1 © the delos partnership 2005 previsión de ventas y gestión de la demanda el proceso ideal

1 © The Delos Partnership 2005

Previsión de Ventas y Previsión de Ventas y Gestión de la DemandaGestión de la Demanda

El Proceso Ideal


La Previsión Requiere un La Previsión Requiere un Proceso SimpleProceso Simple

PremisasPremisasAcordadasAcordadasy Escritasy Escritas


Filtrar Filtrar DemandaDemanda

PrevisiónPrevisiónEstadísticaEstadística

Conocer Conocer ActualesActuales

C O N S E N S O E N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O NL A P R E V I S I O N


RealizarRealizar‘‘Revisión Demanda’Revisión Demanda’

Planes ComercialesPlanes ComercialesAcordadosAcordados

Acordar DemandaAcordar DemandaExcepcionalExcepcional

RevisarRevisarExactitudExactitud


1.1. Conocer ActualesConocer Actuales

• Cada mes necesitamos conocer la Demanda Actual

• Demanda Actual significa:

– Lo que los clientes requieren para suministrar en este mes

• Los datos se extraen (del programa) de Proceso de Pedidos (Order Entry)


1.1. Conocer ActualesConocer Actuales

• Los pedidos requieren registro de cantidad y fecha

• Pueden ser distintos cantidad y fecha prometidos y suministrados

• No recortados por limitaciones de suministro


2.2. Filtrar Demanda ActualFiltrar Demanda Actual La previsión no puede estar basada solo en la historia, hay que corregir y re escribir la historia

Ver Demanda no usual, que no va a repetirse Competidor fuera del negocio Campañas publicidad especiales Lanzamientos, promociones Error

Eliminar interferencias causadas por problemas de stock

Ag 5035Sept 6040Oct 237 Rotura

stockNov 5750


3.3. Ejecutar Previsión Ejecutar Previsión EstadísticaEstadística

• Usar la historia para producir tendencias e identificar patrones

• Influencias clave a detectar:– Base– Tendencias– Estacionalidad

• Modelos Estadísticos, Algoritmos, Capacidad, Software


Previsión por Producto

0

50

100

150

200

250

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ag Sep Oct Nov Dic

Time

Uni

dade

s

Previsión

Base y TendenciaBase y Tendencia

BaseTendencia


Herramientas EstadísticasHerramientas Estadísticas

Previsión por Series Temporales

Regresión Lineal o Múltiple

Simulación Usando Formulas Múltiples

Algoritmos especiales


Serie Temporal

050

100150200250

Mes

Unit

s Datos

Pro 3 Meses

Promedio de 3 Meses móvilesPromedio de 3 Meses móviles

Series TemporalesSeries Temporales


Previsión por Series Previsión por Series TemporalesTemporales

• Toma los datos históricos y realiza promedios ponderados según la historia reciente

• Nos dará una previsión directa


Promedios PonderadosPromedios Ponderados

Actual Suma 3 Meses Promedio

Jun 125

Jul 85 105

Ag 105 315 100

Sep 110 300 112

Oct 120 335 115

Nov 115 345 113

Dic 105 340 102

Ene 85 305 98

Feb 105 295 102

Mar 115 305 103

Abr 90 310 93

May 85 290


Promedios PonderadosPromedios Ponderados

Nueva Previsión = Previsión Original + “a” * error

Actual: 105Previsión: 93Error = 12

Nueva Previsión = 93 + 0.3x12 = 96.6

Nueva Previsión = Previsión Original + “a” * error

Actual: 105Previsión: 93Error = 12

Nueva Previsión = 93 + 0.3x12 = 96.6


Regresión Lineal Regresión Lineal

• Busca encajar una línea recta entre las series de datos

• Minimiza errores

• Se usa para buscar relaciones entre dos factores – ej. temperatura y ventas de helados


Regresión LinealRegresión Lineal

Serie Temporal

0

50

100

150

200

250

Unidades

Mes

es

Datos Lineal (Datos)

Línea recta, tendencia


Ventas Actuales Producto A

0

50

100

150

200

250

300

350


Meses

Un

idad

es

2002

EstacionalidadesEstacionalidades



0

50

100

150

200

250

300

350

400


Meses

Un

idad

es

2003 2004

Previsión EstacionalPrevisión Estacional



0

50

100

150

200

250

300

350

400


Meses

Un

idad

es

2002 2003 2004

Previsión Estacional con Previsión Estacional con CrecimientoCrecimiento


SimulaciónSimulación

• Usa fórmulas múltiples para ver que modelo habría dado mejor previsión

• Permite utilizar criterios• Basado en la minimización del error• Ejemplos de fórmulas

