9

9

Evaluarea Performanei Angajailor

Note de curs 2004

9

9

Autor : CARMEN NO VA C

9

CUPRINS

Cursul 1. Evaluarea Performanelor

Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului 2.1. Elaborarea programului de evaluare 2.2. Procesul de evaluare a performanelor

Cursul 3. Metode De Evaluare A Performanelor Cursul 4. Surse de Erori n Procesul De Evaluare Cursul 5. Obiectivele Evalurii Performanelor

Cursul 6. Etapele Procesului De Evaluare A Performanelor Cursul 7. Metode i Tehnici De Evaluare Cursul 8. Feedback-ul De 360 Grade

9

9

ANEXA 1. ANEXA 2. ANEXA 3. ANEXA 4. ANEXA 5. ANEXA 6. Bibliografie

Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare performante Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor angajailor Raport evaluarea firmei X

Evaluarea XYZ

Tehnica incidentului critic Formular de evaluare

9

Cursul 1-Evaluarea performanelor

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului);

- fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);

- echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).

Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane.

Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. n figura nr. 1 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici.

9

Scopul

evalurii

Organizaii

mici[%]

Organizaii

mari[%]

Total

[%]

-

Recompensare

80,2

66,7

74,9

-

mbuntirea

46,3

53,3

48,4

-

performanelor

Aprecieri privind

40,3

40,6

40,4

-

membrii organizaiei

Documentare

29

32,3

30,2

-

Instruire

26,1

22,8

24,8

-

Instruire

5,1

9,4

7,3

-

Transferri

8,1

6,2

7,3

-

Concedieri

4,9

6,7

5,6

-

omaj

2,1

2,8

2,4

-

Cercetri de personal

1,8

2,8

2,2

Fig. nr. 1. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate peun eantion de 324 de organizaii

Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.

Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare:

Mare

- mbuntirea performanelor n procesul muncii.

- Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.

- Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.

- Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angajailor.

- Motivarea angajailor.

- Evaluarea potenialului angajailor.

- Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).

- Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.

- Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.

- Repartizarea eficient a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer.

- Adoptarea deciziilor de concediere.

- Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angaj are.

Importana scopurilor

Mic

n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

9

obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai.

Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.

Cursul 2-Ciclul de gestionare a ran damentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine:

~ stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; ~ verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.

Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca mbunatatiri randamentului ntr-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, nainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.

Etapele ciclului de evaluare:

1.Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului.Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori.Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat care trece n revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

2.1. Elaborarea programului de evaluare

Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces.

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare.

Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei.

Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea

9

angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n tabelul 12.2.

Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.

Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful.

Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.

2.2. Procesul de evaluare a performanelor

Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n figura nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul.

Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.

Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.

Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n figura nr. 3.

De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a

performanelor s fie prezentat n sensul de:

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoatere a abilitilor i a potenialului;

dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;

construire bazat pe succese i dificulti nvinse;

cretere a motivrii i satisfaciei n munc;

intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

9

Alegereametodelor iaperiodicitiievalurii

Definirea obiectivelor evalurii:

Analiza rezultatelori utilizarea lor

Fiapostului/descriereapostului

Stabilireaevaluatorilori precizareastandardelordeperformannecesareevalurii

Criterii de performan/alegerea criteriilor deevaluare

Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului

evaluat

Obiectivele individuale alemembrilor organizaiei

Identificarea nevoilor de pregtire

Evaluarea eficacitii pregtirii

Evaluareaprogramului dereproiectare amuncii

Fig. nr. 2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor

Fig. nr. 3. Legturile evalurii performan ei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (dup J.T. Austin, P. Villanova i H.D. Hindman)

9

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cursul 3-Metode de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele:

- grila de evaluare;

- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal);

- metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);

- metoda managementului prin obiective (MB O);

- metoda evalurii personalului pe baza performanelor.

n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%).

Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 1.

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte.

Tabelul nr. 1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril

9

9

Nume..DepartamentulData..

Cal ificativeRemarBunMediuSatisfNesatis

cabilctorfctor

9

9

Criterii

1. Calitatea muncii prestate

-meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.)

2. Cunotine specifice postului

-nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena actvitile angajatului

3. Caliti personale

-personalitate, aspect fizic,

sociabilitate, integritate etc.

4. Cooperare

-abiliti i slbiciuni privind lucrul cu

asociaii, supraveghetorii i subordonaii

pentru realizarea obiectivelor comune

5. Condiionri

-contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor

faciliti acordate personalului

6. Iniiativ

9

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 1, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global.

ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat:

Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise pe curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun.

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.

Cursul 4-Surse de erori n procesul de evaluare

n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele:

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii.

Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi.

Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.

Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.

Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

27

27

Cursul 5-Obiectivele evalurii performanelor

~ Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire.

~ Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis.

~ Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti.

Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor

27

Nr.

Obiectivul

%

crt.

1

Compensaiile

85,6

2

Feedback-ul

performanei

65,1

3

Pregtirea

64,3

4

Promovarea

45,3

Nr.

crt.

Obiectivul

%

5

Planificarea

personalului

43,1

6

Reinere

concediere

30,3

7

Cercetare

17,2

27

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)

27

Nr.

Obiectivul

%

crt.

1

Integrarea

personalului

66

2

Instrument de

conducere

62

3

Stabilirea

recompenselor

56

Nr.

Obiectivul

%

crt.

4

Baz de dezvoltare

53

5

Suport

motivaional

43

27

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic.

ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:

tehnic de analiz a performanelor obinute;

element de sprijin al procesului de planificare managerial;

27

component de baz a sistemului de salarizare.

n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.

De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional.

De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.

Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;

recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat;

asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.

Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncuraj area sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.

27

Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.

Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale

angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat

care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de

dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale;

integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;

sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan;

mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncuraj area managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;

aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

27

Cursul 6 -Etapele procesului de evaluare a performanelor

Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape princip ale, ca, de exemplu:

definirea obiectivelor evalurii performanelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;

pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;

determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;

stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora;

alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora;

evaluarea propiu-zis a performanelor;

sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;

stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;

identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc;

consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.

De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele:

analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei;

integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;

dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special;

27

un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;

dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se

recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt

poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale

ale evaluatorilor;

folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Cursul 7-Metode i tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.

Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor?

n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii ace stora a nregistrat o evoluie ascendent.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme:

- percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist;

- gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite;

- interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;

- proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;

n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu:

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);

echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);

27

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).

Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia ace stora a nregistrat o dezvoltare continu.

Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.

n real itate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii ace stora, tot mai ridicat.

Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pai multipli,

scala standardizat,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuie forat;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.

n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional.

Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit.

Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu:

scale de evaluare grafice;

27

scale de evaluare cu pai multipli;

scala standardizat;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor.

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai.

De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. nr. 4 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.

A.Calitatea performanei

B.Atenie la detalii

C.Calitatea general

Peste medie

9

4

nalt

Foarte bun

Foarte slab

Sub medie

Sczut

23

Foarte multeAcceptabil,Aproape fr

rebuturi/greelidar trebuierebuturi/greeli controlat

frecvent

D.Calitatea

E.Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate;

3 multe greeli fa de cele ateptate;

2 mai multe greeli fa de cele ateptate;

1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.

Fig. nr. 4. Scale de evaluare grafice(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

27

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei (fig. nr. 4).

Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. nr. 5).

a.Calitatea muncii

Munca este rarProdusul muncii

satisfctoareconine defecte

frecvente

CalitateDe obicei executCalitate

medie amunca la unexcepional

munciinivel superiora muncii

Nivelul performanei

SczutSub

mediu

MediuPestenalt

mediu

b.Calitatea muncii

Nivelul

c.Nivelul

Inferioar

12

performanei

345

Superioar

Sczut

12

performanei

345

nalt

12

345

678910

1112

131415

16 17181920

21 222324 25

Sczut

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

Fig. nr. 5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu)

n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central.

De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 5).

27

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

sunt relativ uor de elaborat i de folosit;

pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;

scorurile angajailor pot fi comparate;

metoda este acceptat de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

Scalele de evaluare cu pai multipli

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de exemplu, cele prezentate n fig. nr. 6.

De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al ace stuia.

Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai.

27

DIMENSIUNINIVELURI DE PERFORMAN

PROFESIONALE

Calitatea lucrrilorRealizeaz lucrri

Preciziade calitate

Economia desuperioar

materiale i de

timp

Promptitudinea

Lucrri

corespunztoare

de calitate

Destul

nu

lucrrile

corespunztoare

de des,

ntotdeauna

sunt

calitate

dar Se

trebuie

deprescripiilor

calitate.

ncadreaz

minimum

Uneori,

controlat

laCalitate

ndoielnic. n

degeneral, se

ncadreaz n

minimum

prescripiilor

de calitate

Pregtire

profesional

Experien

Cunotine

Profesionale

Are

pentru

activitile

consecvent.

cunotine

Le aplic

toate

cerute.

