1

Handreiking Plannen van Aanpak sectoren Overheid en Onderwijs AdR, datumversie 21122017

1. Waarom een handreiking Plan van Aanpak sectoren Overheid en Onderwijs?

Bij de tweemeting in juli 2017 van de banenafspraak bleek dat de sector overheid en onderwijs in

2016 niet het afgesproken aantal extra banen heeft gerealiseerd. Hierop heeft het kabinet besloten het

wettelijk quotum per 2018 te activeren voor deze sector.

De wettelijke opgave banen voor arbeidsbeperkten te realiseren is een politieke opdracht,

voortvloeiend uit het sociaal Akkoord 2013 en nadien in de Participatiewet en Wet Banenafspraak en

Quotum Arbeidsbeperkten vastgelegd.

Het Wettelijk Quotum voor de overheid bedraagt met ingang van 2018 het percentage van 1,93%, van

het totaalaantal verloonde uren (meetdatum 2017), oplopend tot ongeveer 3% in 2023.

Het kabinet heeft bij brief van minister Plasterk het Verbond Sectorwerkgevers Overheid (VSO)

verzocht een plan van aanpak op te stellen waarbij de nadruk ligt op het activiteiten die moeten

uitmonden in meer arbeidsplaatsen bij overheid en onderwijs voor de banendoelgroep, opgenomen in

het Doelgroepregister van UWV.

Dat verzoek is overgenomen en in het VSO-Plan van aanpak is te lezen dat alle sectoren worden

opgeroepen geïntensiveerd met het in banen plaatsen van de doelgroep aan de slag te gaan en met

een sectoreigen Plan van Aanpak te komen. Dat sectoreigen Plan van Aanpak zou Bestuurlijk gezien

een opdracht aan de eigen sectororganisatie moeten zijn.

Om enige eenduidigheid in de Plannen van Aanpak te bewerkstelligen en in de veelheid van

informatie hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden, verzochten de Projectleiders banenafspraak

Overheid en Onderwijs het VSO een handreiking aan te leveren om tot sectorale plannen te komen.

Dit document is bedoeld als handreiking met bouwstenen die de sectorprojectleiders vertaald en

passend naar de sectoreigen sfeer en cultuur, kunnen aanwenden voor het eigen Plan van Aanpak.

Achtereenvolgens treft u aan:

I. Expliciete opdracht van sectorale besturen aan de projectleider

II. Bestuurlijke portefeuillehouder per sector

III. Sectoreigen Ambassadeurs

IV. Groei / verdringing

V. Bekostiging

VI. Garantiebanen in breder beleid

VII. Draagvlak

VIII. Strategische tips: adviezen aan decentrale overheidwerkgevers.

Bijlage I: module ‘Een plan van aanpak maken’

I. Expliciete opdracht van sectorale besturen aan de projectleider

Een portefeuillehouder zonder iemand in het veld die de uitvoering ter hand neemt, heeft slechts een

symbolische waarde. Daarom zijn in de sectoren wel al projectleiders aan de slag maar niet elke

projectleider heeft een helder uitgeschreven opdracht of voldoende tijd en middelen. Het Plan van

Aanpak zou feitelijk een opdracht aan de sectorprojectleider moeten zijn om met het Wettelijk Quotum

intensief aan de slag te gaan.

2

Dit houdt in:

1) Per sector een op bestuursniveau vastgesteld Plan van Aanpak

2) Dat is een expliciete opdracht aan de sectorprojectleider

3) De projectleider heeft voldoende tijd: des te groter de sector en de landelijke spreiding, des te

meer tijd beschikbaar moet zijn.

4) Mandaat en gelegenheid voor ondersteuning van ‘in het veld’ ook om besturen te bezoeken.

5) De projectleider vervult feitelijk de rol van intern specialistisch adviseur: bezoekt de (besturen

van) organisatieonderdelen in het land om hen te informeren over de gevolgen van het

wettelijk quotum, hun verantwoordelijkheid hierin en adviseert hoe hieraan invulling kan

worden gegeven: ondersteuning van sectororganisaties bij door hen uit te voeren

programma’s en projecten.

6) De projectleider moet kunnen escaleren naar het bestuur, die op haar/zijn beurt ten minste

‘het gesprek’ moet kunnen aangaan.

7) De projectleider heeft voldoende middelen om b.v een workshop te (laten) geven, een expert

in te huren of een seminar te organiseren

II. Bestuurlijke portefeuillehouder per sector

Alleen commitment vanuit de top van de sector is onvoldoende. Essentieel is dat de top niet alleen de

opdracht onderschrijft, maar ook eigenaarschap toont.

Geadviseerd wordt om per sector – voor zover nog niet in voorzien – vanuit het Bestuur een

portefeuillehouder benoemen die, al naar gelang de inrichting van de sector, verantwoordelijkheid kan

nemen en dragen voor realisatie van de banenafspraak.

III. Sectoreigen Ambassadeurs

Goede voorbeelden uit eigen omgeving, aangedragen door een manager die organisatie-

eindverantwoordelijkheid draagt, heeft doorgaans een positief effect op de omgeving. Sectoreigen

ambassadeur zullen daarom een agenderende functie kunnen vervullen. Advies is de voorlopers in je

sector in te zetten om anderen te stimuleren.

Vanuit het VSO zullen de ambassadeurs worden voorzien van een aansprekende basispresentatie

rondom het wettelijk quotum, die dan verder kan worden toegesneden op de eigen sector.

IV. Groei/verdringing

Groei en/of verdringing zijn onderwerpen die vaak ter tafel komen bij de instroom van de

banendoelgroep. Advies daarom hierover een op uw sector toegesneden passage in het PvA op te

nemen. Het Wettelijk Quotum voor de overheid bedraagt met ingang van 2018 1,93% van het

totaalaantal verloonde uren, oplopend tot ongeveer 3% in 2023. Hoewel de overheid niet per se met

gelijke omvang hoeft te groeien, is (enige) groei onoverkomelijk.

Ook is verdringing als gevolg van de opgave niet helemaal uit te sluiten. De verwachting is echter dat

er beperkt sprake zal zijn van verdringing van reguliere werknemers:

Mensen uit het doelgroepenregister hebben geen formele voorrangspositie; alleen

organisatie- /sectoreigen VWNW-kandidaten hebben voorrang, dus ook op

werkpakketten/functies waar medewerkers uit het doelgroepenregister op zijn te matchen.

Het doelgroepregister bestaat voornamelijk uit mensen die niet in staat zijn het WML te

verdienen en de banen zullen hoofdzakelijk in de WML-schaal of in de schalen 1 t/m 4

gevonden/gecreëerd kunnen worden. Wellicht ook banen op een iets hoger niveau maar dan

met een zeer beperkt aantal uren. Die banen zijn doorgaans geen banen waarop andere

medewerkers of VWNW- kandidaten geplaatst kunnen/willen worden. De kans dat een

VWNW-kandidaat of andere sollicitant past op een Wettelijke Quotumbaan is minimaal.

Het gaat grotendeels om additionele taken waar tegelijkertijd wel behoefte aan is.

Toetsenbord reinigen bij het Rijk is bijvoorbeeld een geheel nieuwe taak, waarbij er geen

sprake is van verdringing. In het geval van bv. op orde maken van personeelsdossiers is er

sprake van een taak, die zonder de inzet van mensen uit het doelgroepregister zou blijven

liggen.

