11.distribution light
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation dé D.Bourgoin.
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Master Pro M2
Mention InformatiqueSpécialité Informatique & Aide à la Décision
M2IAD-6 : Etude de la « Supply Chain »
Partie 11 : Distribution physique light
Master IAD
Caen
janvier2006
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 2
Problématique : comment faire parvenir les produits desusines aux clients ?
Usine
Usine
Client
Réseau de distribution
?
ouou
Entrepôt Plate-forme Magasin
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 3
Enjeux de la distribution
q Enjeux sur les coûts :
Coûts des entrepôts/plate-forme
Coûts des transports
Coûts des stocks
q Enjeux sur le service client :
Délai de livraison au client
Niveau de service client : OTIF (on time in full),…
q Enjeux sur la fraîcheur des produits :
Rapidité des flux de manière à laisser la plus grande partde la DLC au client
Contrat date avec les clients : 2/3 de la DLC/DLUO pour
le client
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 4
Différents schémas de distribution
ClientSchéma de base : livraison viaentrepôts primaire et secondaire
ClientVariante 1 : entrepôtprimaire intégré à l’usine
ClientVariante 2 : livraison directede l’usine à l’entrepôt secondaire(make and ship)
ClientVariante 3 : livraison directedu client depuis l’entrepôt primaire
ClientVariante 4 : livraison directedu client depuis l’usine
ClientVariante 5 : livraison du client viaplate-forme d’éclatement
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Les décisions dans le choix du réseau de distribution
q Nombre de points de rupture de charge :
0, 1 ou 2 ruptures de charge
q Type de rupture de charge :
Entrepôt de stockage ou plate-forme (cross-docking)
q Nombre d’entrepôts secondaires
q Localisation des entrepôts
q Dimensionnement des entrepôts
q Externalisation de tout ou partie de la fonction logistique :
Transport et/ou entreposage
Impact sur la répartition coûts fixes / coûts variables
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Outils d’aide à la décision
q Modélisation du réseau de distribution
Variables de décision :
Nombre de points de rupture de charge, nombre
d’entrepôts, localisation des entrepôts,…
Critère d’optimisation
Coût global (coûts fixes et coûts variables) incluant
coûts de transport, coûts d’entrepôts, coûts de
stocks,…
Contraintes :
Délai de livraison des clients, capacité de transport
(en particulier dans l’eau),…
q Différentes approches :
Simulation et comparaison de différents scénarios
Optimisation parmi un ensemble d’alternatives
possibles
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Km
€ /
T
coûts de transport
Modélisation des coûts de transport
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coûts de transport
-100
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500
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700
800
-400 -200 0 200 400 600 800 1000
KM
F / T
7- 1
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15-
20-2
SUP
-150
0.04€/KM
0.12€/KM
coûts de transport
>25t
20-25t
15-20t
10-15t
7-10t
5-7t
3-5t
0.08€/KM
€/T
KM
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Deuxième inducteur de coût : la taille de la livraison
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Nbr Pallets
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Faut-il garder leplus longtemps
possible le stockdans l’entrepôt
primaire ?
Entrepôt primaire / Entrepôts secondaires : Problématique
Usine Entrepôt
primaire
Entrepôts
secondaires
Ou faut-il déployer immédiatement le
stock dans lesentrepôts
secondaires ?
