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“MODELO DE GERENCIA FINANCIERA PARA GENERAR VALOR
AGREGADO EN LAS EMPRESAS”
PRESENTADO ADr. Salomón Frost
PRESENTADO PORVerónica Bonilla GómezIván Rodríguez Zerrate
Lina María Rojas Ocampo1
UNIVERSIDAD DE LA SABANAFINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Bogotá D.C., mayo 17 de 2002
1 Asesor: Dr. Oswaldo Acosta G.
2
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCION 5
CAPITULO I. MARCO TEORICO. “Modelo de Gerencia
Financiera para generar valor agregado en las Empresas”. 11
1. Gerencia de Procesos 13
2. Maximización de beneficios a través del uso de las
herramientas tecnológicas. 28
3. Cambio Cultural 37
CAPITULO II. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN. “Modelo
de Gerencia Financiera para generar valor agregado en las
Empresas”. 45
1. Procesos críticos e identificación de principales problemas. 50
2. Principales problemas identificados para la generación de
información confiable. 52
3. Evaluación de alternativas para generar información. 54
3
4. Procesos 55
5. La Tecnología 64
6. Cambio Cultural 74
6.1 La Gente dentro de un proceso de cambio cultural 76
6.2 Plan de comunicación y marketing 79
6.3 La visión en el cambio cultural 81
7. Análisis del Negocio. 83
8. Planteamiento Estratégico 85
9. Implementación 91
10. Revisión y Aseguramiento 97
11. La Productividad 99
12. Administración en Equipo. 103
13. Indicadores 112
14. EVA 125
4
15. Modelo práctico desarrollado para BP Exploration
Company. 132
16. Beneficios del modelo para BP Exploration. 158
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 162
ANEXOS 167
BIBLIOGRAFIA 171
5
INTRODUCCION
En un mundo caracterizado por la globalización, donde los mercados
evolucionan y se integran en forma rápida, la falta de veracidad en la información
financiera y carencia de mecanismos de reportes oportunos en las empresas
ocasiona tomar decisiones incorrectas, inoportunas e ineficientes, que pueden
derivar en el cierre de las mismas.
La gran mayoría de las empresas tienen problemas a la hora de realizar la
consolidación de sus estados financieros y hoy en día se considera que tener
información en línea es parte inherente del trabajo diario de las organizaciones.
Esto ha sido tema de análisis en todo el mundo y aparece
sistemáticamente como una de las características esenciales para reconocer
públicamente a las empresas con desempeño excelente.
Es indispensable que las empresas valoren la importancia de desarrollar
características estructurales que posibiliten la implementación de procesos
adecuados, donde existan capacidades humanas para adaptarse a las nuevas
dimensiones del negocio y a los cambios del entorno, así como fomentar una
cultura en el aprovechamiento de sistemas tecnológicos que faciliten la
optimización de los procesos.
6
Es necesario realizar una investigación que nos permita analizar cuales
son las áreas de mejoramiento en BP Exploration Colombia y en general para
cualquier empresa, a la hora de realizar procesos de cierre. La intención es
trabajar alrededor de la integración de tres variables que los autores han
manejado siempre en forma independiente para poder dar soluciones que
permitan optimizar los procesos de cierre y el reporteo en línea. La gerencia de
procesos, el Cambio Cultural y el aprovechamiento de plataformas tecnológicas.
La interacción de estas variables nos permitirá desarrollar un modelo de
aplicación práctica que mejorará los tiempos de respuesta de la empresa y
permitirá manejar información oportuna y confiable.
Una vez definidas las áreas de mejoramiento frente al manejo de la
información asociada con el reporte de sus estados financieros, se analizarán las
principales variables que afectan las acciones y tareas que permiten la
transformación de la información, el método utilizado en la misma (entradas y
salidas), los recursos asociados y el ordenamiento específico de actividades.
Para poder realizar esta investigación se plantearon las siguientes preguntas
básicas:
• ¿Cómo se afectan las decisiones de la Empresa por la poca veracidad en
la información y por no tenerla en forma oportuna?
• ¿Afecta la poca confiabilidad de la información las decisiones
empresariales?
7
• ¿Será importante un cambio cultural en BP para obtener información
confiable y oportuna?
• ¿Qué papel juega la tecnología en la optimización de procesos para la
consecución de la información?
• ¿La estandarización de procesos da valor agregado dentro del proceso
de consecución de información?
Con el fin de integrar las tres variables expuestas y dar respuesta a las
preguntas planteadas anteriormente, se han formulado los siguientes objetivos
generales y específicos:
• Proponer un mecanismo para optimizar el proceso de obtención de
información financiera confiable que permita mejorar el proceso de toma
de decisiones en BP.
• Identificar las principales áreas de mejoramiento para la generación de
información financiera en BP y en las empresas.
• Analizar los macro-procesos principales de un negocio que permiten
obtener información financiera.
• Evaluar las diferentes alternativas que tiene el negocio para generar
información financiera veraz y oportuna.
8
• Proponer un modelo para lograr el éxito en la implementación de un
nuevo sistema.
• Formular indicadores de gestión y resultado
Uno de los mayores retos que tienen las empresas hoy es mejorar los
tiempos para conseguir información que les permita consolidar sus estados
financieros en forma rápida, sin perder la calidad en ésta y poder optimizar el
proceso de toma de decisiones.
Las empresas se caracterizan por tener gran dificultad para obtener
información de calidad en forma oportuna, lo cual dificulta todas las actividades
inherentes al cierre. No tienen cadenas de valor identificadas dentro de su
negocio ni estrategias encaminadas a crear valor dentro de sus procesos.
Esto en gran medida se debe a que los procesos sobre los que soportan el
manejo de información son ineficientes, derivando con ello grandes desgastes
administrativos que se ven reflejados en sobre-costos que las empresas muchas
veces ni siquiera creen tener.
Las empresas requieren de varios cruces de información para validar cifras,
tareas excesivas de verificación ya que los procesos no son los adecuados,
9
duplicidad de labores, etc. que en últimas lo que representan son sobre-costos
en la operación.
Esto conduce a que el proceso de toma de decisiones se dé en forma
ineficiente conduciendo en muchas ocasiones a la implementación de medidas
inadecuadas, en un mundo donde se requiere información confiable en el
momento adecuado para poder reaccionar en un mercado donde lo único
permanente en el tiempo es el cambio.
Es por ello que las empresas deben adoptar dentro de su manejo corporativo
políticas asociadas con la gerencia de procesos, gerencia de cambio y un
sistema integrado para el manejo de información sistematizada.
De esta manera podrán agregar valor en forma permanente a través de la
integración de los procesos, el cambio cultural y el aprovechamiento de
herramientas tecnológicas.
En Colombia la gran mayoría de las empresas no son conscientes de que el
manejo de estas tres variables; procesos, cultura y herramientas tecnológicas,
puede determinar la diferencia entre una empresa competitiva y excelente o una
empresa cerrada.
En este documento pretendemos mostrar los beneficios de la integración
hacia una transformación competitiva en donde se pueda apreciar claramente la
10
agregación de valor a través del manejo eficiente de herramientas, una oportuna
gestión del conocimiento, estandarización de destrezas y procesos y un manejo
adecuado del cambio.
11
CAPITULO I.
MARCO TEORICO. “Modelo de Gerencia Financiera para generar valor
agregado en las Empresas.”
Lo primero que se debe hacer para este tipo de proyecto es identificar las
necesidades de la empresa en términos del manejo de información y sus
procesos.
En esta etapa se parte del análisis conceptual de los requerimientos
frente a los macro-procesos más representativos y críticos del negocio y se
definen las variables que se deben tener en cuenta para la realización del
proyecto. De esta manera se identifica el rumbo a seguir, para evitar desarrollar
o realizar tareas que no conduzcan a la obtención de resultados concretos.
En esta etapa se identificarán más las necesidades específicas e
inherentes a cada macro-proceso y aun más los objetivos con el fin de poder
tener un norte claro durante el desarrollo general del proyecto. La profundización
en la información a través de la investigación es parte fundamental en esta
etapa.
Una vez definidos los macro-procesos que tienen oportunidad de
mejoramiento, se plantearán las diferentes consideraciones que deben tener los
directivos y gerentes para poder tomar una decisión enfocada a generar valor al
12
interior de la empresa. De esta manera estarán en capacidad de identificar la
alternativa óptima.
Después de identificarla, se darán las herramientas y los aspectos claves
que deben contemplarse para poder tomar una decisión definitiva sobre la
realización del proyecto.
Las principales variables de análisis estarán enfocadas para este proyecto
alrededor de tres áreas principales. La primera consiste en la implementación de
cambios para el mejoramiento de los procesos organizacionales. La segunda en
identificar herramientas que permitan sistematizar procesos que faciliten la
implementación de los mismos y disminuyan la carga administrativa. Y la tercera
consiste en desarrollar un plan adecuado de cambio cultural en las empresas.
13
1. Gerencia de Procesos:
El desarrollo del concepto administrativo de procesos se incluyó como
práctica dentro de la disciplina de la calidad. Calidad orientada, en este caso al
manejo de información confiable.
Inicialmente las empresas realizaban sus prácticas de calidad por medio
de una revisión de sus reportes finales y tomaban medidas de acuerdo a lo
expresado por los mismos. Sin embargo, muchos errores fueron cometidos
debido a la falta de claridad y veracidad en el contenido de la información.
El concepto de proceso, entendido como un conjunto de actividades que
toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, es fundamental
para el análisis de los datos generados por cada paso con el fin de minimizar la
variación existente en ellos. Las revisiones no son complicadas, sin embargo las
empresas deben reducirlas con el fin de utilizar ese tiempo en aspectos que den
mayor valor agregado al negocio.
Cualquier organización se basa en procesos. El problema se presenta
cuando las organizaciones no son conscientes de ello y no trabajan alrededor de
los mismos, derivando estructuras organizacionales fragmentadas y débiles.
La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un
entendimiento común de las tareas que realiza la organización. Esto puede
14
llevarse a cabo analizando las actividades que se deben desarrollar para el
manejo de la información, desde su consecución y consolidación hasta la
entrega final. Se trata de construir un mapa general de los procesos, con una
visión panorámica de los mismos.
Conocer y aplicar una metodología y técnica eficaces y eficientes para el
mejoramiento, son claves para obtener éxito en el cambio y sostenimiento
continuo de los procesos. Esto permite guiar eficazmente a los trabajadores de
la organización en el mejoramiento, independientemente de su nivel jerárquico y
del papel que jueguen en cada proceso.
Se debe establecer de manera precisa cuál es el resultado final que se
quiere alcanzar, de tal manera que las metas de cada área deben estar
alineadas con los objetivos generales de la organización.
Una vez identificado el resultado final que se quiere alcanzar, las
empresas deberán seguir varios pasos con el fin de mejorar sus procesos. El
primer paso, trata de identificar las oportunidades de mejoramiento a todo nivel.
Esto quiere decir, que se debe analizar la información existente sobre cada uno
de los procesos, sus resultados, las medidas históricas de desempeño y ante
todo se deben tener presentes la identificación y cuantificación de ineficiencias.
El segundo paso consiste en describir y analizar el proceso actual. Es
decir se debe realizar un mapa actual del proceso en el cual se identifique donde
15
empieza, donde termina, cuales son las etapas de desarrollo y se describa tal y
como es en la realidad y no como sería de manera ideal.
El tercer paso consiste en catalogar los conocimientos a partir de la
identificación de vacíos en los mismos.
El cuarto paso consiste en desarrollar un mapa de procesos con las
soluciones óptimas para cada situación e identificar las acciones correctivas.
El quinto paso consiste en desarrollar un sistema de medición para
reflejar cual ha sido el impacto de la optimización de los procesos, donde quede
incluido el efecto del mejoramiento obtenido.
Por último las empresas deben estar en capacidad de desarrollar un
sistema de administración total de costos y gastos, en donde se pueda identificar
el valor de cada proceso y las ganancias en productividad por efectos del valor
agregado obtenido.
Como se puede apreciar, la optimización de procesos es un aspecto
fundamental para el éxito de las empresas y éstas deben entender que sobre
estos, se fundamenta la arquitectura en la que está soportada una organización.1
16
“La optimización de procesos debe tener en cuenta varias actividades:
Determinar disponibilidad de recursos y restricciones que tenga el grupo
en el diseño del nuevo proceso.
Establecimiento de medidas de desempeño de los pasos más importantes
del proceso que permitan mantenerlo bajo control.
Establecimiento de roles y responsabilidades específicos para los pasos
importantes del proceso.
Para que la fase de diseño de los procesos mejorados sea más efectiva
se debe tener en cuenta utilizar una metodología de acercamiento estructurada
de tal forma que se lleve al grupo de la fase actual a la fase mejorada,
trabajando a partir de una perspectiva macro hasta llegar a una perspectiva
particularizada o micro.”2
“El 90% de los procesos de la organización son repetitivos. La interacción
efectiva sobre los procesos diarios y repetitivos permite a las empresas alcanzar,
de manera sistemática y metódica, los resultados definidos por el
1 Mariño Navarrete Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega.
17
direccionamiento estratégico. La Gerencia de Procesos garantiza el
mantenimiento y el mejoramiento continuo en cada área de la Compañía.”3
Según Indira Elena Fontt, la implementación de sistemas de control es
clave para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Esto permite a la organización mantener un buen camino y para
esto es necesario establecer estándares. Estándar definido como una unidad de
medida que sirve como guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden
medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de
la Empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes
asignados pueda medirse contra ellos.
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación
del desempeño real con el esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es
difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, se deben
corregir inmediatamente y establecer nuevos planes para que no se vuelvan a
presentar.
2 Pulido Arevalo, Oscar Hernando. Aplicación de la Gerencia de Procesos en una Empresa Pretoquimica.Proyecto de Grado. 1994
18
Una vez corregidas las desviaciones, se debe reprogramar el proceso de
control con la información obtenida causante del desvío.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso
de control: cantidad, tiempo, costo y calidad.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es
eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en las que
el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas
programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia
administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas
actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben tener ciertas
funciones de la Empresa.
La importancia del control radica en establecer medidas para corregir las
actividades, de tal manera que se alcancen los planes exitosamente. Determina
y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro. Proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse
el proceso de planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su
aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
3 Méndez Alvarez Luz Sofía. Consultora y Docente en áreas gerenciales internacionales.
19
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
En el mejor de los casos, la eliminación de errores es una técnica para
hacer que sea muy difícil equivocarse. La eliminación de errores se logra
mediante cambios permanentes al equipo, operaciones o procedimientos, que
eliminan las oportunidades de error o que proporcionan una señal inmediata si
ocurre uno de ellos.
La eliminación de errores se basa en la premisa de que la mayoría de
éstos son provocados por fallas humanas. Esto no quiere decir que los errores
sean intencionales, sino más bien que se deben a muchos factores distintos, que
dependen de la situación en la que se cometió el error. Las técnicas de
eliminación de errores se centran en la eliminación del “factor humano” cuando
se hace o realiza algo, al reemplazar las tareas o acciones repetitivas, que
requieren concentración y memoria, por tareas cuya realización errónea sea
imposible. Esto no significa que “pensar” se elimine del trabajo, sino más bien
que el tiempo y la mente del ejecutor están libres para buscar actividades más
creativas y que agregan valor, sin miedo de cometer un error.
Pero, ¿Por qué se cometen errores? Ciertamente, la mayoría de los
errores no son intencionales. De manera típica, los errores ocurren debido a la
complejidad de un proceso. Esto significa que hay muchas variables en el
proceso y, por lo tanto, muchas oportunidades de cometer errores.
20
La eliminación de errores reduce las variables, u opciones, en un proceso,
disminuyendo así las probabilidades de equivocarse. Por ejemplo, sin la
eliminación de errores, se podrían tener cinco opciones para elegir la manera de
hacer algo, una de estas opciones es la correcta y cualquier otra es errónea.
Con las técnicas de eliminación de errores, se busca disminuir al máximo las
opciones existentes entre las cuales deba elegir el empleado.
Es muy importante tener en cuenta el pensamiento frente a cometer
errores. Hay quienes creen que los errores son inevitables y es necesario
aprender a vivir con ellos. Este tipo de pensamiento no es productivo en un
esfuerzo por eliminación de errores, ya que casi siempre lleva al fracaso.
Por otro lado hay quienes creen que los errores pueden y deben
eliminarse. Si bien este pensamiento, por sí solo, no da como resultado una
solución que elimine los errores, permite enfoques más creativos para alcanzar
la meta de cero defectos.
La estructura mental correcta es un componente importante en el proceso
de eliminación de errores. Entre las trampas en las que las personas caen y se
pueden neutralizar los esfuerzos de la eliminación de errores se incluyen las
siguientes:
* La inspección siempre sería necesaria.
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* Las personas son “sólo seres humanos” y, por lo tanto, cometerán siempre
cierto nivel de errores.
* Existe variación en todo, de modo que no tiene caso tratar de eliminarla.
* Todos los funcionarios tienen su modo personal de hacer las cosas, y no hay
forma de cambiar eso.
Obsérvese la manera en que cada una de estas puede obstaculizar los
esfuerzos de eliminación de errores.
Si se considera que la inspección es necesaria, podría preguntarse “¿Por
qué?” Es probable que la respuesta sea, porque los errores se cometerán
siempre. ¿Y qué ocurriría si eso fuera cierto? ¿Y si no se cometieran siempre
los errores? ¿Y si todo se hiciera bien la primera vez? Entonces la inspección
no sería necesaria. Ese es el punto al que se desea llegar con la eliminación de
errores, porque la inspección no es la mejor manera de asegurar la calidad:
Agrega costos, no valor al producto. Además no es 100% eficaz.
Muchas veces se justifican los errores con el comentario “las personas
son seres humanos, los errores seguirán ocurriendo”. Ese pensamiento justifica
el propósito de la eliminación de errores.
Existen muchas variables que intervienen en un proceso. Las técnicas de
eliminación de errores se diseñan para reducir oportunidades de variación, de
entrar a un proceso al reducir o eliminar el número de variables del mismo.
22
Es posible eliminar los errores al comprometerse en un esfuerzo de
eliminación de los mismos. Esta actitud positiva abrirá la mente a considerar
formas, antes impensadas, de eliminar errores. Esto reducirá la dependencia de
la inspección y dará como resultado menores costos y mejor calidad en los
procesos.
Otras herramientas que simplifican el hacer bien las cosas son:
• Incluir listas de verificación. Sirven como recordatorio útil suponiendo que
se siguen al pie de la letra. Sin embargo, uno de los problemas de estas
listas es cuando se usan en procesos que se realizan regularmente, y se
convierten en un papeleo molesto que muchas veces se llena después del
hecho y con base en lo que se recuerda, en lugar de hacerlo durante el
proceso y como una ayuda a la memoria. Por esta razón, es mejor usar
la lista de verificación en procesos que se realizan con poca frecuencia.
• Formas. Al igual que las listas, las formas pierden su eficacia si se
utilizan con mucha frecuencia. Una vez que las personas se familiarizan
con la forma, pueden caer en el hábito de simplemente llenar los espacios
en blanco en lugar de usarla como guía durante el proceso.
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• Procedimientos. Si se utilizan, los procedimientos pueden aportar
consistencia y uniformidad a un proceso. Sin embargo, un mal
procedimiento tiene como resultado la ineficacia de un proceso. Además,
no existe nada que impida que algo se desvíe del procedimiento.
• Flujos de trabajo simplificados. Los flujos de trabajo complicados invitan a
los errores porque son difíciles de seguir, suponen numerosas entregas y
contienen muchas oportunidades para cometer errores. Un flujo
simplificado es más sencillo de seguir, reduce el número de entregas y,
en gran medida, las oportunidades de errores.
Una solución de eliminación de errores puede ahorrar a una empresa cientos,
miles e incluso millones de dólares. Por otra parte, la instrumentación de una
solución de eliminación de errores tendrá siempre ciertos costos implícitos.
Muchas técnicas de eliminación de errores son baratas y fáciles de instrumentar,
pero otras pueden ser costosas, suponer problemas para la empresa y tener un
período de recuperación inaceptable para la organización. Por lo tanto, al
desarrollar soluciones para eliminar errores, es importante asegurarse que la
solución es factible y eficaz en términos de costos.
Las soluciones prácticas para eliminar errores son aquellas que parecen ser
más lógicas dada la situación. Deben ser factibles desde el punto de vista
técnico. Por esta razón sería útil recibir asesoría en ingeniería cuando se
desarrollen las soluciones.
24
Además, demostrar la solución para eliminar errores en el papel o en un
modelo simulado podría identificar problemas menos obvios en el diseño antes
de invertir tiempo y dinero en una solución que no sea funcional.
En términos de costos, una solución eficaz para eliminar errores es aquella
que es posible pagar. En este caso, la dificultad radica en captar exactamente
cuáles serán los ahorros, debido a que muchos de los costos, por no aplicar la
eliminación de errores a un proceso, son intangibles.
Hoy en día para todas sus aportaciones de capital, la mayoría de las
empresas requieren una recuperación financiera dentro de un lapso específico.
Muchas soluciones de eliminación de errores no requieren gastos de capital, por
lo que la recuperación no será importante. Sin embargo, si la solución supone
una erogación de capital, un análisis de la recuperación ayudará a asegurar que
los beneficios superan a los costos.
Para determinar la recuperación, es preciso establecer el costo mensual de
errores para la organización. Luego, deberá compararse el costo de la solución
que elimina el error contra el de dichos errores, para determinar cuánto tiempo
se requerirá para recuperar el costo de instrumentar la solución.
“La eliminación de errores no ocurre por generación espontánea. Como
cualquier otro esfuerzo de mejora de la calidad, requiere habilidades para
25
trabajar en equipo y para resolver problemas. Es mejor utilizar un enfoque
planeado y metódico para eliminar los errores. Los pasos fundamentales para el
proceso de eliminación de errores incluyen:
* Identificar Problemas. En esta etapa no es necesario preocuparse por
tener una técnica eficaz de eliminación de errores para resolver el problema.