3

V. Bekostiging

VI-a Programmakosten en apparaatskosten

Gelet op de politiek geïnitieerde wens tot verruiming van het aantal arbeidsplaatsen voor

arbeidsbeperkten, waarvoor in de regel doorgaans weinig tot geen regulier werk voorhanden is,

is er – helemaal nu het Wettelijk Quotum is ingegaan – sprake van een Wettelijk Voorschrift: een

beleidsprogramma en niet van een uitvoeringsprogramma dat met projectgelden zou moeten worden

bekostigd.

Dat onderscheid geldt vooral voor de kabinetsectoren.

Daarom ligt het in de rede dat dekking van de (apparaat)kosten, zoals salaris en overhead, plaatsvindt

vanuit beleidsbudgetten.

Ook voor andere (decentrale) sectoren is het aanbevelenswaardig te verkennen of een (gedeeltelijke)

overheveling van middelen van programma- naar apparaatbudget mogelijk is.

VI-b Bekostiging per baan

Er ontstaat steeds meer duidelijkheid over de kosten per baan. Kan er worden voorzien in

groepsplaatsingen1 met totale ontzorging van de ‘ontvangende partij’ dan zijn de kosten per baan van

25,5 uur in 2017/20182 ongeveer 33.000 euro.

Op dat bedrag moeten de subsidies nog in mindering worden gebracht, gelijktijdig is het goed te

realiseren dat subsidies en vergoedingen voor de jobcoach3 eindig zijn.

Dat bedrag is inclusief:

1) Totale loonsom inclusief werkgeverslasten

2) Het instrueren, coachen en ondersteunen van de banendoelgroep op de werkvloer

3) Administratieve afhandeling: check doelgroepregister, aanvraag loonsuppletie, aanvraag

voorzieningen en vergoeding, afstemming met UWV, verzorging ziektemeldingen etc.;

4) Inroosteren werkzaamheden (in geval van deelname klussenpool);

5) Begeleiding door jobcoach

6) Overhead

Casus:

Op basis van de bekostiging per baan bij groepsplaatsingen heeft een ministerie het besluit genomen

dat onderdelen die de aantallen niet halen, in 2018 intern worden aangeslagen voor een bedrag van

€ 30.000 per niet vervulde baan, te betalen aan een centraal budget van waaruit de banen worden

gefinancierd.

De werkgeversloonkosten bij individuele plaatsingen, dus zonder apparaatkosten, ondersteuning en

jobcoach, bedragen in 2017/2018 rond de 19.000 euro per jaar, per baan van 25.5 uur.

Noten:

1. Zowel in geval van groepsplaatsingen als de individuele plaatsingen zijn de verdieneffecten

door de kandidaat niet in mindering op de kosten gebracht. Van verdieneffecten zal sprake

zijn bij IHW/Jobcarving, dat delen van bestaande taken samenvoegt. In geval van het

uitvoeren van nieuwe taken en uitvoeren van taken die anders blijven liggen zijn de

verdiensten lastiger te duiden.

2. Evenmin is in deze notitie enige tekst gewijd aan het moeilijk te kwantificeren aspecten, zoals

verhoogde levensvreugde, sociaal en/of economisch welzijn van de kandidaat.

Advies is daarover in de inleiding van de plannen, naar eigen inzicht tekst te formuleren.

1 Binnenwerk sector Rijk, 2017: 120 banen

2 Mensen in het UWV-Doelgroepregister opgenomen, blijven daarin vanaf december 2017 vermeld.

Het salaris van de banendoelgroep kan hierdoor boven met WML uitgroeien 3 De behoefte aan jobcoaching is in de meeste gevallen structureel. De (gratis) jobcoaching van UWV is maximaal 3 jaar.

4

In geval van individuele plaatsingen is het advies aandacht te besteden aan goede begeleiding (en de

tijd die daarmee gemoeid is) op de werkvloer. Feitelijk heeft goede begeleiding een inverdien effect.

Immers: indien de begeleiding tekortschiet kan iemand snel weer uitstromen hetgeen voor alle partijen

onwenselijk is: de organisatie kan weer van voren af aan beginnen, de kandidaat een negatieve

ervaring ‘rijker’ in een leven dat niet zelden al bol staat van negatieve werkervaringen.

VI. Garantiebanen in een breder beleid

De doelgroep van de garantiebanen staat niet op zichzelf. Het is één van de groepen die een afstand

tot de arbeidsmarkt hebben, zoals laag geletterden, statushouders, ouderen zonder werk etc.

Om te voorkomen dat deze groepen met elkaar concurreren en organisaties daardoor blijven

vastzitten in het aloude doelgroepenbeleid is het advies voor invulling van de garantiebanen als

vertrekpunt inclusief werkgeven te nemen.

Een werkomgeving die juist de verschillen weet te benutten is van groot belang voor het vernieuwen,

ontwikkelen en behouden van uiteenlopende talenten. En uiteindelijk goed voor de maatschappelijke

betrokkenheid van alle doelgroepen op de arbeidsmarkt.

Benieuwd naar een totaalaanpak? Leest u dan vooral deze module:

https://www.toolboxinclusief.nl/themas/i/een-inclusieve-arbeidsorganisatie-worden

VII. Draagvlak

Een Plan van Aanpak, ook al is het nog zo goed geschreven, heeft zonder draagvlak vooraf, geen

enkele kans van slagen.

Hint en tips voor het verkrijgen van draagvlak vindt u hier:

https://www.toolboxinclusief.nl/themas/d/draagvlak

5

VIII. Strategische tips: adviezen aan decentrale overheidwerkgevers

1. Strategische personeelsplanning

Neem in uw strategische personeelsplanning ook functies in de schalen 1 t/m 4 (weer) op!

Deze functies zijn immers doorgaans in opdracht van opeenvolgende kabinetten duurzaam

verdwenen. De komende jaren zullen deze op beperkte schaal weer duurzaam moeten worden

ingevuld door de doelgroep.

Zie evt. https://www.toolboxinclusief.nl/themas/s/strategische-personeelsplanning/strategische-

personeelsplanning-inzetten-voor-de-banenafspraak

2. Reorganisaties

Bij reorganisaties werden tot nu toe vaak de werkzaamheden die niet tot de core business behoorden

uit de nieuwe (formatie)plannen geschreven. Mogelijk kunnen bij een volgende reorganisatie op

beperkte schaal deze functies weer worden opgenomen. Hierbij gaat het in het bijzonder natuurlijk om

de functies in de schalen 1 t/m 4.

3. Uitstroom vanwege pensioen

De Grote Uitstroom (gelijknamig onderzoekrapport) bleef uit, onder andere in verband met verhogen

van de pensioengerechtigde leeftijd. Maar zeker is nu wel dat er tot en met 2023 overheidsbreed zeer

veel medewerkers alleen al vanwege pensioen zullen uitstromen. Zeker wanneer er meerdere mensen

op één afdeling vertrekken, biedt dit mogelijkheden om deze functies anders in te richten en daarmee

ruimte te maken voor mensen met een arbeidsbeperking. Bijvoorbeeld de methode Inclusief

Herontwerp van Werkprocessen (IHW) kan hierbij helpen.