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3 acteurs : les bases, l’usine et le GFP (gestionnaire du flux produit)
GFP• Gestion du stock de
sécurité
• Déploiement et
localisation du stock
Usine
• Ordonnancement
• Production
• Expéditions
Base
• Prévision
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http://slidepdf.com/reader/full/11distribution-light 12/22Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 12
Modes de distribution traditionnels et cross-docking
Livraison via
entrepôt distributeur
Entrepôts fournisseurs
Entrepôt distributeur
Livraison directe
entrepôt fournisseur –
magasinsdistributeur
Entrepôts fournisseurs
Livraison via plate-forme
d’éclatement distributeur
(cross-docking)Plate-formedistributeur
Entrepôts fournisseurs
C d ki é ti d l d i
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Cross-docking avec préparation de la commande magasin
au niveau de la plate-forme distributeur
Plate-formedistributeur
Entrepôts fournisseurs
C d ki é ti d l d i
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Cross-docking avec préparation de la commande magasinau niveau de l’entrepôt fournisseur (commande allotie)
Plate-formedistributeur
Entrepôts fournisseurs
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Avantages / inconvénients du cross-docking
Avantages Inconvénients
Cross-docking /livraison directe
Consolidation des flux(meilleure optimisation destransports)
Coût de la plate-forme
Nécessité de synchronisation des flux
Cross-docking /entreposage
Réduction des stocks
Allongement de la durée de viedes produits pour le client
Délai de réapprovisionnement desmagasins plus long
Nécessité de synchronisation des flux
Augmentation des coûts de transports
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 16
Comparaison des deux types de cross-docking
Préparation de la commande magasin
sur la plate-forme d’éclatement du
clientq une préparation globale chez l'industriel et
une préparation détaillée chez le
distributeur
q un bon remplissage des camions
q intéressant pour
les supermarchés (massification)
les rotations moyennes / faibles
Préparation de la commande magasin
dans l’entrepôt fournisseur
q une seule préparation chez l'industriel
q un risque de moins bon remplissage des
camions
q intéressant pour
les hypermarchés
les très fortes rotations (palettes
complètes)
Coûts administratifs
Coûts de préparation de commande
Coûts de transportsPour Industriel
La GPA (Gestion Partagé des Approvisionnements) avec ses
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 17
La GPA (Gestion Partagé des Approvisionnements) avec ses
clients : Principe
Commande du client au fournisseur
Entrepôt fournisseur Entrepôt client
Gestiontraditionnelle
Je commande àmon fournisseur
Information sur le niveau de stockdu client au fournisseur
Je réapprovisionnemon client
Entrepôt fournisseur Entrepôt client
GPA
Livraison
Livraison
La GPA : un processus collaboratif entre un client et son
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 18
La GPA : un processus collaboratif entre un client et sonfournisseur
q Le client met à disposition de son fournisseur l’information sur
les niveaux de stock dans son entrepôt des différentes
références du fournisseur
q Le fournisseur suit le stock du client et décide des
réapprovisionnements (timing et quantités)
q Deux modalités :
Le fournisseur pilote totalement le stock de son client Le réapprovisionnement est proposé par le fournisseur
mais doit être validé (ou éventuellement modifié) par le
client
q Les pionniers de la GPA : Walmart et Procter & Gamble aux
US
q Autres terminologies : VMI (vendor managed inventory) ; CRP
(continuous replenishment program)
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 19
La GPA : Avantages et inconvénients
Avantages Inconvénients
Globalement Meilleure disponibilité des produits Non prise en compte des informations dont
dispose le client (ex : promo d’un concurrent,…)
Pour le client Réduction des stocks
Réduction des coûts administratifs de gestion desstocks
Perte de responsabilité
Pour le fournisseur Meilleure optimisation des transports (remplissagedes camions,…)
Meilleure gestion de la pénurie
Meilleur pilotage de l’amont de la chaîne logistique(information sur le stock client en continu,…)
Augmentation des coûts administratifs degestion des stocks
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Impact quantitatif de la GPAq Exemple illustratif :
Fournisseur : un industriel du secteur DPH (détergents et produits
d’hygiène)
Client : un acteur de la grande distribution en France
Résultats obtenus suite à la mise en place de la GPA
Impact global : économie équivalente à 0.3% du CA
Réduction en terme de nombre de jours de stock dans les
entrepôts client : 10 jours en moins (de 25 à 15)
Diminution en terme de valeur du stock chez le client : 1.5 M€
Diminution en terme de nombre de palettes dans les entrepôts du
client : 1000 palettes en moins
q Résultats globaux :
Certains industriels font plus de 50% de leurs volumes en GPA
Gains annoncés : de 0.1% à 1.1% du prix de vente consommateur
L’impact positif de la GPA peut
être très important
Illustration de l’impact de la GPA avec ses
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 21
pfournisseurs
q Cas d’une entreprise agro-alimentaire avec un fournisseur d’emballage
Taux deservice
avant GPA
Taux de serviceobjectif : 99.7%
Taux de serviceréalisé : 98.9%
amélioration de 10%
Taux de
serviceaprès GPA
Autre impact de la GPA Stock divisé par 2
La répartition des coûts et des décisions entre client et
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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 22
La répartition des coûts et des décisions entre client etfournisseur
Qui supporte lescoûts d’entreposage
Qui paye les coûts detransports
Qui possède lesstocks
Qui pilote lesréapprovisionnements du stock
Classique Client Fournisseur Client Client
GPA Client Fournisseur Client Fournisseur
Stock consignation Client Fournisseur Fournisseur Client
Stock consignationavec GPA
Client Fournisseur Fournisseur Fournisseur