134079782 plan estrategico para el desarrollo de la panaderia tonito
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN DIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA
PROGRAMA DE TITULACIÓN DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERIA TOÑITO PARA LA
“FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS”
TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PRESENTADO PARA OPTAR AL GRADO ACADEMICO DE LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTADO POR: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN
TUTOR: M.SC. LIMA VACAFLOR TITO
COCHABAMBA – BOLIVIA
2012
TEC20TD016
DEDICATORIA
Con mucho cariño a mis padres Félix Arancibia Martínez y María Victoria Guzmán, que
me dieron la vida y han estado incondicionalmente conmigo en todo momento, por su
amor y apoyo constante han sido los pilares fundamentales para mi formación. Gracias
por todo papá y mamá, que juntos han sido mi luz y guía permanente, por todo esto les
agradezco de corazón el que estén siempre a mi lado.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la luz y guía espiritual para mi crecimiento tanto intelectual como
moral.
A mis papás: Félix y María por brindarme siempre su amor, su apoyo y compresión.
A mis hermanos: Freddy, Nelson, Nely por el apoyo y el cariño que nos une.
A la Fundación Casa De Los Niños por habernos brindado el apoyo y confianza al realizar
el presente proyecto de grado.
A la Universidad Mayor de San Simón por abrirme las puertas y cobijarme hasta la
culminación mis estudios.
A los docentes que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre
su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y
afianzando mi formación.
Y a todos mis amigos, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional
y que hasta ahora, seguimos siendo amigos
¡Muchas Gracias! Adelaida Arancibia Victoria
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a:
A mis queridos padres René y María Altagracia, por su dedicación y por el largo camino
que recorrieron a mi lado sin perder la confianza
A mi esposo Marco por el entusiasmo, la alegría y la paciencia que me brindo todo este
tiempo, a mis hijas Angela y Naomi que son la motivación que me impulsa a seguir
adelante.
A mis hermanos, a todos ellos que me apoyaron y alentaron para culminar este estudio.
Manifestar a mis sobrinos que nada es imposible cuando se persevera hasta lograr el
objetivo propuesto.
AGRADECIMIENTOS
Dar gracias a Dios por la vida misma, que aunque no Sea la más perfecta, Dios me la dio
y el tenerla ya es un milagro, aprender a valorarla, no hacer de ella algo vano y vacio
sino al contrario ponerla al servicio de mi sociedad.
A la Universidad Mayor de San Simón por acogerme durante todo este tiempo de
formación y culminación de mis estudios.
A la Fundación Casa de los Niños por dejarme compartir parte de este sueño y donde
encontré una familia.
¡Muchas gracias!
Marisol Verónica Pinto Montecinos
DEDICATORIA
A Dios, a mis padres María del Rosario y Alfredo por el apoyo incondicional a lo largo
de mi permanencia en la universidad y gracias a ellos haber logrado la culminación de
tan anhelada meta.
A mi hermana Andrea, por el apoyo que me brindó en la conclusión de esta etapa de mi
vida.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, a la Fundación Casa de los niños, por haberme permitido realizar el presente
proyecto en la panadería Toñito.
A mi tutor y a mis Tribunales por la predisposición que me brindaron.
A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminación de mis
estudios.
Y a toda mi familia y amigos que me ayudaron y me apoyaron.
¡Muchas Gracias!
Carmen Vivian Tarifa Ramos
ÍNDICE
CAPÍTULO 1
MARCO REFERENCIAL
FICHA RESUMEN
1.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 1
1.1.1. Antecedentes generales ....................................................................................... 1
1.1.2. Antecedentes específicos ..................................................................................... 2
1.2.CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA…………………………………………………….2
1.2.1. Identificación del problema ................................................................................... 2
1.2.2. Descripción del problema ..................................................................................... 4
1.2.3. Formulación del problema .................................................................................... 5
1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 5
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 5
1.4.JUSTIFICACIÓN…..…………………………………………………………………………...6
1.4.1. Justificación económica ........................................................................................ 6
1.4.2. Justificación social ................................................................................................ 6
1.5. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................................. 6
1.5.1. Alcance temporal .................................................................................................. 6
1.5.2. Alcance espacial .................................................................................................. 6
1.5.3. Alcance temático .................................................................................................. 7
1.6. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 7
1.6.1. Tipo de estudio ..................................................................................................... 7
1.6.2. Matriz de diseño metodológico ............................................................................ 7
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO 2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ............................................. 9
2.1.1. Análisis interno ..................................................................................................... 9
2.1.1.1. Fortalezas y debilidades ................................................................................ 9
2.1.2. Análisis externo .................................................................................................... 9
2.1.2.1. Oportunidades y amenazas ........................................................................... 9
2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA ........................................................................................... 10
2.2.1. Metodología de análisis ..................................................................................... 11
2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO .......................................................... 11
2.3.1. Estudio de mercado ............................................................................................ 11
2.3.2. Teoría general de muestreo ............................................................................... 11
2.3.3. Población y muestra .......................................................................................... 12
2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones
finitas ........................................................................................................................ 12
2.3.4. Recolección de datos ......................................................................................... 13
2.3.4.1. Fuentes de información................................................................................ 13
2.3.4.2. Técnica de recolección de datos .................................................................. 14
2.3.5. Procesamiento de la información ....................................................................... 15
2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado .................................................... 15
2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 16
2.4.1. Modelo de dirección estratégica ........................................................................ 17
2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia................................................................. 19
2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión ................................................................. 19
2.4.2.2. Auditoría externa .......................................................................................... 20
2.4.2.3. Auditorías internas ....................................................................................... 22
2.4.2.4. Objetivos a largo plazo................................................................................. 22
2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias .......................................... 23
2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia ........................................................ 25
2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia .................................................................. 25
2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS ............................................. 26
2.5.1. Marco estratégico ............................................................................................... 26
2.5.2. Evaluación de la empresa .................................................................................. 27
2.5.3. Análisis de Porter ............................................................................................... 27
2.5.4. Previsiones y escenarios .................................................................................... 27
2.5.5. Productos y mercados ........................................................................................ 27
2.5.6. Alternativas estratégicas .................................................................................... 27
2.5.7. Reflexión estratégica .......................................................................................... 28
2.5.8. Planes contingentes ........................................................................................... 28
2.5.9. Evaluación de las estrategias ............................................................................. 28
2.5.10. Planificación estratégica ................................................................................... 28
2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO .......................................................................... 28
2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 30
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
3.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 31
3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA .................................................. 31
3.2.1. Ubicación ........................................................................................................... 32
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 32
3.3.1. Responsable de la panadería ............................................................................. 32
3.3.2. Responsable de producción .............................................................................. 32
3.3.3. Personal de producción ..................................................................................... 33
3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS ........................................................................... 34
