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Prof. Dr. Andreas Breiter

Grundlagen des IT-‐Service Management für den IT-‐Betrieb in Krankenhäusern

Prof. Dr. Andreas Breiter GMDS/GI Arbeitskreis Methoden und Werkzeuge für das Management von KrankenhausinformaFonssystemen 16. März 2012 in Leipzig

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Übersicht

•  ITIL als Rahmenmodell für das prozessorien5erte IT Service-‐Management

•  Überlegungen zur Kompa5bilität von ITIL und klinischer Informa5onsversorgung

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InformaFon Technology Infrastructure Library

•  Ursprung: UK Central Communica5ons and Telecommunica5ons Agency (CCTA), seit 2001: Office of Government Commerce (OGC)

•  Ansatz zur Entwicklung eines Referenzmodells, entstanden aus einer Sammlung von Beispielen guter Praxis Ende der 80er-‐Jahre (ITIL v1)

•  ITIL v2: 1999-‐2004 entwickelt •  ITIL v3: in der Umsetzung! •  heute als Quasi-‐Standard für

das gesamte IT Service Management in Unternehmen und Behörden genutzt

Ziel: Managing IT as a business

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Was genau ist ITIL?

•  Beschreibung der wich5gsten Verfahrensweisen innerhalb von IT-‐Organisa5onen (Prozessorien5erung).

•  Schaffung einer standardisierten Vorgehensweise für alle IT-‐Service-‐Management-‐Prozesse

•  Defini5on von Aufgaben, Verfahren und Zuständigkeiten (Checklisten)

•  Basis für die Entwicklung eines speziellen IT-‐Managements für die spezifische Organisa5on

•  Training und Zer5fizierung von Expert/innen im IT-‐Bereich

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Prozess als zentraler Begriff

Betriebsleitung

Service Desk Desktop-‐Services Controlling

Netzbetrieb Beschaffung Anwendungs-‐management

Server-‐Administra5on

Anwender

Netzwerk-‐Systeme

Prozesselemente: •  Input/Output •  Akteure (RACI) •  Schnifstellen (organisatorisch / technisch)

•  Dokumenta5on (Kennzahlen)

Kunde


Prozessbeispiel Störungsbehandlung

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Ziele von ITIL

Kosten reduzieren Managing IT as a Business

Kommunika5on verbessern

Schaffen einer gleichen Begriffswelt / Kommunika5onsstrukturen

Kundenorien5erung op5mieren

Service anstaf „purer“ Technik

Qualität erhöhen Kunden überzeugen und binden

Transparenz schaffen Geschähsorien5erte Darstellung der IT-‐Serviceleistungen und -‐Werte


MoFvaFon zur ImplemenFerung von IT Service Management

MoF-‐vaFon

Reorganisa5on (Prozess und Struktur)

Kunden-‐orien5erung

Konsolidierung und/oder

Outsourcing

Standardisie-‐rung und

Technologie-‐wandel

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Breiter, A., & Fischer, A. (2011). Implemen'erung von IT Service Management in der öffentlichen Verwaltung. Na'onale und interna'onale Fallstudien und deren vergleichende Analyse. Berlin: Springer.


ITIL v3 Kernprozesse Service Design

Gestaltung von IT-‐Dienst-‐ leistungen und Verabredungen

(Sourcing-‐Op5onen)

Service Strategy Strategische

Ausrichtung der IT auf das

Kerngeschäh

Service OperaFon Umsetzung, Tagesgeschäh,

Störungsbehandlung

ConFnual Service Improvement Kon5nuierlicher

Verbesserungsprozess

Service TransiFon Organisa5onsentwicklung, Veränderungsmanagement (analog zu SW-‐Lifecycle)

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ITIL v3 -‐ Service Strategy

•  Themen •  Marktentwicklung, •  Interne und externe Serviceleistungen, •  Servicekatalog über den gesamte Lebenszyklus eines Service, •  Service Porlolio Management, •  Organisa5onsentwicklung, •  Risikomanagement.

F Thinking about why something is to be done before thinking of how.

Ziel: IT Services als strategisches Gut gestalten, entwickeln und implemen5eren. Service Strategy sorgt dafür, dass die Organisa5on in der Lage ist, die Kosten und Risiken zu managen, die mit ihren Serviceangeboten verbunden sind. Dabei geht es um Leistung nicht um schnelle opera5ve Effek5vität. Entscheidungen der Service Strategy haben weitreichende Konsequenzen manchmal mit verzögertem Erfolgseintrif.


