1.1.uljr (hrm)kao poslovna filozofija i menadžerska funkcija · jednog preduzeća: strategija...
TRANSCRIPT
1.1. ULJR (HRM) kao poslovna filozofija i menadžerska funkcija
Federalno ministarstvo zdravlja
Kontinuriana profesionalna edukacija iz zdravstvenog menadžmenta
Srednji nivo SHCE 2 (Upravljanje ljudskim resursima)
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 1
Moto
2012. 2Prof. dr. Aziz Šunje
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 3
Sadržaj/ AgendaHRM kao poslovna filozofija
“Meki” pristup ljudskim resursimaLjudski resursi – izvor održive konkurentske prednostiResursni pristupIntegrirani pristupi HRM
HRM kao menadžerska funkcijaHRM kao izdiferencirana menadžerska funkcijaHRM i ostale menadžerske funkcije
Organizaciona pozicija HRM
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 4
Menadžerski pristup ljudskim resursima
“Tvrdi” pristupSvi organizacijski resursi – isti tretman
“Meki” pristup“ljudski resursi” najdragocjeniji resursIntelektualni kapital Početak 80‐ih sa pojavom inovativnih i porastom značaja profesionalnih organizacija Resursni i integrirani pristup(i)
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 5
Ljudski resursi kao izvor održive konkurentske prednosti
6 2012.
Resursno orijentirani konceptkonkurentska sposobnost jednog preduzeća manje se bazira na iskorištavanju prilika iz okruženja odnosno prilagođavanju promjenama u okruženju a mnogo više na izgradnji i korištenju specifičnih resursa preduzeća Jay Barney, tvorac koncepta, smatra da resurs mora zadovoljiti četiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti: resurs mora biti vrijedan, rijedak, težak za imitiranje i iskorišten od strane organizacije
VRIO okvir
centralna izjava resursno orijentiranog koncepta je, da preduzeća posjeduju specifično organizaciono nasljedstvo (teško se može imitirati) i razvijaju vlastite metode učenja, što jedino i može biti istinski kamen temeljac (ključna kompetencija) organizacijske konkurentske prednostistoga koncept ne zagovara imitaciju uspješnih strategija ljudskih resursa drugih preduzeća, nego oblikovanje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanjaslabost koncepta se ogleda u uopštenoj definiciji centralnog pojma resursa
Prof. dr. Aziz Šunje
7 2012.
Integrirani koncepti HRM
Od početka 80‐tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvatnom konceptu upravljanja ljudskim resursima, koji bi bio uključen u strategiju preduzećaFokus: strateški aspekti upravljanja ljudskim resursimaNajpoznatiji integrirani koncpeti HRM
Michigan konceptINSEAD konceptWarwick konceptHarvardski koncept
Prof. dr. Aziz Šunje
8 2012.
Michigan konceptteorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devann i Fombrun 1984. godine preko 80% od 252 tada ispitana rukovodioca personalnog odjela i strateška planera smatrali su da je veoma značajan snažniji uticaj HR razmišljanja na proces formulisanja strategiječak je 95% ispitanika zastupalo je mišljenje da se HR instrumenti trebaju jače uključiti u proces implementacije strategije za predstavljanje svog koncepta strateškog HRM autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jednog preduzeća: strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM Prof. dr. Aziz Šunje
9 2012.
Michigan koncept
centralni izazov za rukovodstvo preduzeća sastoji se u optimalnom usaglašavanju ovih pojedinačnih komponenti cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja(strategija, struktura, HRM) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veća usklađenostHRM je u Michigan konceptu definiran kroz slijedeće četiripodfunkcije:
izbor osobljaprocjena performansi zaposlenihnagrađivanje/motivacijarazvoj osoblja
Prof. dr. Aziz Šunje
Michigan koncept: HRM pozicija
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 10
Michigan koncept: Ciklus ljudskih resursa
11 2012.
Izbor osoblja Učinak
Nagrađivanje
Razvoj osoblja
Procjena performansi
osoblja
Prof. dr. Aziz Šunje
12 2012.