– Último trimestre base– Este trimestre del año pasado– Este trimestre año pasado + 10 %


Métodos de Previsión por Métodos de Previsión por Simulación Simulación

Año -2 Año -1 ActualOct 146Nov 123Dic 167Ene 234Feb 143Mar 165Abr 135 132May 145 128 425Jun 125 154 414Jul 145 124Ag 137 112 390Sep 175 145 381

407 457

Comparar

Comparar

Tomar cada período de 3 meses y comparar con actual Tomar cada período de 3 meses y comparar con actual


““Dime en que me vas a medir y Dime en que me vas a medir y yo diré como me voy a yo diré como me voy a

comportar”comportar”

““Con medidas irracionales mi Con medidas irracionales mi comportamiento tenderá a ser comportamiento tenderá a ser

irracional”irracional”

Comportamientos Comportamientos


Exactitud de las PrevisionesExactitud de las Previsiones

Definición

Propósito

Horizonte

Fuentes de Información

Porcentaje de referencias dentro de la tolerancia

Evaluar el grado de flexibilidad requerido por suministro y mejorar el proceso

‘Lead time’ Acumulado (= LT de aprovisionamientos y fabricación)

Módulo de previsión Módulo de Ventas


El ‘Lead Time’ Acumulado El ‘Lead Time’ Acumulado es Clavees Clave

Lead Time Acumulado

Previsión Realizada para este

puntoRegistrar esta previsión hoy

Julio Agosto Septiembre


Registro de PrevisionesRegistro de Previsiones

Almacenaje de la Información del sistema de previsión

Marzo 99 - Previsión Realizada por : S. Pérez

Familia A

Familia B

Familia C

Feb - 99 - PrevisiónJan 99 - Previsión

Dec 98 - PrevisiónNov 98 - Previsión

Oct 98 - PrevisiónSept 98 - Previsión

Aug 98 - PrevisiónJul 98 - Previsión


Registrar el ActualRegistrar el Actual

Demanda Actual Septiembre 2005

Familia A 143562 75 143678 125 143587 140 143597 20 143276 310

TOTAL 670

Demanda = pedidos recibidos para suministrar en el mes


Medir Demanda – No VentaMedir Demanda – No Venta

Demanda = ‘Pedidos de clientes’ que están registrados en el Proceso de pedidos, entradas y según fechas requeridas

Ene 10,000Feb 15,000Mar 20,000Abr 2,305 Rotura

StockMay 25,000


¿Qué vamos a medir?¿Qué vamos a medir?

• Familia de Productos

• Previsión por ‘Product Mix’

• Previsión por referencia

• Todo el proceso de Previsiones


Exactitud de Previsiones - Exactitud de Previsiones - MADMAD

Grupo Producto Previsión Actual Error % Error

Grupo Productos A

Producto 123

100 120 20 20

Producto 456

200 150 50 25

Producto 789

300 330 30 10

Total 600 600 100 17 %

Grupo Productos B

Producto 345

200 300 100 50

Producto 567

500 300 200 40

Producto 890

600 700 100 17

Producto 678

200 400 200 100

Total 1500 1700 600 40 %


Exactitud de PrevisionesExactitud de Previsiones

Exactitud Previsiones por Familia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Familia A Familia B Familia C Familia D Familia E Familia F

Familia

% ErrorObjetivo

Por encima Objetivo


Medir los sesgos en las Medir los sesgos en las PrevisionesPrevisiones

El sesgo es la mayor causa de errores.Los sesgos son también la mayor causa tanto de altos inventarios como de roturas de stockProvocan desconfianza

Exactitud de Previsiones

90

100

110

120

130

140

150

160

J F M A M J

Mes

Un

ida

de

s

Previsto

Actual


Impacto de las Impacto de las Previsiones SesgadasPrevisiones Sesgadas

Incremento de recursos para hacer frente a la demanda

Sobre PREVISIONES o Infra PREVISIONES dan igual de MALOS RESULTADOS

Más InventariosMás Personal

Más MaterialesMás Instalaciones

Falta de VentasCoste de Producción más

alto

Sobre PREVISIONES

MargenMargen

Bajos Stocks Personal no disponible

Faltan materialesFalta capacidad

Pérdida de VentasCoste de Producción

aumenta

MargenMargen

Infra PREVISIONES

Recursos insuficientes cuando llega la demanda


Sesgos y Calidad de Sesgos y Calidad de PrevisionesPrevisiones

0

5

10

15

20

25

30

35

40

% de Referencias

Normal

Gráfico para analizar sesgos

Sesgo


ResponsabilidadResponsabilidad

Ventas

Marketing

Demand Manager

Logística

Fabricación

Finanzas

¿Quién es responsable de las Previsiones?


