Centres of Expertise in het hoger onderwijs

Knelpunten, risico’s en aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerking

Visiedocument Leergang Strategisch Beleidsadvies

AOG School of Management

17 april 2012 Jeroen van Deel

2

“We build too many walls and not enough bridges” Isaac Newton

“Open mind for a different view, and nothing else matters” James Hetfield, Metallica

3

Inleiding

“De HBO Centres of Expertise richten zich op het versterken van de Nederlandse economie en innovatie en het doorbreken van de kennisparadox. De centra dragen bij aan het

oplossen van het schaarsteprobleem binnen de bètatechniek. De centra profileren zich scherp op een economisch innovatiespeerpunt en worden geleid door onderwijs én

bedrijfsleven. De centra dragen bij aan de innovatiekracht van ondernemers. De centra streven naar het oplossen van de kwalitatieve en kwantitatieve tekorten binnen de

topsectoren.”

Commissie De Boer, Sectorinvesteringsplan HBO 2011-2016 Meer studenten hbo techniek via Centres of Expertise

In veel sectoren (techniek in het bijzonder) bestaat, of ontstaat een schaarsteprobleem. Door een combinatie van groei en vergrijzing ontstaat een tekort aan hogeropgeleide professionals. Daarnaast kent Nederland een kennis- en innovatieparadox. Wetenschappelijk onderzoek weet onvoldoende zijn weg naar praktische toepassingen te vinden. Het hoger beroepsonderwijs is van groot van belang voor de Nederlandse economie en heeft een essentiële rol in het oplossen van dit kwantitatieve en kwalitatieve tekort. Maar om haar rol als drijvende kracht te kunnen spelen zal het hbo, veel meer dan tot nu toe het geval is, structureel de verbinding met ondernemers, onderzoek en overheid moeten leggen. Hiertoe heeft de commissie De Boer het model van Centres of Expertise (CoE) voorgesteld. Centra waarin onderwijsinstellingen samen met bedrijven investeren, binnen de nationale economische sleutelgebieden. Er wordt hiermee een infrastructuur gecreëerd, waarin ontwikkelde kennis kan worden doorvertaald naar opleidingen en bedrijven. De centra investeren zo in het opleiden van talent (hoge kwaliteit van onderwijs) en verbinden dit aan de economische kracht van Nederland (praktijksturing en kennisvalorisatie). Er wordt met de centra een brug geslagen tussen kennis en markt. De Ministeries van OCW en EL&I hebben dit idee omarmd en hebben budget vrijgemaakt om een start te kunnen maken met Centres of Expertise in het hbo. Het Platform Betatechniek is aangewezen als uitvoeringsinstantie voor dit programma. NHL Hogeschool heeft (in samenwerking met Hogeschool Van Hall Larenstein)als één van de eerste hogescholen in Nederland een CoE (op het gebied van watertechnologie) binnengehaald1. Twee andere consortia (Hogeschool Zuyd, Chemie en Fontys/HAN, Automotive) hebben ook een CoE binnengehaald. In januari 2011 zijn deze drie consortia als pilotgroep gestart met een Centre of Expertise. Als ik na ruim een jaar de tussenbalans opmaak constateer ik een aantal knelpunten en risico’s in het CoE-concept en de uitvoering daarvan. In dit visiedocument analyseer ik het CoE-model en de toepassing hiervan, benoem ik de knelpunten en de risico’s en doe ik een aantal aanbevelingen voor verbetering van (toepassing van) het concept. Ik hoop hiermee de Centres, het Platform Betatechniek en de Ministeries handvaten te bieden om de pilot tot een succes te maken.

1 Deel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of Expertise Watertechnologie, CEW

4

Het Centre of Expertise – een krachtenveldanalyse

Centres of Expertise hebben drie centrale uitgangspunten, namelijk: 1. De centra profileren zich scherp binnen een sleutelgebied 2. Er is sprake van gelijkwaardige betrokkenheid en investeringen van het bedrijfsleven,

onderwijsinstellingen en andere partners 3. De centra worden bedrijfsmatig geleid en er is een duurzame implementatiestrategie.

