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60 de 98 Lean Manufacturing© Juan Luis de los Ríos Sánchez

7SMED


SMED (Single Minute Exchange of Die) es una de las técnicas claveen Lean Manufacturing, y trata de desplegar los procedimientos ymedios para reducir el tiempo de cambio de serie idealmente a(pocos) minutos.

En general, cualquier cambio de modelo no debería durar más de “diez minutos”,considerando el tiempo transcurrido entre la producción de la última pieza OK delúltimo lote y la primera pieza OK del siguiente (no solo el cambio y ajustes de lamaquinaria.

SMED

Shigeo Shingo

(1909-1990)

SMED

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Efecto del SMED

SMED


Externa Externa

InternaLote A Lote B

Lote A Lote B

InternaLote A

Externa Interna Externa

Lote B

Interna

Externa

Lote B

Externa

Lote A

Interna

Externa

Lote B

Externa

Lote A

0

1

2

3

4

#1. SMED, proceso principal

Al principio, las operaciones internas y externas están mezcladas.

El primer paso consiste en diferenciar operaciones internas y externas.

A continuación, las operaciones externas deben ser realizadas con máquina en marcha.

Luego, las operaciones internas deben ser optimizadas (eliminación, reducción, …)

Finalmente, las operaciones externas también deben ser optimizadas (eliminación, reducción, …)

SMED

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#2. En SMED, todo cambio comienza y termina con 5S.

SMED


Las actividades del cambio o “setup” pueden ser grabadas y posteriormente analizadas y discutidas con los propios

trabajadores a fin de idear un método optimizado, más rápido y simple, detectando y eliminando mudas.

Molde precalentado

Inyectora

Cambio de la matriz de una

prensa

Prensa

#3. Estandarizar todo cambio de herramientas

Método actual Método mejorado

Método actual

Método mejorado

SMED

4


Eliminación de

herramientas

añadiéndoles el

dispositivo en sí.

Sujeciones

rápidas

Asegurar y fijar, todo en uno

#4. Los tornillos son enemigos...

#5. Sistemas de fijación rápida.

SMED


Eliminación de ajustes mediantes accesorios estandarizados Pins de localización

#6. Huir de los “ajustes finos”...SMED

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#7. Y cuando no se nos ocurre nada más...

SMED


8TPM

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• Total Productive Maintenance (TPM) es unaestrategia principal Lean para mantener ymejorar la calidad y el flujo por medio delmantenimiento de máquinas, equipos yprocesos en perfectas condiciones operativas.

• TPM parte de las 5S para la organización depuestos de trabajo y procedimientosestandarizados que mejoren la seguridad,calidad y la productividad, así como lasactitudes del trabajador.

• El impacto de la implementación de TPM esclaramente medible mediante la OEE.

• Seiichi Nakajima, del Japan Institute of PlantMaintenance, estableció los ocho pilares degestión por los cuales el TMP es conocido hoydía.

Total Productive Maintenance


Cero averías Cero defectos Cero accidentes


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1. Mantenimiento autónomo. Los trabajadores monitorizan las condiciones de suspropios equipos y áreas de trabajo.

2. Mantenimiento planificado. Los trabajadores y líders de equipo planifican planes demantenimiento preventivo y asignan tareas específicas.

3. Integración de la Calidad. La compartición de responsabilidades operativas y demantenimiento animan la mejora de la calidad y la generación de ideas por parte detodas las áreas de negocio.

4. Mejora focalizada de procesos y máquinas. Los líderes de equipo recopilaninformación de operarios y de las áreas de trabajo priorizando el mantenimientopreventivo y las mejoras.

5. Gestión temprana de equipos. Los líderes anticipan mejoras en el diseño de nuevosequipos adquiridos y los transmiten al proveedor antes de que lleguen a la fábrica.

6. Formación y Entrenamiento. La mejora contínua incluye la formación y elentrenamiento del operario, mejorando a su vez la moral, la fidelización y la eficiencia.