INSEAD koncept
INSEAD koncept razvijen od strane Paul Evans-a 1984. godine bavi seintenzivno ulogom strateškog HRM i njegovim doprinosom efikasnom uobličavanju posebno multinacionalnih preduzeća
težište koncepta nalazi se u pokušaju da obuhvati kriterije efikasnosti koji se trebaju postići i objasniti u okviru različitih organizacionih kultura
INSEAD koncept, kao i Michigan koncept posmatra konkurentsku strategiju jednog preduzeća kao polazište određenih iz toga izvedenih zahtjeva i specifičnih zadataka za HRM
Prof. dr. Aziz Šunje
13 2012.
INSEAD koncept
prema strateško konkurentskom usmjerenju preduzeća Evans izvodi četiri temeljne orijentacije za strateški HRM koje korespondiraju sa četiri temeljna strateška usmjerenjato su pojedinačno posmatrano za strateški HRM:
1. Equity and Human Relation (interna orijentacija) – jednakost i međuljudski odnosi
2. Competitive Performance (eksterna orijentacija) – kompetitivne performanse
3. Innovation and Flexibility – inovativnost i fleksibilnost4. Corporate Integration – korporacijska integracija
Prof. dr. Aziz Šunje
14 2012.
Warwick koncept
naučnici Hendry i Pettigrew‐a (1990)Warwick koncept je snažnije fokusiran na interne i eksterne uticajne veličine Pojedinačna polja imaju slijedeće fokuse:
„Outer context“ podrazumijeva faktore kao što su konkurentska situacija, socioekonomski faktori, postojeće tehnologije kao i politička situacija“Inner context” podrazumijeva faktore kao što su kultura preduzeća, struktura preduzeća, korištene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja preduzeća
Prof. dr. Aziz Šunje
Warwick koncept
15 2012.
Društveno-ekonomskiTehnološkiPolitičko-pravniKompetitivni
Vanjski kontekst
KulturaStrukturaPolitika / LeadershipTask-technologyPoslovni outputi
Unutrašnji kontekst
CiljeviProizvod-tržišteStrategija i factics
Sadržaj poslovne strategije
UlogaDefinicijeOrganizacijski HR outputi
HRM kontekst
Tok HRM-aSistemi radaSistemi nagradaOdnosi između zaposlenih
HRM sadržaj
Prof. dr. Aziz Šunje
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 16
HRM: Harvardski model
Meki pristup ... početak 80‐ihHRM: “…sve menadžerske odluke i aktivnosti koje na bilo koji način dotiču prirodu odnosa između zaposlenih i organizacije”
Beer M. i dr.
Konfiguraciono‐situacioni pristup: HRM rezultanta uticaja relevantnih organizacionih varijabli
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 17
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 18
Glavni aspekti HRM
Uticaj zaposlenih (engl. Employee Influence)Tok ljudskih resursa (engl. Human Resource Flow)
Ulazni tok (engl. In‐flow)Interni tok (engl. Internal flow)Izlazni tok (engl. Out‐flow)
Sistem(i) nagrađivanja (engl. Reward Systems)Sistemi rada (engl. Work Systems)
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 19
HRM – rezultanta uticaja …
Unutrašnji faktori – Bazična organizaciona konfiguracija
Situacioni faktori ‐ dominantno faktori koji tvore organizacioni kontekst: poslovna strategija, tehnologija, menadžerska filozofija…
Vanjski faktori Interesne grupe – stakeholders‐i: vlasnici, vlada, zaposleni, sindikati, …
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 20
HRM: Rezultati i dugoročne konsekvence
RezultatiPosvećenost poslu ... (izvršenje)KompetentnostTroškovna efektivnostUsaglašenost
Dugoročne konsekvenceIndividualno i društveno obiljeOrganizaciona efektivnost i efikasnost
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 21
Mgmt ljudskih resursa kao menadžerska funkcija
Menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management)
zasebna, izdiferencirana menadžerska funkcijaintegrirana sa drugim menadžerskim funkcijama
Cilj HRM‐astvoriti menadžerske pretpostavke da angažirani ljudski resursi budu zadovoljni, motivirani, posvećeni poslu kojeg obavljaju, vjerujući u organizaciju u kojoj radeTalent menadžment: privući, razvijati i zadržati najbolje
Moto predmeta
2012. 22Prof. dr. Aziz Šunje
HRM ‐menadžerska funkcija
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 23
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 24
SM i HRM
SM – vizija‐misijaSM – poslovna strategija ... ključne kompetencijeSM: strategijsko vođenje – bazični sistem vrijednostiHRM – organizaciona kultura ... sredstvo za oživotvorenje bazičnog sistema vrijednostiKoncept 7S i HRM (organizaciona kultura)
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 25
Vizija – komponente vizije
Bazični sistem vrijednosti (engl. Guiding Philosophy)
Ključna uvjerenja i vrijednosti: poslovna filozofija Svrha organizacijskog djelovanja
razlog postojanja
Strategijski izazov(i)organizacijska ambicioznost i aspirativnost
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 26
Organizacijska vizija
Strategijski izazov(i)
Vrijednosti,Vjerovanja,