De centra worden na de looptijd van de overheidsinvestering zelfvoorzienend.

Het Centre of Expertise is een samenwerkingsverband tussen een hogeschool, (innovatieve) bedrijven, (wetenschappelijke) onderzoeksinstituten en andere partners (zoals bv. mbo-instellingen en lokale overheden). Er is sprake van gelijkwaardige betrokkenheid van alle partners, dit blijkt ook uit de financiële bijdrage van alle partijen. 50% van de financiering van het CoE komt namelijk vanuit het consortium, hiervan is minimaal de helft afkomstig uit het bedrijfsleven. Er is dus sprake van gedeeld eigenaarschap. De betrokken partners bepalen samen de strategie op basis van een gezamenlijke ambitie en houden samen de visie en strategie vitaal. De andere 50% van de financiering van het CoE betreft een overheidsinvestering vanuit de ministeries van OCW en EL&I, voor de periode van vijf jaar. Het Platform Betatechniek is de uitvoeringsinstantie die de investering toekent en waaraan verantwoording dient te worden afgelegd. Prestatieafspraken en verantwoording (financieel en resultaat) vinden plaats tussen het Platform Betatechniek en de penvoerder van het CoE, de hogeschool.

Figuur 1: Krachtenveld Centre of Expertise

5

De belangrijkste actoren, hun standpunten en belangen Ministerie van OCW en EL&I De Centres of Expertise als testcase van publiek-private samenwerking zijn cruciaal in de beleidsdoelstellingen van de ministeries van EL&I en OCW. Prioriteit ligt bij het koppelen van economische topsectoren aan het hoger beroepsonderwijs. Publiek-private samenwerking (in de vorm van Centres of Expertise) komt terug in het bedrijvenbeleid van EL&I, de strategische agenda hoger onderwijs van OCW en de human capital agenda’s van de topsectoren. De beide ministeries hebben er dan ook alle belang bij dat de pilots met Centres of Expertise slagen. Of zoals Staatssecretaris Halbe Zijlstra het zelf formuleert: “Failure is not an option”. Platform Betatechniek Het Platform Betatechniek is de uitvoeringsinstantie voor de ministeries inzake de Centres of Expertise. Zij wordt geacht de ontwikkeling van de centra nauwlettend in de gaten te houden en maakt prestatieafspraken met de centra (feitelijk met de penvoerders) inzake inhoudelijke en financiële resultaten. Het platform heeft baat bij een succesvolle pilot. Het platform wordt scherper door de ministeries gevolgd dan bij eerdere programma´s. Hogeschool De hogeschool heeft belang bij het Centre of Expertise vanwege de mogelijkheid om de praktijkcomponent in het onderwijs te versterken en de kwaliteit van het onderwijs te vergroten2. Het onderwijs wordt aantrekkelijker door een CoE, waardoor de instroom van nieuwe studenten zal stijgen, dit is gunstig voor de bekostiging van de hogeschool. Hogescholen worden geacht begin 2012 prestatieafspraken met het ministerie van OCW te maken aangaande zwaartepuntvorming. De CoE’s bieden een kans voor scherpe profilering en aanvullende bekostiging (2% norm Zijlstra). Naast deze belangen bij het Centre of Expertise heeft de hogeschool nog een ander belang. De hogeschool is penvoerder richting het Platform Betatechniek en wordt vanuit deze hoedanigheid verantwoordelijk gehouden voor het inhoudelijke en financiële resultaat van het Centre. Studenten Studenten hebben belang bij een Centre of Expertise omdat deze het voor hen mogelijk maakt tijdens de opleiding te participeren in state-of-the-art onderzoek en projecten in samenwerking met bedrijven. Studenten worden zo in staat gesteld meer uit hun opleiding te halen (excellentie) en leggen al tijdens de studie relevante contacten met potentiële werkgevers (cv, carrièreperspectief). Het is echter de vraag of dit besef bij studenten aanwezig is, zeker bij de studiekeuze zal dit een beperkte rol spelen. Bedrijven Bedrijven investeren in het Centre of Expertise met als doel toegang tot toegepast onderzoek en productontwikkeling. Voor kleine innovatieve bedrijven biedt het Centre toegang tot geavanceerde faciliteiten, kennis en kunde die zonder het Centre (financieel) onbereikbaar zouden zijn. Dit heeft vaak een projectbasis en zorgt nog niet direct voor lange termijn binding. Daarnaast krijgt men via het Centre toegang tot een belangrijke (en groeiende) groep toekomstige hoogopgeleide werknemers. Het bedrijfsleven wordt geacht mede aan het stuur van het Centre of Expertise te zitten. De financiële bijdrage (omvang en verhouding cash/in-kind) en betrokkenheid verschillen echter sterk per bedrijfspartner.