Estas ideas llegarán después. Existen varias formas de identificar oportunidades
para eliminar errores como: Tormenta de ideas, retorno de clientes, informes de
errores en el proceso, análisis de modo y efectos de falla.
* Asignar prioridades a los problemas. No hay duda de que la lista de
oportunidades de eliminación de errores identificada en el paso uno será larga.
Es muy probable que no haya personal o recursos suficientes para enfrentar
todas las oportunidades de eliminación de errores al mismo tiempo.
Esto significa que los problemas deben recibir cierto tipo de prioridades,
para asegurar que se manejan primero los más críticos. La pregunta es, ¿Cómo
se determinan los problemas más críticos?
Existen varias formas de asignar prioridades a los problemas para
eliminar los errores. Entre ellas se incluyen: frecuencia de ocurrencia, tiempo de
re - trabajo, tiempo o costo de detección, costo global.
26
* Encontrar la causa raíz. No usar la eliminación de errores para
disfrazar problemas o para tratar síntomas. Hay que usarla para corregir los
errores desde su origen. Eso significa encontrar la “causa raíz”. Cuando se
instala la eliminación de errores para cubrir los problemas que deben arreglarse,
crea costos que no agregan valor a la organización.
* Crear Soluciones. Este paso requiere creatividad para pensar más allá
de lo obvio. Después de todo, si las soluciones para eliminar los errores fueran
obvias, ¡todas las cosas estarían libres de ellos!
El análisis de costo y beneficio se utiliza para determinar con exactitud
cuánto tiempo requerirá recuperar el costo de la solución.
* Medir los resultados. Como ocurre con cualquier proceso de mejora, es
importante medir los resultados del esfuerzo para determinar si es necesaria
alguna acción adicional.
Para determinar si se eliminaron los errores, comparar los actuales con
los anteriores antes de aplicar la eliminación de los mismos. Si parece que el
error sigue allí, se deberá descubrir por qué. Si hoy en día surgen nuevos
errores, también deberán rastrearse, ya que son candidatos a una eliminación
futura.
27
Ahora es el momento de regresar y comparar el análisis de costo y
beneficio con el desempeño real de la solución de la eliminación de errores. ¿Se
alcanzó el beneficio que se esperaba? Este tipo de información es valioso no
sólo para justificar los esfuerzos actuales de eliminación de errores, sino para
justificar las necesidades de eliminación de errores para el futuro. Además, la
dirección buscará esos resultados tangibles en términos financieros antes de
desear invertir más dinero capacitando y enseñando a otros aplicar la
eliminación de errores”.4
4 Beuregard, Michael R. Fundamentos de Prevención de errores en Procesos. Editorial Panorama.
28
2. Maximización de beneficios a través del uso de las herramientas tecnológicas
En los últimos años, los avances tecnológicos han impulsado sistemas
que han permitido la automatización de procesos, abriendo paso a la
transformación de los sistemas estructurales en las organizaciones a partir del
uso adecuado de la tecnología. Prueba de ello es la disminución en los niveles
jerárquicos y el tamaño relativo de las organizaciones gracias a la
sistematización de los mismos.
Las organizaciones modernas deben estar preparadas para enfrentar
nuevos y ágiles competidores dentro de un entorno cambiante y cada vez más
desafiante. Por tal motivo, deben anticiparse a las necesidades del mercado.
Para lograrlo deben tener sistemas de información en línea que permitan
responder al medio en forma adecuada.
Las empresas deben aprender a reconocer las necesidades alrededor de
la utilización de la tecnología y evaluar las oportunidades de negocio e inversión,
así como el momento adecuado para realizarlas.
Es importante que los sistemas tecnológicos se dimensionen de
conformidad con las necesidades, para que puedan interactuar en forma
eficiente con los procesos del negocio. La forma en que la empresa estructure
29
sus sistemas tecnológicos diferenciará el camino entre las buenas y las malas
prácticas.
Los sistemas tecnológicos deben entregar información de manera simple
y oportuna, orientados siempre a alcanzar los objetivos del negocio y a
desarrollar estrategias de mejoramiento continuo frente a los ciclos del negocio
alrededor de la calidad.
Si bien cada una de las alternativas alrededor de plataformas y
herramientas tecnológicas pueden ser eficientes en un momento del tiempo, de
la forma en que se desarrolle la integración de estas dentro de la estructura
organizacional, dependerá la optimización de la cadena de valor. Existe una
interacción entre los diferentes componentes de las organizaciones, ya que cada
uno influye en el desempeño de los demás.
La tecnología debe permitir optimizar los recursos y disminuir los costos
asociados a los procesos agregando valor. Las empresas deben responder a la
aceleración de los cambios, a través de una transformación gradual, hacia
estructuras organizacionales donde el auto aprendizaje a todos los niveles sea la
base de la implementación de procesos óptimos en cada una de las etapas
evolutivas del negocio. Los sistemas tecnológicos forman parte integral del
proceso.5
30
La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la
forma en que la tecnología afectaba a las personas dentro de la organización. El
sistema técnico era considerado como dado e invariable, y se suponía que la
gente se adaptaría. Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han
respondido a la tecnología rápidamente.
La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas
formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de
especialización. Con frecuencia determina el tamaño y la composición del grupo
de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y
supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad física y afecta
las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones.
Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido
la especialización del conocimiento. Actualmente los sistemas administrativos
no están integrados por una sola persona que tenga conocimiento y poder
absolutos, están formados por un equipo de especialistas capacitados que
contribuyen con sus capacidades y habilidades al buen desempeño de la
organización. Normalmente son los “catalizadores” que ayudan a la
organización a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnológicos.
5 Manual sobre Common Processes. BP Exploration
31
El proceso de innovación no se puede separar del contexto estratégico y
competitivo de una compañía. El conocimiento tecnológico es conocimiento de
componentes, vinculaciones entre componentes, métodos, procesos, y técnicas
que son parte de un producto o servicio.
Obtener valor de la innovación tecnológica es importante para que las
organizaciones sobrevivan y prosperen en la economía actual, la cual es
sumamente competitiva. Muchos de nosotros opinamos que dicha tecnología
tiene la llave del éxito a medida que las compañías desarrollan sistemas que les
proporcionan una ventaja competitiva. La innovación tecnológica permite a los
gerentes crear estructuras de organización dinámicas, nuevas, para competir
con más eficacia. Las compañías que creen valor por medio de la innovación
tecnológica serán las vencedoras.
Innovar en tecnología de información, produce valor y es posible mostrar
un rendimiento de ciertos tipos de inversiones en ella. Es importante
comprender en que condiciones se puede esperar un rendimiento cuantificable
de las inversiones en tecnología de la información. También es necesario
encontrar modos creativos para medir el valor de esa tecnología. Si podemos
llevar a cambio estas dos tareas, debe ser posible pronosticar qué inversiones
conducirán a un rendimiento y la naturaleza del mismo.
La tecnología de información abarca tres componentes principales como
son computadores, bases de datos y redes de comunicación. Estos están
32
transformando las organizaciones, los mercados y la educación. Comprender un
poco la historia y las capacidades de tecnología de información moderna
prepara el terreno para realizar un análisis del valor que se podría esperar de
invertir en esta tecnología.
A pesar de que la introducción de un cambio tecnológico tiene como una
de sus principales funciones la de facilitar y mejorar el trabajo del hombre, se
observa que no es frecuente que en el diseño, la aplicación o la administración
misma de este cambio se anticipen o prevengan los efectos que tiene sobre
varios aspectos laborales como: Los niveles de calificación requeridos al
personal, y el consiguiente diseño de los puestos de trabajo, el nivel y tipo de
empleo, la calidad de vida y el clima organizacional. En general estos aspectos
tienden a ser considerados solo cuando ocurren, pero son pocas las ocasiones
en que se toman medidas para anticipar y anular el impacto negativo de la
ocurrencia. Esto ocasiona costos y demoras innecesarios, además que genera
un inadecuado clima laboral que va en contradicción con los objetivos de
incremento de productividad en los que frecuentemente se basa el cambio
tecnológico.
La innovación tecnológica causa grandes cambios en las actividades de la
organización: la cultura y sus diseños, los roles profesionales y el diseño de los
puestos, las políticas y prácticas de recursos humanos se ven claramente
afectadas. Los cambios son inevitables, pero si ellos influyen en la calidad de la
vida laboral en la organización, corresponde a la administración de la empresa
33
hacerse cargo de las consecuencias de este y buscar las soluciones al problema
y evitar la aparición de otros posibles.
En este medio impredecible, administradores y compañías enfrentan el
problema de cómo entendérselas con la integración de diferentes funciones y
actividades de la empresa en un medio en cambio permanente. Las fórmulas de
ayer no son siempre válidas hoy y lo serán aún menos mañana. Estructuras
difícilmente desarrolladas y nítidamente diseñadas no responden
necesariamente a las nuevas condiciones y por tanto se plantean nuevas
demandas a empleados y administradores.
Es así, como dentro de las estrategias empresariales de un cambio
tecnológico se deben incluir los efectos que se relacionan con los trabajadores y
más específicamente con el aspecto sindical, que con frecuencia se opone al
cambio, o al menos lo mira con recelo, bajo el supuesto de que es un arma más
para debilitarla.
Independientemente del caso, los empresarios tienden a olvidarse de que
ante procesos de cambio tecnológico, son preocupaciones fundamentales los
siguientes aspectos:
- Impacto sobre los niveles de empleo.
- Impacto sobre la demanda de calificaciones específicas.
- Impacto sobre el escalafón salarial y las posibilidades de ascenso.
34
- Impacto sobre la estabilidad laboral y las posibilidades de subcontratación.
“Así como sucede en el impacto sobre las capacidades requeridas, no
hay un consenso acerca del impacto sobre la calidad de vida de trabajo
producido por nuevas tecnologías. De nuevo se confrontan opiniones a favor y
en contra. Muchos autores son pesimistas sobre las consecuencias y
cuestionan la naturaleza de las nuevas tecnologías y su relación con la calidad
de vida del trabajo. Así Piore y Sabel, afirman que la administración está
atentando contra la humanización o contra programas de calidad de vida por la
necesidad de reflejar en los sitios de trabajo el bienestar dado por las nuevas
tecnologías".6
Por otro lado autores que observan con optimismo la introducción de las
nuevas tecnologías ven surgir un nuevo ambiente de trabajo con mucha
creatividad y flexibilidad, elementos claves en la obtención de calidad de vida del
trabajo.
“Newton y Leckie afirman: ….las varias naturalezas de las nuevas
tecnologías imponen la necesidad de ciertas características organizacionales.
En el sector manufacturero, por ejemplo, hay varios signos de que las nuevas
tecnologías envuelven inversiones grandes de capital por empleado, grandes
6 Word, Op.Cit., pag 14.
35
interdependencias entre actividades, incrementan la flexibilidad y la
participación, crean nuevos sistemas de remuneración…” 7
“Una opinión más neutral la realiza Adler, al afirmar que hay
considerables requerimientos de habilidades que sirven como mediación de la
fuerza del impacto en la calidad de la vida laboral:….del incremento cuantitativo
de requerimientos de habilidades surgen expectativas concernientes a la
satisfacción del trabajo mientras las transformaciones cualitativas de estos
requerimientos cambian la naturaleza de estas expectativas y la posibilidad de
ser satisfechas. Tres cambios cualitativos urgen. Primero, la elevada
importancia de la interdependencia significa la efectividad de los sistemas de
incentivos individuales. Segundo, el contenido más abstracto de las tareas
incrementa y transforma la demanda de trabajo, pero simultáneamente limita el
inherente interés por trabajar, desanimando la identidad psicológica del
empleado en el trabajo. Tercero, el alto grado de responsabilidad requerido al
trabajador para producir más con un simple esfuerzo, tiene repercusiones en las
relaciones de autoridad en el sitio de trabajo…”8
También de acuerdo a Adler, la creciente automatización en el sitio de
trabajo lleva a una sustitución de los trabajos de supervisión y control por
simples trabajos operacionales. Las consecuencias de la anterior situación no
son ambiguas, mientras los más altos requerimientos de habilidades producidos
7 Newton K, Leckie N. Employment effects of technological change. New Technology, Work andEmployment, 1986.
36
por cambios tecnológicos sean acompañados por mejor calidad de vida laboral.
Finalmente, afirma que el poco entendimiento de los actuales impactos en
cambios de nuevas tecnologías es causado por la limitada visión de definición de
capacidades o habilidades usada por los analistas de cambio tecnológico.
Otra opinión a favor de la introducción de nuevas tecnologías, es dada por
Harley Shaiken, quien más que mirar las consecuencias posteriores a la
implementación, define una serie de condiciones previas al cambio las cuales
deben ser cumplidas por este:
- Las nuevas tecnologías deben ser usadas en dirección de crear o
mantener trabajos.
- Las nuevas tecnologías deben crear buenas condiciones de trabajo.
- Las nuevas tecnologías deben desarrollar la base industrial para mejorar
el medio ambiente.
8 Adler, Op. Cit., pag 5.
37
3. Cambio Cultural
Muchos cambios están ocurriendo dentro del ordenamiento de los
mercados mundiales, lo cual exige a las empresas una postura dinámica que les
permita adaptarse en forma ordenada a los cambios para evitar momentos de
incertidumbre que puedan comprometer su futuro.
Las empresas deben aprender a reconocer las oportunidades de los
cambios y la única manera de hacerlo es estando preparadas para afrontarlos.
Procesos de cambio ocurren en forma muy eficiente si todos están altamente
comprometidos con él y conocen claramente cual es el papel que juegan dentro
de los procesos.
Los cambios se capitalizan a través de las personas, por lo tanto el
proceso de los mismos debe ser adoptado como parte de la cultura
organizacional y no se debe manejar como un extraño.9
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo, ya que comprende
una transformación en el manejo del entorno. Es una nueva manera de hacer
las cosas, lo que implica el desarrollo de nuevos valores y una organización
abierta a desarrollarlos.
9 Senge, Peter. La Danza del Cambio. Editorial Norma
38
Hay que aceptar, que los cambios culturales implican un gran reto ya que
la mayoría de las personas no están dispuestas a cambiar sus comportamientos
ni a realizar esfuerzos adicionales que permitan desechar los patrones de
funcionamiento con los que han venido operando. El descongelar valores
antiguos, cambiar y desarrollar nuevos valores, puede convertirse en un ejercicio
tortuoso y poco eficaz si no existe un compromiso personal frente al cambio.
Un proceso de cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando se
identifican las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las
preocupaciones y temores de cada una de las áreas de una empresa.
Hay que entender claramente que la cultura organizacional representa
una fuerza muy poderosa de resistencia al cambio, ya que es ésta misma la que
ha dado una identidad a la organización. Dentro de ella, se encuentran los
intereses personales que pueden llevar a las personas a rechazar el cambio
para no alterar el status quo, el cual les ha permitido mantener el empleo. No
siempre la resistencia se realiza en forma explícita y clara y se disfraza de
muchas maneras ya que es muy difícil argumentar a favor de intereses
personales cuando se comparan éstos con intereses y metas corporativas. Por
tal motivo es indispensable justificar a las personas de una manera lógica y
racional de la necesidad del cambio.
Los empresarios de hoy no se pueden olvidar de la importancia del
manejo del cambio dentro de la cultura organizacional si quieren desarrollar
39
valores que permitan alcanzar la eficiencia. Desde los años 80 este tema se ha
discutido ampliamente, pero aún hoy en día algunas personas no son
conscientes de los efectos negativos que puede derivar el no adaptarse a las
exigencias de un mercado competitivo. Se debe estructurar un plan para
descentralizar las empresas con el fin de volverlas flexibles y muy competitivas
con el fin de obtener una adopción de las nuevas tendencias en forma poco
traumática para el negocio.10
“Las organizaciones comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito este proceso.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil
como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, además de que para ello se debe estar completamente
seguro de que la organización pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que su recurso humano comprenda la importancia y se
comprometa de hecho con su desempeño. Es necesario tener presente que el
cambio es un proceso continuo y debe ser tratado como tal, no como algo
transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la
organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su
10 Icaza, José. Ensayo sobre Sistemas de Información de apoyo al Cambio Organizacional.
40
misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo
tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan
influir negativa o positivamente sobre sus principales áreas de gestión, con lo
cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además
de las propias potencialidades.” 11
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de
actitudes, el papel del gerente debe ser liderar el cambio del mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e
inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez
que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo
gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más
importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo
tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido
con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la
idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una
gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
11 Carapaica, Luis Manuel. Director Ejecutivo de la Asociación Venezolana de Industriales de laConfección.
41
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez
mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios
acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona
un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como
ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
En todo proceso de cambio es muy importante la comunicación. La
comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro
de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario
mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir
verdadera comunicación en un solo sentido.
Se debe tener siempre presente que no sólo se debe conocer a la
organización a través de la información plenamente filtrada por su equipo de
gerentes, sino que debe involucrarse o interesarse más en todos los aspectos,
comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello
necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho
42
equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las
necesidades del personal a su cargo.12
“Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los
individuos que las conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las
personas son un elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje
organizacional. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han
dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las
organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon
sostienen que básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje
organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la
estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o
sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en
el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el
aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.
El aprendizaje organizacional genera, primeramente, la posibilidad de
pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores
individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de
cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. El modelo japonés
es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en
nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que no se
sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo
12 Gómez, Giovanny. Consultor Externo de Unilever Andina.
43
suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los
nuevos clientes. Lo que realmente busca el proceso de aprendizaje
organizacional es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la
innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes
funciones logrando la totalidad productiva.
Se puede decir que la organización que busca proteger y mejorar sus
capacidades, mientras apuesta por la exploración, potencia en primer lugar, su
recurso humano, y después, sus relaciones con el entorno.”13
Todos los cambios culturales, cuando son bien estructurados y
encaminados, añaden un gran valor no sólo a las empresas sino a los individuos
que hacen parte de ellas. Brindan oportunidades para que las personas
funcionen como seres humanos y no como elementos de la producción,
oportunidades para la autorrealización de las personas, aumentan la eficiencia
en las organizaciones, crean un medio ambiente estimulante que presenta retos
nuevos, dan la oportunidad a miembros de la organización para que influyan en
la forma en que ésta se desempeña, tratan a cada ser humano como un
individuo diferente y único en constante proceso de crecimiento, crean un clima
de trabajo basado en la honestidad y confianza, fomentan la expresión de
sentimientos como componentes de la vida organizacional, fomentan la
autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía, valoran la
colaboración entre las personas más que la competencia entre ellas mismas,
44
atienden tanto el logro de las tareas como los procesos humanos que se viven
para completarlas, promueven la responsabilidad y no la transferencia de
responsabilidades, promueven a las personas para hacer un trabajo bien hecho
y cada vez mejor, toman riesgos mayores y más acertados.
13 Organizacional Learning. Academy of Management. Review No. 10.
45
CAPITULO II.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION. “Modelo de Gerencia Financiera
para generar valor agregado en las Empresas.”
La investigación parte de la identificación de necesidades expresadas por
los gerentes frente al manejo de los costos de la Compañía en BP Exploration,
para luego generar un modelo aplicable en cualquier empresa que le permita a
los directivos y gerentes dar un paso hacia la generación de valor económico
agregado.
Durante los últimos años, BP Exploration Colombia identificó la necesidad
de buscar alternativas para mejorar eficiencia alrededor del manejo de sus
costos, en búsqueda de un negocio más productivo, que permitiera enfrentar la
nueva era que se vislumbraba en la operación, ya que la tasa de decrecimiento
de la producción era bastante fuerte, lo cual impactaba en forma dramática el
costo de levantamiento por barril.
La Compañía deseaba desarrollar un sistema que le permitiera a la
gerencia tomar decisiones eficientes en poco tiempo, para lo cual necesitarían
información de costos, lo más exacta y reciente.
46
Con esta directriz, un grupo de personas inició un análisis de
requerimientos en cada departamento, lo cual permitió identificar los macro-
procesos críticos para cada área, sus actividades prioritarias, los puntos de
control, verificación y aseguramiento y en general identificar las debilidades y
oportunidades que permitirían maximizar los resultados del negocio.
Lo que se pretendía era desarrollar un sistema unificado para todo el
negocio que permitiera integrar sus costos, gastos e inversiones en una sola
herramienta, lo que se esperaba trajera consigo un alto valor agregado en
términos de resultados.
La investigación y las entrevistas con cada departamento, permitieron
concluir que mejoras en la productividad del negocio alrededor de sus costos
requerirían de un proyecto enfocado en tres áreas principales. Procesos, Cultura
y Aprovechamiento de la tecnología. ¿Pero porqué se llegó a todo esto?
Respecto a los procesos, se encontró que cada departamento
desarrollaba tareas y actividades diferentes para ejecutar los mismos procesos o
que, aunque se realizaran las mismas, estas estaban ejecutadas en forma
ineficiente por la manera en que se ordenaban.
Es decir, todas las áreas cumplían con los requerimientos establecidos
por la compañía pero la forma de realizar las tareas y actividades introducía
muchas ineficiencias. El primer reto había surgido, a la vez que la primera
47
interrogante. ¿Sería que la estandarización de tareas, actividades y procesos
permitiría alcanzar mayores eficiencias? ¿Se podrían obtener con tareas
diferentes procesos igualmente eficientes?
