10-FAKTOR som mulighet til utvikling av kommunen

-oppstartssamling, 19. og 21.mars 2018-

Anne Margrete Fletre, fagsjef ledelse, KS Arbeidsgiverpolitikk

Ingelin Burkeland, seniorrådgiver KS-Konsulent

Agenda-mandag 19.mars-

• 08.30 Kaffe/te og rundstykker

• 09.00 Velkommen v/kommunaldirektøren

• 09.15 Hva er 10-FAKTOR?

• 10.15 Pause

• 10.30 Dypdykk i 10-FAKTOR

• 12.00 Lunsj

• 13.00 Hva kan 10-FAKTOR bety for mitt lederskap?

• 14.15 Pause

• 14.30 Hvordan legge til rette for bruk av 10-FAKTOR i praksis?

• 15.45: Oppsummering v/kommunaldirektøren

• 16.00 Dagens program er slutt

Kort om Anne Margrete

• Utdannelse: Lærer og sykepleier med

mastergrad i helseadministrasjon og

ledelse. Tilleggsutdanning i

sosialpedagogikk, sykepleie og ledelse.

• Jobberfaring: 17 års erfaring som leder,

klinikksjef/avdelingssjef i sykehus og

kommunalsjef i kommunesektoren.

• I KS: Arbeidsgiverpolitikk/ledelse,10-

FAKTOR, Nasjonal helselederutdanning.

KS verdierTroverdigRelevantEngasjertSamlende

«En selvstendig og nyskapende kommunesektor»

Kort om Ingelin

• Utdannelse: Lektor med master i utdanningsledelse og tilleggsutdanning i ledelsespsykologi. Sertifisert i SPGR, Learning Walks, Visible Learning Plus og Samspillsmetoden Dialog.

• Jobberfaring: 18 års erfaring fra kommunal sektor (lærer, avdelingsleder og rektor). Drevet enkeltmannsforetak (foredragsholder om jobb- og læringsmotivasjon).

• I KS-Konsulent: Organisasjonsutvikling, lederutvikling, teamutvikling, lederveiledning, endringsledelse, 10-FAKTOR, læringsledelse og Learning Walks i skole og barnehage.

Vår utrolige hjerne

Hjernen er som en muskel. Den blir bedre og

sterkere, jo mer den blir brukt.

https://youtu.be/ELpfYCZa87g

Gjør nevronene klare for

å bygge synapser

Hva fremmer læring i organisasjonen?

.Del med sideperson

Felles refleksjon-felles mentale modeller-

Dette fremmer læring i organisasjonen-ta utgangspunkt i dialogen og del på menti-

https://www.mentimeter.com/s/699d80071955b6a1fad8c6b3d7aaf2c8/aebc933e41a7

Hvordan bruke mentimeter?-aktiv i egen læring-

• Lag en konto: www.mentimeter.com

• Lag en presentasjon

• Be publikum bruke telefon, nettbrett eller pc

• Du er i gang

Hvor skal vi?-læringsmål-

• Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-

FAKTOR kan brukes

• Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved

involvering av ansatte, analyse og oppfølging av

resultatene

• Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet

Hvordan vet vi om målet er nådd?

-mestringskriterier-

• Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-

FAKTOR kan brukes.

• Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som

kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging

av resultatene

• Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet

Hvor er vi?-utgangspunktet-

nei jalitt

Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt

medarbeiderskap, den gode organisasjonen

og godt lederskap

Hva er 10-FAKTOR?

-bakgrunn og innhold

Bedre tjenester

Bedre arbeidsmiljø

Bedre omdømme

Riktig rekruttering

Beholde/utvikle

medarbeidere

Ledere

Medarbeidere

Arbeidstakerorganisa-

sjoner

Verneombud

Aktører

Mål

Formål

Verktøy

Arbeidsgiver

-

politikk (virkemiddel og

grunnstein)

Arbeidsgiver

-strategi 10-

FAKT

0R

Bakgrunnen for undersøkelsen

De største kommunene tok kontakt med KS – ønsket en ny

undersøkelse som …

• la mer vekt på medarbeiderskap, ikke bare ledelse

• bygget på oppdatert forskning – kunnskapsbasert

• var «utviklingsorientert» mer enn «måleorientert»

10-FAKTOR

Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS

medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Hva slags undersøkelse er dette?