4. Toekomstige arbeidsmarkt - krapte HBO/WO

Verband houdend met het voorgaande punt: alle arbeidsmarktonderzoeken laten zien dat er over

enkele jaren krapte gaat ontstaan op de externe arbeidsmarkt waar het medewerkers met HBO en

WO niveau betreft. Door – wanneer vacatures worden ingevuld – goed te kijken waaruit de werkelijke

HBO- en WO-werkzaamheden bestaan (zie ook 2 en 3) en allerlei oneigenlijke (laaggeschoolde)

werkzaamheden af te scheiden, heeft u misschien in plaats van 10 HBO/WO medewerkers er 8 of 9

nodig en heeft u werk voor de doelgroep Wettelijk Quotum.

Bovendien: minder concurrentie door de overheid (bedrijfsleven blij!) op de externe arbeidsmarkt.

5. Nieuwe vacatures

Komt er een nieuwe vacature binnen de afdeling? Ga dan slim om met de invulling hiervan. Mogelijk

kan (een deel van) het werk opgepakt worden door mensen met een arbeidsbeperking. Vooral

wanneer er binnen een beperkte periode meerdere vacatures ontstaan zijn er goede mogelijkheden.

Kijk daarbij vooral naar de werkzaamheden die van de nieuwkomer verwacht worden en die niet in de

vacaturetekst staan! Ook hierbij kan IHW goed van pas komen.

De ervaring leert dat deelname aan regionaal georganiseerde meet-and-greets succesvol kunnen zijn:

vaak ontstaat er ten aanzien van de kandidaat een ‘gunfactor’ en de match pakt vaak later goed uit.

6. Insourcen en uitzendkrachten

Lopen er outsource contracten af? In plaats van het gehele pakket opnieuw uit te besteden, kan

mogelijk een deel van het werk uitgevoerd worden door de doelgroep. Bij structurele inhuur van

uitzendkrachten kunnen doelgroepuitzendkrachten worden ingehuurd. Dit biedt bovendien een mooie

gelegenheid om tijdens de uitzendperiode te bekijken of er sprake is van een optimale match om

vervolgens wellicht de uitzendkracht in een baan te plaatsen.

Bovendien: tijdens de inhuurperiode telt de kandidaat al mee!

6

7. Structurele overbelasting

Is er sprake van structurele overbelasting binnen de afdeling? Kijk dan opnieuw naar de

takenpakketten van de werknemers. Vaak is het mogelijk bepaalde taken van medewerkers te

clusteren tot een nieuwe functie.

De methode Inclusief Herontwerp van Werkprocessen (IHW) kan hierbij helpen.

8. Tijdelijke aanstelling

Bij het in een baan plaatsen van de doelgroep kan ook gedacht worden aan de mogelijkheid van een

eenmalige, langduriger tijdelijke aanstelling. Deze aanstelling kan voor meer dan 36 maanden worden

aangegaan, zolang als noodzakelijk, mits de duur vooraf is bepaald. In de aanstelling wordt dus een

einddatum vermeld, of is de duur aan een bepaalde gebeurtenis gekoppeld zoals de afronding van

een project of de oplevering van een opdracht. Een dergelijke aanstelling eindigt van rechtswege, er

ontstaat geen vaste aanstelling.

Bij een tijdelijke aanstelling langer dan 36 maanden geldt dat er géén uitzendperiode vooraf is gegaan

(geen ‘opvolgende werkzaamheden’). Dit betekent geen inlening op andere grond voor hetzelfde werk

of een aanstelling in hetzelfde of ander werk bij dezelfde werkgever.

Is dat wel het geval dan is b.v bij de Rijksoverheid ingevolge artikel 6 ARAR de ketenbepaling van

toepassing en ontstaat van rechtswege op een zeker moment een vaste aanstelling.

Verder dient overeenkomstig artikel 6 ARAR de tijdelijke aard gemotiveerd te worden. En des te

langer de tijdelijke aanstelling duurt, hoe minder snel er sprake is van tijdelijk werk.

Er moet dus duidelijk sprake zijn van een tijdelijk project of een tijdelijke opdracht.

De eenmalige, tijdelijke aanstelling langer dan 36 maanden geldt in algemene zin en niet alleen voor

de doelgroep banenafspraak.

De ‘Flexwet’ die in 2015 in werking is getreden heeft hierin overigens geen verandering gebracht.

9. Meerdere sporen:

Gedurende de eerste jaren konden en kunnen banen vooral nog gerealiseerd kunnen worden via:

a. Individuele instroom op nieuwe werkpakketten (Inclusief Herontwerp van Werkprocessen,

Jobcarving en functiecreatie) of nieuwe reguliere functies in werkprocessen,

b. Groepsgewijze instroom op specifieke werksoorten.

Het absorptievermogen van de overheid voor deze manier van instroom is eindig en het zal

buitengewoon lastig zijn om uitsluitend via methode a. en b. het quotum te realiseren.

Zonder alternatieve arrangementen rond inhuur, inkoop en publiekprivate samenwerking, zal zo goed

als zeker niet aan het Wettelijk Quotum kunnen worden voldaan.

De inzet van een nieuwe toepassingsvormen van methoden als social return en insourcen zijn

onontkoombaar.

Advies: neem verkenning van die mogelijkheden op in het Plan van Aanpak.

10. Tijdpad en begroting

Om het onderwerp als formele wetgeving goed te kunnen uitvoeren is het van belang om in de

meerjarenplannen en (jaarlijkse)begrotingen een hoofdstuk/passage op te nemen over instroom en

behoud van medewerkers ten gevolge van het Wettelijk Quotum.

Daarnaast is het is aan te bevelen dat iedere subsectorale organisatie een plan van aanpak heeft met

een concreet tijdspad en bijbehorende meerjarenbegroting: wanneer er hoeveel banen worden

gerealiseerd en de wijze waarop de begeleiding wordt georganiseerd.

11. Monitoren / managementinformatie

Onmisbaar is een systeem van meten en monitoren. UWV rapporteert per jaar, achteraf. Om te weten

of men enigszins op schema ligt is een eigenstandig (kwartaal)monitorsysteem van groot belang.

7

12. Communicatie

Een belangrijk onderdeel van het projectplan is het deel dat gericht is op de communicatie. Want hoe

beter de communicatie is ingericht, hoe groter de kans op succes. Als u aan de slag gaat met het

maken van een communicatiehoofdstuk of communicatieplan, stelt u de volgende doelen centraal:

a. Kennisoverdracht:

het informeren van een of meerdere interne doelgroepen, bijvoorbeeld wat instroom van

medewerkers met een beperking betekent voor leidinggevenden of medewerkers.

b. Beïnvloeden van de houding:

het beïnvloeden van een of meerdere interne doelgroepen, bijvoorbeeld in de beeldvorming

en/of houding. Deze houding kan negatief, neutraal of positief zijn. Indien negatief of neutraal,

kan op basis van de juiste kennis deze houding worden veranderd: ik sta er voor open om een

medewerker uit die groep in mijn team op te nemen.

c. Beïnvloeden van gedrag:

De doelgroep zal alleen het gedrag veranderen wanneer de houding voldoende positief is: ik

ga het traject in om een medewerker met een beperking in dienst te nemen.

Zie verder de module Communicatie uit de Toolbox:

https://www.toolboxinclusief.nl/themas/c/communicatie

13. Risicoparagraaf

Naast een tijdpad en een begroting hoort bij een majeure opgaaf zoals het wettelijk quotum een

beschrijving van de risico- en faalfactoren.

