問題分析解決問題分析解決

詹翔霖教授 詹翔霖教授 1102.08.0902.08.09Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

教育經歷政治大學科技管理研究所博士後研究

現職• 專欄作家• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔

導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 三寶教育基金會委員長• 文化大學國企系副教授

• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問

• 經濟部企業經營管理顧問協會諮詢輔導顧問

• 經濟部中小企業處榮譽指導員• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理• 美國 NGH 催眠協會授證合格催

眠心理諮商師• 漢來大飯店 - 餐飲部主管• 行政院勞委會員工協助方案師• 行政院勞委會社會專業社工訓練

師• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團

顧問• 台北市商業處創業人才培授課講

師

• 大陸國務院發展研究中心訪問教授

• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授

• 大葉大學企管、休管系副教授• 實踐大學國企系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 建國科技大學產學訓中心講座教

授• 日本產經協會 MTP 講師• 職訓局 3 C 核心職能講師• 中國生產力中心顧問師班授課講

師

主要經歷主要經歷

著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架

構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

書】

問問題— From “What a Great Idea” by Chic Thompson

• 問產生問題的五個“為什麼”的問句。• 問六個普遍性問題

What Where

When Problem: How

Why Who

腦力激盪— by Alex Osborn

• 腦力激盪是創意思考裡很常見的名詞，根基於延緩評斷原則以小組形式來激發想法。

• 下列規則能讓腦力激盪有最有效的成果：– 有定義清楚的問題– 指定專人記錄要點– 有合適的小組組員人數– 指定專人引導：

• 延遲評斷• 接收與記錄所有想到的主意• 鼓勵多重思考，依別人的想法再增加自己的想法• 鼓勵奇特的想法

屬性表• 屬性表是一種很棒的技巧來確定問題的所有面都能審視到，是將問題再分成更小的問題，再從中找出新的想法。例如要改進手電筒的品質，可以列出下列要項：

• 屬性表對於複雜產品的品質改善很有幫助，也可以和其他技巧如腦力激盪同時使用。

特性 屬性 想法外殼 塑膠 金屬開關 開 /關 開 /關 /近燈電池 電力 回充式燈泡 玻璃 塑膠重量 重 輕

•分組研討•按抽籤分組•按題目做聯想•唯一與第一區分

• 有系統的解決問題• 問題解決能力是人人都應學習必

要的能力

問題解析

問題 = 期待水準 ( 目標 ) – 實績水準 ( 現狀 )

• 界定出一個好的問題等於是解決了一半的問題

• 從各種現象中發現好的問題情境，並界定出適當且可實際進行研究的問題，便等於是解決了一半的問題

作對的事

把事做對

• 歸結後可發現共同要素為：• 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況

和問題客體的情況。• 期望：預期達到的理想狀態。• 現狀和期望的差異：為問題核心。• 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問

題解決者需要嘗試查找背後原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。此為解決問題的動機。

問題分析的過程對問題加以定義

綜合可能原因

描述問題

找出最可能原因

證明真正原因

問題分析的過程• 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定

義的方法可使用「偏離情況敘述」或「問題名稱」。

• 可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間與問題廣度。• 問題確認─我們所試圖要解釋的是什麼？• 地點─我們在何處觀察到？• 時間─什麼時候發生？• 問題廣度─有多嚴重？範圍有多廣？

對問題加以定義

描述問題

問題分析的過程

• 從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能的原因。

• 對每一個可能的原因，我們都要問：「如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？」此真正原因必須要能解釋偏離現象中的每一個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結果中的每一種情形。

綜合可能原因

找出最可能原因

問題分析的過程

• 證明一項可能的原因，就是證明它確實產生了我們所觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內容則依據狀況而定。

• 問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續存在。

證明真正原因

PDCA 循環輪

Action( 處理 )

Plan( 計劃 )

Check( 調查 )

Do( 實施 )

重點管理5W1H

(2) 按計劃實施—維持管理 ↓ 日常管理 ↓ 管 理

決定目標 決定目標達成之方法 決定目標達成時之評估基準

(1)

偏差不能容許時採取處置，首先採取緊急處置消除該現象，其次防止再發生 ( 消除原因 ) ，回饋到其次循環

原因之追查↓

對 策↓

效果確認↓

標 準 化

ＱＣ改善步驟

(3) 以 (1) 之所定之評估基準查核實施之結果

公司方針↓

部門方針↓

部門方針

方針管理

儲存成公司之技術水平展開

目標→實施結果→差異

PDCA 特點

☆Plan, Do, Check, Action 計劃，實施，效果確認，行動

☆ 企劃應完成的事情 ＝》實做，一有結果＝》 立即檢討，若有差異＝》採取改善行動 ＝》再接下一循環

☆ 四個步驟是一體的，連續的，由相同人或單位所負責，否則常會導致無法銜接

☆ 問題點的改進，非全面性的改革

☆ 改善行動要有“有效性”驗証

問題解決程序簡表

現 象

問 題

原 因

對 策

衡量、追蹤及控制改善成效

例如：產品 O/S 的比例增高

比客戶要求的標準低

測試座清潔不良

專人定期清潔測試座

收集數據、驗證對策之有效性及最佳清潔頻率

確認並定義問題WHAT, WHEN, WHEREWHO, HOW, HOW MUCH

當我們觀察到………或發現………時

這現象是否正常？跟標準或目標比較的差異( 偏離程度 ) ？其差異是否不該在？

為什麼會發生異常？

如何改善異常？如何控制發生異常的原因？

設定改善目標並形成解決方案

分析原因WHY

真因

真因

真因

真因

真因

why

why

why

why

why

現在

過去

現象

看得到的，可感覺，可測量

問題 緊急處理

一次因 治標對策 (近因 ) (暫時 )

n 次因 治本對策(遠因 ) (永久 )

魚骨圖 (石川圖、特性要因圖 )

魚頭朝左找原因，魚頭朝右找對策

魚骨圖 v.s. 系統圖

系統圖法

• 對策展開型 • 要素分析型

理性思考法運用的基本條件理性思考法運用的基本條件 • 1.定義清楚，並能為所有參與者所了解及接受

。• 2.實用且有好處、與工作有關，容易在日常生

活中運用。• 3.透過某些技術來引導，確保其作為實用工具

的成功。• 4.四種思考模式成了組織作業的基本部分。• 5.給予獎勵及個人成就感，成為自動的思考及

工作方式。• 6.持續性的應用，展現決心。• 7.應用成果的監測與評估，回饋提供有關人士

。

問題解決歷程基本架構

發現問題

新問題 綜合概念整理 驗證對策

根據原因做可能對策問題原因分析

問題解決能力

• 由上述架構可發現問題解決能力包含：• 1. 問題發現力：能感知任何不尋常的現象，或和過去經驗

沒有『共振』的現象， 換句話說，感知『該有的現象，卻沒發生，不該發生的現象，卻存在』。

• 2. 原因分析力：試著聯想（水平、類似 ...... ）因果或作用，關係或多元關係，如關係的包含性（ inclusion ）或排他性（ exclusion ），或性質變化的判斷、歸納。

• 3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、擴展、重組、縮小、組合等推論，找出解決問題可能的方法或概念。

• 4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發展的合理性。• 5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，找出共

同的脈絡，整理，碰到類似狀況，可以省略原因分析、對策假設及假設驗證，直接用驗證過的方法或概念來解決問題。

問題解決具備條件• 對問題的感知• 能分析問題因素的構成• 能選對問題解決的方法• 對知識性問題具有相當

的相關知識來解決

止於至善

• 齊家• 治國• 平天

下

• 誠心• 正意• 格物• 致知• 修身

明明德