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Tema 2: Presupuestos

Contabilidad para la alta dirección

Prof. Susana Gago

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Un presupuesto es una previsión de sucesos futuros cuantificada

La Contabilidad formaliza los planes a través de los presupuestos

En ellos se concretan los objetivos a alcanzar

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Responsabiliza formalmente a los directivos de los objetivos planificados

Facilita las bases de referencia para poder medir ex post el cumplimiento

Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre directivos y la armonización de los diversos intereses

Fomenta la comunicación entre los diversos miembros de la organización

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Motivación

Participación presupuestaria

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Modelo de gestión

Tipo de presupuesto

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Principio de economía

Dirección porexcepción

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Primer año Segundo año X año

Primer semestre

Segundo semestre

Tercer semestre

Cuarto semestre

trimestres1 2 3 4

meses

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p rod u cc ió n com p ras o tros cos tes

ven tas

P resu p u es tos op era tivos

I+ D P u b lic id ad , e tc .

P resu p u es tos d isc rec ion a les

F in an c ie ro D e in vers ion es Tesorería

P resu p u es tos fin an c ie ros

P re sup ue s to m a e s troorig en

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VENTAS

PRESUPUESTO OPERATIVO

OTROS

PRODUCCIÓN

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Presupuesto de caja

PRESUPUESTO FINANCIERO

Pérdidas y Ganancias

Balance

+

+

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En el mismo tan sólo se contempla una posibilidad con relación al nivel de ventas / producción, etc.

Puede resultar adecuado para determinadas organizaciones económicas si operan en un entorno muy estable.

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Presupuesto rígido

Excursión al Zoo de Fuengirola

• Zoologico de Fuengirola, en el corazón de la Costa del Sol. Centro único en Europa, donde animales, flora y agua son una unidad conformando este exótico ecosistema donde se dan cita lugares mágicos y remotos como la isla de Madagascar, África Ecuatorial y el Sudeste Asiático.

Número de plazas: 55Horario: Desde 09.30 (recogida en el colegio) a 13.30 horas (regreso en el colegio).Precio: 111.84 €

http://www.pacopepe.com/es/ofertas.php

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Presupuesto variable, de escala ajustable o de control de gastosSe ajusta para cambios al nivel de la unidad de cost (revenue) driverPresenta diferentes escenarios de costes e ingresos en función de una variable de importancia estratégica para la empresa (horas de trabajo, volumen de ventas, etc.)

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Presupuesto flexible• San Valentín Le proponemos compartir su felicidad disfrutando de una noche muy

especial con su pareja, en el hotel más romántico de Madrid. Este programa especial le ofrece:

• Una noche de estancia en una de nuestras habitaciones Classic  • Botella de cava y atenciones de bienvenida.  • Desayuno buffet.  • Cena romántica a luz de las velas en el Restaurante Goya del Ritz, con el menu especial San Valentín (cuatro platos sin vino +

copa de cava).• Cena especial el 14 de Febrero • Aperitivos

Copa de Champagne de BienvenidaPommery Brut Rosé A.O.C. Champagne

• MenúMousse de Hígado de Pato con espuma de Maíz, kikos en polvoAtadillo de Calamar con mahonesa de limónPechuga de Pintada, Cigalitas y Pasta Fresca de TomateMousse de la Pasión, Rojo Intenso con Salsa Especiada al Perfecto AmorSelección de Café, Té y Mignardises

• VinosNuestro experto somelier le asesorará en la amplia selección de vinos de nuestra bodega. 

• Asegure su Reserva con antelación: on-line o llamando al +34 91 701 6767

• Precios Programa San Valentín: Habitación Doble + Cena dos personas + Amenidades Especiales

Habitación Classic € 410 por habitaciónHabitación Deluxe € 500 por habitaciónJunior Suite € 805 por suiteSuite de Lujo € 1445 por suite

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Análisis de desviaciones: MP• Una empresa de cerámica ha previsto elaborar 1.000 ladrillos.• En el presupuesto se ha establecido un consumo de MP de 1.000

kilos de arcilla. El coste presupuestado para cada kilo de arcilla es de 1 euros.

• La empresa elabora 2.000 ladrillos y ha consumido para ello 1.000 kilos de arcilla con un coste total de 1.800 euros.

• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE MP (arcilla) POR UNIDAD (ladrillo)= 1.000 kilos de arcilla /1.000 ladrillos = 1 kilo /ladrillo

• COSTE PRESUPUESTADO DE MP: 1 euro / kilo de arcilla• COSTE REAL DE MP POR UNIDAD REAL: 1,8 euros /kilo de arcilla• CANTIDAD que necesita según PRESUPUESTO DE MP (PARA LA

PRODUCCIÓN REAL de ladrillos) = 2.000 ladrillos x 1 kilo arcilla / ladrillo = 2.000 kilos de arcilla

• CANTIDAD REAL usada = 1.000 kilos de arcilla

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Análisis de desviaciones: MP

• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad presupuestada – Cantidad real) x Coste presupuestado = (2.000 kilos – 1.000 kilos) x 1 euro/ kilo = 1.000 €

• DESVIACIÓN ECONÓMICA:

• a) CONSUMO: Cantidad real (Coste presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8) =- 800 €

• b) COMPRA: Cantidad comprada (Coste presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8) =-800 €

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Análisis de desviaciones: MOD

Según presupuesto se ha previsto que la revisión de 1 balance por la empresa consultora utilizará por término medio 5 horas de revisión. Se presupuesta que la consultora dictaminará sobre 50 balances, pero realmente tan sólo da dictamen de 49. El coste presupuestado para la hora de consultora es de 50 euros. El dictamen de los balances ha consumido 250 horas con un coste real de 11.250 euros.

• COSTE ESTÁNDAR hora de MOD: 50 euros/hora• COSTE REAL hora de MOD: 11.250/250 = 45 euros/hora• CANTIDAD PRESUPUESTADA (para la producción

real): 49 balances x 5 horas de MOD/balance = 245 horas de MOD

• CANTIDAD REAL = 250 horas de MOD

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Análisis de desviaciones: MOD

• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad presupuestada – Cantidad real) Coste presupuestado = (245 horas-250 horas) 50 €/hora = - 250 €

• DESVIACIÓN ECONÓMICA: Cantidad real (Coste presupuestado – Coste real) = 250 horas (50 €/hora – 45 €/hora) = 1.250 €

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Análisis de desviaciones: GGFEl presupuesto ha establecido que cada curso de formación va a utilizar 1 aula /diaria. El centro cuenta con 4 aulas disponibles 20 días cada mes. El presupuesto mensual de costes fijos para todas las aulas del centro de formación es de 20.000 €. Este mes la empresa imparte 75 cursos diarios con un costes fijos 21.900 €.

• COSTE PRESUPUESTADO DE LA UNIDAD DE GGF: 20.000 € / (4 x20) = 250 € / aula

• COSTE REAL de GGF: 21.900 € / 75 aulas = 292 € / aula• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la

producción presupuestada) = 80 aulas• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la

producción real) = 75 aulas• CANTIDAD REAL DE UNIDADES (para la producción real)=

75 aulas

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Análisis de desviaciones: GGF

• DESVIACIÓN TÉCNICA O EN EFICIENCIA: (Cantidad presupuestada (producción real)– Cantidad real) Coste presupuestado = (75 aulas – 75 aulas) 250 € /aula = 0

• DESVIACIÓN ECONÓMICA: cantidad real (coste presupuestado – coste real) = 75 (250 – 292) = -3150

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  CENTRO DE COSTES

CENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE BENEFICIOS

CENTRO DE INVERSIÓN

INFLUENCIA COSTES INGRESOS COSTES, INGRESOS

COSTES, INGRESOS,INVERSIÓN

INFORMA-CIÓN PRESU-PUESTARIA Y OTRA

PRESUPUES-TO DE COSTES; COSTES HISTÓRICOS, COSTES ABC, COSTES ESTÁNDAR, ETC.

PRESUPUES-TO DE INGRESOS, PRECIO DE TRANSFERENCIA, ETC.

PRESUPUES-TO DE INGRESOS Y GASTOS; PRECIOS DE TRANSFERENCIA, RESULTADOS CON COSTE COMPLETO, DIRECT COSTING, ABC, ETC.

RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES

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Presupuesto ABB

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Mejora de ProcesosMejora de Procesos

Administración AmbientalAdministración Ambiental

Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas

Administración FinancieraAdministración Financiera

Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales

MARKETINGMARKETINGDesarrollo de

Productos y Servicios

Desarrollo de Productos y Servicios Elaboración de

Productos y Servicios

Elaboración deProductos y Servicios

Administración dela distribución y la

logística

Administración dela distribución y la

logística

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas y Servicio al cliente

Ventas y Servicio al cliente

PlanificaciónPlanificación

ComprasCompras

Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas

24

estrategias

costes y rendimientos de

actividades

estudio de lacadena de valor

previsión y planificación

25

análisis de actividades y procesos

determinación de costes

presupuestados

desarrollo deactividades y

sus costes

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Análisis comparativo entre ABB y presupuesto tradicional