ITIL v3 -‐ Service Design

•  Themen •  Veränderungen und Verbesserungen zur Wertsteigerung der IT über den gesamten Lebenszyklus der Dienstleistungen,

•  Dauerhahe Verfügbarkeit der Dienstleistungen (Katastrophenmanagement), •  Erreichung der Service Level •  Einhaltung von Standards und gesetzlichen Bes5mmungen

F Thinking about how to develop design capabili5es for service management

Ziel: Gestaltung und Entwicklung von Dienstleistungen und Prozesse des Service Managements. Service Design umfasst die Gestaltungsprinzipien und die Methoden, um aus strategischen Vorgaben ein Serviceporlolio für bestehende und neue Dienstleistungen zu erstellen.


ITIL v3 -‐ Service OperaFon

•  Themen •  Detaillierte Prozessbeschreibungen, •  Übersicht zu den Kernfunk5onen •  Verfügbarkeit der Dienstleistungen •  Steuerung der Nachfrage •  Op5mierung der Nutzung der Kapazitäten,

•  Planung von Betrieb und Störungsbehandlung

Ziel: Wie lassen sich Dienstleistungen effek5v und effizient planen und umsetzen und wie lässt sich der Mehrwert für Kunden und Dienstleister erreichen. Service Opera5on realisiert die strategischen Ziele durch opera5ve Dienstleistungen. Es wird ein Orien5erungsrahmen zur Verfügung gestellt, um stabile Leistungen zu erbringen und diese kon5nuierlich an Kundenbedarfe anzupassen.


ITIL v3 -‐ Service TransiFon

•  Themen •  Change Management •  Release Management, •  Konfigura5onsmanagement •  Tests und Evalua5on

F Preven5ng undesired consequences from changes while allowing for innova5on

Ziel: Entwicklung und Verbesserung der Verfahren, um neue oder veränderte Dienstleistungen umzusetzen. Service Transi5on liefert einen Orien5erungsrahmen, nach dem sich die Anforderungen aus der Service Strategy die im Service Design spezifiziert wurden in die Umsetzung bringen und nachhal5g steuern lassen um Fehler und Störungen zu vermeiden.


ITIL: Kunde-‐Anwender-‐Ebenenmodell

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Kunde

Anwen-‐ der/in

Manage-‐ ment Service Porlolio Sourcing-‐Strategies Financial Management

Service Strategy Strategisch

Tak5sch

Opera5v

Informa5on Security Management

Availability and Con5nuity Management

Supplier Management

Service Level Management

Service Catalogue

Management Capacity Management

Service Design

Incident Man.

Problem Man.

Service Asset and Configura5on Man.

Release Man.

Change Man.

Service Desk

Service OperaFon

Service TransiFon

Event Man.

Request Fulfilment

Access Man.

Knowledge Man.

Deploy-‐ ment


ITIL v3 -‐ ConFnual Service Improvement

•  Grundlegende Annahmen:

•  You cannot manage what you cannot control.

•  You cannot control what you cannot measure.

•  You cannot measure what you cannot define.

•  Themen •  Realisierung von inkrementellen und umfangreichen Verbesserungen in der

Servicequalität, Effizienz des IT Betriebs und des Katastrophenschutzes.

•  Verbindung der Verbesserungsprozesse mit den anderen ITIL-‐Prozessen.

•  Kon5nuierlicher Verbesserungsprozess auf der Basis des Deming-‐Zyklus (Plan–Do–Check–Act (PDCA)) aus der ISO/IEC 20000.

Ziel: Wie lassen sich die Strategien, Defini5on von Serviceprozessen und ihre Umsetzung so organisieren, dass sie kon5nuierlich verbessert werden. Con5nual Service Improvement kombiniert Prinzipien, Prak5ken und Verfahren aus dem Qualitätsmanagement und der Organisa5onsentwicklung


Allgemeines Prozessschema

Ak5vitäten

• Ressourcen • Rollen

Input

• Prozess-‐Verantwortliche • Ziele • KPI / Metriken

Ak5vitäten Output Input

• Ressourcen • Rollen

• Prozess-‐Verantwortliche • Ziele • KPI / Metriken


Beispiel: Incident Prozess

Aktivitäten: •  konsequente SPOC-Funktionalität Dokumentation aller

Störungsmeldungen (inkl. Beratung) •  Klassifizierung (Kategorien und Prioritäten festlegen) •  Untersuchung und Diagnose (Lösungsdokumentation für IT-

Hotline aus 2. Betreuungsinstanz, ggf. Eskalation über Zuständigkeitsmatrix)

•  Behebung und Wiederherstellung (Rückmeldung über Arbeitsaufträge, zusätzliche Berechtigungen für UHD)

•  Schließen des Incidents (durch Anwender-Feedback?) •  SPOC ist „Eigentümer“ der Störung (Bearbeitungsstatus,

Nachverfolgung der Aufträge)