ObjetivosObjetivos

Objetivos

Medidas

Hitos

¿Cual va a ser mi objetivo?

Exactitud Previsiones

0

20

40

60

80

100

120

-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Months

% de Referencias


Inputs de la Previsión de Inputs de la Previsión de VentasVentas

• Nuevos Clientes• Nuevos Productos• Iniciativas en Precios• Publicidad y Promociones• Canibalizatión, envejecimiento• Previsiones de los clientes• Actividad de competencia• Factores externos


Gestionar Nuevos ClientesGestionar Nuevos Clientes

Análisis Previos

1ª Visita

Análisis Oportunidades

Presentación Propuesta

Evaluacion Cliente

Negociación

Compromiso de Compra

Nuevas Oportunidades/Demandas


Temas de Plan de Nuevos Temas de Plan de Nuevos ProductosProductos

• Previsión más difícil (Volumen y Valor)

• Ciclo de vida del producto no conocido

• Impacto en productos existentes

• Nuevos procesos y tecnologías

• Cambios en la configuración del producto

• ‘Lead Time’ - Materiales/packaging

• Demanda a veces influenciada por suministro


Gestión de la InnovaciónGestión de la Innovación

Proceso ‘Stage/Gate’

Procesos Formales para Gestión de Proyectos

Gate0

Gate0

Gate1

Gate1

Gate2

Gate2

Gate3

Gate3

Gate4

Gate4

Stage 0 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4

Review

Investigar Estudio Financiero

Desarrollo Pruebas Lanzamiento



Proceso ‘Stage/Gate’

Procesos Formales para Gestión de Proyectos

Gate0

Gate0

Gate1

Gate1

Gate2

Gate2

Gate3

Gate3

Gate4

Gate4

Stage 0 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4

Review

Investigar Estudio Financiero

Desarrollo Pruebas Lanzamiento

Previsión entrada en el sistema MRP

Revisión de la Exactitud de la Previsión


Plan de Nuevos ProductosPlan de Nuevos ProductosRevisión de MarketingRevisión de Marketing

• Revisar cambios en Proyectos

• Remarcar el impacto en la Cadena de Suministro

• Comunicar los Cambios


Cambio en un producto existente – ej. nuevo envase...

Nuevo material y color para un producto existente...

Material completamente nuevo... Nueva línea de Productos...Nueva Marca...

Como manejar las Como manejar las Previsiones de Nuevos Previsiones de Nuevos ProductosProductos

• Usar historia de otros productos para estacionalidad, etc.

• Ajustar en línea el volumen anual de demanda

• Usar historia de otros productos para estacionalidad, etc.

• Ajustar en línea el volumen anual de demanda


Cambio en un producto existente – ej. nuevo envase...

Nuevo material y color para un producto existente...

Material completamente nuevo... Nueva línea de Productos...Nueva Marca...

Como manejar las Como manejar las Previsiones de Nuevos Previsiones de Nuevos ProductosProductos

• Usar curvas en S basadas en premisas sobre:

•Nivel de penetración•Velocidad de adopción•Nivel inicial de penetración...

• Usar curvas en S basadas en premisas sobre:

•Nivel de penetración•Velocidad de adopción•Nivel inicial de penetración...


Previsiones de Nuevos Previsiones de Nuevos ProductosProductos

• Lo antes posible deben realizare las Previsiones por volumen y valor

• A nivel agregado puede ser posible antes de que se conozca el detalle

• No hay que esperar para disponer de la lista de materiales completa


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450


Previsión

Previsión con el Flujo Previsión con el Flujo Inicial de Nuevos Inicial de Nuevos ProductosProductos


Efecto de Nuevos Efecto de Nuevos Productos en los AntiguosProductos en los Antiguos

Canibalización

Definición: El impacto (usualmente negativo)de las ventas de nuevos productos sobre los existentes– Evaluar el impacto:

• Temporal• Volumen• Márgenes Financieros

– Revisar el impacto eliminación de productos antiguos – Efecto del Ciclo de Vida


Efecto de Nuevos Efecto de Nuevos Productos en los AntiguosProductos en los Antiguos

Ref. Jul Ag Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

12453Antig.