1. No se parte del presupuesto de ventas sino de unos costes y rendimientos objetivos para las actividades

2. Por tanto, el presupuesto de producción no viene determinado por las previsiones de venta

3. No se ofrece la clasificación funcional de los costes presupuestados

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Análisis de desviaciones

• Desviaciones sobre costes y rendimientos de actividades

• Desviaciones de ventas

• Desviaciones sobre costes directos

• Desviaciones sobre costes indirectos

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Presupuesto del ciclo de vida

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Ciclo de vida del producto

Control en cada fase

Presupuestos para cada fase

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precomercialización

crecimiento

introducción madurez

declive

31

Ausencia de ingresos

Aparición de los costes de investigación y desarrollo, que se pueden considerar como costes del período en que son incurridos o bien ser periodificados y repercutidos en períodos sucesivos

32

costes elevados

incrementados en el caso de optar por la periodificación de los costes de i+d

no hay economías de escala ni del efecto experiencia

ingresos por ventas son reducidos

tendencia es a un crecimiento lento

generalmente, provocará márgenes negativos

33

 

costes por unidad se reducen

efecto de la curva de aprendizaje en las áreas de ingeniería, producción y marketing

economías de escala; de esta forma

volumen creciente de unidades producidas y vendidas

aumento de las inversiones en capital

costes fijos más elevados

¿reducción de los precios?

márgenes de beneficios tienden a incrementarse significativamente

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beneficios se estabilizan

posteriormente inician un descenso

política de producto a clientes

pérdida (relativa o absoluta) de rentabilidad

búsqueda de alternativas

desarrollo o rediseño

esfuerzo de marketing

rebajas en el precio

control de costes

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costes ocultos

tiempo y atención de la dirección

ajustes de precios y de inventarios

series cortas de producción

publicidad y departamento de ventas

productos en declive rentables

importancia del control de costes

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Costes Desarrollo (6 meses)

Introducción (6 meses)

Creci-miento (4 años)

Madurez(2 año)

Declive(1 año)

Personal 5.000 5.000 40.000 20.000 10.000

Contratos externos desarrollo y asesora-miento

7.000 3.000 2.000 1.000 500

Actualiza-ción       1.000 1.000

TOTAL 12.000 8.000 42.000 23.000 11.500

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Presupuesto kaizen

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39

Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU MOTOR COMPANY:

•El director de producto responsable del coche desde su planificación hasta su venta da las instrucciones a los departamentos funcionales para que presenten las prestaciones y características que deben cumplir los coches.

•Se hacen recomendaciones a los altos directivos que emiten una orden de desarrollo.

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•Se establece un objetivo de precio de venta basado en lo que se cree que aceptará el mercado y especifica un objetivo de margen de beneficios que refleje los planes estratégicos y las previsiones financieras de la empresa.

•La diferencia entre estas dos cantidades refleja el coste admisible por coche.

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•En la práctica el coste admisible esta muy por debajo de lo que es posible alcanzar de una marea realista.

•Cada departamento tiene un coste acumulado con base en las tecnologías actuales y prácticas habituales. Este es el coste estándar que se puede alcanzar sin innovaciones.

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•La dirección establece un objetivo de coste que representa una solución intermedia entre ambos costes, el estándar y el admisible.

• Este coste ajustado al precio y margen de beneficio es el objetivo hacia el que todo el mundo se afana.

43

•A medida que va progresando el proceso de diseño los participantes van comparando los costes estimados con los objetivos.

•Las desviaciones se comunican a los responsables del desarrollo del producto y se repite el ciclo.

•El ciclo concluye con la aprobación de un diseño final que cumpla el objetivo de coste.

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•Una dinámica similar opera en producción.

•Los informes basados en la gestión de costes de toda la fábrica se preparan para los altos ejecutivos y los directores de fábrica.

•Los estudios comparan los costes presupuestados con los costes reales de toda la fábrica sólo para las cargas variables, que incluyen costes como los de herramientas que no se modifican con la producción a corto plazo.

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•Se incluyen todos los costes que se pueden reducir por medio de los continuos esfuerzos de los trabajadores y de las actividades de mejora de los procesos; es decir, contables.

• Este coste es un punto de partida, no un objetivo definitivo.

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•A lo largo del transcurso del año el coste se reduce mensualmente atendiendo a una tasa de reducción de costes basada en los objetivos de beneficios a corto plazo.

•En los años siguientes el coste real de los períodos precedentes se convierte en el punto de partida para unas reducciones adicionales.

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Bibligrafía complementaria

• Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.