7. Seguridad, Salud, Entorno. Priorización de la seguridad en los equipos y áreas detrabajo, con impacto positivo sobre el éxito del programa TPM.

8. TPM en Administración. Trabajo administrativo de compilación y compartición dedatos procedentes de los pilares previos con los líderes de equipo y las áreas detrabajo.

+ Pilares 5S.



#1#1

Caminando hacia el TPM...

Respetar siempre las especificaciones técnicas del fabricante de equipos

Respetar siempre las especificaciones técnicas del fabricante de equipos

Ignorar algunas especificaciones técnicas para producir un puñado extra de piezas es causa de efectos perjudiciales a largo plazo:

•Limpieza, lubricación, apriete...

•Substitución de componentes.

•Revisiones técnicas.

•Condiciones de proceso, tiempos de ciclo y velocidad nominal.


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#2#2

Monitorizar y chequear a menudo el estado de la máquina

Monitorizar y chequear a menudo el estado de la máquina

Estar atentos en el día a día a diferentes síntomas de malfunción de los equipos:

• vibraciones,

• sobrecalentamiento,

• óxido,

• pérdidas hidráulicas y neumáticas,

• Tornillos perdidos…




#3#3

Cuidado de la máquina y reparación de cualquier defecto

Cuidado de la máquina y reparación de cualquier defecto

Seiketsu y Shitsuke son la clave para mantener y disfrutar de equipos y máquinas con larga vida operativa.



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#4#4

Mejora continua del diseño de máquinas y procesos

Mejora continua del diseño de máquinas y procesos

Los fabricantes de máquinas y procesos están a menudomás focalizados en las características técnicas y elrendimiento de los equipos que en la seguridad,ergonomía y accesibilidad.

Desde este punto de vista, TPM nos invita a pensarcontinuamente en soluciones para eliminar problemasrecurrentes y en mejorar el diseño original.




#5#5

Idear maneras de prevenir errores humanos

Idear maneras de prevenir errores humanos

Adicionalmente, debemos pensar soluciones paraprevenir errores humanos tanto en operación normalcomo durante cambios y reparaciones. Cuidado conestas últimas operaciones, puesto que a menudo losoperadores anulan o apagan dispositivos de seguridadprovocando situaciones potencialmente peligrosas.



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9Mejorando

el proceso y el flujo


La producción en lotes y sus problemas...

El típico layout orientado a procesos tiene serias desventajas: alarga el lead time, es causa de mudas por sobreproducción, sobrestock y

transporte…, incrementa la probabilidad de defectuosidad y dificulta la programación, coordinación y el control visual.

Mejorando el proceso y el flujo

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Spaguetti chart

Cuando el layout no está diseñado persiguiendo un flujo continuo, podemos detectar la existencia de las mudas de

movimiento y de transporte por medio de la elaboración del Spaguetti chart.

Antes Después



El flujo tenso y sus virdudes...

En cambio, cuando el flujo está orientado al producto, los productos pueden pasar de mano en mano, reduciendo extraordinariamente el lead time, el work-in-process y la probabilidad de defectuosidad, así como reduciendo movimientos y transportes, haciendo fáciles la

programación, coordinación y el control visual.


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Producción en masa vs Lean Manufacturing



I-Lines vs U-Cells

Las piezas pueden pasar de mano en mano. Reduce movimiento. Mejora la comunicación interna y los trabajadores pueden ayudar a sus

compañeros. Se necesitan menos empleados. Reduce el stock interno y el work-in-process. Reduce la probabilidad de problemas de calidad extendidos. Reduce el espacio necesario. Acelera el lead time. Es fácil

observar el flujo entrante y saliente.