Forskningsbasert:

Tilby norske kommuner og fylkeskommuner et godt, forskningsbasert verktøy for å måle faktorer som er avgjørende for å oppnå gode resultater – og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid.

Fokusert og avgrenset:

10-FAKTOR er avgrenset til 10 faktorer, som er dokumentert viktige. Det skal ta 10 minutter å svare på undersøkelsen, som består av 36 påstander som man skal ta stilling til.

Både medarbeiderskaps- , ledelses- og organisasjonsorientert

Interaksjonen er avgjørende. Både medarbeidere og ledere kan påvirke faktorene. Faktorene måler medarbeidernes oppfatninger og medarbeidernes holdninger.

Utviklingsorientert

10-FAKTOR skal danne grunnlag for medarbeider-, organisasjons- og lederutvikling.10-FAKTOR er tilpasset norske kommuner, kommunale foretak og fylkeskommuner.

Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen

Hvorfor de ti faktorene?

Internasjonal og norsk forskning, m.a. mange kommuner, med mange tusen medarbeidere totalt, gir:

• Kunnskap om sammenhenger og hvilke faktorer som er viktigst for å oppnå ønskede resultater

• Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder

Pilotgjennomføringen med nesten 2000 deltagere, støtter alle tidligere funn fra forskning.

Faktorer som ledere og medarbeidere kan påvirke.

Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen

De 10 faktorene

7. Relevant kompetanseutvikling

5. Mestringsorientert ledelse

10. Prososial motivasjon

Slik forstår jeg de 10-FAKTORENE.

Del med sideperson

Hvordan fremme engasjement –

for 10-FAKTOR?

• Forankring + medskaping = eierforhold – som fremmer

engasjement og motivasjon

• Hvordan?

– Bruk metodikk og verktøy som kobler på den enkelte

– Legg til rette for egenrefleksjoner, fellesrefleksjoner

og deling

• Eks. IGP, mentimeter

Pause

15 minutter10.15-10.30

Hvordan kan 10-FAKTOR bidra til godt

medarbeiderskap, den gode organisasjonen,

og godt lederskap?

Er det sånn det er?

Motivasjon – hva er det?

Noe som

får oss i gang,

holder oss gående og

får oss til å fullføre oppgaver

(Schunk, Pintrich, Meece, 2010)

Indre motivasjon-oppgavemotivasjon-

• Bruk av kompetanse

• Mestringstro

• Autonomi

• Prososial motivasjon

• Innsats

• Kvalitet

• Lojalitet

• Stolthet

Hva kan fremme jobbmotivasjon?-hva tenker du?-

Jeg tror jeg klarer oppgaven

Jeg er utholdende – selv om det

er utfordrende

Jeg legger mye ned i å klare

oppgaven

Jeg presterer bedre

Stress

Angst

Depresjon

Faktor 2

Hva kan hemme jobbmotivasjon?-hva tenker du?-

Jeg tror ikke jeg klarer

oppgaven

Jeg er lite utholdende – jeg gir

fort opp

Jeg legger ikke mye ned i å klare

oppaven

Jeg presterer dårligere

Stress

Angst

Depresjon

Jeg tror jeg klarer oppgaven

Jeg er utholdende – selv om det

er utfordrende

Jeg legger mye ned i å klare

oppgaven

Jeg presterer bedre

Stress

Angst

Depresjon

Bruk av

kompetanse

Rolleklarhet AutonomiTilbakemeldingMestringserfaring

StressmestringRollemodeller

Dypdykk i de 10-faktorene

1. Indre motivasjon

2. Mestringstro

3. Autonomi

4. Bruk av kompetanse

5. Mestringsorientert ledelse

6. Rolleklarhet

7. Relevant kompetanseutvikling

8. Fleksibilitetsvilje

9. Mestringsklima

10.Prososial motivasjon

Tenk gjennom og noter

underveis:

• Hvordan ser dette ut på

min arbeidsplass?

• Hvordan kan faktorene

brukes i min

arbeidshverdag for å øke

tjenestekvaliteten?

1. Indre motivasjon

Motivasjon for oppgavene i seg selv

Oppleve dem som interessante, spennende, energigivende e.l.

Fagbegrep: Indre jobbmotivasjon

• Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon for å sikre en rekke positive effekter over tid

Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon:

motivert av faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status.

• Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte:

Lav selvstendighet, svakt mestringsklima, svak mestringsorientert ledelse eller lav mestringstro

Linda Lai, 2015

2. Mestringstro

Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet

når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer av forskjellig art.

• Avgjørende for:

bruk av kompetanse, innsats og ytelse

• Lav mestringstro skyldes ofte:

Lav selvstendighet (autonomi) og svak mestringsstøtte.

Linda Lai, 2015

3. Autonomi

Opplevde muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer

Gjenspeiler opplevd tillit til medarbeiderens kompetanse.

• Avgjørende for:

Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse.

• Lav opplevd autonomi skyldes ofte:

Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse

Linda Lai, 2015

4. Bruk av kompetanse

Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin jobbrelevante kompetanse. • Kompetanse = potensial

Mange medarbeidere opplever lav bruk av kompetanse • Avgjørende for:

God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon.

• Lav bruk av kompetanse skyldes ofte: Lav selvstendighet, lav oppgavemotivasjon, svak mestringsorientert ledelse, svakt mestringsklima og lav mestringstro.

Linda Lai, 2015

5. Mestringsorientert ledelse

Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger.

Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster – ikke bare en opplisting av handlinger

• Mestringsorienterte ledere gir:

1.Retning – hvor skal vi (mål og rolleavklaring)

2.Mening – hvorfor skal vi dit (motivasjon)

3.Individuell oppmerksomhet

Linda Lai, 2015

6. Rolleklarhet

Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Godt samsvar mellom kompetanse og oppgaver.

• Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider.

• Avgjørende for:

Bruk av kompetanse, fleksibilitetsvilje

Linda Lai, 2015

7. Relevant kompetanseutvikling

Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov.

• Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet.

• Relevans er viktigere enn mengde og tilfredsstillelse av personlige ønsker.

Linda Lai, 2015

8. Fleksibilitetsvilje

Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvstilpasse måten å jobbe på ved behov.

F.eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid.

• Avgjørende for:

Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet.

• Lav fleksibilitetsvilje skyldes ofte:

Lav prososial motivasjon, lav rolleklarhet og lav autonomi

Linda Lai, 2015

9. Mestringsklima

Mestringsklima Prestasjonsklima

• Bli best mulig ut fra egne

forutsetninger

• Fokus på læring og

utvikling

• Dele kompetanse

• Gjøre hverandre gode

• Bli best i konkurranse med

andre

• Rivalisere og konkurrere

• Øker skjuling av kompetanse

• Svekker individuell og samlet

ytelse

90% 10%Optimal balanse?

Linda Lai, 2015

10. Prososial motivasjon

Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs. bidra til andres måloppnåelse.

• Avgjørende for:

Innsats for å gi brukere gode tjenester

Fleksibilitetsvilje

Mestringsklima og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse

Linda Lai, 2015

Sammenhenger mellom faktorene

Illustrasjon Pia Olsen

Kompetansemobilisering

Rolleklarhet

Mestringsorienterte

ledelse

Indre motivasjonAutonomi

Dypdykk i de 10-faktorene

1. Indre motivasjon

2. Mestringstro

3. Autonomi

4. Bruk av kompetanse

5. Mestringsorientert ledelse

6. Rolleklarhet

7. Relevant kompetanseutvikling

8. Fleksibilitetsvilje

9. Mestringsklima

10.Prososial motivasjon

Stående dialog med en du

ikke har snakket med så

langt i dag.

Del med utgangspunkt i

notatene dine:• Hvordan ser dette ut på min

arbeidsplass?

• Hvordan kan faktorene brukes i

min arbeidshverdag?

12.00-13.00

LUNSJ

Mestringsorientert ledelse

• En mestringsorientert leder:

– Gir autonomi og tillit

– Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger

– Stiller krav

– Tydelige forventninger

– Gir anerkjennelse

– Bruker et inspirerende, positivt språk.

– Støtte til å forbedre ytelse

– Inspirere og motivere10-FAKTOR

Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Mestringsklima

Mestringsklima Prestasjonsklima

• Bli best mulig ut fra egne

forutsetninger

• Fokus på læring og

utvikling

• Dele kompetanse

• Gjøre hverandre gode

• Bli best i konkurranse med

andre

• Rivalisere og konkurrere

• Øker skjuling av kompetanse

• Svekker individuell og samlet

ytelse

Kilde: Linda Lai, fagansvarlig 10-FAKTOR.,

Illustrasjon Pia Olsen

TillitProfessor Bård Kuvaas, BI

Hva slags

kultur vil vi

ha?

