1. Introducción

Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las Perdidas Esporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren con poca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que es elativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de las perdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmente fáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una amplia variedad de medidas correctivas y requieren medidas innovadoras que restauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos, estas pérdidas son el resultado de relaciones causa efecto complejas, en redadas y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícil identificar las causas y clarificar sus efectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidas efectivas correctoras; en muchos casos las medidas correctoras pueden aportar una mejora temporal, pero la situación empeora con el tiempo, la eliminación o la deducción de estas pérdidas con los enfoques convencionales no se pueden superar

2. Historia del Sistema de producción esbelta

En los años 30 Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas, de modo que

facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material, como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

Surgió así el TPS ("Toyota Production System"). El sistema lean, o lean manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de fabricación de toyota (TPS).

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de despilfarros (muda en japonés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario.

Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material, haría posible el fabricar con bajos costos, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

En nuestros días, existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos principios en los cuales se basa la manufactura esbelta. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas. En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo.

En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado

a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas, herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.

Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, pero fueron optimizando sus sistemas de producción.

Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos, razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz, entonces el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa.

De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual se originó toda la historia de la manufactura esbelta. Con esta obra, occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores introdujeron el concepto Lean manufacturing para referirse, desde luego, al sistema de producción Toyota (los japoneses no le llaman manufactura esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el sistema de producción Toyota).

A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la Europea, haciendo uso primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de manufactura esbelta es aplicar los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está teniendo tanto éxito) para después

replicarlo en otras industrias.

La investigación igualmente arrojó como resultado, que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada.

Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier tipo de desperdicio (muda) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento productivo total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Al conocer el Sistema de producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.

2.1. Producción artesanal

Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseño, en la maquinaria y en el ensamble. 

Organización descentralizada. Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. El dueño/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y clientes. 

Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes. 

Bajos volúmenes de producción y altos precios. 

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la producción artesanal, en donde los artesanos contaban y las compañías les brindaban atención personal a los clientes. Pero tenía sus grandes desventajas: 

Sólo los ricos podían comprar un producto.  

La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo. 

Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas. 

Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la producción artesanal, lo cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas de producción, que es la fabricación o producción en masa.

2.2. Producción en masa

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la producción en masa. Fue el primero que aplicó sistemá-ticamente los principios científicos a la manufactura. Su texto histórico, The PrincipIes af Scientific Management, se convirtió en un clásico. 

El sistema artesanal era sumamente empírico, es decir, dependía mucho de la experiencia de los artesanos, así que, mediante la pura observación, Taylor identificó "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios científicos, y, de esta forma, inventó la ingeniería industrial. 

El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción. Los ingenieros industriales, a través de nuevas técnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas. 

El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinónimo de trabajo deshumanizado para otros, logró muchas innovaciones como las siguientes: 

Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo. 

Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso. 

Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo. 

Medición y análisis para el mejoramiento continúo de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar). 

2.3. Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford 

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso. Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logró su cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la producción en masa no era sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las partes intercambiables y de fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandarizó las piezas usadas a través de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían maquinar partes. 

Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de diseñar automóviles fue el siguiente paso. Ford disminuyó el número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos, además de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovación provocó grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la producción artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente. 

El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble. Esto implicaba una secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estación de trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobrepasaban a los lentos. Para reducir este problema, Ford comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido por caminar. Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó el número de actividades que cada trabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía medido en horas en 1908, bajó a unos minutos en 1913, en su nueva fábrica de Highland. Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual disminuiría el tiempo que se perdía caminando, y lo más importante, se crearía una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subirían su ritmo y los rápidos lo bajarían, logrando la estabilidad del proceso que tanto había buscado. Así creó la línea de producción. 

En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron: 

Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble. 

Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador. 

Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la línea de ensamble. 

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbeltamente (lean thínker). En su fábrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una línea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeños espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyotaen sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fábrica hace ya casi 100 años.    Al pasar los años, se ha notado que todos los principios del Sistema de producción Ford son completamente consistentes con el Sistema de producción Toyota. 

A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkíng a Toyota y ha contratado a algunos de los mejores expertos en el Sistema de producción Toyota, no ha logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versión de un sistema de Manufactura esbelta. 

Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del Sistema de producción Ford. En el pasado, se tenía que "producir el número de unidades programadas cada día al más bajo costo en la planta con la más alta calidad". Los términos clave aquí son programación y el más bajo costo en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) creían que si usaban suficientes sistemas computacionales, un staff central podría programar todas las actividades de ensamble, estampado, pintura, así como las partes que les surtía el proveedor; y, de este modo, todo estaría bien, Pero innumerables hechos inesperados (tiempos caídos de maquinaria, partes defectuosas, problemas con los proveedores y muchos más) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los geren-tes de las plantas terminaban reuniéndose todas las mañanas para ver con cuáles partes contaban en el inventario, qué máquinas deberían correr y qué fabricarían en el día. Éste es el destino de un sistema que empuja.

En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de la planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta se les encargaba, año tras año, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total. Después de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarrolló una nueva misión y visión del Sistema de producción Ford que, parafraseado, se caracteriza por lo siguiente. 

Es un Sistema de producción esbelto, común, disciplinado y flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consis-tentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo. Hoy en la compañía Ford se sigue trabajando día a día para mejorar el sistema que ya era esbelto desde un inicio, y que se perdió por producir en grandes volúmenes y tener grandes inventarios en los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando las compañías americanas eran las únicas que domi-naban los mercados. 

2.4. El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inició la fabricación de telares manuales, los cuales eran baratos pero requerían de mucho trabajo, Su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos experimentos con los que, intentando una y otra vez, logró conseguir lo que quería, Realizando este trabajo, de prueba y error, generó la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Más tarde, fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works, empresa que aún forma parte del corporativo Toyota hoy en día, 2004).