2 Deel, J. van (2011) Beleidsplan instituut Techniek 2012-2015, Kwaliteit als leidraad, samen werken aan talent, NHL

Hogeschool

6

Lokale overheden De lokale overheden participeren in een Centre of Expertise om de positie van het onderwijs, onderzoek en innovatief bedrijfsleven in de regio te versterken. De lokale overheden zijn eerder faciliterend aan, dan participerend in het Centre. Mbo-instellingen Mbo-instellingen hebben baat bij samenwerking in een Centre of Expertise vanwege de mogelijkheden die het biedt om de eigen studenten praktijkgericht onderwijs te bieden. Een CoE biedt ook mogelijkheden (financieel en inhoudelijk) om de leerlijn mbo-hbo te optimaliseren. Onderzoeksinstituten Wetenschappelijke partners hebben belang bij het Centre, omdat de kloof tussen kennis en praktijk gedicht kan worden. Ook biedt het Centre kansen om de leerlijn hbo-wo te optimaliseren, gericht op doorstroom naar masteropleidingen. Het Centre draagt ook bij aan het verbeteren van het imago van de regio inzake de betreffende sector, wat de kans op onderzoeksopdrachten weer vergroot. In algemene zin is er belang bij het Centre of Expertise vanwege de verbetering van kennisvalorisatie en –disseminatie. Het Centre dicht de kloof tussen wetenschap en praktijk, zoals in onderstaande figuur wordt weergegeven.