Prestasjonsorientert?

Mestringsorientert?

Hvilken kultur fremmer du?

Lederen som kulturell arkitekt

• Det du gjør

• Det du ikke gjør

• Slik du løser utfordringer

• Slik du reagerer

• Slik du omtaler andre

• Det du bruker tid på

➢ Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass

• .

10-FAKTOR-lederskap, arbeidsmiljø og tjenestekvalitet-

• Hvilke to lederverdier og lederhandlinger i 10-FAKTOR vil

være spesielt viktig for ditt arbeidsmiljø? Begrunn svaret.

• Hvordan kan jeg som leder bruke 10-FAKTOR til å bli en enda

bedre leder for mine medarbeidere og for meg selv?

• Hvordan kan 10-FAKTOR bidra til bedre tjenestekvalitet i

enheten?

Gjennomgående arbeidsmetode – IGP(I)

• I = individuell refleksjon, i forkant av et

møte, eller i møtet

• G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra.

Rekkeframlegg; en og en legger fram ett

og ett innspill, runder til alle innspill er

tatt med. Deretter åpne for en drøfting;

hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva

skal vi dele med plenum.

• P = plenum. Ett og ett innspill fra

gruppene.

• (I = individuell refleksjon, i etterkant av

plenum kan bidra til å øke egen læring)

Roller:

• Ordstyrer og tidtaker

• Viddevakt

• Sekretær

Roller:Ordstyrer og tidtaker: den som har varmest hender

Viddevakt: den som har kaldest hender

Sekretær: den som er yngst av de som er igjen

I: 5 min. Egenrefleksjon. Noter ned.

G: ca.40 min. Etter rekkefremlegg, drøft og bli enige om noe som dere ønsker å dele med

plenum, ift. 10-faktor og lederverdier, lederhandlinger, lederskap og tjenestekvalitet.

P: ca.10 min. Del på padlet. Les de andre gruppenes refleksjoner.

I: ca.5 min. Egenrefleksjon. Hva skal være mitt neste steg ift. 10-FAKTOR og mitt lederskap?

https://no.padlet.com/ingelinburkeland/bergen10faktor

Pause

15 minutter

10-FAKTOR – hvordan ser undersøkelsen ut?

10-FAKTOR – hvordan ser rapporten ut?

Faktor Navn Tromsø Norge Beskrivelse

Faktor 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en

drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon)

Faktor 2 Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse

og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng.

Faktor 3 Selvstendighet 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne

vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert

jobbrolle.

Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en

god måte i sin nåværende jobb.

Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best

mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og

yter sitt beste.

Faktor 6 Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal

gjøre er tydelig definert og kommunisert.

Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid

er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende

for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker

om.

Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 4,4 4,4 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe

på til nye behov og krav.

Faktor 9 Mestringsklima 4,0 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre

hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best.

Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,6 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial

motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte,

positive effekter.

Faktor Navn Tromsø Norge Beskrivelse

Faktor 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en

drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon)

Faktor 2 Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse

og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng.

Faktor 3 Selvstendighet 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne

vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert

jobbrolle.

Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en

god måte i sin nåværende jobb.

Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best

mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og

yter sitt beste.

Faktor 6 Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal

gjøre er tydelig definert og kommunisert.

Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid

er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende

for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker

om.

Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 4,4 4,4 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe

på til nye behov og krav.

Faktor 9 Mestringsklima 4,0 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre

hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best.

Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,6 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial

motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte,

positive effekter.

Her

kommer

kom-

munen

sin skår

og virk-

som-

heten

sin skår.

Her er forklaring på hva hver

enkelt faktor handler om:

Vi får også se svarfordelingen

for hver faktor i rapporten. Vi

ser hvor mange som har svart

1, 2, 3, 4 og 5.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5

Prososial motivasjon

Hvordan følge opp ?

Oppfølging – tre trinn

Trinn 3: Tiltak

Trinn 2: Målsetting for utviklingsarbeidet

Trinn 1: Analyse av resultatene – bearbeidelse og forankring

DialogDialog

Etter modell fra «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført – hva nå?»

