1

1 - Sumário Executivo: A formação de activos contribui acentuadamente para a melhoria do nível de qualificação e para a criação de condições de empregabilidade mais sustentadas. Contudo, é necessário ter em conta que a melhoria das condições de empregabilidade decorrentes do investimento em formação, está fundamentalmente associada à consolidação dos factores que favorecem a integração dos resultados da formação e a sua capitalização nos contextos profissionais. Caminhamos no sentido de uma evolução positiva na aproximação entre a motivação individual, a participação das empresas na adesão à formação, a qualificação produzida e o espaço de intervenção profissional, intensificando-se deste modo a participação das empresas na formação dos seus activos. Os programas comunitários que se apresentam visam aproximar decisivamente a formação profissional da Mahle às suas necessidades, necessidades estas que podem ostentar a seguinte estrutura:

• Nível 1 - Necessidades estratégicas: as que resultam directamente da implementação da estratégia da empresa;

• Nível 2 - Necessidades derivadas da Gestão Previsional dos Recursos

Humanos: resultantes da necessidade de respostas a ameaças externas, movimentações de pessoal (internas/externas), da introdução/alteração de novos processos e das reorganizações e mudanças organizacionais;

• Nível 3 - Necessidades de Melhoria de Desempenho: as que resultam da

implementação de processos e instrumentos de melhoria e/ou avaliação do desempenho, e que visam o desenvolvimento profissional dos colaboradores;

• Nível 4 - Necessidades Pontuais: as que resultam de problemas de desempenho

identificados no decurso normal do trabalho ou de outras alterações pontuais. Desta forma, no que respeita à Mahle, pode-se desde já concluir que os projectos que se seguem possibilitaram a formação inicial e continuada dos seus activos, detendo neste domínio a União Europeia na sua vertente - Fundo Social Europeu um papel de relevo, uma vez que traduz a possibilidade dos activos acederem a conhecimentos que lhes proporcionam uma melhor qualidade de vida útil, aproximando-os da organização, fazendo com que se tornem parte integrante do produto final e do sucesso organizacional, transpondo para o âmago da moderna gestão organizacional a máxima “the people make´s the place”.

2

2 - Introdução Na actual conjuntura económica em que o mercado de trabalho se apresenta particularmente vulnerável, e que o nosso país não constitui excepção, assiste-se a um significativo aumento do fenómeno do desemprego, o que aconselha uma intervenção adequada. Na realidade, em Portugal o mercado de trabalho ainda revela grandes fragilidades estruturais de instrução e formação, com consequências negativas sobre a capacidade competitiva do nosso País. Neste contexto, Portugal tem vindo a implementar políticas comunitárias, que se inserem na Estratégia Europeia de Emprego, nomeadamente os Quadros Comunitários de Apoio (QCA) do Fundo Social Europeu (FSE). Tais fundos têm possibilitado o aumento do número de casos de sucesso das nossas empresas em matéria de competitividade internacional, convertendo-se num eficiente mecanismo capaz de aumentar a adaptabilidade de trabalhadores e empresas, fomentar a participação no mercado de trabalho e investir mais e melhor nos trabalhadores ao estimular a sua capacidade cognitiva, o que contribui de forma efectiva para inverter o actual contexto e favorecer a inclusão social. Desta forma, os programas comunitários têm por objectivo reforçar a posição concorrencial das Pequenas e Médias Empresas (PME) no quadro da União Europeia, através do estímulo à utilização de factores de competitividade não directamente produtivos. De facto, estes programas pretenderam estimular as PME, no sentido de introduzirem uma dimensão estratégica na respectiva gestão, explorando de forma sistemática os factores dinâmicos de competitividade com que estão menos familiarizadas. Porém, o sucesso desta orientação depende sempre da capacidade das empresas, para se dotarem de competências capazes de enfrentar os novos desafios resultantes do ambiente concorrencial. Nos dias de hoje, face ao acentuar das pressões sócio-económicas que a globalização impõe, assiste-se em vários sectores industriais um forte fenómeno de concentração, observando-se frequentemente fusões e aquisições, sendo o sector automóvel um bom exemplo. É neste contexto que surgiu a Mahle – Componentes de Motores, S.A. em Portugal, uma organização moderna, atenta às exigências do actual contexto, e que aposta na qualificação dos seus recursos humanos como a chave para o seu crescimento e coesão económica. As linhas que se seguem pretendem clarificar a forma como a política europeia de emprego se implementou na Mahle, analisando o impacto que os apoios comunitários concedidos pela União Europeia, nomeadamente através de co-financiamentos do Fundo Social Europeu, tiveram ao nível dos activos, descrevendo o modo como a organização formou os seus próprios recursos humanos, desde a seus primeiros instantes até ao momento presente, para desta forma, se salvaguardar perante as constantes oscilações que presenteiam a cena mundial.

3

3 - Caracterização da Empresa

Área de construção: 16.000 m2

Área de Construção: 1144..770000mm22 Fundação: 1155 ddee MMaarrççoo ddee 11999922 Número de empregados: 447711 Capacidade de produção: 5500 mmiillhhõõeess ddee ppeeççaass ppoorr aannoo Capital social: 2222..443300..005500 €€

3.1 – Localização e Actividade Económica A Mahle – Componentes de Motores, S.A. sediada no Núcleo Industrial de Murtede – Cantanhede, dedica-se exclusivamente ao fabrico de anéis de pistão1 para todos os veículos automóveis (motores a gasolina e diesel), bem como à produção de bronzinas “Sputter”2, tendo estas aplicação em motores diesel rápido devido à sua elevada resistência ao desgaste.