Are

satisfctoare.

Aplic

cunotine

ceea

tie.

Nu

ce

satisfctoare

operaiile

ntotdeauna

dovedete

cunotine

pentru toate

cerute.

Are

pentru

operaiilor

(lucrrilor)

cunotine

majoritatea

cerute.

dovedete

Pentru

Substanial.

operaii

Necesit

pregtire

unele

pregtit.

se

o

Adaptarea la

condiii noi i

la lucrri noi

Durata

instruirii

Se

uor

condiii

acomodeaz

i repede

noi

munc

deadapteaz

ladificulti,

satisfctor.

Instructaj

Cu mici

n

normal

modcere

mai

sesatisfctoare,

dect

Adaptare

n

obinuit

o instruire

ndelungat

daradaptarea

modinstructaje

condiii

complete

amnunite

Mai lent

noi.

Necesit

nSe adapteaz

la

i

instructaje

Necesit

repetate.

lent.

Fig. nr. 6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n fig. nr. 7 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament.

27

Noteaz i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi;

Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor;

Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d instruciuni;

Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles;

Nivelul total al performanei

Sub nivelul

acceptabil

Acceptabil

Bun

Excelent

Aproape

Aproape

niciodat

ntotdeauna

1

23

4

5

1

23

4

5

1

23

4

5

1

23

4

5

1

23

4

5

5

9

10

14

15

19

20+

27

27

Fig. nr. 7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performaneicomunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;

pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;

furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute.

Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.

27

Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora.

De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente.

Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:

compararea simpl sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuire forat.

nCompararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.

Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

nn (-1)

=

Np2

n care:

Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai.

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare.

nCompararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4).

Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

27

Tabelul nr. 4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Nivelul performanei

Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Nivelul 4

Nivelul 5

Angajatul este sub standardele de performan

Angajatul realizeaz standardul de performan, ns are posibiliti de mbuntire

Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al performanei

Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al performanei

Angajatul dovedete o performan remarcabil

Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

27

Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Tabelul nr. 5.

FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul.....

Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitateCalificarea actual.... Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc... De ct timp salariatul este:

- cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la locul de munc actual?..ani.

Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I.Aprecierea performanei

1. Cunoaterea lucrriiI, II, III, IV, V

Salariatul cunoate core spunztor lucrarea?

Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..

..

2. Calitatea lucrului prestatI, II, III, IV, V

Calitatea lucrului este corespunztoare?..

Dac nu, cum se poate ameliora?.

3. Volumul de lucrri utileI, II, III, IV, V

Volumul de lucrri este corespunztor?...

Dac nu, de ce?

4. Respectul privind instruciunileI, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea

muncii.)

Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.

5. Capacitatea de asimilare i de apreciereI, II, III, IV, V

Posibilitile de nsuire privind instruciunile

referitoare la activitatea curent...

6. Capacitatea de adaptare

(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual)

I, II, III, IV, V

7.Caliti personaleI, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit

de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)

Care sunt calitile specifice salariatului?

Care sunt punctele sale slabe?..

continuare Tabelul nr.5.

continuare Tabelul nr.5.

27

27

Aprecierea general privind postulI, II, III, IV, V

pe care l ocup n prezent (innd

cont de elementele anterioare)

Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar

(a se sublinia aprecierea dat)

Rmnere n urm

Fr schimbri

Unele progrese

Progrese importante

II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul

pe care l ocup?.

Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul

Potenialul de conducereI, II, III, IV, V

(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate)

Potenialul de promovareI, II, III, IV, V

(salariatul are cunotine corespunztoare pentru

funcii superioare fa de postul pe care l ocup)..

Este calificat salariatul pentru o promovare?

Dac da, pe ce post?..

La ce termen?.

Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de efulVzut de superiorulVizat de eful

directefuluide serviciu

Numele

i prenumele.....

Funcia.........

Data

si semntura..

Discuiile cu salariatul

Discuiile au fost conduse de...i au permis

stabilirea urmtoarelor elemente:

Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?...

Orientare profesional sau promovare.

Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?

Alte precizri...

Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

continuare Tabelul nr.5.