3.4.1.Principales productos de panadería .................................................................... 34
3.4.2.Principales productos de pastelería ..................................................................... 34
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO ............................................................ 35
3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA ................................................................................................. 35
3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 36
3.7.1. Medición ............................................................................................................. 38
3.7.2. Elaboración de la masa ...................................................................................... 38
3.7.3. Sobado de la masa............................................................................................. 38
3.7.5. Fraccionado de la masa .................................................................................... 38
3.7.6. Boleo ................................................................................................................. 39
3.7.7. Formado de la masa .......................................................................................... 39
3.7.8. Horneado ........................................................................................................... 39
3.7.9. Enfriado ............................................................................................................. 39
3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ...................... 39
3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA ........................................................................ 39
3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................................................................... 39
3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................................... 40
3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ....................................................................................... 40
3.13. ANÁLISIS FODA................................................................................................................... 40
3.13.1 Análisis interno .................................................................................................. 40
3.13.2. Análisis externo ............................................................................................... 42
3.14. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 44
CAPÍTULO 4
ESTUDIO DE MERCADO
4.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 45
4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO
........................................................................................................................................................... 45
4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA…...…46
4.3.1. Universo o público objetivo ................................................................................. 46
4.3.2. Población consumidoralo09 ................................................................................ 46
4.4. SONDEO DE MERCADO ..................................................................................................... 46
4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO ........................................................... 47
4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................................................. 47
4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .................................................................................... 49
4.7.1. Consumo de pan ................................................................................................ 50
4.7.2. Horario de consumo ........................................................................................................ 51
4.7.3. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52
4.7.4. Consumo diario por persona .............................................................................. 53
4.7.5. Determinación de competidores ......................................................................... 54
4.7.6. Características que definen la calidad ................................................................ 55
4.7.7. Consideración del precio de venta ...................................................................... 56
4.7.8. Lugares de venta ................................................................................................ 57
4.7.9. Determinación de productos sustitutos ............................................................... 58
4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...................................................................................... 59
4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA …………………………………………………………..60
4.10. DEMANDA INSATISFECHA………..…………..………………………………………...60
4.11. BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................ 61
4.12. BARRERAS DE SALIDA ..................................................................................................... 62
4.13. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 62
CAPÍTULO 5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 64
5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 64
5.2.1. Misión ................................................................................................................. 64
5.2.2. Visión: ................................................................................................................ 65
5.2.3. Cultura de la empresa ........................................................................................ 66
5.2.3.1. Valores ........................................................................................................ 66
5.2.3.2. Compromisos ............................................................................................... 66
5.2.4. Proyección futura ............................................................................................... 66
5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)....................................................................... 66
5.2.4.2. Descripción vivida ........................................................................................ 66
5.2.5. Estrategias básicas ............................................................................................ 66
5.2.6. Finalidades ......................................................................................................... 67
5.2.7. Políticas .............................................................................................................. 67
5.2.8. Factores críticos de éxito .................................................................................... 67
5.2.9. Restricciones ...................................................................................................... 67
5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 68
5.3.1. Análisis interno ................................................................................................... 68
5.3.2. Análisis externo .................................................................................................. 70
5.3.3. Riesgos ............................................................................................................. 71
5.3.4. Vulnerabilidad .................................................................................................... 71
5.3.5. Competencias nucleares .................................................................................... 72
5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER………………………………………………………….73
5.4.1. Competencia actual (alta) ................................................................................... 73
5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo ......................................................................... 73
5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta) ................................................................. 74
5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta) ........................................................ 74
5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja) ................................................ 74
5.4.5. Productos sustitutos (media) .............................................................................. 74
5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS ........................................................................ 75
5.5.1. Demografía ........................................................................................................ 75
5.5.2. Política ............................................................................................................... 75
5.5.3. Tecnología ......................................................................................................... 75
5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS ............................................................................ 75
5.6.1. Fases de la vida de los productos ..................................................................... 75
5.6.2. Productos actuales para mercados actuales ...................................................... 76
5.6.3. Boston Consulting Group “BCG” ........................................................................ 77
5.6.3.1. Posición competitiva ................................................................................... 77
5.6.3.2. Situación del mercado................................................................................. 78
5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA ......................................................................... 79
5. 7.1. Crecimiento ....................................................................................................... 79
5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS ...................................................................... 80
5.8.1. Corregir defectos/ debilidades ............................................................................ 80
5.8.2. Afrontar amenazas ............................................................................................ 81
5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas ............................................................................. 81
5.8.4. Explotar oportunidades ..................................................................................... 82
5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES ................................................................................ 82
5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................... 84
5.10.1. FODA estratégico ............................................................................................. 84
5.10.2. Selección de estrategias .................................................................................. 85
5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 88
5.12. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 99
CAPÍTULO 6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ....................................................... 100
