1 overview mejorar el acceso a los tratamientos asistidos por medicamentos carolyn castro-donlan...

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Overview

Mejorar El Acceso a Mejorar El Acceso a Los Tratamientos Los Tratamientos

Asistidos por Asistidos por MedicamentosMedicamentosCarolyn Castro-DonlanCarolyn Castro-Donlan

Angie MaldonadoAngie MaldonadoSeptiembre 29, 2010Septiembre 29, 2010

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¿Qué vamos a tratar hoy?

• Los componentes clave del modelo de de mejora de procesos de NIATx

• Cómo identificar los problemas principales dentro de su organización

• Estrategias para planificar un cambio y para poner en práctica la “prueba de ciclo rápido”

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• 3.4 % de la populacion Hispana en los Estados Unidos, incluyendo a Puerto Rico (1.1 millon de personas) necesitan tratamiento

• 15.1 % tienen acceso al tratamiento

• 50% de las personas en tratamiento no lo completan

• La manera en que se presta tratamiento es una barrera al acceso y a la retención.

SOURCE: SAMHSA Treatment Episode Data Set (TEDS), 2007

La realidad

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En Puerto Rico

• 70,700 admisiones para tratamiento en 2007*

• 43.5 % de las admisiones fueron por heroína como droga principal *

• 45.3 % son admisiones masculinas

• 36.0 % son admissiones femeninas*http://www.oas.samhsa.gov/TEDS2k6highlights/

Tbl6a.htm

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Tratamientos Asistidos por los Medicamentos

El tratamiento basado en la abstinencia es un éxito para solamente un pequeño

número de pacientes adictos a opiáceos**

**Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based Treatment of Opioid Dependent Patients, Canadian

Review of Psychiatry, Sept 2006

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Preguntas de aplicación

• ¿Cómo identificar clientes?

• ¿Cómo hablar de medicamentos con los clientes?

• ¿Cómo trabajar con los médicos?

• ¿Cómo introducir la medicación?

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Preguntas de aplicación

• ¿Cómo hacer coincidir la medicación con la consejería?

• ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el cambio?

• ¿Cómo tratar con el tema de la colaboración?

• ¿Qué más?

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NIATx: Network for the Improvement of Addiction Treatment

NIATx fue originalmente conocida como La Red para la Mejora del Tratamiento de la Adicción. Usamos las siglas solamente hoy para reflejar nuestro trabajo en salud mental

y otras áreas de la salud del comportamiento.

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NIATx

NIATx enseña a los proveedores de salud sobre el comportamiento cómo utilizar un modelo de mejora de procesos sencillo,

desarrollado bajo la dirección del Dr. Dave Gustafson, para mejorar el acceso y la continuación en el tratamiento para

todos los clientes.

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¿Por qué un cambio organizativo?

• Los cambios pequeños SI aumentan la satisfacción del cliente.

• Los clientes satisfechos son más propensos a aparecer y continuar su tratamiento.

• Las prácticas basadas en evidencia, como la medicación, ayudan a mantener a las personas en el tratamiento.

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Cambios Pequeños, Impactos Grandes

• Los cambios pequeños marcan una diferencia grande para los clientes Y el personal

• Los cambios eficaces no tienen que ser costosos

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¿Por qué una mejora del proceso?

• Los clientes son atendidos por procesos.

• 85 por ciento de los problemas relacionados con el cliente son causados por procesos.

• Deben mejorar sus procesos para servir mejor a los clientes.

W Edward Demming

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Los cuatro objetivos de NIATx

Reducir el tiempo de espera

Reducir las incomparecencias

Aumentar las admisiones

Aumentar la continuación

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Los Cinco Principios de NIATx

• Entender e involucrar al cliente

• Solucionar problemas claves

• Escoger un poderoso Líder de Cambio

• Obtener ideas fuera de la org. y el campo

• Usar pruebas de ciclo rápido

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OverviewMilagros del AmorMilagros del Amor

Clinica de MetadonaClinica de Metadona

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¿Por qué una visita de prueba?

La visita de prueba: – Le ayuda a entender al cliente y a los procesos

de la organización– Proporciona una nueva perspectiva

• Permite que usted se sienta como es• Le permite ver el proceso como es

– Busca e identifica los problemas reales– Genera ideas para mejorar– Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por

qué? otra vez

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¿Como realizar una visita de prueba?El Auspiciador ejecutivo desempeña el papel de

cliente y / o miembro de la familia: 1. Informa a los empleados y los clientes si es

necesario, antes de que se le hace la visita2. Anima al personal a tratarle como un cliente;

ningún tratamiento especial.3. Piensa, siente, observa4. Notar sus observaciones y sentimientos5. Involucra al personal y solicita sus

comentarios.

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“E.T. llama a casa”

1. ¿Qué aprendió Ud.? 2. ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de

verdad? 3. ¿Cómo le saludaron?4. ¿Qué información le pidieron?5. ¿Por cuánto le dieron la cita? 6. ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si

ofrecían medicamentos?7. ¿Qué cambiaría usted?