Ressourcen : Rollen : •  Incident Manager •  (UHD-Koordinator) •  UHD-Mitarbeiter •  Incident-Bearbeiter = Mitarbeiter

bzw. Support Gruppen in der Betreuungsinstanz 1-3

•  Ticket-System (Incident Erfassung, Weiterleitung, Dok., Eskalation, Anbindung an CMDB und Lösungs-DB)

•  Bestandsdaten (Überführung in eine CMDB) •  Problem- und Lösungsdatenbank •  erweiterten Fkt. der Telefonanlage

Begriffe (Def.): •  Incidents •  Service Request •  Service Level •  Bekannte Fehler •  Änderungsanträge (RfC)

Input: Output: •  Störungen - von Anwendern der

FBe, internen MA •  Beratungsbedarf, Anfragen, Wünsche •  Informationen aus den Bestands-DBs •  Infos bzgl. vorhandener Probleme und

bekannter Fehler •  Lösungsinformationen /

Workarounds •  Rückmeldungen / Lösungswege

•  Arbeitsaufträge/ Änderungsanträge •  Gelöste und geschlossene Störungen •  Beratung der Anwender •  Kommunikation mit dem Anwender /

Information an den Fragesteller bzw. Ansprechpartner

•  Berichte / Reports

Prozessverantwortlicher/: N.N.

KPI:

Stärkung (intern/extern) der SPOC-Funktionalität (Attraktivität) für den zentralen UserHelpDesk (UHD) Schnellst mögliche Wiederherstellung der vereinbarten Service Levels Minimierung der negativen Auswirkungen auf die Fachbereiche Produktivität der Anwender durch schnelle Störungsbeseitigung erhöhen Gesamtzahl der Störungen pro Kategorie Durchschnittliche Lösungszeit (messbare Dauer) Prozent an Incidents, die innerhalb der vereinbarten (internen) Lösungszeiten bearbeitet wurden Erstlösungsrate

Nutzen: •  Schnellere Reaktion, bessere

Erreichbarkeit •  Messbare Servicequalität im Support •  Entlastung der 2. Betreuungsinstanz •  Vermeidung von „verlorenen“ oder

fehlerhaft bearbeiteten Störungen und Aufträgen

•  Verbesserte Kundenzufriedenheit durch schnelle Lösung

Kritische Erfolgsfaktoren •  aktuelle Bestandsdaten •  Zugang zu bekannten Fehlern •  abbildbare Workflows •  Enge Kopplung an die SLAs

Benötigt für SPOC-Projekt: •  Zuständigkeitsmatrix (intern) •  Kategorienbildung •  Festlegung von Prioritäten •  grundsätzlicher Support-Ablauf •  Ticket-System •  Lösungen bzw. Fragen für UHD •  Bestandsinformationen

konsolidieren •  Raum-/Technikausstattung •  Marketing •  Einweisung und Pilotphase


ITIL als Teil der ISO 20000 § ITIL definiert was, nicht wie etwas zu tun ist § Nach ITIL sind Einzelpersonen zer5fiziert, nach ISO 20000 Organisa5onen

§ ITIL ist eine Bibliothek von Beispielen guter Praxis, ISO 20000 ist ein Standard für IT-‐Organisa5onen

§ Zer5fizierung nach ISO 20000 erfordert ein externes Audit

§ ITIL enthält zahlreiche Links zum Qualitäts-‐ management

In-‐house procedures / Work instruc5ons

ITIL best prac5ces

ISO 20000-‐2 Code of prac5ces

ISO 20000-‐1

Specifica5on Was zu erreichen ist

Management-‐ Übersicht

Prozess-‐ definiFonen

Lokale Umsetzung


OpFmiert Stand der Prozesse? Reifegrade!

•  unregelmäßige und unsystema5sche IT-‐Services •  abhängig von individuellem Mitarbeitereinsatz („Hey Joe“ und „Heldentum“)

•  reproduzierbare Dienstleistungen •  erste Basisprozesse eingeführt

•  Serviceprozesse sind dokumen5ert und standardisiert •  IT-‐Dienstleistungen auf Anwendungsbereich ausgerichtet

•  Qualitätssicherung und Controlling durch Kennzahlensysteme

•  Einhaltung von Service Level Agreements

•  kon5nuierliche Verbesserungsprozesse unter Berücksich5gung der Kenzahlensystem

•  Einbindung in das Qualitätsmanagement und Innova5onsmanagement

Gemanagt

IniFal

Definiert

Wiederholbar


Services in Forschungseinrichtungen und Kliniken: Spannungsfeld zentral-‐dezentral-‐verteilt