Murtede

Figura 1 – AAnnééiiss11 ee BBrroonnzziinnaass22

1

2

MAHLE - Vista Aérea

As matérias-primas utilizadas na sua produção são efectivamente o ferro fundido cinzento, ferro fundido ligado e o aço, provenientes maioritariamente do Brasil e da Alemanha.

Toda a sua produção é posteriormente colocada no “mercado original” - em linhas de montagem de motores de veículos das mais consideradas marcas mundiais, bem como no “mercado de reposição”, mantendo sempre os seus padrões de qualidade elevada.

4

3.2 - História e Cultura

3.2.1 – Da Cofapeuropa à Mahle, S.A. O grupo Cofap – Companhia Fabricadora de Peças, teve a sua origem no Brasil, em 1951, despoletando dessa forma o sonho dos seus fundadores (Abraham Kasinsky, Bernardo Kasinsky e Maurício Grinberg) em fabricar peças de alta qualidade e elevada precisão tecnológica. Foi perspectivando o futuro de forma algo arrojada que a Cofap alcançou uma fatia no mercado externo.

Tendo por base uma filosofia ambiciosa, o grupo expande-se para o continente americano, fundando e adquirindo novas fábricas, chegando em 1982 à Europa, fundando nessa data a Cofap Gmbh (Hamburgo – Alemanha). Seguindo uma política tipicamente expansionista, cujo objectivo primordial não era mais do que alcançar a excelência dos seus produtos e a consolidação da sua economia na Europa, em 1990 o grupo chega a Portugal constituindo a Cofapeuropa, fixando-se também na Irlanda, fundando a Cofap Ireland Limited. A 17 de Novembro do mesmo ano constituiu-se em Lisboa a Cofapeuropa – Indústria de Componentes para Automóveis S.A., através da celebração de um contrato programa entre o Estado Português, representado pelo IPE (Investimento e Participações Empresariais do Estado, detendo este cerca de 20% do capital), e a Cofap Brasil, (detentora dos restantes 80%).

Em Março de 1992 iniciou-se a construção da unidade fabril de anéis de pistão em Murtede – Cantanhede, tendo-se iniciado a produção dos mesmos em Junho de 1993.

Deve salientar-se que a escolha do grupo brasileiro pelo nosso país não foi mais do que uma estratégia geográfica, uma vez que o que se pretendia era não mais do que reforçar os relacionamentos comerciais com os clientes europeus.

O nosso país foi eleito por razões de vária ordem, entre as quais se destacam: o facto de pertencer à União Europeia permitia maior facilidade de trocas comerciais, não esquecendo que a abolição das barreiras alfandegárias fazia com que os produtos circulassem livremente nos países membros; baixo custo de mão-de-obra; e incentivos governamentais à implementação de Pequenas e Médias Empresas. A opção por Murtede resultou da boa acessibilidade (proximidade da auto – estrada), do baixo custo do terreno, da isenção de contribuição autárquica por um período de dez anos; da política de grupo em investir em regiões em desenvolvimento. As instalações foram concebidas tendo por base os mais inovadores conceitos de produção, utilizando-se para o efeito equipamentos de última geração. Salienta-se que o Know – How e a tecnologia vieram do Brasil. Em 1995 a empresa continua a sua fase de investimento, aumentando o seu volume da produção, obtendo nesse ano a Certificação de Qualidade pela norma ISO 9002.

No ano seguinte assiste-se ao objectivo para o qual foi concebida: desenvolve o seu plano estratégico de fornecimento para o Mercado Europeu. Por volta de 1997, o grupo Mahle juntamente com a empresa Magnetti Marelli (grupo Fiat), formaram uma aliança cuja estratégia se prendia com a aquisição do grupo Cofap. Ao grupo Mahle interessaram concretamente três unidades: as duas fábricas Cofap no Brasil e a Cofapeuropa em Portugal, ficando as restantes instalações na posse do grupo italiano.

5

Salienta-se contudo, que apenas em 2000, quando juridicamente foi possível, a Cofapeuropa muda de denominação para Mahle – Componentes de Motores, S.A., tendo adquirido o grupo Mahle a totalidade do capital detido pelo IPE.

3.2.2 – A Mahle no Mundo O grupo MAHLE possui unidades fabris sediadas em diversas partes do globo, estabelecendo sociedades e licenças de fabricação com diversos parceiros em todo o mundo. A sua gama de produtos divide-se em três grandes sectores: Pistões e Componentes de Motores (onde se inclui a unidade portuguesa), Sistemas de Filtragem e Sistemas de Válvulas.

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1995 1990 1992 1993 1997 1996

Figura 2 – CCrroonnoollooggiiaa ddee AAccoonntteecciimmeennttooss

2000

Figura 3 – UUnniiddaaddeess ddoo GGrruuppoo MMAAHHLLEE nnoo MMuunnddoo

6

3.3 - Organização Geral

A Mahle apresenta uma estrutura do tipo funcional simples, esquematizada da seguinte forma:

EngenhariaNuno Machado

ProduçãoJosé Beato

Manutenção João Caetano

Plan. da ProduçãoCarlos Cardoso

LogísticaFilipe Gomes

Adm. da ProduçãoJosé Beato

QualidadeJoão Cardoso

Elaboração dosdossiers FSESara Santos

FinanceiroNuno Arroja

Coordenador doProjecto FSE

Rui Matos

Recursos HumanosJoaquim Mateus

José Paulo ValenteRudolf Paulik

Heiko Pott

AdministraçãoMilton Laugénio

Axel Brod

De acordo com o organograma apresentado, observar-se que são efectivamente

dois os departamentos que interagem no processo de assuntos relativos ao Fundo Social Europeu (FSE) – o Departamento de Recursos Humanos e o Departamento Financeiro.