6.2. MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................ 101
6.2.2. Área gerencia administrativa ........................................................................... 101
6.2.2.1. Gerente general administrativo .................................................................. 101
6.2.3. Área de suministros ......................................................................................... 102
6.2.3.1. Jefe de suministros .................................................................................... 102
6.2.4. Área de producción ......................................................................................... 103
6.2.4.1. Jefe de producción ..................................................................................... 103
6.2.4.2. Maestro panadero ..................................................................................... 104
6.2.4.3. Panadero ................................................................................................... 105
6.2.5. Área de comercialización.................................................................................. 105
6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución ...................................................... 105
6.2.5.2. Encargado de distribución……………………………………………………….105
6.2.5.3. Vendedor ................................................................................................... 107
6.2.6. Área de finanzas .............................................................................................. 108
6.2.6.1. Contador .................................................................................................... 108
6.2.7. Área de Recursos humanos ............................................................................ 109
6.2.7.1. Jefe de recursos humanos ......................................................................... 109
6.3. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................................... 110
6.4. PROCESO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 111
6.4.1. Gerencia general administrativa ....................................................................... 111
6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general administrativa .............................. 111
6.4.1.2. Factores críticos......................................................................................... 112
6.4.1.3. Sistemas de control ................................................................................... 112
6.5. PROCESOS DE VALOR ..................................................................................................... 114
6.5.1. Suministros ...................................................................................................... 114
6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros .............................................................. 114
6.5.1.2. Factores críticos......................................................................................... 115
6.5.2. Producción ....................................................................................................... 116
6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción .............................................................. 117
6.5.2.2. Factores críticos......................................................................................... 118
6.5.3. Comercialización y distribución......................................................................... 121
6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución ............................... 121
6.5.3.2 Factores críticos.......................................................................................... 122
6.6. PROCESOS DE APOYO ........................................................................................ 124
6.6.1. Recursos humanos........................................................................................... 124
6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos ................................................. 125
6.6.1.2. Factores críticos......................................................................................... 125
6.6.2. Finanzas ........................................................................................................... 130
6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas ................................................................... 130
6.6.2.2. Factores críticos......................................................................................... 131
6.7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 133
CAPÍTULO 7
ASPECTOS FINANCIEROS
7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO .................. 134
7.2. INVERSION TOTAL ............................................................................................................. 135
7.2.1. Activos fijos ...................................................................................................... 135
7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción .. 135
7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de
transporte para la distribución ................................................................................. 137
7.2.1.3. Equipos auxiliares ...................................................................................... 137
7.2.2. Activos diferidos ............................................................................................... 138
7.2.3 Capital de trabajo .............................................................................................. 142
7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES ....................................................................... 143
7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO .............................................................................. 144
7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN ........................................................................ 146
7.5.1. Costos .............................................................................................................. 146
7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 146
7.5.1.2. Costos de producción ................................................................................ 147
7.5.1.3. Resumen total de costos ............................................................................ 150
7.5.2. Ingresos ........................................................................................................... 152
7.5.3. Tributaciones .................................................................................................... 152
7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) ............................................................. 152
7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) .............................................................. 153
7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) ...................................... 153
7.6. ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 153
7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA .......................................................................................... 154
7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................................. 156
7.8.1. Valor actual neto .............................................................................................. 156
7.8.2. Tasa interna de retorno ................................................................................... 156
7.9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 156
CAPÍTULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 158
8.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 159
BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico ............................................................................. 8
Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia .................................... 24
Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA................................................................................ 48
Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra ......................................................... 49
Tabla 4.3. Consumo de pan ................................................................................................ 50
Tabla 4.4.Horario de consumo ............................................................................................. 51
Tabla 4.5. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52
Tabla 4.6. Consumo diario por persona ........................................................................... 53
Tabla 4.7. Determinación de competidores ...................................................................... 54
Tabla 4.8. Importancia de las características que definen la calidad ................................. 55
Tabla 4.9. Consideración del precio de venta ..................................................................... 56
Tabla 4.10. Lugares de venta .............................................................................................. 57
Tabla 4.11. Productos sustitutos .......................................................................................... 58
Tabla 4.12. Proyección de la demanda ............................................................................... 60
Tabla 4.13. Proyección de la oferta ..................................................................................... 60
Tabla 4.14. Demanda insatisfecha ..................................................................................... 61
Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida .......................................... 76
Tabla 5.2. Participación en el mercado................................................................................ 77
Tabla 5.3. Situación del mercado ........................................................................................ 77
Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia administrativa .................................................... 112
Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas ................................................................... 112
Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa .............................................................. 113
Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad ..................................................................................... 113
Tabla 6.5. Factores críticos de suministros ....................................................................... 115
Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos .................................. 115
Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción ................................ 116
Tabla 6.8. Factores críticos de producción ........................................................................ 118
Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad ........................................................................ 118
Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción ......................................... 119
Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos ............................................................ 120
Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución ...................................... 122
Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos .................................................... 122
Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente ........................... 123
Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente .................................................................. 124
Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos ............................................................. 125
Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador ............................................................ 126
Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones ............................................. 127
Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal................ 128
Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios ...................................... 129
Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas .............................................................................. 131
Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo ........................................................................... 131
Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos ………132
Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte………………………………….………..….137
Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación ........................................... .138
Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA ....................................................... 139
Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento ............................. 140
Tabla 7.5. Costos para la obtención del Número de identificación tributaria (NIT) .......... 140
Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria ......................................... 141
Tabla 7.7. Resumen gastos de organización .................................................................... 141
Tabla 7.8. Activos diferidos ............................................................................................ 141
Tabla 7.9. Capital de operaciones ................................................................................. 142
Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años .............................................. 143
Tabla 7.11. Inversiones Totales ..................................................................................... 143
Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ...................................................................... 144
Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs. ............................................................ 144
Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ...................................................................... 145
Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA ............................................................... 145
Tabla 7.16. Plan de producción ..................................................................................... 146
Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 147
Tabla 7.18. Costos de fabricación .................................................................................. 148
Tabla 7.19. Costos de administración ............................................................................ 149
Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año .................................... 149
Tabla 7.21. Costos de comercialización ......................................................................... 150
Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos .............................................................. 150
Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales ............................................................. 151
Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs. ....................................................................... 152
Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos ........................................... 154
Tabla 7.26. Flujo operativo de caja …………………………………………...…………….155
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica ................................................................... 18
Gráfico 3.1. Estructura organizacional de la panadería .................................................... 33
Gráfico 3.2. Disposición en planta ................................................................................... 36
Gráfica 4.1. Consumo de pan………………………..……………………………………….…50
Gráfica 4.2. Horario de consumo ..................................................................................... 51
Gráfico 4.3. Preferencia de consumo ............................................................................. ..52
Gráfico 4.4. Consumo diario por persona………………..…………………………………....53
Gráfico 4.5. Determinación de competidores………………………………………………....54
Gráfico 4.6. Importancia de las características.............................................................. ..56
Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta ............................................................... .57
Gráfico 4.8. Lugares de venta ......................................................................................... .58
Gráfico 4.9. Productos sustitutos .................................................................................... .59
Grafico 5.1. Ciclo de vida de la panadería ....................................................................... 75
Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito ....................................... 99
Gráfico 6.2. Mapa de procesos ...................................................................................... 110
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 5.1. Matriz BCG ................................................................................................... 78
Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma ............................................. 82
Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ........................... 85
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Árbol de problemas .......................................................................................... 3
Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto……………………………………………….134
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas……………97
FICHA RESUMEN GRADO: LICENCIATURA TIPO DE TRABAJO: TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO FACULTAD: CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL TITULO DEL TRABAJO: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERÍA TOÑITO PARA LA “ FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS” AUTORES: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN TUTOR: M.Sc. LIMA VACAFLOR TITO ANIBAL
RESUMEN: El presente estudio tiene como objetivo proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería “Toñito” para la Fundación Casa de los Niños. El proyecto surge ante la necesidad de solucionar el problema de la deficiente gestión empresarial por la que atraviesa la panadería, se realiza el diagnóstico interno y externo de la empresa, identificándose debilidades en el proceso productivo, la falta de una estructura organizacional y la ausencia de estratégicas de comercialización. De la misma forma se encuentran fortalezas y oportunidades como la calidad del producto, una visión de mejora continua y la posibilidad de financiamiento que resultan favorables para la ejecución de las líneas de acción planteadas en la planificación estratégica. Se realiza un estudio de mercado en el distrito tres de la ciudad de Cochabamba, los resultados de este estudio confirman que existe una demanda creciente por el consumo de este producto y la panadería “Toñito" tiene características, favorables para poder ser una empresa competitiva, teniendo una participación en el mercado de 7.5%. También se determinan los gustos y preferencias de los clientes en cuanto a la variedad de panes, horarios de consumo y lugares de venta, que han servido de referencia para decidir diversificar la producción, plantear estrategias de comercialización y de esta forma incrementar las ventas. Se desarrolla la misión, visión y los valores de la empresa. Se realiza una matriz FODA estratégica en la cual se determinan los siguientes planes de acción: diversificar la producción con la adquisición de tecnología adecuada, incrementar la participación en el mercado con estrategias de comercialización y crear una cultura de mejora continua. Se propone una estructura organizacional que permita llevar a cabo con éxito el plan estratégico. Los aspectos financieros del proyecto dan como resultado un VAN= 327.773 Bs. y un TIR= 45% que nos indica que el proyecto es financieramente rentable. Palabras Claves: Estudio de mercado, Planificación estratégica, Estructura Organizacional
1
CAPÍTULO 1
MARCO REFERENCIAL
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. Antecedentes generales
Uno de los principales aspectos a los que se enfrenta el país es el creciente factor
del desempleo, día a día, se ven azotados los niveles económicos de las familias,
estancando el desarrollo social y cuyo resultado es la delincuencia en los adolescentes y
el abandono a los niños de la familia.
En este sentido y reconociendo la necesidad de una vida y un futuro diferente, es
que nace la “Fundación Casa de los Niños” teniendo como premisa el servicio a los
niños y a los más débiles.
Esta fundación tiene su origen en Italia, de donde llega el financiamiento para
algunas de las actividades que se llevan adelante en Bolivia, particularmente en la
ciudad de Cochabamba.
En su propiedad se desarrollan cuatro centros de acción:
1. La Casa de los Niños de Paz, para niños enfermos y abandonados.
2. El Centro de Acogida “Paola Marasa” para madres y niños, con VIH/SIDA
(personas que viven con el virus de inmuno deficiencia adquirido).
3. La Ciudadela Arco Iris, para las familias acogidas por la fundación.
4. La Unidad educativa Arco Iris de Paz.
Uno de los principales desafíos de la Fundación Casa de los Niños es protagonizar
los procesos que conduzcan a la sólida independización de los beneficiarios, de esta
manera, la Fundación no tiene en ningún momento la idea asistencialista.
Para este fin se proyecta la implementación de unidades de servicios y unidades
productivas que no sólo beneficiarán a los miembros del proyecto sino a la comunidad en
general. Aplicando una encuesta entre sus miembros, buscando conocer sus necesidades
más urgentes y sus preferencias en el ámbito laboral, se deciden conformar los siguientes
proyectos:
El Centro de Salud “David Isategua”.
La Piscina para uso terapéutico.
La “Panadería Toñito”.
2
Dentro de este marco en primera instancia se propone implementar la “Panadería Toñito”,
para generar ingresos que puedan financiar a otros emprendimientos.
1.1.2. Antecedentes específicos
La “Panadería Toñito” dispone de un ambiente de trabajo, hornos, herramientas y
maquinaria necesaria para su funcionamiento, resultado de la colaboración de todos
miembros de la comunidad de la Fundación con conocimiento en el área de panadería,
empieza sus actividades en junio de 2011.