Figuur 2: Positie Centre of Expertise in innovatieketen

3

3 Deel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of Expertise Watertechnologie, CEW, pag. 13

7

Knelpunten en risico’s – in het concept en de toepassing In dit hoofdstuk schets ik vijf knelpunten en risico’s met betrekking tot Centres of Expertise. Deels betreft het knelpunten die uit het concept zelf ontstaan, deels ook knelpunten die in de toepassing van het concept ontstaan. Gelijkwaardige betrokkenheid en gedeeld eigenaarschap vs. verantwoordingsstructuur en penvoerderschap Uitgangspunt van een Centre of Expertise is de gelijkwaardige betrokkenheid en het gedeelde eigenaarschap van de verschillende partners in het Centre. Niet één van de partners is leidend in de samenwerking, maar onderzoekers, ondernemers, onderwijs en overheid zitten samen in de driver seat. Elk van de partners is gelijkwaardig betrokken, zowel materieel als immaterieel. Bij het indienen van het business plan is de onderwijsinstelling penvoerder. Na toekenning van de investeringsbijdrage wordt deze overgemaakt aan de penvoerder. De hogeschool als penvoerder wordt gedurende het hele traject als eerste aanspreekpunt van het Platform Betatechniek gezien. De hogeschool wordt tevens verantwoordelijk gehouden voor de resultaten van het CoE en is financieel risicodragend voor het project. Dat niet het CoE zelf, maar de hogeschool als penvoerder verantwoordelijk is, brengt een lastige spagaat in het model. De hogeschool is namelijk geen opdrachtgever voor het CoE, maar partner, gelijkwaardig aan de andere partners in het CoE. Toch heeft de hogeschool een uitzonderingspositie vanwege de verantwoordingsrelatie naar het Platform en vanwege het feit dat de investeringsbijdrage door het Platform aan de hogeschool wordt toegekend en niet aan het CoE. Gedeeld eigenaarschap komt alleen tot stand bij gedeelde verantwoordelijkheid en gedeeld risico. In het gekozen verantwoordingsmodel, waarbij de penvoerder financieel en resultaatverantwoordelijk wordt gehouden, ligt het risico niet automatisch bij alle partners. De hogeschool is verantwoordelijk voor het totale Centre, de overige partijen lopen alleen risico voor de hoogte van hun eigen inbreng. Deelnemende bedrijven voelen dus niet vanaf de start de noodzaak om in de driver seat te gaan zitten. Daar komt nog bij dat de verschillende partners niet allen een gelijkwaardige inbreng in het Centre hebben. Zowel de omvang van de financiële bijdrage, als de verhouding cash – in-kind hierbinnen is verschillend. Zelfvoorzienende organisatie en gezamenlijke ambitie vs. aftastende partners en gezond eigen belang. Het Centre of Expertise model gaat uit van een bedrijfsmatig geleide organisatie die zelfvoorzienend wordt. Een Centre of Expertise is dus meer dan een netwerk van samenwerkende partijen, het wordt een nieuwe organisatie op basis van een gemeenschappelijk belang van de partnerorganisaties. In de beginfase benaderen alle partners het CoE echter vanuit hun eigen business model. Iedere partij denkt vanuit de eigen kaders en propositie. De kunst is de partners ook te laten denken van uit een nieuw, gezamenlijk business model. Dat kan alleen als de meerwaarde van de gemeenschappelijke propositie helder is, duidelijk is dat deze alleen vanuit het nieuwe model gerealiseerd kan worden en gedeeld eigenaarschap gestimuleerd wordt. De CoE´s stappen echter in een valkuil door als eerste stap een organisatie (een stichting) op te tuigen op met statuten, een directeur, budget en doelstellingen, terwijl de partners nog onvoldoende zijn meegenomen in het gezamenlijke belang, laat staan zich mede-eigenaar voelen. Vanuit de partners staan nog steeds voornamelijk de eigen belangen bij het CoE op het netvlies. De directeur van het CoE is nu directeur van een organisatie zonder mensen en producten/projecten, maar met een goed gevulde kas. In plaats van te sturen op afstand en de partners in stelling te brengen heeft deze directeur opeens een hele directe sturende rol, vanuit een sterke (financiële) machtspositie. Wie zit er nu daadwerkelijk in de driver seat? En is er nog wel een prikkel voor partners om in de driver seat te gaan zitten?