Een risico is een situatie of gebeurtenis die negatieve gevolgen voor het programma kan hebben.

Zie bijvoorbeeld de brief vanuit VSO aan de informateur hr. Zalm die algemeen geldende knelpunten

punten aanhaalt.

Daarnaast zullen er ook sectorspecifieke risico- en faalfactoren zijn.

Het is aan te bevelen vooraf een risico-inschatting te maken voor de programmaonderdelen.

De programmaleider kan ook een risicologboek maken en bijhouden. Hierin is de inschatting van het

risico bij te houden en wie de programmaleider erop wees. Verder bevat de risicoparagraaf:

de mogelijke negatieve gevolgen voor de programmaonderdelen (in tijd en geld)

de inschatting of het risico optreedt

de genomen acties het risico te verkleinen en

hoe effectief de maatregelen waren.

13a. SWOT

De risico’s van het programma zijn ook met een SWOT-analyse in kaart te brengen. SWOT staat voor

Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats (sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen). Door

deze te onderzoeken brengt u de mogelijkheden en de risico’s overzichtelijk in kaart.

Meet weten? Zie ook https://www.toolboxinclusief.nl/themas/p/plannen-maken/bouwstenen-voor-een-

plan-van-aanpak/beheer-en-communicatie

14. Van Plan naar Praktijk

Een Plan van Aanpak goed door het besluitvormingsproces heen loodsen is een, de uitvoering is een

andere ‘tak van sport’.

Ook daarvoor zijn hints en tips te vinden: https://www.toolboxinclusief.nl/themas/p/plan-naar-

praktijk/documenten/publicaties/2017/04/03---volledige-modules/publicatie-van-plan-naar-praktijk

8

Bijlage I, een van de 18 modulen uit www.toolboxinclusief.nl:

Module Plan van aanpak maken

Inleiding

De weg naar een inclusieve arbeidsorganisatie is een zaak van lange adem. Verandering van

organisatie, cultuur, wijze van leidinggeven en (her)verdeling van werk kost tijd. Het is een

ontwikkeltraject dat vraagt om een gestructureerde aanpak. Dat is iets anders dan de individuele

manager die zich hard maakt voor iemand uit een doelgroep en op zoek gaat naar mogelijkheden

om diegene aan de slag te helpen. Nuttig en waardevol, maar het nadeel is dat met het vertrek

van die iemand, vaak ook de baan verdwijnt. Duurzame werkgelegenheid voor iemand uit een

ondervertegenwoordigde groep vraagt om een duurzame aanpak, ongeacht de persoon die deze

werkzaamheden uitvoert. Een dergelijke aanpak vraagt om structuur, verankerd in de plannen van

een organisatie: bij voorkeur een programma-aanpak – geen programma – want het toewerken

naar een inclusieve arbeidsorganisatie raakt iedereen en heel veel processen.

Het maken van een plan van aanpak is de eerste stap naar een inclusieve organisatie.

In deze module wordt op hoofdlijn het maken van een plan van aanpak voor een inclusieve

organisatie uitgewerkt. Er bestaat een grote variëteit aan programma’s, pilots en experimenten:

boekenkasten vol. Al deze varianten samenvattend beschrijven is ondoenlijk.

In deze module richten we ons daarom op het beschrijven van een plan van aanpak voor

programma’s die vaak gebruikt worden.

Het doel van deze module

Deze module is een handreiking en geeft u inzicht in het opstellen van een plan van aanpak dat

wordt gedragen door de organisatie. Waarom is een plan van aanpak een ‘must’? Waaruit bestaat

een plan van aanpak? Is er een format voor een plan van aanpak? Aan het slot van de module

vindt u een checklist en verspreid over de module een aantal voorbeelden van instrumenten die u

kunt gebruiken.

Voor wie is deze module bedoeld?

Deze module is bedoeld voor programmaleiders die verantwoordelijk zijn voor de implementatie

van een programma gericht op inclusief management.

De raakvlakken tussen de modules

Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het

toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk

omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst

allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te

beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module.

9

Module Plan van aanpak maken ......................................................................... 8

Inleiding ............................................................................................................ 8

Het doel van deze module .............................................................................. 8

Voor wie is deze module bedoeld? ................................................................... 8

De raakvlakken tussen de modules .................................................................. 8

Waarom een plan van aanpak? ........................................................................... 10

Bouwstenen voor een plan van aanpak .......................................................... 11

Programmaverkenning ...................................................................................... 12

Titel, titelblad en versiebeheer ...................................................................... 12

Programmadefinitie ........................................................................................... 12

1. Waarom dit programma? ........................................................................ 13

2. De uitdagingen van het programma ......................................................... 13

3. Programmadoelstellingen........................................................................ 13

4. Programma-activiteiten .......................................................................... 14

5. Producten ............................................................................................. 14

6. Afbakening ........................................................................................... 15

7. Effecten ................................................................................................ 15

8. Randvoorwaarden .................................................................................. 15

Programmaorganisatie ...................................................................................... 16

Planning .......................................................................................................... 17

Beheer ............................................................................................................ 18

Financiën ................................................................................................... 19

Programmarisico’s ....................................................................................... 19

Communicatieplan ............................................................................................ 20

10

Waarom een plan van aanpak?

Het structureel inpassen van mensen die niet tot de zogenoemde ‘dominante cultuur’ behoren en

daarmee het kantelen van de organisatie naar een meer inclusieve arbeidsorganisatie vraagt een

forse inspanning. Zo goed als altijd is er sprake van een verandering, een reorganisatie en/of

bestuurswisselingen. Een programma gericht op een inclusieve arbeidsorganisatie is dan vaak een

kwetsbaar programma in een complexe omgeving. Bovendien gaat het om een transitie van de

organisatie over een reeks van jaren met als doel verankering in de reguliere processen: van

werving en selectie, opleiding, ontwikkeling en doorstroom tot einde dienstverband.

Veel programma’s mislukken doordat er geen goed plan aan ten grondslag ligt. Dat leidt tot een te

ruime doelstelling, vage afspraken over resultaat en verantwoordelijkheden, onvoldoende middelen

of geen duidelijk communicatieplan. De voorbeelden zijn legio. Een goed plan van aanpak geeft

richting, verankert het programma in de organisatie en maakt voor een aantal jaar duidelijk wat de

ambitie van de organisatie op dat terrein is, hoe deze te realiseren, met welke inzet van mensen en

middelen en wie waarvoor precies verantwoordelijk is.

Cruciaal hierbij is een duidelijke opdracht en een daarbij behorend mandaat van de top van de

organisatie. Dat is dan ook de eerste opdracht van de programmaleider: zorg voor een opdracht en

mandaat. Bovendien leert de ervaring dat de bovenste laag van leidinggevenden de verandering

moet dragen, wil de verandering zin hebben. Zij bepalen immers de speelruimte waarbinnen

gewerkt kan worden aan het realiseren van de verandering. Daarom is het nodig dat de

programmaleider goed weet wat de topmanagers beweegt en wat ze willen.