Svrha,
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 27
Vrijednosti: Suština Organizacione kulture7 S – Mc Kinsey
SkillsSkills
SharedValuesSharedValues
StaffStaff
StyleStyle
StrategyStrategy
StructureStructure
SystemsSystems
2012. Prof. dr. Aziz Šunje
Vrijednosti ‐Microsoft
Integritet i poštenjePasija za naše kupce, naše partnere i za tehnologijuOtvorenost i puno uvažavanjeHvatanje u koštac sa velikim izazovimaKonstruktivan samo‐kriticizam, lični rast, i lična težnja da se bude odličanMjerljivost za kupce, stakeholders‐e i zaposlene za posvećenost, rezultate i kvalitet
Izvor: www.microsoft.com/mscorp/mission/
28
Hipokratova zakletva – Temelj vrijednosti u zdravstvu
"U trenutku kad stupam među članove liječničke profesije svečano obećavam da ću svoj život staviti u službu humanosti. Prema svojim učiteljima sačuvat ću dužnu zahvalnost i poštovanje. Svoj poziv obavljat ću savjesno i dostojanstveno. Najveća briga će mi biti zdravlje mog bolesnika. Poštivaću tajne onoga ko mi se povjeri. Održavat ću svim svojim silama čast i plemenite tradicije liječničkog zvanja. Moje kolege bit će mi braća. U obavljanju dužnosti prema bolesniku neće na mene utjecati nikakvi obziri vjere, nacionalnosti, rase, političke ili klasne pripadnosti. Apsolutno ću poštivati ljudskiživot od samog početka. Niti pod prijetnjom neću dopustiti da se iskoriste moja medicinska znanja u onom što je suprotno zakonima humanosti. Ovo obećavam svečano, slobodnom voljom pozivajući se na svoju čast."
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 29
Dom zdravlja ‐ Vitez
ljudski resursi humanost povjerenje, poštovanje i odgovornost uz partnerstvo sa sličnim ustanovamadostupnost i suradnja uz kvalitetne usluge (jednake za sve) ostvariti dobit radi egzistencije
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 30
Dom zdravlja ‐ Kreševo
posvećenost fleksibilnoststrpljivostStručnostpovjerenjeuvijek osmjeh na licu
2012. 31Prof. dr. Aziz Šunje
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 32
Organizaciona kulturaOrganizaciona kultura kao menadžerski koncept
1960‐ih – “kultura” = klima1982 – “In Search of Excellence” (Peters T., Waterman R.)
Strategijsko vođenje (engl. Leadership) i organizaciona kultura
dvije strane iste medalje
Strategijsko vođenjeoblikuje vrijednosti (shared values) – 7S McKinsey
Organizaciona kulturaOblikovane vrijednosti čini transparentnim – podržava i afirmiraorganizacijske vrijednosti
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 33
Organizacijska kultura jeOrganizacijska kultura je ……
“Skup skupnih vrijednosti i normi koji drži organizaciju zajedno i koji opredjeljuju način viđenja, način razmišljanja i način reagovanja na sva događanja”
‐‐ Edgar ScheinEdgar Schein
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 34
Vrijednosti i norme
Vrijednosti i norme “drže” cjelinu (organizaciju): šta se smatra “ispravnim” i “pogrešnim” (norme), odnosno “dobrim” ili “lošim” (vrijednosti)Norme ... prihvaćena orjentacija, šta se očekuje da bude urađeno Vrijednosti: ... šta se istinski želi (u)raditi Kulturu čine vrijednosti i norme koja “drži” ljude da budu efektivniKada je organizaciona kultura uspješna ... vrijednosti postaju norme ... nema neusaglašenosti Neusaglašenost ... energija za promjene
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 35
Oblikovanje i održavanje organizacijske kulture
Simboli kulture Rituali i ceremonije
Heroji organizacije
Priče i mitovi
JezikLeadership
(vrijednosti)
Organizacijske politike i proces odlučivanja
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 36
Vrijednosti: Temelj i svih ostalih mekih S-ova
7 S – Mc Kinsey
SposobnostiSposobnosti
Skupne vrijednostiSkupne
vrijednosti
SaradniciSaradnici
StilStil
StrategijaStrategija
StrukturaStruktura
SystemiSystemi
Vrijednosti i organizacioni kultura
Shared Values – Sistemi (svi sistemi): sistemi rada, plata i nagrada, ocjene rezultata rada, ...Shared values – Stil: stil vođenja demokratski uz respektabilnu i podržavajuću interpersonalnu komunikacijuShared Values – Sposobnosti (profesionalizam, znanje, kompetentnost,stalno učenje, ...)Shared Values – Saradnici (intrinzična motivacija)
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 37
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 38
SM i HRM
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 39
Organiziranje i HRM
Org – izbor bazične organizacione konfiguracijePreduzetnička, Mašinska, Profesionalna, Diviziona, InovativnaZdravstvena ustanova = profesionalna organizacija
Org – oblikovanje organizacione strukture (radnih mjesta)
Statički aspekt: radna mjesta (pozicije) – posao• parametri dizajna: specijalizacija, standardizacija, ...• Obogaćivanje posla, rotacija na poslu, ...