27

Numele i prenumele. Secia, atelierul.. Categoria profesional... Nr. matricol..

Plan de pregtire profesional

-Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.

-Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).

Posibiliti interne

Posibiliti n afara unitii

-Stagiul n cadrul unor compartimente

funcionale

-Iniiere (perfecionare) n informatic

-Perfecionarea profesional prin cursuri

intensive

-Perfecionareacunotinelordelimbi

strine etc.

Teste-gril de verificare a cunotinelor TESTUL nr. 1

Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos:

1-tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile;managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale;dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;frica de represalii;unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;lipsa de interes fa de performanele subordonailor.

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea?

a)2, 4, 6c) 3, 4, 5e) 4, 5, 6

b)1, 2, 5d) 2, 3, 4

TESTUL nr. 2

Unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda, cu att mai mult cu ct sunt situa ii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, situaii care se regsesc printre urmtoarele elemente:

1-cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz;laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar nesincere;

27

27

3-sunt apreciate rezultatele semnificative;aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit;managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita laudele efilor;cei ludai pot fi nemulumii de contextul n care i desfoar activitatea sau se simt tratai incorect.

Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect situaiile n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete.

a)2, 4, 5, 6c) 1, 2, 4, 7e) 1, 2, 3, 4

b)3, 5, 6, 7d) 2, 3, 4, 5

TESTUL nr. 3

Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos:

27

27

1-este un bilan al muncii depuse;este pozitiv mai degrab dect negativ;este o operaiune periodic scris;este constructiv mai degrab dect distructiv;permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;presupune discuii personale;privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.

27

27

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele suplimentare ale conceptului de evaluare avut n vedere?

a)1, 2, 3, 4c) 3, 4, 5, 7e) 1, 3, 5, 6

b)2, 4, 5, 6d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 4

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente:

27

27

1-evaluarea comportamentului;evaluarea anselor de evoluie viitoare;evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;evaluarea performanelor;evaluarea posturilor;evaluarea formal (convenional).

27

27

Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora.

a)1, 3, 4c) 3, 5, 6e) 2, 3, 5

b)2, 4, 5d) 1, 2, 3

27

TESTUL nr. 5

Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care se regsesc printre elementele de mai jos:

27

27

1-pozitiv mai degrab dect negativ;constructiv mai degrab dect distructiv;bilan al muncii depuse;operaiune periodic scris;privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut;evaluare a anselor de evoluie viitoare.

27

27

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele avute n vedere n legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este?

a)1, 3, 4c) 4, 5, 6e) 3, 4, 5

b)2, 4, 5d) 1, 2, 5

TESTUL nr. 6

Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare:

27

27

1-efectul sau eroarea halou;efectul recent, efectul de succesiune;practicarea evalurilor selective;efectul criteriului unic;manifestarea autoritilor absolute;eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast;folosirea criteriilor multiple;eroarea evalurii logice, eroarea similaritii.

27

27

1-2

3-4-5-6-7

Precizai care dintre combinaiile prezent ate reflect cel mai corect problem ele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor.

a)1, 2, 3, 4, 5c) 3, 4, 5, 6, 7e) 2, 3, 4, 5, 6

b)2, 3, 5, 6, 7d) 1, 2, 4, 6, 8

TESTUL nr. 7

Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos:

27

27

percepia greit a noiunii de exigen;

tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei;

spiritul critic excesiv;

dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;

frica de represalii.

1-2-3

4-5-6-7-8

Care dintre combinaiile prezent ate exprim cel mai corect cauzele care duc la supraevaluarea performanelor?

a)2, 3, 5, 6c) 3, 4, 5, 6e) 2, 4, 5, 7

b)1, 2, 3, 4d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 8

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problem elor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, i care se regsesc printre elementele urmtoare:

comunicarea n scris a standardelor de performan;

practicarea evalurilor selective;

fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s fie apreciat sau evaluat separat;

evitarea absolutizrii caracteristicilor;

folosirea mai multor evaluatori;

folosirea criteriilor multiple;

elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;

pregtirea evaluatorilor.

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect cile sau modalitile care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor?

a)1, 3, 5, 6, 7c) 3, 4, 5, 6, 7e) 1, 2, 3, 4, 5

b)2, 4, 5, 6, 8d) 1, 4, 5, 7, 8

Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Ace stea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator).

Avantaje:

fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.