Een programmaleider zegt hierover: ‘Commitment van de top is essentieel. Zonder commitment en

een duidelijke opdracht, bij voorkeur vastgelegd in een programmaplan met handtekening, neem ik

de opdracht niet aan. Het afbreukrisico is te groot omdat het dan geen plek in de organisatie en

het beleid heeft.’ Commitment is ook geen eenmalige activiteit: handtekening gezet, opdracht

gegeven en dan klaar tot het einde van het programma. Juist niet. Je moet als programmaleider

met zekere regelmaat de top van de organisatie bij de voortgang betrekken. En de top moet met

enige regelmaat het belang van het programma onderschrijven: met een interview, bespreking in

het bestuur en bijvoorbeeld benoemen tijdens toespraken.

Programma’s, projecten en pilots

Er bestaat een veelvoud aan programma’s, projecten en/of pilots. Het zijn instrumenten voor het

programmamatig werken. Het verschil tussen deze vormen is vooral de omvang: een programma

kan meerdere projecten omvatten die weer meerdere pilots kan bevatten. Voor de aansturing is

dat van belang en er zijn diverse methodieken om meer en minder complexe programma’s te

managen.

Een plan van aanpak is maatwerk

De ervaring leert dat maatwerk essentieel is. Dat is ook een randvoorwaarde voor het plan van

aanpak. Het gaat immers om complexe programma’s die zich niet vooraf volledig laten sturen. Er is

dus geen ‘Tom Tom’ voor de programmaleiders. Bovendien is het voor veel (overheids)organisaties

nieuw om de stap naar een meer inclusieve organisatie daadwerkelijk te zetten.Papier is geduldig

maar hoe doe je dat in de praktijk?

11

Een goed plan van aanpak geeft structuur en handvatten voor de uitvoering van het plan. Ieder

programma kent eigen uitdagingen en vragen, maar de meeste programma’s krijgen te maken met

de volgende 4 valkuilen:

1. een programma zonder duidelijke vraag en doel (geen vraag, geen beleid), zonder

opdrachtgever en zonder trekkers is gedoemd te mislukken

2. een programma met onvoldoende middelen, mensen, geld en faciliteiten loopt doorgaans

uit in tijd of valt langzaam maar zeker stil

3. een programma zonder commitment van het hoger management en zonder verankering

aan de ‘top’, loopt een groot risico om ‘achterhaald’ te worden door nieuwe prioriteiten en

andere programma's

4. een programma dat teveel vanuit de inhoud en te weinig vanuit het proces wordt

aangestuurd, besteedt te weinig aandacht aan communicatie, aansluiting bij de

doelgroep, cultuur binnen de organisatie en programmagroep, de werkwijze tijdens het

programma en de overdracht naar de staande organisatie. Dit programma zal

hoogstwaarschijnlijk weerstand ontmoeten, onvoldoende draagvlak ontwikkelen en niet

de gewenste effecten bereiken.

In het plan van aanpak kunt u deze valkuilen voorkomen door ze te benoemen en concreet te

maken.

Bouwstenen voor een plan van aanpak

Een plan van aanpak geeft informatie. Het beschrijft wat het programma inhoudt en welke

afspraken zijn gemaakt. Als u een en ander duidelijk formuleert biedt het plan van aanpak richting.

En het vastleggen op papier borgt de afspraken. Een plan van aanpak geeft antwoord op de

volgende vragen: waarom dit programma, wat wil de opdrachtgever bereiken, waarmee (met

welke instrumenten en aanpakken) wil de opdrachtgever dit realiseren, hoe wil de opdrachtgever

dat doen, met wie en voor wie?

In de praktijk zijn er veel verschillende formats voor programmaplannen. Het is vaak afhankelijk

van welke methode gevolgd wordt, zoals PRINCE2 of Kern Consult. Goede programmaplannen

kennen wel een paar vaste bouwstenen:

1. programmaverkenning

2. programmadefinitie

3. programmaorganisatie

4. kwaliteitseisen

5. planning

6. beheer

7. communicatieplan

In de volgende hoofdstukken leest u meer over deze bouwstenen.

12

Programmaverkenning

Begin met een grondige verkenning van de redenen waarom de opdrachtgever een dergelijk

programma start. Wat wil de organisatie precies bereiken en welke ideeën leven er over de

uitvoering, de afronding en het evalueren? Zorg voor een ‘breed gedragen plan’: dus interview

meerdere leden van het Bestuur en een aantal cruciale managers.

Het maken van het plan is integraal onderdeel van het programma. Een compleet plan van aanpak

kent een aantal vaste hoofdstukken. Afhankelijk van het type programma is er meer aandacht voor

bepaalde onderdelen in een plan van aanpak. Bijvoorbeeld: als het doel van het programma is om

draagvlak voor een inclusieve organisatie te creëren, zult u meer aandacht besteden aan

communicatie dan bij een programma dat alleen gaat over de inzet van mensen met een

arbeidsbeperking bij het digitaliseren van de archieven.

Het is van groot belang voor het succes van het programma om goed zicht te krijgen op de

ambities van de organisatie en de doelen van de opdrachtgever. Die kunnen zeer verschillend zijn.

Veel programma’s beginnen met een pilot. Zo doet de organisatie ervaringen op en kan de

organisatie experimenteren met het creëren – dan nog – specifieke instroom, begeleiding en het

organiseren van draagvlak. Een expliciet doel van deze pilots is om ervan te leren en dus moet er

in het plan van aanpak de nodige aandacht zijn voor evaluatie en het ophalen van de ervaringen en

de resultaten.

De uitvoerders en de opdrachtgever van het programma moeten ook de kwaliteitseisen waaraan

het resultaat moet voldoen benoemen. Gezamenlijk stellen ze een programma van eisen op. De

ervaring leert dat het alleen met een goed programma van eisen lukt om resultaatgericht te

werken.

In de verkenning moet ook duidelijk worden wie bij het programma betrokken moeten worden,

welke afdelingen of directies, wie formeel verantwoordelijk wordt voor het programma, de duur,

communicatie en de kosten.

U verzamelt in deze fase dus informatie over alle onderdelen van het programma en daarmee voor

het plan van aanpak. Vraag bij twijfel of onduidelijkheden door. Als u voldoende informatie heeft

verzameld, kunt u aan de slag met het schrijven van het plan van aanpak.

Titel, titelblad en versiebeheer

Een open deur wellicht maar zorg voor een duidelijke structuur, een heldere opbouw en goed

versiebeheer. Dat begint met de titel en het titelblad. Als het kan is het aan te bevelen om een

korte, pakkende titel voor het programma te bedenken en pas in de subtitel te verwijzen naar de

banenafspraak.

Programma-informatie

Voeg één pagina toe waarop u doel, doorlooptijd, budget en mogelijke risico’s van het programma

benoemt.

Programmadefinitie

De programmadefinitie is het resultaat van uw verkenning met de opdrachtgever van het

programma en bestaat meestal uit de volgende 9 onderdelen:

1. waarom dit programma

2. de uitdagingen van het programma

3. programmadoelstellingen

4. programma-activiteiten

5. producten

6. afbakening

7. effecten

8. randvoorwaarden

9. relaties met andere programma’s

13

1. Waarom dit programma?

Wat is de aanleiding van het programma? Wat is de reden dat het programma juist nu wordt

gestart? U kunt verwijzen naar bijvoorbeeld de beleidsafspraken?

Is de doelstelling gekwantificeerd? Dan zijn diverse instrumenten om die voor uw organisatie ook

grafisch inzichtelijk te maken. Zie bijvoorbeeld www.wenb.nl/.