Después de pasar un periodo de prueba se vio por conveniente desarrollar y
mejorar el funcionamiento de la panadería para cumplir con los objetivos propuestos de su
creación.
Cabe resaltar que la panadería también elabora productos de repostería, como
queques, rollos de queso y otros, en cantidades más pequeñas y en forma ocasional, es
por esta razón que el presente proyecto solo se enfoca en el área de producción de pan.
1.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA
Se desarrolla en tres etapas: identificación, descripción y formulación del
problema.
1.2.1. Identificación del problema
Con la información recabada de la “Fundación Casa de los Niños” respecto de la
panadería, se procedió a estructurar el árbol de problemas que se presenta a
continuación en la figura.1.1 y a través del cual se identifica el problema con sus causas
y efectos:
3
Figura 1.1. Árbol de problemas
Información poco fiable
Objetivos poco claros de la empresa
Deficiencia en la gestión empresarial de la panadería “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa De Los Niños
Desconocimiento de la potencialidad de la empresa
Carencia de esquemas estructurados de vision
Control inadecuado en el cumplimiento de actividades
asignadas
Ineficiente manejo de recursos humanos
Déficit en el manejo de recursos técnicos de planificación y
control de actividades
Inadecuada información del mercado
Inapropiados procesos de producción y comercialización
Bajos niveles de producciónDébil capacidad de negociación
y bajos niveles de venta
Baja competitividad en el mercado
Deficiente interacción de la áreas administrativa, productiva
y gerencia
Desorganización y retraso de las actividades establecidos
Desmotivación del personal
Imagen negativa de la empresa
PROBLEMA
EFECTOS
CAUSAS
Generación de pérdidas
Rentabilidad negativa
Fuente: Elaboración propia 2012
4
1.2.2. Descripción del problema
La empresa panificadora “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa de los Niños
presenta una deficiencia en la gestión empresarial por las causas identificadas en el árbol
de problemas las cuales se detallan a continuación:
El control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas genera
carencias en el manejo de recursos humanos, esto afecta negativamente tanto al
área financiera como técnica, ya que la empresa debe funcionar como un solo
conjunto de actividades y al presentarse discrepancias se tiene pérdidas de dinero
y de tiempo.
La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo acerca del mercado,
lleva a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a un
pésimo proceso de toma de decisiones y no establecer una correcta política de
mercado.
Los objetivos poco claros de la empresa, crean una confusión dado que no se
conoce el resultado al que se quiere llegar, la carencia de esquemas
estructurados de visión y misión limita las aspiraciones generales de la empresa,
es decir, su papel en la sociedad, su filosofía con respecto a los trabajadores,
clientes y proveedores.
Ante estas causas descritas, los efectos para la empresa son:
El deficiente sistema de producción y comercialización genera bajos niveles de
producción, como también una débil capacidad de negociación por lo tanto las
ventas se ven afectadas, en conjunto conlleva a una baja competitividad en el
mercado y un crecimiento de participación de la competencia.
La deficiente interacción de las áreas administrativa, productiva y comercial genera
una inadecuada planificación en la asignación de tareas, además de una mala
organización y retraso de los tiempos establecidos, lo que se traduce en una
pérdida de prestigio y seriedad de la empresa.
5
La desorganización, retraso en las actividades y la desmotivación del personal
llevan a mostrar una imagen negativa de la empresa.
Los bajos niveles de producción y ventas generan una baja competitividad en el
mercado dando lugar a un fortalecimiento de la competencia.
Todo lo anteriormente mencionado lleva a generar pérdidas económicas a la
empresa originando una rentabilidad negativa que puede ocasionar el cierre de la
misma.
1.2.3. Formulación del problema
De acuerdo a lo anteriormente mencionado se propone la siguiente formulación:
¿Cómo se puede superar la deficiencia en la gestión empresarial de la panadería Toñito?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
Proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería
Toñito para la Fundación Casa de los Niños.
1.3.2. Objetivos específicos
Desarrollar un diagnóstico interno y externo de la empresa.
Realizar un estudio de oportunidades de mercado.
Estructurar el plan estratégico para la empresa panificadora.
Estructurar la dirección estratégica que debe tomar la empresa desde el punto
de vista organizacional.
Estructurar el presupuesto de implementación de mejora para la panadería
“Toñito”.
6
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. Justificación económica
Con la implementación de un plan estratégico para la empresa, se puede
contribuir a la economía de la institución para seguir en su labor de servicio a
favor de los niños, jóvenes y familias necesitadas.
Contribuir en la economía de las familias de bajos recursos que participen de esta
actividad económica.
Utilizar eficientemente los recursos económicos de la institución para el
financiamiento del proyecto.
Dar utilidad a la maquinaria donada para el área de producción.
1.4.2. Justificación social
Generar fuentes de trabajo para familias que no cuentan con una sustentabilidad
económica estable.
Lograr inserción laboral de las familias que sufren de discriminación por falta de
capacitación y por problemas de salud.
Protagonizar los procesos que conduzcan a la sólida independización de los
beneficiarios de la fundación, logrando su superación en el aspecto personal,
social y laboral.
1.5. ALCANCE DEL PROYECTO
1.5.1. Alcance temporal
El presente proyecto plantea la planificación estratégica para la empresa
panificadora de la Fundación Casa de los Niños, tomando los datos de análisis y
proyecciones a futuro con una vigencia de cinco años.
1.5.2. Alcance espacial
El proyecto comprende a las personas responsables de las diferentes áreas de la
empresa panificadora, la competencia, a los clientes y a los miembros de la fundación. Se
debe resaltar que el presente estudio se aboca solamente al área de la panificación.
7
1.5.3. Alcance temático
El presente proyecto contempla un análisis y diagnóstico de la empresa desde el
punto de vista interno y externo, tomando como base los principios de la gestión
estratégica, investigación de mercados, preparación y evaluación de proyectos, estudio de
costos, organización empresarial y recursos humanos. Finalmente se realiza un análisis
económico y se estudia los beneficios que se obtienen con la aplicación del plan operativo
propuesto para la panadería.