8

Nieuw denken: ruimte voor experiment en innovatie vs. oud denken: controle en regeldruk Het werken met Centres of Expertise is nieuw, er zijn nog geen vergelijkbare andere initiatieven. In die zin is de start die nu met drie CoE’s is gemaakt een pilot voor business based innovation. Bij een pilot hoort ook de mogelijkheid om te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Aanvankelijk is het programma dan ook gestart met een minimum aan regels en afspraken. Alleen afspraken en doelen op hoofdlijnen, met één tussentijdse audit en een eindaudit na vijf jaar. Gaande het programma neemt het aantal regels en afspraken toe, de roep om controle wordt groter4. De directeur van het CoE is vooral bezig met resultaten (korte termijn) en te weinig met de doelstellingen (lange termijn). Er lijkt angst te zijn voor mislukking. Maar bij dit paradepaardje van het nieuwe onderwijs- en bedrijvenbeleid geldt “failure is not an option”, zoals Staatssecretaris Zijlstra stelde tijdens de officiële opening van het CoE in Leeuwarden. Terecht, maar waarom dan die reflex van dichttimmeren met audits en prestatieafspraken. Paradoxaal genoeg zou deze focus op resultaten het bereiken van de doelstellingen wel eens kunnen verhinderen. Ook binnen de partnerorganisaties, in ieder geval de hogeschool, is er sprake van een botsing tussen de experimenteerruimte die nodig is voor een CoE en het oude denken. Discussies over de vermenging van publiek en privaat geld, het inpassen van een dergelijk organisatie-overstijgend programma in de boeken en de kosten die voor de (waarschijnlijke) baten uitgaan, overheersen het inhoudelijke gesprek over de kansen die een CoE kan bieden. Commitment aan de top vs. blokkades in de uitvoering Tot deelname aan het CoE is voornamelijk besloten op bestuurlijk niveau bij de diverse partners. De bestuurders waren, om politieke en inhoudelijke redenen, snel overtuigd van de meerwaarde van een CoE. Er was een enorme drive om een CoE binnen te halen en de actiebereidheid onder bestuurders was groot. Toen de vis eenmaal aan de haak geslagen was bleek de drive tot uitvoering ineens een stuk minder groot. De bestuurders zijn nog wel bij het CoE betrokken in de raad van toezicht, maar de totstandkoming moet plaatsvinden in de samenwerking tussen de directeur van het CoE en de medewerkers van de partners (managers, docenten, onderzoekers, etc.) Deze laag (of twee/drie lagen) dieper in de organisatie weten ten eerste niet altijd waarom hun organisatie is gaan deelnemen aan het CoE. Ten tweede zien zij ook niet direct voordelen van bijv. een project onderbrengen in het CoE. Daarnaast heeft de directeur van het CoE de opdracht een zelfstandige organisatie op te bouwen, die in sommige gevallen als een concurrent voor de eigen positie van de partners kan worden gezien. Cultuurverschil tussen partnerorganisaties Een publiek-private samenwerking betekent een samenwerking tussen verschillende culturen. In het geval van een Centre of Expertise de bureaucratische cultuur van onderwijsorganisaties en overheidspartners, de wetenschappelijke cultuur van de onderzoekspartners, de bureaucratische commerciële cultuur van de grotere bedrijfspartners en de opportunistische, ondernemende cultuur van het innovatief bedrijfsleven. Deze cultuurverschillen zorgen voor verschil in verwachtingen, het anders interpreteren van afspraken, etc. Een gedeelde doelstelling betekent dus nog niet automatisch een gedeeld perspectief over de route hier naar toe. In het programma en ook in de uitvoering hiervan is vooral veel aandacht voor de uitgangspunten en de doelen en resultaten. Het proces is echter onderbelicht.

4 “Bouw van de controletoren, controle als ´zelfrijzend bakmeel´”, Twist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdruk

een beschouwing, NSOB

9

Aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerking

Er komt een aantal knelpunten voort uit het gehanteerde concept en de monitor- en auditstructuur. Tevens komen er een aantal knelpunten en risico’s voort uit de manier waarop partners met de uitvoering van het concept omgaan. Mijn aanbevelingen zijn dan ook tweeledig. Enerzijds aanbevelingen voor de uitvoeringsorganisatie en ministeries voor aanpassing van het concept bij een eventuele nieuwe ronde. Anderzijds aanbevelingen aan de huidige Centres of Expertise om uitgaande van de beperkingen in het concept en de gesignaleerde knelpunten een succes te maken van deze pilot. Monitor- en auditstructuur met ruimte voor experiment en innovatie Zoals toegelicht bij de knelpunten en risico´s wordt de roep om controle groter naar mate het programma vordert. De focus ligt hierbij sterk op de resultaten op korte termijn. Terwijl de doelstelling van een Centre of Expertise uiteindelijk in het domein van lange termijn maatschappelijke effecten ligt. Het risico op de bouw van een controletoren ligt op de loer5. Er zal echter meer oog moeten zijn voor een vorm van controle die de nadruk legt op de gewenste maatschappelijke effecten van het CoE. Een manier van verantwoording die leidt tot transparantie en innovatie in plaats van tot strategisch gedrag en blokkeren. Zoals Jan den Holander het formuleert: stuur op output en enkele zeer kritische zaken betreffende de throughput, maar niet meer. Of nog sterker, volgens Jaques Wallage: “het gaat om het leggen van de verbinding. Rapportages, dashboards, cijfers, dat is de verticale realiteit van de bureaucratie. De horizontale realiteit breng je tot leven door in gesprek te gaan met de diverse lagen in het krachtenveld. Professionaliteit verschraalt door het managen van de informatie in de verticale realiteit.”. Begin met gezamenlijke probleemperceptie Het ideaalbeeld is een netwerk/consortium, waarbij gedacht wordt vanuit een nieuw kader en gezamenlijk belang. Om dit te realiseren is gedeeld eigenaarschap noodzakelijk. Dit zou opgelost kunnen worden door overeenkomsten met alle partners aan te gaan, waarmee het risico gedeeld wordt. Maar in eerste instantie is het essentieel om te komen tot een gezamenlijke probleemperceptie, voordat tot oplossingen gekomen kan worden. Of zoals Jan den Hollander stelt: “Mensen lopen harder op pijn dan op visie, dat mobiliseert energie.”6. De verschillende perspectieven op de situatie moeten worden benoemd door alle partijen. Om commitment te krijgen/houden van alle partners is het noodzakelijk om iedere partij vanuit de eigen belangen mee te krijgen in het denken vanuit het CoE en hier ook de meerwaarde van te laten inzien. Dan ontstaat er een netwerk van samenwerkende partijen ipv een nieuwe organisatie zonder draagvlak. Meer focus op het proces Het Centre of Expertise draait niet alleen om een inhoudelijk doel. In de doelstelling zoals weergegeven in de inleiding van dit document staat samenwerking (impliciet) centraal. Hiermee krijgt ook het proces van het komen tot een CoE belangrijke waarde. Het proces vormt de basis voor vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid7