Sistematizacija radnih mjesta
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 40
Uticaj (logike) bazičnog tipa organizacije na HRM
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 41
Zdravstvena ustanova – Profesionalna organizacija
Profesionalna organizacija: bazična konfiguracija
zdravstva - zdravstvenih ustanova: bolnice, domovi zdravlja, ambulante
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 42
Profesionalna organizacija: organizacioni kontekstVrsta posla - Strategije
Sve vrste biznisa koje počivaju na angažmanu obučenih profesionalaca - profesionalna organizacija (bolnica-dom zdravlja-ambulanta, škole, fakulteti, sportske organizacije, ...)
Zdravstvo – školski primjer djelatnosti (industrije) koja se organizuje u profesionalnu organizaciju
Profesionalci – ljekari, medicinske sestreStanje ostalih varijabli organizacionog konteksta
Okruženje: stabilno i kompleksnoMoć: profesionalci Starost i veličina:varijabla bez uticajaTehnički sistem: nereguliran i jednostavan, tehnologija kao baza znanja: sofisticirana
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 43
Profesionalna organizacija: karakteristike OS
Organizacioni dio: Operaciono jezgroU operacionom jezgru su stacionirani profesionalci – nosioci procesaProfesionalci – ljekari, medicinske sestreProfesionalci na bazi profesionalnih znanja samostalno obavljajuposlove za koje su profesionalno obučeni
Koordinaciono-kontrolni mehanizam: Standardizacija znanjaZnanje stečeno kroz odgovarajući edukaciju i na odgovorajući način profesionalno verificirano je osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam
Organizaciona sila: StručnostStručnost profesionalaca je ključna organizaciona sila
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 44
Organizaciona struktura – Statički aspekt
Radna mjestaDva tipa radnih mjesta
Profesionalci (državni službenici)Ostali zaposlenici
Paramteri dizajna za profesionalceVisoka horizontalna specijalizacijaNiska vertikalna specijalizacijaNiska standardizacijaVisoka indoktrinacija (Hipokratova zakletva) i obavezna obuka
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 45
Organizaciona struktura – Statički aspekt
Superstruktura: plitka i ambivalentan Metod grupisanja
Prema dijelovima procesa (u operacionom jezgru)Funkcionalni metod u ostalima dijelovima organizacija
Plitka: mali broj organizacionih nivoaNe više od dva, maksimalno tri organizaciona nivoa
AmbivalentaJedna pravila za profesionalce, druga pravila za ostale zaposlene
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 46
Profesionalna organizacija –paralelna hijerarhija
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 47
Organizaciona struktura –Dinamički aspekt
Lateralne vezePlansko-kontrolni sistem(i)
Akciono planiranje – veći akcenatPerformansno planiranja (budžet)
Vezivni mehanizmi – veliki brojRadne grupe (engl. task-force)SastanciProjektiIntegrirajući menadžeri
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 48
HRM i Vođenje(Operativno) VođenjeVođenje – umjeće uticanja na ljude da motivirano obavljaju svoje posloveElementi vođenje
MoćLegitimna moć, moć nagrađivanja i kažnjavanja, ekspertna i referentna moć
MotivacijaInspiracija Klima
Org – VođSistematizacija radnih mjesta, menadžerske pozicijeKo koga vodiLegitimna moć