Junto con el análisis de procesos que se adelantaba, comenzaba
igualmente a identificarse la necesidad de aprovechar al máximo las
herramientas tecnológicas. Todos los departamentos habían desarrollado
herramientas de trabajo sistematizadas que les permitían cubrir adecuadamente
sus necesidades específicas, pero no se tenía una herramienta común que
permitiera integrar los costos, gastos e inversiones del negocio. Las tecnologías
de información desarrolladas permitían al departamento cubrir sus necesidades,
pero se estaban perdiendo las bondades de la integración sistematizada y la
estandarización de procesos.
Los departamentos debían realizar esfuerzos de reconciliación de cifras
permanentemente para poder pasar todo a los formatos estándar que estaban
diseñados para integrar toda la información de la empresa. Esto estaba
ocasionando re-procesos innecesarios en el negocio que hacían que el personal
se dedicara a actividades que no le daban valor agregado.
El segundo reto importante había surgido. ¿Cómo integrar un sistema
tecnológico especializado que permitiera minimizar al máximo las actividades
transaccionales, de rutina y los re-procesos? ¿Cuáles eran las implicaciones del
48
impacto tecnológico por efectos de la introducción de una herramienta de este
estilo? ¿Era oportuna y tendría valor agregado la integración de herramientas
técnicas con herramientas financieras?
El plan de acción frente al negocio estaba comenzando a enmarcarse
dentro de un alcance determinado gracias a las necesidades expresadas por
cada departamento.
¿Pero todo esto se lograría sin una metodología de cambio? El tercer
elemento, el cual muchas empresas han pecado en desconocer, estaba
comenzando a identificarse, el manejo del cambio cultural. Los obstáculos
inherentes a un proceso de cambio son innumerables y si no se manejan en
forma adecuada pueden conducir al fracaso.
Como terminar con paradigmas como: “No tenemos tiempo para eso, no
tenemos ayuda, nosotros lo estamos haciendo bien, seguimos inventando la
rueda, etc.” Era importante al menos, entender que existen limitaciones y que
hay que afrontarlas desde un comienzo.
El primer paso del ejercicio estaba concluyendo y las expectativas
alrededor del mismo eran alentadoras. Las tres áreas que fundamentarían las
bases del camino estaban identificadas, pero el camino no estaba definido aún.
49
El alcance era un aspecto fundamental que debería definirse. De lo
contrario el proyecto corría un riesgo muy alto derivado de la falta de definición,
lo cual podría conducir a una rueda sin fin en donde el “ya que” (término común
en grandes proyectos) terminaría por desenfocarlo. No se puede ingresar a un
proyecto con un alcance vago o poco definido; de lo contrario los “ya que”
terminarán por destruirlo. “Ya que” estamos haciendo esto, porque no...... Gran
problemática de todos los proyectos y gran pecado de muchas empresas que
pueden conducir un proyecto económicamente viable en un elefante blanco. Los
límites y las responsabilidades de las partes deben quedar plenamente
identificados dentro de la carta de navegación de un proyecto.
Para poder definir el alcance del proyecto se creó un grupo integrado por
personas expertas en cada departamento cuya responsabilidad era incorporar
los requerimientos emitidos por la Compañía dentro de los procesos de negocio
existentes. Esta actividad sería fundamental para el entendimiento y el
dimensionamiento del proyecto, ya que todo el mundo estaría trabajando para
cerrar la brecha en los procesos actuales que no había permitido cumplir con los
requerimientos emitidos por el negocio.
50
1. Procesos críticos e identificación de principales problemas
En la etapa de investigación de requerimientos por parte del negocio, se
identificaron ciertos macro procesos críticos que tenían el potencial de mejorarse
y/o que tenían problemas. Mejorarse o porque existían problemas con la calidad
de la información o porque simplemente se veía la oportunidad de optimizarlos al
cambiar ciertas tareas o actividades.
Entre ellos se identificaron la planeación, la contratación, la ejecución y el
ciclo de pago.
La información que fluye a través de estos macro procesos tiene la
particularidad de ser la base que alimenta el proceso de toma de decisiones no
solamente en BP, sino en todas las empresas y por ello hay que considerarlos
como críticos.
En la información existente en todos ellos, la gerencia se basa para tomar
decisiones. Por tal motivo la información que fluye a través de cada uno de estos
macro procesos es fundamental para asegurar un buen mecanismo de toma de
decisiones.
51
Ante todo, hay que contar con información real y exacta en el momento en
que se necesita, de lo contrario la compañía se expone a tomar decisiones
ineficientes y poco convenientes.
Dentro de la empresa, todos los macro procesos se encuentran
relacionados. Un programa de inversión puede verse afectado si no se tienen en
cuenta todas las variables que pueden afectar un proyecto. La contratación de la
empresa puede verse afectada si no se tienen alineados los presupuestos con
los montos aprobados de gasto en los contratos. La ejecución de un contrato
puede verse afectada si no se encuentra alineada con los presupuestos
aprobados y el ciclo de pago de un contratista puede verse afectado si no se
cuenta con la caja necesaria. Estas consideraciones deben tenerse presentes
para poder generar la información requerida con el fin de adelantar un proceso
adecuado de toma de decisiones.
52
2. Principales problemas identificados para la generación de información
confiable
Después del análisis de requerimientos realizados al interior de la
organización y de haber recibido información de todos los departamentos a
todos los niveles, se identificaron las siguientes áreas críticas de mejoramiento.
a) Fallas en la comunicación entre los departamentos.
b) Vago entendimiento de los procesos corporativos claves.
c) Necesidad inmediata de estandarizar la información.
d) Carencia de una herramienta común para el proceso de información.
e) No se tenía claridad en roles y responsabilidades, ni definición de las
competencias (conocimiento, entrenamiento y experiencia) mínimas
requeridas para el control y manejo del gasto.
f) Faltaba comunicación de los objetivos y prioridades financieras del
negocio. En algunas áreas existía una falsa percepción de la poca
importancia de controlar los costos.
g) Cada departamento tenía claramente establecidos sus objetivos en
términos de información, pero muchas veces sus necesidades no estaban
alineadas con las necesidades de información corporativa.
h) Por el desconocimiento de los procesos corporativos y temor a su
complejidad, se prefería diseñar procesos alternos.
53
i) Falta de un sistema unificado de archivo y manejo de información
confiable.
j) Falta de aseguramiento de la calidad de los procesos existentes.
k) Desconocimiento de las herramientas existentes para conseguir
información.
l) Faltaba una terminología común.
Con base en estos hallazgos, que no solamente se dan en BP, sino que se
presentan en muchas empresas, se identificó la oportunidad de desarrollar y
presentar un modelo que le permita a los directivos y gerentes de cualquier
compañía identificar los problemas, corregirlos y mejorarlos, con el fin de tener
un sistema que lleve a lograr un óptimo manejo de las variables contables y
financieras para tomar mejores decisiones y así aumentar el valor económico
agregado de la empresa.
54
3. Evaluación de Alternativas para generar información
Para poder evaluar las alternativas primero deben haberse identificado las
necesidades de información. El paso siguiente es revisar los procesos existentes
para determinar si alguno de ellos cumple con los objetivos o lineamientos
impartidos por el negocio.
También hay que evaluar si mejorándolos tienen la potencialidad de
cumplir con lo deseado. Aunque es más fácil adaptar procesos existentes, se
debe contemplar siempre la posibilidad de que ninguno de ellos cumpla con las
expectativas. En ese caso, hay que estar dispuestos a hacer un cambio radical,
si de esto depende el futuro financiero de la empresa.
Los directivos y gerentes deben ser conscientes que es mejor tomar
decisiones definitivas y adoptar un solo sistema para toda la organización.
Aceptar sistemas diferentes o particularizados por departamentos o áreas, solo
perpetua la falta de comunicación.
55
4. Procesos
Para poder tener un buen dimensionamiento para este tipo de proyectos,
es recomendable analizar todos los macro procesos y los potenciales impactos
sobre estos.
Si no se tienen identificados todos claramente, como mínimo se debe
determinar el impacto sobre la planeación, contratación, ejecución y ciclo de
pago. Si hay macro procesos adicionales, es recomendable hacerles un análisis
de riesgos asociados con las nuevas tareas, actividades o procesos si es el
caso.
Esta actividad que el negocio pensó se terminaría en poco tiempo por lo
que los procesos estaban plenamente definidos, para sorpresa de todos duró
aproximadamente dos meses con dedicación completa de personal de todos los
departamentos. ¿A que se debió esto? Lo que estuvo detrás fue lo que se
mencionó en el punto anterior. Aunque los procesos estaban definidos, las
tareas y actividades que cada departamento realizaba en algunos casos eran tan
diferentes que parecían estar hablando dos personas de compañías distintas.
Por tal motivo, el grupo de trabajo tuvo que ponerse en primer lugar de acuerdo
con los procesos y macro procesos que se manejaban, para luego comenzar a
analizar las tareas y actividades.
56
Para poder identificar las brechas entre las tareas y actividades de cada
departamento y/o si existían procesos en algunos casos diferentes, se hizo el
mapeo de los procesos. Es decir, como primer esfuerzo se reflejaron las tareas,
actividades tal cual como se realizaban en ese momento. Este mapa de
procesos se construyó describiendo el trabajo que se realizaba de principio a fin
en cada departamento, con base en la organización y actores existentes,
plasmando el flujo lógico de su trabajo. Un ejemplo de ello, es el análisis de
generación de requisiciones. Lo primero que hizo el equipo de trabajo fue
describir como se procesaba en la realidad una requisición, para luego buscar
las oportunidades de mejoramiento tanto en tareas como en actividades y así
desarrollar un proceso mejorado.
Es importante a la hora de trabajar alrededor de los procesos y macro
procesos, tener claro cuales son los procesos misionales14, ya que estos
permitirán consolidar el rumbo estratégico definido por el negocio. La
identificación de estos procesos requiere de sesiones de trabajo enfocadas a
buscar un entendimiento común de los procesos generales de la compañía.
Aunque parezca muy obvio, en la práctica no es tan claro que en las
organizaciones los procesos sean entendidos y ejecutados de la misma manera
en todas las áreas o departamentos. Y esto representa un riesgo importante a la
hora de buscar resultados de impacto en una organización.
14 Procesos asociados o relacionados directamente con la actividad del negocio.
57
Dentro de la metodología que se debe tener en cuenta para la ejecución
de un proyecto que busca integrar información financiera, se debe tener
presente que los resultados dependen en gran medida de la efectividad de los
procesos. De lo contrario es muy probable que se crea que la causa de no
alcanzar los resultados esperados sean las personas que operan en el proceso y
no el proceso mismo.
Para poder desarrollar un mapeo de procesos que tenga un alto valor
agregado para el negocio, es importante que la cobertura del ejercicio de
verificación y consolidación de procesos se realice en tres dimensiones.
Alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.
Con el alineamiento horizontal se busca la estandarización del proceso a
través de los departamentos. Es decir, como los procesos organizacionales
fluyen a través de los departamentos, el aporte de cada uno juega un papel
fundamental dentro de la cadena de valor. Es por ello que el mapeo de procesos
debe ser una actividad que involucre a todas las áreas.
La integración de procesos a través de un esfuerzo interdepartamental,
permite a la organización formar colaboradores dentro de cada departamento,
que mas adelante, serán pieza fundamental para liderar el cambio cultural. Esto
es una ventaja intangible en un comienzo, pero que coge mucha fuerza a la hora
de la implementación. Esto permitirá ahorrar en costos de entrenamiento, a la
58
vez que permitirá vender el proyecto desde adentro. Aspecto fundamental para
el éxito.
El alineamiento horizontal por parte del grupo de trabajo, permitirá
incrementar el conocimiento del negocio por parte de los trabajadores y facilitará
la labor de alineamiento vertical. En el alineamiento vertical lo que se busca es
que los departamentos hacia su interior entiendan los procesos y los ejecuten de
manera adecuada. Para ello, es importante que las personas que estén
realizando el alineamiento vertical hayan participado en las sesiones de trabajo
del grupo de alineamiento horizontal. Esto, porque muy seguramente para
alcanzar el alineamiento del departamento, deberán entender perfectamente
cual es la cadena de valor de todo el proceso y así evitar un “push back” por
parte del grupo.
No hay que desconocer que el mejoramiento de los procesos implicará en
algunos casos la realización de tareas o actividades adicionales en un
departamento. Y esto no es algo fácil de entender ni de aceptar.
Es recomendable que el proceso de alineamiento horizontal se haga en
paralelo con el proceso de alineamiento vertical. Esto permitirá recopilar las
lecciones aprendidas de los departamentos y discutirlas en el grupo de trabajo
que está haciendo el alineamiento horizontal. Muchos de los vacíos en los
procesos se pueden identificar durante esta etapa si se trabaja en paralelo.
59
En el análisis de procesos debe estar presente el análisis de los
productos correspondiente a cada insumo. Esto permitirá determinar en forma
sencilla y comprensible los resultados esperados en cada actividad, con lo cual
la productividad enmarcada dentro del proceso podrá resultar en un alto valor
agregado para el negocio.
Las empresas deberán buscar permanentemente el mejoramiento de sus
procesos a través de la maximización los productos frente a los insumos. Es
decir, el resultado óptimo debe producirse al menor coste posible, para así
aumentar la relación entre el valor de salida y entrada.
Para alcanzar un aumento en la productividad de los procesos, es
importante tener en cuenta que la eliminación de errores durante la ejecución de
tareas y actividades es algo fundamental, que permitirá obtener el
aseguramiento a lo largo del proceso, trayendo consigo grandes beneficios para
la Compañía.
Como principio general, se debe partir de la premisa que los errores
pueden llegar a eliminarse siempre y cuando se utilicen las herramientas y
técnicas adecuadas. Aunque es cierto que se puede vivir con los errores, es bien
importante identificar si dichos errores comprometen en algún momento la
cadena de valor en forma significativa.
60
Las empresas deben siempre estar enfocadas en alcanzar la calidad total
alrededor de los procesos, ya que esto creará un reto constante y permanente
para los empleados en la búsqueda de cero defectos. Cuando se piensa en
reducir a cero los errores, con seguridad se está cambiando la forma de pensar
de los individuos.
Para poder corregir los errores es importante entender porqué se
generan. Hay que ser conscientes que la mayoría de los errores no son
intencionales y que la mayoría de las veces ocurren por la complejidad de los
procesos.
Siempre, a la hora de trabajar sobre procesos se deben buscar reducir las
variables que los afecten para así reducir las probabilidades de equivocación. La
eliminación de errores debe estar enmarcada dentro del concepto de
aseguramiento en donde el proceso de inspección de cada empleado sobre la
tarea o actividad le permita a la compañía tener la tranquilidad de que éstas se
están ejecutando en forma adecuada.
Para que este esquema tenga éxito, los empleados deben tener claridad
de cómo interactúan con el proceso, cuales son los insumos que van a recibir y
cuales son los productos esperados. De lo contrario nunca van a tener un
sentido de pertenencia ni entenderán en donde están ubicados dentro de las
cadenas de valor. El sentido de responsabilidad y pertenencia es algo que se
tiene que buscar en cada empleado.
61
Si se quiere buscar una solución para la eliminación de errores, siempre
se debe procurar obtener la más práctica. Aunque suene lógico, esta no siempre
es la que se da. Cuando se trata con procesos complejos que se integran en
forma horizontal y vertical a través de la empresa, la complejidad del proceso
hace perder de vista la simplicidad de una solución. Esto no quiere decir que
siempre se deba implementar la más fácil tampoco.
Es importante que cuando se busquen soluciones, no se excluya al
personal que va a estar directamente involucrado en las actividades o tareas que
presentan el error. Esto debido a que puede salir muy costoso a la hora de
implementarse, ya que los empleados estarán muy reacios a adoptar nuevas
prácticas de trabajo que consideran son impuestas.
Es más fácil buscar la aceptación de nuevas tareas en caso de ser
necesarias si el trabajador participa y entiende el valor agregado que se está
generando.
La eliminación de errores en los procesos requiere de grandes
habilidades para trabajar en equipo y resolver problemas a través de
mecanismos de identificación de oportunidades. Estos pueden ser lluvia de
ideas, retroalimentación por parte de los clientes, análisis de causas raíces,
informes de lecciones aprendidas, etc.
62
Es muy probable que en el ejercicio de optimización de procesos se
encuentren varias oportunidades para eliminar errores. Lo importante es hacer
un análisis de costo beneficio para poder comenzar a corregir los que mayor
impacto pueden tener frente al negocio y los más críticos. ¿Pero como se
pueden identificar? Hay que preguntarse la frecuencia de ocurrencia, el tiempo
de reprocesamiento que requiere la corrección, el tiempo necesario para
detectarlos y el costo de corregirlos. Siempre hay que tener presente el principio
de Parento, con lo cual el 80% de los problemas se puede corregir con un 20%
de esfuerzo.
Si se quieren aprovechar al máximo los errores para potencializarlos en
nuevas prácticas que den valor agregado al negocio, es recomendable que para
eliminarlos se busque la causa raíz de los mismos. Esto permitirá solucionar los
problemas que realmente deben arreglarse y evitar que se cubran las causas
inmediatas con acciones de choque, que aunque solucionan el problema
temporalmente seguirán permitiendo las prácticas inadecuadas en el proceso.
Si se quiere encontrar una causa raíz las preguntas claves que se deben
realizar son: ¿Quién tiene el problema?, ¿Cuál es el problema y su impacto?,
¿Dónde se encuentra?, ¿Cuándo ocurre?, ¿Porqué? y ¿Cómo?
Es importante que no se pierda de vista en todo el ejercicio lo
fundamental que es medir los resultados. Esto es necesario para determinar si
se deben o no tomar acciones adicionales. Con la medición de resultados
63
siempre se debe tener en cuenta el análisis de costo beneficio. Esto permitirá
soportar nuevos esfuerzos tendientes al mejoramiento continuo de procesos.
Junto con la práctica de eliminación de errores, es recomendable hacer
un análisis del modo y efecto de las fallas. Este tipo de análisis permitirá
identificar a la empresa problemas potenciales durante el proceso de elaboración
de los productos finales del mismo, que en este caso es un número que se
integrará al sistema financiero y contable de la empresa.
Con él se puede determinar qué puede quedar mal a lo largo del proceso,
anticipar las fallas en el mismo y los errores que se pueden cometer, estimar la
frecuencia, la severidad y la probabilidad de los efectos.
El análisis de procesos debe considerar el hecho de que el 90% de estos
son repetitivos en la mayoría de las empresas. Esto trae un concepto que es
bien interesante. La estandarización y sus beneficios.
Con la estandarización de procesos se alcanza un trabajo mucho más
productivo a través del mejoramiento de la comunicación durante las funciones
en una empresa y un entendimiento mas adecuado del negocio a través de su
proceso productivo.
64
5. La Tecnología
Uno de los grandes interrogantes que tuvo BP cuando cambió su
plataforma financiera, era entender que era lo mejor. ¿Sería mejor continuar con
el software y hardware viejo sin modificarlo? ¿Sería mejor hacer algún tipo de
desarrollo que permitiera optimizarlo para manejar los nuevos procesos que se
estaban implementando? ¿Sería mejor comprar nuevo software y hardware?
BP concluyó que lo mejor era en su momento mejorar el software
existente a través de un proceso de “upgrade” del software existente e
incrementar la capacidad del hardware, ya que la nueva versión del software
requería de mayor capacidad en servidores, redes y procesadores.
Pero que aspectos deben tener en cuenta las empresas que quieren
invertir en tecnología para poder tomar una buena decisión, ya que no siempre la
mejor opción es comprar tecnología nueva. Muchas veces la mejor opción es
quedarse con lo que se tiene o adaptar la tecnología existente, debido a que el
costo marginal es menor frente a los resultados que se están esperando.
Siempre las empresas deben analizar las tres opciones, ya que muchas
veces cuando se habla de cambio automáticamente se piensa que hay que
comprar cosas. Y no siempre es así.
65
Los planteamientos que se deben hacer frente a cambios en
infraestructura tecnológica son varios. Lo primero que se debe preguntar el
negocio es si la infraestructura actual sirve para lo que se quiere implementar. Si
no sirve, se deben considerar dos opciones. Se necesita cambiar totalmente la
tecnología o se puede adaptar la tecnología existente. En este punto hay que
tener varias consideraciones que no siempre se vislumbran y es donde se
cometen grandes errores costosos.
Si el negocio considera que la infraestructura existente es capaz de
soportar los nuevos procesos que se quieren en el negocio, siempre deberá
preguntarse como interactúa este tecnología con otras tecnologías,
principalmente cuando se trata de una herramienta financiera. Esto debido a que
muy probablemente las nuevas herramientas no financieras (de costos, nómina,
inventarios, etc.) no pueden interactuar con la existente plataforma financiera.
Esto hará que se tengan que invertir en sumas de dinero adicionales para crear
interfases muy complejas que pueden deteriorar la calidad de la información.
Otro aspecto importante es el soporte con que hay que contar para la
aplicación. Hoy en día, como la tecnología cambia tan rápidamente, las
aplicaciones dejan de tener soporte especializado por parte del proveedor, lo
que puede convertirse en un aspecto fundamental a la hora de tomar una
decisión. Esto no quiere decir que en el momento en que la aplicación deje de
tener soporte se debe cambiar o desechar. Simplemente se debe analizar el
66
riesgo de no tener el soporte y mitigarlo bien sea accediendo al soporte con una
compañía local o con el departamento de tecnología de la empresa.
Cuando de migrar a nueva tecnología se trate, se deben considerar varios
aspectos que pueden tornarse en críticos si no se analizan. El primero es si esta
nueva tecnología puede interactuar con el resto de tecnologías existentes en el
negocio. Normalmente hay herramientas técnicas de apoyo para análisis de
costos, variables técnicas, manejo de inventarios, nómina, etc. que deben enviar
información al software financiero. Muchas veces se analiza únicamente la
necesidad básica del proyecto alrededor de la nueva herramienta y se dejan de
lado los requerimientos asociados con tecnologías alternas con las que debe
interactuar.