1.6. METODOLOGÍA
En el presente proyecto se van a considerar aspectos metodológicos como una
herramienta que permita concluir el proceso de planificación y desarrollo.
1.6.1. Tipo de estudio
El proyecto pertenece a un estudio descriptivo propositivo, por estar dirigido a
describir y analizar la situación actual de la panadería de la Fundación Casa de los Niños,
según el alcance para plantear y proponer una solución a la deficiencia en la gestión
empresarial de la panificadora, proponiendo la planificación y el desarrollo de la empresa
con visión de mejora continua.
1.6.2. Matriz de diseño metodológico
En la tabla 1.1 se muestra la matriz de diseño metodológico para la realización del
presente proyecto.
8
Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico
Fuente: Elaboración propia 2012.
¿Qué? Objetivo ¿Dónde?
Unidad de Análisis
¿Quién?
Fuente de Información
¿Cómo?
Técnicas de Análisis
¿Por qué?
Resultado Esperado General Específico
Pro
po
ner
un
mo
delo
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s.
Desarrollar un diagnóstico interno y externo.
Personal encargado de la Fundación
Fuentes primarias, secundarias, internet.
Análisis FODA
Técnicas de revisión buscadas en internet
¿Cuál es la situación actual
interna y externa de la empresa?
¿Tiene la capacidad de generar
recursos para otros proyectos de
inversión?
Realizar un estudio de oportunidades en el mercado.
Clientes Mercado
Fuentes primarias, secundarias, encuestas, revistas, artículos, datos históricos, internet.
Técnicas de revisión buscadas en internet
¿Cuál es la posición en el mercado de la empresa? ¿Cuál es la aceptación de los productos de la empresa?
Estructurar la nueva dirección estratégica que debe tomar la empresa.
Personal encargado del proyecto, Personas con experiencia en este tipo de proyectos.
Fuentes primarias, secundarias, libros de planificación estratégica, cámara de la industria, internet, bibliotecas.
Técnicas de revisión buscadas en internet
¿Cuáles serán las estrategias a seguir de la empresa panificadora?
Estructurar el plan operativo desde el punto de vista sistémico
Personal encargado del proyecto
Fuentes secundarias, libros, internet, bibliotecas.
Técnicas de revisión buscadas en internet
¿Cuál será el plan operativo más adecuado para la empresa?
Estructurar el presupuesto
Información en aspectos financieros
Fuentes secundarias Literatura financiera.
Técnicas de ingeniería económica Técnicas financieras de decisión. (TIR,VAN)
¿Cuál es la inversión? ¿Cuáles son los costos e ingresos? ¿Conocer el posible estado financiero del negocio?
9
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
Es el estudio de la situación interna de la empresa y la situación del entorno,
mediante un acopio de datos, mismos que pueden tener efectos positivos o negativos
para la empresa en el cumplimiento del futuro deseado.
2.1.1. Análisis interno
El análisis interno es un estudio de los recursos y las capacidades de la empresa;
se trata de identificar las variables clave de la organización, sus fortalezas y debilidades
para poder evaluar su posición competitiva (Garrido Buj; 2003:125).
2.1.1.1. Fortalezas y debilidades
Las Fortalezas representan los principales puntos a favor, aquellas ventajas
competitivas y capacidades distintivas con las que cuenta la empresa en la satisfacción de
las necesidades de sus mercados objetivos.
Las Debilidades son limitaciones o futuras limitaciones que tiene la empresa,
factores internos que al ser analizadas se verifica que no reúnen las características
deseadas (Cruz Leyva; 2000: 25).
2.1.2. Análisis externo
El Análisis Externo analiza a detalle una serie de variables y situaciones externas,
cuyo control no depende de la empresa. Dichas situaciones pueden afectar de forma
positiva o negativa al desarrollo de la empresa, permitiendo identificar las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno (Cruz Leyva; 2005: 37).
2.1.2.1. Oportunidades y amenazas
Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o
pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto
positivo en el futuro de la empresa.
10
Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo
exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; con un
enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse
con una planeación cuidadosa (http://www.quality-consultant.com).
2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA
La matriz FODA surge como consecuencia de la aplicación del análisis de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. A través de diferentes combinaciones
entre factores internos y factores externos.
La combinación de los cuatro aspectos se recoge en las siguientes estrategias:
Estrategias FO (Fortalezas/Oportunidades)
Estrategias DO (Debilidades /Oportunidades)
Estrategias FA (Fortalezas/ Amenazas)
Estrategias DA (Debilidades/Amenazas)
A. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – AMENAZAS
Con estas estrategias una organización puede utilizar sus fuerzas internas para
evitar las amenazas del entorno.
B. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
Estrategias que permiten que la empresa pueda utilizar las fuerzas para
aprovechar las oportunidades
C. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – AMENAZAS
Las estrategias permiten reducir debilidades de una empresa y evitar las
amenazas del entorno.
D. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
Con estas estrategias una organización puede aprovechar las oportunidades para
superar sus debilidades (Garrido Buj; 2003: 65).
2.2.1. Metodología de análisis
Para la construcción de la matriz FODA se sigue los siguientes pasos:
11
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organización.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organización.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscribir las
posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.
6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias
posibles del tipo FA en la casilla correspondiente.
8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del
tipo DA en la casilla correspondiente (Garrido Buj; 2003: 67).
2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO
2.3.1. Estudio de mercado
Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercado a
través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y
problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para
mejorar la comprensión del proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que
permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán
analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como
resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado
(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.2. Teoría general de muestreo
Para el conocimiento de las características de la población existen métodos
opcionales cuyo costo y tiempo de realización se reducen considerablemente. Estos
métodos están constituidos en lo que se denomina „muestra‟, cuyo objetivo es reconstruir
modelos reducidos de la población total, como resultados que pueden extrapolarse al
universo del que se extraen.