Molstad og Sæter 2014

Oppfølging

2

faktorer

Eks.

mestringsklima

Analysekrysset – 10-FAKTORDisse faktorene er vi fornøyde med: Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse

faktorene?

Disse faktorene ønsker vi å bli bedre på: Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse

faktorene?

Trinn 1 - Analysekrysset

Bruk IGP

Hvordan bruke 10 faktor?

Hvordan forankre og gjennomføre undersøkelsen best mulig?

Suksessfaktorer, partenes rolle og bidrag.

Prosessen med å gjennomføre

medarbeiderundersøkelse

Forberedelser

Gjennomføring av måling

Felles tolkning og forståelse

Felles handling

og oppfølging

Evaluering (av

prosessen)

Summeoppgave – med en du ikke har snakket

med så langt i dag

• Hvorfor er det viktig for deg at medarbeiderne svarer på

10-FAKTOR undersøkelsen?

• Hvis du var medarbeider (som ikke har deltatt på

denne innføringen) som skulle svare på undersøkelsen;

– hva tror du at du ville hatt behov for å vite i forkant?

– hva ville påvirket at du svarte på undersøkelsen?

Suksessfaktorene 1

1. Avklarer hva som er intensjonen/hensikten med å gjennomføre

10-FAKTOR.

2. Bred involvering for å sikre eierskap og felles forståelse. Leder, tillitsvalgte

og verneombud planlegger gjerne sammen. Kommunisere/informere

fortløpende – i forkant, underveis og i etterkant – sikre deltakelse og høy

svarprosent.

3. Gode forberedelser for å gjennomføre og følge opp 10-FAKTOR

– Har en realistisk framdriftsplan – helhetlig – justeres underveis.

– Opplæring gis til ledere, tillitsvalgte og medarbeidere? Evt. ressurser til

å bistå arbeidet (HR).

– Riktig ambisjonsnivå – hva er det realistisk å få til?

Suksessfaktorene 2

4. Tar i bruk etablerte arenaer for å sikre at 10-FAKTOR brukes som et

utviklingsverktøy for kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet.

5. Avklarer forventninger - kommuniserer at medarbeiderne sammen

med lederen skal være aktive når det gjelder å tolke resultatet,

identifisere aktuelle tiltak og følge opp. Dialogbasert prosess.

6. Utarbeider helhetlige og enkle handlingsplaner på ulike nivåer

(avdelingsnivå, virksomhetsnivå, kommunenivå) som gir muligheter

for handling. Følger opp gjennom året.

Partenes rolle og bidrag

• Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen

• Tillitsvalgte bidra som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser –informere i sine kanaler

• Nærmeste leder har hovedansvar for forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet

• Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift

• Overordnet ledelse – etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.

Enkel plan for prosessen i egen enhet

Planlegging av prosess

Del tanker rundt dette:

Planleggingsprosessen, tenk gjennom bl.a.:

• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god informasjonsflyt gjennom prosess før, under og etter?

– Eks. hvem svarer ift. hvem – tydelig kommunisert ut

• Hvordan vil dere jobbe for å forankre undersøkelsen?

• Hvordan vil dere jobbe for å sikre felles forståelse for intensjon og bruk av undersøkelsen?

• Hvordan vil dere jobbe for å mobilisere til deltakelse blant deres medarbeidere?

• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god oppfølging av undersøkelsen?

• Hvordan vil dere jobbe for å sikre ansvarliggjøring og gjensidige forventninger ift. de ulike parters roller i undersøkelsen (før-under-etter)?

Ca. 15 min

Den raude tråden

«Eg trur vi alle saman er bundne til

kvarandre gjennom ei raud line, men

at den ikkje er synleg for oss»,

«Direction» av Shiharu Shiota

Direction – navigere i et overordnet perspektiv

www.10faktor.no

Ledelse – nøkkelen til suksess!

Illustrasjon Pia Olsen

Hvor skal vi?-læringsmål-

• Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-

FAKTOR kan brukes

• Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved

involvering av ansatte, analyse og oppfølging av

resultatene

• Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet

Hvordan vet vi om målet er nådd?

-mestringskriterier-

• Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-

FAKTOR kan brukes.

• Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som

kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging

av resultatene

• Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet

Hvor er vi?-nå-

nei jalitt

Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt

medarbeiderskap, den gode organisasjonen

og godt lederskap

Eksempler på

anbefalt litteratur

Takk for oss!