1234 identificaÇÃo, anÁlise e melhoria dos processos crÍticos
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1 2 3 4
IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE e
MELHORIA DOS PROCESSOS
CRÍTICOS
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GESTÃO DE PROCESSOS (GP)QUANDO DA ANÁLISE, A
(GP)PREVE DUAS ETAPAS OPERACIONAIS DISTINTAS:
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO e SELEÇÃO DOS PROCESSOS eGESTÃO e APERFEIÇOA-MENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOS
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PRIMEIRA ETAPA DA METODOLOGIA DA GESTÃO
1SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA
2 SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
3SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE
4SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
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1. SELEÇÃO DOS OBJETI-VOS ESTRATÉGICOS DE
REFERÊNCIA
SÃO OS RESPONSÁVEIS PELO ESTABELECIMENTO DOS
RESULTADOS DESEJADOS, DERIVADOS DA MISSÃO DA EMPRESA, ESTRATÉGIA e do CENÁRIO DO MERCADO.
Exemplos:ooooooooooooooo
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market-share;
retorno sobre o investi-mmento;
valor unitário das ações;
receitas com exportações;
AUMENTAR o.....
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custos industriais;
custos com compras;
REDUZIR os.....
MELHORAR a.....capacidade dos recursos h.humanos
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Para garantir que os recursos estejam bem
alocados, deve-se procurar o que é crítico para o
negócio respondendo duas questões básicas que
ajudarão na definição dos Objetivos Estratégicos de
Referência:
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O QUE É CRÍTICO PARA O MERCADO?
QUAIS SÃO OS PROCESSOS CRÍTICOS?
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Retorno Financeiro,
Os critérios de seleção de projetos podem contemplar possíveis metas como:
Fatia de Mercado,Percepções Públicas etc
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Nem sempre é possível conduzir
simultaneamen-te vários projetos de
melhoria para todos os Objetivos Estratégicos
de Referência por questão de limitação de
recursos.
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Identificar lacunas de desempenho (gaps)
Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis.
Determinar a viabili- dade do projeto.
Critérios de Seleção
Identificar os ganhos internos e externos,
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2. SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVES
CORRESPONDEM AO CONJUN-TO DE CONDICIONANTES/ VARIÁVEIS CRÍTICAS DE
SUCESSO NECESSÁRIAS E SUFICIENTES QUE PERMITEM A ORGANIZAÇÃO PERSEGUIR
SEUS OBJETIVOS. Exemplos:oooooooooooooooo
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Satisfação dos clientes;
Qualidade/confiabilidade dos produtos;
Inovação;
Flexibilidade e agilidade;
Custos de projeto e produção;
Logística integrada.
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3. SELEÇÃO DOS PROCES-SOS RELACIONADOS AOS
FATORES-CHAVESCORRESPONDEM AO
RELACIONAMENTO DO CONJUNTO DE PROCESSOS COM OS FATORES-CHAVE
NECESSÁRIOS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS DO
NEGÓCIO.
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FC1 FC2 FC3 FC4 FCn Total
P1 XXX XX 10
P2 XXX XXX 12
P3 X XX X 8
.... ... ... ... ... ... ...
Pn X 2
MATRIZ FC-P (fatores-chave X processo)
Correlação Forte XXX 6
Correlação Média XX 4
Correlação Fraca X 2
Legenda
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4. SELEÇÃO DOS PROCES-SOS PRIORITÁRIOSPARA CADA UM DOS
PROCESSOS DEVEM SER CONDUZIDAS AVALIAÇÕES DE
DUAS NATUREZAS:
. DE SEU IMPACTO SOBRE OS NEGÓCIOS (B) e
. DA QUALIDADE DE SEU DESEMPENHO (Q).
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COM BASE NESTAS AVA-LIAÇÕES, SÃO SELECIO-NADOS OS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, OU SEJA,
AQUELES QUE TÊM
MAIOR IMPACTO (B) SOBRE O NEGÓCIO E
PIOR DESEMPENHO (Q).