Un segundo aspecto que el negocio debe considerar es la forma como
migrará la información del sistema viejo al nuevo. La migración de datos, en
muchos casos se ha dejado de lado, principalmente cuando se habla de
versiones mejoradas de un software y el trabajo de migración se sub-
dimensiona. Pasar de un sistema a otro requiere de por lo menos 180 horas
hombre en un proyecto sencillo. Es tan importante esta actividad, que es
recomendable tener una firma auditora que valide los estados financieros para
asegurar de esta manera que se ha hecho una migración eficiente y óptima que
no va a comprometer a la empresa desde ningún punto de vista.
67
Un tercer aspecto, es el entrenamiento y la capacitación del personal que
va a operar la nueva funcionalidad en la herramienta. Es indispensable para
evitar problemas en el mediano plazo contar con un programa de entrenamiento
adecuado para las personas que van a dar soporte a la aplicación,
principalmente frente a la nueva funcionalidad.
Un cuarto y último aspecto, es el soporte que se le dará a la compañía
con la nueva herramienta. Es muy probable que con los nuevos procesos, el
programa de cambio cultural tenga que contar en una de sus áreas con un grupo
de apoyo que permita responder todas las dudas que surjan frente a la
herramienta. Las estadísticas han demostrado que se requiere un grupo de
soporte permanente cuando de nuevas herramientas se trata, si se quieren
evitar inconvenientes con la implementación de procesos nuevos.
Como se puede apreciar, es muy importante que la gerencia tenga
presente donde se encuentra el valor de las inversiones que se realizarán en
tecnología y cual es el rendimiento esperado. Estos dos aspectos son críticos a
la hora de tomar una decisión en la medida en que se parte de la premisa de que
el 50% de las inversiones están enfocadas hacia el área tecnológica. Esto hace
aún más fácil caer en errores sencillos, pero muy costosos.
68
Los empresarios deben tener en cuenta que existen muchas razones para
invertir en tecnología de información, pero también hay muchas razones para no
invertir. Lo importante siempre es tener muy claro qué es lo que se quiere y lo
que se debe hacer para después buscar el cómo hacerlo
Estrategia del Negocio
Posibilidades IT Alineamiento IT
ITGerencia y Entrega
Tecnología
Foco:
• Las posibilidades y el alineamiento de IT seenfocan en qué se debe hacer.
• La Gerencia y la entrega de IT se enfoca encómo se debe hacer.
Impacto:
• Los “que” tienen mas influencia y potencialen la organización que los “como”
Problema:
• La mayoría de las organizaciones se enfocanen el cómo y no en el qué.
Las decisiones con el manejo de los recursos de Tecnología deben estarorientadas a entender cómo éstos agregan valor a la Compañía.
69
Como se aprecia en la gráfica, es importante que las posibilidades
alrededor de la tecnología, así como la estrategia general esté alineada con los
objetivos principales del negocio. De lo contrario se corre el riesgo de que los
intereses del negocio no estén reflejados en las soluciones de tecnología.
Hay que ser conscientes que las oportunidades de inversión en tecnología
dependen exclusivamente de las empresas. Es decir, la necesidad de la
inversión depende de un estudio que se debe hacer hacia el interior de la
compañía y las propuestas de inversión en tecnológica dependerán en gran
medida de la buena identificación de requerimientos del mismo. Si esta actividad
falla, se puede sub-dimensionar o sobredimensionar el proyecto, lo cual puede
traer riesgo por costos. Lo importante es poder identificar cuales son los
beneficios directos e indirectos que traerá la inversión y cuales se darán en el
corto, mediano y largo plazo. Igualmente es importante saber si estos se deben
por generación adicional de ingresos, ahorros en costos, aseguramiento en
procesos que disminuirán los costos de re-procesos, transformación hacia
procesos más productivos en el negocio, etc. Son muchas las formas de
identificar los beneficios en un negocio, pero debe existir un ejercicio formal que
le permita a la organización manejar las expectativas para evitar problemas
durante las etapas de implementación.
70
Como se aprecia en la gráfica, las oportunidades de inversión en
tecnología deben estar en función de la importancia que tiene el negocio frente a
ciertas áreas. Es muy común encontrar que las empresas invierten grandes
sumas de dinero en áreas que no son parte fundamental para el negocio,
haciendo que se tengan sobre inversiones innecesarias. De otro lado, se corre el
riesgo de dejar de invertir en áreas donde el valor agregado puede ser muy alto.
Importanciadel negocio
La efectividad de la investigacion en Tecnología de Información
para el negocio
% Inversion en tecnología de información
bajabaja
Alta
Alta
Areas de oprtunidadessignificativas y subinversion
Areas de sobreinversion
Areas de inversionapropiada
En muchos casos, para entender el valor de la Tecnologia de información, es importanteentender como sus actividades estan alineadas con el negocio
71
Es por ello que todas las necesidades de Tecnología deben ser evaluadas en
línea con los resultados y metas establecidas por el negocio.
Se debe ser consciente que existen muchos tipos de aplicaciones en
tecnologías y cada una de estas tiene la capacidad de producir rendimientos
diferentes en cada caso. Igualmente casi siempre las circunstancias que derivan
la inversión en tecnología no son las mismas. Y si así fueran, muy
probablemente los rendimientos esperados en cada caso serían diferentes
según la empresa.
Las inversiones en tecnología son de gran incertidumbre en las empresas
y de gran complejidad a la hora de cuantificar los beneficios. Estos pueden ser
abstractos y difíciles de comprender.
Cuando se piensa en invertir en tecnología, no solamente se debe pensar
en la infraestructura como tal. Es necesario que se analice si la gerencia y la
organización están dispuestos a aceptar esta herramienta. De igual manera se
debe vislumbrar hacia el interior si los empleados están preparados para
recibirla, si ésta se da para solucionar una urgencia o una necesidad inmediata
en el entorno, si existe o no un ambiente propicio hacia el interior de la
organización para implementarla, si existe calidad tecnológica dentro de la
empresa que permita soportar el sistema de información que se está buscando,
si los cambios organizacionales se tendrán a tiempo para cuando entre ésta
nueva tecnología en producción, etc. Como se puede apreciar, existen muchas
72
variables que pueden ser determinantes a la hora de tomar una decisión y
muchas de ellas pertenecen exclusivamente al entorno organizacional que se
tiene o que se desea tener.
Por lo general, cuando se planean los proyectos solamente se identifican
los beneficios directos. No obstante, existen beneficios indirectos cuando se
realiza una inversión en tecnología y estos normalmente no se tienen en cuenta.
Es decir, es recomendable identificar si las plataformas tecnológicas facilitarán la
forma de realizar los negocios, si facilitan la manipulación de información, si
permiten el intercambio más oportuno de la misma, si gracias a esta se pueden
tomar decisiones más eficientes y oportunas, etc. Muchas veces es allí donde se
encuentra el valor agregado de la inversión.
Hay tres aspectos que siempre los empresarios deben considerar cuando
se realice una inversión de este tipo, ya que probablemente pueden pasar
desapercibidas frente a los requerimientos inmediatos del proyecto. Si la
plataforma tecnológica permitirá mejorar las condiciones alrededor del proceso
de toma de decisiones que puedan impactar el negocio, si esta inversión tendrá
la posibilidad de tomar decisiones frente a proyectos de inversión posteriores
gracias a los beneficios derivados de la calidad en la información y por último si
esta herramienta permitirá flexibilizar la organización frente a lo inesperado. Si
se encuentra un sí en una de estas, se tendrá un potencial inmenso de impactar
positivamente el negocio.
73
Lo que el empresario debe tener presente, es que siempre se debe
considerar el impacto de la tecnología en forma acumulativa y no puntual, ya que
esto puede desvirtuar una inversión que puede ser de alto impacto ante el
negocio.
¿Es importante la Tecnología para realizar el cambio?
La compañía puede invertir en tecnología para variar un proceso o hasta
para cambiar toda la cultura de una organización. Algunos cambios se dan por
simple accidente, mientras que otros que se dan en forma organizada y
planeada pueden afectar aspectos muy profundos en el negocio, con resultados
realmente impactantes.
La simple naturaleza de la infraestructura tecnológica permite a la
empresa la transformación de datos en forma rápida y eficaz. La cuestión no es
solamente si se necesita o no la inversión tecnológica, sino cual es la calidad de
la información que va a interactuar con la tecnología. Y para que esta sea la
adecuada se deben considerar las variables tiempo y aprendizaje. Algunas
inversiones requieren de considerables cambios en la forma de ejecutar tareas y
actividades.
Es por ello que el impacto en general de un proyecto de esta envergadura
dependerá no solamente de la tecnología sino de la habilidad de la gerencia
para manejar un proceso de cambio. Esta deberá entender e identificar la
74
oportunidad para desarrollar un negocio más competitivo. Y esto no es fácil, ya
que cambiar las conductas que han tenido éxito hasta ahora es algo que muchos
prefieren no hacer.
6. Cambio Cultural
Cuando se identifica la necesidad de implementar nuevos procesos en un
negocio, es inminente la necesidad de un cambio cultural en la empresa.
Cambios de esta magnitud se dan pocas veces en los negocios, por lo cual
existe siempre gran incertidumbre alrededor del cambio.
Con todas las teorías alrededor de las organizaciones, hoy en día es
fundamental hablar de la cultura organizacional. No obstante, todavía algunos
empresarios tienen grandes paradigmas alrededor de este tema y simplemente
no lo consideran dentro de su agenda.
Existen diferentes enfoques que conducen a conceptos divergentes y en
muchos casos contradictorios frente a la cultura organizacional. Las numerosas
particularidades de sus orígenes, así como las características únicas de cada
industria, hacen que esta se traduzca en diversas manifestaciones hacia el
interior de la empresa.
75
De igual manera dependiendo del lugar en el que esté establecida la
empresa, se adherirán ciertos valores básicos enmarcados dentro de la sociedad
que la rodea y esto hay que entenderlo, aceptarlo y potencializarlo.
Todo esto, es un sistema particular que se encuentra influenciado por la
sociedad en su conjunto, por la historia misma de las organizaciones, por los
sistemas de liderazgo que se encuentran arraigados en el presente y que
enmarcaron grandes cambios en el pasado, por la sociedad, los mercados, el
tipo de industria y en general por todos aquellos factores que directa o
indirectamente interactúan con la empresa.
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6.1 La Gente dentro de un proceso de cambio cultural
Tal vez el factor más importante dentro de la cultura organizacional y
cualquier cambio que surja alrededor de éste, es la gente. Dentro de las
empresas existen códigos de ética y conducta que no se encuentran escritos y
que es importante entenderlos. Hay muchas normas de comportamiento básico
que no se encuentran escritas, pero que enmarcan el camino de toda
organización.
Esta forma implícita de entender la empresa por parte de las personas es
lo que le permitirá al negocio manejar un proceso de cambio y robustecerlo día a
día. El vínculo entre el trabajador, la empresa y su rol dentro de la cadena de
valor a través de todos los procesos, derivará hábitos organizacionales que
conducirán a la obtención de resultados muy precisos en la empresa. ¿Buenos o
malos? Dependerá de la capacidad de la gerencia de potencializar los hábitos
organizacionales de los trabajadores.
Los hábitos organizacionales refuerzan el sentimiento de estabilidad e
influyen notoriamente en los resultados del negocio, ya que son el resultado de
las lecciones aprendidas del pasado, reflejan los conocimientos del trabajo diario
y permiten vislumbrar cómo la gente percibe a la empresa y la entiende en su
esencia de negocio.
77
Con estas consideraciones, la gerencia debe entender que no es posible
comprender las organizaciones únicamente a través de su racionalidad
organizacional y características formales.
78
¿Cómo se puede influenciar un cambio cultural en la empresa?
Se requieren dos componentes principales. El primero es una
metodología que permita al negocio enfocarse en todos los procesos que
cambiaron en sus tareas o actividades para el futuro o en los procesos que
entran a interactuar con estas nuevas tareas o actividades. El segundo es un
plan de acción que permita hacer que el cambio ocurra.
79
6.2 Plan de Comunicación y Marketing
Uno de los factores esenciales para poder adelantar un trabajo de cambio
cultural es el mecanismo mediante el cual se conecta el interior y exterior de la
empresa. El plan de comunicación y marketing que permita dar a conocer las
intenciones con los nuevos procesos y las herramientas es algo de vital
importancia.
Desarrollar un plan de comunicación que mantenga la claridad de las
intenciones del cambio, es un punto crítico. ¿Cómo hacerlo? Existen diversos
mecanismos como grupos de trabajo integrados por todos los departamentos
que vayan a verse afectados con el cambio, buzones de sugerencias,
mecanismos de preguntas y respuestas, foros de presentación de los nuevos
procesos, etc. En general lo que se debe buscar son espacios abiertos de
comunicación en donde se desarrolle un sentido de pertenencia por parte de la
organización frente a los nuevos procesos y las nuevas herramientas. Si estos
no se dan se corre un riesgo muy alto de que la organización tome un rol
defensivo y reaccione frente a todos los cambios, generando con ello un riesgo
adicional de fracaso.
Las actividades que se requieren alrededor del ciclo de cambio están en
función de diversas preguntas que se debe realizar el negocio. Esto debido a
que un manual de cambio particular que aplique para todas las empresas es
80
imposible, ya que ninguna organización es exactamente igual que otra. Toda
organización es única y los empresarios deben encontrar la manera de obtener
sus propias respuestas.
81
6.3 La visión en el cambio cultural
Desarrollar un proceso de cambio cultural a través de la implementación
de nuevos procesos y apoyado en herramientas tecnológicas, es algo difícil de
conseguir, ya que el éxito del mismo dependerá de muchas variables, las cuales
en algunos casos pertenecen al entorno exterior, en donde existe muy poca
manejabilidad por parte del negocio. No obstante, existen procedimientos,
etapas, metodologías y acciones que se pueden tomar para poder apoyar el
proceso de cambio de principio a fin.
Una de las primeras etapas es la identificación de la visión. Que se quiere
con el cambio. Para tener claridad al respecto, la gerencia se debe preguntar
¿Cómo se sentiría un cambio de cultura de estas características? ¿Lo entiende
como exitoso o como un retroceso? ¿Que diferencias se encontrarán en las
diferentes áreas y en los diversos grupos de trabajo? ¿Está alineada esta visión
frente a los objetivos corporativos del negocio? ¿Que tantas ganas tiene el
negocio de producir un cambio de estas características? ¿Existen riesgos
burocráticos al interior de la organización que puedan impactar fuertemente los
resultados del cambio? ¿Cómo podemos trasmitir lo que el proceso de cambio
está buscando para que todos estén alineados frente al mismo objetivo? ¿Cómo
podemos asegurar que los cambios dentro de la cultura organizacional no
deriven retrocesos, estándares o comportamientos menos efectivos de los que
hemos alcanzado? ¿Qué tan realista es este proceso de cambio? ¿Son las
82
metas claramente alcanzables o se están prometiendo cosas que no se pueden
cumplir? ¿Cuáles son las principales prioridades o motivaciones en la actualidad
y en el futuro del negocio?
Esta serie de interrogantes deberán ser respondidos con convencimiento
para lograr que el cambio cultural se dé al interior de la organización. Si esto se
logra, se podrá entrar en un proceso de análisis hacia el interior del negocio
orientado a determinar la factibilidad del cambio.
83
7. Análisis del negocio
En esta etapa es indispensable que la gerencia entienda como se está
comportando la organización hacia el interior, donde se encuentran los puntos
de divergencia y convergencia.
Igualmente hay que ser muy auto críticos frente a la capacidad
organizacional de aceptar un cambio y la capacidad de involucrarlo dentro de su
día a día, ya que muchas de las funciones nuevas se darán en paralelo con las
funciones existentes.
También es recomendable ver hacia atrás y mirar las lecciones
aprendidas frente a procesos de cambio que se hayan dado en el pasado para
determinar cual fue el comportamiento de la gente frente a iniciativas previas,
qué sucedió, cuales fueron los factores de riesgo, éxito y fracaso que se
identificaron, cuales fueron las barreras que existieron y que acciones se
tomaron.
Cuando se mire al interior del negocio, es fundamental identificar los
círculos de poder que existen. Así se crea tener siempre una organización plana,
donde todos opinan y tienen las mismas oportunidades, siempre hay círculos de
poder que pueden hacer que la balanza se incline para el lado que no se quiere.
84
Por tal motivo es indispensable identificarlos y analizarlos para determinar si
estos círculos de poder son los que el negocio quiere tener y sirven para llevar a
cabo un proceso de estos.
Cuando se analicen los círculos de poder, es importante aprovechar el
momento para analizar cual es el proceso de toma de decisiones del negocio.
Esto debido a que muy probablemente se identificará que hay diversas
decisiones que se toman, que tal vez en su momento no fueron consideradas
críticas y que con los nuevos procesos serán determinantes y pueden afectar el
rumbo del negocio.
Esto va muy ligado al tema de las comunicaciones en la empresa. Se
debe tener claridad de que todas las decisiones son tomadas en los foros
adecuados y son transmitidas a los trabajadores de la mejor manera posible. El
manejo de las comunicaciones en 360 grados es uno de los factores críticos
durante el proceso de implementación, por lo cual hay que tener claro como
opera y como se quiere que opere.
Por último, cuando se analiza el negocio se deben considerar donde
están las fortalezas y debilidades del cambio para poder hacer un análisis de
riesgos adecuado, identificar las acciones y los responsables de cada una de
ellas. De esta manera se podrá mitigar el impacto sobre el status quo, el cual
será bastante fuerte en algunos casos.
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8. Planteamiento Estratégico
Una vez teniendo el norte claro y habiendo analizado el negocio en toda
su esencia, es recomendable realizar una labor de planeación estratégica
enfocada a determinar el plan de acción y determinar los actores que estarán
involucrados.
Se debe tener claro cuales son las características de las personas que
harán parte del equipo que liderará el cambio, obviamente considerando ante
todo las funciones que se requieren y los diferentes estilos de trabajo del
personal necesarios para cada una de las tareas o actividades que requiera
adelantar el equipo. Es fundamental identificar el perfil adecuado de los
trabajadores y los equipos de trabajo que conformarán para asegurar que todo
se haga de forma óptima.
Junto con la identificación de los equipos de trabajo es importante analizar
cuales son las competencias mínimas con las que cuentan los trabajadores de la
empresa para desempeñar ciertos cargos. Es muy probable que con los nuevos
procesos deban cambiar las competencias de los empleados frente al cargo o
que el cargo mismo tenga otro perfil.
86
Hay que ser conscientes que todo cambio trae consigo actividades que se
ejecutarán en forma diferente, integración de tareas y una serie de aspectos que
seguramente requerirán de un análisis de competencias para las posiciones
nuevas.
Posiciones nuevas que deben entenderse como un reordenamiento de
roles y responsabilidades derivado de la entrada de nuevos procesos. No quiere
decir que haya que abrir necesariamente nuevos puestos de trabajo. Por el
contrario, seguramente el ejercicio arrojará la necesidad de salir de ciertas
posiciones y en algunos casos de gente. Esto debe ser entendido por todo el
mundo y el manejo de expectativas hacia los empleados debe ser un tema de
vital importancia cuando se identifique si el número de personas va a cambiar
por algún motivo, bien sea por reducción de personal o reordenamiento en los
cargos.
Es recomendable, cuando se hable de roles hacer un análisis de
competencias frente a los nuevos cargos que se crearían. Es decir, la gerencia
debe especificar cuales son las competencias mínimas que requieren los
empleados para poder adoptar los nuevos roles que se generarán con el cambio
cultural. Es probable que en algunos casos se deban agregar funciones y en
otros desagregar. Esto solamente lo determinarán los nuevos procesos. El
manejo de competencias a nivel organizacional es algo que está muy poco
difundido en las mismas, pero es algo indispensable si se quiere realizar un
manejo adecuado del cambio.
87
La gerencia debe identificar que es lo que va a cambiar, cual es la
estructura a cambiar, cuales son los sistemas que intervendrán y con base en
esto cual es el impacto sobre los roles y responsabilidades de cada individuo en
la organización, para determinar si es o son necesarios mejores perfiles
educativos o conocimientos nuevos en ciertas posiciones.
Esto derivará en un análisis salarial probablemente para ubicar a la gente
en una posición tal que sienta que está siendo reconocido su esfuerzo a través
de una compensación adecuada.
Otro aspecto importante de análisis en esta etapa es la definición de roles
y responsabilidades de todas las posiciones. Aunque algunas no se verán
afectadas, es una buena oportunidad para asegurarse de que todos entiendan
como encajarán dentro de los procesos nuevos, donde se ubican dentro de la
cadena de valor y si son conscientes de cómo se les medirá el desempeño
dentro de los nuevos procesos asociados con el cambio.
Hemos entrado a analizar un aspecto sumamente importante que se debe
considerar dentro del proceso de cambio y es la claridad que debe existir hacia
los empleados sobre la manera que se les medirá su desempeño con el cambio
organizacional.
88
Muchos de los empleados tendrán que cambiar la forma como realizan su
trabajo y la forma como se les ha venido midiendo el desempeño. Es necesario
asegurarse con una conversación franca y abierta de cómo impactará el nuevo
proceso la posición de cada empleado, que se espera de él y si aparecerán o no
nuevas variables que enmarquen el análisis de su desempeño. Esto ayudará a
que si existen nuevas actividades o tareas que deban entrar a manejarse dentro
de un rol específico, el empleado las entienda, las acepte y sepa qué se espera
de él. De lo contrario se puede crear un conflicto entre el nuevo proceso, el
empleado y la empresa.
Un resultado óptimo frente a los empleados dependerá no solamente de
lo que hemos mencionado anteriormente, sino de la capacidad de la gerencia de
hacer que los empleados modifiquen la actitud y cambien su comportamiento.