A responsabilidade de questões relativas ao FSE incumbe directamente sob o Dr. Rui Matos, sendo este o responsável directo por todos os projectos que envolvam a Mahle e o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP)(1).

Contudo, salienta-se que uma vertente importante do processo passa também pelo departamento financeiro, impendendo sobre Sara Santos a responsabilidade pela elaboração do dossier financeiro, que juntamente com o dossier pedagógico constitui o suporte da realização efectiva das formações co-financiadas.

Numa fase mais avançada da linha de raciocínio que se pretende expor, ir-se-à descrever de forma sintética o processo de elaboração do dossier em questão. (1) Ver infra Anexo II: O Instituto de Emprego e Formação Profissional;

Figura 4 – OOrrggaannooggrraammaa

7

3.4 – Principais Clientes

A unidade portuguesa é actualmente a maior fornecedora de anéis do grupo MAHLE, sendo responsável por cerca de 90% da produção dos anéis do grupo, exportando essencialmente para clientes de países comunitários ou países terceiros.

As suas vendas dividem-se em dois tipos de mercado: o “Mercado Original” (linhas de montagem de motores) e o “Mercado de Reposição”. Saliente-se que nos dias que correm, o mercado fundamental é o Mercado de Equipamento Original, encontrando-se no ano transacto repartido pelos diversos clientes da seguinte forma:

Vendas 2005

RENAULT 5%

MAHLE PISTONI6%

MAHLE FRANCE27%

MAHLE GMBH23%

FORD5%

MAHLE, S.A.4%

AUDI HUNGARIA 4%FIAT-GM POWERTRAIN

4%

DEUTZ AG4%

OUTROS18%

Figura 5 - VVeennddaass ddee EEqquuiippaammeennttoo OOrriiggiinnaall ppoorr CClliieennttee eemm 22000055 Do gráfico exposto se conclui que a diversificação de clientes é uma realidade, o que diminui o risco de dependência da empresa relativamente a um grupo em particular, verificando-se ainda, que as maiores marcas mundiais do sector pertencem à sua carteira de clientes.

Vendas em Milhões de Euros

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Figura 6 – EEvvoolluuççããoo ddaass VVeennddaass

Em 2005 as vendas atingiram o seu valor mais significativo, rondando os 60 milhões de euros, perspectivando-se para 2006 o aumento do volume da produção, e consequentemente o aumento das vendas. Saliente-se, que se se tiver em conta a concorrência asiática e a conjuntura económica mundial no sector automóvel, pode-se deduzir que a Mahle se encontra bem lançada para alcançar o segmento de mercado que almeja.

8

Deve patentear-se que em 2000, a Mahle consolidou o seu processo de

coordenação do fluxo logístico na Europa relativamente à operação de anéis e bronzinas, o que deu origem a que todos os pedidos que outrora se encontravam repartidos entre Portugal e Brasil, passassem a ser consolidados em Portugal, evento que contribuiu para aumentar o volume das vendas nesse ano.

Torna-se necessário ressalvar que a Mahle cresceu largamente com a sua entrada no grupo, factor que contribuiu de forma decisiva para o aumento significativo da participação da empresa no mercado de distribuição europeu.

Num mercado tipicamente concorrencial são decisivas as suas instalações de produção (combinadas com uma extensa rede de sócios de distribuição em mais de 150 países de todo o mundo), garantem assistência, serviço e qualidade ao seu grupo mundial de clientes.

3.5 – Principais Concorrentes

Riken18%

Dana15%

Others6%

Mahle9%

Federal Mogul30%

Nippon Rings11%

Teikoku11%

Nos últimos anos a Mahle tem vindo a aumentar a sua quota de mercado,

definindo-se assim como a principal concorrente da Federal Mogul, da Nippon Rings e da Teikoku. Com o passar do tempo, a Mahle tem-se fortalecido não só em termos mundiais mas também, no seio do próprio grupo, optando por uma estratégia que lhe permita sobreviver através do crescimento sustentado das suas vendas, pela adopção de uma rentabilidade adequada e pela demonstração de uma sólida capacidade de qualidade e inovação.

O mercado mundial de anéis além de ser altamente competitivo, caracteriza-se por ser concentrado em termos de número de operadores, verificando-se após a análise do gráfico, que cerca de 50% da quota total de mercado é detida por apenas três grupos.

Figura 7 - QQuuoottaa ddee MMeerrccaaddoo MMuunnddiiaall ddee AAnnééiiss ddee PPiissttããoo eemm 22000044

9

3.6 – Missão “A Mahle tem por missão ser uma empresa industrial de produção de segmentos

de pistão e de bronzinas para atender principalmente o mercado europeu, com os propósitos fundamentais de satisfazer plenamente os seus clientes e atingir adequada rentabilidade do capital empregue.”