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertiría en uno de los pilares del Sistema de producción Toyota, llamado jídoka (automatización con toque humano).

Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. Sakichi, más que hacer dinero con la compañía, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como él lo había hecho con sus máquinas de hilar. Kiichiro, después de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniería mecánica, siguió los pasos de su padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.

Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propias innovaciones. Por ejemplo, la técnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribución. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, así como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la línea de producción. Como se sabe, éstas fueron las bases del Kankan.

Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japón perdió y Estados Unidos ocupó ese país, Kiichiro pensó que cerrarían su planta, pero los americanos necesitaban camiones para reconstruir el país. La economía se mejoró durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientes compraran un carro. Esto provocó que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociación con el sindicato, con el fin de mantener la política de Kiichiro en contra del despido de empleados.

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados, Kiichiro aceptó su responsabilidad por haber fallado en la compañía automotriz y se reasignó como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayudó a calmar el descontento de los trabajadores, además de que tuvo un profundo impacto en la historia de Toyota: todos en la compañía saben lo que hizo y por qué. La filosofía de Toyota hasta estos días es pensar más allá de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compañía, así como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predicó con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de construir la compañía. También estudió ingeniera mecánica en la Universidad Imperial de Tokio. Eiji creció creyendo que la única manera de hacer las cosas es haciéndolas por sí mismo. Con el tiempo, se volvió el presidente de la compañía. Eiji jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de los líderes que conformarían el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo más importante, del Sistema de producción Toyota.

En Toyota siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar el sistema que llevó a los fundadores de la compañía a trabajar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.

3. El sistema de producción esbelto

3.1. ¿Por qué producción esbelta?

la producción esbelta ,también conocida como sistema de producción, Toyota quiere decir hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria menos materiales, siempre y cuando se le este dando al cliente lo que desea.

3.1.1. El principio de la reducción de costos

Los clientes constantemente tiene a las compañías bajo presión para reducir los costos y los tiempos de entrega asi como para tener las mas altas calidades . el pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado del costo mas el margen de utilidad que se desea. Pero el ambiente económico de hoy eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganacia que se espera bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo los costos.

Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo, se puede determinar cuál será su ganancia

ganacia=precio−costo

los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan la disminución de estos. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias

3.2. Valor agregado

Cuando se aplica el sistema de producción Toyota, se inicia examinando los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en este sistema de producción siempre es:

¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso?

Esto se define como valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no, se puede aplicar a cualquier proceso.

Ejemplo:

El proceso para pintar un mueble. Los operadores realizan muchos pasos pero generalmente solo un pequeño numero de estos agregan valor al producto. En este caso, solo tres pasos agregan valor. Algunos de los que no agregan valor son necesarios, por ejemplo el secado del mueble. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso.

Después de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver que es el desperdicio

3.3. Desperdicios

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los cuales se describen, estos tambien se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no solo en la línea de producción.

Valor agregado

Sobre producción

Espera

Transporte

7 desperdicio

Sobre procesamiento 95%

Inventario

Movimiento

Producto defectuoso

los 7 desperdicios

3.3.1. Sobre producción.- producir artículos para los que no existen ordenes de producción; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y s incremente el inventario, así como el costo de almacén.

3.3.2. Espera.- los operadores esperan observando las maquinas trabajar o esperar por herramienta, partes. etc. es aceptable que la maquina

5%

10%

15%

20%

10%

20%

10%

10%

espere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la maquina o a la materia prima

3.3.3. Transporte innecesario.- el movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un desperdicio. Esto quede causar daños al producto o a la parte, cual crea un retrabajo.

3.3.4. Sobre procesamiento.- no tener claro los requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto

3.3.5. Inventario.- el exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolencias de productos, productos dañados, costos por tranportacion, almacenamientoy retrasos. Tambien el inventario oculta problemas tales como produccion desniveladas, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caidos de los equipos y largos tiempos de set-up

3.3.6. Movimiento innecesario.- cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etc.

3.3.7. Productos defectuosos.- producción de partes defectuosas, reparaciones o retrabajos, remplazos en la producción e inspección significan manejos, tiempos y esfuerzos desperdiciados

3.4. SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Y EL SISTEMA ESBELTO

El sistema de produccion Toyota es el enfoque que esta organización acerca de la manufactura. Esta es la base para la produccion esbelta, que ha venido dominando las tendencias de la manufactura en los últimos 10 años.

En muchas compañías en donde la manufactura esbelta se ha implementado, los gerentes de planta o dueños de la compañía no se han involucrado dia a dia con las operaciones y el mejoramiento continuo, lo cual es parte importante del sistema que se trata de implementar, sino que, por el contrario, lo tomen como una imposición. El método de Toyota es muy diferente. Entonces, no se puede decidir que ser una empresa esbelta es el resultado de aplicar el sistema de produccion Toyota es todas la áreas de su negocio.

La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos.

- Definir q ue agrega valor para el cliente- Definir y hacer el mapa del proceso- Crear flujo continuo - Que el consumidor jale lo que requiere- Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección

Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoque en hacer que el producto fluya a través del proceso que le agrega valor sin

valor

mapa de valor

flujojalar

perfeccion

interrupciones; un sistema que jale de las estaciones de trabajo anteriosres, inicioando desde el cliente y continuando, de la misma manera, con las estaciones de trabajo anteriores. Todo estoo debe realizarse en periodos de cortos de tiempo y crear una cultura en donde todos estén comprometidos con el mejoramiento continuo.