Trebuie avut grija sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii:

pregatirea feed-backului

intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane

utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete

referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana

descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta

folosirea lui eu

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback.28

64

64

O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate.

a)Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:

Personalitatea

nervozitatea;

agresivitatea;

starea de multumire;

sociabilitatea;

capacitatea de control/stapanire.

64

64

Creativitatea

Rationalitatea

Increderea in sine

bogatia de idei;

vocabularul;

convergenta gindirii; puterea de asociere.

puterea de control;

discernamintul;

dependenta fata de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor;

orientarea spre perfectionare.

capacitatea de a comunica;

capacitatea de a critica;

exigenta;

obiectivitatea;

siguranta comportamentului etc.

64

64

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b)Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

64

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si cole

g

Nume si prenume

CompartimentulPostul

Data

Numele si postul sefului ierarhic

Numele si postul colegului care evalueaza

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Criterii de evaluare

Aprecierea

Seful ierarhic

Colegul

fb

b

m

s

fs

fb

b

m

s

fs

1.

2.

3.

4. etc

Comentarii

Seful

ierarhic

....................

Colegul

.............................

II. Apreciere generala

Seful ierarhic

Colegul

FB

B

M

S

FS

FB

B

M

S

FS

Seful

Comentarii

ierarhic

....................

Colegul

.............................

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul

Comentarii

Seful

ierarhic

....................

Colegul

.............................

Semnaturi

Seful ierarhic

Colegul

c)Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa

64

din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic

Numele sefului ierarhic

Postul

Data

Criterii de evaluare

Nicio

data

Une

ori

R

ar

Frecv

ent

Totdea

una

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a -

mi indeplini core spunzator activitatea

2. Imi asigura echipamentele necesare in munca

3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da

4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica

a intreprinderii

5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil

6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care

reduc eficienta in activitate

7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de

activitate

8 .Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post

9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a

obiectivelor stabilite

1 0.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la

indeplinire sarcinile asumate

11 .Ma incurajeaza sa lucrez in echipa

12.Incurajeaza cooperarea intre echipe

13 .Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si

respect reciproc

14.Este un exemplu de corectitudine

1 5.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si

rezultatelor muncii

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor supusi procesului alaturi de manageri.

Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competentele cerute pentru postul respectiv:

cunostinte profesionale;

calitatea muncii;

solutionarea problemelor;

relatii cu oamenii (comunicarea);

adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

spirit de echipa (colaborare);

64

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

preocupare pentru perfectionarea activitatii.

2) Activitati si standarde de performanta:

lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;

timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el.

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde.

Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume

Prenume

PostCompartimentUnitate

............................

Data

Partea IEXPERIENTA IN MUNCA

Denumirea postului

Perioada

1.

2. etc

Partea IIPERFORMANTA PREZENTA

Scurta descriere a pozitiei

ocup ate

................................................................................................................................................

............................

Nivelul performantei realizate in perioada

Criterii de performanta

Nivelul performantei

F

B

B

M

S

F

S

I. REZULTATE

Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor

Costuri: eficienta in controlul costurilor

Responsabilitate: eficacitate si siguranta

Total

II. CUNOSTINTE

Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii

Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea

performantei

Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor

Total

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR

64

Abilitatea de recunoastere a problemelor

Capacitatea de analiza

Puterea de judecata

Creativitate si originalitate

Total

IV. RELATII CU OAMENII

Realatii cu subordonatii

Relatii cu alte persoane din firma

Relatii cu exteriorul

Total

V.CONDUCERE

Planificare

Organizare

Executie

Comunicare

Total

RATA PERFORMANTEI TOTALE

Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale

Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi intreprinse de

Manager

Titular

1.

2. etc.

Partea IIIEVOLUTIA IN CARIERA

Urmatorul post

Modul de ocupare

Data probabila la care ar putea fi ocupat

Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului

post

Gradul

indeplinire

de

Da

Parti

al

Nu

1.

2. etc

Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare

Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi

intreprinse de:

Manager

Titularul

postului

1.

2. etc

Data la care angajatul va fi pregatit pentru

promovare

Imedi

at

6 luni

12

luni

1-2

ani

e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera.

Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie;

64

sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;

discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor probleme ;

formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;

includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.

Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:

1.vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.

Repezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n figura nr. 8.

64

Figura nr.8. Etapele evalurii 360 grd.