In Manual de qualidade da Mahle A sua missão consiste em: declarar a finalidade essencial do seu negócio; definir as relações da empresa com outras organizações; definir os objectivos gerais; enunciar os valores da cultura empresarial, dedicando especial importância a questões relativas ao ambiente e qualidade, uma vez que constituem particular preocupação para a gestão das empresas modernas. Deve-se salientar que no que respeita à formação dos seus activos, a Mahle tem evoluído, com o apoio efectivo dos fundos comunitários, no sentido de se transformar numa organização que aprende - “learning organization”(2), destacando-se desde já que a questão da organização que aprende, assume papel central numa sociedade em que o capital intelectual contrai cada vez maior importância na Europa e no Mundo. Desde cedo que a Mahle tem investido fortemente no desenvolvimento dos seus activos, apostando em projectos de formação que lhe permitam optimizar o desempenho produtivo da empresa, mantendo a qualidade, confiança, inovação e custos baixos, acreditando que se deve apostar na formação interna, adoptando como estratégia a máxima “The people make´s the place” para vencer no mercado europeu. 4 – Do FSE aos Quadros Comunitários de Apoio O Fundo Social Europeu (FSE) (3) é o mais antigo fundo estrutural instituído pela Comissão Europeia. De facto, o investimento na formação e a promoção de um capital social capaz de criar autoconfiança e favorecer as parcerias, exercem uma influência considerável na consecução dos objectivos económicos, sociais e de emprego. O seu objectivo prende-se com a criação de um espaço europeu de educação e formação, e em conjunto com acções estratégicas levadas a cabo pelos Estados Membros, desenvolver capacidades, estimulando os cidadãos europeus para a questão da formação no local de trabalho, aumentando assim a competitividade e prosperidade das empresas europeias no mundo. Neste domínio, destaca-se o papel de relevo concedido às modernas empresas nacionais, que com o auxílio de incentivos financeiros de origem comunitária, investem confiantemente em acções de formação que visam o desenvolvimento dos próprios trabalhadores. (2) Para David Garvin “Uma organização que aprende é aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e, propositadamente, modificar seu comportamento para reflectir novos conhecimentos e insights”; (3) Ver infra Anexo I: O Fundo Social Europeu;

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Com iniciativas desta natureza, as empresas desenvolvem capacidades de

aprendizagem dos seus activos, reciclando os seus conhecimentos, despertando a sua atenção para respostas às suas eventuais necessidades, objectivos e contextos decorrentes da introdução de novos equipamentos, tecnologias, métodos de organização e processos de produção, fazendo com que os trabalhadores se identifiquem com a organização.

No caso concreto da Mahle, o âmbito pessoal das acções co-financiadas pelo FSE visa os trabalhadores, independentemente da dimensão da empresa, desde que a formação tenha por objectivo a estabilidade do emprego, tendo em vista a promoção e melhoria da formação profissional, da educação e do aconselhamento, com o objectivo de, no âmbito de uma política de formação ao longo da vida, facilitar e melhorar o acesso e integração no local de trabalho, melhorando e mantendo a empregabilidade.

A relação entre a empresa e o FSE estreitou-se muito cedo, ficando a Mahle vinculada a realizar formações no âmbito dos co-financiamentos deste fundo desde a celebração do contrato-programa que realizou com o Estado Português em 1990, cabendo ao Instituto do Emprego e da Formação Profissional (4) a coordenação de todo o processo.

Deve salientar-se que para a gestão do mais recente Quadro Comunitário de Apoio (QCA - vertente FSE) foi criado o Instituto de Gestão do FSE (IGFSE) (5) cujas competências se centram efectivamente na gestão, coordenação e intermediação de todos os processos de co-financiamento que envolvam empresas nacionais e a Comissão Europeia.

O Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS - segundo eixo) (6) visa a necessidade de modernização do nosso tecido empresarial, dedicando especial atenção à formação dada pelos empregadores aos activos, na medida em que se pretende que o aumento da qualificação dos trabalhadores eleve gradualmente a competitividade das nossas empresas.

Apoiando-se neste programa, a Mahle realiza continuadas acções de formação, elevando assim a qualidade do trabalho dos seus colaboradores. Deve-se salientar que este tipo de acção aumenta significativamente os níveis de confiança do trabalhador no seu ofício, melhorando o seu empenho e dedicação, factor que em termos organizacionais se traduz num importante auxílio para o crescimento e projecção da empresa.

Os Quadros Comunitários de Apoio (QCA’s) (7) traduziram-se indiscutivelmente numa importante forma de aproximação à União Europeia, por um lado, contribuindo em muito para a diminuição de importantes assimetrias regionais internas, e por outro, fazendo com que o nosso país alcançasse ganhos económicos e sociais significativos nos últimos anos.

(4) Ver infra Anexo II - O Instituto de Emprego e Formação Profissional; (5) Ver infra Anexo III - O Instituto de Gestão do Fundo Social Europeu; (6) Ver infra Anexo IV- O Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social; (7) Ver infra Anexo V – O Quadro Comunitário de Apoio II Versus O Quadro

Comunitário de Apoio III.

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As linhas que se seguem pretendem clarificar o modo como decorreu na Mahle o

processo de formação interna dos recursos humanos ao abrigo das políticas e directivas europeias, especialmente as dedicadas à formação ao longo da vida útil consagradas nos QCA’s.

