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Supply Chain ManagementProf. Fernando Augusto Silva Marins
[email protected] www.feg.unesp.br/~fmarins
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Sumário Introdução Linha do Tempo Definições Dificuldades Fatores para Sucesso Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot) Modelo de SCM do GSCF - Global Supply
Chain Forum
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Introdução ao SCM Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implementá-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)
QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico
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Linha do Tempo Lealdade do Cliente
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REDES EMPRESARIAIS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Reinaldo F. Santos - ITA (2008)
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Agora é:
Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
Reinaldo F. Santos - ITA (2008)
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
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Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos
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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo variável do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros custos de aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo variável do produto
Preço de venda
Custo variável do material
Custo de aquisição
Outros custos variáveis
Custo variável total do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
Custo variável do produto
Outros custos de aquisição
Preço de venda
Incorpora todas as ineficiências
da Cadeia
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Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (fornecedores, intermediários, 3 PL e clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
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Como será o Supply Chain no Futuro?Revista Tecnologística No. 153 – agosto/08.
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.
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Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Transporte, Armazenagem
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Produção personalizada
Crescimento da Receita (17%)
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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007
Gazeta Mercantil - 18.Abr.07 Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais.
Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review - 2007
Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP).
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.
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Estudo de Caso: Dell Computers
Cadeia Enxuta “Sem” estoques e PDV Compras de alto volume – acordo de longo
prazo com fornecedores – melhores preços e condições
Dell versus HP mudanças na cadeia?
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Definição Alternativa para SCMABML - Associação Brasileira de Movimentação e
Logística (www.abml.org.br)
“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição,
integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente”
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Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa
Funções de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção
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Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
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Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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Canais de Distribuição
Tendências:
Desverticalização /Terceirização
Foco no Core Business/Competence
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3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
• Wall Street e os resultados trimestrais
• Estrutura organizacional
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
• Falta de conhecimento de custos
• Expectativas irreais
• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
• Incompatibilidade de processos
• Novas incertezas: 11 de setembro
• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
• Falta de apoio da alta gerência
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Características que contribuem para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazo Índices de disponibilidade Giro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
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Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.
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Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação
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Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
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Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:Identificar e prever a demandaPlanejamento conjuntoTempo de resposta mais rápidoRedução de custo
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Direcionador Informação Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item
Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number
Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços
Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico
Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico
The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
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Estudo de Caso: VMI - Vendor Managed Inventory – BASF S/A
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Estudo de Caso: Modelo SCOR - Basf S/A - Agro
F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F
M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o
C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O
P R O D / S E R V
I N F O R M A Ç Õ E S
S u p p l i e r
P l a n
C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r
S u p p l i e r s ’S u p p l i e r
M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r
I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l
Y o u r C o m p a n y
S o u r c e
S C O R M o d e l S C O R M o d e l
R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n
F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F
M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o
C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O
P R O D / S E R V
I N F O R M A Ç Õ E S
S u p p l i e r
P l a n
C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r
S u p p l i e r s ’S u p p l i e r
M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r
I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l
Y o u r C o m p a n y
S o u r c e
S C O R M o d e l S C O R M o d e l
R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n
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ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Modelo SCOR - Basf S/A - Agro
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Estudo de Caso: Consórcio Modular da VW – Resende - RJ
M O N T A G E M S I M U L T Â N E A
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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADE
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RESPONSABILIDADE
PARCEIROS ........... PROCESSO:
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Estudo de Caso: Condomínio Industrial da PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
PesquisaPesquisa e e DesenvolvimentoDesenvolvimentoAcelerar o ritmo de saída de novos veículos
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Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃOMECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA
CHAPARIA PINTURA MONTAGEMFLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
EC
OM
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDORFORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomínio Industrial da PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
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Modelo de SCM do GSCF – Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm
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Tier 1Supplier
Tier 2Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegrating and Managing Processes Across the Supply Chain
LogisticsPurchasing Marketing & Sales
R&D
Customer Consumer/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOWProduction Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.