Tarea que no es nada fácil. La recomendación principal frente a este tema es
tratar de involucrar a todos los empleados en el cambio que se está generando,
bien sea a través de un papel activo o pasivo. Es decir, siempre se debe contar
con mecanismos que hagan sentir al empleado partícipe del cambio y para ello
es indispensable que entienda como su rol da valor a todo el proceso,
entendiendo los inputs que recibe y los outputs esperados en cada uno de ellos.
Cuando el empleado entiende la importancia de su rol, aceptará el
cambio, se comprometerá con él y buscará a toda costa que el cambio tenga
éxito. En esta etapa es importante dedicar tiempo a una conversación cara a
cara y no dejar estas expectativas en el aire.
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No todas las actividades que se identifiquen en esta etapa podrán ser
realizadas por personas del negocio, es por ello que es indispensable identificar
igualmente las tareas que requieren el involucramiento de personal externo.
De igual manera, hay que analizar como se manejarán esos actores
externos, principalmente clientes, proveedores y socios en caso de ser necesario
para evitar que los cambios que se den hacia el interior del negocio impacten de
una u otra forma. Para ello se debe crear un plan de comunicación enfocado
hacia ellos, principalmente cuando de envío de información financiera se trata o
manejo de facturación. Por ejemplo, si cambia algo respecto a los
requerimientos de proveedores para poder radicar su facturación, es
recomendable ser muy claro con ellos para evitar deterioros en las relaciones
derivadas del cambio en el proceso. Es recomendable manejar personalmente
temas sensibles que afecten los temas de reputación frente a terceros. En ello
no hay que ahorrar esfuerzos.
La identificación de los círculos de poder permitirá determinar si estos son
los adecuados para adelantar el cambio cultural. En ocasiones hay que re-
orientarlos ya que no son los adecuados para garantizar que el cambio se
realice.
Por último es recomendable analizar la opción de realizar una prueba
controlada de los nuevos procesos que se implementarán. Es decir, hacer una
90
prueba en parte de la organización, antes de hacerlo extensivo a todo el
negocio.
Esto, aunque no es lo óptimo en ciertas ocasiones (ya que puede derivar
en costos adicionales para hacer una prueba y manejar tareas y actividades en
paralelo con procesos existentes), si se trata de algo que impactará
profundamente al negocio es una opción que se debe considerar. De lo contrario
es recomendable hacer un análisis del panorama de riesgos y tener varias
alternativas de acción para mitigarlos y evitar sorpresas durante la fase de
implementación.
91
9. Implementación
La etapa de implementación es tal vez la etapa que mas exigencia
requiere de todos los grupos de trabajo en el negocio, ya que es el momento de
inicio de todo lo que se ha planeado, se ha discutido, se quiere y en general todo
lo que se desea sin posibilidad de dar vuelta atrás.
Durante esta fase se debe asegurar que todas las consideraciones
anteriores sobre el negocio se tienen controladas, de lo contrario se podrán
cometer errores muy costosos.
El primer aspecto que requiere aseguramiento es determinar si las
necesidades identificadas sobre entrenamiento para adquirir las competencias
mínimas para las posiciones nuevas se han dado a los empleados. De lo
contrario se correrá el riesgo de poner al personal a desempeñar cargos o a
realizar funciones para las cuales no están capacitadas, poniendo con ello en
riesgo la Compañía.
El programa de entrenamiento para los empleados, con el fin de que
alcancen las competencias mínimas para las posiciones es fundamental. La
estrategia debe contemplar el momento en el cual se realiza el entrenamiento,
ya que si se hace en forma prematura se correrá el riesgo de que los
92
conocimientos se hayan olvidado en el momento de la implementación y si se
deja para lo último normalmente se tendrán tareas prioritarias que toca realizar
justo antes de la implementación y que se tornan críticas. Hay que buscar el
mejor momento y asegurar que el plan de entrenamiento esté alineado con el
programa del proyecto. Sobre todo si se está entrenando al grupo en una
herramienta nueva. Esto ocasionará sobre costos, por tal motivo hay que ser
muy asertivo a la hora de entrenar al personal.
Los entrenamientos deben realizarse considerando dos aspectos: Hay
quienes necesitan conocer todos los procesos y hay quienes necesitan volverse
expertos en tareas puntuales. Por lo tanto este debe enfocarse en forma
diferente.
Este análisis es fundamental para evitar incurrir en costos innecesarios a
la hora de entrenar.
Es recomendable tener una guía rápida que permita consultar los
aspectos principales luego del entrenamiento. Esto ayudará a que la gente no
tenga que consultar permanentemente al grupo de soporte y pueda resolver
algunas dudas durante el trabajo.
De esta manera, el proyecto tendrá la posibilidad de cerrar los “gaps” que
se deriven de los nuevos procesos y la interacción con la nueva herramienta.
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Los círculos de poder deben manejarse en la forma como se acordó sería
la óptima y estos deberán asegurar que la base de poder requerida para
implementar el cambio cultural involucre a la alta gerencia. Con ello se
asegurará un respaldo robusto sobre las decisiones que se deben tomar durante
la fase de implementación. El involucramiento debe significar respaldo frente a
los cambios, de lo contrario será muy difícil que los trabajadores crean en ellos.
Los cambios culturales fuertes requieren gran compromiso por parte de la
gerencia. Si esta no respalda las decisiones, puede crearse un círculo vicioso en
el cual lo único perjudicado es la compañía, comprometiendo con ello todas las
decisiones que se tomen alrededor de este.
Monitorear el interés de los gerentes, supervisores y empleados en
general frente a los cambios que se están dando es muy importante para poder
identificar las áreas en las que hay que reforzar las bases del proceso de
cambio. Este seguimiento, aunque puede tomar bastante tiempo es fundamental
para captar los inconvenientes, las oportunidades de mejoramiento rápido y en
general permite capturar las lecciones aprendidas (buenas o malas), que
servirán de base para la toma constante de decisiones a lo largo del proceso.
Es recomendable tener reuniones de aseguramiento con los actores
principales que intervienen en el negocio para tener la certeza de que todas las
acciones se están tomando en forma adecuada. Durante el desarrollo de esta
actividad, se debe hablar con los empleados permanentemente, principalmente
94
con los que han ocupado nuevos cargos, tienen nuevos roles o posiciones y
determinar si los comportamientos son los esperados y/o si existen cosas que
pueden mejorarse.
Es normal que exista reacción al cambio, pero lo que debe considerarse
es si el rechazo está dentro de los límites esperados o de lo contrario identificar
a que se debe para poder tomar acciones correctivas, según sea el caso.
Hay que ser conscientes que muchas veces la reacción al cambio se hace
en forma inadecuada por parte de los empleados y lo que se genera es un
bloqueo total para evitar el cambio. En estos casos, no hay que descartar la
opción de cambiar al trabajador. Es indispensable que todos estén montados en
el mismo bus, de lo contrario es muy difícil dirigirlo.
La comunicación directa con los trabajadores a todo nivel debe ser
entendida como una fuente de información muy importante principalmente
durante las primeras semanas de la implementación del cambio cultural. Esto
ayudará a analizar qué otras destrezas se requieren al interior de la organización
y como ha evolucionado la actitud de los trabajadores ante el cambio.
Es muy importante asegurar que las expectativas frente al proyecto han
sido entendidas por todo la compañía y más importante aún, que todas las cosas
que se le prometieron serán entregadas en forma oportuna.
95
El cumplimiento de las promesas hechas reforzará la credibilidad del
proyecto durante el proceso de cambio.
Mantener el “momentum” en un proceso de cambio cultural es
indispensable, ya que la tendencia a desanimarse y a frustrarse cuando las
cosas no salen exactamente como se esperan es bastante alta. Hay muchas
cosas que son difíciles de captar y que dependen en gran medida de
sentimientos, lo cual hace que sean imperceptibles para la compañía en un
comienzo, pero serán bastante dicientes durante los momentos de
implementación. Es por ello que se debe contar con una estrategia puntual para
estar inyectando el proceso de cambio en forma permanente con el fin de darle
continuidad al mismo.
Es muy probable que durante las primeras etapas del cambio y mientras
se entienden perfectamente las implicaciones del mismo, se presenten
rendimientos marginales decrecientes. Esto no debe preocupar a la gerencia, ya
que es algo normal durante los periodos de implementación.
Cuando el proceso de implementación implica interactuar con
herramientas tecnológicas nuevas, es indispensable contar con programas de
entrenamiento especializados sobre la nueva herramienta, así como con un
grupo de apoyo especializado durante las primeras fases de implementación.
Esto debido a que existe una tendencia alta a rechazar las herramientas nuevas
cuando no se tiene una gran familiaridad con las mismas.
96
El manejo del cambio es algo fundamental para asegurar que los nuevos
procesos entren a operar de la forma adecuada, así como para asegurar que las
nuevas herramientas tecnológicas se estén operando adecuadamente. Para ello
es recomendable que el grupo del proyecto apoye permanentemente todas las
iniciativas y lidere todo el proceso de implementación.
Es recomendable que el proceso de implementación de los nuevos
procesos sea liderado por el grupo del proyecto, ya que se debe entender
perfectamente qué generó el rediseño de procesos, porqué se dio, para qué se
dio y qué se busca. Las respuestas adecuadas a estas preguntas facilitarán la
aceptación del proceso de cambio en las empresas.
Por último, es recomendable hacer seguimiento al proceso de
institucionalización de los cambios en los procesos. Es muy probable que
muchas personas hacia el interior de la organización quieran seguir manejando
los procesos como lo venían haciendo y generen duplicidad de tareas al
desarrollar el trabajo en forma paralela con los nuevos y viejos procesos. Es
decir, si no se tiene confianza en lo que se ha rediseñado, los empleados
comenzarán a realizar dos veces las tareas que realizaban antes para asegurar
que los nuevos procesos funcionan igual que los anteriores.
97
10. Revisión y Aseguramiento
Durante el tiempo de implementación de los nuevos procesos, es
importante verificar si se están cumpliendo los límites planteados por el proyecto.
Hay ciertas acciones esperadas por parte de los trabajadores en un proceso de
cambio que es importante asegurar que se estén dando.
Las actitudes por parte de los trabajadores son fundamentales para poder
trabajar en el proceso de cambio, por lo que es importante analizar si las
acciones están orientadas a trabajar en función de los nuevos procesos.
En esta etapa es probable que haya que adaptar y afinar ciertos
procedimientos para cubrir las nuevas necesidades que aparecerán durante la
implementación. Es muy difícil identificar hasta el último detalle, por lo cual se
deberá tener un plan para el manejo del cambio y la difusión de esos cambios
hacia el interior de la organización.
Las lecciones aprendidas que ya se tendrán en ese momento hay que
potencializarlas para usarlas como fuente de energía para inyectarle fuerza al
cambio. Hay muchos aspectos adversos que pueden llegar a desmotivar a los
grupos de trabajo durante los procesos de cambio, por lo cual las continuas
ideas de retroalimentación del proyecto para darle dinamismo deben ser siempre
tenidas en cuenta.
98
Las grandes oportunidades pueden estar ocultas en estos momentos, ya
que es donde se pueden generar ideas innovadoras para poder agilizar ciertas
tareas y actividades. Cuando se concentran todos los ojos sobre los procesos
nuevos, se pueden desarrollar nuevas iniciativas innovadores que permitirán
optimizar aún más los mismos.
Lo ideal con un proceso de cambio que permite el reordenamiento de
actividades y tareas es que genere mecanismos de mejoramiento continuo. Por
ello es fundamental apoyarse en una metodología para manejar los cambios
propuestos durante las diferentes etapas del proyecto, ya que estos pueden
hacer que la compañía alcance ganancias rápidas.
99
11. La Productividad
El punto de convergencia del modelo que estamos presentando, donde se
integra la gerencia de procesos, el aprovechamiento tecnológico y el cambio
cultural, es un manejo eficiente y altamente productivo alrededor de la
contabilidad y las finanzas.
Las empresas deben buscar maximizar las relaciones entre los diferentes
actores productivos dentro de un proceso que está enfocado a generar valor en
la empresa. Es decir, el producto final en un cierre contable, debe ser el valor
añadido de todos los valores que se expresan dentro del proceso mismo.
Hay que tener presente que las productividades altas se alcanzan con
grandes sacrificios, pero dichos sacrificios le permitirán alcanzar a la empresa
grandes eficiencias dentro de todos sus procesos productivos. No hay que
desconocer que si una empresa obtiene información financiera en forma
oportuna, estará con una gran ventaja frente a sus competidoras ya que esto
permitirá tomar decisiones rápidas en torno a su producción, lo que puede
implicar la diferencia entre una empresa buena y una empresa excelente.
100
Fuente: BP Exploration Colombia. Rendimientos esperados durante fase de transición enprocesos nuevos
La productividad beneficia a todo el mundo, aunque en un comienzo los
resultados hagan pensar que las medidas adoptadas alrededor de los procesos
y el cambio cultural sean negativas. Debe ser bien entendido que el incremento
en la productividad marginal de los trabajadores no se dará en forma inmediata.
Las productividades más altas estarán dándose en el mediano plazo. La
historia ha demostrado que la tecnología convierte en obsoletas técnicas
existentes, desatando en su camino protestas de los partidarios de las antiguas
prácticas.
El cuadro muestra las productividades esperadas luego de los procesos
de implementación de procedimientos e infraestructura tecnológica. Es probable
que los rendimientos marginales sean decrecientes durante los primeros meses,
pero luego, después de que la organización se familiarice con los nuevos
procesos, herramientas y en general acepte el cambio cultural, los rendimientos
serán crecientes aumentando así la productividad del negocio y el valor
agregado de los procesos podrá representar una empresa mas competitiva y
mas valiosa en el mercado.
101
Hay tres cosas que históricamente han demostrado tener impacto alto sobre
el desempeño de un negocio
a) Procedimientos: Si se tienen procedimientos y se implementan, el negocio
automáticamente mejorará su desempeño
b) Entrenamiento: Una vez establecidos los procedimientos, la capacitación
del personal permitirá mejorar y es fundamental para impactar
positivamente el negocio
c) Por último, el compromiso personal. Hay que buscar empoderamiento de
las personas de la organización y con ello se logra cerrar la cadena. El
compromiso es el eslabón final que requiere el negocio, para pasar de ser
una compañía buena a una compañía excelente.
Una de las herramientas claves de diagnóstico en las empresas es la
productividad y por ello es tan importante hoy en día. Desde hace mucho tiempo
se habla de la productividad de los recursos claves y es allí donde encontramos
el principio de productividad de mano de obra, concepto que apareció desde la
segunda guerra mundial. Aunque este sigue siendo un factor importante, hoy en
día las empresas requieren poder identificar la productividad de todos los
factores.
Esto explica la importancia y la popularidad del Análisis del Valor Económico
Agregado (EVA) en el cual se mide la productividad de todos los factores. Este,
permite analizar si un negocio está rindiendo utilidades por encima de su costo
102
de capital, lo que significa que mientras una empresa no logre esto, estará
destruyendo la riqueza.
103
12. Administración en Equipo
Todo esfuerzo por aumentar la productividad de la empresa no tendrá
ningún resultado positivo si no se hace a través del trabajo en equipo. Es por ello
que dedicaremos una sección especial para dar algunas recomendaciones y
poner a consideración ciertos aspectos que consideramos fundamentales para el
análisis de las preferencias de trabajo de los individuos y con ello hacer que se
integren dentro de grupos de trabajo altamente productivos.
En estos momentos, donde las empresas deben ser altamente eficientes
y productivas, el trabajo en equipo se convierte en un pilar importante.
Podríamos decir que el fracaso o el éxito de una empresa depende en gran
parte si las personas son capaces o no de trabajar en equipo.
Todos los estudios sobre empresas exitosas convergen en el trabajo en
equipo y la administración de personas claves para alcanzar el éxito. Por tal
motivo consideramos que uno de los enfoques principales que se le debe dar a
la empresa cuando de resultados se trata es desarrollar equipos de trabajo de
alto rendimiento.
104
¿Qué se necesita para tener éxito?
Las empresas deben ser conscientes hoy en día de que el mundo de los
negocios es tan complejo y se mueve tan rápidamente que es casi imposible que
una persona tome todas las decisiones. Las decisiones deben ser tomadas en
equipo si se quiere asegurar que sean eficientes.
Es la administración en equipo la que asegura el éxito de las empresas en
las economías modernas. Es por ello que los líderes de hoy en día deben estar
enfocados a lograr el más alto rendimiento en cada uno de sus equipos de
trabajo. Se necesita que gran parte de su tiempo lo dediquen a administrar el
grupo para asegurar que las personas trabajen bien en forma conjunta.
Todos los equipos de trabajo necesitan un equilibrio basado en entender las
diferentes funciones que se tienen que desarrollar dentro de un equipo
multidisciplinario.
a) Asesoramiento: Es importante que se tenga conciencia de la importancia
de recopilar información que permita estar permanentemente actualizado
sobre los temas que se quieren desarrollar dentro de un equipo de
trabajo. Las lecciones aprendidas sobre experiencias de competidores,
productos, programas, proyectos, etc. Son muchas veces una valiosa
fuente de información dentro de un equipo altamente eficiente.
105
b) Innovación: La generación de nuevas ideas y/o prácticas son un elemento
importante dentro del grupo. Aunque muchas veces esta actividad pasa al
segundo plano por la dedicación del tiempo a actividades del día a día, es
importante que existan personas que estén pensando permanentemente
en nuevas formas de hacer negocios, de ejecutar tareas, de
integrar/desagregar rutinas de trabajo, etc. Y esto requiere tiempo, que
muchas veces es mal visto en las empresas.
c) Desarrollo: Una vez concebida una idea y vendida en la línea de la
empresa, se deben tomar acciones alrededor de la ejecución de la misma.
Para ello se debe contar con personal que sea muy consciente del
entorno económico, la empresa, las oportunidades y las debilidades del
proceso. En el momento de la implementación de una idea o un proyecto
se debe tener siempre personal que aterrice esas ideas innovadoras en
un entorno real.
d) Organización: Sin un esquema claro de roles y responsabilidades dentro
de la empresa, es muy probable que una idea que es bien concebida y
que tiene un buen programa de desarrollo se vea entorpecida por la falta
de coordinación entre los individuos. Por ello se debe contar con personal
líder que sea capaz de organizar al grupo alrededor de funciones bien
definidas y claras tanto para cada uno como para el grupo.
106
e) Aseguramiento: Este aspecto es muchas veces olvidado por las
empresas por la premura de obtener resultados. Todo nuevo proceso,
toda nueva implementación o todo nuevo proyecto requiere de etapas de
aseguramiento que den la tranquilidad del buen rumbo. El aseguramiento
es muchas veces entendida como una función fiscalizadora. Lo primero
que las empresas vislumbran dentro de un proceso de aseguramiento son
las tareas fiscalizadoras. Hay que entender el aseguramiento como una
forma de prevenir los errores a través del seguimiento adecuado en los
procesos, que es donde está el verdadero valor agregado.
f) Continuidad: El plan de continuidad dentro de un equipo eficiente es parte
de la clave del éxito. Muchos programas, planes y acciones se ponen en
curso por cortos periodos de tiempo, pero son pocos los que logran tener
impacto en el mediano plazo. Esta labor, que pretende difundir hacia
adentro en la organización las metas del equipo de trabajo es
indispensable para que se logre un éxito en la implementación de este
tipo de proyectos. Es muy fácil que las cosas fracasen si no se tiene
personal dispuesto a desarrollar un plan de continuidad.
g) Coordinación: Junto con la labor de organización en la empresa, se debe
tener presente la coordinación. Una vez definidos los roles y
responsabilidades del equipo de trabajo, es indispensable que todos
sepan como deben interactuar entre ellos y hacia afuera. La coordinación
107
asegura la cooperación entre los miembros del equipo, el intercambio de
ideas y la retroalimentación permanente.
Así como existen funciones básicas que deben ser desarrolladas al interior
de un equipo de trabajo eficiente, hay que tener presente los diferentes estilos
de trabajo de cada uno de sus miembros. Todas las personas tienen
preferencias por algunas actividades. El poder identificarlas ayudará
enormemente a que se sientan cómodas con el rol que desempeñan y a
ubicarlas dentro de las funciones que pueden ser más productivas.
De conformidad con las preferencias de las personas, se puede armar un
grupo interdisciplinario orientado a fortalecer los elementos de control, de
exploración y nuevas oportunidades.
Existen varias descripciones frente a preferencias de trabajo dentro de las
que principalmente encontramos los creadores-innovadores, los exploradores-
motivadores, los evaluadores-desarrolladores, los implementadores-
organizadores, los cumplidores-productores, los contralores-inspectores, los
seguidores-mantenedores, los informantes-asesores. Cada una de estas puede
tener diferentes variaciones y combinaciones, en especial frente a la forma como
las personas quieren interactuar con el grupo de trabajo.
108
La interacción entre las funciones y las preferencias de trabajo adecuadas le
dará la oportunidad al negocio de encontrar un equipo equilibrado orientado a
alcanzar las metas trazadas.
Una vez identificado el equipo de trabajo con base en las características
óptimas de trabajo, se deberá tener claro el rol de coordinación interno y externo.
Es decir, los planes de comunicación hacia adentro y hacia fuera del equipo son
vitales para obtener el éxito y son fundamentales como características de
liderazgo en el proyecto.
Ahora, el tener conocimiento de las funciones que se deben desarrollar en un
equipo de trabajo, así como las preferencias de trabajo de sus integrantes no
garantiza el éxito del mismo. El negocio debe crear un grupo donde los
incentivos individuales estén alineados con los incentivos del grupo. Es muy
común encontrar que un incentivo individual puede ir en detrimento de los
objetivos del grupo y eso puede ser muy peligroso.