4.1 - A Mahle nos QCA’s Os primeiros contactos da empresa com o FSE ((AAnneexxoo II)) tiveram início em 1992, quando a Mahle efectuou a primeira candidatura ao QCA I - 1992/1993 ((AAnneexxoo VV)). Deve salientar-se que nesta altura a empresa se encontrava numa fase de aprendizagem, na qual se traçavam metas e objectivos, tratando-se de uma fase experimental de implementação de novas técnicas de trabalho oriundas do Brasil, tornando-se vital para o arranque da sua actividade o investimento em formação. Nesta candidatura a organização albergava cerca de 150 trabalhadores, o que fazia com que, de acordo com os requisitos legais, a elaboração do plano de formação fosse facultativo, mesmo assim, a organização optou pela sua elaboração. Os primeiros investimentos em formação iniciaram-se após a construção da unidade fabril, quando em 1992, cerca de 28 trabalhadores rumaram à Cofap Anéis em Itajubá – Minas Gerais – Brasil. Este primeiro contacto com a entidade materna veio possibilitar a aquisição de conhecimentos técnico-práticos sobre o funcionamento da maquinaria, bem como a interiorização de uma acuidada cultura de grupo. A formação em questão durou de Setembro de 1992 a Maio do ano seguinte. Quando regressaram ao nosso país, estes formandos vinham preparados tecnicamente para transmitir e amestrar todos os conhecimentos adquiridos, tornando-se eles próprios os formadores. Assim, já com a unidade fabril pronta para iniciar a produção, cerca de 150 empregados iniciaram formação (formação interna), contudo foi necessário recorrer a entidades formadoras externas acreditadas, para assim complementar a formação base com aulas de: estatística básica; desenho operacional; pneumática; hidráulica; instalações eléctricas; manutenção; transporte de materiais; serralharia; segurança; ambiente;...). Nos anos de candidatura ao QCA I e início do QCA II ((AAnneexxoo VV)),, a Mahle recorreu aos serviços de uma entidade formadora externa, a F. Rolin (entidade acreditada), para que esta se ocupasse de todo o processo burocrático-administrativo de questões relacionadas com o FSE, colocando assim um responsável a tempo integral a laborar na empresa. Este trabalhador ocupava-se não só do processo de candidatura, sendo também responsável pela elaboração anual dos planos e por todos os processos de formação interna ou externa em que a Mahle participasse, organizando no final de cada ano o dossier pedagógico e contabilístico, documentação que posteriormente seria apresentada no IEFP, comprovando a veracidade das formações realizadas. Com o crescimento e autonomia da empresa, a administração decidiu rescindir o contrato de prestação de serviços com a F. Rolin, uma vez que o processo acarretava demasiados custos para a empresa, optando por colocar um responsável interno a cuidar de todo o processo (Dr. Rui Matos). Após esta mudança a empresa adoptou uma forma de trabalho extremamente inovadora no que respeita a assuntos relativos ao FSE, criando um método de organização e elaboração dos dossiers mais simplista e menos burocrático do que aquele que até então se realizava (que de acordo com a opinião dos responsáveis se tornava muito demorado e complexo). Tal inovação valeu à Mahle uma distinção (por parte do

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IEFP) pela simplificação técnico administrativa adoptada, o que fazia com que o método utilizado na elaboração dos dossiers fosse de tal forma objectivo e simplista que merecesse tal delicadeza. Actualmente a empresa elabora planos anuais de formação, nos quais estima as acções de formação que irá realizar, o número de formandos presentes em cada uma, bem como todos os restantes encargos que perspectiva ter com as mesmas. Neste domínio, salienta-se que no passado, a Mahle optou por planos plurianuais, contudo chegou-se à conclusão que estes planos são mais difíceis de prognosticar, sendo também mais a complexa a sua fundamentação. No AAnneexxoo VVII pode-se analisar os Planos de Formação de 1996; 1998 e 1999. Após a análise dos mesmos, denota-se que com o passar do tempo, a organização tem aumentado o seu número de formações anuais, particularidade que se deve em parte quer ao aumento do número de novos trabalhadores na empresa, que duplicou em apenas 10 anos, como também à competitividade e inovação que o próprio mercado exige. Uma outra realidade que se constata, passa precisamente pela profundidade descritiva dos planos de formação, isto é, os planos passam a ser mais profundos, descrevendo de forma detalhada o que vai ser leccionado em cada acção de formação. Desde cedo a organização se mostrou extremamente organizada no que respeita a questões relacionadas com o FSE, optando pela elaboração mensal de mapas de formação, nos quais se descreviam os custos estimados no plano anual de formação, bem como os custos já realizados, permitindo desta forma um melhor controlo interno dos montantes inicialmente estimados, verificando-se, de acordo com o AAnneexxoo VVIIII – Mapas de Formação Mensais, a formação para operadores de máquinas, bem como a formação de quadros e chefias, formação esta que ultrapassava já o custo inicial estimado. Actualmente a organização opta pela elaboração de mapas semestrais de formação em curso, como exemplifica o AAnneexxoo VVIIIIII. Com o passar do tempo, a Mahle conseguiu dotar-se de formadores internos capazes de formar os novos trabalhadores que entretanto a foram integrando, a título de exemplo pode-se analisar o AAnneexxoo VVIIIIII, no qual se evidencia os monitores externos e internos para a formação de novos auxiliares de operações de máquinas. Contudo, cada formador interno não pode leccionar mais de 300 horas anuais de formação. Saliente-se que apesar dos Planos de formação serem de carácter anual, as formações que eles contemplam podem ter duração superior a um ano, tendo início nesse ano e fim no ano seguinte, como é exemplo a aprendizagem da língua italiana (AAnneexxoo VVIIIIII - formação em curso). No final de cada ano, como já se referiu, a empresa elabora o dossier pedagógico, que identifica os cursos, formadores e formandos (AAnneexxoo IIXX), bem como o dossier contabilístico que contempla todos os custos relativos a cada formação realizada nesse ano (AAnneexxoo XX). Actualmente, a elaboração dessa documentação é feita no final de cada formação, havendo um período subsequente de dois meses para proceder à sua apresentação no IEFP. De acordo com o AAnneexxoo XX – dossier contabilístico, pode-se visionar o mapa enviado para o gestor referente à candidatura do mês de Março do Plano de Formação do ano transacto. O AAnneexxoo XX11 respeita ao pessoal não docente que intervém no processo, entendendo-se por pessoal não docente os intervenientes, que apesar de não incidirem directamente na formação, participam activamente na parte burocrática do processo candidaturial. Assim, as funções que cada um assume no processo são calculadas com o