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OverviewS.A.N.O.SS.A.N.O.S

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Practica de Prueba de Ciclo Rapido

• Grupos pequenos

• Planear el cambio

• Hacer el plan

• Estudiar

• Actuar

• Aceptar/Adoptar/ Adaptar

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Vamos a Volar

• Meta: Cada grupo tiene que volar su avion para que aterrize lo mas cerca posible del X en comparacion con los otros grupos. La precision del vuelo del avion sera medida sumando la distancia entre la X y la pista.

• Materials: Papel, clips para papel, cinta adhesiva, X

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Airplane Exercise Instructions• Each group is to construct an airplane using any of the paper supplied by

the leaders, tape, and paper clips. Only 1 airplane per group is to be constructed during the exercise at any one time.

• Each group is allowed 5 minutes to construct its initial airplane.

• At the end of 5 minutes, each group will stop their initial airplane building, launch their airplane from the starting line, and leave it where it lands.

• When the plane lands, measure the distance from the nose of the plane to the target (in inches). Then, add the number of inches that the nose of the plane lands outside the runway. These are the total points for that try.

• Next, the group is allowed to make one, and only one, change to its plane. Once the change is made, the group will conduct a second flight, and record the results.

• After the second flight, the group is allowed to make one, and only one, additional change to the airplane. A third flight is then conducted.

• If your plane becomes unusable, you may reconstruct a plane to the specifications of your last successful flight.

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OverviewGuarabiGuarabi

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Prueba de ciclo rápido Comience efectuando tres preguntas:

1.¿Qué estamos intentando conseguir?

2.¿Cómo sabremos si el cambio produce una mejora?

3.¿Qué cambios podemos probar que puedan resultar en una mejora?

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Ruta de inicio rápido

• Un serie de pasos para hacer mas fácil el planificar y ejecutar un cambio

– Dividir en etapas que clarifican responsabilidades

• Asegurar que los pasos críticos en el proceso no serán saltados

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Process Improvement Planning Guide

Identify problem important to management

wait-time - engagement - no-shows - retention

Target Objective

measurable - specific

How will you measure the change?

simple - quick - accessible

Who will be on the Change Team?

Instructions for the Change Team:

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Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia

1. Hacer una evaluación de las necesidades e identificar un problema importante de la gerencia

• La visita de prueba• Grupos de discusión • Los datos existentes

2. Establecer un objetivo • Alcanzable• Especifico• Medible

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Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia :

3. ¿Cómo se mide el cambio? • Sencillo• Rápido• Accesible• ¿Quién puede registrar los datos?• ¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y

resumidos los datos? TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más

objetivas y mas fácilmente aceptadasTIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la

eficacia de una nueva practica.

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4. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio? • Líder del cambio• 3-5 miembros• Trabajan juntos hasta que se logra el éxito

5. Instrucciones para el equipo• Exposición clara del problema con los datos• Objetivo claro• Prioridad para la mejora• Promesa de apoyo y compromiso

Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de Gerencia:

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Es importante recordar:• Frecuentemente, se toma más de un

ciclo para conseguir su objetivo.

• Al cambiar solo una cosa a la vez, sabrá el impacto de su cambio.

• A veces, es necesario intentar varios cambios seguidos para maximizar la mejora que Ud. busca.

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Realizando Cambios

• Ciclos PDSA– Planear el cambio– Hacer el plan – Estudiar los resultados– Actuar usando el nuevo

conocimiento • Adaptar• Adoptar• Abandonar

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Mejora del Proceso

Conjeturas Teorias Ideas

Cambios que resultan en una

mejora

A PS D

APS

D

A PS D

D SP A

DATA

SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996

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Planear el cambio

• Definir el cambio:¿Qué es exactamente lo que va a hacer?

• ¿Quién va a implementar el cambio?

• ¿Qué necesita preparar antes de empezar el cambio?

• Aclarar quién medirá el cambio y quién revisará los datos periódicamente para compartir con el equipo.

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Hacer el Plan

• Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo.

• ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial?

• ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para revisar los datos y evaluar el progreso de cambio?

Durante la prueba, el equipo considera qué mejoras podrían ser necesarias para mejorar los resultados.

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Estudiar• Después del período de la prueba el equipo

repasa los resultados

• El líder del cambio (o miembro del equipo de cambio) reúne los datos y gráficos para el equipo

• El equipo revisa y considera la información

• El equipo considera si un cambio en la estrategia está en orden

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Actuar (Adoptar, Adaptar, Abandonar)

• Considerando lo que ha aprendido, el equipo decide qué hacer a continuación– Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al

objetivo – Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo

inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede avanzar aún más

– Combinar otro cambio (adaptación), con la estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo

– Abandonar la estrategia actual y comenzar un nuevo ciclo

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La importancia de los datos

Porque son los datos tan importantes?