Bij het voldoen aan de gekwantificeerde afspraken gaat natuurlijk een visie vooraf: waarom wil de

werkgever representatief zijn aan de samenleving?

2. De uitdagingen van het programma

Wat is het vraagstuk en in welke uitdaging is deze te vertalen? Waarom is het een uitdaging en

voor wie? Wat gebeurt er als de uitdaging niet wordt opgepakt? Hoe draagt het programma bij aan

de bedrijfsstrategie, plannen en andere beleidsprogramma’s?

3. Programmadoelstellingen Uit de verkenning, het waarom en de uitdagingen volgen de programmadoelstellingen. Er zijn

verschillende opties, zoals een langetermijndoel, bijvoorbeeld een inclusieve arbeidsorganisatie

worden en concreet per jaar aangeven hoeveel mensen uit een gedefinieerde doelgroep bij u

duurzaam aan de slag moeten zijn.

Voorbeelden van programmadoelen zijn:

ervaringen opdoen

experimenteren, per jaar, x aantal personen

specifieke doelgroepen

uitrol

positieve business case

SMART

Een hulpmiddel om de doelstellingen zo concreet mogelijk te maken is om de doelen van het

programma SMART te maken. Dat wil zeggen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaat,

Tijdsgebonden. Daardoor kunt u de resultaten specifieker omschrijven. Komt de doelstelling

dichterbij als het resultaat gerealiseerd is? Lost het resultaat (een deel van) het vraagstuk op?

SMART

• Specifiek - Is de doelstelling eenduidig?

• Meetbaar - Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het

doel bereikt?

• Acceptabel - Is het doel acceptabel voor de doelgroep en/of het management?

• Realistisch - Is het doel haalbaar?

• Tijdsgebonden - Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

In plaats van Acceptabel (of het synoniem Aanvaardbaar) worden ook vaak Ambitieus

(Bewerkstelligt het doel wel een echte verandering?), Actiegericht (Moet er echt iets voor

worden gedaan?) of Aanwijsbaar (Wie wijs je aan die het doel nastreeft?) gebruikt. Ook

wordt soms het Engelse Achievable gebruikt, maar dit verwijst eerder naar het aspect

haalbaarheid (realistisch).

Voorbeeld programma-uitdaging

Veel programmaleiders die bezig zijn met de uitvoering stellen dat binnen de organisatie de

nodige twijfels leven over de haalbaarheid. Draagvlak organiseren en het wegnemen van

twijfels zijn dan ook de grote uitdagingen.

Zorg er daarom voor dat in het plan van aanpak een paragraaf is opgenomen over een

communicatieplan en een beschrijving van de verschillende rollen, zeker die van de leiding.

14

Belangrijk is dat u het programma goed evalueert. Ook hierbij kan het ‘versmarten’ van het

programma helpen door aan het begin, bijvoorbeeld met een nulmeting, de uitgangssituatie goed

in kaart te brengen.

4. Programma-activiteiten De volgende stap is het beschrijven van de programma-activiteiten. Beschrijf systematisch per

onderdeel van het programma welke activiteiten vanwege het programma ondernomen worden en

geef per activiteit aan wie welke rol heeft. Onder programma-activiteiten benoemt u ook de

verschillende bijeenkomsten, zoals een kick-off en afsluitende bijeenkomst. Afhankelijk van het

soort programma kunt u een groepering van activiteiten maken, bijvoorbeeld: communicatie

(intern en extern), inzet bestuur, managers, overleg.

Voorbeelden van programma-activiteiten zijn:

informatiebijeenkomsten medewerkers

training

opstellen businessplan

storytelling

overleg intern en extern

5. Producten Welke producten leveren alle programma-activiteiten op? Benoem alle (deel)producten van het

programma in relatie tot de verschillende activiteiten. Voorbeelden van producten zijn:

een gedragen plan van aanpak

communicatie:

1.1 informatiemateriaal over het programma

1.2 informatiemateriaal voor specifieke groepen

1.3 informatiebijeenkomsten

1.4 informatie over betrokkenheid bij werving van een collega uit de gedefinieerde

doelgroep

1.5 webpagina

1.6 film over het programma

trainingen

o voorbereiden medewerkers

o werving ambassadeurs

bijeenkomsten

1.7 overleg met de OR

opbrengsten

1.8 voortgangs- en eindrapportages, inclusief een advies voor vervolg

Etage-assistenten

Een voorbeeld van een programmadoel is het Etage-assistentenproject van het Ministerie van

BZK. BZK gaat experimenteren met de inzet van 5 etage-assistenten, een nieuwe functie voor

mensen met een beperking. De pilot duurt 6 maanden. Als eindresultaat van de pilot etage-

assistenten wordt genoemd:

• een eindevaluatie waarin de ervaringen van alle betrokkenen worden beschreven

• de werkzaamheden en het takenpakket

• wel of niet zinvol werk

• uitvoerbaar door de assistent

• voldoende begeleiding

• de ervaringen van de andere werknemers op de desbetreffende etage

• kosten en baten

Als het programma succesvol is, dan moet het programma input leveren voor een verdere

opschaling van het werken met etage-assistenten bij andere bedrijfsonderdelen.

15

6. Afbakening Een programma moet ook duidelijk afgebakend worden: Wat is het resultaat van het programma?

En wat valt buiten het programma? Waar stopt het programma? Op welke doelgroep gaat het

programma zich richten?

7. Effecten

Wat zijn de effecten van het programma? Welke positieve voordelen levert het programmaresultaat

op? Wegen de opbrengsten van het programma op tegen de kosten ervan? Wat gebeurt er als er

niets gebeurt? Zijn er ook negatieve effecten? Een handzaam instrument om de effecten van het

programma in kaart te brengen is het maken van een businesscase. De businesscase geeft

antwoord op vragen als: waarom doen we dit programma, welke investeringen zijn hiervoor nodig,

wat wil de opdrachtgever met het resultaat bereiken? In vastgestelde termijnen toetst u tijdens het

programma de businesscase om er zeker van te zijn dat de uiteindelijke resultaten valide blijven

voor de opdrachtgever. In de bijlage vindt u een voorbeeld van een businesscase.

8. Randvoorwaarden

Wat zijn harde voorwaarden die door de organisatie, opdrachtgever of vanuit het programma zijn

aangegeven? Voorbeelden zijn een harde opleverdatum, beschikbaarheid van specifieke kennis of

het gebruik van bepaalde werkwijzen.

9. Relaties met andere programma’s

Staat het programma op zichzelf of is het afhankelijk van andere programma’s? Is er samenhang?

Aanbevelenswaardig is om samenhang te beschrijven met een Meerjaren Strategische

Personeelsplanning of aanstaande reorganisaties.

Ten slotte

Gezamenlijk vormen bovenstaande 9 punten de programmadefinitie. U hebt nu beschreven

waarom dit programma wordt uitgevoerd, u hebt concrete doelen geformuleerd, beschreven welke

activiteiten u gaat ondernemen, wat het programma aan producten en diensten oplevert en wat de

kosten en opbrengsten zijn. Vervolgens beschrijft u de andere aspecten van het programma: de

programmaorganisatie, kwaliteitseisen, planning en het communicatieplan.