100 120 115 80 20 10 20 5 0

12468Nuevo

120 90 70 85 130 150

Total 100 120 115 200 110 80 105 135 150

Flujo Inicial

“Ultimas compras”


Formulario Propuesta Formulario Propuesta ProductoProducto

Número Cambio : Fecha Propuesta: __/__/__ Tipo Cambio: Ad./Compl./Elim.

Original: Fecha efectividad:-Requerida __/__/__-Actual __/__/__

Num. Referencia:

Departamento : Lista Materiales: S / N

Otros Cambios Relacionados:

Motivos para el Cambio:

Notificación a:

Descripción del cambio: Desarrollo

Fabricación

Planificación

Anális impacto financiero del cambio: Aprovisionamiento

Calidad

Ventas y Marketing

Aprobado por: Fecha de Aprobación: __/__/__

Seguridad y M. A.

Jul Ag Sep Oct Nov Dic Ene ...

Volumen

Valor

Cash Flow


Formulario Propuesta Formulario Propuesta ProductoProducto

Producción Cantidad inventario: Valor Reproceso y Eliminación

Cantidad in ‘WIP’ : Cambio Rutas

Aprovisionamiento Suministrador: Nuevas ref.:

Nuevo Coste : Nueva Cant. Ped.

Pedido : Nuevo Stock Seg.

Calidad Especificaciones : Nuevo Lead Time

Pruebas Requeridas: Cod. Cliente

Desarrollo Referencia: Cod. Ventas

Cambio en LM: Control Lote

Ventas Clientes Proyección Financiera adjunta: S / N

Cantidad inventario

Finanzas Coste Estándar Datos Controller:

Seguridad y M.A. Estándares afectados



Innovation Manager

Estrategia

Ideas Desarrollo

PlanesProyect

o

Planes Desarrollo

Planes de suministro

SistemaProyectos

Prioridades en Plan, ProyectosPrioridades en Plan, Proyectos


Revisar el Efecto de las Revisar el Efecto de las Iniciativas en PreciosIniciativas en Precios

• Incrementos de precios anunciados producen avances en pedidos

• La estructura de precios y los comportamientos de compra están directamente relacionados

• La actividad y política de precios depende de premisas sobre la reacción de la competencia


Revisar el Efecto de las Revisar el Efecto de las Iniciativas en PreciosIniciativas en Precios

¿Qué es preciso conocer?INCREMENTOS/DESCENSOS DE PRECIOS:

Cuando Que productos/referencias Que valor o %

PROMOCIONES EN PRECIOS: Cuando y durante que tiempo Final del período y expectativas Productos/Referencias incluidas Valor o % de bonificación/ descenso Para todos los cliente o cuales

PROMOCIONES TERRITORIALES: Cuando se inicia Cuando se acaba Que tipo de promoción Productos / referencias incluidas Incremento de ventas esperado sobre el normal Territorio afectado Clientes incluidos

Estructurado

Formalizado

Documentado


Prever Volúmenes y Prever Volúmenes y Valores al Mismo TiempoValores al Mismo Tiempo

Abr May Jun Jul Ag Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Volumen 100 100 150 100 100 150 100 100 150 120 120 165

Precio 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 10

Valor 1000 1000 1500 1000 1000 1500 1000 1000 1500 1080 1080 1650

Las Premisas deben ser registradas Las Premisas deben ser registradas

¿Efecto residual de baja de precios?¿Efecto residual de baja de precios?

HistoriaHistoria PrevisiónPrevisión


Creación de Demanda y Creación de Demanda y Planificación de VentasPlanificación de Ventas

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

La planificación de las promocionespuede ser precisa

El impacto de la promociónes imprecisa

Las Premisas deben ser registradas Las Premisas deben ser registradas


Análisis de Curva Análisis de Curva PromocionalPromocional

Efecto de Promoción

-40

-20

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 6 7

Meses

Vo

lum

en U

nid

ades

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

Ind

ice

Historia Promoción Curva


Previsión de VentasPrevisión de Ventas

Competidores¿Qué actividad de nuestros competidores afecta nuestra previsión?