Las condiciones de Toyota que llevaron a la empresa a ser flexible, y esto la encamino a hacer un descubrimiento critico; cuando se tiene tiempos de entrega cortos y se enfocan en mantener líneas de produccion flexible, se comienza a obtener alta calidad, consumidores mas sensibles, mejor productividad y una mejor utilización del equipo y del espacio.

La filosofía que utiliza Toyota en su sistema de produccion a lo largo de su lucha con los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos:

- Lo mejor que se puede hacer es detener una maquina y parar de producir partes defectuosas

- Lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en orden es nivelar la produccion

3.5. Mejoramiento tradicional en el proceso versus el mejoramiento de la manufactura esbelta.

Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba en identificar eficiencias locales, se va ver el equipo, los procesos que agregan valor y mejora el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo mas rápido o reemplaza a la persona con equipo automatizado.

El resultado puede tener significado porcentaje de mejora para esos procesos individuales, pero tenia un pequeño impacto sobre toda la cadena de valor. Esto es especialmente cierto debido a que en muchos procesos hay relativamente pocos pasos que agregan valor, entonces mejorar estos pasos no genera un gran impacto. Sin el pensamiento esbelto, muchas personas no pueden ver la gran cantidad de oportunidades que tiene para reducir desperdicios con solo trabajar y disminuir los pasos que no agregan valor.

En el mejoramiento de la manufactura esbelta, el mayor avance viene por que muchos de los pasos que no agregan valores se elimina. En la manufactura esbelta, una cedula consiste en arreglo de personas, maquinas

o estaciones de trabajo en secuencia de proceso. Se crea una cedula con el fin de facilitar el flujo de una pieza de un producto o servicio; es decir, se suelda se ensambla y empaca una unidad a la vez; el ritmo se determina según las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de retrasos y espera.

La ultima meta de la manufactura esbelta es la aplicación ideal del flujo de una pieza para todas las operaciones, desde el diseñar el producto hasta su lanzamiento, toma de ordenes y producción. Pero se debe tener cuidado, ya que la manufactura esbelta no es solo hacer células por toda la planta, sino que existen lugares en donde se debe saber ampliar de diferentes maneras las tecnicas para obtener el flujo de una pieza al que se busca llegar. Como se dice por ahí nada con exceso todo con medida.

4. Los tres niveles para la aplicación de la manufactura esbelta

las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar dentro de tres niveles, que son demanda, flujo y nivelación.

Se recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que son expuestos. Una de las principales razones por las que las transformaciones hacia la manufactura esbellta fracasan en mantenerse, por que la gente, lo

mas fácil, para implementar de las herramientas; estoo incluye all popular kaizen oo kaizen blitz y talleres sobre mapas de valor.

Al entender los niveles de la demanda, el flujo y la nivelación para su aplicación, junto con la implementación de los mapas de valor, se tendrán un enfoque solido, no solo para la implementación, sino para mantener las mejoras de la manufactura esbellta.

Según como se avanza en los niveles, los principios o metas comunes son:

- Estabilizar sus procesos, examinar lla demanda del cliente, capacidades del equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales.

- Estandarizar los procesos y el trabajo en cada estación.- Simplificar mediante el kaizen, después de haber estabilizado y

estandarizado.

Demanda

Lo que permite la existencia y permanecía de una empresa en el mercado es poder satisfacer las demanda que tiene le cliente sobre un determinado articulo o servicio. Por ello, para seguir existiendo, es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega y precio.

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregan los productos o servicios que desea; además, es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar.

Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo, ayudara hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entrega cada vez mas cortos y con exigencia de calidad mas altas, además de brindar un precio mas competitivo, de ahí la importancia de las herramientas que se presentan a continuación .

4.1. Takt time

De lla información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe determinar el takt time, o ell ritmo de producción que marca el cliente takt es una palabra en alemán que significa ritmo, entonces, esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cal la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y ventas están sincronizados, que es una de las metas de lean manufacturing

4.1.1. Formula del takt time

El takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad total requerida.

takt time= tiempo de producciondisponiblecantidad total requerida

O tiempode trabajo por turnodemanda del clliente por turno

takt time= tiempovolumen

4.1.2. Takt time operacional

Se tiene otro método o adaptación para el takt, el cual se conoce con el concepto de takt time operacional. Este tiempo es mucha mas rápido que el takt time, y se usa para balancear la línea con el fin de tener un espacio, si es que se cuenta con una falla crónica, como equipo caído, ausentismo o cambios inesperados de la demanda.

4.2. Pitch

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de producción, desde la materia prima hasta embarques. Comúnmente , el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero, por lo general, se le empaca paquetes estándar en algún tipo de contenedor cuando esto sucede, es necesario convertir el takt time en un tipo de unidad llamado pitch.

El pitch es una cantidad de ´piezas por unidad de tiempo, basado en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades de trabajo en el proceso. En consecuente pitch es el time de producto y la cantidad de unidades en el paquete.

4.3. Takt image: visualizando el flujo de una pieza

para mantener el espíritu de la manufactura esbelta, se debe creer en el y trabajar para llegar al estado ideal del fujo de una pieza, además de ponderse a prueba con cada compromiso que se hace. Se debe asegurar que se esta haciendo todo lo posble paa lograr el mejoramiento continuo que permitirá cumlir con las expectativas del estado ideal. Esta visión del estado idela se llama takt image.

Takt image es la visión de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar todooos los desperdicis y mejrar en e punt en dnde se lleva a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time.