Voorbeelden van randvoorwaarden

• start- en einddatum programma

• aanleveren van instrumenten, tools en trainingen

• reserveren van voldoende tijd

• tijdig aanleveren benodigde informatie

16

Programmaorganisatie

Belangrijke randvoorwaarden voor een succesvol programma zijn een duidelijke structuur en

verantwoordelijkheidsverdeling. Dat legt u vast in het onderdeel programmaorganisatie. Soms

kiezen organisaties voor het experimenteren met een pilot en rollen ze de resultaten geleidelijk

verder uit in de organisatie. Veel organisaties hebben een voorkeur voor het centraal regelen in de

organisatie van het programma. Dat heeft als voordeel dat het programma wordt gedragen door de

top wat mogelijke weerstanden in de organisatie tegengaat.

Organogram

Een tip is om aan de hand van een organogram de verschillende verantwoordelijkheden, taken en

rollen van de deelnemers aan het programma te beschrijven. Wie is eindverantwoordelijk en hoe

past het programma in de lijn? U moet voorkomen dat u als programmaleider zonder duidelijk

mandaat aan de slag gaat met de uitvoering van de plannen.

Opdrachtgever : naam

Stuurgroep : wie nemen er deel aan (opdrachtgever, programmaleider, ……….., ……)

Programmaleider : naam

Programmagroep : programmamedewerkers/expertise

Klankbordgroep(en) : naam

Beschrijf in ieder geval de taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, de

programmaleider en, als er een programmagroep is, de taken en verantwoordelijkheden van de

programmagroep.

a. Opdrachtgever

stelt de doelen en ambities vast

zorgt voor mensen en middelen

is betrokken en geeft autorisatie voor de uitvoering van het plan van aanpak.

b. Programmamanager

is verantwoordelijk voor de uitvoering van het plan van aanpak

coördineert verschillende programmaonderdelen en de werkgroep

zorgt voor de dagelijkse aansturing van het programma

zorgt voor het opstarten en afsluiten middels een evaluatie van het programma.

Stuurgroep/

OG

Programma-

manager

Lid 1

Lid 2

Lid 3

17

c. Programmagroep

Is verantwoordelijk voor de uitvoering van de verschillende onderdelen, zoals:

communicatie naar de opdrachtgevers, intern naar de medewerkers en de organisatie

ontwikkelen van de instrumenten die nodig zijn voor de uitvoering van het programma,

zoals werving en selectieprocedures, het beschrijven van nieuwe functies, opstellen

businessplan

aansturing van uitvoerders.

d. De taken van externe partijen

Mocht er bijvoorbeeld sprake zijn van de inzet van externe medewerkers dan wordt goed

beschreven welke taken en rollen deze hebben, inclusief de overlegmomenten en vanzelfsprekend

de bijdragen die deze externe partijen moeten leveren aan het programma.

Beschrijf bij de programmaorganisatie ook de afspraken binnen de programmaorganisatie over

informatie en communicatie. Denk aan informatie over de belangrijkste documenten in het

programma (wie/wanneer):

opzetten van een programmadossier

voortgangsrapportages

eindrapportages

versiebeheer (wie en hoe)

Kwaliteitseisen

De programmadefinitie en de programmaorganisatie zijn beschreven. De volgende stap is het

beschrijven van de kwaliteitseisen. Onder kwaliteitseisen wordt in de programmaliteratuur

verstaan: de kwaliteitscriteria waaraan de resultaten moeten voldoen.

De eisen kunt u bepalen aan de hand van de volgende vragen:

wat zijn acceptatiecriteria van de gebruikers

hoe moet het programmaresultaat straks gaan functioneren (de functionele eisen)

komen er eisen van buitenaf die onveranderbaar zijn (de externe voorwaarden)

zijn er afdelingseigen beperkingen waarmee u rekening moet houden(de beperkingen)

Andere aandachtspunten zijn:

wat zijn de toleranties (in tijd, geld, kwaliteit)

hoe wordt de kwaliteit bewaakt

wijzigingsbeheer

aansluiting bij bestaande standaarden

controleprocedure

wie bewaakt de kwaliteit? (rol + verantwoordelijkheden).

Planning

Het is verleidelijk om snel aan de slag te gaan. Gewoon beginnen. Dat lijkt aantrekkelijk maar het

risico is dat het programma dan geen onderdeel wordt van het reguliere bedrijfsproces, niet raakt

ingebed. Een goede realistische planning is voor het slagen van het programma essentieel.

Een planning maken betekent dat u rekening moet houden met allerlei bijzondere zaken waar u

wellicht niet direct aan denkt. Een planning is realistisch door rekening te houden met alle

activiteiten die u moet uitvoeren en hiervoor voldoende ruimte in te bouwen.

Er zijn diverse instrumenten die u kunnen helpen bij het plannen van de programma-activiteiten en

bij het tussentijds bijstellen van de plannen. Van belang bij ieder programma is dat u regelmatig

controleert of het programma op koers ligt en of bijstelling nodig is.

18

Er zijn verschillende soorten planningen:

1. Inventariseren van activiteiten ofwel een ‘Work breakdown structure’ (WBS). In het

programmaplan zijn de verschillende hoofdfasen van het programma beschreven. Door

elke hoofdfase te detailleren naar subfasen en die subfasen weer in te delen in

deelproducten, ontstaat een duidelijke hiërarchische boomstructuur die een WBS wordt

genoemd.

2. Netwerkplanning. In een netwerkplanning geeft u aan hoe de verschillende activiteiten in

het programma met elkaar te maken hebben. Deze informatie is nodig om een planning te

maken, uw programma te besturen en om de minimale doorlooptijd van uw programma te

bepalen.

3. Mijlpalen toekennen en fasering. Middels mijlpalen (referentiepunten) worden belangrijke

gebeurtenissen in een programma aangegeven. U gebruikt de mijlpalen voor het

controleren van de voortgang van het programma. Een mijlpaal kan bijvoorbeeld een

opgeleverd product of een belangrijk beslismoment zijn.

4. Inschatten doorlooptijden en kritieke paden. Het kritieke pad is de minimale tijd die u nodig

hebt om uw programma uit te voeren. Het wordt ‘kritiek’ genoemd omdat iedere verstoring

ervoor zorgt dat uw programma langer duurt.

Er zijn diverse instrumenten beschikbaar die u kunt gebruiken om een goede planning te maken en

gedurende het programma de planning te volgen. Een voorbeeld is een strokenplanning.

Strokenplanning

In een strokenplanning, of balkenplanning, geeft u de activiteiten aan door middel van stroken:

brede lijnen. Dit geeft snel een beeld van de volgorde waarin de activiteiten worden uitgevoerd en

de doorlooptijd van een activiteit. Een strokenplanning kunt u ook maken met behulp van een

softwareprogramma.

Weken

Activiteiten/Mijlpaal

5 6 7 8

Taak 1

Taak 2

Taak 3

Taak 4

Beheer

Aan programma’s zitten diverse zogeheten beheersaspecten. Het betreft onder meer de financiën

maar ook inzicht in de mogelijke programmarisico’s en het voorkomen daarvan. Na het maken van

een planning moet u de financiën van het programma beschrijven en de programmarisico’s, voor

zover u dat in dit stadium al kunt doen, in kaart brengen.

19

Financiën

De financiën spreken voor zich. De begroting van een programma bestaat grofweg uit 2

onderdelen: de programmakosten, waaronder communicatie, personeelskosten en loon- en

administratiekosten en stimuleringsmaatregelen, zoals het transitiebudget voor de deelnemers.