.

Dat het proces van samenwerken niet vanzelf gaat heeft het afgelopen eerste jaar wel bewezen. In het vervolg van de pilot zal meer aandacht voor het proces moeten zijn. Dit is onder andere van belang vanwege de bestaande cultuurverschillen tussen partners, waardoor vaak heel verschillende percepties van problemen en oplossingen bestaan. Een procesbenadering leidt tot meer transparantie en kan bijdragen aan het creëren van draagvlak onder de betrokkenen8

.

5 Twist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdruk een beschouwing, NSOB

6 Hollander, J. den (1995) Sturen op afstand, Lemma

7 Hoogerwerf, A., Herweijer, M. (2008) Overheidsbeleid, een inleiding in de beleidswetenschap, Kluwer, hoofdstuk 15, p.316

8 Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten ,Veld, R. in ´t (2008) Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Academic

Service, paragraaf 2.6

10

Verbindend leiderschap Het Centre of Expertise is ontstaan vanuit vraag, vanuit een drang tot vernieuwing en het verkennen van nieuwe mogelijkheden om tot maatschappelijk effect te komen. In de opbouw van het Centre is men het eerste jaar vervolgens doorgeschoten in het beheersen en regelen. Enerzijds vanwege de toenemende roep om controle, anderzijds vanuit de gedachte dat samenwerking pas effectief kan plaatsvinden als de context helemaal is ´dichtgeregeld´ (‘hard’, vertrouwen is (nog) niet voldoende). In het onderstaande schema, uit het boek Verbindend leiderschap van H. Aardema9 zijn deze twee benaderingen te plaatsen op de diagonale as van rechtsonder naar linksboven.

Figuur 2: Kwadrantenschema verbindend leiderschap, H. Aardema

Dit doorschieten in structuurgericht organiseren is verklaarbaar als we constateren dat de kwadranten linksonder en rechtsboven nog nauwelijks aandacht hebben gehad. Natuurlijk is er een doel geformuleerd voor het CoE, maar dit heeft nog niet geleid tot een profilering waarin partners zich ook kunnen herkennen. Het doel wordt tot dusverre bekeken vanuit de perceptie (fixatie) van de eigen (partner)organisatie. Het is nu zaak de gezamenlijke koers en gedeelde doelen en waarden doorleefd te maken. Op basis van gedeelde verantwoordelijkheid en geschetste synergiemogelijkheden kan vervolgens gedeeld eigenaarschap tot stand komen. Het Centre of Expertise heeft behoefte aan verbindend leiderschap.