Todo ello quiere decir que a través de muestras se puede obtener en muchos
casos, la información requerida, con un ahorro sustantivo de recursos humanos,
12
económicos y de tiempo, sin que ello implique un alejamiento de la realidad que se desea
conocer.
Para que el proceso de muestreo sea una reconstrucción reducida pero real del
universo que se desea investigar es necesario que el tamaño de las muestras y la
metodología utiliza en su elaboración respondan a determinados principios, deducidos del
cálculo de probabilidades.
(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.3. Población y muestra
Población objetivo: Es la totalidad de los elementos en discusión y acerca de los
cuales se desea obtener alguna información
Otra definición de población indica que es el conjunto universal de posibles
resultados de un experimento.
Población finita: Una población es finita si tiene un número limitado de sucesos o
unidades elementales, numéricamente es aquella que tiene menos de 500.000 unidades.
Población infinita: Es aquella que consiste en un número infinitamente grande de
observaciones. Se considera infinita a una población que posee más de 500.00 unidades
( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones
finitas
Existen dos ecuaciones las cuales son utilizadas con bastante frecuencia en los
estudios de mercado para cuando las ecuaciones sean finitas. Dichas ecuaciones,
deducidas empíricamente, son:
Carácter cuantitativo:
13
Carácter cualitativo:
En la que:
N= tamaño de la población.
= varianza poblacional.
e = error absoluto.
P= proporción poblacional correspondiente al atributo de interés (estimada a partir de una
boleta piloto).
Q = 1-P
K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de
confianza (1- ) %.
K = 2.575 1- = 99%
K = 1.96 1- = 95%
K = 1.645 1- = 90%
(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.4. Recolección de datos
La recolección de datos involucra las fuentes de información y técnicas de
recolección de datos.
2.3.4.1. Fuentes de información
Los datos estadísticos necesarios para la comprensión de los hechos pueden
obtenerse a través de fuentes primarias y fuentes secundarias.
Fuentes de datos primarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas
o instituciones que han recolectado directamente los datos.
14
Fuentes de datos secundarias: son las publicaciones y trabajos hechos por
personas o entidades que no han recolectado directamente la información.
Las fuentes primarias más confiables, son las efectuadas por oficinas
gubernamentales encargadas de tal fin.
En la práctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarias y en última
instancia cuando estas no existan, usar estadísticas de fuentes secundarias. Con este
último tipo no debemos pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadísticas
depende en grado sumo de la exactitud de los datos que se recaben. De nada serviría
usar técnicas estadísticas precisas y refinadas para llegar a conclusiones valederas, si
estas técnicas no son aplicadas a datos adecuados o confiables.
Cuando un investigador quiere obtener datos estadísticos relativo a un estudio que
desea efectuar, puede elegir entre una fuente primaria o en su defecto, una secundaria. O
recopilar los datos por sí mismo. La posibilidad mencionada en último término podrá
deberse bien a la inexistencia de los datos o bien a que esto no se encuentra discriminado
en la forma requerida. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.4.2. Técnica de recolección de datos
Una de las técnicas muy utilizadas en la investigación de mercado es el
cuestionario.
EL CUESTIONARIO:
Puede considerarse como una entrevista por escrito, las preguntas son
formuladas por escrito y no se requiere la presencia del entrevistador.
Ventajas:
Es una técnica muy económica pues requiere de menos personas y menos
tiempo para abarcar a una gran población.
Existe menos riesgo de distorsión de las respuestas pues generalmente, son
anónimos.
No influye en las respuestas el aspecto u opiniones personales del entrevistador.
Proporciona mayor libertad al responder.
Desventajas:
15
Depende de la disponibilidad y el deseo de participación de los encuestados.
Se requiere que los encuestados sepan leer y escribir.
Puede existir un alto porcentaje de preguntas sin contestar.
Se debe cuidar la redacción de las preguntas para que sean entendidas por igual
por todos los individuos sometidos a estudio.
( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.3.5. Procesamiento de la información
EL PROGRAMA SPSS
El programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) es uno
de los programas de mayor uso en los Estados Unidos de Norteamérica así como en
América Latina. Los procedimientos estadísticos que incluye la versión 14.0 son de
mucha utilidad para aquellas organizaciones que necesiten desarrollar y
subsecuentemente analizar bases de datos para aplicaciones prácticas o para
diversas necesidades de investigación. Además, la versión 14.0 ofrece diversas
posibilidades para crear vínculos con otros programas comunes tales como Microsoft
Word, Microsoft Excel, y Microsoft Power Point. Finalmente, SPSS permite manejar
bancos de datos de gran magnitud y también efectuar análisis estadísticos muy complejos
Familiarizarse con las diversas opciones y procedimientos estadísticos de un programa
como SPSS permite administrar bancos de datos de manera eficiente y desarrollar
perfiles de usuarios, hacer proyecciones y análisis de tendencias que permitirán planificar
actividades a largo plazo y, en general, hacer un mejor uso de la información capturada
en forma electrónica (Estadística con SPSS; 2003: 7).
2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado
Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede
aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos
de los aspectos más importantes a analizar, como son:
El consumidor
Sus motivaciones de consumo
Sus hábitos de compra
16
Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El producto
Estudios sobre los usos del producto.
Test sobre su aceptación
Test comparativos con los de la competencia.
Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado
Estudios sobre la distribución
Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.
Estudios sobre puntos de venta, etc.
La publicidad
Pre-test de anuncios y campañas
Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes
del consumo hacia una marca.
Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).