U-Cell

I-Line


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Supermáquina

Máquinas pequeñas y especializadas

El problema de las supermáquinasLa utilización de grandes máquinas multipropósito, incluso si

proporcionan gran capacidad y versatilidad, puede provocar cuellos de botella. En su lubar, Lean recomienda pequeñas máquinas

especializadas.



Jidoka

• Jidoka significa Autonomatización, que es automatización con untoque de “inteligencia”.

• Jidoka implica separar el trabajo de los hombres de lasoperaciones de las máquinas cuando sea posible, y dotar a lasmáquinas de la capacidad de detectar patrones anormales defuncionamiento para inmediatamente detener el proceso, sin lanecesidad de ser monitorizadas constantemente por un operador.

• El concepto de Jidoka fue creado en los primeros años del siglo XXcuando Sakichi Toyoda (fundador del Toyota Group) inventó untelar que se detenía automáticamente cuando se rompía un hilo.

• Jidoka elimina la vigilancia continua de las máquinas por partede los operarios y genera grandes ganancias de productividadgracias a que un operario maneja varias máquinas a la vez.


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Ejemplos de Jidoka

El extractor de una prensa hidráulica arroja la pieza contra el cable

localizado sobre la cinta transportadora, y la inercia gira la pieza

boca arriba.

Automatización de una operación de taladrado

manual por medio de un mecanismo neumático.



Control del work-in-process mediante un “kanban

eléctrico”.

Ejemplos de Jidoka

Detección de

errores

Jidoka significacontrol autónomopor medio decaracterísticasinteligentes paraarrancar o parar elproceso cuando esnecesario,disparando señalesde alarma(sonidos, andonlights) hacia losoperadores cuandolas condiciones deproceso sonanormales.


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Sistema Kanban para la conexión de procesos separados



Control visual


• Las técnicas de Control Visual constituyen unvariado conjunto de sistemas (señales, pantallasinformativas, diagramas, layouts, almacenamientosde material, códigos de color, sistemas poka-yoke (aprueba de fallos)…) dispuestos en el puesto detrabajo para comunicar información visual sinnecesidad de elementos de comunicacióncomplejos, escritos e instrucciones.

• Los sistemas de control visual haceninstantáneamente identificables, incluso para elprofano, condiciones anómalas respecto delestándar del flujo de producto, operaciones, retrasosen programaciones y otros problemas.

• El Visual management hace fácil chequear elestado normal o deseado y hacer visibles ladesviación de condiciones o situacionesanormales.

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Visual Management para comunicar info y organizar tareas

Tablero

QC

D

Tablero

de ta

reas

Trablero

de p

rogra

mació

n

Tablero

Kanban



Visual Management para mantener layouts limpios y organizados

Follo

w th

e line…

Pasillo

s limpio

s y ord

enados

Delim

itació

n d

e área

s


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Visual Management para destacar condiciones anormales

Pan

el de h

erram

ienta

sC

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dico

nes n

orm

ales

An

don

ligh

tsD

ispositivo

s diverso

sMejorando el proceso y el flujo


Visual Management para facilitar el control de puestos de trabajo

Control de condiciones en una célula en I Control de condiciones en una célula en U

No!

Yes!

Control de stock determiniado por la altura


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Visual Management para el nivel de stock

Con

trola

ndo la

ca

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Con

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ivel de

reapro

visionam

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la d

e trabajo



Visual Management y diferentes soluciones kanban

Ubica

cion

es vacía

s en p

iso

Kan

ban

Ubica

cion

es vacía

s en p

iso

First-in-first-o

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l en el p

iso


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SPC

chart

Con

tened

or ro

jo (Scra

p)

Scrap red

box

Pieza

s de d

istinto

colo

r

Visual Management para el control de Calidad



Visual Management para reducir riesgos y accidentes

Indicando las zonas de paso…

Distintos colores para distintos grados de riesgo


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Gracias!Juan Luis de los Ríos

1.0. lean manufacturing (2 de 2) - esdi- · pdf filesmed (single minute exchange of die) es...

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