4.4. Supermercado de productos terminados

Las personas de embarque son los encargados de asegurase de que los productos terminados deben estar disponibles para enviarse, ya sea desde el final de la línea de producción, desde una área de espera o desde un almacén cuando se habla de un área de espera se habla de un supermercado de productos terminados, probablemente porque el justo a tiempo de Toyota esta inspirado en los supercados de hoy en dia (taiichi ohn) quien invento e justo a tiempo, estaba fascinado con la idea de que el flujo físico de los productos terminara con espacio al estilo de estantes de supermercados. El observo que, una vez que los clientes tomaban los productos de los estantes, el encargado resurtía los inventarios jalando de los proveedores lo que necesitaba.

4.5. Andon

La manufactura esbelta incrementa dramáticamente la importancia de hacer las cosas bien a la primera. Con bajos niveles de inventarios, n se tiene inventario buffer de apoyo en caso de que se presente un problema de calidad.

El andon es una herramienta visual que muestra el estado actúa de las operaciones, solo con pasar por el lugar de trabajo. Básicamente, este sistema consiste de un tablero en una parte alta del área con indicadores de la estación. En cuanto una luz se enciende, es señal que hay un problema; esta alarma o señal puede ser producida de forma manual o automática.

4.6. Las 5’s

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo máslimpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5's provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5's, aunque no nos demos cuenta. Las 5's son:

- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri- Ordenar: Seiton- Limpieza: Seiso- Estandarizar: Seiketsu

- Disciplina: Shitsuke

El objetivo central de las 5's es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

La implantación de una estrategia de 5's es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5's son:

- Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los Empleados

- Mayor calidad

- Tiempos de respuesta más cortos

- Aumenta la vida útil de los equipos

- Genera cultura organizacional

- Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Las definiciones de las 5´s son las siguientes:

- Clasificar (seiri): Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.

- Ordenar (seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

- Limpieza (seiso): Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo defecto. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

4.7. Justo a tiempo

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el Justo aTiempo de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes volúmenes de almacén de producto terminado y materias primas o componentes.

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La metodología Just in Time o Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas.

EL objetivo del sistema Justo a tiempo, es reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de Justo a tiempo incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.

Otros objetivos del sistema Justo a tiempo son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto).

A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir Justo a Tiempo en una empresa:

Paso 1 “Revolución de Conocimiento”: Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía Justo a tiempo.

Paso 2 “Las 5’s”: Esto es para la mejora de la estación de trabajo

Paso 3 “Flujo de Fabricación”: Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricación: se deben de colocar las máquinas en sucesión,

fabricación celular. obreros entrenados y multiexperimentados, seguir tiempos de ciclos, etc.

Paso 4 “Manejo de Multiprocesos” : Multiproceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una célula. Algunos puntos que deben ser conscientes: hacer un uso eficiente de la célula de manufactura en forma de U y los obreros multexperimentados.

Paso 5 “Operaciones Estándares”: Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas.

Los 7 pilares de justo a tiempo son los siguientes

Igualar la oferta y la demanda

El peor enemigo: el desperdicio

El proceso debe ser continuo no por lotes

Mejora Continua

Es primero el ser humano

La sobreproducción = ineficiencia

No vender el futuro

4.8. Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.

Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’. El evento Kaizen es un programa de mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.Utiliza diferentes herramientas de manufactura esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

El objetivo del evento Kaizen es mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

Reducción del espacio utilizado

Mejoras en la calidad de los productos

Reducción del inventario en proceso

Reducción del tiempo de fabricación

Reducción del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la producción

Reducción de costos de producción

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

4.9. Mapeo de la Cadena de Valor

Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.

Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.

El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que examina el sistema físico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el éxito de Lean Manufacturing es la gente.

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:

Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.

Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad mediante la cual descomponemos un proceso en partes para identificar fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de valor.

El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias: que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico, las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación, comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área del piso de ver como esta trabajando y no como quisiéramos que trabajara. Esta la da la información que necesita para realizar el estado futuro.

5. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA EN UNA LÍNEA DE ENSAMBLE, DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA INDUSTRIA METAL MECÁNICA

El objetivo de este capítulo es presentar una guía completa de una metodología estructurada de probada eficacia en las empresas para el desarrollo de la mejora continua de los problemas de calidad.

Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado este capítulo de la siguiente manera:

a) Una breve explicación de la filosofía de manufactura esbelta.

b) Los pasos propuestos a dar en la línea de ensamble para la programación y organización de las acciones de mejora de cara a la consecución de sus objetivos.

5.1. Filosofía de manufactura esbelta

La manufactura esbelta es uno de los mejores métodos de ayuda en la toma de decisiones ya que basa la valoración de necesidades en el mismo proceso y en el valor para el cliente.

No es ningún consultor quien llega y dice que hacer, únicamente brinda capacitación y guía para que sea el personal de la línea de ensamble quien haga los cambios.

A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto final que recibe el cliente.

La comprensión de los conceptos de manufactura esbelta, así como la identificación de oportunidades han concluido en la selección de las herramientas más apropiadas para desarrollar mejoras en la línea de ensamble, siendo estás: la metodología de 5´S y teoría de restricciones; estas propuestas son descritas en los siguientes apartados.

5.2. Metodología de 5´S

El éxito de las 5´S y su perpetuidad exigen un compromiso total por parte del personal operativo como de la línea jerárquica para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y comportamiento de la organización, lo que garantiza el proceso de puesta en marcha de la filosofía de Manufactura Esbelta.

5.2.1. Elección del área de inicio de implantación de las 5’S

La línea de ensamble “C” se ha definido por la dirección de grupo Fogel para ser el área inicial para la aplicación de la metodología de 5´S. Para

evaluar las demás áreas de la organización se propone realizar las una encuesta de sondeo y las mejoras propuestas por el personal.