Definirea obiectivelor evalurii

Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade aResurselor Umane

Alegerea metodelor i a periodicitii

Evaluarea propriu-zis

Analiza rezultatelor

Controlul efectelor evalurii

Informaii privind evaluarea

Promovare Productivit ate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanelor

Evaluarea potenialului

n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Fapte privind punctele tari i punctele slabe

Recomandri de perfecionare

Analiza informaiilor

64

Anexa 1 -Exemplu de prezentare de instrumente de evaluareperformante

Prezentarea instrumentelor

Instrumente aferente evalurii funciilor manageriale

1. Formular evaluare performan nivel managerial

Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:

- realizarea sarcinilor i a responsabilitilor

- stabilirea obiectivelor

- realizarea obiectivelor

- utilizarea i dezvoltarea competenelor

- analiza performanelor

- nevoi de instruire i dezvoltare

- calificativul final.

Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului performanei implementat n xxx n acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele necesare. Se pornete de la ideea monitorizrii performanelor angajailor n mod sistematic, ntr-un ciclu continuu, care s permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana angajatului n cadrul companiei.

Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii. De asemenea sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data angajrii la xxx, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor

Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de ctre evaluator sunt:

- principalele sarcini i responsabiliti

- ponderea (importana sarcinilor exprimat n procente)

- realizri/rezultate

- nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor

- grad de realizare a ace stora

- nota acordat pentru realizarea sarcinilor

- scor (rezultat din produsul dintre pondere i not).

Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz:

-

nota 6

= realizare n proporie de 110%

-

nota 5

= realizarea sarcinilor n proporie de

100%

-

nota 4

= realizarea sarcinilor n proporie de

90-99%

64

- nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89% - nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79%

- nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al ace stui instrument, scor ce core spunde formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B Stabilirea obiectivelor iunie 2004

Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de ndeplinit pn la sfritul lunii iunie 2004. Trebuie precizat de asemenea termenul final de ndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator.

Formular C Realizarea obiectivelor

Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea scor partial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat.

Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor

Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai :

1 )competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n echip, nvare i autodezvoltare)

2)competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor, gndire strategic, managementul schimbrii).

Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3, evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare, incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s dein o imagine ct mai fidel a dimensiunii investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut i cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen n parte, unde evaluatorul poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante.

Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor parial astfel: dac 85% dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se acord nota ase, dac 75% dintre competene se afl la nivel manifest i 25% la nivel de dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50% n dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1.

Formular E - Analiza performanei

n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore neplanificate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.

64

Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare

Nevoile de instruire sunt identificate att sub aspectul competenelor tehnice generale i manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste dou categorii de competene evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i tipul de aciuni propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la actiunile propuse s se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc, cursuri, rotaia posturilor, etc).

Formular G Calificativul final

Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de performan:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utilza urmtoarea clasificare:

Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; compeentele comportamentale i functional necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.

Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depeste uneori ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt dezvoltate i manife state.

Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depeste ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i manifestate.

Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate.

Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general.

Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea

obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient.

Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1 si N+2).

2. Formular evaluare performan nivel de execuie

Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.

Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia.

Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul:

- nendeplinirea cerinelor postului = 1

64

- conform cerinelor minime ale postului = 2 - la nivelul cerinelor postului = 3

- uneori peste ateptri = 4

- constant peste ateptri = 5

- performana a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru ansamblul de competene investigate. De asemenea se poate constata scorul acordat de ctre evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei dintre imaginea de sine i opinia celorlali.

Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii.

Formularul acord posibilitatea persoanei evaluate s-i exprime eventualele nemulumiri, solicitri, dificulti ntmpinate n perioada de evaluare.

3.Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori

Al treilea instrument folosit n procesul de evaluare msoar nivelul performanelor manageriale i urmrete investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre manageri i subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt prezentate sub forma unui tabel i vizez aspecte din viaa profesional n ceea ce privete interaciunea ef-subordonat.

Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit scor:

acord total - 3 puncte

acord 2 punct

dezacord 1 puncte

dezacord total 0 puncte.

Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume:

1.Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercii rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o component a managementului.

Itemii core spunztori ace stei dimensiuni sunt:

1 .Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.

3. Superiorul meu mi ascult opiniile.

5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea desfura activitatea eficient.

2.Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la elaborarea de noi idei, gsirea de soluii, acordarea de feed-back privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlali. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:

2.Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face munca mai bine.

7.Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii.Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea.Superiorul meu m aprecia