A todo el mundo le gusta tener éxito y para ello hay que asegurar que el éxito
de los individuos es igualmente entendido como el éxito del grupo. La forma
como se maneje este aspecto podrá determinar la diferencia entre un equipo de
ganadores o perdedores.
109
En general, el trabajo en equipo debe buscar los mecanismos de mejorar los
rendimientos de los grupos de trabajo dentro del negocio, llevando con ello a
aumentar la productividad de la empresa. Esto le permitirá a la empresa
disminuir los esfuerzos para alcanzar mejores resultados, reducir sus costos
incrementar la eficiencia y la eficacia de sus procesos y empleados, para así
obtener mejores resultados financieros.
Uno de los factores de éxito en las empresas alrededor del trabajo en equipo
es el liderazgo. Algo difícil de encontrar en muchas compañías, pero sin el cual
no se puede pensar en ser el mejor.
Hay muchos tipos de líderes dentro de una organización, pero que debe
esperar la organización de un líder si quiere tener un impacto grande en su
desempeño? La historia ha demostrado que la mayoría de las compañías que
han logrado grandes transformaciones han contado con líderes que tienen una
mezcla de humildad y profesionalismo ejemplar. Son ambiciosos ante todo, pero
su ambición está desarrollada alrededor del negocio y no hacia ellos mismos.
Buscan dejar el camino para que sus sucesores puedan triunfar y no para que el
éxito sea momentáneo mientras están ellos allí, para luego dejar un futuro
incierto en la compañía. Están enfocados frente a resultados y hacen lo que
tengan que hacer para asegurar que los resultados sean excelentes, no importa
lo grande y difícil que pueda ser una decisión.
110
Estos líderes no tendrán inconveniente en reconocer que el éxito de ellos
se dio gracias al trabajo en equipo y cuando deben reconocer y aceptar la
responsabilidad sobre sus decisiones, lo hacen sin ningún problema.
Es claro, que el éxito de una empresa depende del capital humano. Por lo
tanto, es indispensable desarrollar un sistema que permita motivar a los
empleados con el fin de asegurar un compromiso alto frente a los objetivos del
negocio.
El gran reto para las empresas del siglo XXI es atraer, desarrollar y
retener a los mejores empleados. Las tendencias se han movido desde la
“motivación” basada en excelentes salarios en los años 80’s hasta la actualidad
donde se ha encontrado que el ejecutivo y el empleado actual busca algo más
que un buen salario básico.
Pero, como pueden las empresas retener a sus mejores empleados? Por
razones obvias un buen salario es el primer escalón para lograr la satisfacción
de las personas, pero hay otros factores que influyen de manera importante
sobre el nivel, el compromiso y pertenencia que los individuos puedan llegar a
tener.
Los directivos deben evaluar los beneficios y sistemas de remuneración y
tener en cuenta los aspectos que se contemplan a continuación para definir un
esquema adecuado para sus empleados.
111
Hoy en día, especialmente en los ambientes urbanos, donde el tiempo se
convierte en una limitante entre el trabajo y la familia, los empleados valoran
enormemente los beneficios relacionados con el bienestar y la flexibilidad que
puedan tener en su trabajo para dedicar algunos momentos y situaciones con
sus familias.
El otro factor que es de importancia para el empleado de hoy es el
reconocimiento individual y / o en equipo por el cumplimiento de los objetivos
acordados: El empleado espera retroalimentación sobre su desempeño, si su
trabajo fue bueno espera que se le reconozca en cualquier forma (puede ser
verbalmente), si fue regular o malo espera poder discutir sobre las áreas en que
puede mejorar.
En cuanto al reconocimiento en salario, los bonos o un porcentaje de
salario variable de acuerdo al desempeño también favorecen la satisfacción y el
compromiso de los empleados con sus compañías.
Es importante que los directivos analicen las opciones y que definan los
esquemas de remuneración, reconocimiento y beneficios. Estos esquemas
deben ser comunicados y aplicados en toda la organización, de tal forma que las
expectativas de los empleados estén ajustadas a la realidad y estos entiendan
que se está operando bajo un escenario claro y acordado desde un comienzo
que busca el beneficio de todos.
112
13. Indicadores
En la optimización de cierres contables y financieros, es necesario poder
medir con claridad a donde se quiere llegar y como. Los objetivos deben estar
totalmente definidos, de manera que los indicadores se conviertan en una
herramienta para hacer seguimiento a todos los cambios que esta optimización
encierra.
Fase de Maduración“Refinamiento y Evoluciòn”
Procesos o programa del ciclo de vidaIndicadores (KPI´s y PI’s)
Fase de Iniciaciòn“Aceptaciòn yMomentum”
Fase deReemplazo“Migraciòn”
Fase de Crecimiento“Impacto y Exito”
Time
Los indicadores (KPI´s y PI’s) y su implementación se deben ajustar a medida que elprograma o los procesos que se están midiendo maduren.
113
Para poder plantear los indicadores de forma correcta y ajustada a las
necesidades de la Compañía, se deben tener en cuenta los diferentes tipos de
indicadores existentes, así como las diferentes fases en las que se encuentre la
implementación del proyecto o los nuevos procesos (como se aprecia en la
gráfica).
Tipos de Indicadores
Indice: Es una medida estadística, diseñada para mostrar los cambio en
una variable o grupo de variables relacionadas con respecto al tiempo, situación
geográfica u otra característica. Es un indicador que pretende reflejar el
comportamiento de ciertas observaciones en forma aproximada.
Tasa: En la tasa, el numerador representa el número de eventos
aparecidos en el período en un determinado grupo de observación. Indica el
número de sujetos que cambiaron durante el período a un evento que
anteriormente no se presentaba. El numerador expresa la velocidad de cambio
del evento en los sujetos a riesgo durante el período. El denominador de una
tasa no se expresa en función de sujetos de observación como en una
proporción, sino en una unidad de tiempo que se determina tiempo-persona,
llamada generalmente año-persona o persona-año, cuando el período de tiempo
de observación es con base al año. Puede llamarse también mes persona si la
observación tiene como base el mes.
114
Porcentaje: Medida que expresa la frecuencia con la cual se presenta
cierto evento con respecto al total. Expresa la relación de una parte con el todo.
Proporción: Es una fracción en la cual el numerador es un subconjunto del
denominador.
Razón: Es una fracción resultante de dividir dos cantidades
independientes una de la otra.
Tendencia: Son aquellas variaciones suaves que se suceden en un
período relativamente largo.
Estos indicadores deben estar en función de la determinación del valor
agregado en los procesos y de cómo estos se alinean con los objetivos
principales del negocio. De esta manera se podrá maximizar el potencial del
proyecto alrededor de resultados tangibles y se evitarán desviaciones sobre los
resultados esperados.
Los indicadores deben permitir mostrar el resultado esperado al igual que
la forma en la que se está desarrollando el proceso.
115
Es como cuando se quiere preparar mermelada. Hay que estar seguros
de que la receta se está desarrollando en forma adecuada y cuando se tenga la
receta lista hay que probarla para evitar que con ella se produzca miel.
Cuando se quiera medir algo, hay que determinar que es lo que se quiere
medir. Muchas veces el mecanismo de medición no permite asegurar el
resultado. Con los indicadores pasa lo mismo, hay que saber que se quiere en el
proyecto para poder medirlo. Hay proyectos que buscan mejorar el servicio del
cliente, mejorar las ventas, los tiempos de entrega, generar áreas de innovación
permanente y ciclos de aprendizaje continuo en las empresas, aumentar los
entregables en ciertas áreas de la organización, desarrollar un sistema de
medición de preferencias, asegurar el cumplimiento de ciertas reglas de negocio,
etc.
Las empresas pueden adelantar los proyectos pensando en un sin
número de objetivos, dependiendo de las necesidades de la empresa, pero lo
que es determinante es poder medir lo que se pensó se iba a entregar en
términos de resultados y procesos.
Es recomendable que los indicadores estén organizados dependiendo de
las prioridades del proyecto. Esto permitirá enfocarse en las necesidades que
darán mayor valor agregado al negocio en un corto plazo, para luego atacar
otras áreas cuyos resultados tal vez no sean tan significativos, pero no por ello
116
menos importantes dentro de todo el proyecto. Y todos los indicadores deben
estar enfocados a permitir alcanzar el resultado global del mismo.
El grupo del proyecto debe estar midiendo permanentemente la salud de
la organización con la implementación de los cambios, así como la forma en que
el este está permitiendo alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Ahora, la medición de resultados no es el fin del camino, por el contrario
es el inicio de los programas de continuidad y mejoramiento continuo que deben
tener las empresas para estar permanentemente corrigiéndose y mejorando para
poder enfrentar los retos de mercados cada vez más competitivos.
De los indicadores podemos decir que es recomendable clasificarlos en dos
formas, para poder manejar las prioridades del negocio:
a) Indicadores de desempeño (PI’s)
b) Indicadores claves de desempeño (KPI’s).
Estos últimos son los que el negocio ha identificado como indispensables
para poder alcanzar los resultados. Lo que permite aclarar mucho más el norte
frente al proceso de cambio.
Todos los indicadores deben tener una descripción que diga claramente y en
forma breve que es lo que se busca y cuales son los objetivos de los mismos.
117
Con el fin de poder evaluar el impacto con los indicadores, es recomendable
definir la línea base y conocer como se comportan estos indicadores antes de
comenzar el proyecto. Y se debe medir la variación frente a la base.
Los indicadores que se mencionan a continuación son solamente una guía
para cada empresa, ya que cada una de ellas debe desarrollarlos de
conformidad con sus objetivos.
Gerencia de Procesos
Indicadores de Proceso
• Cumplir con las fechas en que deben tener redactados y aprobados los
nuevos procesos.
• Cumplir con las fechas programadas para divulgar los nuevos procesos.
Los dos indicadores planteados anteriormente son indispensables para que
el cambio se realice de manera ordenada y clara. Es realmente importante que
las personas dentro de la organización cuenten con un soporte permanente en
cuanto a los nuevos procesos y que desde un principio se cumplan las fechas
acordadas de entrega para no retrasar la implementación o generar rechazo en
las personas de la Compañía hacia las nuevas tareas.
118
Indicadores de Resultado
• No. de reportes buenos requeridos y entregados a tiempo para el cierre /
No. total de reportes requeridos para el cierre.
Con este indicador se puede ver la efectividad de los cambios en los
procesos necesarios para realizar los reportes. A pesar de necesitar un número
de reportes para el cierre, es indispensable saber a ciencia cierta cuántos y
cuáles son confiables y entregados a tiempo.
• No. Total de departamentos que reportaron a tiempo / No. Total de
departamentos que debían reportar.
• No. Total de cifras erradas reportadas / No. Total de cifras requeridas
para análisis
Con este indicador se busca encontrar la cantidad de errores en los reportes
requeridos para análisis. Su objetivo principal es identificar los errores en el
proceso con el fin de mejorarlos.
119
• No. Horas asociadas a corrección de errores con los procesos anteriores /
No. de horas asociadas a la corrección de errores con los nuevos
procesos.
Este indicador busca principalmente realizar una comparación entre los
procesos antiguos y los nuevos, en lo relacionado con las horas asociadas a la
corrección de errores. Lo ideal es que el número de horas asociadas a la
corrección de errores disminuya. Sin embargo, es importante aclarar que el
hecho de que disminuya no quiere decir que haya llegado a las condiciones
óptimas.
• No. de facturas contabilizadas / Total de facturas requeridas para
contabilizar dentro del periodo.
• No. de requisiciones bien diligenciadas / No. Total de Requisiciones
Los dos indicadores anteriores permiten observar la efectividad de los nuevos
procesos con respecto a la contabilización de facturas y las requisiciones,
respectivamente. Lo ideal es que estos indicadores sean igual a uno (1).
• No. de proyectos ejecutados dentro del presupuesto solicitado / No. total
de proyectos realizados.
120
Este indicador muestra el número de proyectos ejecutados que realmente
cumplieron con el presupuesto destinado inicialmente. Es bastante importante
para controlar los costos y gastos de los proyectos.
Tecnología
Indicadores de Proceso
• Herramienta disponible para los usuarios a tiempo.
• Que la herramienta cumpla con el 100% de la funcionalidad requerida.
• No. de requerimientos asociados con la funcionalidad del software
entregados al negocio a tiempo / No. de requerimientos solicitados.
Los tres indicadores anteriores muestran la efectividad y la eficiencia de la
herramienta implementada. Debe cumplir al 100% con los requerimientos de los
usuarios, en cuanto a disponibilidad y funcionalidad.
121
Indicadores de resultado
• Encuesta de satisfacción de usuario para determinar si la herramienta
cumplió con las expectativas del negocio
Este indicador permite identificar la satisfacción con respecto a las
expectativas planteadas inicialmente con respecto a la implementación de la
nueva herramienta.
• No. horas requeridas para correr los procesos mas importantes del
cierre contable en los procesos viejos / No. de horas requeridas para
correr los procesos mas importantes del cierre contable en los
procesos nuevos
• No. horas requeridas para ingresar X facturas en el sistema viejo / No.
de horas requeridas para ingresar X facturas en el sistema nuevo.
Estos dos indicadores permiten comparar el cambio obtenido entre las
horas requeridas en los procesos antiguos y entre las horas requeridas en los
procesos nuevos. Se utilizan para identificar si la implementación de la
nueva herramienta tuvo alguna ventaja o desventaja con respecto a la
herramienta anterior.
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• No. horas requeridas para ingresar X facturas en el sistema nuevo /
No. de horas óptimas estimadas para ingresar X facturas en el sistema
nuevo.
Este indicador controla que el número de horas requeridas para ingresar
X facturas, sean las horas óptimas. Si bien nos permite identificar una mejoría
con respecto a los procesos antiguos, no identifica si se llega al número de horas
óptimo.
Cambio Cultural
Indicador de Proceso
• No. de empleados entrenados / No. de empleados programados para
entrenamiento.
Con el fin de asegurar el éxito del proceso de implementación, es
necesario tener muy claro cuántos empleados deben ser entrenados para el
cambio y deben adquirir nuevos conocimientos. La programación inicial debe
cumplirse para no frenar el proceso mismo.
123
• No. real de personas que participaron en la toma de decisiones / No.
ideal de personas que debían haber estado involucradas.
Este indicador se plantea debido a la necesidad de medir el trabajo en
equipo. Este es fundamental para el éxito de la implementación del cambio.
• Encuesta de satisfacción del cliente interno
• Programa en 360 grados para los empleados que permita determinar
la actitud frente al cambio.
Estos dos últimos indicadores son bastante importantes. Permiten a la
Compañía medir el compromiso y la actitud de su recurso humano frente al
cambio.
Indicador de Resultado
• La aceptación e implementación adecuada por la organización de los
nuevos procesos.
• No. de proyectos en los que participa mas de un departamento / No. total
de proyectos
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• No. de exámenes aprobados / No. total de exámenes
Estos tres indicadores además de medir el trabajo en equipo, indican que tan
acertada fue la estrategia de implementación realizada por la Compañía. Se
puede saber si los conocimientos enseñados y aprendidos fueron bien
estructurados y la aceptación por parte del personal cumplió con las
expectativas.
Uno de los aspectos que hay que considerar con los indicadores, es que
éstos deben poder desarrollarse para cada uno de los elementos que se van a
modificar o implementar.
Adicional al punto anterior, hay que tener presente que cuando se plantean
indicadores, estos deben estar no sólo en función de los resultados con respecto
a los procesos antiguos, sino que se deben comparar frente al resultado óptimo
esperado. Es muy importante tener claro que el hecho de mejorar con respecto
al proceso antiguo no quiere decir que se haya logrado lo que se quería y que se
hayan cumplido las expectativas del cambio.
125
14. EVA
Todo esto que se ha expuesto permite desarrollar un programa de
medición, un sistema de administración a través de la optimización de procesos
y un programa de formación organizacional que es decisivo para el éxito de la
empresa. Es decir, el modelo que estamos exponiendo está orientado a generar
valor económico agregado, el sueño de una empresa (EVA – Economic Value
Added).
El modelo planteado, que da las directrices para contar con información
real y oportuna, permite optimizar el proceso de toma de decisiones, con el fin de
que estas puedan ser lo mas acertadas posibles y así poder impactar en forma
contundente las decisiones sobre el uso del capital, aspecto fundamental para
generar EVA.
Todas las decisiones deben estar enfocadas en las áreas que le permitan
al negocio obtener el mayor valor y para ello se debe contar con información
confiable y en el momento oportuno. Si la información no es buena, no sirve y si
esta no se presenta en el momento que se necesita (así sea excelente) tampoco
sirve. Si esto se logra, por primera vez se tendrá una compañía con la disciplina
requerida para atender las prioridades alrededor del costo total del capital.
126
Con esto, no quiere decir que automáticamente la empresa esté
encaminada a obtener el éxito total en los mercados. Es necesario que los
directivos y gerentes entiendan que ante todo se debe desarrollar una estrategia
empresarial que permita identificar la posición competitiva de la empresa, es
decir definir la actividad principal de la misma, para que así se pueda dedicar el
tiempo, recursos, personal y capital a conseguir y mantener esta posición.
Es muy común en las empresas que los recursos y capital físico se
dediquen a segmentos que no sean del núcleo del negocio, lo cual ocasionará la
dilución de la ventaja competitiva. Esto solo se puede hacer si se cuenta con un
socio estratégico que tenga una ventaja competitiva en ese segmento y si se
puede separar del negocio central.
La forma de desarrollar una ventaja competitiva importante es
entendiendo en que es lo que la empresa puede ser la mejor. En que se tiene el
potencial de ser la mejor frente a otras compañías. Igualmente se debe
preguntar por qué si no es la mejor, lo sigue haciendo. Entonces, la estrategia y
el plan deben estar alineados con el entendimiento de lo que la empresa puede
hacer como la mejor y a partir de allí fijar todas las intenciones y todos los planes
para serlo.
De esta manera la empresa tendrá la capacidad de incrementar su
ventaja competitiva, sus capacidades específicas y afrontar con mayor claridad
sus desafíos operacionales.
127
Si se desea una estrategia de éxito, esta debe estar orientada a buscar el
crecimiento a través de la fijación de objetivos y expectativas razonables de
éxito. Una compañía enfocada en el EVA no puede darse el lujo de disparar para
todo lado y asumir riesgos absurdos. Si esto se llega a presentar, los directivos
deben ser conscientes de que se les está pagando por asumir riesgos
inteligentes.
Así como se está desarrollando un modelo que permitirá tomar decisiones
rápidas, el negocio debe estar en capacidad de reaccionar en forma oportuna.
Es decir, los procesos, las herramientas tecnológicas financieras y la cultura
organizacional deben ser tan robustas como flexibles para poder adaptarse a
cualquier situación que aparezca en un momento determinado. Y una forma de
hacerlo evidente es concientizar al grupo que la única base sólida para poder
seguir creciendo es conseguir una base mínima de rentabilidad en las
operaciones.
La toma de decisiones al interior de la empresa, comienza a jugar un
papel muy importante. En la práctica, gran parte de las empresas asignan el
grueso de los derechos de decisión a grupos muy reducidos, principalmente
desarrollados alrededor de los gerentes. Este modelo plantea la posibilidad de
desarrollar mecanismos para que ciertas decisiones se tomen por mandos
medios y porqué no por personal de bajo nivel jerárquico, aprovechando al
máximo el conocimiento y experiencia de personas claves. Para esto es
indispensable la claridad en todos los aspectos discutidos alrededor de los
128
procesos, tecnología, cultura y gente. De forma tal que pueda contribuir
significativamente a la creación de EVA.
El modelo expuesto no solo permite medir el rendimiento de la empresa,
sino que también aborda cada uno de los aspectos de la misma. Motivo por el
cual el cambio puede hacer rejuvenecer a una organización. Pero el cambio trae
consigo resistencia natural.
La resistencia puede superarse a través del entendimiento claro y
objetivo del porqué de los cambios esperados y las razones de estos. Es
recomendable enfatizar principalmente en el hecho de que estos se dan porque
se requiere desarrollar empresas competitivas y que de no lograrlo su
supervivencia se vería comprometida. Los empleados deben entender que
existen muchas cosas, grandes y pequeñas que pueden hacer para agregar
valor, y cuando estas se dan se puede tener un impacto importante sobre el
EVA.
La experiencia ha demostrado que la aplicación del EVA a todos los
niveles es un hecho práctico y efectivo, ya que hace que los empleados
participen del proceso de creación de valor, lo cual permite mejorar la imagen e
incluso el compromiso que tienen para con la empresa y para con sus
compañeros de trabajo. Para lograr un mejor resultado en este aspecto, es
fundamental desarrollar un sistema de incentivos salariales que esté alineado
129
con los resultados de la empresa, como se estipula en las consideraciones del
capital humano del trabajo.
Los empresarios, directivos y gerentes, deben ser conscientes de que lo
primero que hay que hacer es tener la gente adecuada en el mismo bus. Una
vez se asegure el capital humano, el bus podrá dirigirse a cualquier lado con la
seguridad y tranquilidad de que todos los elementos se encuentran cubiertos,
para poder llegar al destino final en forma eficiente y segura.
La gente, es un factor necesario, pero no suficiente para poder maximizar
el valor económico. La claridad frente a los objetivos de la empresa es un factor
igualmente importante. Hay que saber a donde debe llegar ese bus y como
hacerlo llegar.
Cuando se trabaja en la optimización de procesos a través de la
utilización de sistemas tecnológicos y se implementa un programa general de
cambio al interior de las organizaciones en donde todos los empleados están
motivados, entienden sus objetivos, saben cómo su desempeño se traduce en
resultados mejores para ellos mismos, se está generando un ambiente que
permite alinear los resultados de todo el mundo, incluido los accionistas de la
empresa. Aspecto importante para poder implementar un programa de EVA.