5.2.2. Elección del área de inicio de implantación de las 5’S

La línea de ensamble “C” se ha definido por la dirección de grupo Fogel para ser el área inicial para la aplicación de la metodología de 5´S. Para evaluar las demás áreas de la organización se propone realizar las una encuesta de sondeo y las mejoras propuestas por el personal.

Encuesta inicial 5´S

En la primera parte reúne la información necesaria para detectar las condiciones generales de un puesto de trabajo. La segunda parte de la encuesta pretende dilucidar la actitud del personal en su entorno y las propuestas que éste plantea para mejorar su área de trabajo.

Propuesta de mejora

Este cuestionario busca la aceptación del personal ya que se encamina a las propuestas que ellas puedan proporcionar para mejorar las áreas de trabajo.

5.2.3. Sensibilización, educación y entrenamiento al personal

Una vez obtenido el compromiso serio y firme por parte de la Dirección de implantar las 5´S en la organización, el objetivo es conseguir que todas las personas de la empresa se sientan comprometidas con este proceso. Para ello, deben percibir las mejoras que este esfuerzo les va a reportar en su trabajo día a día.

La “venta de la idea” es fácil: la dirección está haciendo una apuesta por la mejora del entorno físico en el que los empleados realizan su trabajo. Está apostando por mejorar la “calidad de vida” en el trabajo como condición necesaria para mejorar la gestión de la empresa. Y ello, no tanto a través de grandes inversiones, los recursos siempre son limitados, sino mediante la movilización de las personas para la mejora.

La respuesta negativa e inhibición de algunas personas no debe ser un obstáculo insalvable. Se debe desplegar una firme decisión y hacer visibles las pequeñas mejoras.

Se debe fomentar la comunicación entre las personas que participan en el proceso; favorecer el intercambio sobre las dificultades y los logros.

Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la importancia y los beneficios del cambio. La formación y el

ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.

La educación y el entrenamiento en las 5´S resultan indispensables para el cambio. Educar en los conceptos fundamentales y la importancia de la implantación de las 5´S y los objetivos que se persiguen con dicha implantación.

Entrenar al personal en la utilización de cada una de las 5´S antes de realizar la implantación en el lugar de trabajo. Es necesario dar la oportunidad de que cada persona establezca pequeños compromisos en su lugar más próximo de trabajo. Se debe animar al personal a que los lleven a cabo visitando las áreas de trabajo, reconociendo las mejoras y ayudando a afrontar las dificultades.

Cuando cada empleado sea consciente de la necesidad del cambio y una vez realizada la correspondiente formación, conviene pedir a los equipos de las distintas áreas que componen la línea de ensamble “C” que formulen, seleccionen o inicien proyectos en grupos. La dirección de la empresa debe apoyar a los mandos en su capacidad para delegar y decidir por consenso qué hacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuenta sus capacidades y limitaciones. Las mejoras más importantes y espectaculares no se pueden lograr individualmente. Hay que trabajar en equipo.

Los directivos deben formar el equipo que lleve a cabo el primer proyecto de 5´S. Es necesario que se designe una persona de la empresa que actúe de coordinador y facilitador del proceso 5´S, que alguien adquiera o prepare los materiales de formación, archive la documentación de los proyectos realizados, programe la formación.

5.2.4. Planificación de las 5´S

El propósito de la planificación de 5´S es lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados que sean capaces de mantener la línea de ensamble “C” con materiales y herramientas necesarias, además de una actitud de limpieza.

5.2.4.1. 1`S = Clasificación

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones del proceso de producción en la línea de ensamble “C”. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5´S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

• Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.

Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña de clasificación (ver figura 48). Paralelo a este listado también se utilizará un listado de elementos innecesarios (ver figura 49).

• Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

• Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientes consultas:

Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. Almacenar al elemento fuera del área de trabajo. Eliminar el elemento.

• Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y publicarlo en un tablón informativo.

5.2.4.2. 2´S = Orden

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stock de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.

Planificación de 2`S = Orden

Orden y estandarización

El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.

• Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos.

Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.

Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización.

5.2.4.3. 3´S = LimpiezaPretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Campaña de limpieza Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial.

• Planificar el mantenimiento: El supervisor del área debe asignar un cronograma de trabajo de limpieza en el sector de la planta física que le corresponde.

• Preparar el manual de limpieza: Es útil elaborar un manual de entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir:

Propósito de limpieza. Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de zonas o

partes del sitio de trabajo. Fotografía del equipo humano que interviene. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.

• Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos la segunda S, el orden a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de éstos.

• Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

5.2.4.4. 4´S = Higiene y bienestar personal

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la practica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S esta fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.

Estandarización

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución.

• Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres primeras eses (`S), cada uno del personal de la línea de ensamble “C” debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza.

Manual de limpieza. Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S

implantada. Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de

contaminación y mejora de métodos de limpieza.

• Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de la acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

5.2.4.5. 5´S = Disciplina

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras eses (`S), se deteriora rápidamente.

Disciplina

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras eses (´S) que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

• Formación : Las 5´S no se trata de ordenar en un documento por mandato “implementación de las 5´S”. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la eses (´S).

• El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implementación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´S y mantenimiento autónomo.

Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad.

Suministrar los recursos para la implantación de las 5´S. Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la

empresa. Participar en las auditorias de progreso. Aplicar las 5´S en su trabajo.

Enseñar con el ejemplo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las

5´S.

5.2.5. Inspecciones planeadasLa inspección es uno de los mejores instrumentos disponibles para descubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran los accidentes y otras perdidas. Un programa de inspecciones bien dirigido, puede llegar a cumplir metas como las siguientes:

• Identificar los problemas potenciales que no se previeron durante el diseño o análisis de tareas.

• Identificar las deficiencias de los equipos. Entre las causas básicas de los problemas, están el uso y desgaste normal, así como el abuso o maltrato de los equipos.