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objectivo de se apurar quanto custa à empresa o tempo que disponibilizam para questões relacionadas com o FSE. O AAnneexxoo XX22 representa o mapa dos formadores internos que prestaram formação naquele período, comprovando-se estas afirmações com as folhas de presença de cada formador, nas quais se descrimina o curso, a turma, o número de horas e de aulas realizadas.

Valores recebidos

QQCCAA’’ss 11999922//11999933 aa))

11999944//11999999 aa))

22000000//22000066 bb))

CCaannddiiddaattuurraa 454.101.00 $ 1.334.491 $ 756.884 €

AApprroovvaaççããoo 67% 78% 85%

SSaallddoo RReeaalliizzaaddoo ((ggaassttoo)) 107% 55% 52%

SSaallddoo AApprroovvaaddoo 75% 90% 75% CCoo--FFiinnaanncciiaammeennttoo eemm RReellaaççããoo aaoo ssaallddoo aapprroovvaaddoo 89.8% 86% 55%

O quadro supra revela-nos os valores requeridos e os valores efectivamente recebidos pela Mahle ao longo das suas três candidaturas ao FSE. Assim, para o período de 1992 e 1993 o IEFP aprovou 67% (304.247.7$) do saldo apresentado em candidatura (454.101.00$). Contudo, destaca-se que no final deste período, a Mahle apresentou um saldo de despesas superior ao montante apresentado inicialmente, gastando mais 7%, perfazendo um saldo total gasto de 325.545,01$. Deste modo, tendo em conta aquele novo valor o IEFP apenas aprovou 75% dessa despesa o que perfaz cerca de 244.158,8$. Um dado importante a salientar prende-se com o facto do IEFP (apesar de aprovar 75% do valor apresentado) apenas financiar em relação a esta percentagem 89.8%, cerca de 219.254,6$, ficando a Mahle com um encargo no seu orçamento de 106.290,44$, valor que indiscutivelmente representa o sucesso deste primeiro contacto com o FSE. Comparando as três fases de candidatura expressa percentualmente na tabela é possível constatar que o montante co-financiado tem vindo a decrescer, sofrendo acentuado decréscimo neste último QCA, tal deve-se a diversos factores:

ao facto dos salários deixarem de ser comparticipados neste último QCA, o que fez diminuir consideravelmente a percentagem dos valores auferidos;

ao facto de neste momento a empresa se encontrar numa fase de estabilidade, ao contrário da sua condição em 1992, data que marca o seu arranque, daí a necessidade de formar novos trabalhadores, o que fez com que o montante de verbas recebido fosse consideravelmente maior. Assim, com o decurso do tempo a empresa foi recrutando cada vez mais trabalhadores, o que exigia uma constante realização de formações, justificando-se assim o facto dos valores co-financiados nas primeiras candidaturas serem mais elevados.

aa)) Saldo em Escudos bb)) Saldo em Euros

QQuuaaddrroo 11

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Tendo em linha de raciocínio que o terceiro quadro comunitário

ainda não terminou, pode-se desde já presumir (e tendo em conta o espaço temporal que resta para o seu desfecho), que este último quadro foi efectivamente o mais contido no que respeita a valores co-financiados, tal prende-se com facto da empresa se encontrar numa fase de consolidação, o que faz com que recrute menos pessoal, logo os projectos de formação que realiza são efectivamente menores, optando por acções de reciclagem, aperfeiçoamento e acompanhamento das inovações tecnológicas ocorridas no sector.

Do exposto se salienta que por norma o IEFP financia cerca de 80% das acções de formação levadas a cabo pela Mahle, o que incentiva em larga medida a adesão e continuação de projectos desta natureza no sector privado.

5 - Avaliação do Projecto 5.1 – Aspectos Positivos

A Mahle, ao optar por um projecto comunitário que conceda formação ao longo da vida útil, permite a qualificação do seu capital humano, defendendo a velha máxima de que os recursos humanos são o factor produtivo em que se deve realmente apostar;

Por outro lado, se a formação de activos for orientada em função de problemáticas sectoriais bem determinadas, também por essa via há condições para que a procura possa ganhar influência na selecção da formação co-financiada;

Saliente-se que este tipo de iniciativas detém grande impacto na instigação e motivação do trabalhador, estimulando o interesse pelas tarefas que realiza, voltando-o para questões e problemas relativos à organização, e possivelmente o seu interesse em voltar a estudar, o que contribuiria para combater o défice escolar do nosso país;

Relativamente ao processo de candidatura, pode-se realçar que é um processo extremamente exigente ao nível dos requisitos legais que envolve, desde o preenchimento dos formulários, à apresentação do dossier, o que torna o processo de atribuição de fundos mais cristalino, fazendo com que diminuam os riscos de fraude;