– Precios– Listados /Gama– Promociones / Publicidad– Lanzamiento Nuevo Producto / Re Lanzamiento– Canal de Distribución / Red de Ventas– Planes de inversión– Adquisición / Desinversión


Creación de DemandaCreación de Demanda

• Factores de Demanda– Población– Cortes por edad – Menores de / o mayores de

• Motores de Demanda– Eventos – Deseos– Tecnología

• Controladores de Demanda– Precios– Promociones– Distribución– Publicidad– Envases

PREMISAS

RESULTADOS

• SHARE• COVERTURA• FRECUENCIA


Taller PrácticoTaller Práctico

¿Quien es responsable de la ¿Quien es responsable de la exactitud de las exactitud de las

previsiones ?previsiones ?

¿Quién determina y registra ¿Quién determina y registra las premisas para cada las premisas para cada

previsión?previsión?

¿Quien es responsable de la ¿Quien es responsable de la exactitud de las exactitud de las

previsiones ?previsiones ?

¿Quién determina y registra ¿Quién determina y registra las premisas para cada las premisas para cada

previsión?previsión?


Responsabilidad PrevisiónResponsabilidad PrevisiónPremisasPremisas

Responsable /s ..................................

................................ ..................................

Premisa Determina / Registra

Precios

Economia

Posición Marca

Competidores

................................

................................


Enfoque Ventas y MarketingEnfoque Ventas y Marketing

Mes 1 Region A Region B

Cust

A

Cust

B

Cust

C

Cust

A

Cust

D

Cust

E

Prod

Group

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6


Cust

A

Cust

B

Cust

C

Cust

A

Cust

D

Cust

E

Prod

Group

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6


Cust

A

Cust

B

Cust

C

Cust

A

Cust

D

Cust

E

Prod

Group

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6


Cust

A

Cust

B

Cust

C

Cust

A

Cust

D

Cust

E

Prod

Group

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6


Cust

A

Cust

B

Cust

C

Cust

A

Cust

D

Cust

E

Grup

Prod

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6


Client

A

Client

B

Client

C

Client

A

Client

D

Client

E

Prod

Group

ABC

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Prod

Group XYZ

Prod 4

Prod 5

Prod 6

Ventas/KAM

Ventas/KAM

MarketingMarketing

Un Conjuntode Números

Un Conjuntode Números


Tener Inputs de la Tener Inputs de la Planificación de ClientesPlanificación de Clientes

• Requiere comprensión de los Planes de Clientes

• Necesita un Proceso efectivo de Planificación de Ventas

• Puede estar enlazado con el Proceso de Suministro y Reaprovisionamiento al Cliente


Proceso de Planificación de Proceso de Planificación de VentasVentas

EJEMPLO Visión y estrategia de ventas

Análisis de canales e identificación de oportunidades

Establecer prioridades de desarrollo de ventas y propuestas de estrategia de los canales

Revisar las propuestas de estrategia planes de marca/s

Planes a medio largo plazo

Desarrollar planes de implantación detallados

Monitorizar la implementación

P D

A C


Cambiar Roles en Ventas y Cambiar Roles en Ventas y MarketingMarketing

Como solía ser...

“Marketing es responsable del consumidor; Ventas del cliente. Marketing desarrolla productos para necesidades del consumidor y los promociona de cara a los mismos consumidores por segmentos. Ventas ejecuta los planes de Marketing para poner los productos a los consumidores via clientes

Como es...

Los clientes pueden elegir que productos tienen en stock o dan preferencia. Hay relativamente pocas marcas que deben tener y pedir. Incluso si nuestra marca es un “must” para stock, los clientes todavía pueden hacer que pierda posición y decline, simplemente dando prioridad a otras marcas que convengan mejor a sus necesidades. Por tanto quizás debemos tener en cuenta estas necesidades de los clientes tan bien como las de los consumidores.

Esto significa que Ventas no puede ser solo el implementador de los planes enfocados solo al consumidor y desarrollados por Marketing. Ventas juega un rol integral para desarrollar planes integrados de negocio y estrategias


Alineamiento con los ClientesAlineamiento con los Clientes

Client

e

Empresa

Cliente

Cliente

Cliente

¿Ahora?

¡Futuro!