• Identificar el efecto que producen los cambios en los procesos o los materiales.

• Identificar las deficiencias de las acciones correctivas.

5.3. Teoría de restriccionesLa meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues, identificar y eliminar sus restricciones.

5.3.1. Incremento de la capacidad de la líneaEn el mercado existe demanda suficiente para incrementar la capacidad de producción de la línea de ensamble “C”, el paso lógico es procurar aumentar la capacidad de las restricciones que puedan existir en la línea, sin embargo, esto significa la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.

Con la aplicación de la teoría de restricciones se aumenta la capacidad de cualquier sistema. La meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cómo lograr más y disponer mejor de los recursos existentes y no cómo se puede hacer con menos recursos lo mismo que se está haciendo en la actualidad.

5.3.2. Indicadores operativosCon el fin de saber si la línea de ensamble “C” y en general toda la planta de producción está ayudando a la empresa a ganar dinero, se necesitan tener algunos parámetros que reflejen realmente si la planta está siendo o no productiva.

Haciendo un pequeño resumen del capítulo 1, el throughput es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Se debe tener claro que producir algo y no venderlo no es throughput.

El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Dentro de este parámetro se incluyen máquinas, edificios, terrenos, producto terminado, repuestos.

El último parámetro – gasto de operación – es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Dentro de esta definición se incluyen costo de manejo de inventarios, depreciaciones, insumos para mantenimiento de maquinaria, chatarra.

Cualquier dinero que se pierde es gasto de operación, cualquier inversión que pueda venderse es inventario.

Estas definiciones aunque pueden dar la impresión de ser simples, están expresadas con toda precisión. Un parámetro no definido con claridad es peor que inservible. De modo que se sugiere que se preste particular atención como grupo y se recuerde que si se quiere cambiar uno de ellos, hay que considerar también a los otros.

La meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo. La meta no es mejorar un parámetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operación y reducir el inventario mientras que simultáneamente se aumenta el throughput.

Las ecuaciones utilizadas para el cálculo de los indicadores operativos son las siguientes:

En síntesis, la teoría de restricciones define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale (gasto de operación).

A partir de esto, se entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones se concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación, solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

5.3.3. Enfoque sistemático de teoría de restricciones

El proceso de producción como cualquier otro proceso, se ve inmerso dentro del problema de dar resultados de alto impacto teniendo en sí mismo un gran cúmulo de restricciones.

La teoría de las restricciones es un método relativamente sencillo de contemplar la realidad productiva, basado en que la intuición es capaz, si enfoca bien y sigue ciertos pasos, de encontrar qué es lo que hace que algo no logre lo que se pretende lograr.

Teoría de restricciones propone el proceso de focalización, y un conjunto de herramientas para ponerlo en práctica, como elemento para facilitar la gestión y mejora sistémica de toda empresa.

5.3.3.1. Identificación de las restricciones

En el proceso de fortalecer la línea de ensamble “C” el primer paso es identificar qué la hace débil y qué pudiera modificarse dentro del proceso existente. Encontrar el proceso clave. Después encontrar el punto débil del proceso. Dispersar la atención en todo el sistema significa no concentrarse.

Este paso es el más difícil ya que normalmente se le llama "restricción" a los síntomas de no usar correctamente el sistema. En general las empresas creen tener miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. Sin embargo la experiencia demuestra que cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

5.3.3.2. Explotación de las restricciones

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta (en el caso de la línea de ensamble “C” incrementar la capacidad de producción para generar dinero). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo van a utilizarse y a explotarse.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones de la línea de ensamble “C”, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho, tal como la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones en la cual pueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones y no en todos los recursos.

5.3.3.3. Subordinación de todas las actividades a la restricción

El proceso sigue caminando por la obviedad. Ante un cambio en las reglas, lo importante es entremezclar el proceso antiguo al nuevo pero subordinado a la utilización nueva de la restricción principal.

La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

5.3.3.4. Elevación de las restricciones del problema

Al cambiar las reglas del juego la restricción clave se moverá.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Algunos ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas. La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restricción. La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en

crecimiento.

5.3.3.5. Mejora continua

En cuanto se ha elevado una restricción surge la pregunta si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe, entonces, volver a “identificar restricciones”, comenzando nuevamente el proceso.

Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 (identificación, explotación y subordinación de las restricciones)

se han definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir, debe embarcarse en un proceso de mejora continua. La mejora continua NO ES GRATIS. El proceso de focalización propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

5.4. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA

A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

5.4.1. Formación del personal en la filosofía de manufactura esbelta

El programa de formación en la filosofía de manufactura esbelta pretende desarrollar en el personal una nueva visión de pensamiento estratégico en operaciones que permita:

• Preparar a los participantes en la formulación de proyectos dirigidos a obtener estándares en sus factores claves de éxito al nivel de empresas de categoría mundial.

• Formular proyectos que permitan obtener considerables ahorros económicos en sus empresas.

• Transferir herramientas para el mejoramiento de los procesos dirigidos a superar las expectativas de los clientes.

Método de formación

El programa puede realizarse a través de módulos temáticos con clases que permitan la comprensión de los participantes y visitas a planta que complementen el aprendizaje.

Los módulos temáticos deben contener información que facilite la comprensión de manufactura esbelta, resaltando aspectos como:

Las empresas que han adoptado la filosofía de manufactura esbelta han detectado las actividades más comunes que consumen recursos pero no

agregan valor para el cliente y por los que no se está dispuesto a pagar, estos son:

• Componentes, ensambles y productos defectuosos.

• Inspecciones al producto y conteos en el proceso.