Trata-se de um processo de rápida execução, no qual se respeitam os prazos estipulados legalmente, quer na elaboração dos pedidos, quer na emissão de respostas e celebração do contrato, tratando-se assim de um processo tipicamente transparente;

Neste domínio deve salientar-se que a vinculação da Mahle para com o IEFP não culmina com a entrega do dossier, visto que no período subsequente este órgão procede à sua análise, estando permanentemente em contacto com a empresa para esclarecimento de situações menos claras, o que faz com que haja um contacto estreito entre este organismo público e a empresa, fazendo com que a comunicação seja informal tendo em vista a celeridade de todo o processo;

Do exposto se deduz que a elaboração do dossier se transforma uma tarefa de grande comprometimento da empresa para com o IEFP, verificando-se também que a minuciosidade com que este organismo analisa o dossier afasta eventuais ideias de não fiscalização por parte desta entidade, salientando-se que a fiscalização muitas vezes ocorre in loco o que enobrece o processo;

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A informação enviada às entidades formadoras, como a distribuição de

material de publicidade (brochuras, posters e autocolantes) para divulgação dos apoios públicos junto dos empresários (também para cumprimento dos normativos comunitários em matéria de publicidade), não foi descurada, contribuindo em grande parte para o sucesso do projecto na Mahle ao longo destes últimos anos;

No domínio dos meios de comunicação colocados ao dispor das empresas, deve-se destacar a página da Internet, tendo em conta que se tornou um elo de ligação particularmente eficaz na relação dos promotores e consultores, com a gestão do programa. Além de publicitar a estrutura de gestão e a legislação do programa, a Home Page estabeleceu ligações às páginas das diversas entidades intervenientes na gestão das candidaturas, e ofereceu uma listagem permanentemente actualizada sobre as candidaturas recebidas e as etapas que percorreram até à decisão final. Este último aspecto foi particularmente útil aos promotores, na medida em que lhes permitiu acompanhar a tramitação da respectiva candidatura e, através do correio electrónico associado à página, dialogar com o gabinete do gestor;

Saliente-se que os meios de comunicação interactiva permitiram estreitar as dificuldades e anseios, bem como em casos mais pontuais permitiram identificar aspectos menos claros de regulamentação;

Em entrevista realizada com o coordenador de todo o processo, o Dr. Rui Matos, a sua visão ao longo destes últimos 13 anos de parceria com o IEFP, é bastante positiva, salientando que ““ooss pprrooggrraammaass qquuee aa MMaahhllee iinntteeggrroouu ccoonnttrriibbuuíírraamm ddee ffoorrmmaa ssiiggnniiffiiccaattiivvaa ppaarraa uummaa mmeellhhoorriiaa ccoonnttíínnuuaa ee ccoonnttiinnuuaaddaa ddoo ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ee ccrreesscciimmeennttoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo””((88)) salientando com agrado, que até ao momento presente, todas as inspecções realizadas pelo IEFP à Mahle (para comprovar a veracidade dos dados apresentados) obtiveram avaliação positiva, sendo a empresa considerada como uma organização extremamente ordenada no que respeita a assuntos relativos ao FSE;

Sara Santos, interveniente no processo revelou que ““aa MMaahhllee dduurraannttee vváárriiooss aannooss ffeezz ddaa ffoorrmmaaççããoo uummaa pprriioorriiddaaddee ddeevveennddoo--ssee oo ssuucceessssoo ddoo pprroojjeeccttoo nnããoo ssóó ààss aajjuuddaass ccoommuunniittáárriiaass ccoommoo ttaammbbéémm aaoo iinntteerreessssee ddooss pprrooffiissssiioonnaaiiss qquuee nneellee ssee eemmppeennhhaamm””((99)), revelando com algum orgulho, que foi de grande motivação a distinção feita pelo IEFP no que respeita à inovação operada com o já referido modelo de apresentação do dossier. 5.2 – Aspectos Negativos

Uma característica negativa que desde já se salienta passa pela burocracia associada a todo o processo, sendo necessário preencher “toneladas de papéis” (7) em cada fase do co-financiamento, tornando o processo milimétricamente pormenorizado, muito enfadonho, uma vez que o mesmo documento interno (factura) pode entrar em diversos cursos, (salientando-se também que associada à necessidade de fundamentação, durante muito tempo se enviou os recibos correspondentes ao pagamento de tais documentos, o que não fazia muito sentido, visto que se a empresa à partida possuía a factura parte-se do pressuposto que a iria pagar). Neste domínio deve- -se referir que a exigência requerida relativamente à comprovação de cada formação

(8) Citação do Dr. Rui Matos em entrevista de 2/03/06; (9) Citação de Sara Santos em entrevista de 24/02/06.

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realizada é vastíssima, fazendo com que o processo de elaboração dos dossiers seja um processo fastidioso, que exige muita perícia, principalmente na elaboração do dossier financeiro, uma vez que cada documento interno tem que ser tratado de diversas formas diferentes – a título de exemplo pode-se referir o caso das fotocópias fornecidas aos formandos, o contrato com o fornecedor é trimestral o que faz com que a mesma factura seja contabilizada e arquivada diversas vezes, consoante o número de cursos a vigorar naquele período, fazendo com que o volume de cada dossier apresentado seja elevado;

Deve-se salientar que na opinião de Sara Santos muitas empresas vêm desistindo de se candidatar ao fundo precisamente pela burocracia que a ele se associa, o que faz com que muitas das nossas empresas deixem de ver a formação dos activos como um investimento prioritário;