En este punto comenzamos a ver como los resultados y el desempeño de
la empresa, permitirá afectar positivamente el valor de las acciones de la misma,
130
la utilidad y el retorno sobre la inversión. El mercado reacciona frente a las
empresas que son excelentes y cumplen lo que prometen, ya que los
inversionistas se abstendrán de invertir capital nuevo en empresas que vayan
mal, a menos que existan mensajes claros sobre recuperación de la inversión.
Para incrementar el valor de los accionistas en el largo plazo, es
importante que todos los grupos de interés mantengan relaciones que sean
beneficiosas para todos. Los empleados deben contribuir al esfuerzo de la
creación de valor
Como se aprecia claramente a lo largo del trabajo, este permite dar las
bases para administrar un modelo que crea valor al interior de cualquier
organización, ya que da los mecanismos para desarrollar una estrategia para
manejar empleados, clientes (internos y externos), proveedores y el entorno en
forma eficiente y efectiva.
Nuestra propuesta le da a los empresarios y directivos las herramientas
para que conduzcan a sus organizaciones en el camino de la excelencia, siendo
conscientes de que los resultados dependen de ellos mismos y no de la industria
en la que se desenvuelvan.
Las directrices para alcanzar dicha meta se encuentran en esta
investigación y lo que se requiere es la confianza en si mismos.
131
Esto lo entendieron empresas como Abbott, Circuit City, Fannie Mae,
Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, las cuales a partir de un proceso de
cambio, en el cual decidieron ser las mejores en sus áreas, pudieron incrementar
en el retorno de sus acciones en mas de 3 veces frente al mercado y sostenerlo
por 15 años.
132
15. Modelo práctico desarrollado para BP Exploration Company.
Aunque el gran beneficio de la investigación se encuentra en haber
propuesto un modelo general que le permitirá a cualquier empresa impactar en
forma positiva el EVA, este capítulo pretende dar las directrices puntuales y las
recomendaciones a BP Exploration en cada uno de los macro procesos
analizados a lo largo del trabajo.
El objetivo principal es proponer el modelo que le permitirá a BP mejorar
el sistema de recolección de información para que esta se pueda consultar en
forma oportuna y con ello impactar positivamente el EVA.
Como primer paso, se recomienda la creación de un grupo de proyecto
que permita darle continuidad al modelo de costos implementado, ya que de éste
se pueden aprovechar las lecciones aprendidas. Como se recomienda en el
modelo general, primero hay que saber a quien montar en el bus.
133
El equipo de trabajo deberá estar conformado por personal del área
financiera, personal que maneje los costos y gastos en cada área y personal que
pertenezca a las áreas que son dueñas de procesos en la organización, como el
departamento de Gerencia de Cadena de Suministros (SCM). Dentro de estas
áreas principales es recomendable buscar los perfiles adecuados para que
ejerzan las diferentes funciones que requiere el proyecto.
• Gerente del Proyecto
El equipo debe contar con un Gerente de Proyecto cuyas
responsabilidades deben estar enfocadas en presentar informes de avance a los
Comités de Gerencia, representar los intereses de los departamentos internos
que están cumpliendo con las reglas del negocio y las normas establecidas al
interior de la organización. Deberá ser el responsable de atender todos los
aspectos asociados con el manejo presupuestal del proyecto, todos los aspectos
asociados con la ejecución, cierre del mismo, presentar los cambios que se den
frente al alcance original y dar las recomendaciones generales sobre el modelo.
Si cuenta con las competencias necesarias, deberá ejercer las funciones de
gerencia de contratos de los principales contratos que se tengan que adelantar
para implementar el modelo.
También deberá asegurarse de monitorear el progreso durante las
diferentes fases de implementación del modelo y entregar reportes periódicos
que permitan monitorear el progreso, determinar el comportamiento de los
134
recursos, dar visibilidad sobre las áreas críticas y claves para asegurar el éxito
del modelo, al igual que manejar la nivelación de recursos según sea el caso.
• Control y Aseguramiento de Calidad
Es recomendable tener una persona que cumpla con las funciones de
aseguramiento con el fin de verificar que todo lo que se está desarrollando al
interior del proyecto cumpla con el alcance definido por el negocio. Las
principales responsabilidades deben ser participar en las discusiones de los
comités de gerencia que se decida van a existir, dar las recomendaciones que
considere necesarias para facilitar el proceso de toma de decisiones de los
comités y el gerente del proyecto.
• Líder Area Técnica
Esta persona es quien se deberá asegurar de que todas las interfases de los
procesos con los sistemas tecnológicos estén operando en forma adecuada y
será el responsable de responder ante el proyecto por toda la plataforma
tecnológica que tenga que operar para asegurar una implementación adecuada
del modelo. Deberá monitorear el comportamiento de redes, servidores,
software e interfases y dar las recomendaciones al gerente del proyecto sobre
todos los aspectos asociados con tecnología de información.
135
• Líder del Area de Comunicaciones y Marketing
Deberá desarrollar el programa de comunicación, entrenamiento y marketing
del modelo a implementar con el fin de asegurar que toda la organización
entienda qué se espera de ella, porqué se están dando los nuevos cambios, a
donde quiere ir el negocio y porqué. Esto con el fin de facilitar al interior del
negocio todo el proceso de aceptación de lo que se espera mejorar en cada uno
de los macro-procesos.
• Líder de Procesos y Reglas de Negocio
Esta persona deberá conocer todas las reglas del negocio, los Contratos de
Asociación y las responsabilidades y obligaciones que tiene el negocio con sus
socios, el gobierno, la administración de impuestos y casa matriz en términos de
reporte de costos, reporte contable y financiero.
Es la persona que analizará como todas las áreas del proyecto convergen
para dar cumplimiento a todos los aspectos asociados con reglas de negocio y
directrices del proyecto. Deberá avalar todas las modificaciones que sobre
procesos se requieran ajustar.
136
• Comités
Comité de Gerencia
Este comité deberá estar integrado por el Gerente del Area Financiera, el
Gerente del Area de Gerencia de la Cadena de Suministros, Gerente de
Contabilidad, el Gerente de Tecnología y el Gerente de Operaciones.
Será el responsable de aprobar el programa del proyecto, autorizar los
cambios que sobre el alcance se requieran, monitorear el gasto del proyecto,
darle soporte al gerente del proyecto para tomar decisiones, monitorear el
cumplimiento de las metas del proyecto, asegurar que los entregables se estén
dando y soportar cualquier cambio en las reglas del negocio, procesos, tareas o
actividades que se requiera modificar para mejorar las prácticas.
Una vez identificadas las personas, el grupo de proyecto y el comité de
apoyo, es recomendable encontrar las áreas de mejoramiento al interior de los
macro-procesos.
• Gerencia de Procesos
El proyecto que se denominó “Cost Model” en BP permitió generar una
plataforma común para el manejo de los costos, lo que consiguió dar las
137
primeras bases para la estandarización de procesos, actividades y tareas, luego
de que el negocio los hubiese mapeado.
• Macro-proceso de Planeación
En la actualidad los presupuestos son preparados en hojas electrónicas que
no interactúan con la nueva plataforma financiera. Por tal motivo es
recomendable que los presupuestos sean cargados en forma anual,
discriminados por trimestre en el sistema. Esto permitirá tener claridad de los
compromisos adquiridos y aprobados al principio del año y con base en ellos se
podrá controlar la ejecución presupuestal de una mejor manera y evitará realizar
reconciliaciones por fuera del sistema.
Es importante que los presupuestos sean discriminados e ingresados por
departamentos, para poder asegurar que el rompimiento de costos se tiene en
forma adecuada. Esto debido a que cada departamento es responsable por su
ejecución presupuestal.
Este ejercicio le dará a BP un beneficio inmediato, ya que los procesos de
reconciliación de cifras se demoran alrededor de 5 a 6 días. Con la información
cargada en el sistema con este rompimiento, la reconciliación se hará en forma
electrónica y automática permitiendo conocer en forma inmediata como se
encuentra el estado de cada proyecto.
138
Para poder tener el control presupuestal por proyecto, es recomendable que
el rompimiento de costos se haga tanto por departamento como por proyecto o
área de operación. Esta integración matricial le traerá una reconciliación
automática entre el presupuesto y el ejecutado por departamento y por proyecto
o área operativa en forma inmediata. Y si se tiene esto, se podrán ajustar los
estimados finales en forma sencilla.
Esta tarea de rompimiento y agrupación se facilita utilizando códigos de
categoría presentes en el software financiero que permite agregar los costos y
gastos de conformidad como se quieran controlar y o se requieran reportar.
Mejorando la etapa de planeación desde el manejo presupuestal, se puede
reducir de 5 a 2 días las labores de reconciliación y análisis de la información
financiera.
• Macro-proceso de Contratación
El macro-proceso de contratación inicia con el proceso de generación de
requisiciones en los departamentos. Aunque el manejo de requisiciones se
estandarizó con la puesta en funcionamiento de la nueva plataforma financiera,
es recomendable que se haga un proceso de aseguramiento sobre la
información mínima con la que debe contar una requisición. Esto debido a que
se ha identificado que las descripciones sobre solicitud de servicios y bienes son
139
muchas veces insuficiente aumentando la tasa de devolución de requisiciones
hasta en un 30% y 40% (400 requisiciones aproximadamente por mes).
Mejorando este aspecto, se puede incrementar notablemente la tasa de
aceptación de requisiciones y se asegurará la minimización de re procesos.
Es probable que para mejorar esta labor se tenga que realizar un análisis de
competencias y centralización de roles en todos los departamentos que generan
solicitudes de servicios o de bienes. Esto debido a que se ha encontrado que
muchas veces existe falta de manejo de la funcionalidad de la herramienta lo
que deriva en errores a la hora de generación.
El macro-proceso termina con el proceso de generación de contratos. La
generación de contratos se encuentra bien definida y estandarizada.
La gran oportunidad de mejoramiento que generará un alto impacto está en
integrar este sistema con un módulo de compras electrónicas que permita
manejar los contratos marcos, que es donde se encuentra la mayor parte
transaccional del proceso de contratación. Si se logra integrar un sistema de
compras electrónicas para las compras recurrentes del negocio y que este
sistema envíe información que permita manejar los compromisos, las entregas,
los valores facturados y pagados el negocio tendrá información importante en
línea y podrá mejorar el sistema sobre la ejecución de sus contratos, es decir de
sus costos y gastos.
140
• Macro-proceso de Ejecución y Control
El macro-proceso tiene la gran oportunidad de mejoramiento cuando se
reporta el trabajo realizado en cada área del negocio. Este reporte de actividad
pretende reflejar todos los compromisos reales en los cuales a una fecha
determinada ha incurrido el negocio. En la medida en que esta información se
mejore, se podrá mejorar el proceso de toma de decisiones ya que se podrán
calcular los saldos y reconciliar los ejecutados frente a los estimados en forma
ágil.
La propuesta está enfocada a realizar una revisión de las competencias
mínimas que deben tener los empleados que trabajan en estas áreas. Se ha
encontrado que la herramienta financiera permite capturar la información en
forma adecuada y generar los reportes de actividad en forma inmediata, pero lo
que ha fallado es la calidad de la información.
La causa raíz de la baja calidad que en algunos casos se encuentra, está
presente porque algunos empleados que realizan estas tareas, tienen una
brecha entre sus habilidades y las habilidades requeridas para la posición.
Se debe realizar un análisis de competencias en este caso para determinar
cuales son las habilidades mínimas, el conocimiento mínimo y el entrenamiento
mínimo que debe tener un empleado para desempeñar esta función.
141
Dándole el entrenamiento adecuado a los empleados y buscando el perfil
adecuado por parte del negocio para estas posiciones se tendrá un alto impacto
en la calidad de la información que se registre en la herramienta, haciendo que
el departamento financiero encuentre menos inconsistencias a la hora de realizar
el análisis de información y tenga que hacer menos correcciones de cifras para
asegurar que el reporte se de en forma adecuada. Como se aprecia el
aseguramiento se da en este caso al final de la cadena y lo que propone el
modelo es que cada empleado pueda realizar el aseguramiento de su propio
trabajo, para lo cual requiere en algunos casos incrementar el nivel de
competencias.
El macro-proceso termina con la generación de tiquetes de recibo de bienes
y servicios. Esto garantiza que los bienes o servicios fueron recibidos a
satisfacción de BP.
La gran oportunidad de mejoramiento en esta área, es manejar los tiquetes
de recibo en forma electrónica. Esto se deberá realizar en una primera fase con
los contratistas que manejan el 80% del gasto, ya que para adelantar esta labor
se necesita que los contratistas cuenten con una infraestructura tecnológica
mínima. Y no todos la tienen.
142
Esto permitirá agilizar el ciclo de pago de contratistas y acceder a descuentos
por pronto pago, si el negocio en un momento determinado tiene un exceso de
caja lo que le permitirá acceder a dichos descuentos.
Para ello, se deberá diseñar un tiquete electrónico estándar para poder
enviarlo a todos los contratistas con los que se quiera realizar la prueba. El envío
podrá realizarse por e-mail y a través de un proceso electrónico, cargarlo al
módulo de contratos del software financiero. El proceso de aseguramiento y
aceptación deberá ser responsabilidad de los gerentes de contrato, quienes
tienen bajo su responsabilidad la administración de los mismos.
Con este ejercicio, el negocio podrá asegurar la aceptación de servicios en
una forma más eficiente y reducir el tiempo de aprobación del recibo de bienes y
servicios de 8 a 3 días aproximadamente.
• Macro-proceso de Ciclo de Pago
Los procesos contables fueron re-diseñados durante el proceso de
implementación de la nueva plataforma financiera por lo cual en términos de
funcionalidad es muy costoso alcanzar mejoras de alto impacto ya que derivaría
un nuevo análisis.
Lo que se propone en esta etapa del ciclo de pago es la reducción del
proceso de cierre de 12 a 9 días en la medida en que la revisión sobre las cifras
143
se podrá reducir si se dan los impactos esperados en los macro-procesos
anteriores.
Como se puede apreciar, todos los macro-procesos se encuentran
relacionados y cualquier impacto positivo en uno de ellos permitirá obtener
beneficios en toda la cadena de generación de valor.
Durante el proceso de revisión y mejoramiento de macro-procesos, es
recomendable que el grupo del proyecto revise como fluye la información a
través de los mismos con el fin de detectar los errores potenciales que se
puedan encontrar.
Las sesiones de trabajo del equipo de trabajo deben estar enfocadas a dar
claridad a la organización alrededor de todos los cambios nuevos que se
introduzcan con el fin de buscar el alineamiento vertical y horizontal en el
negocio para cada macro-proceso que sea susceptible de ser mejorado.
Es importante asegurar no solo que el alineamiento se dé, sino que el
producto de cada actividad se de en forma oportuna para evitar afectar el
proceso de cierre de la empresa.
Como se aprecia, estos macro-procesos afectan todos los departamentos en
algún punto de la cadena de valor, por lo que es importante realizar esfuerzos
interdepartamentales que permitan formar colaboradores al interior de cada
144
departamento. Esto se aprecia en el modelo general, y es fundamental para
encontrar líderes alrededor del cambio cultural.
Es probable que durante la etapa de modificación de las actividades y tareas
al interior de un proceso o macro-proceso se produzcan actividades o tareas
adicionales en los departamentos. Esto hay que evaluarlo, pero nunca hay que
perder de vista el contexto global, que es donde se ocultan los beneficios.
Por ejemplo, al establecer contratos marco en los departamentos, estos
deberán responsabilizarse por emitir las Ordenes de Trabajo; labor que no
realizan en este momento en algunos de ellos. Aunque pueda aparecer una
tarea adicional, existen inmensas ventajas en términos de productividad a lo
largo de la cadena que se verán en el ciclo de Contratación (menor número de
contratos) y en el Ciclo de Pago (menores facturas).
El procedimiento de mejoramiento de los procesos debe permitir desarrollar
un sistema de retroalimentación permanente que derive las oportunidades de
eliminar errores en forma sistemática a lo largo del proceso y evitando con ello re
procesos al final de la cadena de valor.
Para ello es importante desarrollar un sistema de seguimiento electrónico que
permita capturar los errores, indicar cual fue la causa, que acción se tomó, quien
fue el responsable y que se debe hacer para prevenirlo nuevamente. Esto es lo
que podríamos llamar la memoria del proyecto, lo cual permitirá enfocarse en
145
atacar los puntos críticos que permitan obtener los mayores beneficios y reducir
a cero el nivel de errores.
Se debe trabajar alrededor de la búsqueda de reducir las variables que
afecten los procesos, tareas o actividades, con el fin de reducir las
probabilidades de equivocarse por parte de los empleados.
En esta etapa de detección de errores, es fundamental que el equipo de
trabajo hable con los supervisores para asegurarse de que los empleados
entienden claramente cuales son sus responsabilidades y qué papel juegan al
interior de cada proceso y cual es la importancia en este.
Siempre se debe involucrar al personal que interviene directamente con el
proceso, actividad o tarea para obtener una retroalimentación adecuada y evitar
así encontrar muros de hierro a la hora de buscar oportunidades de
mejoramiento.
El análisis de los errores debe realizarse bajo la metodología de causa raíz,
en donde se exprese claramente cual fue el problema, cuales sus causas
inmediatas, cual fue el impacto sobre el negocio, si se hubiera podido hacer algo
para evitar que ocurriera tal circunstancia, cuales son las lecciones aprendidas y
entender claramente cual o cuales fueron las causas raíces. Siempre el análisis
de errores debe venir acompañado de un programa de investigación de
incidentes que permita capturar las lecciones aprendidas y difundirlas al negocio.
146
De esta manera BP podrá anticiparse a la ocurrencia de fallas. El programa de
difusión es fundamental para asegurar que la cascada de información llegue a
todos los niveles de la organización.
• Tecnología
Luego de que el proyecto de Cost Model haya entregado una plataforma
tecnológica mejorada con base en los requerimientos del negocio, los beneficios
que se pueden obtener mejorando la funcionalidad del software no son muchos,
ni de alto impacto.
En este momento el negocio cuenta con una herramienta muy robusta que se
encuentra sub-utilizada, por lo que desarrollar funcionalidad adicional no es
conveniente hasta que no incremente la tasa de utilización de la herramienta, la
cual se encuentra en este momento en un 30% aproximadamente, sin contar los
módulos que no se utilizaron en el proyecto anterior.
La investigación ha permitido identificar que las áreas de mejoramiento se
encuentran en la integración de herramientas tecnológicas como el sistema de
compras electrónicas y una posible interfase entre los sistemas contables de las
empresas que manejan el 80% del gasto de BP.
147
Cuando se realice esta implementación, es recomendable tener en cuenta el
impacto que sobre los servidores se tendrá, si hay lugar a licencia para la nueva
herramienta, monitorear el comportamiento de redes, los niveles de seguridad y
los perfiles de seguridad de las personas que van a interactuar con el nuevo
sistema, las interfases requeridas y los impactos potenciales sobre la
funcionalidad actual con la implementación de las nuevas herramientas
electrónicas.
El programa de entrenamiento y capacitación a los empleados que operarán
las nuevas herramientas es fundamental para evitar afectar, por un lado los
niveles de servicios del departamento de tecnología y por el otro los tiempos de
respuesta.
Los cambios sobre los sistemas operativos o los impactos sobre los mismos
deben presentarse al comité técnico de BP para evitar que estos puedan afectar
tanto la funcionalidad existente en el sistema financiero como otras aplicaciones
que trabajan en los mismos servidores o que utilizan las mismas redes.
Estas recomendaciones de infraestructura permitirán obtener un impacto alto
sobre el negocio con un aumento mínimo sobre la tasa de inversión en
tecnología, ya que se parte del aprovechamiento de toda la infraestructura
existente.
148
Esta propuesta tiene como objetivo reducir al máximo la parte transaccional
de la compañía, con lo cual los empleados podrán dedicarse a labores
estratégicas de análisis que con seguridad le dan mayor valor agregado.
• Cambio Cultural
Para poder afrontar el manejo del cambio al interior de la organización se
debe desarrollar un programa que permita mejorar los canales de comunicación
al interior de la organización para que todas las mejoras en los macro-procesos
sean entendidas y aceptadas por el negocio dentro de un esquema de
mejoramiento continuo.
Para llegar al negocio, es recomendable utilizar mensajes en Intranet,
desarrollar un producto de e-learning que de información y “tips” claves en poco
tiempo.
Todos estos mensajes deben ser de alta recordación y cortos. La experiencia
ha demostrado que es importante desarrollar mensajes cortos de alto impacto,
ya que normalmente los que son muy extensos pierden su objetivo y distraen al
lector. También es recomendable entregar plegables con mensajes claros que
se puedan ubicar cerca del lugar de trabajo de los trabajadores con el fin de que
puedan hacer consultas rápidas sobre los aspectos más importantes del cambio.
149
Por otro lado se debe desarrollar una agenda de retroalimentación con la
gerencia para recibir sus comentarios, entender cuales son sus preocupaciones
con el cambio que se está adelantando y cual ha sido el impacto en sus
departamentos. Estas conversaciones serán fundamentales para poder
identificar áreas que requieren refuerzo.
El manejo de la gente va a ser fundamental para vender el modelo y
obtener los resultados. El proyecto Cost Model dio las bases para el cambio de
la plataforma, pero es necesario reforzar el proceso de cambio de mediano y
largo plazo a través del modelo propuesto.
Lo primero que hay que hacer, es incorporar dentro de las funciones de
los empleados, aquellas tareas o actividades de las cuales van a ser
responsables con el nuevo modelo propuesto. Esto debe hacerse con una
conversación franca y abierta entre el supervisor y el empleado para que su rol
sea entendido en forma clara y precisa. De esta manera se le dará claridad
sobre la forma de medición de su desempeño frente al cambio.
En estas conversaciones es indispensable transmitir que se quiere con el
cambio, para que y porqué se hace. Con ello se mitigará el impacto normal de
reacción al cambio, presente en todas las organizaciones.
Los incentivos salariales ya se encuentran alineados en BP en función de
los resultados de grupo e individuales, por lo cual esta labor no requiere ser
150
modificada. Simplemente hay que asegurar que el sistema de medición del
desempeño de los empleados contempla los resultados esperados con el
cambio organizacional.
La revisión de roles es fundamental en esta etapa. El análisis de
competencias para los nuevos requerimientos de las posiciones es una tarea
ardua, pero fundamental para asegurar tener a la gente adecuada en el lugar
adecuado. Esto no quiere decir que las personas tengan que tener todas las
competencias exigidas por el puesto. Lo que se deben plantear es si esta
persona tiene la capacidad de cerrar la brecha entre las competencias
requeridas por el puesto y las que tiene. Si es así, es recomendable hacer un
programa de entrenamiento que le permita al empleado desarrollarlas en el
menor tiempo posible para evitar tropiezos durante el proceso de cambio.
De esta manera la gerencia asegurará que va a contar con los empleados
que tienen las competencias mínimas para desempeñar los roles nuevos
exigidos por el negocio.
Probablemente todo este análisis derivará en un estudio de los niveles
salariales para que el empleado sienta que está siendo reconocido su esfuerzo a
través de una compensación adecuada.
151
Como se menciona en el modelo general, hay que ser conscientes de que
algunos empleados deberán cambiar la forma como realizan su trabajo y es
importante transmitir este mensaje.
El programa de entrenamiento para poder preparar a los empleados
frente al cambio cultural es importante principalmente en los macro-procesos
que se verán mas impactados. La estrategia debe tener claro cual es el mejor
momento para adelantar el entrenamiento para que este se vaya dando a
medida que los cambios se estén produciendo. No es recomendable entrenar ni
muy temprano ni muy tarde a todo el grupo. A medida que los cambios se vayan
implementando en los macro-procesos, se deberá ir entrenando a la gente.
Aunque se tiene un líder de comunicaciones y marketing es fundamental
que los programas de entrenamiento del negocio sean coordinados por el
departamento de desarrollo de recursos humanos para garantizar la continuidad
en el proceso de entrenamiento y que este se dé de conformidad con las
políticas establecidas por BP.
Durante el tiempo de implementación de los cambios es importante
verificar si estos han tenido el impacto deseado sobre los trabajadores. Las
grandes oportunidades de mejoramiento pueden estar en momentos de
retroalimentación con ellos, por lo que hay que buscar foros de retroalimentación
permanente. Durante las primeras jornadas de cambios, su frecuencia inicial
152
puede ser semanal y posteriormente se recomienda que sea quincenal si los
objetivos se han alcanzado.
Todos estos esfuerzos deben estar orientados a incrementar las prácticas
de trabajo en equipo. En estos momentos de cambios es donde se puede
reforzar esta práctica que es clave para alcanzar el éxito en el modelo y obtener
resultados inmediatos.
Las decisiones alrededor del negocio son sumamente importantes ya que
cada decisión puede costar miles de dólares, por lo que el trabajo en equipo se
convierte en un área fundamental que no puede descuidarse.
Al interior de cada departamento, es recomendable que exista un custodio
de los nuevos procesos, con el fin de que esta persona sea el punto de contacto
entre el proyecto y el departamento.
El equipo de proyecto debe procurar que todas las decisiones cuenten
con la aprobación de los custodios dentro de cada departamento, por lo que el
trabajo en equipo tanto entre departamentos como en los departamentos se
convierte en pieza fundamental para asegurar que el proceso fluya.
El personal que lidere el proceso (custodio) al interior de cada
departamento tendrá que tener los rasgos de un líder ya que los procesos de
cambio requieren de gente decidida, comprometida y que empuje con convicción
153
los nuevos objetivos del negocio. Los rasgos identificados para reconocer
líderes eficientes se especifican en el modelo general propuesto.
• Programa de Calidad
El equipo de trabajo a través de su líder de aseguramiento de calidad debe
contar con un programa que permita asegurar el control y aseguramiento de la
calidad. Este programa debe ser ampliamente difundido al interior del equipo de
trabajo, ya que sobre este se realizarán los entregables propuestos para el
proyecto en cada uno de los macro-procesos.
El Comité de Gerencia debe avalar este programa de calidad para que
entiendan como los resultados finales tienen todos los componentes de calidad
requeridos por el negocio y evitar con ello que se vayan a cometer errores en la
implementación de los cambios en los macro-procesos.
Dentro del proceso de aseguramiento, es recomendable que Ernst & Young
(firma auditora de BP) avale todos los entregables del proyecto, con el fin de
asegurar la integridad de la información contable y financiera. Aunque estos no
intervienen en el mapeo de procesos, el resultado final de todo el proyecto debe
asegurar una integridad contable y financiera.
154
• Manejo de Riesgos
Es recomendable que durante las discusiones del equipo de proyecto se
analicen los riesgos en términos. Se debe determinar el impacto, la
manejabilidad que se tiene sobre los riesgos y la probabilidad de ocurrencia.
Esto permitirá determinar si el riesgo es alto, medio o baja. También es
recomendable asignar responsables a cada riesgo y un plan de acción para
mitigarlo.
• Manejo de Cambios
Es importante que se tenga claridad en como se manejarán los cambios
requeridos en el proyecto. Para aprobar los cambios sobre el alcance del
proyecto o del modelo, el gerente del proyecto deberá presentar al Comité de
Gerencia los cambios propuestos, su impacto en costos, tiempos y los riesgos si
existen.
Cuando se trate de cambios sobre sistemas operativos, estos deberán
presentarse al departamento de Digital Business para su aprobación e
implementación bajo el sistema estipulado para cambios sobre infraestructura
operativa.
155
• Grupo de Soporte Funcional y Técnico
Durante la etapa de implementación es recomendable tener un soporte
adicional en el Helpdesk del negocio. Esto debido a que la historia demuestra
que existe un impacto considerable sobre las llamadas al Helpdesk cuando se
impactan los procesos. Si no se quiere afectar los tiempos de respuesta del
departamento ni los niveles de servicio se debe tener con personal de soporte
especializado para atender los casos asociados con la funcionalidad, la parte
técnica y las reglas de negocio. El grupo propuesto es de 3 personas.
Hay que contar con soporte de primer nivel, segundo nivel y tercer nivel. El
primer nivel debe ser el primer y único punto de contacto del negocio, es decir el
Helpdesk. Si este no puede atender la solicitud del negocio, se deberá contactar
a un segundo nivel de soporte, los cuales deberán tener un mayor conocimiento
sobre la(s) aplicaciones. El tercer nivel de soporte es normalmente el personal
que desarrolló la aplicación. Esto permitirá atender problemas complejos que se
presenten al interior de BP.
Las solicitudes del negocio deberán clasificarse dependiendo del nivel de
criticidad de la misma. Se propone crear 4 niveles de criticidad y acordar los
tiempos de respuesta.
156
a) Muy críticas: La solicitud debe atenderse en 1 hora
b) Critica: La solicitud debe atenderse en 3 horas
c) Media: La solicitud debe atenderse en 6 horas
d) Baja: La solicitud puede atenderse hasta el siguiente día de trabajo.
Para evitar problemas con el tercer nivel de soporte, es recomendable fijar
igualmente los tiempos de respuesta para poderlos asegurar en la clasificación
de solicitudes.
• Manejo de Obstáculos
Para manejar los obstáculos es recomendable llevar un control que permita
identificar los principales obstáculos que pueden afectar el éxito del proyecto,
cual es el nivel impacto, es decir si es una restricción total o una preocupación y
por último un plan de acción frente a cada obstáculo. Es muy común que las
empresas confundan los riesgos con los obstáculos y es importante
independizarlos.
• Reuniones de seguimiento
Es recomendable que el equipo de trabajo tenga reuniones todos los días
para asegurar un progreso adecuado sobre todas las áreas del proyecto.
157
Las reuniones con el comité de Gerencia, originalmente se proponen cada
semana, para luego realizarlas cada 15 días, de conformidad con el progreso de
la implementación del modelo.
Se recomienda una reunión bimestral con la participación del Gerente de BP
Colombia.
Este modelo, como se puede apreciar, permitirá generar al interior de la
organización impactos sobre todos los macro-procesos, asegurando la
recuperación de costos por parte de socios, permite mejorar el reporteo para
poder contar con información mas oportuna, incrementar la calidad de la
información, generar canales de comunicación claros, reforzar las buenas
prácticas y corregir los errores, mejorar la relación de trabajo en equipo, alinear
los intereses de la empresa con los intereses individuales y en general impactar
en forma significativa todos los macro-procesos que pueden cambiar
positivamente todo el proceso de cierre y presentación de estados financieros.
El modelo no requiere de grandes inversiones para obtener impactos en la
planeación, la contratación, la ejecución y el ciclo de pago. Todos estos macro-
procesos se verán impactados con el modelo propuesto, asegurando con ello
una mejora significativa en todos los aspectos claves para BP.
158
16. Beneficios del Modelo para BP Exploration
• Optimizar el Centro de Costos
• Convertir posiciones transaccionales en posiciones estratégicas
• Reducir al mínimo los errores en los procesos
• Asegurar los recobros ante socios privados y ECOPETROL
• Mejorar la planeación financiera de corto, mediano y largo plazo
• Mejorar la calidad de la información
• Reorganizar el negocio para que las personas se puedan dedicar a
actividades que dan mas valor agregado
• Se reducirán los re procesos en tareas importantes
• Se podrá disminuir el proceso de cierre contable en 3 días
• Se podrán acceder a descuentos por pronto pago
• Contar con información mas confiable y actualizada en forma permanente
• Mejorar el trabajo en equipo
• Incrementar el compromiso de los trabajadores frente al negocio
• Agilizar el proceso de toma de decisiones
• Aprovechamiento de plataformas tecnológicas existentes
159
• Indicadores del modelo
El principal indicador será el EVA, sobre el cual se espera un impacto positivo
cuando se implemente el modelo. También se estima impactar positivamente el
flujo de caja ya que al tener información de compromisos mas acertada, se
podrán planear mejor los pagos de los contratistas.
Adicionalmente, se sugiere utilizar los indicadores expuestos en el
capítulo 13.
Se ha corrido un modelo sumamente conservador en términos de
ingresos para demostrar la factibilidad económica del proyecto. Es decir, el
modelo asume que solamente se tomaría una decisión importante durante 2
años en BP con la implementación de este modelo de EVA que se ha propuesto.
Lo cual es poco probable, ya que seguramente se podrán tomar decisiones
mucho más eficientes y oportunas dados los beneficios generales del proyecto.
No obstante se ha corrido un modelo sumamente conservador impactando los
ingresos de la compañía por efectos de producción incremental en los proyectos
de intervención de pozo que son los más comunes en la operación de la misma.
El flujo mínimo esperado al intervenir un pozo es de 2,000 barriles por día, por lo
cual en términos de barriles también se asume una cifra que es considerada con
probabilidad del 50% de ocurrir a la hora de intervenir los pozos en el 2002.
160
Para los egresos se ha hecho todo lo contrario, con el fin de castigar el
modelo. Se han contemplado todos los posibles desembolsos que BP tendría
que hacer a la hora de implementar el modelo de EVA propuesto. Es decir, se
han contemplado todos los costos derivados de infraestructura tecnológica
nueva, compañías de consultoría especializadas en cambios culturales y manejo
contable y financiero, se contemplaron los costos en un 100% del personal de
BP que estaría involucrado en la implementación del modelo y en general todos
los posibles desembolsos en que el negocio tendría que incurrir para poder
obtener los resultados esperados sobre cada uno de los macro-procesos.
Aún siendo así de conservador el modelo, el VPN y la TIR son
sumamente altos, lo cual garantiza la factibilidad económica del mismo. No
habría pues que decir lo que pasaría si se tomaran unas decisiones adicionales
en forma eficiente gracias al modelo propuesto. Ver Anexos.
Con ello, se ha querido presentar un modelo que permitirá a BP
incrementar su eficiencia y su eficacia alrededor del manejo financiero, en un
mundo donde la nueva economía requiere cada vez más de empresas altamente
competitivas donde las fuentes de creación de valor deben ser identificadas en
forma oportuna.
La nueva economía ha demostrado que se requiere impactar el EVA y las
tasas de crecimiento bajo una perspectiva que las compañías tradicionales
161
nunca habían vislumbrado. No existe ninguna fórmula mágica para generar
valor. Los principios macroeconómicos determinaron el valor en el pasado y
determinaran el valor en el futuro. Pero lo importante es que BP se encuentra
con una oportunidad importante para poder generar valor a un ritmo que puede
ayudarla a convertirse en una compañía excelente, que es el reto que tenemos
hoy en día.
Ha llegado el momento de incentivar a los directivos y gerentes de BP
para que sean más imaginativos, creativos, innovadores y emprendedores
alrededor de un modelo que les permitirá tomar mejores decisiones y en menor
tiempo posible.
Esto, sin imaginar el enorme potencial que tiene la empresa si a través del
modelo propuesto, logra agilizar el reporte de sus estados financieros en bolsa.
162
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta investigación le proporciona a los empresarios y directivos las
herramientas para que puedan convertir sus empresas en modelos de
excelencia en mercados cada vez más competitivos y exigentes.
Las directrices para desarrollar empresas más productivas y exitosas se
encuentran en esta investigación y lo que se requiere es la confianza de los
empresarios y directivos en si mismos para emprender el camino de la
excelencia.
Las empresas requieren hoy en día de líderes en todos los niveles. El
liderazgo en las empresas ha pasado de ser un factor secundario a convertirse
en un aspecto fundamental de la cultura organizacional que puede enmarcar la
diferencia entre una empresa buena y una empresa grandiosa.
Las empresas de hoy en día deben ser innovadoras en todo sentido,
flexibles frente a los cambios y firmes frente a sus objetivos.
La realización de una revolución cultural en una empresa es una tarea
muy difícil. Y por ello, es necesario que los directivos y gerentes sean
163
conscientes de que muchas veces los cambios requieren de soluciones
radicales.
La Gerencia de procesos es una herramienta muy poderosa para las
empresas que deseen reestructurar sus áreas documentando los procesos
actuales, hallando los pasos que no tengan valor agregado y diseñando los
procesos mejorados.
El modelo de EVA que hemos propuesto, le permitirá a las empresas
tomar decisiones eficientes sobre el manejo de sus activos. Con ello podrán
aumentar el rendimiento de los mismos sin invertir más. Aspecto fundamental
para impactar el negocio.
Al considerar la dificultad de cambiar un antiguo proceso y su estructura,
la labor de gerencia de procesos puede ser subestimada, pero al verse los
resultados se determina el verdadero valor y la gran oportunidad de cambio y
mejoramiento continuo.
Al trabajar alrededor de este modelo propuesto, las empresas podrán
generar un ambiente óptimo que les permitirá alinear los objetivos de todos los
empleados, directivos y las acciones de la empresa. De esta manera los
objetivos y las metas trazadas se alcanzarán más fácilmente.
164
Los errores que se cometen en los procesos ocurren debido a la
complejidad de los mismos, por lo tanto se recomienda que los procesos en una
organización sean concretos, prácticos y de fácil asimilación para quien los
ejecuta.
El modelo que se ha presentado, permitirá mejorar la planeación
financiera, gracias al acceso a información de calidad en forma oportuna.
Las empresas deberán buscar mecanismos que les permitan medir los
resultados en los diferentes tiempos de vida del proceso a evaluar, para
determinar si son necesarias acciones adicionales.
Las empresas deben tener como meta principal ser excelentes en lo que
hacen. Para lograrlo, deben fomentar el trabajo en equipo, ya que este es un
factor de gran impacto y se ha posicionado como uno de los pilares más
importantes. Los resultados excelentes se consiguen gracias a los equipos de
trabajo de alto rendimiento.
El éxito de una organización depende del capital humano, por esta razón se
le debe dar la importancia que se merece; capacitándolo, desarrollándolo y
motivándolo continuamente.
Los procesos de cambio tecnológico han venido incrementándose a través
del tiempo. La búsqueda del incremento productivo y la optimización de los
165
recursos inciden directamente en el continuo crecimiento y modernización de las
empresas.
La tecnología debe permitir la automatización de tareas repetitivas para que
los empleados puedan dedicarse a actividades que tengan mayor valor
agregado.
Las organizaciones deben ser conscientes que las inversiones en
tecnología deben hacerse de acuerdo a sus necesidades específicas y no deben
tratar de copiar modelos sin un adecuado análisis de opciones y riesgos frente a
cada opción.
Las empresas que quieran ser exitosas deberán prestar gran atención a
las competencias de sus empleados. La gente debe estar en el lugar adecuado y
debe contar con las competencias mínimas para afrontar los retos.
Para liderar un proceso de transformación profundo, que conduzca a la
excelencia, es importante contar con la gente adecuada. Una vez asegurado el
capital humano, la empresa podrá dirigirse a cualquier lado.
Un plan de incentivos basados en el EVA es esencial y debe ampliarse a
todos los niveles jerárquicos de la organización en que sea posible.
166
Es esencial contar con un programa completo de formación. Este no
debe limitarse a los máximos ejecutivos, sino que debe infiltrarse por todos los
niveles directivos y llegar hasta el nivel jerárquico más bajo de la empresa.
La investigación que se ha adelantado permitió hacer una propuesta a las
empresas, para que sus directivos se enfrenten al reto de ser los mejores en lo
que hacen.
Este modelo será de un impacto significativo para BP en la medida en que
recoge todas las oportunidades de mejoramiento que pueden derivar en un alto
valor agregado para el negocio. Permitiendo así hacer un aporte importante para
el desempeño general de la empresa.
167
ANEXOS
168
Flujo de Caja Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
IngresosRecaudo por producción incremental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 960,000 950,400 940,896 931,487 922,172 912,950 903,821 894,783 885,835 876,977 868,207 859,525
Total Ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 960,000 950,400 940,896 931,487 922,172 912,950 903,821 894,783 885,835 876,977 868,207 859,525
EgresosCosto Compañía Consultoría Cambio Cultural 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 Adquisiciones software compras electrónicas 84,000 Licencias nuevo software 8,000 8,000 Consultoría Contabilidad & Finanzas 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 Entrenamiento del Negocio & Grupo Técnico 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 Grupo de Soporte 6 meses 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Infraestructura Proyecto (computadores, red, correo) 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 Personal BP 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 Conexión Extranet Contratistas 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Total Egresos 32,167 32,167 116,167 32,167 32,167 32,167 36,611 36,611 36,611 36,611 36,611 44,611 42,611 42,611 42,611 42,611 42,611 42,611 36,611 36,611 36,611 36,611 36,611 44,611
Flujo de Caja Neto (32,167) (32,167) (116,167) (32,167) (32,167) (32,167) (36,611) (36,611) (36,611) (36,611) (36,611) (44,611) 917,389 907,789 898,285 888,876 879,561 870,339 867,210 858,172 849,224 840,365 831,596 814,914 Flujo de Caja Neto Acumulado (antes de impuestos) (32,167) (64,333) (180,500) (212,667) (244,833) (277,000) (313,611) (350,222) (386,833) (423,444) (460,056) (504,667) 412,722 1,320,511 2,218,796 3,107,672 3,987,233 4,857,572 5,724,782 6,582,954 7,432,178 8,272,543 9,104,139 9,919,052
Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 275,217 272,337 269,485 266,663 263,868 261,102 260,163 257,451 254,767 252,110 249,479 244,474 Flujo de Caja Neto Después de Impuestos (32,167) (32,167) (116,167) (32,167) (32,167) (32,167) (36,611) (36,611) (36,611) (36,611) (36,611) (44,611) 642,172 635,452 628,799 622,213 615,693 609,238 607,047 600,720 594,457 588,256 582,117 570,440
Tasa de Descuento 0.72%VPN antes de Tx $8,654,550.67TIR antes de Tx 28%
VPN después de Tx $5,913,295.08TIR después de Tx 25%
MODELO PARA IMPACTAR EL EVA EN BP EXPLORATION - US$ DOLARES
169
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Pago mensual Consultoría 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 Total Egresos Consultoría 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre
Pago mensual Software compras electronicas 84,000 Total Egresos Consultoría - 84,000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Licencias 8,000 8,000 Total Egresos Consultoría - - - - - - - - - - 8,000 - - - - - - - - - - - 8,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Pagos mensuales consultoría financiera 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 Total Egresos Consultoría 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Entrenamiento negocio & grupo técnico 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 Total Egresos Consultoría - - - - - 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444 4,444
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Grupo Soporte Helpdesk 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 Total Egresos Consultoría - - - - - - - - - - - 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 - - - - - -
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Infraestructura Proyecto 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 Total Egresos Consultoría 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Grupo proyecto BP 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 Total Egresos Consultoría 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Conexión Extranet Contratistas 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 Total Egresos Consultoría - - - - - - - - - - - 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Costo Compañía Consultoría
Costo Adquisiciones Sofware Compras Electrónicas
Costo Licencias
Empresa consultora Contabilidad & Finanzas
Costo Entrenamiento Personal & Grupo Técnico
Infraestructura Proyecto
Grupo Proyecto BP
Conexión Extranet Contratistas
Grupo Soporte Especializado 6 meses (Heldpdesk)
170
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembre Ingresos Mes - - - - - - - - - - - - 960,000 950,400 940,896 931,487 922,172 912,950 903,821 894,783 885,835 876,977 868,207 859,525 Total Ingresos - - - - - - - - - - - - 960,000 950,400 940,896 931,487 922,172 912,950 903,821 894,783 885,835 876,977 868,207 859,525
US$ / barril 16Barriles día 2,000 Barriles mes 60,000
Total Ingresos mes 960,000
Ingreso Proyectos de Intervenciones de Pozo - WEO
Datos
168
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