Als u een tevoren een budget beschikbaar is gesteld voor de ontwikkeling van beschreven

resultaten is het handig per item de uitputting bij te houden.

Voor de loonkosten zijn diverse instrumenten beschikbaar die u kunt gebruiken om de gemiddelde

kosten en opbrengsten in kaart te brengen. Technisch moet verder in het plan van aanpak duidelijk

worden gemaakt wie de budgetten bewaakt en verantwoordt.

Programmarisico’s

Ieder programma kent (afbreuk)risico’s. Een risico is een situatie of een gebeurtenis die negatieve

gevolgen voor het programma kán hebben, maar waarvan het nog niet zeker is dat deze zullen

optreden. De risico’s van een programma zijn verschillend. Gedurende de looptijd van het

programma kunnen medewerkers van het programma bij de programmaleider risico’s indienen of

aangeven. Er zal een aantal evaluatiemomenten ingelast moeten worden om vast te stellen of het

programma op schema ligt en/of bijstelling nodig is. Op de verschillende programmaonderdelen is

het aan te bevelen om vooraf een risicoschatting te maken.

In sommige programmamethodieken is er een risicologboek dat de programmaleider maakt en

gedurende de looptijd van het programma zal bijhouden. Het voordeel van zo’n logboek is dat

gedurende het programma geleerd wordt van het programma. In het logboek wordt de inschatting

van het risico bijgehouden, wie de programmaleider op het ontstaan daarvan gewezen heeft en

verder:

de mogelijke gevolgen voor de verschillende onderdelen van het programma (tijd en geld)

de inschatting of het risico zal optreden

de acties die genomen zijn

hoe effectief de maatregelen waren.

SWOT

U kunt de risico’s van het programma ook middels een zogeheten SWOT-analyse in kaart brengen.

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats (sterkten, zwakten, kansen en

bedreigingen). Door het programma op deze 4 aspecten te analyseren brengt u de mogelijkheden

en de risico’s van het programma systematisch in kaart.

Transitiebudget

Sommige organisaties hebben een apart transitiebudget voor bijvoorbeeld uitvoering van de

banenafspraak. De reden voor een dergelijk transitiebudget is dat daarmee, zeker in een

periode van bezuinigingen, extra arbeidsplaatsen centraal gefinancierd worden en niet drukken

op het budget van een directie of dienst. Het transitiebudget komt uit de centrale organisatie

en de kosten worden niet doorbelast aan de deelnemende diensten. Ook andere kosten

kunnen ten laste komen van het transitiebudget.

20

Communicatieplan

Communicatie is essentieel voor het welslagen van het programma: vaak staat of valt een

programma daarmee. Laten zien dat het werkt, goede voorbeelden uit de eigen gelederen.

De communicatie kan op verschillende manieren gestalte krijgen, en moet onderscheiden worden

naar de doelgroep voor wie het communicatiebericht is bedoeld.

We onderscheiden communicatie naar de opdrachtgever, medewerkers en organisatiebreed. Geef

in het communicatieplan het volgende aan:

wie zijn de doelgroepen?

welk doel wilt u bereiken (kennis, houding, gedrag)?

wat is de boodschap?

welke communicatiemiddelen zet u in?

wanneer en met welke frequentie zet je de communicatiemiddelen in?

welke andere partijen spelen een rol bij de communicatie?

verwerk de acties in de planning.

21

Bijlage: Checklist plan van aanpak/programmaplan

1. Opmaak

a. Geef duidelijk aan

i. Titel/naam programma

ii. Versie

iii. Auteur en datum

iv. Opdrachtgever/in opdracht van

v. Code/nummer

vi. E-mailadres

vii. Programma-informatie

b. Inhoudsopgave

i. Hoofdstukindeling

ii. Nummering

c. Begrippenkader

2. Waarom een plan van aanpak

a. Weergave verkenning

b. Wie is bij het programma betrokken

i. Afdelingen

ii. Achtergronden

c. Mogelijke bouwstenen voor een plan van aanpak voor de invulling van de

banenafspraak

d. Programma’s, programma’s en pilots: is het een nieuw programma of een vervolg?

3. Programmadefinitie

a. Waarom dit programma

i. Aanleiding

ii. Past het in de visie etc. van de organisatie?

b. Uitdagingen van dit programma

c. Programmadoelstellingen

i. Zijn de doelstellingen SMART?

ii. Zijn de eindproducten van het programma duidelijk gedefinieerd?

d. Programma-activiteiten

i. Wordt aangegeven wat de precieze programma-activiteiten zijn?

ii. Zijn deze activiteiten ook gegroepeerd, zoals overleg, communicatie etc.?

iii. Zijn de activiteiten ook in tijd duidelijk beschreven, programmaplan, kick-

off, uitvoering afronding?

e. Producten

i. Zijn alle producten duidelijk beschreven?

ii. Valt hier ook het plan van aanpak onder?

iii. Worden ook evenementen als product gedefinieerd (zoals kick-off, slot

bijeenkomst etc.)?

iv. Worden ook rapportages etc. benoemd?

v. Worden de eindproducten duidelijk genoemd?

f. Afbakening

i. Is het programma duidelijk afgebakend:

1. In tijd?

2. Is duidelijk wat niet bij het programma hoort?

g. Effecten

i. Is er een businesscase?

ii. Is duidelijk wat mogelijke opbrengsten en mogelijke kosten zijn?

h. Randvoorwaarden

i. Is duidelijk aan welke voorwaarden het programma moet voldoen?

ii. Relaties met andere programmaonderdelen

22

4. Programmaorganisatie

a. Zijn de werkzaamheden/functies binnen de programmagroep verdeeld?

b. Staan er namen bij de functies?

c. Zijn namen, adressen, telefoonnummers en e-mailadressen van alle

programmaleden genoemd?

d. Is het programmasecretariaat geregeld?

e. Is de beschikbaarheid van de deelnemers genoemd?

f. Zijn bevoegdheden vastgelegd?

g. Is vergaderfrequentie geregeld?

h. Is de communicatie/overleg met de opdrachtgever geregeld?

5. Kwaliteitseisen

a. Is de waarborging van de kwaliteit van het eindproduct beschreven?

b. Is de waarborging van de kwaliteit van de tussenproducten beschreven?

c. Zijn voldoende controles ingebouwd om de kwaliteit te bewaken?

d. Is er sprake van terugkoppelingen met opdrachtgever?

e. Worden gebruikte methoden beschreven?

f. Worden gebruikte technieken beschreven?

6. Planning

a. Past de planning op de activiteiten?

b. Is de planning realistisch met het oog op de resultaten?

c. Wordt rekening gehouden met mogelijke vertragingen (zie risicobeheer)?

7. Beheer

a. Is er een aan de doelen/producten toegekende begroting?

b. Zijn alle kosten en baten opgenomen?

c. Zijn eventuele aannames uitgelegd?

d. Is de begroting realistisch?

e. Is er een risicoanalyse gedaan?

8. Communicatieplan

a. Is er een communicatieplan voor de interne en externe communicatie?

b. Worden de verschillende producten genoemd?

c. Is het overleg met de opdrachtgever duidelijk?

9. Goedkeuring

a. Ondertekening door opdrachtgever (bestuurder) en opdrachtnemer

(programmamanager) is feitelijk de programmaopdracht.