Se recordarmos o quadro apresentado supra referente aos valores recebidos, verificamos que o valor do co-financiamento no presente QCA é significativamente inferior em relação aos anos anteriores, tal deve-se essencialmente à alteração do critério da elegibilidade dos salários, que fez com que as remunerações auferidas pelos trabalhadores deixassem de ser contabilizadas nos montantes apresentados a co-financiamento, factor que pode desmotivar em larga medida as empresas a apostarem neste tipo de formação, uma vez que os montantes co-financiados passam a ser menores;

Como se referiu, os planos de formação são elaborados anualmente, contudo, na maioria das vezes torna-se complexo antever quais as formações que se irão realizar, uma vez que não se conhecem as carências do mercado para o ano em questão, tornando-se muito complicado a sua fundamentação e previsibilidade;

Por último, deve-se salientar que a apresentação a co-financiamento dos saldos das candidaturas pecam muitas vezes pelo exagero, apostando as empresas em apresentar valores estimados muito elevados, o que implica que a percentagem co-financiada em relação ao saldo inicial aprovado baixe consideravelmente, contudo, deve patentear-se que à primeira vista fica-se com a ideia que o FSE financia uma percentagem menor do que a que na realidade se verifica no final do período, visto que quando as empresas apresentam os montantes efectivamente gastos e estes são efectivamente menores do que os estimados, a percentagem do co-financiamento aumenta, devendo as empresas apresentar valores o mais coerentemente possível para evitar procedimentos burocráticos desnecessários.

6 - Sugestões:

Um dos enigmas da moderna Administração Pública passa pela redução da burocracia. No projecto em questão acredita-se, e devido à importância de agentes envolvidos nestes projectos comunitários, que a redução de alguns aspectos burocráticos beneficiaria em larga medida as partes envolvidas. Assim, poderia dar-se início a um projecto que envolvesse os intervenientes no sentido de descobrir um meio mais simples de satisfazer quer as empresas, quer a entidade gestora. Neste sentido, pode dizer-se que a Mahle já evidenciou um caminho muito próprio, que lhe permitiu simplificar um procedimento que até então se efectuava de forma muito fatigante (elaboração do dossier financeiro). Assim acredita-se e defende-se que o facto do processo passar a ser menos burocrático não implica que seja menos rigoroso;

As empresas devem tentar ser o mais coerente possível na apresentação das candidaturas, tendo em atenção o valor que apresentam, pois só desta forma se facilita a celeridade dos projectos;

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De acordo com as últimas notícias, o facto dos ministros do Governo

deixarem de tomar decisões directas na gestão dos fundos comunitários a partir de 2007, com a redução dos Programas Operacionais (PO), que passarão a ser geridos por profissionais vai possibilitar colmatar algumas destas dificuldades;

Segundo o jornal Público, «o poder que os ministros têm há mais de duas décadas na gestão dos fundos comunitários será substancialmente reduzido com o sucessor do Quadro Comunitário de Apoio (QCA)», o Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), em vigor entre 2007 e 2013. Este quadro prevê a concentração do número de programas em vigor, que deverão passar dos actuais 12 para apenas 3, assentes em «Factores de Competitividade», «Potencial Humano» e «Valorização do Território» (de acordo com o estabelecido numa resolução do Conselho de Ministros do passado dia 10 de Março). Desta forma, o Governo deverá reforçar o seu poder de decisão no conjunto, devido a uma maior centralização, mas como os programas passam a ser transversais, envolvendo cada um deles vários ministros, os dirigentes das pastas terão de passar a concertar-se entre si, enquanto a gestão propriamente dita dos programas será entregue a profissionais.

7 - Conclusões:

Do estudo apresentado resulta a conclusão fundamental de que a programação 1992-2006 encerra um longo ciclo de intervenção dos Fundos Comunitários na Mahle;

Ao longo destes anos a Mahle tem realizado diversas acções de formação, cujo resultado final traduz em muito o aumento da sua capacidade produtiva, e consequentemente o lugar que conquistou no mercado;

Neste domínio salienta-se que a empresa possui uma estrutura interna de tal forma organizada que lhe permite manter os seus trabalhadores sempre a par das novidades do mercado, realizando com regularidade importantes acções de reciclagem;

Relativamente à participação em novos projectos comunitários, até ao momento, Bruxelas ainda não se tinha pronunciado sobre a continuidade destes projectos. Contudo, a Mahle tem intenções futuras de concorrer ao PRIME - Programa de Incentivos à Modernização da Economia. Este projecto tem por finalidade, assegurar a incorporação nas empresas de investigação e desenvolvimento de novos produtos e métodos produtivos; a simplificação de processos, a desregulamentação e desburocratização e a qualificação dos recursos humanos, privilegiando, não só a sua formação técnico-científica, estimulando também o reforço da produtividade pelo desenvolvimento de tarefas mais motivadoras e compensadoras;

A Mahle vê assim neste projecto a possibilidade de continuar a reforçar as qualificações e as competências dos seus activos às crescentes necessidades do mercado, desenvolvendo para o efeito habilitações nos seus recursos, através da implementação de políticas activas na sequência da identificação de falhas de sistema/mercado, para assim se apetrechar com quadros técnicos adequados ao seu desenvolvimento;

Numa época em que cada vez mais as questões de coesão social têm ganho importância elevada, merecendo a atenção das políticas europeias, a Malhe manter-se-á atenta, não perdendo o “comboio” da Europa, pretendendo através do co-financiamento comunitário a continuação da qualificação dos seus recursos, desbravando deste modo o caminho para uma Europa mais próspera e mais solidária.