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I P5
DP2
urgênciaP6 P7
melhorar
C P1 Pn
B P9 adequar P10
A aprimorar P8
5 4 3 2 1
QU
ALID
AD
E (
Q)
IMPACTO X NEGÓCIO (B)
MATRIZ B X Q (Impacto s/ Negócio X Qualidade)
IMPACTO (B) QUALIDADE (Q)
5 = FUNDAMENTAL 4 = ELEVADO 3 = MÉDIO 2 = INSIPIENTE 1 = MODEST0
A = ÓTIMO B = BOM C = RAZOÁVEL D = SUFICIENTE I = INSUFICIENTE
Legenda
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SEGUNDA ETAPA DA METODOLOGIA DE GESTÃO
1ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILI-DADE PELO PROCESSO
2 ENQUADRAMENTO DO
PROCESSO
3IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDA-DE DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DESEMPENHO
4REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO
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1. ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO
PROCESSOA DIREÇÃO DO PROCESSO
PRIORITÁRIO E SUA MELHO-RIA É DE RESPONSABILIDADE
DO COORDENADOR DO PROCESSO. DESEMPENHO DE
TODO PROCESSO e a COORDE- NAÇÃO DAS FUNÇÕES É DE SUA
RESPONSABILIDADE.
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Implantação e coordenação da Equipe GP de 2º nível;
Definição, em conjunto com equipe, dos requisitos do processo e dos sistemas de controle
A LIDERANÇA E COORDENA-ÇÃO DESTE PROCESSO
(MELHORIA) DEVE OCORRER ATRAVÉS DE:
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Seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria;
Realização das modificações necessárias, verificação dos resultados e padronização dos novos métodos de operação.
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2. ENQUADRAMENTO DO PROCESSO
TEM POR FINALIDADE:Identificar a missão do processo (razão da existência, amplitude, atividades de inicio e fim do processo);
Identificar os macroindica-dores do desempenho do processo.
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3. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES e DEFINIÇÃO DOS INDICADORES
ESTA FASE VISA:Estabelecer as necessidades esperadas e valorizadas pelos clientes;
Contratar com os clientes as necessidades prioritárias;
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Definir os indicadores de desempenho correlacionados às necessidades dos clientes com a finalidade de medir o desempenho global do proces-so e avaliar as melhorias;
Implantar as medições opor-tunas para dispor, regularmen-te, dos indicadores de desem-penho.
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4. REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO
FASE ONDE OCORRE A CONS-TRUÇÃO DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO, IDENTIFICANDO TODOS OS SUBPROCESSOS
QUE SÃO EXECUTADOS, REGIS TRO DAS INTER-RELAÇÕES
DOS SUBPROCESSOS e IDENTI FICAÇÃO DAS RELAÇÕES CLIENTE-FORNECEDOR.
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
1 ELABORAÇÃO DO FEPSC
2 ENTENDENDO O FLUXO DO PROCESSO
3 MELHORIA DE UM PROCESSO
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
ATIVIDADE QUE PERMITE QUE SEJAM CONHECIDAS COM
DETALHES E PROFUNDIDADE TODAS AS OPERAÇÕES QUE
OCORREM DURANTE A FABRI-CAÇÃO DE UM PRODUTO E/OU EXECUÇÃO DE UM SERVIÇO.
IMPORTANTE TAREFA DENTRO DA GESTÃO DE PROCESSOS
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Entender os conceitos de processo e sistema;Entender os elementos do FEPSC;Entender o que é valor para a empresa e o cliente;Visualizar os passos do processo e identicar melhoria de impacto.
NO DESENVOLVIMENTO DO MAPEAMENTO É PRECISO:
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1. ELABORAÇÃO DO FEPSCFASE DE UM MAPEAMENTO ONDE É FEITA A DEFINIÇÃO
DAS FRONTEIRAS DO PROCESSO QUE SERÁ
ESTUDADO; ONDE COMEÇAM E ONDE ACABAM AS
ATIVIDADES.(FEPSC é acrônimo de Forne-
cedor, Entrada, Processo, Saída e Clientes)
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Representação do FEPSC
CLIE
NTES
PROCESSOENTRADA SAÍDA
FO
RN
EC
ED
OR