9 Aardema, H. (2004) Verbindend leiderschap, Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid, Convoy

11

Programma-management perspectief als startpunt Programma-management is de niet-hiërarchische coördinatie van programma-activiteiten, met als doel om oplossingen te bieden voor de integrale project overstijgende probleemstelling10. Programma-management kan een oplossing zijn voor situaties waarin de stakeholders naast hun eigen ´sectorale´ belangen ook belang hebben bij de aanpak van een integraal probleem. In de praktijk zullen de stakeholders echter steeds op dit gemeenschappelijke probleem gewezen moeten worden, hier komt de programma-manager om de hoek. Een Centre of Expertise is bij uitstek een situatie waarin de partners eigen en gezamenlijke doelen hebben. Programma-management zou dan ook uitkomst kunnen bieden. Het Centre of Expertise als programma zou de volgende structuur kunnen hebben. In een programma-platform hebben de diverse opdrachtgevers zitting. De programma-manager is secretaris van dit platform. Opdrachtgevers kunnen elkaar in het platform aanspreken op de gezamenlijke programmaverantwoordelijkheden. In een programma-team hebben de verschillende projectleiders zitting. De programma-manager is voorzitter van dit team. Deze structuur intervenieert niet in de besluitvorming en verantwoordelijkheden van de partners en de projecten, maar er ontstaat wel een open communicatief systeem. De programma-structuur is naar buiten toe nauwelijks zichtbaar, partners kunnen hun eigen organisatie en successen profileren. Het Centre of Expertise (het programma) is gericht op maatschappelijke effecten en is hiermee richtinggevend voor de resultaten van de onderliggende projecten. Dit heeft gevolgen van de beoordeling van het programma, dit is uitgebreider benoemd onder het kopje monitor- en auditstructuur. De programma-management opzet heeft consequenties voor de regisseur van het Centre of Expertise. In de huidige situatie is dit een directeur (met doorzettingsmacht), het zou een programma-manager (met bijbehorende competenties) moeten zijn. De programma-manager kan niet direct sturen, in de zin dat hij beslissingsmacht heeft. De programma-manager opereert in een sociaal systeem. Een systeem dat op zichzelf al een sturend systeem is. Sturen wordt dan bijsturen, gericht interveniëren. De programma-manager zal een balans moeten vinden tussen aansluiten bij het systeem en het trekken van een eigen lijn. Hiertoe is het noodzakelijk de dynamiek van het systeem te kennen en de logica van de interactie te begrijpen11.

- Hij moet niet zoeken naar de machtigste actoren, maar naar de actoren die de dynamiek kunnen veranderen.

- Regie gaat over het kunnen besturen van de context (in termen van krachtenvelden en dynamiek). Overzicht creëren -> op basis van overzicht inzicht (in pijnpunten) -> vermogen om te interveniëren.

- De programma-manager blijft onafhankelijk, bijna als een soort mediator. - Zodra een programma-manager volledig mandaat krijgt kan hij als autoriteit gaan

optreden en verdwijnt de opdrachtgever naar de achtergrond. Dit is onwenselijk en leidt tot verminderde betrokkenheid en verantwoordelijkheid.

Openstaande vragen:

• Een programma is eindig. Dit lijkt in tegenstelling met het doel van een Centre of Expertise om een zelfvoorzienend instituut te creëren. Is het wellicht mogelijk om te starten met een programmastructuur en na een aantal jaren over te stappen naar een zelfstandige organisatie? Of zou juist de eindigheid van het programma ter discussie gesteld moeten worden?

10

Licht, H. (2009) Programma-management, regievoering zonder macht, Van Gorcum 11

Hollander, J. den (1995) Sturen op afstand, Lemma

12

• Een Centre of Expertise beschikt in de huidige constructie over een grote hoeveelheid geld. Dit geeft de programma manager macht en brengt een hiërarchisch element in de sturingsfilosofie. En dat is, zoals toegelicht, onwenselijk in verband met de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de partners. Hoe hier mee om te gaan?