Lenguaje Común Sus resultados

financieros anuales Indicadores Comunes

Servicio al Cliente Beneficio del Cliente

Logística Común

Empresa

Cliente

ObjetivosComunesObjetivosComunes


Moverse hacia una Moverse hacia una Planificación CentradaPlanificación Centradaen el Clienteen el Cliente

Fabricación

Distancia

Ale

jam

ien

to

Investigación y Desarrollo

Planificación

Marketing

Ventas Cliente

Tradicional


Moverse hacia una Moverse hacia una Planificación CentradaPlanificación Centradaen el Clienteen el Cliente

Cliente

Cliente

Cliente




Fabricación

Fabricación

FabricaciónPlanificación

Planificación

Planificación

Marketing

Marketing

Marketing

Ventas

Ventas

Ventas


Planificación Colaborativa. Planificación Colaborativa. ProgresoProgreso

Intercambio de Datos

Inventario gestionado por

el vendedor

Inventarios co gestionados

Alianzas Comerciales

Planificación y suministro integrado

•Habilidad para ver / compartir datos del cliente•No hay proceso de gestión compartido•Posibilidad de acceso vía web

•Proceso de gestión de stock acordado (VMI) – problema del suministrador!

•Se proporcionan programas de suministro

•Proceso acordado para gestionar inventario•Disponibilidad mutua de datos y planes en sistemas•Se proporcionan Programas de suministro y Previsiones.

•Compartir planes de futuro a LP•Intercambio de estrategias•Actividades de mejora conjuntas

•Revisión Conjunta Previsiones

•Acuerdo conjunto de Planes de negocio y políticas de inventarios

•Actividades de mejora conjuntas

Time


Previsión ColaborativaPrevisión Colaborativa

CPR

• Colaborar

• Planificar

• Rellenar

COMUNICACION

CLIENTE

NUESTRA EMPRESA

InnovationInnovation

VisionVision

StrategyStrategy

PrioritisationPrioritisationDemandDemand

SupportSupport

SupplySupply

Un solo

conju

nto d

e

número

s

InnovationInnovation

VisionVision

StrategyStrategy

PrioritisationPrioritisationDemandDemand

SupportSupport

SupplySupply

Un solo

conju

nto d

e

número

s



¿Qué se requiere para establecer una relación efectiva y

directa con los clientes?

¿Qué se requiere para establecer una relación efectiva y

directa con los clientes?


Previsión de VentasPrevisión de VentasLos Mayores “Eventos” Los Mayores “Eventos” ExternosExternos

Influencia Externa

Definición: Todo aquello que fuera del control del negocio afecta la previsión

– Gobiernos

– Regulaciones

– Hechos imprevistos “Epidémicos”

– Cambios económicos


Previsión hechos Previsión hechos “epidémicos” “epidémicos”

Mantenemos dos previsiones

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Meses

Vo

lum

en

'Epidemic'

Normal


Revisión Demanda Revisión Demanda ExcepcionalExcepcional

Revisar temas de potencial alto– “Tenders”– Nuevos contratos– Gran demanda ‘a tiempo’

Decidir que incluir o no en la previsión– Evitar probabilidades– Decidir en ‘asegurar’ estrategia– Acordar el riesgo aceptado


Reunión de Revisión de la Reunión de Revisión de la Demanda con el ClienteDemanda con el Cliente

1. Revisar Cambios (por excepción)2. Acordar premisas y cambios3. Revisar productos4. Revisar clientes (del cliente)5. Revisar actividades innovación6. Revisar indicadores establecidos 7. Aprobar la Previsión. 8. Periodificar


Rol del “Demand Manager”Rol del “Demand Manager”• Coordina la Previsión• Revisa los números• Desafía la previsión propone cambios• Trabaja con Programador Maestro• Trabaja con Ventas y Marketing• Gestiona los niveles de Servicio a Clientes >98 % • Da inputs a las políticas de inventario• Participa en el Proceso S&OP (IEL)• Decide o facilita decisiones sobre quien hace qué en el

reparto• Gestiona el proceso y sistema de CRM• Gestiona el proceso de planificación del CRM (CRP)• Refuerza comportamientos adecuados


CRMCRM

Estrategia

Planificador Demanda

Ventas Marketing

Sistema dePrevisión

Plan

Compras yFabricación

SistemaERP

Previsión por ConsensoPrevisión por Consenso


¿Cuáles son las características clave de un Demand

Manager?


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