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 49
HRM i Vođenje
HRM i Vođ. – svi ostali aspekti moćiMoć nagrađivanja – Sistemi plata i nagradaMoć kažnjavanja – Sistemi plata i nagradaEkspertna moć – Regrutovanje, selekcija i izbor, edukacija i rast zaposlenihReferentna moć – Regrutovanje, selekcija i izbor, edukacija i rast zaposlenih
Moć i Uticaj
Moć = formalni autoritetdodjeljuje se menadžeru baziran na: legitimnoj moći, moći nagrađivanja i moći kažnjavanja
Uticaj = stvarni autoritetstiče se baziran na: ekspertnoj moći i referentnoj moći
Efektivan menadžer ima - i moć i uticaj
502012. Prof. dr. Aziz Šunje
51
Stil(ovi) vođenja
Stil vođenja determiniran je odnosom kojeg menadžer (vođa) ima prema “moći” kao centralnom elementu vodstvaRazličiti pristupi identifikaciji stilova vođenja
2012. Prof. dr. Aziz Šunje
52
Stilovi vođenjaLikert-ov pristup stilovima vođenja(Likert)Upravljačka mreža (Blake i Mounton)Situacijski pristup vođenju (Fiedler)Kontinuum vodstva (Tanennbaum iSchmidt)Goleman D, Šest stilova vođenja i emocionalna inteligencija
2012. Prof. dr. Aziz Šunje
53
Likertovi sistemi vođenja
Sistem 1: ekstremno-autoritativniSistem 2: benevolentno-autoritativniSistem 3: konsultativniSistem 4: participativno-skupni
---------------------------------------------------Po Likertu: između sistema 3 i 4 –najbolji sistem
2012. Prof. dr. Aziz Šunje
Goleman: Stilovi vođenja (i Emocionalna inteligencija)
2012. 54Prof. dr. Aziz Šunje
55
Stilovi vođenja i tipovi organizacije
Stil vođenja je predodređen organizacionim kontekstom i izabranim bazičnim tipom organizacijeOd autokratskog (preduzetnički tip organizacije) do participativno-demokratskog (inovativni i profesionalni tip organizacije) stila vođenjaStil vođenja i nacionalna kultura
2012. Prof. dr. Aziz Šunje
Menadžer u profesionalnoj organizaciji
Stil vođenjaKonsultativni stil Participativno-skupni stilNikako autokratski
Pristojna i respektabilna interpersonalna i informaciona komunikacija Širok set razvijenih kompetencija emocionalne inteligencije – empatija i socijalne vještine
562012. Prof. dr. Aziz Šunje
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 57
Organizaciona pozicija HRM
Sektor (služba) ljudski potencijaliOsoblje podrškeHR menadžer
Drugi čovjek organizacije• Jack Welch: “HR menadžer: najmanje značajan kao i finansijski menadžer (CFO), ... drugi čovjek organizacije” (Winning, 2005.)
Stvarni posao HR menažera (Jack Welch)
Potrebna znanjao ljudimao biznisu
2012. Prof. dr. Aziz Šunje 58
HRM – mogući organizacioni ustroj
Menadžer zapošljavanja Menadžer kompenzacija i beneficija
Menadžer treninga i razvoja
Menadžer za odnose među zaposlenim
-Regrutni oficir,-HRIS analitičar,
-Analitičar kompenzacija,-Specijalist za beneficije,
-Specijalist za razvoj karijere,-Trening koordinator,
-ER specijalist,-Specijalist sigurnosti,
Odabrane aktivnosti posla
-Regrutovanje,-Provjera referenci,-Planiranje zaposlenih,-HRIS,
-Analiza posla,-Evaluacija posla,-Planiranje plata, -Administriranje beneficija,
-Trening, -Razvoj karijere,-Trening menadžmenta,-Razvoj organizacije,
-Žalbe zaposlenih,-Servisiranje nagrada, -Programi komunikacije,
Odabir plata
VP HR 150-175.000$Menadžer zapošljavanja 70-85.000$Menadžer kompenzacija i beneficija 70-90.000$Menadžer odnosa među zaposlenim 60-80.000$
HR menadžer – Izvršni direktor