Coöperatieve netwerkorganisatie als uitkomst Zoals onder het vorige kopje ‘programma-management’ benoemd is een kenmerk van een programma dat het eindig is. Eén van de doelstellingen van een Centre of Expertise is echter het realiseren van een zelfvoorzienende organisatie, de duurzame implementatiestrategie. Programma-management lijkt een goede methode om in de beginfase van het CoE het draagvlak en gedeeld eigenaarschap onder de partners te stimuleren. Ergens in het traject zal echter de stap gemaakt moeten worden naar een nieuwe organisatie. Dat deze organisatie kenmerken heeft van een netwerkorganisatie lijkt vanzelfsprekend. Geen van de partners zit er waarschijnlijk op te wachten dat de eigen organisatie in het klein opnieuw wordt neergezet. Vanuit de hogescholen is al gezegd ‘we moeten niet op weg naar een nieuwe hogeschool’. Een nieuwe organisatie moet de krachten van de verschillende partners samenbrengen, zodat er synergie ontstaat en daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd die zonder de nieuwe organisatie niet zou zijn ontstaan. De hybride structuur van de netwerkorganisatie heeft mijns inziens echter nog een verbindende factor nodig die balans brengt tussen de individuele belangen van de partners en het overkoepelende (maatschappelijke) belang van de het Centre of Expertise. Het coöperatiemodel zou hier uitkomst kunnen bieden. In een coöperatie zijn alle partners mede-eigenaar van de organisatie. Als het belang in de coöperatie groot genoeg is, geeft dit automatisch een balans tussen eigen en gezamenlijke belangen12. Dit stelt dan ook eisen aan de hoogte (en de gelijkwaardigheid) van de inbreng van de partners. Eisen die aan de start wellicht een te hoge barrière tot toetreding opwerpen, maar bij bewezen effect (na een programma-periode) acceptabel zijn. In de huidige economische crisistijden is de coöperatie overigens een veel besproken organisatievorm. Het biedt mogelijk een ‘derde weg’ tussen het neoliberale kapitalisme enerzijds en communisme aan de andere kant van het spectrum13. Een mooi praktijkvoorbeeld van het succes van het coöperatieve model is te vinden in het Spaanse dorp Mondragón14, waar het overgrote deel van de bevolking werkt in coöperaties. De Verenigde Naties hebben 2012 uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie:

"Cooperatives are a reminder to the international community that it is possible to pursue both

economic viability and social responsibility. "

United Nations Secretary-General Ban Ki-moon

12

United Nations (2012), International year of cooperatives 2012, http://social.un.org/coopsyear/ 13

Noreena Hertz (2012), A post-luxe era needs co-op capitalism, Wired Magazine,

http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/04/ideas-bank/noreena-hertz 14

Tegenlicht (2012), Het wonder van Baskenland, VPRO, http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.html

13

Literatuur Aardema, H. (2004) Verbindend leiderschap, Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid, Convoy Boer, H. de (2009) Sectorinvesteringsplan hbo 2011-2016 Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten ,Veld, R. in ´t (2008) Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Academic Service Deel, J. van (2011) Beleidsplan instituut Techniek 2012-2015, Kwaliteit als leidraad, samen werken aan talent, NHL Hogeschool Deel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of Expertise Watertechnologie, CEW Hertz, N. (2012) A post-luxe era needs co-op capitalism, Wired Magazine, http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/04/ideas-bank/noreena-hertz Hiemstra, D. (2007) Beleidsplan instituut Techniek 2008-2011, Innovatief, creatief, ondernemend, NHL Hogeschool Hollander, J. den (1995) Sturen op afstand, Lemma Hoogerwerf, A., Herweijer, M. (2008) Overheidsbeleid, een inleiding in de beleidswetenschap, Kluwer Licht, H. (2009) Programma-management, regievoering zonder macht, Van Gorcum Platform Betatechniek (2012) Publiek privaat profileren Platform Betatechniek, Expertcommissie Centres of Expertise (2012) Auditrapportage 2011 Tegenlicht (2012), Het wonder van Baskenland, VPRO, http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.html Twist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdruk een beschouwing, NSOB United Nations (2012), International year of cooperatives 2012, http://social.un.org/coopsyear/