No se sabe si un cambio es una mejora a menos que se mida

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Reúna datos generales• Nunca comience un

proceso de cambio sin recoger antes datos generales

• Defina un punto de partida para el cambio

• Utilice la definición aceptada de antemano

Start Finish

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Datos de base• Sirven como una “hoja de ruta”

• Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a saber si un cambio es una mejora?

• Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos generales

• El plazo para la base de referencia puede variar por– Medición – Tamaño de la organización – Facilidad de colección

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Establezca un objetivo claro

• Recuerde ser flexible– Si descubre nueva información que

sugiere cambiar el objetivo, cámbielo.

– Si el objetivo es demasiado ambicioso, proponga un objetivo práctico que todavía sea un reto para mejorar la agencia

– Si el objetivo se logra fácilmente, proponga un objetive mas ambicioso que refuerce la capacidad de la agencia para mejorar.

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Quédese afuera de la arena movediza

• No recopile demasiados datos

• No se concentre en demasiadas medidas

• No se quede atrapado en la parálisis de analizar

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Haga un gráfico con su progreso

• Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje• Usar gráficos para:

– Destaque los datos de la línea de base

(pre-cambio )– Identifique cuando se introdujo el cambio– Represente visualmente el impacto de los cambios

en el tiempo– Informe a su agencia sobre el mantenimiento del

cambio con el tiempo

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Gráfico Time from First Contact to First Treatment

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

Jun-03

Jul-03

Aug-03

Sep-03

Oct-03

Nov-03

Dec-03

Jan-04

Feb-04

Mar-04

Apr-04

May-04

Jun-04

Jul-04

Aug-04

Sep-04

Oct-04

Nov-04

Changes Implemented ChangesSustained

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Haga preguntas• No acepte los resultados de

valor nominal• ¿Los resultados le parecen

bien?• ¿Qué nos dicen los datos?• Los cambios que han

fracasado ofrecen la oportunidad de preguntar, ¿Por qué?

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Resúmen

• Determine que va medir • Establezca un sistema de recopilar datos

clave• Reúna datos generales• Defina su objetivo• Reúna datos consistentes• Evalue el impacto

– Un gráfico, un mensaje– Haga preguntas

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Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de

cambio

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Change Team Deliberations

What situations or processes contribute to the problem?

What possible changes might help achieve the objective?

1 2 3 4 5

Prioritize the changes most likely to succeed and select one

Outline the implementation process you will use

What will be done? Who will Resources (Plan) do it? Needed (Do) 1 2 3 4 5

What data will be gathered? (Study) What? Who? How often?

How will progress be monitored to determine success and to assess need for further change? How? Who will do it? How often?

What is the next step? (Action):

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Ruta de inicio rápido, Parte IIResponsabilidades del equipo de cambio

6. Colaborar en lo que contribuye al mantenimiento del problema

• Procesos de la organización

• Variabilidad en el desempeño del personal

• Situaciones o factores externos

• Diseño de servicio

• Expectativas poco claras

• Falta de conocimientos o de competencias

• Política de la agencia

• ¿Qué más?

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7. ¿Qué cambios podrían alcanzar el objetivo?

• Ser creativos• Una lluvia de ideas/Técnica de Grupo

Nominal• Recopilar información de otras agencias• Evaluar la forma en que otras industrias

operan frente a este problema

8. Priorice las ideas y seleccione una estrategia

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9. Esquema del proceso que se utilizará

• ¿Qué se hará?• ¿Quién será el responsable en cada paso?• ¿Qué recursos son necesarios para aplicar

el cambio?

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10.¿Qué datos se reunirán par evaluar el progreso?

• ¿Qué medidas se utilizan?• ¿Quién va a recoger los datos? • ¿Quién va a revisar y analizar los datos?

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11. ¿Cómo se vigilará el progreso?• ¿Quién va a controlar la fidelidad con el

proyecto de cambio?• ¿Cómo va supervisar la recogida de datos?• ¿Quién va a recoger los datos y la tabla de

progreso?• ¿Con qué frecuencia se reúne el equipo para

evaluar los progresos y determinar la necesidad de modificaciones?

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12. ¿Quién va a mantener un registro las deliberaciones, decisiones, y las medidas adoptadas por el grupo?

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Llaves del éxito

1. Definir un objetivo claro

2. Aplicar una cosa a la vez

3. Asegurarse de que todos implementen el cambio en la forma prevista

4. Comenzar con algo pequeño

5. Estudiar los resultados antes de hacer modificaciones

6. No dudar en empezar un nuevo ciclo

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Como la mejora de procesos mejora su negocio

• Caso de negocio• Clima organizacional• Relación con las fuentes de referencia• La retención del personal• La satisfacción de los clientes• Los resultados del tratamiento• Otros indicadores importantes para las

agencias

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Próximos pasos

• Realizar una visita de prueba• Eligir un problema para resolver• Eligir un líder de cambio y un equipo de

cambio• Llenar la primera página de la Guía de

Inicio Rápido

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Gracias por venir!

Carolyn Castro-Donlan – [email protected]/ (617) 515-7348

Angie Maldonado – [email protected]/ (407)791-6162

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