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Seis Sigma
Programa de certificación de Black Belts ASQ
5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
P. Reyes / Octubre 2003
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5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición
Alcance del proyecto
Métricas
Definición del problema
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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Rty, Voz del
cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano
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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Propuesta del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un
enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder
o facilitador
Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas
de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
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5A. Propuesta del proyecto La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
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5A. Alcance del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
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5A. Alcance del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
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5A. Alcance del proyecto Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
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5A. Alcance del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
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5A. Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
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5A. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
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5A. Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
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5A. Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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5A. Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque
Entrevistas Sistemas de quejas
Investigación de mercados Programas de compradores
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5A. Definición del cliente Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad
La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras
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5A. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo
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5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC Diagrama SIPOC pasos para su formación:
El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
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5A. Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
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5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
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5A. Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY):
Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
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5A. Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
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5A. Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz
del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
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5A. Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
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5A. Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
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ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
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5B. Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de
medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen
la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,
durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación
Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango
de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
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5B. Métricas Las métricas secundarias numéricas se
derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
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5C. Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
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5. Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente