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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

LUIZ OTÁVIO SCHMALZ

PLANO DE MARKETING PARA O PORTO D´ALDEIA RESORT

FORTALEZA - CEARÁ

Balneário Camboriú

2008

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FORTALEZA - CEARÁ

Produção Técnica-Científica apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer – Campus Balneário Camboriú.

Orientador: Prof. MSc Jamille de Freitas Machado


2008

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FORTALEZA - CEARÁ

Esta produção Técnica- Científica foi julgada adequada para a obtenção do título de

Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas- Comunicação,

Turismo e Lazer, Campus de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas

Sub-Área: Turismo e Hotelaria

Balneário Camboriú, 26 de junho de 2008.

Profª. MSc Jamille Machado

UNIVAL I- CE de Balneário Camboriú

Orientadora

Profª Janaina Domingues

UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Membro

Profª MSc Andréa Ferreira

UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Membro

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Curso de Turismo e Hotelaria

José Roberto Provesi

Reitor

Mário César dos Santos

Vice-Reitor

Valdir Cechinel Filho

Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão

Amândia Maria de Borba

Pró-Reitoria de Ensino

Mércio Jacobsen

Secretário Executivo

Carlos Alberto Tomelin

Diretor do Centro de Ciências Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer

Silvia Regina Cabral

Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria

Arno Minella

Responsável de Estágio – Curso de Turismo e Hotelaria


2008

5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho para minha mãe e para meu pai,

por serem pessoas sábias e ponderadas. Amigos em

todas as horas. Dedico então, este trabalho para

ambos, minha mãe e meu pai, minha adorável avó e ao

meu avô.

6

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus. Pessoa invisível, sempre presente. A minha família, pai, mãe, avó,

avô e amigos que auxiliaram na execução deste trabalho. Agradeço também a mim

mesmo, pois se não fosse eu, este trabalho não existiria.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Inserção dos produtos característicos do turismo ................................... .23

Figura 02: Complexo de eventos Luxor Hall ............................................................ .36

Figura 03: Vista do Bloco A - Porto DÁldeia............................................................ .36

Figura 04: Pacote de feriado Tiradentes .................................................................. .39

Figura 05: Pacote bye, bye férias ................................................................ ....... ......39

Figura 06: Área externa do Porto DÀldeia ............................................................... 45

Figura 07: Lobby do Porto DÀldeia. ......................................................................... 45

Figura 08: Marca Brasil, utilizada no Plano Aquarela ............................................... .60

Figura 09: Mapa do Estado do Nordeste ................................................................... 63

Figura 10: Aeroporto de Fortaleza/CE. ...................................................................... 65

Figura 11: Visão aérea Porto DÁldeia Resort .......................................................... 99

Figura 12: Porto DÁldeia. ....................................................................................... 101

Figura 13: Luxor Hall .............................................................................................. .101

Figura 14: Organograma setorial geral ................................................................... .102

Figura 15: Organograma funcional geral ................................................................ .103

Figura 16: Organograma funcional do setor de controladoria. ................................ 103

Figura 17: Organograma funcional do setor de produção ...................................... .104

Figura 18: Organograma funcional de atendimento do restaurante ....................... .104

Figura 19: Organograma funcional do setor de eventos ........................................ .105

Figura 20: Organograma funcional do setor de governança .................................. .105

Figura 21: Dimensões e capacidade do Salão Nelson Rodrigues.......................... .129

Figura 22: Dimensões e capacidade do Ginásio Luxo Hall .................................... .129

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LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Pacotes de feriado por pessoa, incluído café da manhã e jantar ........... .39

Tabela 02: Preço de diária Porto D’Aldeia Resort - Alta temporada .......................... 40

Tabela 03: Preço de diária Aquaville Resort - Alta temporada .................................. 40

Tabela 04: Preço de diária Oceani Resort - Alta temporada ..................................... 41

Tabela 05: Preço de diária Beach Park Resort -Alta temporada ............................... 41

Tabela 06: Tarifas 2008 para agências de viagens (mercado nacional) .................. .42

Tabela 07: Tarifas 2008 para operadora de turismo (mercado nacional) ................. .42

Tabela 08: Número de turistas estrangeiros que entraram no Brasil de 1996 a 2003

................................................................................................................................. .54

Tabela 09: Orçamento do projeto .............................................................................. 85

Tabela 10: Orçamento do profissional para elaboração do projeto ........................... 85

Tabela 11: Quadro de recursos humanos ............................................................... 105

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Nível de satisfação/ abril, 2007 .............................................................. .46

Gráfico 02: Nível de satisfação/ maio, 2007 ............................................................. .47

Gráfico 03: Nível de satisfação/ junho, 2007 ............................................................ .47

Gráfico 04: Taxa de Ocupação do mês janeiro/ 05, 06, 07,08 ................................. .48

Gráfico 05: Taxa de Ocupação do mês fevereiro/ 05, 06, 07,08 .............................. .49

Gráfico 06: Principais mercados emissores de Fortaleza em 1996 .......................... .53

Gráfico 07: Principais mercados emissores de Fortaleza em 2006 .......................... .54

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Movimentação turística no estado do Ceará ......................................... .55

Quadro 02: Indicativos da demanda turística de Fortaleza ...................................... .57

Quadro 03: Indicativos da oferta hoteleira em Fortaleza .......................................... .58

Quadro 04: Indicativos da oferta hoteleira em Fortaleza .......................................... .59

Quadro 05: Nível de satisfação dos turistas em relação à infra-estrutura e serviços

de Fortaleza. ............................................................................................................. 62

Quadro 06: Indicadores de densidade demográfica e PIB de Fortaleza. .................. 66

Quadro 07: Cronograma da estratégia 01 ................................................................. 72




Quadro 11: Cronograma da estratégia 05 ................................................................ .77

Quadro 12: Cronograma da estratégia 06. ................................................................ 79




Quadro 16: Shuttle Service ..................................................................................... 107

Quadro 17: Horários de serviços e modalidade de venda ...................................... .113

11

RESUMO

O projeto plano de marketing foi elaborado no Porto D´Aldeia Resort – CE, localizado em Fortaleza. A partir da análise da situação do presente Resort, por meio de boletins de ocupação, identificou-se declínio na taxa de ocupação de acordo com os anos anteriores, ou seja, uma baixa demanda de hóspedes. Tendo conhecimento da importância do setor de hospedagem para um empreendimento desta natureza, o projeto tem como base as teorias de marketing hoteleiro e planejamento de marketing, seguida de uma análise dos ambientes de marketing, objetivos e estratégias para mudança da real situação. As estratégias foram criadas com o intuito de visar à busca da demanda estrangeira, do segmento de eventos e otimização da taxa de ocupação, destacam-se as estratégias de divulgação do Resort na mídia e parcerias com agências de viagens no exterior, que traz conseqüentemente a lucratividade do Resort, que de acordo com o orçamento comprova-se a viabilidade do mesmo.

Palavras-chaves: Hospedagem. Demanda. Plano de Marketing.

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SUMÁRIO

PARTE I

PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 17

1.1 Justificativa ................................. ....................................................................... 18

1.2 Objetivos ..................................... ....................................................................... 19

1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 19

1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... .................................................. 20

2.1 Turismo ....................................... ....................................................................... 20

2.2 Hotelaria ..................................... ........................................................................ 23

2.3 Marketing hoteleiro ........................... ................................................................ 26

2.4 Plano de marketing ............................ ............................................................... 30

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ....................... .................................................. 33

3.1 Apresentação .................................. ................................................................... 33

3.2 Situação atual de marketing do empreendimento . ......................................... 33

3.3 Ambiente externo .............................. ................................................................ 49

3.3.1 Micro Ambiente ................................................................................................ 49

3.3.2 Macro Ambiente ............................................................................................... 56

3.4 Análise SWOT .................................. .................................................................. 67

4 PROPOSTA DE AÇÃO ............................... .......................................................... 70

4.1 Definição da proposta ........................ .............................................................. 70

4.2 Objetivos da proposta.......................... ............................................................. 70

4.3 Estratégias / Etapas/ Cronogramas / Orçamentos ......................................... 70

4.4 Controle e Avaliação .......................... ............................................................... 84

4.5 Orçamento ..................................... .................................................................... 84

13

5 VIABILIDADE .................................... ................................................................... 86

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 88

APÊNDICES ............................................................................................................. 90

PARTE II

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E DO ACADÊMICO ......... ................................. 95

1.1 Dados da empresa ............................. ............................................................... 95

1.2 Dados do Acadêmico ............................ ............................................................ 95

2 JUSTIFICATIVA ................................... .................................................................. 96

3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 98

3.1 Objetivo geral ................................ .................................................................... 98

3.2 Objetivos específicos ......................... ............................................................... 98

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ..................... ........................................... 99

4.1 Evolução Histórica da empresa ................. ...................................................... 99

4.2 Infra-estrutura física atual .................. ............................................................ 100

4.3 Infra-estrutura administrativa ................ ......................................................... 101

4.3.1 Organograma Setorial Geral .......................................................................... 102

4.3.2 Organograma Funcional Geral ....................................................................... 103

4.3.3 Organograma Setor Controladoria ................................................................. 103

4.3.4 Organograma Setor Produção ....................................................................... 104

4.3.5 Organograma Setor Atendimento ................................................................... 104

4.3.6 Organograma do Setor de Eventos ................................................................ 105

4.3.7 Organograma do setor de Governança .......................................................... 105

4.4 Quadro de recursos humanos .................... ................................................... 105

4.5 Serviços prestados ao cliente ............... ....................................................... 106

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ................... 108

5.1 Setor Recepção ................................ ............................................................... 108

14

5.1.1 Funções do setor ............................................................................................ 108

5.1.2 Infra-estrutura do setor .................................................................................. 110

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de recepção ................... 111

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................... 111

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................... 112

5.2 Setor de Alimentos e Bebidas .................. ...................................................... 112

5.2.1 Funções administrativas do setor Restaurante La Trattoria do Capitão ......... 113

5.2.2 Funções administrativas do setor Farol Deck Bar .......................................... 115

5.2.3 Infra-estrutura do setor ................................................................................... 116

5.2.4 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor restaurante e bar ........... 117

5.2.5 Conhecimento técnico adquirido .................................................................... 118

5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas ............................ 118

5.3 Setor de Esporte e Lazer ...................... .......................................................... 119

5.3.1 Funções administrativas do setor ................................................................... 119


5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de Esporte e Lazer ........ 122



5.4 Setor de Recursos Humanos e Departamento Pessoa l ............................... 123

5.4.1 Função administrativa do setor ...................................................................... 123


5.4.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de Recursos Humanos e

Depto. Pessoal ........................................................................................................ 125



5.5 Setor de Eventos .............................. ............................................................... 126

5.5.1 Função administrativa do Setor ...................................................................... 126


5.5.3 Atividades realizadas pelo acadêmico no setor de eventos ........................... 129



5.6 Setor de Marketing ............................ .............................................................. 131

5.6.1 Função administrativa do setor ...................................................................... 131


15

5.6.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de marketing .................. 132



6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ..................................................... 134

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 136

ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ............... .................................... 137

ANEXOS ................................................................................................................. 138

16

PARTE I

PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

17

1 INTRODUÇÃO

O município de Fortaleza possui um grande potencial para a atividade turística se

desenvolver, conta com belas praias, dunas e vegetação nativa e proporciona lindas

paisagens oportunas para empreendimentos, como meios de hospedagem e

estabelecimentos relacionados ao meio turístico; a cidade de Fortaleza possui

muitos atrativos turísticos, para entreter os turistas, como seus aspectos culturais,

danças, artesanatos e manifestações artísticas.

A crescente porcentagem de turistas que entra na cidade de Fortaleza nos faz

acreditar que existem maiores oportunidades de negócios e conseqüentemente um

grande fluxo de capital de giro no município, favorecendo, assim, o público inserido

no meio turístico.

Para suprir esta demanda de turistas, Fortaleza oferece vários empreendimentos

hoteleiros, porém se faz indispensável à utilização do marketing, que possui como

objetivo otimizar as vendas e fixar uma imagem positiva na mente de seus

consumidores em relação ao empreendimento, somente através das ferramentas de

marketing que as empresas conseguirão captar maior porcentagem de seu público-

alvo. Para entendermos qual o significado de marketing Kotler (1993, p. 32) define

como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que

necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com

outros”.

Para nos certificarmos que todos os meios de funcionamento que o marketing utiliza

esteja sendo respeitado, torna-se fundamental a elaboração de um plano de

marketing. O plano de marketing envolve diversas atividades, estratégias e ações

para o crescimento de um produto no mercado, junto a análises de influências

externas e internas que interferem no resultado satisfatório de um empreendimento.

Para Las Casas, (2000, p.18):

O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da

18

empresa. É toda a relação produto/mercado, que em conjunto com os outros planos táticos, formam o plano estratégico.

Sendo assim, o plano de marketing fará com que o empreendimento adote medidas

para aumentar seus esforços em vendas e que possuam visão para se prever o que

o mercado esteja almejando. Contudo, o plano de marketing necessita ser mutável,

adaptando-se as mudanças de mercado. Quanto mais o cliente estiver satisfeito com

os produtos e serviços oferecidos, mais o empreendimento terá lucratividade, pois o

marketing de relacionamento será posto em prática, os mesmos voltarão e irão

surgir novos clientes.

1.1 Justificativa

O projeto está sendo elaborado no Porto D´Aldeia Resort, o empreendimento possui

163 Unidades Habitacionais porém, necessita de uma reestruturação na área de

marketing, pois a real taxa de ocupação de hóspedes está em declínio e o setor de

marketing é praticamente inexistente. Devido a estes fatos, torna-se importante à

implantação de um plano de marketing, para que o empreendimento se posicione

novamente dentro do mercado.

O setor de hospedagem é responsável pela maior porcentagem do lucro líquido ou

faturamento do hotel, contudo é necessário que o estabelecimento possa obter um

desempenho produtivo na área de marketing para que consiga manter-se

competitivo.

De acordo com o SENAC (2002, p.22) cada vez mais, “[...] é importante pensar em

termos estratégicos na gestão de mercados, produtos e marcas, estabelecendo com

o consumidor uma relação de lealdade e fidelidade”.

O desenvolvimento do projeto foi baseado na taxa de ocupação e faturamento que o

hotel apresenta. Desde o ano de 2005, a taxa de ocupação está em declínio,

demonstrando uma baixa rotatividade de clientes. Qualquer empreendimento, por

menor que seja, necessita de certa demanda instalada de clientes para se manter. O

Porto D’Aldeia Resort conta com capacidade e disposição para atender um nível de

19

60% de taxa de ocupação diária, porém atualmente não possui ações para captar

este público.

Segundo entrevista com a diretora geral do estabelecimento, o setor de marketing no

hotel é inexistente, este fato gera conseqüentemente baixo nível da demanda de

hóspedes, taxa de ocupação e faturamento.

Existem diversas formas de minimizar este impasse do qual o empreendimento está

vivenciando, sugere-se como objetivo, traçar estratégias e ações para que o produto

hospedagem e serviços estejam novamente equilibrados com as metas do hotel.

Além disso, as atividades, recursos e pessoas devem ser coordenadas, é preciso

conhecer o ambiente de atuação e ser visionário.

Neste sentido, o presente trabalho consiste numa proposta de plano de marketing,

onde as ações desenvolvidas estão relacionadas com otimização da taxa de

ocupação do Resort, o aumento de número de eventos, busca de demanda

estrangeira, entre outras.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver um plano de marketing a fim de otimizar a taxa de ocupação do

empreendimento e captar demanda de hóspedes para o Porto D´Aldeia Resort.

1.2.2 Objetivos específicos

• Identificar subsídios teóricos em bibliografias de marketing na hotelaria;

• Analisar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças do Resort;

• Analisar a concorrência e o mercado real e potencial;

• Apresentar estratégias e ações eficazes para alcançar o objetivo;

• Projetar a viabilidade econômica e financeira para aplicação do projeto.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Turismo

O turismo é um dos setores que obtém maior crescimento na economia mundial, a

globalização é um fator que contribui para este aumento, possibilitando assim, a

troca de experiências e conhecimentos de culturas, religiões, idiomas, entre outros.

Deste modo, segundo Wahab (apud TRIGO 2002, p. 12) define o segmento turístico

como:

O turismo é uma atividade humana intencional que serve como meio de comunicação e como elo de interação entre povos, tanto dentro como fora de um país. Envolve o deslocamento temporário de pessoas para outras regiões ou países visando à satisfação de outras necessidades que não a de atividades remuneradas.

A Organização Mundial do Turismo – OMT (2004), descreve o fenômeno turístico

como, atividades que as pessoas realizam durante suas viagens e permanência em

lugares distintos dos que vivem, por um período de tempo inferior a um ano

consecutivo, com fins de lazer, negócios e outros.

Ainda, para Lage e Milone (2000, p. 26) o turismo de forma ampla, “[...] é assumido

como a ciência, a arte e a atividade de atrair, transportar e alojar visitantes, a fim de

satisfazer suas neccessidades e seus desejos.

No entanto, para que a atividade turística se desenvolva, torna-se necessário que

esteja ligada a um conjunto de fatores que englobam infra-estrutura, produtos e

serviços. Estes produtos e serviços são: hospedagem, transporte, agenciamento,

lazer, entretenimento e alimentação. Para Castelli (2006, p. 05):

[...] fazer turismo significa viajar, e quem viaja necessita de agências de viagem, de transporte e de hotéis. O ato de viajar implica no consumo do produto hoteleiro que deve ir ao encontro das necessidades, desejos e expectativas de segmentos específicos de mercado.

Sendo assim, a atividade turística é considerada uma grande fonte de renda, gera

empregos diretos e indiretos, além de ser sustento da economia de vários países.

21

A evolução do turismo passou a ser destaque nas relações internacionais, a

estimativa de crescimento e renda do turismo em 1965 era de 112,7 milhões de

turistas e gerou uma receita de US$ 11,6 bilhões, comparada com trinta anos depois

(1995), que movimentou 564,0 milhões de turistas e gerou receita de US$ 399,0

bilhões, obteve um crescimento com mais de 100% neste período (TRIGO, 2002).

O turismo no Brasil, em relação ao ranking dos maiores destinos internacionais,

passou de 42º lugar em 1996 para 28º em 1999, período em que o governo

brasileiro implantava o ciclo de desenvolvimento do Turismo. Tal política foi

alicerçada em cinco macro-estágios, contemplando a implantação da infra-estrutura

básica e turística, a capacitação de recursos humanos, a modernização da

legislação, a descentralização da gestão do turismo, promoções no Brasil e exterior.

Segundo a OMT (2004), na virada do século XXI, calculou-se que o turismo

internacional apresentou o maior índice de crescimento, 7,4%, o que representa

cerca do dobro alcançado em 1999, com 3,8%, esta porcentagem representou 50

milhões a mais de turistas que o ano anterior.

Desde 2002, os gastos anuais de visitantes estrangeiros cresceram 116%, de

acordo com o Ministério do Turismo. Levantamento do Banco Central demonstram,

que esses turistas gastaram no primeiro semestre de 2007, US$ 1,3 bilhões, o que

corresponde a um aumento de 9,6% em relação ao mesmo período do ano de 2006.

Dados da Associação Brasileira de Agências de Viagens (ABAV, 2007) apontam que

5% do Produto Interno Bruto (PIB) Nacional vêm da atividade turística, o equivalente

a R$ 24,5 bilhões.

Baseado na evolução e crescimento do turismo percebe-se uma demanda muito

presente no mercado turístico, no entanto, torna-se necessário que a oferta esteja

acompanhando esta demanda. Para Lage e Milone (2000, p. 27) a oferta turística

pode ser definida como ‘’ a quantidade de bens e serviços que os produtores

desejam vender por um determinado preço em um dado período de tempo’’.

Os elementos que compõem a estrutura da oferta turística segundo Lage e Milone

(2000, p. 28) são:

22

• Atrativos turísticos: entendido como todo lugar, objeto ou acontecimento de interesse turístico que motiva o deslocamento de grupos humanos;

• Equipamentos e serviços turísticos: entendido como conjunto de edificações, instalações e serviços indispensáveis ao desenvolvimento da atividade turística. São constituídos pelos meios de hospedagem, alimentação, entretenimento, agenciamento e outros serviços voltados para o atendimento aos turistas;

• Infra-estrutura de apoio turístico: formada pelo conjunto de obras e instalações de estrutura física de base que proporciona o deslocamento da atividade turística, tais como o sistema de comunicações, transportes, serviços urbanos (água, esgoto, luz, sinalização, limpeza urbana, etc.).

Os produtos turísticos distribuem-se em categorias que refletem a importância do

consumo turístico no seu consumo total. As categorias dos produtos turísticos são

diferenciadas como: produtos característicos do turismo, produtos conexos ao

turismo e produtos específicos do turismo. Os produtos característicos do turismo

são aqueles que deixariam de existir em quantidade significativa, ou para os quais o

nível de consumo seria sensivelmente diminuído em caso de ausência de visitantes,

como exemplo, o transporte aéreo de passageiros. Os produtos conexos ao turismo

são de categoria residual, inclui os produtos que, apesar de identificados como

específicos do turismo de um país, não são assim reconhecidos em nível mundial.

Os serviços de transporte ferroviário urbano de passageiros, constituem-se como

exemplo de produto conexo ao turismo. Os produtos específicos do turismo são a

totalidade dos produtos contidos nas categorias anteriores (SIDNEY E AGUIAR,

2003).

A representação esquemática da inserção dos produtos característicos do turismo

no conjunto total de bens e serviços é apresentada a seguir:

23

Figura 1: Inserção dos produtos característicos do turismo. Fonte: Sidney e Aguiar (2003 p.10).

Os serviços imprescindíveis que fazem o diferencial em qualquer destinação turística

são: acesso (rodovias, ferrovias), apoio (aeroportos, terminais rodoviários, portos,

etc.), meios de transporte seguros, saneamento básico (esgoto, água encanada),

limpeza pública impecável, bom atendimento e principalmente conforto na

hospedagem e qualidade na alimentação. (VIEIRA, 2003). Estes serviços são

ofertados pelo setor hoteleiro, ou seja, a hotelaria influência diretamente na

satisfação ou na insatisfação de um determinado destino turístico.

2.2 Hotelaria

Os hotéis podem ser definidos como empresas que oferecem serviços de

hospitalidade, lazer, alimentação e bebidas com o objetivo de obter lucro e gerar

satisfação ao hóspede. De acordo com Petrocchi (2002, p. 19) ‘’Empresa hoteleira é

a pessoa jurídica que explora ou administra meios de hospedagem e que tenha em

seus objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira’’.

A hospitalidade é considerada um produto importante do setor hoteleiro, o ambiente

hospitaleiro de um hotel resulta como fator atrativo e decisivo para muitos viajantes.

Segundo Castelli (2006, p.14) ‘’Do prisma da hospitalidade, uma empresa hoteleira

pode ser entendida como uma organização que, mediante o pagamento de diárias,

oferece alojamento à clientela descriminada’’.

Total de Bens e

Serviços

Bens e Serviços

Específicos

Bens e Serviços Não Específicos

Bens e Serviços

Característico

Bens e serviços Conexos

24

A hotelaria possui algumas características em seus produtos, como a intangibilidade,

não sendo um produto sólido, portanto, apesar de apresentar um conjunto de

instalações e estruturas físicas que influenciam no seu desenvolvimento, não é algo

que se possa tocar e/ou sentir. Para Petrocchi (2002, p. 23) ‘’ A hospedagem é

intangível na ambiência da decoração, no oferecimento da hospitalidade, ou seja, do

‘’sentir-se em casa’’, embora fora de casa, na assistência recebida, na cortesia

percebida em cada gesto, no sorriso do empregado do hotel’’.

Torna-se impossível estocar hospitalidade, sua produção é relativa ao consumo do

serviço e sofre os efeitos da sazonalidade. Para combater este efeito, os hoteleiros

utilizam ferramentas como: políticas de preços diferenciados entre altas e baixas

estações, segmentações de mercado e ofertas de serviços extras. Outra

característica é a produção e consumo fisicamente unidos, os conjuntos de serviços

que a hotelaria engloba são criados, executados ou entregues no momento presente

onde se encontra o cliente, no entanto, é fundamental o treinamento da equipe, pois

um gesto equivocado atinge diretamente o cliente.

Além disso, o setor hoteleiro sofre influências externas, para Petrocchi (2002, p. 20)

‘’[...] na hotelaria não basta se preocupar com os aspectos internos, mas também é

necessário estar antenado com o sistema que a envolve’’. Os fatores externos, como

o sistema turístico onde o empreendimento está inserido, preservação do meio

natural, cenários socioeconômicos, qualidade nos serviços públicos, entre outros,

influenciam no desempenho da atividade hoteleira.

Para que os hotéis se distinguem, é necessário entender sobre suas tipologias,

existem hotéis convencionais, hotéis de lazer, pousadas, hotéis históricos, todos

com o objetivo de oferecer serviços em troca de satisfação e lucratividade. Os hotéis

convencionais são localizados no meio urbano e geralmente atendem turistas de

negócios e lazer. Hotéis de lazer se encontram fora do perímetro urbano, possuem

infra-estrutura ampla, aspectos arquitetônicos e equipamentos para recreação e

entretenimento. Já, os hotéis históricos são edificações de valor histórico e restrições

em situações de construções e revitalização. As pousadas são de menor porte em

relação à infra-estrutura e simplificado os serviços oferecidos (PETROCCHI, 2002).

25

Estas tipologias são consideradas como produtos da oferta hoteleira, que segundo

Castelli (2006, p. 15):

São serviços de hospedagem, ofertados pelas empresas hoteleiras, prestados por empreendimentos ou estabelecimentos empresariais administrados ou explorados por prestadores de serviços turísticos hoteleiros, que ofertem alojamento temporário para hóspedes, mediante adoção de contrato de hospedagem, tácito ou expresso, e cobrança de diária pela ocupação da unidade hoteleira.

Vale ressaltar que os produtos hoteleiros possuem um ciclo de vida, ou seja, desde

o momento em que o produto é lançado no mercado começa um clico do qual o

mesmo passa por vários estágios, que segundo CASTELLI (2006, p. 167) são

diferenciados em quatro fases:

• Introdução: é a fase em que o novo produto entra no respectivo segmento de mercado com pouco ou nenhuma concorrência. As vendas crescem lentamente e o lucro é inexpressivo, sobretudo em virtude das grandes despesas de lançamentos;

• Crescimento: é a fase em que as vendas aumentam rapidamente e o lucro também. A concorrência entra com produtos semelhantes, fazendo-se necessário oferecer aos clientes novos atrativos;

• Maturidade: nessa fase, como muitos compradores já possuem o produto, inclusive oferecida pelos concorrentes, as vendas tendem a se estabilizar e até a declinar.

• Declínio: é a fase em que as vendas caem consideravelmente e o lucro torna-se insignificante.

No Brasil, a oferta hoteleira chega a 25.700 meios de hospedagem no ano de 2007,

dos quais aproximadamente 18.000 são hotéis e pousadas e 7.500 outros meios de

hospedagem como residenciais, flats, alojamentos, albergues, clubes, gerando 500

mil empregos diretos e mais de 1.500 indiretos. A indústria hoteleira, como

patrimônio imobilizado envolve cerca de US$ 15 bilhões; receita bruta anula de US$

9 bilhões. Estima-se que, até o final de 2010, a indústria hoteleira do Brasil receba

investimentos da ordem de R$ 5,3 bilhões na construção de novos meios de

hospedagem (ABAV, 2007). A oferta de bens e serviços de certos destinos turísticos

atingiu elevado grau de saturação, enquanto outros estão iniciando a sua fase de

desenvolvimento. (CASTELLI, 2006).

É necessário que haja um equilíbrio entre a oferta e demanda de uma determinada

destinação. Para que este equilíbrio favoreça a oferta, neste caso os

26

empreendimentos hoteleiros, tornam-se necessário utilizarem meios e estratégias de

marketing para atrair a demanda desejada. De acordo com Castelli (2006, p. 09):

O turista é um viajante que busca novidades ao visitar um destino. Essa busca poderá atraí-lo inúmeras vezes, dependendo da capacidade atrativa dos recursos naturais, históricos e culturais. Entretanto, chegará um momento que ele almejará visitar outros lugares.

Este fato prova que o marketing é muito importante para o desenvolvimento do

produto, uma vez, que todas as pessoas em algumas épocas terão a intenção de

visitar lugares diferentes, e o marketing será a força que irá gerar a decisão em

relação ao destino.

2.3 Marketing hoteleiro

O marketing hoteleiro é responsável de acordo com Castelli (2006, p. 155) por: ‘’[...]

captar os desejos e necessidades do seu público-alvo e, dessa forma, poderá

adaptar a oferta de seus bens e serviços a eles’’. Percebendo as mudanças no

comportamento dos consumidores, considera-se o marketing um excelente

instrumento administrativo, sua importância deve-se a inúmeros fatores, como o

aumento de exigência do consumidor quanto à satisfação de necessidade, desejos,

expectativas e a globalização da economia, decorrente de um mercado mais

competitivo.

Para Castelli (apud BOONE E KURTZ 2006, p. 156)

Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, organizações e eventos para criar trocas que venham satisfazer objetivos individuais e organizacionais.

Portanto, o marketing visa fins lucrativos para ambas as partes, tanto para o hotel

como para seus clientes. Com o objetivo de a empresa direcionar a demanda para

seu produto, surge o ‘’mix de marketing’’, são grupos de variáveis controláveis que o

empreendimento utiliza para alcançar seu mercado-alvo. Conhecidos como 4 Ps:

produto, preço, praça e promoção. O produto significa a combinação de bens e

27

serviços, que a empresa oferece no mercado. Os bens são tangíveis e visíveis,

como propriedades físicas e materiais. Já, os serviços não possuem uma parte

visível a ser apresentado aos clientes, ou seja, não pode ser moldado como uma

embalagem, sua aparência está no desempenho da ação de quem o presta

(KOTLER, 1993).

Ainda, encontram-se quatro características que os diferenciam: intangibilidade,

inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Para Hoffman e Bateson (2003,

p. 55) define-se como:

Intangibilidade significa que falta aos serviços a substância física e, portanto não podem ser tocados ou avaliados como bens. Inseparabilidade reflete a interconexão entre provedores de serviços e seus clientes. Heterogeneidade relaciona-se a variabilidade inerente ao processo de prestação de serviços. Perecibilidade refere-se à incapacidade do provedor de serviços de armazenar ou estocar serviços.

A simples diferenciação de um produto não o define como vantagem competitiva

diante da concorrência. Deste modo, encontra-se um método de diferenciação, que

para Polizei (2005, p. 54) possui as seguintes características:

• Importância: que seja relevante aos olhos do consumidor; • Distintividade: que seja claramente diferente da concorrência; • Superioridade: que seja superior quando comparado à

concorrência; • Comunicabilidade: que seja de fácil compreensão ao público-alvo; • Previsibilidade: que, no ato do uso, o conceito supra facilmente o

prometido; • Disponibilidade: que tenha uma oferta farta no mercado; • Rentabilidade: que o diferencial possa ser cobrado pelo público-

alvo, para trazer um lucro relevante.

A política de preço hoteleira precisa estar de acordo com a realidade do mercado,

sendo assim considera-se importante três aspectos que influenciam na elasticidade

(diminuição) dos preços, sazonalidade semanais, os hotéis de lazer possuem

hóspedes nos fins de semana e durante os dias úteis apresentam queda na

ocupação. Baixa temporada, meses de menor procura devem oferecer promoções

de preços reduzidos. Operadoras de turismo, praticada com as empresas de

mercado intermediário, utilizam uma tarifa-acordo.

28

A praça e/ou o Ponto de Venda, relacionado à distribuição do produto hospedagem,

utilizando-se de vendas diretas realizando estratégias criadas pelo próprio hotel e

vendas indiretas, por via de operadoras de turismo, agências de eventos, centrais de

reservas e vendas do turismo.

Por último, a promoção está relacionada às ações de comunicação para vender o

produto, do qual é dividido em algumas áreas como, relações públicas, feiras,

eventos, promoções junto a clientes, propagandas e outros. Estas comunicações

podem ser efetuadas com o público de hóspedes, mercados potenciais, agências,

operadoras de turismo, imprensa e possuem como ações, divulgar a qualidade dos

serviços, induzir à compra/venda, fornecer divulgação e informar sobre

produtos/serviços.

Ainda, existem agentes e forças de mercados do quais influenciam diretamente nas

atividades hoteleiras e estão fora de controle do marketing, estes agentes são

conhecidos como microambiente e macroambiente. Para Vieira (2003, p. 91)

O microambiente que afeta o nicho de mercado, está representado por: mecanismos públicos, parceiros comerciais, órgão turístico, comércio turístico, todos envolvidos no sistema e na atividade turística hoteleira de uma localidade. Outro mecanismo, conhecido por macroambiente de marketing hoteleiro, é mais amplo e vai além do ambiente regional, e é compreendido por: agentes geográfico-territoriais, agentes físicos, agentes econômicos, agentes públicos e agentes tecnológicos.

Outro fator relevante é a segmentação de mercado, os mercados são compostos por

clientes, que se diferem em vários aspectos, como desejos, preferências, atitudes,

gostos, praticas de gastos, entre outros. Quaisquer destas variáveis podem ser

utilizadas para segmentar um mercado. Segundo Buzzi (2002, p. 22) ‘’ [...] o

mercado-alvo é composto por um grupo de clientes que partilham necessidades e

características comuns, as quais a organização decide atender’’.

O processo de segmentação de mercado bem planejado e posto em prática com

eficiência trará grande lucratividade para o empreendimento e poupará tempo do

profissional de marketing, ajudando-o a não relacionar esforços a mercados não

atrativos.

29

Porém o empreendimento apenas terá lucratividade se os serviços estiverem

interligados aos outros compostos mercadológicos.

Os serviços rodeiam todos os aspectos da vida humana, entendem-se como

serviços todas as ações, esforços ou desempenhos desenvolvidos por pessoas. Os

setores de serviços estão cada vez mais presentes na economia globalizada e

conseqüentemente este fato faz com que aumente a demanda por conhecimento em

marketing de serviços, segundo Hoffman e Bateson (2003, p. 16) esta evolução

deve-se ao:

Enorme crescimento de empregos no setor de serviços. Crescentes contribuições do setor de serviços para economia mundial, desregulamentação de muitas empresas de serviços e mudança revolucionária de filosofia gerencial de como empresas de serviços deve organizar suas companhias.

Pelo fato de que muitos serviços já estão saturados, o marketing de relacionamento

visa o processo de identificação, criação de novos valores com os clientes e o

compartilhamento de seus benefícios, se desenvolve a partir das necessidades e

satisfações dos clientes. Segundo Gordon (2000, p. 32), o marketing de

relacionamento:

Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam. Exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios. Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que deve ser abordado a cada ocasião de compra. Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes.

Compreende os processos e as necessidades de aprimoramento em relação ao

cliente, neste processo incluem a análise de dados, históricos de contratos e

informações sobre transações para facilitar a comunicação entre clientes,

proporcionando a fidelidade dos mesmos.

30

2.4 Plano de marketing

O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de

marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação

produto/mercado, que em conjunto com os planos táticos, forma o plano estratégico

(LAS CASAS, 1999).

O planejamento de marketing possui meios que permitem um empreendimento

decidir o melhor uso de seus recursos para atingir o objetivo desejado, do qual

envolve uma análise das fragilidades e potencialidades, sua organização e produtos

da empresa. Os planos podem ser diferenciados por determinados períodos de

tempo, planos de longo, médio e curto prazo (WESTWOOD, 1996, p.123). Os planos

de longo e médio prazo podem ser definidos como ‘’estratégicos’’, pois necessitam

de um tempo maior para que as estratégias se desenvolvam, diferente dos planos de

curto prazo que podem ser definidos como ‘’empresariais’’, pois são decorrentes do

desenvolvimento das ações na empresa em seu dia-a-dia. Segundo o mesmo autor,

‘’O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing e sugere estratégias

para se alcançar tais objetivos’’.

O plano de marketing depende das condições em que o ambiente (empresa) se

encontra. Para Las Casas (1999, p. 21) alguns fatores influenciam nas necessidades

do planejamento, sendo estes, características da empresa:

O nível de valorização da atividade de planejamento; natureza do negócio, do marketing e do ambiente; tamanho da empresa, lucratividade; número de marcas, participação no mercado e investimentos; taxa de crescimento do mercado, ameaça competitiva e capacidade do mercado.

Um plano de marketing pode ser usado como um documento formal e informal de

grande flexibilidade e pode ser usado para preparar argumentos para introduzir

algum novo produto, renovar o conceito de produtos já existente e agrupar um plano

empresarial a ser incluído no plano corporativo ou comercial de uma empresa.

Para o desenvolvimento de um plano de marketing, deve-se segmentar o mercado e

conter subsídios para convencer os envolvidos, apresentando dados e informações

31

coerentes e precisas acerca do produto ou serviço. Para Polizei (2005, p. 07) o plano

de marketing deve conter nove partes: ‘’Sumário executivo, investigação ampla de

mercado, análise SWOT, metas, objetivos e estratégias de mercado, plano de ação,

viabilidade financeira, controles e anexos’’.

O sumário é um resumo, deve ser sucinto e apresentar os principais pontos que o

plano de marketing abrange, investimento, retorno financeiro, o conceito definido no

plano, alvo, missão e visão. A investigação dará subsídio a todo o resto do plano de

marketing, deve-se avaliar o conceito em relação às oportunidades de mercado. Na

análise SWOT serão evidenciados os pontos fortes e fracos, oportunidades e

ameaças, correspondentes às características da empresa. As metas estão

relacionadas às intenções do conceito a ser defendido e os objetivos analisar a

demanda de mercado, potencial de mercado, previsão de vendas e pesquisas. As

estratégias de marketing serão descritas detalhes sobre o composto de marketing

como os 7 Ps.

O plano de ação organiza as ações realizadas do plano de marketing separando-as

em três preposições básicas: o que, quando e quanto. Posteriormente, a viabilidade

financeira demonstra os investimentos do plano de marketing e o retorno sobre estes

investimentos com detalhes. Por último, o controle, refere-se à avaliação e

acompanhamento dos produtos lançados no mercado para eventuais acertos e

correções. De acordo com Polizei (2005, p. 71) ‘’ É importante ter um sistema de

monitoração e controle adequado para medir o desempenho na conquista dos

objetivos do plano de marketing e recomenda-se a ação corretiva quando

necessário’’.

A pesquisa de mercado também é um fator importante para a realização do plano de

marketing, necessita de mecanismos para identificar o público alvo junto à análise e

interpretação sistemática de dados importantes sobre o cliente. Desta forma

incluem-se as etapas que o processo de pesquisa analisa, como identificar com

clareza os objetivos da pesquisa, listar as informações a serem pesquisadas, definir

a precisão desejada ou necessária, definir o método de pesquisa, elaborar

questionário e/ou entrevista, definir orçamento e organograma, aplicar pesquisa,

analisar e tabular os dados.

32

Sendo assim, o plano de marketing tem por função especificar e contribuir para

disciplinar o uso de recursos disponíveis a empresas ou ao empreendedor,

diminuindo, assim, o risco de fracasso, especialmente ao tomar decisões no cenário

atual (POLIZEI, 2005).

33

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

3.1 Apresentação

O Porto DÁldeia Resort está localizado na cidade de Fortaleza/CE, pertencente ao

grupo The Great Seaside, que além desta unidade possui apenas mais um Resort, o

Porto Canoa Resort, localizado em Canoa Quebrada. O Porto DÁldeia conta com

163 UH´s (Unidades Habitacionais), e seu público alvo são turistas que vêm para

Fortaleza a trabalho e principalmente a lazer.

O objeto de estudo está relacionado com o declínio da taxa de ocupação do Resort

e as ausentes ações no setor de marketing. Para se chegar aos dados que

comprovam estes fatores que influenciam negativamente no desenvolvimento do

Resort, foram realizadas pesquisas com enfoque qualitativo em fonte primária,

levantamento por meio da entrevista com a diretora executiva do empreendimento

falando sobre o atual setor de marketing, e levantamentos em fonte quantitativa com

dados secundários onde o acadêmico buscou subsídios para a real comprovação da

baixa taxa de ocupação assim como opiniões dos hóspedes em relação à qualidade

dos serviços oferecidos e também em relação à infra-estrutura. Ainda, levantamento

de dados secundários demonstrando a porcentagem de turistas que chegam a

Fortaleza e indicadores da ocupação hoteleira na cidade.

3.2 Situação atual de marketing do empreendimento

Para a elaboração do projeto Plano de Marketing, é necessário que se analise a

situação atual do Porto DÁldeia Resort. Para tanto, o acadêmico utilizou o método

dos 7 P´s de marketing e análise do ambiente interno e externo para ajudar a

identificar os aspectos positivos, limitantes, oportunidades e ameaças do

empreendimento.

• Produto

34

O Porto DÁldeia Resort possui como produto a infra-estrutura hoteleira e serviços

de categoria Resort. As UH´s são estilo ‘’padrão’’ em todos os andares, porém

existem dois diferentes estilos, os apartamentos luxo e confort. As UH´s luxo contam

com frigobar, TV a cabo, camas King Size, duas cadeiras, mesa de centro, ar

condicionado, cofre, aparelho telefônico e acesso a Internet. As UH´s confort são

mais simples, possuem apenas frigobar, ar condicionado, telefone e TV a cabo. Os

apartamentos luxo localizam-se no Bloco A, que é o bloco mais recentemente

construído e os apartamentos confort, localiza-se no Bloco B, local mais antigo onde

sofre os efeitos da depreciação em função da falta de manutenção.

O Resort num todo oferece em sua infra-estrutura externa, duas quadras de tênis,

duas quadras poliesportivas, uma quadra de tênis coberta, salão de jogos, duas

piscinas com toboáguas, uma piscina principal, sauna, fitness center, voley, futebol

de praia, campo de futebol profissional e uma grande estrutura de salas para

eventos e convenções.

Suas características apresentam conceitos diferenciados em relação à estrutura

física externa. No setor de alimentos e bebidas o layout externo é idêntico ao de um

navio. Conta com um mirante no alto do Bloco B que está atualmente desativado

pela precariedade da manutenção. O farol funciona como figura chave do Resort,

por ser extremamente visível servindo como ponto de referência para visitantes,

assim como para a população em geral.

Para a real identificação de diferenciação do Porto DÁldeia em relação a seus

concorrentes o acadêmico utilizou um método que, para Polizei (2005), torna-se

necessário que o produto contenha as seguintes características:

• Importância: o Porto DÁldeia conta com preços acessíveis comparado com

os de seus concorrentes, junto a sua infra estrutura e equipamentos destinado

ao lazer, fatos relevantes aos olhos do consumidor;

• Distintividade: localizado no topo de uma duna, possui o layout externo

totalmente distinto dos concorrentes;

• Superioridade : seu tamanho abrange uma grande área tornado-o deste

modo único;

35

• Comunicabilidade : neste aspecto o Resort deixa a desejar, pois não possui

meios de comunicação eficientes para atingir diretamente seu público-alvo;

• Previsibilidade : sua estrutura e serviços não estão de acordo com o que é

transmitido no uso do marketing/divulgação, ou seja, o produto final da oferta

não está condizente com aquilo que é passado ao cliente via divulgações;

• Disponibilidade : o Resort está aberto para atender qualquer tipo de cliente,

mesmo que não seja referente ao público alvo adotado pelo hotel. Porém em

relação à oferta, o Porto D´Aldeia é o único Resort do grupo no mercado

atualmente;

• Rentabilidade : o público alvo exige que o Resort esteja em um nível

diferenciado de acordo com seus produtos oferecidos, fazendo com que desta

maneira, o empreendimento possa obter um lucro relevante.

Ainda, o Porto D´Aldeia oferece serviços de room-service 24 horas nas UH´s,

cozinha Internacional, Nacional, Cearense e guest service, o diferencial torna-se

visível pelo serviço de traslados e passeios oferecidos pelo hotel, que possui como

objetivo levar os hóspedes para as praias e complexos turísticos da cidade perante

agendamento. Outro diferencial, onde nenhum de seus concorrentes diretos

possuem esta vantagem, são os serviços e a infra estrutura que o setor de eventos

abrange.

O Resort possui dois grandes complexos para eventos, o qual é identificado com

nomes de grandes escritores brasileiros, o Salão Nelson Rodrigues, possui

capacidade para 300 pax´s, junto as Salas Otto Lara Resende, Sala Hélio Pellegrino

e Sala Mário Filho, estas com capacidade para 120 pax´s . O Resort também

oferece o Ginásio Luxo Hall com decorações egípcias. Este Ginásio possui

capacidade para abrigar 3.000 pax´s confortavelmente.

36

Figura 02: Complexo de eventos Luxor Hall. Figura 03: Vista do Bloco A - Porto DÁldeia. Fonte: Porto DÁldeia, 2008. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

• Ponto de venda

O referido estabelecimento localiza-se no Bairro Porto das Dunas, afastado do

centro da cidade, cercado por dunas e distante em torno de 30 minutos do Aeroporto

Internacional de Fortaleza e 800 metros distante da praia.

Como canais de marketing, o Porto DÁldeia Resort trabalha com Tarifas especiais

para operadoras de turismo. O colaborador do setor de reservas entra em contato

com estas empresas para repassar as tarifas pelo Resort. Porém o Resort não

possui um colaborador específico para divulgar e/ou vender externamente o produto

em outras cidades e fora do estado.

Para as agências de viagens o Resort trabalha com a tarifa normal, ou seja,

incluindo os 10% da taxa de serviço nas diárias e algumas condições como, café da

manhã e jantar servido no restaurante, MAP servido estilo buffet. Uma criança de 01

até 06 anos é cortesia, uma criança de 07 a 12 anos é considerada como triplo com

redução de R$ 10,00 nas diárias, duas crianças de 07 a 12 anos são considerados

como quádruplo com redução de R$ 20,00 nas diárias. O check in procede após

14:00 hs, o check out procede até às 12:00 horas, considerando duas horas de

tolerância. E efetuado pré-pagamento através de depósito bancário ou cartão de

37

crédito. As principais agências do nordeste são: Atlântico Turismo, Costa do

Atlântico, Classe A e PlayTur.

Em relação às operadoras de turismo, o Resort negocia tarifas net, significa que o

mesmo não cobra os 10% como taxa de serviço e as condições são: café da manhã

e jantar servidos no restaurante, apartamento Luxo, jantar servido em estilo buffet.

Em relação às tarifas; uma criança de 01 até 06 anos é cortesia, uma criança de 07

a 12 anos é considerado como triplo com redução de R$ 10,00 nas diárias, duas

crianças de 07 a 12 anos é considerado como quádruplo com redução de R$ 20,00

nas diárias. As formas pagamento são: faturado em 15 dias mediante aprovação de

cadastro. O check in até às 14:00 horas, o check out até às 12:00 horas. Estas

tarifas não são válidas para feriados como Carnaval, Semana Santa, etc. As

principais operadoras são: Bancorbrás, Cobrastur, Banstur, Montreal, Trendc, Tam,

InternationalTur e Master Operadoras.

O Porto D´Aldeia conta ainda como distribuição de vendas, o site do Resort, onde o

cliente pode visualizar promoções sobre os pacotes de feriados, localização, vídeos

e fotos do hotel, informações sobre a cultura do Ceará e de Fortaleza junto a seus

pontos turísticos, acontecimentos e reservas on line, entre outros. Outro fator

contribuinte é o programa de reservas do hotel que utiliza. Sistema tradicional,

chamado ‘’GerHotel’’ e tem como função cadastrar todas as reservas já efetuadas

pelo hotel, repassar as informações sobre as reservas para o setor de recepção,

distribuir e organizar o mapa de reservas.

• Promoção

A promoção é uma forma de comunicação. Para Polizei (2005, p. 59) ‘’[...] a

promoção se define por cinco elementos: promoção de vendas, propaganda,

relações públicas, venda pessoal e marketing direto’’.

De acordo com estes cinco fatores que fazem parte da promoção, o acadêmico

descreverá os veículos fazendo relação com o Porto D´Aldeia Resort.

38

• Promoção de venda: realiza pacotes promocionais nos feriados incluindo

café da manhã e jantar, não possuem um profissional especifico para áreas

de vendas externas. Propaganda: produz a arte do material impresso, como

folhetos, flyers, possuem vídeo e fotos no site do hotel, onde encontram-se

tarifas de diárias das altas e baixas estações, avisos promocionais,

informações sobre praias turísticas e histórias sobre o Estado do Ceará e do

município de Fortaleza, descrição sobre localização, acomodações,

restaurante, lazer, eventos e atendimento on line via e-mail, Ainda, o Resort

divulga sua marca na revista de turismo ‘’Viagem’’.

• Relações Públicas: o Resort não costuma fazer apresentações sobre o hotel

na imprensa, nem divulgar a realizações de eventos, contudo está aberto a

comunidade. Possui um programa chamado jovem aprendiz e P.P.D., Pessoa

Portadora de Deficiência, buscam um jovem carente e uma pessoa com

dificuldade mental da comunidade para trabalhar, se desenvolver e por

conseqüência interagir na sociedade. Também contam com parceria de

grandes empresas como Companhia Energética do Ceará (Coelce), Unimed,

entre outras. Porém essas parcerias não geram uma movimentação

significativa para a Resort, pois não acrescenta a ocupação do

empreendimento. Uma parceria consolidada do Porto D´Aldeia, é com o Time

de Futebol de Fortaleza da segunda divisão, anteriormente o dia que

antecede um jogo, o grupo realiza a concentração no Resort, fazendo com

que desta maneira aumente a ocupação.

• Venda Pessoal : O Porto D´Aldeia não participa de feiras e convenções para

estar realizando a venda pessoal do empreendimento, mas está aberto a

demonstrações sobre a infra-estrutura e serviços para clientes potenciais, e o

colaborador que desenvolve ações sobre as vendas, é a gerente executiva

onde executa seu trabalho via telefone e apresentações do Resort.

• Marketing direto: o hotel não disponibiliza de compra pela televisão e

telemarketing, pode-se efetuar a reserva por e-mail no site, mala-direta,

secretária eletrônica, fax e telefone.

39

A seguir, apresenta-se alguns pacotes de feriados com seus respectivos valores

adotados pelo Porto DÁldeia.

Tabela 01: Pacotes de feriado por pessoa, incluído café da manhã e jantar.

FERIADO PERÍODO VALOR EM R$

Semana Santa 3 diárias – 20 a 23/03/08 3x R$ 80,00, apto Confort

3x R$ 95,00, apto Luxo

Dia dos Pais 2 diárias – 08 a 10/08/08 3x R$ 61,00, apto Confort


Finados 2 diárias – 31/10 a

02/11/08

3x R$ 54,00, apto Confort


Natal 6 diárias – 19 a 25/12/08 3x R$ 202,00, apto Confort


Fonte: Porto DÁldeia,2008.

Figura 05: Pacote bye, bye férias. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

Figura 04:Pacote de feriado Tiradentes. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

40

• Preço

O preço de um produto/serviço, segundo Polizei (2005, p. 55) pode ser definido em

três formas, ou 3 Cs:

• Custo: O preço é definido a partir do custo de fabricação do

produto ou dos custos envolvidos na oferta de serviço, somados à margem desejada de lucro.

• Concorrência: O preço é definido baseado na concoreência. • Consumidor: O preço é definido pelo valor que o consumidor

atribui ao conceito.

O Porto DÁldeia Resort possui o preço como um diferencial no mercado, pois trata-

se de um empreendimento conceituado do qual possui o preço das diárias mais

acessíveis de acordo com seus concorrente diretos. Este preço inclui 10% como

taxa de serviço, café da manhã no restaurante, jantar estilo buffet e cortesia de

sobremesa e bebidas (água, refrigerante e sucos). As formas de pagamento podem

ser diversas, como dinheiro, cheques, cartão de crédito Visa, Master Card Maestro e

American Express.

Os concorrentes diretos do Porto DÁldeia são, o Beach Park Resort, Oceani Resort

e o Aquaville Resort. Nas tabelas abaixo serão demonstrados os preços praticados

pelo Porto DÁldeia Resort e seus concorrentes na estação de alta temporada:

Tabela 02: Preço de diária Porto D’Aldeia Resort - Alta temporada

TIPO VALORES EM REAIS – R$

Apto Comfort SGL R$ 173,00 DBL R$ 193,00 TPL R$ 248,00 QDL R$ 316,00

Apto Luxo SGL R$ 224,00 DBL R$ 244,00 TPL R$ 313,00 QDL R$ 395,00

Fonte: Porto D’Aldeia, 2008.

Tabela 03: Preço de diária Aquaville Resort - Alta temporada


Apto Stander(para 2 pax’s) R$ 250,00

Apto Luxo (para até 6 pax’s) R$ 600,00

Fonte: Aquaville, 2008.

41

Tabela 04: Preço de diária Oceani Resort - Alta temporada


Apto Stander (para até 3 pax’s) R$ 352,00

Apto Stúdio (para até 4 pax’s) R$ 458,00

Fonte: Oceani,2008.

Tabela 05: Preço de diária Beach Park Resort -Alta temporada


Apto casal R$ 780,00

Apto triplo R$ 975,00

Apto quádruplo R$ 1.400,00

Fonte: Beach Park,2008.

Visualizando as tabelas percebe-se que, o preço balcão do Porto D´Aldeia está

reduzido em relação a seus concorrentes. O Resort também trabalha com parcerias

oferecendo tarifas especiais para as agências de viagens e operadoras de turismo,

já mencionado acima no ponto de vendas. A seguir, serão demonstradas as tabelas

com os preços das tarifas para as agências de viagens e operadoras de turismo no

nordeste.

42

Tabela 06: Tarifas 2008 para agências de viagens (mercado nacional).

ANO

2008

TIPO DE APTO - CONFORT TIPO DE APTO - LUXO DEAD

LINE SGL DBL TPL QDL SGL DBL TPL QDL

01 janeiro a 29

fevereiro

173,00 193,00 248,00 316,00 224,00 244,00 313,00 395,00 30 dias

01 março a 30 junho 126,00 146,00 192,00 246,00 152,00 172,00 224,00 287,00 07 dias

01 julho a 31 julho 173,00 193,00 248,00 316,00 224,00 244,00 313,00 395,00 30 dias

01 agosto a 20

dezembro

126,00 146,00 192,00 246,00 152,00 172,00 224,00 287,00 07 dias

21 dezembro a 27

dezembro

173,00 193,00 248,00 316,00 224,00 244,00 313,00 395,00 30 dias

Fonte: Porto D´Aldeia, 2008.

Tabela 07: Tarifas 2008 para operadora de turismo (mercado nacional).

2008 SGL DBL TPL QDL DEAD LINE

01 jan. a 29 fev. 155,00 175,00 220,00 270,00 30 dias

01 mar a 30 jun. 110,00 130,00 174,00 215,00 07 dias

01 jul. a 31 jul. 155,00 175,00 220,00 270,00 30 dias

01 ago a 20 dez 110,00 130,00 174,00 215,00 07 dias

21 dez a 27 dez 155,00 175,00 220,00 270,00 30 dias

Fonte: Porto D´Aldeia, 2008.

43

Através destas tabelas, observa-se que se torna mais viável e conveniente para o

cliente utilizar as tarifas especiais com as agências de viagens e operadoras de

turismo do que em relação ao preço balcão.

• Processo

Os mensageiros lhes dão boas vindas e o recepcionista pede por gentileza o

voucher, se foi efetuada a reserva antecipadamente. Procede então, o

preenchimento de uma ficha para cadastro. Após, o recepcionista entrega a

chave da unidade e passa as informações gerais sobre o hotel. Então os

mensageiros encaminham o hóspede ao seu respectivo quarto.

Quando um hóspede chega no restaurante é abordado por um garçom que irá

atender as solicitações, anotar os pedidos desejados numa comanda que será

assinada pelo hóspede. No momento em que o cliente estiver fora de sua unidade

habitacional as camareiras irão efetuar a limpeza das UH´s, começando pelo o

chão, posteriormente tirando pó dos móveis, arrumando e organizando as camas,

objetos e por fim limpando o banheiro.

O check out é efetuado no momento em que o hóspede avisa a recepção de que

estará deixando o Resort. O recepcionista verifica a conta da UH do hóspede no

sistema e imprime um relatório de consumo. Quando o hóspede chega ao balcão

da recepção, faz a conferência do relatório. Estando tudo de acordo, efetua o

pagamento e recebe uma via como recibo. A outra via fica no Dept. de

Faturamento do Resort. Os mensageiros encaminham os hóspedes até a saída e

lhes desejam uma boa viagem.

Todos os hóspedes esperam ser tratados com educação, atenção e ter suas

solicitações em relação aos serviços oferecidos pelo Resort, prontamente

atendidos. Acredito que processo de atendimento ao cliente está adequado à

categoria em que o Resort se encontra.

44

• Evidência Física

O Porto D´Aldeia Resort possui influência de diversos estilos arquitetônicos, o

ponto principal de sua estrutura é o setor de restauração, bloco que possui o

layout de um navio, sendo este, três andares com espaços diferenciados, o Farol

Deck Bar, localizado no térreo em frente a piscina principal, o restaurante La

Trattoria do Capitão localizado no primeiro piso, o espaço Modigliani no segundo

piso e o Guararape Sushi Bar no terceiro piso, atualmente desativado, do qual

conta com modernas passarelas que liga diretamente ao bloco A, mais recente do

Resort. O Bloco B sofre os efeitos da depreciação.

O empreendimento possui em sua área de lazer, duas piscinas com toboáguas,

tênis de saibro, campo de futebol, voley de areia e Fitness Center tendo

decoração baseada nas igrejas gregas e campo de futebol profissional com

capacidade para 2000 pax´s. Ainda em sua área externa, o Resort oferece dois

grandes espaços para eventos, o Luxor Hall com decoração inspirada nos

palácios egípcios de Luxor com área de 2.500m2 e o Nelson Rodrigues

Convention Center. Tendo como figura chave de sua decoração externa um

imponente farol.

A decoração interna da recepção é rodeada por uma imensa parede de vidro,

junto à mistura de esculturas indianas e africanas, também quadro de veleiros por

toda parte social do Resort.

O uniforme dos colaboradores mensageiros é de cor bege e possuem a

logomarca do hotel. Os recepcionistas vestem como uniforme camisa branca,

calça azul marinho e gravata listrada com as cores da logomarca do Resort. Os

garçons utilizam um jaleco preto por cima da camisa branca, calça preta, gravata

borboleta preta e sapato preto.

Os funcionários de serviços gerais usam camisa e calça cinza. Os colaboradores

do setor de recreação utilizam camiseta azul marinho com os dizeres: “esporte e

lazer” na parte posterior da camisa e bermuda laranja.

45

As colaboradoras da administração vestem calça comprida azul marinho,

camiseta e blazer azul com lenço amarelo. O sexo masculino veste calça azul

marinho, camisa azul clara com gravata listrada nas cores do Resort.

• Pessoas

O grupo de colaboradores do Porto DÁldeia Resort é composto por 92 pessoas,

sendo estes profissionais da área e residentes da proximidade do hotel.

Atualmente o Resort não trabalha com profissionais bacharéis em Turismo e

Hotelaria, porém encontra-se uma equipe administrativa com anos de experiência

no mercado hoteleiro e turístico. Vale ressaltar que os colaboradores devem

possuir experiência de trabalho, pois o empreendimento não oferece treinamento

operacional.

Observando os dados obtidos pelo acadêmico no período de estágio, podemos

visualizar o nível de satisfação dos hóspedes em relação à cordialidade e

Figura 06: Área externa do Porto DÀldeia. Fonte: Porto DÁldeia, 2008

Figura 07: Lobby do Porto DÀldeia. Fonte: Porto DÁldeia, 2008

46

eficiência, qualidade e tempo de atendimento ao cliente. Foram obtidos dados de

satisfação nos meses de abril, maio e junho do ano de 2007. A amostragem

nestes meses é considerada de 100% relativa aos 251 votos do mês de abril, do

mês de maio foram 376 votos e em junho 203 votos de acordo com os gráficos a

seguir.

57,77%

5,98%

28,69%

7,57%

0,00%

1 0,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Excelente Bom Médio Ruim

Gráfico 01: Nível de satisfação/ abril, 2007. Fonte: Porto D´Aldeia, 2008.

No mês de abril, o nível de satisfação demonstra que 67,77% dos que deram sua

opinião optaram por excelente, e 7,67% disseram nível médio de satisfação, o

nível de satisfação ruim aumentou consideravelmente em relação aos meses

maio/junho. Contudo o nível de satisfação bom e médio aumentou cerca de 10%

comparado com os dois primeiros meses.

47

72,61%

1,33%5,32%

20,74%

0,00%

1 0,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%


Gráfico 02: Nível de satisfação/ maio, 2007. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

Em maio, a porcentagem de nível excelente aumentou 4,8% e o nível médio

abaixou 2%. Já no mês de junho o nível excelente reduziu em 30,7%, porém o

nível de satisfação médio cresceu em 13%. Portanto, no decorrer da baixa

temporada um número menor de pessoas passaram a considerar o Porto

DÁldeia excelente e passaram a optar nível médio de satisfação.

41,87%

31,03%

8,87%

18,23%

0,00%

5,00%

1 0,00%

1 5,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%


Gráfico 03: Nível de satisfação/ junho, 2007. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

48

Outro dado importante é em relação à taxa de ocupação do Porto D´Aldeia

Resort, tornou-se visível uma redução de hóspedes no período em que o

acadêmico realizou o estágio em relação aos anos anteriores, houve uma queda

na taxa de ocupação principalmente de 2007 para 2008, já decorrente de anos

anteriores, desde 2005, na alta temporada considerando os meses de janeiro e

fevereiro. Verificamos no Gráfico 04 que a taxa de ocupação está em declínio

entre este período, do ano de 2005 para 2008.

62,00%

70,00%

80,00%

38,00%

0,00%

1 0,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

janeiro-05 janeiro-06 janeiro-07 janeiro-08

Gráfico 04: Taxa de Ocupação do mês janeiro/ 05, 06, 07,08. Fonte: Porto D´Aldeia,2008.

A diferença entre os dois meses dos respectivos anos, é que no gráfico do mês

de fevereiro no ano de 2006 houve uma queda brusca de 39% na ocupação.

Enquanto no gráfico dos meses de janeiro apenas em 2008 há um declínio

considerável de 24%, decorrente pela falência da operadora de turismo PNX

Travel, do qual fornecia 20% da ocupação diária do hotel. Posteriormente

crescimento no gráfico de fevereiro em 2007 e queda no ano seguinte.

49

56,00%

39,00%

31,00%

27,00%

0,00%

1 0,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

fevereiro-05 fevereiro-06 fevereiro-07 fevereiro-08

Gráfico 05: Taxa de Ocupação do mês fevereiro/ 05, 06, 07,08. Fonte: Porto DÁldeia,2008.

3.3 Ambiente externo

Será utilizada a estrutura dos 7P´s, realizando um comparativo do Porto DÁldeia

Resort em relação ao Beach Park Resort, seu principal concorrente, em função

da proximidade, do perfil da demanda e público-alvo captado. Em seguida, serão

analisados os concorrentes indiretos, demanda, parceiros, intermediários e

aspectos do macro ambiente, como forças políticas/econômicas, geográficas,

culturais e outros. A metodologia utilizada baseia-se em dados secundários de

fonte quantitativa. O acadêmico buscou subsídios na Internet, bem como, no site

do Resort, para decorrer os dados utilizados em relação aos 7P´s.

3.3.1 Micro Ambiente

A) Concorrentes diretos

O Porto DÁldeia Resort possui como concorrentes diretos os Resorts da

proximidade, sendo estes, o Aquaville Resort, Oceani Resort e o Beach Park

Resort.

50

• Produto: O Beach Park Resort possui uma infra estrutura para atender

hóspedes detinados ao lazer e entretenimento, disponibiliza de 182

unidades habitacionais, sendo estes, suítes Master de 54 m², com 2

quartos, saleta com sofá-cama, mini copa, frigobar, forno microondas, TV a

cabo, ar condicionado, cofre, secador de cabelos, varanda com vista

completa para o mar e serviços de room service, lavanderia e suítes Júnior

que possui 48 m², com 1 quarto, saleta com sofá-cama, mini copa, frigobar,

forno microondas, TV a cabo, ar condicionado, cofre, secador de cabelos,

varanda e serviços de room service e lavanderia. O Resort conta com um

dos maiores parques aquáticos da América Latina, porém na diária do

hotel não está incluso a entrada do parque.

• Preço: o valor das diárias praticada pelo Beach Park Resort são

superiores ao Porto D´Aldeia, o qual possui como tarifa balcão válido para

alta temporada, o apto casal R$ 780,00, o apto triplo R$ 975,00 e o apto

quádruplo R$ 1.400,00. Crianças de até 12 anos podem obter cortesia e o

café da manhã está incluso na diária. As formas de pagamentos podem ser

em dinheiro, cheque e cartão de crédito ou débito.

• Praça: O Resort está localizado na Avenida Porto das Dunas, Nº 2734,

Aquiraz, a 50Km do aeroporto internacional de Fortaleza, afastado do

centro da cidade. Utiliza agências de viagens e operadoras de turismo com

tarifas especiais para comercialização de seus produtos. Seu site na

internet oferece reservas via on-line, o cliente especifica a data de entrada

e saída desejada, quantidade de hóspedes e seleciona o apartamento, no

momento presente aparece o valor e serviços disponíveis. O site do Resort

disponibiliza de promoções, pacotes especiais, explicações sobre a infra-

estrutura e sobre os apartamentos, gastronomia, esporte e lazer e

semanas temáticas.

• Promoção: Utilizam-se de folders, outdoors, banners e propagandas na

televisão e rádio para sua divulgação, possuem um centro de vendas no

Shopping Iguatemi em Fortaleza e também participam de feiras e

convenções voltados para o trade turístico afim de mostrar sua marca.

51

Encontramos diferentes tipos de promoções no site, como: o Beach Baby,

que oferece facilidades para quem viaja com bebês como, hospedagem

em apto duplo( suíte júnior) com meia-pensão; 02 crianças até 12 anos no

mesmo apto não pagam; 08 horas diárias de baby-sitter para cuidar de 01

criança de até 03 anos e disponibiliza carrinho de bebê, berço e banheira;

alimentação especial feita com acompanhamento de nutricionistas; Kisd

Club com salas de brinquedos, fraldário e copa do bebê. Serviço

tercerizado. Pelo fato de que o Resort e o parque aquático fazem parte do

mesmo empreendimento, quando o parque está divulgando sua marca,

favorece o Resort ao mesmo tempo. Sua estrutura está em um conjunto,

porém oferecem produtos e serviços diferentes.

• Processo: Os setores são devidamente divididos, ou seja, cada

colaborador executa as tarefas de seus setores, os recepcionistas atendem

os hóspedes em sua chegada e estão solícitos para eventuais dúvidas, os

garçons atendem apenas o setor de A e B e os recreacionistas são

responsáveis pela área de lazer e recreação.

• Evidência Física : Em 1996, o complexo aquático ganhou um hotel, com a

bandeira Caesar Tower, e em 1998 passou a ser Beach Park Suítes

Resort, com 175 unidades habitacionais. Possuem padronização nos

uniformes dos colaboradores e em seus serviços, atualmente funciona com

182 UH´s. Oferece uma completa infra-estrutura de serviços e lazer, com

piscina, quadra poliesportiva, quadra de tênis, fitness center, saunas,

teatro, restaurante, Kid´s Club, salão de beleza, sala de Internet, loja de

conveniência e bar molhado.

B) Concorrentes indiretos

Como concorrentes indiretos o Porto D´Aldeia Resort conta com os hóteis da

região da cidade Fortaleza e os mercados turistícos potenciais como os cruzeiros,

que nos últimos anos vieram a obter um número considerável de turistas, o qual

podem estar influenciando na decisão final da demanda. Este segmento

demonstra um número muito alto de turistas destinados a escolha de realizar um

52

cruzeiro ao invés de utilizar um Resort, pois os cruzeiros oferecem quase os

mesmos produtos e serviços que os Resorts. Na temporada 2006/2007 (outubro a

maio) foram 38 navios na costa brasileira, 250 mil passageiros e 335 mil turistas.

Aumento de 30% em relação à temporada anterior, movimentou só na cidade do

Rio de Janeiro cerca de US$ 105 milhões.

Já na temporada 2007/2008 obteve um crescimento de 50% na navegação de

cabotagem. Acredita-se que obteve 15 transatlânticos navegando pela costa

brasileira, contra 10 da temporada passada. O turismo marítimo de passageiros,

segundo a Associação Internacional das Linhas de Cruzeiros, organização que

reúne as 19 principais companhias do setor, tem apresentado um crescimento

anual da ordem de 11%. No estado do Rio de Janeiro, registra-se um crescimento

médio de 40%, na movimentação de embarcações e 26% na movimentação de

passageiros (FATOR BRASIL,2007).

C) Demanda real

O Porto D´Aldeia Resort possui como clientes, pessoas com o objetivo de

descansar e ter opções de lazer e entretenimento, sendo estes, casais e

principalmente famílias provenientes de diversos estados do Brasil. Sua classe

econômica geralmente é média alta e varia idade média entre 10 a 70 anos do

gênero masculino e fememino. A grande maioria de seus clientes vem para o

Resort através da operadora de turismo Bancorbrás e Cobrástur que possuem

convênio com o Porto D´Aldeia, o qual oferece tarifas especiais.

D) Demanda potencial

Um dos segmentos que o empreendimento pode considerar potencial, são os

clientes que vêm a trabalho para cidade de Fortaleza, com o objetivo de participar

em eventos, focalizando atrair benefícios para seus negócios.

Segundo o ranking ICCA - International Congress and Convention Association

(2007), entidade que gerencia o maior banco de dados sobre eventos

53

internacionais do mundo, diz que o município de Fortaleza no ano de 2006, está

em 4º lugar das cidades que mais sediaram eventos no Brasil.

Clientes estrangeiros com o objetivo de conhecer o nosso país também são

mercados potenciais, o Brasil recebe muito argentinos, uruguaios e paraguaios.

Vindos do Continente Europeu a maior concentração é de espanhóis, italianos,

portugueses, franceses e alemães. Segundo dados da Embratur em 2005 o Brasil

recebeu 5,3 milhões de visitantes estrangeiros, o que representa um crescimento

em relação ao ano de 2004 (EMBRATUR, 2007). Ainda, serão apresentados

gráficos com indicativos dos principais mercados emissores para o município de

Fortaleza no ano de 1996 e 2006.

1996:

Alemanha7,8%

Outros40,6%

Itália19,6%

Portugal7,8%

Argentina11,4%

Estados Unidos12,8%

Gráfico 06: Principais mercados emissores de Fortaleza em 1996. Fonte: Setur/CE, 2008.

54

2006

Itália15,8%

Holanda5,7%

Outros36,6%

Espanha7,1%

França7,1%

Argentina7,0%

Portugal20,7%

Gráfico 07: Principais mercados emissores de Fortaleza em 2006. Fonte: Setur/CE, 2008.

Os gráficos nos mostram que diminuiu a porcentagem de turistas provenientes de

outros países, e os europeus começaram a frequentar a localidade, como os

holandeses já com 5,7%, franceses com uma demanda de 7,1% e espanhóis com

a mesma porcentagem.

De acordo com a Tabela 08, observa-se o número de turistas estrangeiros que

entraram no Brasil no período de 1996 a 2003.

Tabela 08: Número de turistas estrangeiros que entraram no Brasil de 1996 a 2003.

ANO NÚMERO DE TURISTAS ESTRANGEIROS

1994 1.853.301

1995 1.991.416

1996 2.665.508

1997 2.849.850

1998 4.818.084

55

ANO NÚMERO DE TURISTAS ESTRANGEIROS

1999 5.107.169

2000 5.313.463

2001 4.772.575

2002 3.783.400

2003 4.091.590

Fontes: COINF/DPF/Embratur,2004.

O Ministério do Turismo destacou o crescimento de 14,76% no gasto dos turistas

estrangeiros no Brasil. Segundo o órgão, o valor, de US$ 4,953 bilhões, divulgado

pelo Banco Central (BC) dentro do fechamento de 2007, é o recorde histórico

desde 1969 (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2008).

Os turistas nacionais também estão relacionados a demanda potencial, a que

mais atinge o estado do ceará é São Paulo, o maior produtor de hóspedes do

turismo interno brasileiro, mais de 50%. Em seguida vem o Rio de Janeiro e

Minas Gerais, variando de cidade receptora para cidade emissora.

O turismo no nordeste, de acordo com o Quadro 01, identifica que a demanda

turística no estado do Ceará e capital, aumentaram do ano de 2000 para 2006:

Capital (%) Interior (%) Total

. 2000 1.507.914 22,3 5.239.917 77,7 6.747.831

. 2001 1.631.072 25,5 4.755.188 74,5 6.386.260

. 2002 1.629.422 25,0 4.879.847 75,0 6.509.269

. 2003 1.550.857 22,7 5.266.687 77,3 6.817.544

. 2004 1.784.354 23,4 5.826.275 76,6 7.610.629

2005 1.968.856 23,7 6.340.241 76,3 8.309.097

2006 2.062.493 22,5 7.103.255 77,5 9.165.748

Fonte:SETUR/CE

Obs: a) Total de 82 municípios turísticos e b) movimentação turística envolve os fluxos de origem nacional, internacional e intraestadual.

AnosMovimentação Turística

Quadro 01: Movimentação turística no estado do Ceará. Fonte: Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

56

Estes dados nos demostram que a movimentação turística está em cresimento,

fazendo com que este fato, possa ser uma oportunidade para o Porto D´Aldeia

Resort.

E) Parceiros

O Porto D´Aldeia Resort realiza negociações com empresas do ramo turístico

além dos intermediários, que neste caso são as agências de viagens e

operadoras de turismo. Ainda, contam com parceiros como Shopping Aldeota,

Unimed Fortaleza, Ceará Segurança, entre outros.

F) Parceiros potenciais

A Secretaria de Turismo do município de Fortaleza pode-se considerar como

parceiro potencial, pois desenvolve campanhas de divulgação sobre o município

de Fortaleza, e desta maneira, pode contribuir para o aumento da demanda de

hóspedes do Resort. Também, grandes empresas do município que recebam

clientes a negócios, podendo indicar o Resort e assim, conseqüentemente

oferecer descontos.

G) Intermediários

O Resort trabalha com intermediários para venda de seus produtos, estes são,

agências de viagens e operadoras de turismo, oferecem tarifas especiais para os

clientes conveniados com as operadoras de turismo e os clientes que contratarem

as agências de viagens. Porém, também realizam negociações e reservas

através de seu sistema on-line via o site do Resort.

3.3.2 Macro Ambiente

O macro-ambiente é um dos segmentos mais complexos, constitui-se de um

conjunto de variáveis que não afeta a organização diretamente, mas a sociedade

num todo. Cria condições no mundo externo para elaborar possibilidades

internas, por este motivo é necessário analisar as forças do macro-ambiente.

57

• Econômico: Inflação, estabilidade monetária, mercado de capitais, taxa de

juros, etc.;

• Político: Instituições diversas, decisões governamentais, ministérios,

partidos políticos, etc.;

• Demográfico: Crescimento populacional, índice de natalidade,

crescimento populacional, índice de mortalidade, etc.;

• Culturais: Características culturais da população, níveis de escolaridade,

sistema educacional, índice de alfabetização, etc.;

• Tecnológicos: Desenvolvimento de tecnologia, mudança tecnológica,

capacidade de aquisição, etc.;

A) Atividade turistíca em Fortaleza

O município de Fortaleza recebe turistas durante o ano todo, conseqüentemente

estes turistas necessitam de meios de hospedagem para se instalarem, este fato

ocasiona com que os hotéis e Resorts sejam procurados e utilizados por este

segmento. Segundo dados da Secretaria de Turismo do Estado do Ceará

(Setur/CE, 2008) a demanda turística obteve crescimento de 1996 até 2004, após

este período houve um declínio de turistas no município, de acordo com o Quadro

02 a seguir:

Total Nacional Internacional

Turistas Índice Turistas Índice Turistas Índice

1996 773.247 100,0 733.038 100,0 40.209 100,0 5,2

1997 970.000 125,4 914.710 124,8 55.290 137,5 5,7

1998 1.297.528 167,8 1.218.379 166,2 79.149 196,8 6,1

1999 1.388.490 179,6 1.296.850 176,9 91.640 227,9 6,6

2000 1.507.914 195,0 1.387.281 189,3 120.633 300,0 8,0

2001 1.631.072 210,9 1.458.178 198,9 172.894 430,0 10,6

2002 1.629.422 210,7 1.446.927 197,4 182.495 453,9 11,2

2003 1.550.857 100,6 1.356.539 185,1 194.318 483,3 12,5

2004 1.784.354 230,8 1.534.544 209,3 249.810 621,3 14,0

2005 1.968.856 254,6 1.703.060 232,3 265.796 661,0 13,5

2006 2.062.493 166,7 1.794.369 244,8 268.124 666,8 13,0 Fonte: SETUR/CE

ANOSParticipação

(%)

Quadro 02: Indicativos da demanda turística de Fortaleza. Fonte: Fonte: Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

58

No ano de 2004 a média de participação dos turistas nacionais e internacionais

chegaram a 14%, mas no ano seguinte abaixou 5% e mostrou-se assim para ano

de 2006 novamente.

Ainda, dados da Secretaria de Turismo de Fortaleza (Setur/CE, 2008), nos

mostram que a oferta hoteleira também obteve crescimento, do ano de 1995 a

2006, segundo o Quadro 03 abaixo:

MH UHs Leitos MH UHs Leitos MH UHs Leitos MH UHs Leitos MH UHs Le itos

1995 70 4.160 9.045 46 596 1.822 13 480 1.155 2 28 137 131 5.264 12.159

1996 79 4.639 10.031 52 698 1.743 17 580 1.422 2 28 137 150 5.945 13.333

1997 76 4.704 10.081 64 803 2.454 17 580 1.422 3 30 147 160 6.117 14.104

1998 79 4.678 10.077 69 856 2.582 19 788 1.980 2 28 137 169 6.350 14.776

1999 82 5.123 10.867 75 927 2.746 22 970 2.538 2 28 137 181 7.048 16.288

2000 88 5.353 11.611 99 1.217 3.466 27 1.561 4.250 1 18 87 215 8.149 19.414

2001 94 6.232 13.434 107 1.380 3.725 29 1.962 5.096 1 18 116 231 9.592 22.371

2002 97 6.670 14.699 106 1.418 3.806 27 1.784 4.767 2 31 156 232 9.903 23.428

2003 101 6.915 15.429 96 1.313 3.398 24 1.765 4.547 3 38 168 224 10.031 23.542

2004 103 7.140 15.963 91 1.282 3.261 25 1.781 4.653 3 48 212 222 10.251 24.089

2005 103 7.568 16.796 88 1.226 3.240 25 1.565 4.371 3 48 234 219 10.407 24.641

2006 105 7.778 17.531 84 1.209 3.295 23 1.369 3.943 3 38 195 215 10.394 24.964

Fonte: SETUR/CE - Pesquisa DiretaObs: a) 1995/2005 (posição em dezembro de cada ano) e b) MH= Meio de Hospedagem; UHs= Unidades Habitacionais (alojamentos); e b) Taxas médias anuais de crescimento no período 1995/2006: Estabelecimentos (4,6%); UHs (6,4%) e Leitos (6,8%).

AnosHotéis Pousadas Flats Albergues Rede Hoteleira

Quadro 03: Indicativos da oferta hoteleira em Fortaleza. Fonte: Fonte: Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

Depois de observado os indicativos da oferta hoteleira e da demanda turística,

pode-se verificar que a oferta hoteleira acompanhou o crescimento da demanda,

fazendo com que desta maneira, os meios de hospedagem se desenvolvam de

acordo com as novas exigências de mercado.

De acordo com Quadro 04 verifica-se o aumento da movimentação turística,

receita turística, renda gerada, emprego no turismo e movimentação no aeroporto

do município de Fortaleza e estado do Ceará:

59

2005 2006 Total Anual 2007 2008 2009 2010 Total Anual

Demanda Turística Via Fortaleza 1.968.856 2.062.493 4,8 2,4 2.180.000 2.300.000 2.450.000 2.600.000 26,1 6,0

. Nacional 1.703.060 1.794.369 5,4 2,6 1.900.000 1.980.000 2.100.000 2.220.000 23,7 5,5

. Internacional 265.796 268.124 0,9 0,4 280.000 320.000 350.000 380.000 41,7 9,1

Receita Turística Direta (R$ milhões) 2.300,4 2.496,9 8,5 4,2 2.834,0 3.105,0 3.381,0 3.640,0 45,8 9,9

Renda Gerada (R$ milhões) 4.025,8 4.369,6 8,5 4,2 4.959,5 5.433,8 5.916,8 6.370,0 45,8 9,9

. Impacto sobre o PIB (%) 11,2 11,3 0,9 0,4 12,0 12,2 12,6 12,8 13,1 3,1

Oferta Hoteleira no Ceará (UHs) 22.990 24.294 5,7 2,8 25.455 28.235 30.286 32.398 33,4 7,5

. Fortaleza 10.407 10.480 0,7 0,4 11.200 12.000 12.750 13.445 28,3 6,4

. Interior 12.583 13.814 9,8 4,8 14.255 16.235 17.536 18.953 37,2 8,2

Emprego no Turismo do Estado (mil) 256 266 3,8 1,9 272 278 284 290 9,1 2,2

Movimento no Aeroporto (mil Pax) 2.399 2.950 23,0 10,9 3.200 3.500 3.800 4.200 42,4 9,2

Movimentação Turística mil(*) 8.309 9.166 10,3 5,0 9.716 10.396 11.176 12.126 32,3 7,2 Fonte: SETUR/CE(*) Corresponde ao fluxo turístico nos municípios turísticos do estado, incluindo o turismo de origem nacional, internacional e intraestadual.Obs: 2007 a 2010 (previsões).

Variações 2010/06 (%)Agregados

Resultados Var(%) Metas

Quadro 04: Indicativos da oferta hoteleira em Fortaleza. Fonte: Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

B) Forças Políticas/Econômicas

O Governo Federal cria incentivos para o turismo, como o programa Viaja Mais

com o objetivo a Comercialização Nacional, sendo o responsável a Secretaria

Nacional de Políticas do Turismo. Uma iniciativa para estimular e promover

viagens a determinados grupos de consumidores com renda insuficiente para

usufruir a experiência turística ou àqueles que, por motivos diversos, têm suas

possibilidades de lazer limitadas. E outro programa, “Viaja Mais Melhor Idade”,

um projeto do Ministério do Turismo que tem por objetivo viabilizar o acesso de

idosos, aposentados e pensionistas à atividade turística, de forma exclusiva e

organizada.

O governo brasileiro conta com outro programa chamado ”Projeto Destinos

Indutores do Desenvolvimento Turístico Regional”, que tem por objetivo definir

parâmetros, avaliar o estágio de desenvolvimento de uma localidade e elaborar

plano de ação para que os 65 destinos indutores do desenvolvimento alcancem

competitividade em nível internacional. A primeira fase do projeto será

60

operacionalizada por meio de convênio celebrado entre o Ministério do Turismo e

a Fundação Getúlio Vargas.

Ainda, o Governo Brasileiro criou recentemente o Plano Aquarela – Marketing

Turístico Internacional Brasileiro, é um instrumento para alcançar o objetivo de

impulsionar o turismo. Em sua formulação foi considerado um trabalho técnico de

implantação a ser realizado para que o crescimento turístico seja sólido e

sustentável, a partir de um processo de planejamento que vai diferenciar o

Planejamento para o Desenvolvimento Turistíco do Planejamento para o

Marketing Turístico.

Figura 08: Marca Brasil, utilizada no Plano Aquarela. Fonte: COINF/DPF/Embratur, 2004.

Todos estes programas passam por um processo que influenciam diretamente no

segmento de Resorts, e conseqüentemente podendo ser considerado como

oportunidade de mercado para o Porto D´Aldeia Resort.

Criado pelos governadores dos estados do nordeste com o apoio do Governo

Federal e financiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID,

encontra-se o Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste

(PRODETUR/NE), um programa de crédito para o setor público (Estados e

Municípios) que foi concebido tanto para criar condições favoráveis à expansão e

61

melhoria da qualidade da atividade turística na Região Nordeste, quanto para

melhorar a qualidade de vida das populações residentes nas áreas beneficiadas.

O que de fato, favorece a região em que se localiza o Resort abordado no

trabalho.

Porém, a valorização do real frente ao dólar está estimulando os brasileiros a

viajar mais para o exterior, este pode ser um fator de ameaça para o Porto

D´Aldeia. As agências de viagem já relatam aumentos de 10% a 30% nas vendas

de pacotes para fora do país (SINDEGTUR, 2006).

O município de Fortaleza junto com o estado do Ceará possui a Secretaria de

Turismo chamado Setur/CE. Dados obtidos pela secretaria demonstram no

Quadro 05 que o índice médio do nível de satisfação dos turistas em relação à

infra-estrutura e serviços de Fortaleza, equilibra-se na média em comparação ao

ano de 1997 para 2004, apenas 2005 e 2006 houve uma ligeira queda.

62

Itens Avaliados

1. Atrativos Turísticos 83,6 83,4 87,1 85,3 85,0 86,5 87,5 81,8 85,7 81,6 84,7

. Atrativos Naturais 96,1 96,3 98,3 95,8 95,0 95,0 95,8 95,2 89,8 91,4 94,9

. Patrimônios Históricos 75,1 76,8 81,0 81,8 82,4 83,2 83,5 77,0 84,8 75,8 80,1

. Manifestações Populares 79,6 77,2 81,9 78,2 77,6 81,2 83,2 73,2 82,6 77,6 79,2

2. Equipamento/Serviços Turísticos 76,3 78, 7 84,4 82,6 80,8 79,6 85,1 84,3 74,7 78,5 80,5

. Equipamentos de Lazer 90,8 88,9 92,2 88,0 87,6 82,8 91,2 89,0 86,4 83,4 88,0

. Passeios Oferecidos 82,2 89,3 92,0 91,2 90,2 89,8 93,0 91,2 86,0 82,2 88,7

. Serviços Receptivo/Empresas 68,8 73,8 80,1 82,2 83,4 82,4 86,4 82,6 67,0 81,2 78,8

. Hospitalidade do Povo 92,4 93,5 94,8 91,8 90,2 92,2 93,9 92,4 92,2 88,8 92,2

. Informação Turística 65,9 74,1 81,3 75,4 70,2 62,0 78,7 79,8 56,2 80,6 72,4

. Sinalização Turística 54,4 57,7 72,4 62,6 54,4 46,6 67,9 69,6 58,0 55,2 59,9

. Guias de Turismo 62,7 67,3 73,4 77,6 75,0 68,2 79,5 78,6 68,4 69,0 72,0

. Meios de Hospedagens 82,0 82,0 85,8 86,0 85,8 91,4 90,7 85,8 83,0 78,4 85,1

. Bares e Restaurantes 83,5 85,6 90,2 88,6 87,8 89,9 90,7 91,2 84,0 81,4 87,3

. Comércio/Compras 77,6 84,0 87,3 84,0 80,2 85,4 87,3 88,8 78,0 82,8 83,5

. Diversão e Vida Noturna 88,4 90,5 95,1 92,6 89,8 90,0 90,4 90,4 82,7 85,8 89,6

. Táxis 67,0 57,1 68,6 70,6 75,2 74,4 71,1 71,8 54,0 73,0 68,3

3. Infra-Estrutura 53,9 55,3 55,2 5 3,1 45,3 41,4 51,3 51,4 43,5 40,3 49,9

. Comunicações Correio/Fone 84,0 87,4 87,8 81,0 78,0 79,8 79,9 70,2 55,2 70,8 77,4

. Sinalização Urbana 65,4 60,6 68,6 53,8 44,0 43,0 60,7 46,0 45,0 55,2 54,2

. Segurança Pública 58,4 43,8 44,0 0,2 17,4 18,8 33,3 9,4 2,4 1,4 22,9

. Limpeza Pública 34,8 24,1 30,1 5,0 9,2 (8,0) 8,9 2,6 -1,7 -5,4 10,0

. Ônibus Urbano 41,3 39,3 44,4 50,0 29,8 33,8 25,5 52,8 24,6 48,0 39,0

. Terminal Marítimo 75,2 56,1 39,2 78,0 51,6 43,0 70,2 79,0 73,2 - 62,8

. Terminal Rodoviário 44,6 33,6 32,2 59,4 39,2 29,0 39,4 63,0 60,1 64,8 46,5

. Aeroporto 27,5 97,7 95,6 97,6 93,4 91,8 92,2 88,4 89,1 87,2 86,1

Índice Mèdio 75,1 77,0 80,7 78,6 74,5 72,5 79,6 78,4 70,4 69,3 75,6 Fonte: SETUR/CE

2002 Média2003 20062001

Obs: a)O índice para cada ítem é calculado com base na avaliação do turista através da relação (ótimo+ bom) - (regular+ruim+péssimo); e b) A média do aero porto exclui 1997.

1997 1998 1999 2000 2004 2005

Quadro 05: Nível de satisfação dos turistas em relação à infra-estrutura e serviços de Fortaleza. Fonte: Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

63

O nível de satisfação dos turistas são fatores que influenciadores sobre as

decisões governamentais para aumentar o número de visitantes ao município de

Fortaleza, ou seja, nos mostra que o governo está investindo e atuante, trazendo

benefícios, investimentos e giro monetário para a cidade.

C) Aspectos geográficos

O município de Fortaleza localiza-se no litoral do nordeste do Brasileiro, estado

do Ceará a 21 metros de altitude, -3:43:48.893 de latitude e -38:31:57.32 de

longitude, possui 313,8 km² de área e 2.431.415 habitantes sendo a capital de

maior densidade demográfica do país com 7.748,3 hab/km². De acordo com o

mapa:

Figura 09: Mapa do Estado do Nordeste Fonte: SEINF, 2008.

64

Distâncias das principais capitais do país:

• Teresina (PI): 324 Km

• São Paulo (SP): 3380Km

• Salvador (BA): 1642Km

• Brasília (DF): 2538Km

• Belo Horizonte (MG): 2781Km

• Curitiba (PR): 3794Km.

D) Aspectos tecnológicos

O Beach Park Resort é um empreendimento que tem trazido muita tecnologia

para o estado do Ceará, seus brinquedos aquáticos são cada vez mais ousados e

possui tecnologia de países desenvolvidos, sendo este, o maior parque aquático

da América Latina.

Por outro lado, o governo não conta com muitos investimentos para o município,

uma vez que os pontos turísticos como parques e complexos são os mesmos há

alguns anos. O aeroporto internacional Pinto Martin considera-se como um

aspecto vantajoso para o município, pois conta uma enorme infra-estrutura e

tecnologia, trazem muitos vôos internacionais para o município. Seu Sítio

Aeroportuário possui uma área de 5.194.229,77 m², o pátio das Aeronaves tem

uma área 152.857 m², a pista em relação às dimensões(m) é de 2.545 x 45, o

terminal de passageiros possui capacidade para 3.000.000 pax´s, e o

estacionamento capacidade para 900 vagas. Possuem check-in automatizado,

climatizadores nas salas de embarques, desembarques, restaurantes, saguão,

elevadores, free-shop, serviço bancário, serviço de reservas de hotel, serviço de

locação de carros, serviços médicos e outros.

65

Figura 10: Aeroporto de Fortaleza/CE. Fonte: Aeroportos do Brasil, 2008.

Ainda, a Secretaria Municipal de Saúde está investindo na mais nova arma contra

a proliferação do Aedes aegypti (Dengue), em Fortaleza, é um software

(programa de computador) que, instalado num palm-top, facilitarão a identificação

com muita rapidez os focos do mosquito. Fator este, que influência na atividade

turística da região.

E) Aspectos demográficos

O município de Fortaleza possui colonização de portugueses, holandeses e

espanhóis, que numa expedição desembarcaram e exploraram a costa cearense.

Em relação à população e densidade demográfica do estado do ceará, torna-se

mais fácil visualização através do Quadro 06:

66

A A/B (%) B B/C (%) C A/C (%)

1. Área (km2) 146.348 9,4 1.561.177 18,3 8.547.404 1,7

2. População (mil) 8.097 15,9 51.019 27,7 184.184 4,4

3. Desindade (hab/km2) 55,3 154,5 32,7 163,0 21,5 251,9

4. Taxa de Urbanização (%) 75,7 106,9 70,8 84,0 84,3 89,8

5. PIB (US$ bilhões) 15,9 13,4 118,3 14,1 841,2 1,9

(R$ milhões) 33,3 13,4 248,4 14,1 1.766,6 1,9

6. PIB Percapita (US$/hab) 1.958,4 84,5 2.318,5 50,8 4.567,4 42,9

(R$) 4.112,6 84,5 4.868,8 50,8 9.591,5 42,9

7. Estrutura Produtiva (%)

7.1. Agropecuária 6,5 67,0 9,7 109,0 8,9 73,0

7.2. Indústria 45,5 175,0 26,0 73,4 35,4 128,5

7.3. Serviços 48,1 74,8 64,3 115,4 55,7 86,4

Nordeste Brasil

Fonte: OMT - IBGE - IPLANCE/CE e SETUR/CEObs: PIB (2004) e A estrutura do Produtiva referente ao Brasil e ao Nordeste correspondem ao ano de 2002.

IndicadoresCeará

Quadro 06: Indicadores de densidade demográfica e PIB de Fortaleza. Fonte: OMT, IBGE e Secretaria de Turismo do Ceará, 2007.

A cidade de Fortaleza possui uma população de 2.332.657 fortalezenses com

148.825,6 Km² e 54,40 densidade (hab/Km²). Tornando-a desta maneira, uma das

maiores capitais do Brasil.

F) Aspectos culturais e históricos

A criação do município de Fortaleza se deu a 13 de abril de 1726, quando a

povoação do Forte foi levada à condição de vila. Somente em 1823 o Imperador

Dom Pedro I elevou a vila à categoria de cidade. Durante o Segundo Império, o

Intendente Antônio Rodrigues Ferreira e o Arquiteto Adolfo Hebster realizaram

obras urbanísticas transformando Fortaleza em uma das principais cidades do

país. Atualmente, o Estado do Ceará é composto por 184 municípios com

autonomia político-administrativa.

Na primeira década, após o descobrimento do Brasil, o Ceará estava exposto à

sorte de piratas franceses, e continuando sob domínio dos nativos, tupis à beira-

mar e jés (ou tapuias) no interior. Em 1534, a coroa portuguesa, no intuito de

marcar o domínio das terras descobertas, implantou o sistema de capitanias no

Brasil, e em 1535 concedeu a Antônio Cardoso de Barros a Capitania do Siará,

que nunca se importou em tomar posse desse feudo. Os holandeses de

67

Pernambuco, que já tinham colocado sob seu domínio as regiões até o Rio

Grande do Norte, em 1637 desembarcaram no Mucuripe (atual região do porto de

Fortaleza), sediando e tomando o forte na foz do rio Ceará, do qual foram

expulsos pelos próprios índios em 1644. Voltaram em 1649 sob ordens de Matias

Beck. Construíram na enseada do Mucuripe, junto ao rio Pajeú, uma fortificação,

à qual deram o nome de Schoonenborch, em homenagem ao seu governador em

Pernambuco. O forte tornou-se centro de atividades militares e dos trabalhos de

exploração das minas de prata na serra de Maranguape.

Em 1654, no entanto, os holandeses foram expulsos do Brasil pelos portugueses

e, assim, também entregaram o forte a eles, mudando o nome, na época em que

o português Álvaro de Azevedo Barreto foi capitão-mor do Ceará, para Fortaleza

da Nossa Senhora da Assunção, dando origem ao futuro nome da capital

Cearense.

Portanto hoje, o povo Cearense e Fortalezense possui uma miscigenação de

culturas e histórias do povo Europeu.

3.4 Análise SWOT

O processo fundamental usado na análise SWOT está relacionado às

potencialidades e fragilidades conforme se relacionam às oportunidades e

ameaças no mercado. “As potencialidades e fragilidades referem-se à companhia

e aos seus produtos, ao passo que as oportunidades e ameaças comumente são

tomadas como fatores externos sobre os quais a companhia não exerce controle”.

(WESTWOOD, 1996, p. 96).

Sendo assim, a análise do ambiente interno e externo do Porto D’Aldeia Resort

permitiu identificar os seguintes aspectos:

A) Pontos Fortes

• Preços competitivos ao mercado;

• Grande área de estrutura externa;

68

• Colaboradores administrativos com experiência no mercado;

• Localização privilegiada;

• Formas de pagamento diversificadas;

• Fornecedores fiéis.

B) Pontos Fracos

• Depreciação de equipamentos e da estrutura-física;

• Fraca divulgação do Resort;

• Falta de um profissional experiente na área de marketing;

• Planejamento de marketing inexistente;

• Falta de treinamentos para colaboradores;

• Áreas do Resort não operante e/ou desativadas;

• Falta de motivação e comprometimento dos funcionários em relação ao hotel.

Macro Ambiente

C) Oportunidades

• Belezas naturais em evidência;

• O município apresenta grande potencial turístico;

• A praia apresenta condições para banhos e esportes náuticos;

• Próximo ao Ano eleitoral;

• Crescimento da movimentação turística no Estado do Ceará;

• Incentivo do Governo Federal.

D) Ameaças

• Mão de obra regional não qualificada;

• Saneamento básico mal planejado;

• Crescimento da violência;

• Péssimas condições de vias urbanas;

69

• Crescimento urbano desordenado.

Micro Ambiente

E) Oportunidades

• Infra-estrutura diferenciada;

• Possibilidade de crescimento na infra-estrutura;

F) Ameaças

• Crescimento da concorrência próximo à localidade;

• Sinalização do Resort precária;

• Colaboradores operacionais sem treinamento;

• Distância do centro da cidade.

70

4 PROPOSTA DE AÇÃO

4.1 Definição da proposta

Para o desenvolvimento do real projeto plano de marketing, se faz necessário à

elaboração de estratégias, baseadas nos objetivos de marketing que consiste em

otimizar a taxa de ocupação do Porto D’Aldeia Resort em 70% conforme o ano

em que o empreendimento esteve com a maior ocupação. Outro objetivo tem o

intuito de manter o nível de satisfação dos hóspedes e atrair demanda para o

setor de eventos e turistas estrangeiros.

4.2 Objetivos da proposta

Os objetivos possuem como propósito apresentar as justificativas para as

presentes propostas de ação do projeto de marketing.

Objetivo 01 : Otimizar a taxa de ocupação para 70 %;

Objetivo 02: Atrair o segmento de eventos representando 30 % de ocupação;

Objetivo 03: Manter o nível de satisfação dos hóspedes;

Objetivo 04: Atrair o público internacional da Europa, Portugal e Espanha.

As criações das estratégias serão baseadas na divulgação do Resort na mídia,

implantação de um centro de vendas, formação de parcerias, profissional para

vendas externas e promoções diferenciadas, os quais estarão especificadas por

meio de um plano de ação, identificando as respectivas ações, ferramentas,

responsabilidades e prazos.

4.3 Estratégias / Etapas/ Cronogramas / Orçamentos

O Porto D´Aldeia Resort, deverá incluir no seu quadro de colaboradores um

profissional experiente em venda pessoal e/ou vendas externas, para atrair

demanda de hóspedes para o Resort. O colaborador será contratado conforme

início do cronograma.

71

ESTRATÉGIA 01 – Realização de vendas externas atraindo hóspedes d o

segmento de hospedagem/ eventos e A e B para o Port o D’Aldeia Resort .

Este colaborador estará apresentando o Resort, realizando visitas no município

de Fortaleza e nos estados vizinhos do nordeste em diversas empresas de

diferentes áreas, com o objetivo de atrair e trazer demanda de hóspedes para o

Porto D´Aldeia Resort, aumentar o número de eventos e divulgar o Restaurante

La Trattoria do Capitão, otimizando assim, a taxa de ocupação e a divulgação do

Resort.

Como já dito anteriormente, além da demanda de hóspedes, o profissional de

vendas estará em busca da demanda de eventos, divulgando o Resort como uma

boa opção, enfatizando a infra-estrutura e os bons serviços que o

empreendimento oferece, fazendo com quem seja o mais atraente possível para

seus possíveis clientes potenciais, explicando sobre o funcionamento e eventuais

promoções. Divulgará também, o Restaurante La Trattoria do Capitão, vendendo

o Festival Gastronômico e suas promoções. Esta estratégia terá duração de um

ano, a partir do mês de agosto de 2008.

AÇÕES

• Contratar o profissional experiente em vendas externas;

• Deslocar-se a caminho de clientes potenciais;

• Visitar empresas de diversas áreas no mercado como possíveis

compradores;

• Apresentar o Resort, o setor de eventos e o restaurante como um atrativo

prazeroso;

• Vender as unidades habitacionais do Resort e alugar o espaço de eventos.

FERRAMENTAS

Telefone, Notebook, Data Show, Folders, Sala para apresentação, Vídeos do

Resort e do Setor de eventos.

72

ENVOLVIDOS

Profissional de Vendas, Gerente Geral, Gerente de Recursos Humanos, Gerente

de eventos, Setor Financeiro.

CRONOGRAMA

AÇÕES MÊS / ANO Agosto / 08 Agosto / 09

1,2,3,4 e 5 X X

Quadro 07: Cronograma da estratégia 01 Fonte: Schmalz, 2008.

ORÇAMENTOS

Folders e flyers do Resort e do setor de eventos (4.000 unidades folder / 3.000

un. flyers) - Total= R$ 1.417,00

Salário do profissional em vendas externas: R$ 2.000,00

Sub-Total: R$ 3.417,00

ESTRATÉGIA 02 – Divulgação do Resort em rádios, outdoors e televisão

dos Estados do Nordeste

Divulgar o Porto D´Aldeia Resort na rádio FM do município de Fortaleza, anunciar

em outdoors próximo a região onde está inserido o Resort, contendo uma foto do

estabelecimento, sua slogan e localização, anunciar o comercial junto a um vídeo

rápido do Porto D´Aldeia na televisão canal Verdes Mares, Estado do Nordeste.

Estas divulgações terão tempo de 02 meses, leva-se em consideração que o

anúncio na rádio e televisão passarão duas vezes ao dia, com duração estimada

na rádio de 15 segundo e na televisão 30 segundos, fora de horário nobre. A

estratégia terá duração apenas na baixa temporada, engloba os meses de

agosto, setembro, outubro, novembro de 2008 e abril, maio, junho de 2009.

73

AÇÕES

• Entrar em contato com as empresas de publicidade, como a rádio FM,

televisão e empresa que elabora os outdoors;

• Desenvolver a arte dos outdoors, propaganda na rádio e televisão;

• Realizar negociações em relação a preços para as divulgações;

• Formalizar contrato com as empresas de divulgações;

• Apresentar as informações mais importantes do Resort para serem

colocadas nos meios de divulgação;

• Instalações dos outdoors, e realização dos anúncios na rádio e televisão.

FERRAMENTAS

Telefone, Internet, Fax.

ENVOLVIDOS

Gerente geral, Setor de Marketing, Setor Financeiro, Empresas de Divulgações.

CRONOGRAMA

AÇÕES

MESES / ANO

Agos./08 Setemb./08 Out./08 Nov./08 Abril/09 Maio/09 Junho/09

1,2,3 X

4 e 5 X X X X X X


ORÇAMENTOS

Divulgação de outdoors: R$ 1.260,00

Divulgação na rádio FM: R$ 1.056,00

Divulgação na TV Verdes Mares: R$ 4.200,00

SUB-TOTAL: R$ 6.516,00

74

ESTRATÉGIA 03 – Implantação de um ponto de vendas em local estrat égico

como Shopping Iguatemi

Implantar um ponto de venda, em locais de movimentação como o Shopping

Iguatemi, localizado próximo ao centro do município de Fortaleza e colocar um

profissional para orientar e realizar reservas.

Possui como objetivo divulgar o Resort e o setor de eventos com folders e vídeos

demonstrando a população fortalezense e turistas, a estrutura e serviços que o

Porto D´Aldeia oferece, e ainda realizando reservas e vendendo o segmento

eventos, fazendo com que deste modo, sejam locadas as unidades habitacionais

e o setor de eventos do Resort. A estratégia terá duração de um ano a partir de

setembro de 2008.

AÇÕES

• Formalizar contrato com o Shopping Iguatemi;

• Implantar o ponto de vendas;

• Colocar um profissional para atender/orientar;

• Explicar o funcionamento do Porto D´Aldeia Resort e divulgar o mesmo;

• Distribuir folders do Resort e do setor de eventos;

• Realizar reservas.

FERRAMENTAS

Stand, Computador, Folders e Flyers, Data show, Telão, Internet.

ENVOLVIDOS

Gerente geral, Shopping Iguatemi, Colaborador, Gerente de Recursos Humanos

do Resort, Gerente de Eventos, Setor Financeiro.

CRONOGRAMA

AÇÕES MÊS / ANO Setembro / 08 Setembro / 09

1 e 2 X X

3,4,5 e 6 X


75

ORÇAMENTOS

Internet (1 ano): R$ 466,80

Colaborador: R$ 450,00

Implantação do ponto de venda (estrutura): R$ 2.000,00

Folders do Resort e setor de eventos (1.500 folders e 1.500 um flyers): R$ 604,50


ESTRATÉGIA 04 – Realização de promoção para hóspede s participantes de

eventos

Para os hóspedes participantes de eventos realizados no Porto D´Aldeia Resort, o

empreendimento concederá uma diária extra, ou seja, o Resort estará

disponibilizando uma diária após o término do evento. Para que os hóspedes

possam usufruir e conhecer todos os espaços e serviços que o estabelecimento

oferece. Contribuindo assim, para o incentivo de realização de eventos,

entretenimento e lazer para o hóspede no Porto D´Aldeia Resort.

Porém, a promoção será válida somente para eventos com duração de no mínimo

dois dias e a diária cortesia valerá de domingo a quinta-feira. A divulgação desta

promoção estará sendo realizada pelo colaborador de vendas externas e pelo

cadastro de eventos já realizados no Resort. Esta estratégia será realizada na

baixa temporada, nos meses de agosto a novembro de 2008 e abril a junho de

2009.

AÇÕES

• Informar todos os setores sobre a promoção;

• Divulgar a promoção;

• Verificar cadastro de eventos;

• Entrar em contato com os organizadores de eventos já realizados;

• Alugar o espaço de eventos;

• Oferecer a promoção.

76

FERRAMENTAS

Internet, Telefone, Fax, Material para divulgação da promoção (lâmina).

ENVOLVIDOS

Gerente Geral, Gerente de eventos, Setor Financeiro.

CRONOGRAMA

AÇÕES

MESES / ANO

Agost./08 Set./08 Out./08 Nov./08 Abril/09 Maio/09 Junho/09

1,2,3, 4 e 5 X

6 X X X X X X


ORÇAMENTOS

Material Promocional (Lâminas, 2.000 unidades): R$ 648,00

SUB-TOTAL: R$ 648,00

ESTRATÉGIA 05 – Realização de promoções para públicos segmenta dos,

como universitários, Fortalezenses, aniversariantes e terceira idade.

Realizar promoções especiais para estudantes universitários que apresentarem

carteira de estudante, o mesmo ganhará desconto de 50% no preço da diária,

independente do tipo de unidade habitacional, podendo ser luxo ou confort single,

duplo, triplo ou quádruplo, sendo este, válido apenas para o preço balcão. Outra

promoção é exclusiva para os fortalezenses, apresenta-se um comprovante de

residência da cidade de Fortaleza, se o hóspede permanece no Resort durante

duas diárias obtém a terceira diária gratuitamente.

Para os aniversariantes, durante o seu mês de aniversário, o hóspede ganha sua

diária perante apresentação da carteira de identidade, com a limitação de que não

fique em apto single e os acompanhantes pagarem a diária. Por último, promoção

para o público da terceira idade, para atrair grupos deste segmento, o Porto

77

D´Aldeia oferece, de cada duas pessoas na mesma UH, uma não paga a diária,

ou seja, 50% de desconto e ainda, se o hóspede permanecer por mais de duas

diárias no Resort, na terceira noite o jantar é incluso.

A divulgação na rádio e televisão passará duas vezes por semana durante os

meses das promoções, fora de horário nobre. As promoções terão tempo limitado,

e serão aplicadas na baixa temporada, do mês de agosto a novembro de 2008 e

do mês de abril a junho de 2009.

AÇÕES

• Divulgar todas as promoções através do site do Resort, anúncio no jornal

local, folders, pontos de venda, via rádio e televisão.

• Definir datas para realização das promoções;

• Passar as informações sobre datas e promoções para todos os setores do

Resort;

• Juntamente com o Maitrê e o Chef de cozinha, definir quais os pratos para

o jantar gratuito;

• Criar tickets para o hóspede apresentar nos jantares inclusos nas diárias;

• Realizar as promoções.

FERRAMENTAS

Internet, Computador, Folders, Telefone, Fax.

ENVOLVIDOS

Gerente Geral, Gerente de A e B, Maitrê, Setor de Marketing, Setor Financeiro,

Colaboradores de todos os setores do Resort.

CRONOGRAMA

AÇÕES

MESES / ANO

Agost./08 Set./08 Out./08 Nov./08 Abril/09 Maio/09 Jun./09

1,2,3, 4 e 5 X

6 X X X X X X

Quadro 11: Cronograma da estratégia 05. Fonte: Schmalz, 2008.

78

ORÇAMENTOS

Rádio (15´´): R$ 200,00

Televisão (30´´): R$ 960,00

Folders e flyers (1.000 un. cada): R$ 403,00


ESTRATÉGIA 06 – Realização mensal do Festival Gastr onômico de frutos do

mar

O Porto D´Aldeia Resort irá realizar um evento, tipologia jantar, para divulgar o

festival gastronômico de frutos do mar, atraindo assim, uma demanda para

aumentar a ocupação do Restaurante La Trattoria do Capitão e

conseqüentemente a divulgação do Resort na mídia. Contará com diversos tipos

de frutos do mar como camarões, lagosta, ostras, mariscos, entre outros, típicos

da região e ainda música ao vivo, tocando Bossa Nova e MPB. Será realizada no

primeiro piso do restaurante, a estratégia terá duração de um ano, sendo aplicada

uma vez por mês, conforme o cronograma.

O público interessado precisará comprar os convites na recepção do Resort ou

realizando reserva de mesa via site. Para divulgar este festival será utilizada

distribuição de folders pela cidade de Fortaleza junto a propagandas na rádio e

televisão, que passarão apenas uma vez a cada quinze dias durante os meses da

estratégia, fora de horário nobre.

AÇÕES

• Definir as datas para realização do Festival Gastronômico;

• Definir o cardápio junto ao Gerente de A e B e o chef de cozinha

• Elaborar o valor do convite;

• Enviar os convites com antecedência para todos os convidados;

• Passar as informações para todos os setores do Resort;

• Contratar músico;

• Divulgar o festival;

• Realizar o evento.

79

FERRAMENTAS

Internet, Computador, Folders, Cozinha, Salão de atendimento.

ENVOLVIDOS

Gerente Geral, Gerente de A e B, Setor de Marketing, Setor Financeiro, Chef de

Cozinha, Maitrê, Almoxarifado, colaboradores do setor de A e B.

CRONOGRAMA

AÇÕES

MESES / QUINZENAS / ANO 2008

Agosto/08 Setembro/08 Outubro/08 Novembro/08 Dezembro/08

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1,2,3,4

5,6

X X X X X

8 X X X X X


AÇÕES

MESES / QUINZENAS / ANO 2009

Janeiro/09 Fevereiro/09 Março/09 Abril/09 Maio/09 Junho/09

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1ª

quinz.

2ª

quinz.

1,2,3,4

5,6

X X X X X X

8 X X X X X X


ORÇAMENTOS

Convites para alta temporada (600 unidades, 200 convites p/ mês): R$ 720,00

Convites para baixa temporada (900 unidades, 100 p/ convites mês): R$ 1.080,00

Folders e flyers (500 um cada): R$ 201,50

Rádio: R$ 50,00

Televisão: R$ 440,00


80

ESTRATÉGIA 07 – Realização de parceria com Ministér io do Turismo e

Embratur, junto a agências de viagens no exterior, para divulgar o Porto

DÁldeia Resort , em conjunto a marca Brasil, para atrair demanda

estrangeira

O Porto DÁldeia Resort irá formalizar uma parceria com o Ministério do Turismo

e Embratur para divulgar o Resort junto a marca Brasil, como o Plano Aquarela -

Marketing Turístico Internacional do Governo Brasileiro, para reforçar incentivo de

destinos brasileiros objetivando a demanda estrangeira. O Porto DÁldeia será

divulgado e apresentado com folders e vídeos do Resort e do Brasil, nas agências

de viagens e operadoras turísticas da Europa, pois é do Continente Europeu que

o Estado do Nordeste recebe mais turistas internacionais.

O profissional de vendas externas do Porto DÁldeia irá iniciar seu trabalho junto

a equipe de divulgação do governo em Lisboa (Portugal), onde ficará dois dias e

posteriormente ficará três dias em Barcelona, terá objetivo de oferecer tarifas

especiais do Resort junto a divulgação do Brasil e seus destinos que o governo

incentiva para os turistas no exterior.

Depois de ratificada esta parceria, o colaborador do Resort manterá seus devidos

contatos e negociações com estas empresas no exterior, deste modo,

representando um fluxo de hóspedes estrangeiros freqüente. O contrato terá

duração de um ano.

AÇÕES

• Formalizar contrato com o Ministério do Turismo e Embratur;

• Realizar contato com as agências e operadoras no exterior;

• Viajar e visitar as empresas do ramo turístico;

• Divulgar o Porto DÁldeia Resort junto a marca Brasil;

• Oferecer tarifas especiais para agências e operadoras;

• Receber hóspedes estrangeiros.

81

FERRAMENTAS

Computador, Internet, Telefone, Material promocional.

ENVOLVIDOS

Ministério do Turismo, Embratur, Gerente Geral, Colaborador de Vendas

Externas, Setor Financeiro, Agências de viagens e operadoras de Turismo no

exterior.

CRONOGRAMA

AÇÕES

MESES / ANO

Agos/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09

1,2,3, 4

e 5

X

6 X X X X X X X X X X


ORÇAMENTOS

Passagem de ida, Brasil - Lisboa (US$ 2.384): R$ 3.814,40

Passagem de volta, de Barcelona - Brasil ( US$ 3.387): R$ 5.419,20

Hospedagem, duas diárias em Lisboa (310 Euros): R$ 837,00

Hospedagem, três diárias em Barcelona (414 Euros): R$ 1.117,80

Passagem de avião de Lisboa para Barcelona (285,00 Euros): R$ 696,60

Extras (500 Euros): R$ 1.350,00

SUB-TOTAL: R$ 13.235,00

ESTRATÉGIA 08 – Implantação dos idiomas inglês e es panhol no site do

Porto D´Aldeia Resort

O site do Resort será modificado; adicionará o idioma em inglês e espanhol

contendo as mesmas informações que em português, contará com a bandeira do

país e o idioma ao lado. Fazendo com que os estrangeiros consigam acessar e

conhecer o Porto D´Aldeia Resort, via internet, em seus próprios países lendo

82

sobre os produtos e serviços oferecidos no seu idioma. Esta estratégia inicia no

mês de agosto/08 e possui prazo indeterminado.

AÇÕES

• Contratar um profissional para elaboração de sites;

• Adicionar o idioma inglês e espanhol no site do Resort;

• Colocar em evidência, para que se torne visível a opção;

• Acesso do site em três idiomas (inglês, espanhol e português).

FERRAMENTAS

Computador, Telefone, Fax, Internet.

ENVOLVIDOS

Gerente Geral, Setor Financeiro, Setor De Marketing.

CRONOGRAMA

AÇÕES MÊS / ANO Agosto / 08 Prezo Indeterminado

1,2,3 X

4 X


ORÇAMENTOS

Contratação do profissional do site: R$ 800,00

SUB-TOTAL: R$ 800,00

ESTRATÉGIA 09 – Realização de treinamento para os c olaboradores

operacionais do Resort

O Porto D´Aldeia Resort oferecerá treinamento para os colaboradores da área

operacional. Este treinamento também será oferecido para os estagiário e

funcionários em experiência de contratação. Todos os funcionários dos setores

operacionais terão a oportunidade e a necessidade de participar destes

83

treinamentos, será contratada uma empresa de treinamento para atendimento

aos clientes, como a empresa Signature do Brasil, do qual oferece treinamentos

como o Legendary Service Edge, programa destinado a todos os profissionais de

atendimento a clientes, objetivando fornecer o conhecimento, as competências e

as ferramentas necessárias para a realização de um atendimento memorável aos

hóspedes, tornando todos os membros da equipe vendedores ativos e gerando

receita adicional por cliente. A rede de hotéis Blue Tree Towers, também é cliente

da empresa de treinamento Signature. Fora às atividades de treinamentos, os

gerentes de cada setor do Porto D´Aldeia, supervisionarão o trabalho durante o

processo. Participaram 25 funcionários e o treinamento terá duração de 12 horas,

duas vezes por semana. A elaboração da estratégia terá inicio na primeira

quinzena de agosto de 2008, conforme o cronograma.

AÇÕES

• Contratar a empresa de treinamento;

• Convocar os colaboradores para participar dos treinamentos;

• Implantar o treinamento;

• Supervisionar a simulação de trabalho.

FERRAMENTAS

Computador, Utilização das áreas, equipamentos e materiais para realização dos

treinamentos.

ENVOLVIDOS

Gerente Geral, Gerentes dos setores de treinamento, Gerente de Recursos

Humanos, Colaboradores operacionais, Empresa Signature do Brasil.

CRONOGRAMA

AÇÕES MÊS / ANO 1º quinzena de

agosto/08 2º quinzena de

agosto/08 1,2 X

3,4 X


84

ORÇAMENTO

Contratação da empresa de treinamento (12h R$ 1.840,00) - R$ 14.720,00

Material didático (R$ 6,00) x 25(func.) R$ 150,00.

SUB-TOTAL: R$ 14.870,00

4.4 Controle e Avaliação

As estratégias do plano de marketing serão controladas e avaliadas com o

objetivo de obter informações, se estão tendo efeito positivo de acordo com o que

foi proposto.

A taxa de ocupação será analisada através do boletim de ocupação do Resort, se

está tendo incremento ou não. Outro modo de avaliação é por meio do nível de

satisfação dos hóspedes, para identificar se o treinamento para os colaboradores

do Resort está tendo nível desejado. Também serão realizadas reuniões entre os

gerentes de cada setor.

O cronograma percorre até junho de 2009, todas as estratégias possuem um ano,

período a partir do mês de agosto/08, porém algumas estratégias são aplicadas

apenas na época de baixa estação, tendo oito meses de aplicação.

4.5 Orçamento

No orçamento da primeira tabela 09, serão incluídos todos os sub-totais das

estratégias e o orçamento da tabela 10 inclui o preço da consultoria para

realização do projeto, formando assim, um total único para a realização do cálculo

de retorno dos investimentos.

Tabela 09: Orçamento do projeto

ORÇAMENTOS VALORES EM R$

Sub-Total/ Estratégia 01 3.417,00


85


Sub-Total/ Estratégia 04 648,00




Sub-Total/ Estratégia 08 800,00

Empresa de treinamento 14.870,00

TOTAL R$ 47.061,81

Fonte: Schmalz, 2008.

Tabela 10: Orçamento do profissional para elaboração do projeto

ORÇAMENTO VALORES EM R$

Consultoria dos profissionais para

elaboração do projeto

10.000,00

TOTAL R$ 10.000,00

Fonte: Schmalz, 2008.

86

5 VIABILIDADE

Todas as estratégias apresentadas no projeto plano de marketing visam o

objetivo de otimizar a ocupação de hóspedes do Porto D´Aldeia Resort, pois o

empreendimento não utiliza meios para com que isso aconteça. Por este fator o

projeto de ação torna-se importante.

Uma oferta de marketing só alcançará êxito se proporcionar valor ao seu

mercado-alvo, no entanto, o cliente estará sempre optando entre diferentes

valores de ofertas, e escolherá aquela que lhe oferecer a melhor relação

custo/benefício. É pensando nesta relação que o acadêmico sugere a

implantação do plano de marketing, pois trará apenas benefícios para o Porto

D´Aldeia Resort.

Em relação a análise econômica e financeira, utiliza-se metodologia a seguir para

descrever a viabilidade. Divide-se a diária média das UH´s single e duble pelo

valor do projeto.

Diária Média da alta temporada das UH´s confort e luxo:

417,00 = 208,50 2

208,50 (- 28%) MC = 150,12

57.061,81 – valor do projeto = 380 pax´s anual. 150,12

380 = 32 pax´s por mês durante 1 ano. 12 Tempo de retorno do investimento = Aproximadamente 380 pax´s anuais ou 32

pax´s por mês durante 01 ano.

87

Diária Média da baixa temporada das UH´s confort e luxo 298,00 = 149,00 2

149,00 (-28%) MC = 107,28

57.061,81 = 532 pax´s anual 107,28 532 = 45 pax´s por mês durante 1 ano 12

Além de usar apenas as uh´s single e double para o cálculo da viabilidade, o

tempo de retorno do investimento terá aproximadamente 532 pax´s anuais ou 45

pax´s por mês durante 01 ano, que o Resort precisará obter para quitar o

orçamento, tornando-o assim, o projeto viável.

O projeto plano de marketing, além de objetivar o incremento da taxa de

ocupação, irá melhorar a imagem do Resort no mercado, atrair demanda

estrangeira, segmento de eventos e manter o nível de satisfação dos hóspedes.

88

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS – ABAV. Disponível em http://www.abav.com.br/.Acesso em 20 maio 2008. BEACH PARK RESORT. Disponível em <http:// www.beachpark.com.br>.Acesso em 12 maio 2008. BOULLÓN, Roberto C. Atividades turísticas e recreativas : o homem como protagonista. Bauru: Universidade do Sagrado Coração, 2004. BUZZI, Nelita. Marketing hoteleiro . Indaial: Ed. Asselvi, 2002. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. CASTELLI, Geraldo. Gestão Hoteleira. São Paulo: Saraiva, 2006. DI MURO PEREZ, Luis. Manual prático de recepção hoteleira . São Paulo: Roca, 2001. FREUND, Francisco Tommy. Alimentos e Bebidas : uma visão gerencial. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 2005. FROMER, Betty; VIEIRA, Débora Dutra. Turismo e terceira idade . São Paulo: Aleph, 2003. GOELDNER, Charles R; J.R. Brent Ritchie; MCINTOSH, Roberto W. Turismo : princípios, práticas e filosofias. Trad. Roberto Cataldo Costa. 8.ed.Porto Alegre: Bookman, 2002. GORDON, Ian; PINHEIRO, Mauro. Marketing de relacionamento : estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000. 349p HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços : conceitos , estratégias e casos . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. INSTITUTO BRASILEIRO DE TURISMO – EMBRATUR. Disponível em: <http:// www.embratur.com.br>. Acesso em 20 maio 2008. INSTITUTO BRASILEIRO DE TURISMO. COINF/DPF/Embratur. In: Anuário Estatístico. Brasil: 2003. KOTLER, Philip. Administração de marketing: analise planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas,1993.

89

LAGE, Beatriz Helena Gelas; MILONE, Paulo César. Turismo : teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena empresa . São Paulo: Atlas, 1999. MINISTÉRIO DO TURISMO.Disponível em <http://www.turismo.gov.br>. Acesso em 15 maio 2008. ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO. Desenvolvimento sustentável do ecoturismo: uma compilação de boas práticas. São Paulo: Roca, 2004. PETROCCHI, Mário. Hotelaria : planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002. PLANALTO CENTRAL. Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/publi_04/colecao/00mens5d.htm>. Acesso em 28 maio 2008. POLIZEI, Eder. Plano de marketing . São Paulo: Thomson, 2005. PORTAL FATOR BRASIL.Disponível em http://www.revistafator.com.br. Acesso em 12 maio 2008. SECRETARIA DO TURISMO DE CEARÁ – SETUR. Disponível em <http:// www.setur.ce.gov.br>. Acesso em 10 maio 2008. SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL (Coord). Eventos: oportunidade de novos negócios. Rio de Janeiro: SENAC, 2002. SIDNEY, Eduardo; AGUIAR, Renato J. Economia do turismo : análise das atividades e características do turismo. Rio de Janeiro: IBGE, 2003. SINDICATO ESTADUAL DOS GUIAS DOS GUIAS DE TURISMO NO ESTADO DO CEARÁ. Disponível em http://www.sindegtur.ce.gov.br. Acesso em 10 maio 2008. TRIGO, Luiz Gonzaga Godoi. Turismo e civilização : mergulhando nos berços da humanidade. São Paulo: Contexto, 2002. TURISMO OPINIÃO. Disponível em <http:// www.turismoopiniao.com.br/noticias.asp?id_noticia=4558>. Acesso em 26 maio 2008. WESTWOOD, John. O plano de marketing . 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.

90

APÊNDICES

91

APÊNDICE A – Entrevista com a Diretora Executiva do Resort Porto D`Aldeia

92

APÊNDICE B – Entrevista com a Gerente de Recursos H umanos do Resort

Porto D`Aldeia

93

PARTE ΙΙ

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

THE GREAT SEASIDE PORTO D´ALDEIA RESORT

94


RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIOADO

THE GREAT SEASIDE PORTO D´ALDEIA RESORT

Relatório do Estágio Supervisionado apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientadora: Profª. MSc. Janaina Domingues


2008

95

1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E DO ACADÊMICO

1.1 Dados da empresa

• Razão Social : Evoluiton Hotéis LTDA

• CNPJ / MF : 69.371.755/0001-07

• Inscrição Estadual : 06.977.269-0

• Registro na Embratur : 19159

• Nome Fantasia : The Great Seaside Porto D´Aldeia Resort

• Endereço Completo : Av. Manoel Mavignier, 6433. Estrada da Cofeco –

Aquiraz -Fortaleza CE – Brasil.

• Proprietário : Francisco Clodomir Girão

• Supervisora de Estágio: Fátima Mesquita

1.2 Dados do acadêmico

• Nome : Luiz Otávio Schmalz

• RG : 4582535

• CPF : 008.934.299-29

• Endereço : Rua Albatroz, 51 – Itajaí - Praia Brava.

• Telefone : (47) 3363-5830

• E-mail : [email protected]

96

2 JUSTIFICATIVA

As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no 6.494,

de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, pareces

normativos CST no 326, de 06/05/1971, Resolução 062/CONSUN/CaEn/02 da

Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela

coordenação do curso de Turismo e da Hotelaria.

Atualmente o turismo se destaca como uma grande fonte de renda, considerado

como um dos setores que obteve maior crescimento nos últimos anos. Segundo a

Organização Mundial do Turismo - OMT (2002) esta atividade movimenta 53

setores da economia, sendo que o Brasil passou de 43º para 29º entre os

destinos mais procurados do mundo. A hotelaria acompanha esta evolução ao

longo dos anos ocasionando um crescimento entre as empresas, e as que melhor

estiverem orientadas e focalizadas no seu público-alvo estarão à frente no

mercado de trabalho. Contudo, torna-se necessário atender adequadamente esta

demanda em todos os segmentos hoteleiros, buscando profissionais de nível

qualificado para obter eficiência nos serviços oferecidos.

Segundo pesquisa realizada em 2000, pela Colliers International, constatou-se

que mais de 60% da oferta hoteleira está enquadrada como simples ou

econômica (SENAI, 2002). Este dado comprova que, apesar da concorrência de

Resorts estar em crescimento, ainda torna-se muito carente a demanda de oferta

em relação ao mercado turístico.

Segundos dados do Guia Brasil Quatro Rodas (2002), o mesmo registra a

existência de 4.600 meios de hospedagem no Brasil. Estimativas da Associação

Brasileira da Indústria de Hotéis – ABIH (2002), apontam para cerca de 20 mil

empreendimentos, distribuídos em todo o país, porém ainda não há dados

comparativos e analisados com critérios e rigor, mas sabe-se que a indústria

brasileira ainda é muito tímida comparada à de outros países até menores, mas

que conseguem obter resultados do turismo mais significativos do que o Brasil.

97

Na região Nordeste, encontra-se uma tendência futura de investidores

internacionais como Portugueses e Espanhóis a fim de implantar Resorts para

suprir a demanda existente. Exploram o mesmo ecossistema e criam macro-

ambientes onde se instala a hotelaria de lazer, um movimento de Resorts com

apelo internacional e novos produtos a serem implantados, como o complexo

turístico Costa de Sauípe, na Bahia e o Complexo Turístico de Aquiraz, no Ceará,

entre outros.

O acadêmico realizou o estágio no Resort Porto D´Aldeia pertencente ao grupo

The Great Seaside. O motivo da escolha por este empreendimento foi

determinado pela infra-estrutura que o Resort oferece, qualidade nos serviços e

localização.

A cidade de Fortaleza é um dos maiores centros turísticos do Nordeste Brasileiro,

onde se encontra uma variedade de segmentos turísticos, despertando a

curiosidade do estagiário para vivenciar a realidade do mercado de trabalho nesta

localidade, junto ao interesse de estar aprimorando conhecimentos em hotéis de

lazer e/ou Resorts.

O Estágio Supervisionado torna-se de suma importância para a vida do

acadêmico, pois proporciona com que o mesmo participe e vivencie as

experiências de mercado real no seu dia-a-dia, obtendo desta forma, um avanço

no seu conhecimento prático, confrontando com o conhecimento teórico adquirido

ao longo do curso.

Tendo como base o conhecimento prático adquirido, o acadêmico foca em seu

objetivo, o campo de estágio da hotelaria.

98

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo geral

Obter e exercitar conhecimentos práticos na hotelaria para um futuro campo

profissional na área de Turismo e Hotelaria.

3.2 Objetivos específicos

• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos da hotelaria;

• Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Resort

Porto D´Aldeia;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem

percorridos durante a realização do estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de estágio

para fins de relatório e compreensão;

• Processar o relatório de estágio;

• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser

planejada no projeto de ação, exigência parcial para obtenção do titulo de

Bacharel em Turismo e Hotelaria.

99

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA

4.1 Evolução Histórica da empresa

A rede de hotéis The Great Seaside opera no mercado turístico desde 1992, junto

ao Porto DÁldeia Resort integrando-se ao Porto Canoa Resort, em Canoa

Quebrada, atualmente desativado. O Porto DÁldeia situa-se no alto de uma

elevação a cerca de 800 metros do mar, rodeado por dunas e pela vegetação

nativa da região com uma vista para o mar e brisa durante todo o ano.

O Resort é dividido em dois grandes blocos, o bloco B que foi construído em 1992

e posteriormente o bloco A, construído em 2000. Depois de três anos construiu-se

o estádio de futebol Armando Nogueira com capacidade para até mil pessoas.

Após um ano, em 2004, foi construído o restaurante, a piscina principal junto ao

bar, os dois espaços para eventos, o Nelson Rodrigues e o luxor Hall, projetados

para oferecer uma estrutura para congressos, shows e convenções, o SPA, que

ficou em funcionamento apenas por nove meses, todos integrados ao bloco A.

Devido às excelentes vias de acesso, o Porto DÁldeia desfruta, ao mesmo

tempo, da tranqüilidade de um hotel de praia e da comodidade de um hotel

urbano.

Figura 11: Visão aérea do Porto DÁldeia Resort. Fonte: Porto DÁldeia, 2008.

100

4.2 Infra-estrutura física atual

O Porto D´Aldeia possui um total de 163 unidades habitacionais, divididas em 128

Suítes luxo e Superluxo onde contam com mini bar, TV a cabo, camas king size,

ar condicionado, cofre de segurança, acesso à internet, aparelho telefônico, uma

mesa de centro, duas cadeiras. Os outros 35 apartamentos são confort, que

possuem mini bar, ar condicionado, telefone e TV à cabo.

Na área de lazer encontram-se duas quadras poliesportivas, duas quadras de

tênis saibro, uma quadra de tênis coberta, salão de jogos, piscinas com

toboáguas, piscina principal, sauna, fitness center, um campo de futebol, uma

quadra de vôlei de areia e área para joggin.

A estrutura externa do setor de A & B, foi projetada para parecer com o layout de

um navio, neste setor o hotel conta com o Farol Deck Bar (bar da piscina) para

350 pax`s na área externa o Bar Nativas, especializado em coktails e petiscos,

com capacidade para 100 pax´s e o American Bar, acima da recepção, com

capacidade para 30 pax´s. O restaurante Trattoria do Capitão oferece cozinha

Internacional, Nacional e Cearense, possui três pisos, o primeiro possui

capacidade para 100 pax´s com 25 mesas, o segundo também para 100 pax com

25 mesas e o terceiro, o Sushi Bar para 30 pax´s com oito mesas, totalizando 230

pax´s, com cobertura WiFi e ar condicionado.

O setor de eventos possui dois grandes salões e espaços multifuncionais,

projetados para convenções, feiras, shows, eventos temáticos, apresentações de

produtos, cursos, treinamentos, banquetes, etc. O espaço Nelson Rodrigues

Conventions Center é dividido em três salas, sala Otto Lara Resende, sala Hélio

Pellegrino e sala Mário Filho, todas as salas possuem capacidade para 32 pax,

com 8,25 m², totalizando 100 pax’s. Outro espaço é o salão principal que tem

capacidade para 300 pax`s. Ao lado localiza-se o Centro Luxor Hall, um ginásio

projetado com capacidade para até 3.000 pessoas confortavelmente, tendo em

sua estrutura externa as decorações egípcias, totalizando sua área em 2.600 m².

101

Figura 12: Porto DÁldeia. Fonte: Porto DÁldeia,2008.

Figura 13: Luxor Hall Porto DÁldeia. Fonte: Porto DÁldeia,2008.

4.3 Infra-estrutura administrativa

A política que o Resort Porto DÁldeia está adotando atualmente, é de trabalhar

com o quadro de funcionários reduzido.

102 4.3.1 Organograma Setorial Geral Figura 14: Organograma setorial geral. Fonte: Schmalz, 2008.

Reservas

Diretoria Geral

Diretoria Executiva

Financeiro Recursos Humanos

Depto. Pessoal

Controladoria Governança Recepção Eventos Marketing Manutenção

Almoxarifado Compras

103 4.3.2 Organograma Funcional Geral Figura 15: Organograma funcional geral. Fonte: Schmalz, 2008. 4.3.3 Organograma Setor Controladoria Figura 16: Organograma funcional do setor de controladoria. Fonte: Schmalz, 2008.

Diretoria Geral

Diretoria Executiva

Financeiro Recursos Humanos

Departamento Pessoal

Gerente de A & B

Gerente de Eventos

Chefe de Manutenção

Supervisor de

Recepção

Supervisor de

Governança

Maitrê Chefe de Cozinha

Gerente Controle

Comprador Almoxarife Caixas

104

4.3.4 Organograma Setor Produção Figura 17: Organograma funcional do setor de produção. Fonte: Schmalz, 2008. 4.3.5 Organograma Setor Atendimento Figura 18: Organograma funcional de atendimento do Restaurante. Fonte: Schmalz, 2008.

Gerente de A & B

Chefe de Cozinha

Cozinheiro 1

Rotisserir Legumier Boucher

Auxiliar Rotisserir

Cozinheiro 2

Ajudante de Cozinha

Steward

Gerente de A & B

Maitrê

Chefe de Fila

Barman Garçom

Commins

105

4.3.6 Organograma do Setor de Eventos Figura 19: Organograma funcional do setor de eventos. Fonte: Schmalz, 2008. 4.3.7 Organograma do setor de Governança Figura 20: Organograma funcional do setor de governança. Fonte: Schmalz, 2008.

4.4 Quadro de recursos humanos

Tabela 11: Quadro de recursos humanos

Setor Cargo Nº de Funcionários Manutenção

Chefe de Manutenção 01 Auxiliar de Manutenção 04 Auxiliar de Manutenção 01 Motorista 02 Vigia 04

Restaurante

Maitrê 01 Chefe de fila 02 Garçom/Garçonete 08 Atendente Room service 01

Gerente de Eventos

Assistente de Eventos

Aux iliar de Eventos

Supervisora de

Governança

Camareiras Atendente de mesa

Lavanderia Serviços Gerais

106

Setor Cargo Nº de Funcionários Cozinha Chefe de cozinha 01

Auxiliar de cozinha 02 Confeiteiro 01 Cheff Legumier 01 Cozinheiro 03 Líder de Rotisserie 01

Recepção Supervisor de Recepção 01 Recepcionista Junior 03 Recepcionista sênior 02 Mensageiro 04

Controladoria Gerente de controladoria 01 Almoxarife 01 Auxiliar de Almoxarife 02 Comprador 01 Auxiliar controladoria 01 Operador de caixa 02

Recursos Humanos Responsável RH/Pessoal

01

Auxiliar RH/Pessoal 01 Coordenador de lazer 01 Auxiliar de lazer 01

Governança Supervisora governança 02 Camareira 06 Arrumadeira 01 Auxiliar Serviços gerais 08 Jardineiro 02 Piscineiro 01 Lavadeira 02 Aux. de Mesa Gorvenança

01

Reservas Assistente de Reservas 02 Auxiliar de marketing 01

Eventos Gerente de Eventos 01 Assis. de Eventos 01 Aux. de Eventos 01

Financeiro Gerente financeiro 01 Assistente financeiro 01

Diretoria Diretora executiva 01 Diretora geral 01

TOTAL 89

Fonte: Setor de recursos humanos do Hotel Porto D´Aldeia, 2008.

4.5 Serviços prestados ao cliente

107

Os serviços oferecidos pelo Resort Porto D´ Aldeia são:

• Serviço de hospedagem;

• Serviço de alimentação para hóspedes e clientes externos – café da manhã,

almoço e jantar;

• Serviço de coffee break;

• Aluguel de sala de eventos com espaços multifuncionais para convenções,

feiras, shows, treinamentos, entre outros;

• Serviços para hóspede – lavanderia, room service, wifi (internet), contato com

serviços terceirizados (passeios de buggy, agência de viagens, serviço de

táxi, locadora de carros/vans);

• Aluguel às áreas do hotel para SPA, fotografias, filmagens e fins publicitários.

• Serviço de traslado para praias e locais turísticos da cidade, conforme Quadro

nº 16.

SHUTTLE SERVICE (Passeios)

CORTESIA

Destino Dias Saída Retorno

Hotel / Praia do Futuro Terça e Quinta 09:00h 16:00h

Hotel / Porto das Dunas

Sáb e Dom 10:30h 16:00h

Hotel / Mercado Central

Quarta 15:10h 18:30h

Hotel /Feirinha Sexta 17:00h 20:00h

Quadro 16: Shuttle Service. Fonte: Hotel Porto D´Aldeia, 2008.

108

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor Recepção

Setor: Recepção

Responsável pelo setor: Maria Cláudia Amaral

Período: 03/01 a 19/01

Número de horas: 106 horas

O setor da recepção é onde acontece a principal operação, ou seja, é o coração do

hotel, pois é onde recebe-se o cliente, onde ocorre a despedida, troca de

informações e onde entra uma parte do faturamento do hotel. Outro fator é em

relação à atitude do recepcionista que se torna muito importante, necessita ser um

profissional capacitado e comunicativo representando a hospitalidade do local onde

trabalha. Segundo Pérez (2001, p. 23):

A recepção é o setor de maior contato com o hóspede, desde sua chegada até a saída; é o centro de informações da empresa, onde são gerados e canalizados todos os aspectos necessários para que o hóspede (a pessoa mais importante para o hotel) se sinta como em sua própria casa.

5.1.1 Funções do setor

• Atender ao cliente: cumprimentar o cliente dizendo uma saudação e perguntar

o que deseja e no que se pode ajudar;

• Proceder o check in: perguntar ao cliente se é walk in ou reserva, pedir para

preencher um registro de cadastro, informar o cliente sobre os serviços

oferecidos e localizações dentro do hotel, pedir ao mensageiro para que

acompanhe o hóspede à sua UH;

• Proceder o check out: perguntar ao cliente qual a unidade habitacional em

que se hospedou, verificar no sistema o extrato de sua conta, entregá-lo ao

109

hóspede para verificar o extrato e efetuar pagamento, retirar uma via como

recibo para o hóspede e outra como fatura para o hotel, se despedir;

• Atender a telefonemas: atender o telefonema dizendo uma saudação e o

nome do hotel, posteriormente perguntar o que deseja e esclarecer eventuais

dúvidas;

• Realizar pré-locação: todos os dias pela manhã é verificado o relatório de

reservas para identificar os check-ins do dia e após, são bloqueados os

apartamentos reservados para não haver erros durante o procedimento de

locação das UH´s;

• Cadastrar hóspedes: verificar na ficha do hóspede sua assinatura e telefone,

em seguida, cadastrá-lo no sistema com seus os dados pessoais e o número

do apartamento;

• Cadastrar chave: antes de efetuar os check-ins, as chaves magnéticas são

cadastradas através de um equipamento para gravar os números dos

apartamentos;

• Imprimir relatórios: após solicitação do setor de eventos, A & B, e diretoria, é

impresso o boletim da previsão de ocupação para obter informações de

quantos hóspedes e qual será a taxa de ocupação durante um período de 10

dias;

• Verificar UH´s disponíveis: quando solicitado por ligações internas ou walk in,

verificar no sistema as UH´s disponíveis para o dia, analisando o painel de

controle e os apartamentos que estão desocupados e limpos;

• Receber ordem de serviço: receber a ordem de serviço, após analisar, assinar

para confirmar o recebimento e colocá-lo no balcão para que fique visível,

fazendo com que os colaboradores de outros turnos também possam

analisar;

110

• Entregar e receber toalhas: dobrar as toalhas, disponibilizar para os hóspedes

quando solicitado, pedir para que o mesmo assine para confirmar a entrega,

no momento da devolução, pegar a toalha e confirmar a devolução no

controle das assinaturas.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

A recepção localiza-se no lobby do hotel, um lugar amplo, mobiliário bem distribuído,

equipamentos conservados e de acordo com as necessidades da operação. Sua

decoração conta com um estilo Indiano e Africano onde se encontram algumas

esculturas de animais e Ganeshas. Porém, o balcão interior da recepção é muito

baixo, fazendo com que os aspectos ergonômicos relacionados ao trabalho não

estejam adequados, pois os colaboradores necessitam se curvar muito ao utilizar o

computador ou escrever algo.

Área de trabalho:

• 01 balcão principal

• 01 balcão inferior;

• 02 cadeiras;

• 03 telefones;

• 01 ar condicionado;

• 02 computadores;

• 01 impressora;

• 03 máquinas para cartão;

• 01 armário;

• 01 frigobar.

Área social:

• 05 sofás;

• 02 mesas de centro;

• 01 sofá decorativo;

• 01 ar condicionado;

• 01 mesa de jornal;

111

• 01 elevador;

• 01 armário para café.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de recepção

As atividades desenvolvidas pelo acadêmico foram:

• Pré-locação de UH´s

• Atender aos clientes;

• Esclarecer dúvidas sobre informações do hotel;

• Proceder check-in;

• Proceder check out;

• Higienizar balcão principal e equipamentos;

• Entregar e receber toalhas;

• Cadastrar chaves eletrônicas;

• Proceder walk-in;

• Imprimir relatórios;

• Realizar transferências de ramais.

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

O acadêmico obteve conhecimento em relação à operacionalização do hotel como

um todo, pois, o setor da recepção é onde permite acesso a todos os serviços e

procedimentos internos do empreendimento, bem como realizar contato com a

governança para passar informações ou solicitar algo e verificar com o setor de

reservas eventuais problemas com voucher´s e operadoras.

Foi possível compreender o quanto é importante este setor ter comunicação com

outros setores, como A & B, reservas e eventos, para manter assim, a qualidade dos

serviços prestados. Também possibilitou aprendizado sobre o sistema integrado do

hotel, ’’GerHotel’’.

112

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.

A estrutura física do lobby da recepção é ampla para adequar confortavelmente um

número considerável de hóspedes, a localização também se torna privilegiada, pois

permite acesso direto aos corredores.

O aspecto negativo deste setor é a falta de recepcionistas e a qualificação dos

mesmos, os hotéis, possuem por natureza, uma variação muito grande de ocupação

e geralmente encontra-se apenas um recepcionista, ainda não qualificado. Isso faz

com que gere insatisfação dos serviços oferecidos e desgaste do colaborador.

Como sugestão, indica-se colocar sempre dois funcionários no turno da manhã e da

tarde para trabalhar na recepção e realizar treinamento setorial para os

colaboradores e estagiários, desenvolvendo-se em sua área de atuação.

5.2 Setor de Alimentos e Bebidas

Setor: Alimentos e Bebidas.

Responsável pelo setor: Valdir Antônio dos Anjos – Gerente de A & B.

Período: 21/01 a 31/01


O setor de A & B é muito dinâmico, seu conjunto é composto por vários serviços,

que vão desde o pré-preparo, a produção, distribuição e atendimento ao cliente. No

entanto, é necessário que todos estes serviços estejam sendo bem efetuados de

forma produtiva e correta por todos os colaboradores. De acordo com Freund (2005,

p. 16):

O segmento de Alimentos e Bebidas responde hoje, em hotéis de grande porte, por cerca de 35% da receita total do estabelecimento. Esse percentual pode variar de acordo com a ênfase que se dá ao setor.

O Restaurante La Trattoria do Capitão e o Farol Deck Bar estão localizados na

piscina principal. O restaurante La Trattoria do Capitão oferece três refeições por dia,

café da manhã, o almoço e jantar. As modalidades de vendas são à la carte e auto

113

serviço com preço fixo quando ultrapassa 50 hóspedes na casa, ou quando ocorre

algum evento. O horário de funcionamento do Farol Deck Bar, é das 10:00h às

20:00h, a modalidade de venda é à la carte e o serviço empratado, conforme Quadro

17:

Refeição Horário Modalidade do serviço Modalidade de venda Café da manhã 06:00 às 10:00 Buffet Auto serviço com

preço fixo Almoço 12:00 às 15:00 Buffet/ Empratado Auto serviço com

preço fixo / à la carte Jantar 19:00 às 22:00 Buffet/Empratado Auto serviço com

preço fixo /à la carte Farol Deck Bar

10:00 às 21:00

Empratado

À la carte

Quadro 17: Horários de serviços e modalidade de venda. Fonte: Schmaz, 2008.

5.2.1 Funções administrativas do setor Restaurante La Trattoria do Capitão

Mise en place (café da manhã)

O colaborador inicia suas atividades às 03:00 horas, elabora a mise en place da

mesa do buffet, arruma as toalhas, organiza os réchauds e utensílios necessários.

Às 5:45 retira os alimentos do elevador de carga na área de apoio, após encaminha-

os junto com as bebidas quentes e frias para a montagem da mesa no salão de

atendimento, alguns minutos antes de iniciar a abertura do salão para o café, são

verificados os alimentos para certificar que está tudo organizado. As mesas e

cadeiras alinhadas.

Atendimento (café da manhã)

O atendimento inicia às 6:00 horas quando é dado as boas vindas aos

clientes/hóspedes. Durante o atendimento, o garçom fica atento a qualquer

solicitação complementar dos hóspedes. Após o mesmo se retirar, o colaborador

executa o desembaraço da mesa, passa a feiticeira para retirar a sujeira e alinha a

114

cadeira no seu respectivo lugar. Também é observado, a mesa do buffet para

realizar a reposição de alimentos e materiais quando necessário, assim como sua

organização e limpeza. As louças sujas são encaminhadas para higienização.

Fechamento (café da manhã)

Após o término do atendimento, o colaborador verifica o alinhamento de todas as

mesas, cadeiras e troca de toalhas, separando as toalhas sujas e colocando-as na

copa de apoio para posteriormente encaminhar a lavanderia. Retira todos os

alimento da mesa do buffet, inclusive os réchauds e encaminha para o elevador de

carga. Em seguida, é feita a requisição de materiais. Por volta das 10:30 horas o

colaborador de serviços gerais inicia o procedimento de limpeza da área de

atendimento, varrendo o chão e posteriormente passando um produto adequado

para limpeza e odor do local. Para finalizar, são enviadas as comandas ao caixa

para lançamento.

Mise en place (almoço)

Inicia-se a mise en place às 10:30 para o almoço e às 17:30 horas para o jantar,

recebe os utensílios lavados da área de produção onde é realizado o polimento dos

mesmos com álcool 70%. Após, são disponibilizados os réchauds na mesa do buffet

e colocado álcool gel nos fogareiros, são recebidas as cubas com alimentos e

organizados conforme plano de buffet estabelecido pelo chef de cozinha.

Atendimento

O atendimento inicia às 12:00 horas no almoço e às 19:00 horas no jantar, sendo

que ao cliente entrar no salão de atendimento é dado às boas vindas, verifica-se se

o mesmo é hóspede, passante ou participante de algum evento, que geralmente

possui uma pulseira de identificação. O maitrê encaminha-o à mesa e anota o

pedido da bebida. O garçom fica atento para qualquer solicitação, observa os

réchauds para efetuar reposição de alimentos quando necessário. Após o cliente

utilizar o utensílio, retira-o, para que o mesmo se sinta mais confortável.

Posteriormente, é feito o desembaraço das mesas e quando o cliente solicitar o

115

fechamento da conta, caso for hóspede, assina a comanda para no final de sua

estadia pagá-la no check out. Caso não for hóspede encaminha-se o cliente ao caixa

para efetuar o pagamento. O mesmo procedimento é realizado na operação do

jantar. O fechamento de caixa é realizado no final de cada turno, no período

vespertino, o caixa encerra-se às 15:40 e no período noturno às 22:00 horas. Para o

fechamento de room-service na madrugada, a comanda é enviada à recepção para

lançamento.

Fechamento (almoço)

Após o encerramento do atendimento, o colaborador realiza a limpeza com a

feiticeira, alinhando as mesas e cadeiras para o jantar, e a noite para o café da

manhã, retira todos os alimentos e réchauds da mesa do buffet e encaminha para o

elevador de carga, organiza a mesa, recebe os materiais lavados da área de

produção e inicia o processo de higienização dos mesmos e utensílios com álcool

70%. Verifica-se se é necessário realizar requisições. Por volta das 15:00 horas o

colaborador de serviços gerais inicia a limpeza da área de atendimento para o jantar

e às 06:00 horas para o café da manhã.

5.2.2 Funções administrativas do setor Farol Deck Bar

Mise en place do bar

O mesmo inicia com a chegada do colaborador, liga o som, organiza e higieniza o

balcão do bar, onde serão produzidos os sucos, drinks e coquetéis. Posteriormente,

alinha as mesas, verifica se estão limpas, senão estiver, efetua a limpeza. Verifica o

freezer para realizar reposições de bebidas, se necessário.

Atendimento

No momento em que o cliente escolhe algum item do cardápio, são anotadas duas

vias na comanda, uma via vai para a área de produção para que se realize o pedido

e a outra irá para o caixa no momento do fechamento da conta. Quando o pedido

estiver finalizado, o mesmo é transferido para a boqueta da área de produção e o

116

garçom encaminha o pedido até a mesa. Após finalizar a refeição é feito o

desembaraço das mesas, encaminhando os utensílios sujos para a área de

higienização na cozinha. Quando cliente solicitar a conta, caso for hóspede assinará

a comanda que posteriormente o garçom levará para o caixa, caso passante, o

garçom acompanha o cliente ao caixa para efetuar pagamento.

Fechamento

Às 21:00 horas é fechado o bar, após higienizado e organizado o balcão, os

utensílios são guardados nos seus devidos lugares e reposto as bebidas para gelar.

Dado vazão ao lixo, e realizado as requisições de materiais, é desligado o som e

apagadas as luzes.


Restaurante La Trattoria do Capitão

O Restaurante La Trattoria possui três pisos e sua estrutura física externa é baseada

no layout de um navio, tem capacidade máxima para 230 pax´s, do qual são

distribuídas 25 mesas nos dois primeiros pisos, e o terceiro piso tem capacidade

para 30 pax´s junto a oito mesas, conta com uma mesa de buffet, uma máquina de

café, no caixa um computador e uma impressora. O restaurante possui uma

estrutura adequada em relação à capacidade do hotel, até mesmo maior que

necessário, apresentando-se como um dos principais atrativos do hotel. Possui uma

área de apoio com dois elevadores de carga em cada piso, para encaminhar

materiais e alimentos para a área de produção e atendimento.

Farol Deck Bar

O Farol Deck Bar localiza-se na piscina principal, situado no piso térreo do Resort,

possui capacidade para 100 pax´s ao redor da piscina. Na área de atendimento

conta com um balcão, e em relação à área interna do bar, possui uma bancada com

pias; três prateleiras de vidro; um frigobar para guardar polpas e sucos; duas

117

geladeiras com porta de vidro com capacidade para 600 latinhas e um freezer

vertical com duas portas.

O bar está localizado estrategicamente para que se possa atender toda a área que a

piscina abrange, inclusive, serve de apoio para realização de sucos, drinks e

coquetéis, quando solicitado no restaurante. Porém, o tamanho do bar poderia ser

maior, não cabem mais de dois colaboradores atrás do balcão, em dias de

movimento dificulta o fluxo do atendimento e a produção de sucos e coquetéis, pelo

fato de seu layout estar mal distribuído. Porém, seus equipamentos apresentam bom

estado de conservação, mas o local não possui utensílios suficientes como facas

para corte, jarras e cubas para sucos. Em relação aos aspectos ergonômicos, o

balcão do bar conta com a altura adequada, porém o espaço de circulação é

limitado.

5.2.4 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor restaurante e bar


• Montar a mesa do buffet;

• Desmontar a mesa do buffet;

• Colocar utensílios e réchauds na mesa do buffet;

• Desmontar os réchauds;

• Atender ao cliente, servir e retirar alimentos e bebidas das mesas;

• Higienizar e desinfectar utensílios e louças;

• Retirar utensílios e louças das mesas durante o atendimento;

• Limpar e alinhar mesas e cadeiras;

• Acompanhar o coffee break;

• Repor alimentos, utensílios e bebidas na mesa do buffet;

• Preparar sucos e drinks;

• Organizar e limpar a estrutura do bar;

• Anotar pedidos dos clientes na comanda e enviar para área de produção e ao

caixa;

• Acompanhar clientes ao caixa para efetuar pagamentos.

118

• Acompanhar a operação de caixa.

5.2.5 Conhecimento técnico adquirido

Os conhecimentos adquiridos neste setor foram, aprimoramento das técnicas de

atendimento ao cliente e elaboração do mapa de garçons para a operacionalização

de grandes eventos facilitando o fluxo dos clientes.

A participação da operacionalização do restaurante em todos os aspectos, foi de

suma importância para o crescimento profissional e pessoal do estagiário.

5.2.6 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas

O layout da estrutura tanto interna quanto externa que o setor de A & B oferece,

considera-se um aspecto positivo, pois possui uma área significativa em relação à

capacidade do hotel. Outro ponto que favorece este setor é o profissionalismo e

coleguismo entre os colaboradores da área de atendimento, embora existam poucos

colaboradores, porém uma boa equipe.

Os aspectos limitantes se originam de que o restaurante não realiza a mise en place

das mesas, pelo fato da escassez de materiais, como pratos, copos e talheres.

Tendo como base à categoria do hotel, torna-se fundamental realizar a mise en

place das mesas. As normas de segurança no trabalho como inutilização de EPI´s e

higienização em relação a RDC 216, também deixam a desejar, materiais e

utensílios jogados e sujos durante dias, alimentos mal refrigerados, falta de

organização em guardar materiais, entre outros.

Outro fator é a falta de colaboradores no período noturno para atendimento do room-

service, ocasionado pelo fato de que o hotel está com seu quadro de funcionários

reduzido, o que gera insatisfação dos hóspedes em relação aos serviços oferecidos.

Como sugestões administrativas, para suprir a limitação em relação à segurança no

trabalho e materiais faltantes para mise en place, sugiro que façam um levantamento

atual de materiais existentes e utilizados neste setor, e em seguida listar os materiais

119

faltantes e encaminhar ao gerente do setor, para dar seu parecer e realizar a

requisição.

Posteriormente, distribuir os materiais de segurança para os colaboradores e realizar

a mise en place das mesas na área de atendimento. Quanto à higiene na área de

produção, aconselho ao chefe de cozinha procurar conhecer e entender a

importância da aplicação da RDC 216. Sugiro ainda que seja contratado um

Bacharel em Turismo para executar o treinamento aos colaboradores sobre os

procedimentos higiênico-sanitários. Outra sugestão é analisar o quadro de Recursos

Humanos para contratar mais um colaborador para atender o serviço de room-

service.

5.3 Setor de Esporte e Lazer

Setor: Esporte e Lazer

Responsável pelo setor: Fátima Mesquita

Período: 01/02 a 06/02


O setor lazer e recreação é um dos pontos fortes do Porto D´Aldeia, possui como

objetivo desenvolver o conhecimento mútuo e a participação grupal dos hóspedes

nas diversas atividades. Segundo Boullón (2004, p. 98): “Qualquer tipo de uso que o

homem faça de seu tempo livre, sempre que este uso realize-se de forma

prazerosa… sendo o turismo, portanto, uma forma particular de recreação”.

5.3.1 Funções administrativas do setor

• Elaborar e planejar projetos de lazer: após observar e analisar eventuais

situações inadequadas no dia a dia de trabalho, o profissional busca novas

idéias para implantação de projetos e melhorias no setor;

• Convidar os hóspedes: convidar os hóspedes, fazendo com que fiquem

motivados para participarem das atividades lazer;

120

• Realizar caminhada com os hóspedes para a praia local: acompanhar os

hóspedes na caminhada pelas dunas que liga à praia zelando por sua

segurança;

• Anotar entrega de materiais: anotar o número das UH´s dos hóspedes e o

nome quando fizerem devolução de algum material;

• Criar regras e normas: elaborar regras e normas de condutas colocando no

mural de informações onde os hóspedes possam visualizar, para não

ultrapassar o seu limite e dos que o rodeiam, interferindo na segurança

durante a execução das atividades;

• Criar decorações: cortar, desenhar, e colar figuras decorativas em tetos e

paredes ao longo do hotel para datas especiais como dia das crianças e

páscoa.

As atividades de esporte e lazer possuem como objetivo:

• Possibilitar formas de convivência: fazer com que os hóspedes estejam se

conhecendo e interagindo entre si nas atividades;

• Ampliar e aperfeiçoar as habilidades motoras: incentivar atividades

relacionadas aos movimentos do corpo, como esportes, hidroginástica,

alongamento;

• Renovar relações interpessoais: fazer com que os hóspedes se envolvam uns

com outros passando por um processo de conhecimento entre si.


A infra-estrutura física do setor de recreação é considerada adequada em relação ao

que o hotel oferece como atrativo, porém, existe uma depreciação desta estrutura e

121

principalmente dos materiais utilizados. Estão mal conservados, quebrados e alguns

sem possibilidades de uso.

Materiais disponíveis no Club Kid´s:

• 18 Espaguetes;

• 02 Garden Set;

• 01 Bingo;

• 02 Jogos de luzes;

• 08 Luzes para água;

• 01 Microfone;

• 06 Bóias colchão;

• 06 Bóias redondas;

• 10 Bicicletas;

• 04 Bóias de braço;

• 18 Pesos de 1 Kg;

• 01 Mesa de sinucas

• 04 tacos de sinuca;

• 07 Raquetes de tênis;

• 02 jogos de bola de tênis;

• 02 Raquetes de squash;

• 01 Mesa de ping pong;

• 05 Bolas dente de leite;

• 01 Bola de vôlei;

• 01 Televisor 15´´,

• 05 Cadeiras;

• 02 Mesas;

• 02 Dvd´s/ 01 com Karaokê;

• 02 Caixas amplificadoras;

• 04 Bicicletas infantis;

• 03 Triciclos;

• 01 Mesa de pimbolim;

• 07 Vídeos games;

122

• 06 Cabaninhas;

• 18 Colchonetes.

5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de Esporte e Lazer


• Realizar caminhada com os hóspedes;

• Acompanhar o som na hidroginástica;

• Jogar tênis com os hóspedes;

• Jogar tênis de mesa com os hóspedes;

• Organizar as mesas para show de humor;

• Acompanhar a aula de alongamento;

• Auxiliar nas decorações.


Como conhecimento adquirido neste setor, o acadêmico desenvolveu em sua

formação, técnicas de envolvimento com os hóspedes, paciência, carisma e desejo

de ajudar. Também pôde observar a operacionalização do setor, buscando conhecer

como o profissional se posiciona e se envolve com os hóspedes, zelando pela

animação, lazer e segurança dos mesmos.


O que favorece o setor de lazer atualmente é sua estrutura física, com uma sala

ampla, bem ventilada, junto ao coleguismo dos colaboradores. Ressaltam-se como

aspectos negativos deste setor à falta de materiais e a depreciação dos mesmos,

pois, existem muitos equipamentos abandonados e degradados. O setor também

não possuía até então, uma equipe fixa com profissionais qualificados para efetuar

as atividades. Os profissionais eram terceirizados na época de alta estação, o que

gerava uma falta de comprometimento em relação ao hotel e aos hóspedes, pois

dentro de alguns meses iriam ser dispensados, interferindo então, na qualidade dos

serviços prestados.

123

Sugiro à equipe de lazer fazer um levantamento dos materiais faltantes e dos

materiais degradados, onde possa ser encaminhado para o setor pessoal do qual

responde hierarquicamente dentro da empresa, para elaborar uma requisição de

compra destes equipamentos e materiais. Criar incentivos para os hóspedes

participarem das atividades de lazer, uma vez observado que os hóspedes não

participam mais ativamente por falha de divulgação, sugere-se então, deixar a

programação de lazer na Unidade Habitacional.

5.4 Setor de Recursos Humanos e Departamento Pessoa l

Setor: Recursos Humanos e Depto. Pessoal

Responsável pelo setor: Fátima Lucas Mesquita

Período: 07/02 a 14/02


O setor de Recursos Humanos e Pessoal dentro do segmento da hotelaria é

responsável por estimular o desenvolvimento humano dos colaboradores, criando

estratégias motivacionais, fazendo com que os mesmos se sintam incentivados em

seu trabalho. Segundo Carvalho (2002, p. 09): ‘’As políticas de RH – cargos e

salários, treinamento, avaliação, planejamento de carreira, etc. – estão subordinadas

as filosofias empresariais e devem ser dotadas da necessária flexibilidade,

adaptando-se aos objetivos organizacionais.’’

5.4.1 Função administrativa do setor

• Recrutar e selecionar: a partir da análise dos currículos o colaborador de RH

fará uma avaliação do candidato apto para a função, e além desta análise, é

feito uma entrevista com o candidato;

• Cadastrar funcionários: após a contratação é realizado o cadastro dos novos

colaboradores, verificado os documentos pessoais arquivando-os, para ter

informações dos mesmos quando necessário;

124

• Realizar rescisões de funcionários: após verificar no arquivo as informações

do funcionário é realizado o cálculo da folha de pagamento segundo leis

trabalhistas, como FGTS, encargos sociais, entre outros;

• Efetuar Homologação: depois de calculado a folha de pagamento do

funcionário, é feito junto ao sindicato trabalhista à formalização da rescisão e

efetuado os últimos pagamentos pendentes;

• Treinar e desenvolver: após a percepção de alguma limitação na

operacionalização que venha interferir na qualidade dos serviços, é elaborado

um programa de treinamento, fazendo com que o colaborador se desenvolva

adquirindo novos conhecimentos.


O setor de Recursos Humanos e Pessoal é bem equipado, possui os recursos

necessários para efetuar o trabalho de maneira eficaz. Conta com os seguintes

equipamentos e mobiliários:

• 02 Mesas de escritório;

• 02 Computadores;

• 02 Telefones;

• 01 Arquivo;

• 01 Estante retangular;

• 01 Mesa redonda;

• 04 Cadeiras;

• 02 Cadeiras giratórias;

• 01 Impressora;

• 01 Ar condicionado.

125

5.4.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de Recursos Humanos e

Depto. Pessoal


• Cadastrar funcionários;

• Atender os colaboradores;

• Ir ao sindicato trabalhista para realizar a homologação;

• Acompanhar os cálculos de rescisões;

• Acompanhar entrevistas de emprego;

• Fechar a folha de pagamento dos funcionários extras.


Este setor possibilitou ao acadêmico adquirir conhecimentos sobre leis trabalhistas,

conforme o dissídio do sindicato. Também pode perceber a importância do bom

relacionamento entre o profissional de Recursos Humanos e o colaborador, o

diálogo, entre as duas partes reflete no bom desenvolvimento do trabalho e na

produtividade da empresa.


Os aspectos positivos deste setor estão relacionados com a eficácia do colaborador

de Recursos Humanos, onde se pode observar a sala com os documentos

arquivados muito bem organizados e o conhecimento do funcionário em relação às

leis trabalhistas.

Como ponto limitante, o estagiário destaca a infra-estrutura do setor, no qual a área

de Recursos Humanos e Depto. Pessoal, compartilham a mesma sala, interferindo,

no resguardo que o setor de Recursos Humanos necessita, ao estar tratando de

assuntos pessoais dos colaboradores.

Sugiro que seja colocada uma divisória móvel para a separação das salas.

126

5.5 Setor de Eventos

Setor: Eventos

Responsável pelo setor: Luciana Portela

Período: 15/02 a 23/02


Eventos é um dos setores que está em maior crescimento nos últimos anos, sua

importância deve-se ao fato de que combate a sazonalidade, fazendo com que o

empreendimento hoteleiro tenha uma renda favorável durante as baixas estações.

De acordo com Tenan (2002, p. 57):

O turismo de eventos ajuda a equilibrar oferta e demanda, pois a realização dos eventos encontra-se na baixa estação. Os hotéis chamados Resorts recebem muitos bem os eventos corporativos; uma vez que a empresa que o promove quer o grupo unido e a atenção total dos participantes.

5.5.1 Função administrativa do Setor

Pré-evento

O colaborador inicia a sua jornada de trabalho verificando a caixa de e-mail,

respondendo-os para possíveis clientes em potenciais e esclarecendo dúvidas sobre

capacidades das áreas de eventos, serviços prestados e equipamentos disponíveis.

Após contato com pessoas interessadas, verifica-se disponibilidade no mapa de

reservas, e é elaborado um orçamento, em seguida, se pedido do cliente, realiza-se

visitas e demonstrações das salas, equipamentos e formas de montagens para o

público potencial interessado, junto a negociações como descontos, promoções e

formas de pagamento.

Depois dos eventos do mês agendados, é realizada e enviada uma ordem de

serviço para todos os setores operacionais sobre detalhes de cada evento como

127

número de pessoas, datas, localização e atividades para os colaboradores

envolvidos neste.

Trans-evento

Enquanto o gerente está terminando o processo de negociação, o colaborador

auxiliar de eventos irá realizar a montagem e organização das salas, mesas e

equipamentos de acordo com a solicitação da ordem de serviço e posteriormente

acompanha o evento para possíveis solicitações, confere se os banheiros estão

devidamente limpos e organizados, realiza reposição de água e café durante o coffe

break. Se necessário o colaborador auxiliar assessora os equipamentos de áudio e

vídeo, amplificadores, microfones e aparelhos de som durante o evento.

Pós-evento

Após o término do evento, o colaborador auxiliar entra em contato com o setor de

serviços gerais para solicitar limpeza no local, então o gerente de eventos verifica o

pagamento final de acordo com a negociação, realiza um arquivo com dados do

evento ocorrido e envia ofícios ou cartas de agradecimento aos clientes.


O setor de eventos é outro ponto forte do hotel, sua infra-estrutura física é bem

distribuída, possui boa localização e equipamentos necessários para a realização do

mesmo. A sala administrativa do setor de eventos está localizada no 2º piso do hotel

e contém os seguintes materiais:

• 02 Mesas de escritório;

• 01 Mesa redonda;

• 04 Cadeiras;

• 02 Cadeiras giratórias;

• 02 Computadores;

• 02 Telefones;

128

• 02 Impressoras;


O setor possui dois grandes espaços: o Salão Nelson Rodrigues e o Ginásio Luxor

Hall, além das salas Hélio Pellegrino e Otto Lara Resende. Os materiais disponíveis

nestes locais são:

• 440 Cadeiras verdes sem braço;

• 100 Cadeiras vermelhas com braço;

• 80 Cadeiras azuis sem braço;

• 52 Cadeiras brancas sem braço;

• 452 Capas para cadeiras brancas;

• 19 Mesas redondas de 8 lugares;

• 08 Pranchões fino (1,90X0,50);

• 07 Pranchões preto (1,33X0,70);

• 06 Pranchões mesa;

• 60 Toalhas para mesa apoio;

• 60 Toalhas para mesa banquete;

• 01 Aparelho de som com CD;

• 02 Microfones com fio;

• 01 Microfone sem fio;

• 07 Flip Sharters;

• 03 Quadros brancos;

• 01 Retroprojetor;

• 02 Telas de proteção;

• 01 Vídeo cassete;

• 01 Data show;

• 02 DVD´s;

• 01 Televisor;

• 04 Gelágua;

• 01 Púlpito;

• 01 Mesa de som;

• 01 Amplificador;

129

• 01 Hur Switch;

• 02 Routiadores;

• 04 Extensões tripolar;

• 01 Mouse power point;

• 01 Mastro para três bandeiras;

• 02 Estabilizadores.

Dimensões e capacidade do Salão Nelson Rodrigues

Figura 21: Dimensões e capacidade do Salão Nelson Rodrigues. Fonte: Porto D´Aldeia Resort, 2008.

Dimensões e capacidade do Ginásio Luxo Hall

Figura 22: Dimensões e capacidade do Ginásio Luxo Hall. Fonte: Porto D´Aldeia Resort, 2008.

5.5.3 Atividades realizadas pelo acadêmico no setor de eventos


130

• Montar e alinhar as mesas e cadeiras conforme a ordem de serviço;

• Acompanhar negociações;

• Organizar as salas;

• Acompanhar eventos;

• Repor alimentos na mesa do buffet;

• Repor bebidas na mesa do buffet;

• Colocar capas e toalhas em mesas e cadeiras;

• Acompanhar a montagem de áudio/vídeo.


Este setor foi de grande importância para o aprendizado do acadêmico, fez com que

pudesse entender na prática, a sua operacionalização como um todo (pré, trans e

pós-evento). Pode-se entender também, como a ordem de serviço funciona dentro

de um empreendimento hoteleiro, a comunicação interna entre os setores envolvidos

no evento, fazendo com que todos fiquem sabendo sobre os serviços, datas,

quantidade de pessoas, onde e o que precisa para ser realizado determinado

evento.


O setor de eventos possui como aspectos positivos sua infra-estrutura física ampla,

proporcionando várias opções para a montagem dos eventos. A utilização da ordem

de serviço faz com que todos os setores, principalmente o setor de A & B e serviços

gerais, fiquem sabendo sobre detalhes dos eventos, o que reflete nos serviços bem

administrados.

Destaca-se como aspecto negativo deste setor a realização de muitos eventos ao

mesmo tempo, pois o hotel não disponibiliza de materiais no setor de A & B. Outro

ponto limitante é em relação aos salões que estão sem cuidados e em alguns

lugares com aparência de abandono como é o caso do ginásio Luxor Hall. Ainda

ressalta-se como limitação, a falta de garçons para atender especificamente os

131

eventos, atualmente utilizam-se os garçons do restaurante, prejudicando a

operacionalização dos dois setores.

As sugestões para a área administrativa, são de não realizar reservas a mais do que

dois eventos ao mesmo tempo. Fazer um levantamento dos materiais de A & B,

como copos, talheres e pratos, verificando a possibilidade de realizar requisições

destes materiais somente para o setor de eventos. Evitar a depreciação dos locais,

não deixando acumular entulhos, sujeiras, sempre tentando manter a área

organizada para sua utilização. Analisar as programações de eventos

antecipadamente e contratar garçons extras para operacionalizar o evento.

5.6 Setor de Marketing

Setor: Marketing

Responsável pelo setor: Cosmo Elton Guimelo Alves

Período: 25/02 a 05/03


A administração de marketing é um assunto de crescente interesse para todas

organizações. As empresas são criadas especialmente para satisfazer as

necessidades que mercados específicos sentem por bens e serviços.

Segundo Cobra (1992, p. 34):

Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.

5.6.1 Função administrativa do Setor

• Verificar e-mail: responder os e-mails todos os dias, ler as notícias sobre o

mercado hoteleiro para que o profissional esteja ciente dos acontecimentos

da área;

132

• Vender o empreendimento: analisar no sistema o cadastro de clientes

potenciais, realizando contatos via e-mail e/ou telefone para divulgar e vender

o empreendimento;

• Criar estratégias: elaborar estratégias de preços diferenciados, e promoções

para divulgar a empresa;

• Elaborar relatório diário: todos os dias após a jornada de trabalho é elaborado

um relatório elencando as atividades realizadas para que a diretoria esteja a

par das atividades do profissional.


Em relação à infra-estrutura, o setor de marketing divide sua sala com o setor de

reservas, contudo, possui os equipamentos necessários para que possa desenvolver

o trabalho de uma maneira produtiva.

• 01 Mesa de escritório;

• 01 Computador;

• 01 Telefone;

• 01 Mesa pequena com três gavetas;

• 01 Cadeira giratória;

• 01 Cadeira com braço;

• 01 Cadeira simples;

• 01 Impressora scanner;


5.6.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor de marketing


• Acompanhar a reestruturação do design do cardápio;

133

• Verificar os e-mails recebidos e encaminhamento dos mesmos para a direção do

hotel;

• Acompanhar a elaboração da arte dos flayers;

• Gravar vídeos relacionados ao hotel;

• Acompanhar produção da arte dos folders para eventos.


O acadêmico obteve como aprendizado, o funcionamento do programa Corel junto à

elaboração e produção de materiais promocionais e de divulgação, como folders e

cartazes.


Os pontos positivos deste setor baseiam-se na capacidade e conhecimento do

profissional sobre o programa Corel e nos equipamentos adequados para produção

das artes de materiais impressos.

Como aspecto limitante, o setor de marketing localiza-se junto à sala de reservas, os

setores abordam assuntos com enfoques diferentes e conversas paralelas

prejudicando o desenvolvimento destes setores. Outro fator negativo, é a falta de

experiência e conhecimentos técnicos do profissional na área em questão.

Como sugestão, pode-se contratar um profissional experiente na área de marketing

para então, desenvolver suas funções de forma contribuinte para o empreendimento.

Criar um espaço com uma sala privativa melhorando, assim, o desenvolvimento do

colaborador.

134

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O acadêmico concluiu seu período de estágio em 456 horas. Primeiramente, foi

necessário o estagiário adaptar-se à estrutura do hotel e à cultura local, pois são

hábitos e estilos de vida diferentes dos quais estamos acostumados com nosso dia a

dia, para colocar em prática seu conhecimento teórico adquirido ao longo da vida

acadêmica em relação à realidade do mercado de trabalho. O embasamento teórico

adquirido na universidade foi fundamental para a atuação, no momento em que o

estagiário vivencia a realidade do mercado de trabalho, é que percebe a importância

da relação nos conhecimentos adquiridos. A escolha do segmento Resort foi em

função de que o empreendimento está direcionado ao lazer e entretenimento.

Cada setor do hotel em que o acadêmico participou, obteve acompanhamento de

algum coordenador para fornecer orientações necessárias, os quais se mostraram

muito solidários, fazendo com que absorvesse o máximo da prática. O

relacionamento entre os colaboradores, o coleguismo e o profissionalismo, foram

fatores essenciais para que o acadêmico pudesse ter um bom desenvolvimento no

estágio.

No decorrer do estágio, o acadêmico sempre procurou estar se envolvendo nas

atividades, adquirindo conhecimentos em relação ao funcionamento e a

operacionalização do hotel, junto a conversas informais para reconhecer e encontrar

uma situação de melhoria. Pode contribuir em relação a alguns organogramas

diferenciados por setores definindo assim, a hierarquia dos colaboradores dentro da

empresa. O empreendimento possuía apenas um esboço de organograma geral.

O Resort Porto D´Aldeia coloca em prática a responsabilidade social, sendo este, um

contrato com a APAE, onde traz funcionários com necessidades especiais para

estarem trabalhando e se desenvolvendo pessoalmente e profissionalmente.

Os setores proporcionaram ao acadêmico a participação em situações, atividades e

desempenho dos profissionais, percebendo a necessidade de uma reestruturação,

otimizando a demanda de hóspedes no empreendimento. Após vivenciar as

135

atividades do setor de marketing observou-se a oportunidade de elaborar um projeto

de ação para aumentar a taxa de ocupação e o faturamento do Resort Porto

D’Aldeia.

136

REFERÊNCIAS

BOULLÓN, Roberto C. Atividades turísticas e recreativas : o homem como protagonista. Bauru: Universidade do Sagrado Coração, 2004. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. COBRA, Marcos. Marketing básico : uma perspectiva brasileira. São Paulo: Ed. Atlas, 1992. TENAN, Ilka Paulete Svissero. Eventos. São Paulo: Aleph, 2002. 90 p. (Coleção ABC do turismo). PEREZ, Luís Di Muro. Manual prático de recepção hoteleira. São Paulo: Roca, 2001. RESORT PORTO D´ALDEIA. Disponível em: http://Portodaldeia.com.br. Acesso em 10 de maio 2008. SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI. Gestão de marketing na hotelaria. Fortaleza: SENAI, 2002.

137

ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS

Profª. MSc. Silvia Regina Cabaral

Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria

Prof. MSc. Arno Minella

Coordenador de Estágio

Prof. MSc. Jamille de Freitas Machado

Orientadora

138

ANEXOS

139

ANEXO A – Termo de Compromisso de Estágio Supervisi onado

140

ANEXO B – Declaração de Realização de Estágio Super visionado

141

ANEXO C – Autorização de Estágio Supervisionado

142

ANEXO D – Programa de Estágio Supervisionado

143

ANEXO E – Avaliação de Estágio Supervisionado

144

ANEXO F – Controle de carga horária

145

ANEXO G – Cópia do convênio com a universidade

146

ANEXO H – Questionário do nível de satisfação dos h óspedes do Resort Porto

D`Aldeia

1 universidade do vale do itajaÍ luiz otÁvio schmalzsiaibib01.univali.br/pdf/luiz otavio...

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