• Papeleos y transacciones computacionales en proceso.

• Producción en exceso e inventarios en proceso en fila de espera.

• Expeditar o dar seguimiento a acciones.

• Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados.

• Transportes y movimiento interno de materiales y documentos.

• Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.

• Proceso de firmas.

También detectaron estas empresas que para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por lasque está dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en su forma física o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias para modificar materias primas y materiales en un juguete. Como ejemplo de actividades que no agregan valor se tienen:

• Los reproceso al producto.

• Los tiempos de espera y las inspecciones.

• La actividad de repartir documentos.

• Colectar firmas que puede tomar varias horas o días.

• Los almacenamientos.

• Los transportes.

• Las demoras.

Con los ejemplos de las actividades que agregan valor y las que no, es buen momento para crear equipos con la finalidad de que realicen un listado detallado de todas las actividades del proceso de manufactura de sus respectivas áreas indicadas en un diagrama de flujo de valor. Un ejemplo sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita al médico, done la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la consulta y los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la única actividad

que agrega valor al cliente es la consulta del médico, que es por lo que paga un paciente.

5.4.2. Metodología de 5’S La implementación de la metodología de 5´S puede ser desarrollada de la siguiente forma:

• A través de una “tormenta de ideas” se puede identificar problemas que existan en cada lugar de trabajo relacionados con las tres primeras S y seleccionar aquel que consideren prioritario sobre los demás. Con esta tormenta de ideas pueden surgir problemas tales como:

A nivel de personas: Falta seguridad, falta de higiene, descontento, fatiga, rechazo inconsciente a inspeccionar lugares sucios.

A nivel del entorno: Pérdidas importantes de tiempo, dificultad para consultar los documentos técnicos, entorno desagradable.

A nivel de instalaciones: Falta de calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques, alteración del proceso.

• Darle un nombre, personalizarlo y describirlo en profundidad. Recopilar datos reales, gráficos, fotografías y toda aquella información que aporte algún dato sobre el problema a tratar.

Condiciones básicas para la implementación eficaz

o Compromiso claro de la dirección: La dirección debe estar convencida de

que la clasificación, orden y limpieza es una disciplina básica para la mejora continua.

o Relaciones fluidas entre la dirección y los empleados.

o Selección adecuada del área.

Además se deben considerar los siguientes factores para lograr el éxito de la implementación:

Implicar a “todos” Atender las ideas de las personas que trabajan en el área Respeto al método de implantación Voluntad firme de cambiar la situación Implicación visible de los directivos Cultura de trabajo en equipo No escatimar recursos para la mejora Velocidad en la ejecución de las acciones

5.4.3. Diagrama de implementación por etapas de las 5’SEn la tabla VI se presentan las fases necesarias para implementar la metodología de 5´S.

Diagrama de implementación por etapas de las 5’S

Explicación del diagrama de implementación por etapas

o Primera etapa (limpieza inicial): La primera etapa de la implementación se

centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios).

o Segunda etapa (optimización): La segunda etapa de la implementación se

refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado únicamente lo que sirve, se tiene que pensar en

cómo mejorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

o Tercera etapa (formalización): La tercera etapa de la implementación esta

concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.

o La cuarta y última etapa (perpetuidad): Se orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.

5.4.3.1. Aplicación de las 5’SLas 5´S es un programa desarrollado para conseguir con un enfoque sistémico mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza. Es aplicable a todo tipo de empresas, áreas, almacenes, gestión de stocks, puesto de trabajo, archivos, etc.

Son muchas las empresas que siguiendo el enfoque de las 5´S experimentan una mejora drástica en su organización, orden y limpieza.En general elimina ineficiencias, evita errores y consigue que todo funcione sin problemas.

5.4.3.1.1. 1’S = ClasificaciónPara la aplicación de la 1’S en la línea de ensamble “C” se debe separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil.

¿Cómo?Hacer inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo, entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de trabajo, desechar las cosas inútiles.

5.4.3.1.2. 2’S = OrdenEl orden implica colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible.¿Cómo?En la línea de ensamble “C” pueden colocarse las cosas útiles por orden según criterios de:

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren.

Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

Ejecución del orden

Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.

Pasos a seguir

• En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

• Decidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.

• Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla.

Una vez seleccionados los objetos necesarios se pueden ubicar por frecuencia de uso.

5.4.3.1.3. 3’S = Limpieza

Busca la limpieza de las partes sucias.

¿Cómo?

Recoger y retirar lo que estorba, limpiar con un trapo o brocha, barrer, desengrasar con un producto adaptado y homologado, pasar la aspiradora, cepillar y lijar en los lugares que sea preciso, eliminar los focos de suciedad.

Ejecución de la limpieza

Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Campaña de limpieza

En la línea de ensamble “C” esta jornada de limpieza debe ayudar a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudar a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial.

5.4.3.1.4. 4’S = Higiene y bienestar personal

Pretende mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo.

¿Cómo?

Limpiar con la regularidad establecida, mantener todo en su sitio y en orden, establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza.

Ejecución de higiene y bienestar personal

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución.

5.4.3.1.5. 5’S = DisciplinaAcostumbrarse a aplicar las 5`S en el sitio de trabajo y a respetar las normas con rigor.

¿Cómo?

Respetar a los demás, respetar y hacer respetar las normas del sitio de trabajo, llevar puesto los equipos de protección, tener el hábito de limpieza, convertir estos detalles en hábitos reflejos.

Incentivo a la disciplina

La práctica de la disciplina pretende lograr él hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las 5´S, la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss se deteriora rápidamente.

5.4.4. Compresión del sistema

Debe concebirse a la empresa como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos.

Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso del sistema específicamente en la línea de ensamble “C” debe tenerse un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en la empresa.

Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan en el interior del sistema.Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la empresa.

5.4.5. Estabilización de sistemaUna vez que se tiene una visión clara de los procesos de la línea de ensamble “C” (sistema) y de cómo interactúan pueden entenderse cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.

Las Gráficas de control y la reducción de la variaciónSirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de la línea de ensamble “C” (sistema) va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control. Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.

Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejorar un proceso que esta fuera de control se debe:

• Identificar la causa especial• Activar una solución inmediata• Establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial• Aplicar una solución de largo plazo.

5.4.6. Reducción de variabilidad de la restricción y de los procesos principales

La variabilidad es el obstáculo más difícil que debe superarse.Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador puede señalarse algunas áreas que requieren atención como son: restricciones de capacidad, de políticas, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.Existe un obstáculo que va a tener que superarse mientras se reduce progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de la línea de ensamble “C”, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.Si se quiere que la solución sea aplicada exitosamente, entonces todos aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la empresa tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.

Capas de resistencia al cambio

No hay acuerdo sobre el problema Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución Falta de confianza en que la solución sea integral Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio

Diseñar una estructura gerencial adecuada

Si se subordinan todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto – limitarse y no producir al máximo. Des esta manera la línea de ensamble “C” (sistema) asumirá el comportamiento de tubo recto con el diámetro perfectamente constante.

Los procesos de pensamiento

Las herramientas del proceso de pensamiento (PP) han sido desarrolladas para un mejor aprendizaje de la teoría de las restricciones. De esta forma tener un conocimiento de la relación de causa-efecto de la ejecución de las distintas herramientas en el sistema. Estas son: La nube del problema raíz: Esta describe el conflicto que nos implique

encontrar una solución al problema raíz. Existen tres clases de nubes del problema raíz:

1. Conflictos con “las reglas” del sistema

2. Dilema personales del líder

3. Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos (conflicto crónico)

La nube del problema raíz es deficiente, en muchos casos, para obtener en consenso sobre el problema y comenzar a moverse.

Árbol de realidad actual (ARA): Un ARA comienza con la identificación de los efectos indeseables – EIDES – que existen en nuestra realidad. Estos EIDES están no solo presentes; ellos lastiman; ellos quitan algo o mucho, de la alegría que puede obtenerse del trabajo. Contribuyen a conformar la prisión creada por la forma como las personas interactúan. Los EIDES cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y tienen diferente peso.

Si el gerente y/o supervisores de producción quieren emprender un proyecto de mejora continua entonces deben mantener la estabilidad porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughput debe ser la prioridad principal. Además si quieren emprender un proyecto de mejora continua, entonces deben proveer mas throughput, porque la única forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal que el throughput nos proporciona.

Árbol de realidad futura (ARF): Cualquier conjunto de acciones requieren ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudio debe proveer las indicaciones sobre como mejorar. La teoría de restricciones provee de herramientas para diseñar y controlar el patrón de aplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el árbol de realidad futura (ARF).

Reservación de ramas negativas (RRN): La RRN es un árbol de causa y efecto que se inicia en la base con la nueva idea – la inyección o cualquier parte de la solución ARF – y desarrolla la lógica que permite afirmar porque es inevitable el resultado negativo.

Si la lógica es lo suficientemente explicita podrán verse muchas formas de remover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos que entran al árbol por los lados. Pueden examinarse o revisar si si se necesita tomar acciones para negar su existencia o su impacto negativo.

La nube de la desalineación: Este tipo de nube se define como nube de “estar apagando incendios”, en esta se define el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son recurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemáticas de tensión en la empresa.

El árbol de transición: El árbol de transición es una herramienta concedida para dar instrucciones claras. Se Inicia reconociendo que “mientras que no

se sepa como verbalizar la intuición, lo único que se puede delegar es la confusión”. El árbol de transición responde las preguntas comunes que se hace un colaborador cuando se les asigna una tarea: ¿Por qué me pide realizar el paso X? ¿Cuándo hago el paso X? ¿Cuándo se que he terminado exitosamente un paso para poder pasar

al siguiente paso? ¿Cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr? ¿Cuál es el objetivo de cada paso? ¿Por qué hacer el paso X antes del paso Y?

6. Conclusión

El sistema de proceso esbelta es una manera superior de los humanos para hacer cosas, proveer mejores productos en variedad mas amplia y a mas bajo costo, asi como brindar mas retos y satisfacciones en el trabajo a los empleados de cada nivel, desde la fábrica hasta la dirección.

El problema fundamental al hacer la transacción de producción masiva a esbelta es que cambia la tarea de cada trabajador y de cada gerente, y en ausencia de crecimiento en el mercado, muchos trabajadores son eliminados. Hay dos maneras practicas de difundir el sistema de producción esbelta a través del mundo, que llas compañías esbelta japonesas construyan plantas en todo el mundo o que las compañías americanas y europeos masivas lo adopten. Los gerentes que no entienden completamente el sistema o que no se comprometan con el no podrán introducir o sostener la manufactura esbelta en una instalación.

Toyota ha creado un sistema de producción exclusivo a lo largo de su historial de más de 20 años. Los resultados son los siguientes:

La productividad de la mano de obra es la más alta entre las industrias del automóviles de los principales países.

La tasa de rotación de los activos de producción también es sumamente elevada.

El número de propuestas y tasa de aceptación en un sistema de propuestas muestra la situación de que los operarios participan positivamente en las mejoras.

7. Bibliografía

http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf

http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.com/2009/11/la-historia-de-la-manufactura-esbelta.html

http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf

Villaseñor, Alberto.Manual de Lean Manufacturing. Limusa, 2007