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Ins5tut 1

Ins5tut 2

Ins5tut 3

Ins5tut 4

Ins5tut 5

IT Ext. IT

Ins5tut 1

IT

Ins5tut 2

IT

Ins5tut 4

IT

Ins5tut 5

IT

Ins5tut 3

IT Ext. IT

Ext. IT

Ext. IT

Ins5tut 1

Ins5tut 2

Ins5tut 3

Ins5tut 4

Ins5tut 5

IT IT

Ext. IT

Ext. IT

Einfach, aber limiFert

Komplexer, aber freier

Ohne Service-‐Vereinbarung nicht zu managen


Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung Service-‐Katalog

Alle Services & Abhängigkeiten

• Name • Service-‐Beschreibung • Typ • Unterstützt. Services • Business Owner • Business Unit • Service Manager • Business Impact • Business Priorität • SLA • Service-‐Zeiten • Business Contacts • Escala5on Contacts • Service Reports • Service Reviews • Security Ranking

Innensicht (technische

Beschreibung)

Kundensicht („verständliche“ Beschreibung)

(in Anleh

nung an Hu

ppertz 200

7)

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Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung Service-‐Katalog

Alle Services & Abhängigkeiten

• Name • Service-‐Beschreibung • Typ • Unterstützt. Services • Business Owner • Business Unit • Service Manager • Business Impact • Business Priorität • SLA • Service-‐Zeiten • Business Contacts • Escala5on Contacts • Service Reports • Service Reviews • Security Ranking

Innensicht (technische

Beschreibung)

Kundensicht („verständliche“ Beschreibung)

(in Anleh

nung an Hu

ppertz 200

7)

DefiniFon eines Services: •  Beschreibung (Kundennutzen) •  Service-‐spezifische funk5onale

Parameter •  Erbringungspunkt (Ort/Technik) •  Konsumentenzahl •  Service-‐Zeiten •  Support-‐Zeiten •  (Support-‐Sprache) •  Verfügbarkeit •  Wiederherstellungszeiten •  Erbringungsdauer •  Erbringungseinheit •  Erbringungspreis

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Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung

•  Vertragsmodalitäten •  Rechte & Pflichten der Vertragspartner

•  Service-‐Beschreibung •  Informa5on, Kommunika5on, Repor5ng

•  Eskala5onsverfahren •  Kundenbetreuung und Support

•  Änderungsverfahren •  IT-‐Sicherheit •  Service-‐Kon5nuität

Service-‐Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister

DefiniFon eines Services: •  Beschreibung (Kundennutzen) •  Service-‐spezifische funk5onale

Parameter •  Erbringungspunkt (Ort/Technik) •  Konsumentenzahl •  Service-‐Zeiten •  Support-‐Zeiten •  (Support-‐Sprache) •  Verfügbarkeit •  Wiederherstellungszeiten •  Erbringungsdauer •  Erbringungseinheit •  Erbringungspreis

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Mögliche Vorteile durch IT Service Management in der IT-‐Versorgung bei Kliniken

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Vorteile für die IT-‐OrganisaFon •  Transparente Darstellung der

eigenen Leistungsfähigkeit •  Reduzierung der Abhängigkeit von

Einzelpersonen •  Rollenkonzept: Eindeu5ge

Kompetenz-‐ und Verantwortungs-‐verteilung

•  Eindeu5ge Begriffe durch Prozessbeschreibungen: Bessere Kommunika5on

•  Kon5nuierliche Qualitätskontrolle

Vorteile für die Kliniken: •  Ausrichtung der IT an den

Geschähszielen / Klinik-‐Strategie

•  Klare Absprachen über Leistungen: Geringerer Interpreta5onsspielraum

•  Schaffung von Kosten-‐ und Leistungstransparenz durch messbare Indikatoren

Vorteile für Pa5enten, Anwender, Forscher?


Wertbeitrag der IT in Krankenhäusern

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Köbler, F., Fähling, J., Krcmar, H., & Leimeister, J. M. (2010). IT-‐Governance und IT-‐Entscheidertypen in deutschen Krankenhäusern. Wirtschahsinforma5k, 52(6), 353-‐365.

Industrialisierung => Managing IT as a Business!

Vergleich nach wahrgenommenem Wertbeitrag


Fazit

•  Komplexere IT-‐Infrastrukturen, geringere Ressourcen und steigende Anforderungen der Kunden und Nutzer/innen

•  Unklare Verhältnisse in den IT-‐Dienstleisterstrukturen (Inhouse, ausgelagert, Mischformen)

•  Insbesondere in Universitätskliniken und Forschungsverbünden ist nicht mit einer vollständigen Zentralisierung der IT zu rechnen

•  Fehlende Kosten-‐ und Leistungstransparenz (eigentlich) nicht mehr möglich

•  Hohe Relevanz des Qualitätsmanagement und Sicherheitsmanagement – warum nicht auch prozessorien5ertes IT-‐Management?

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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