2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que
diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En
efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. Los
directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber como dirige una organización
su negocio y cómo logrará los objetivos que persigue. Sin una estrategia, no existe
ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de
acción coherente que produzca los resultados deseados. La formulación y la implantación
de una estrategia para el negocio constituye un de las funciones directivas
fundamentales. Entre todas la funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante
tanto tiempo el rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo
maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de la organización,
17
desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y después poner en practica la
estrategia para que produzca los resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y
su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección
(DAVID; 2003: 59)
2.4.1. Modelo de dirección estratégica
El esquema que ilustra el Gráfico 2.1 es un modelo integral ampliamente aceptado
del proceso de dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa
un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de
estrategias.
El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la
práctica, según lo sugiere el modelo estratégico. Los estrategas no avanzan a través del
proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los
niveles jerárquicos de una empresa (DAVID; 2003: 60).
18
Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica- (DAVID, Fred, 2003, “Administración Estratégica”).
Realización de una
auditoría
Externa.
Realización de una
auditoría
Interna.
Desarrollo de las
declaraciones de la Visión y
Misión.
Establecimiento de Objetivos a
Largo plazo.
Creación, evaluación y selección
de
estrategias
Implantación de
estrategias, asuntos
relacionados con la
gerencia.
Medición y evaluación
del rendimiento
.
Implantación de estrategias,
asuntos relacionados
con mercadotecnia,
finanzas, contabilidad,
investigación y desarrollo,
además de los sistemas de
información de
la gerencia.
Formulación Implantación Evaluación
19
2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia
2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos
llegar a ser?”. Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración
de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión como la
de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar.
La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que
distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una
empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de
la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
La visión es “la condición posible y deseable de una empresa en el futuro”, que
incluye metas específicas, mientras que la misión se relaciona más con el
comportamiento en el presente.
Componentes de una declaración de misión
Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y
especificidad. Es importante que una declaración de misión incluya todos los
componentes básicos que se presentan a continuación:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva
de la empresa?
20
8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?
(DAVID; 2003:72).
2.4.2.2. Auditoría externa
Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las tendencias
y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. El propósito de
una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.
Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero
información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le
permita inferir las competitividades actuales. Una vez que se recaba la información, se
debe asimilar y evaluar.
A continuación se presentan las herramientas que se utilizan para la realización de
la auditoría externa:
2.4.2.2.1. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter
El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy
utilizado para formular estrategias en muchas industrias.
Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es
vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas:
1) Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de
las fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la
medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las
empresas rivales.
21
2) Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular,
la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; por lo tanto el trabajo del
estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de
ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contra atacar
si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
3) Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un
tope en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto
sustituto.
4) Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia
en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay
algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias
primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios,
entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo
plazo en beneficio de todos.
5) Poder de negociación de los consumidores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por
volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen
garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes,
siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo.
(DAVID; 2003: 80).
2.4.2.2.2. Análisis de la industria: matriz de evaluación del factor externo
Una matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
22
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Es una herramienta para determinar la
posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno
y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de
información, asignación dentro de un rango. (DAVID; 2003: 82).
2.4.2.2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de
la posición estratégica de la empresa (DAVID; 2003: 85).
2.4.2.3. Auditorías internas
Consiste en la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de una
empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como el
manejo de los sistemas de información de la gerencia.
Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de
negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y
debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración
de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con
la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades (DAVID; 2003:
89).
2.4.2.3.1. Matriz de evaluación del factor interno
Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de
la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno .
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas (DAVID; 2003: 90).
2.4.2.4. Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para
23
lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los
objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años (DAVID; 2003: 95).
2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias
Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que
podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y
de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fácil
de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las ventajas, las
desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta
sección analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie
adecuada de alternativas de estrategias (DAVID; 2003: 120).
2.4.2.5.1. Esquema integral para la formulación de la estrategia
Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un
esquema de toma de decisiones de tres etapas: Etapa de aportación de información,
Etapa de ajuste y etapa de decisión (ver tabla 2.1). Las herramientas que presenta este
esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a
identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
24
Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de evaluación del
factor externo (EFE)
Matriz del perfil competitivo
(MPC)
Matriz de evaluación del
factor interno(EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz de las
amenazas,
oportunidades,
debilidades y
fortalezas
(FODA)
Matriz de la
posición
estratégica y
evaluación de
la acción
(PEEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz interna
y externa (IE)
Matriz de la
estrategia
principal
ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC)
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica-(DAVID, Fred, 2003, “Administración Estratégica”. Ed. Pearson Prentice Hall. 9º Edición. México, pág.198).
2.4.2.5.1.1. Etapa de aportación de información
La etapa 1 del esquema de formulación consiste en elaborar la matriz EFE, la
matriz EFI y la matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de
aportación de información, resume la información inicial necesaria para formular las
estrategias, proporciona la información inicial básica para las matrices de las etapas de
ajuste y decisión (DAVID; 2003: 198).
2.4.2.5.1.2. Etapa de ajuste
La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre
sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de ajuste consiste en cinco técnicas que se pueden usar en
una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE
y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en información que
procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y
las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Ajustar los factores
externos e internos, críticos determinantes para el éxito, es la clave para crear alternativas
de estrategias posibles de modo eficaz (DAVID; 2003: 198).
25
2.4.2.5.1.3. Etapa de decisión
La etapa 3, etapa de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la planificación
estratégica cuantitativa (MPEC) (DAVID; 2003: 199).
2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia
La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la
estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que
uno lo hará (formulación de la estrategia). Aunque están muy vinculados entre sí, la
implantación de la estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia y presenta
los siguientes contrastes:
La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la
acción.
La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.
La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.
La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.
La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades
analíticas.
La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de
liderazgo.
La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.
La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.
(DAVID; 2003: 200).
2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme
cambian los ambientes externos e interno de una empresa, por lo tanto, es fundamental
que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo
sistemático
Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no
imposibles, de revertir; por lo tanto la mayoría de los estrategas concuerda que la
26
evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones
oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes
de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres
actividades: 1)el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la
comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de
medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz
de la estrategia.
Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es
óptima, ni tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca
de errores importantes. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas
enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo
de manera rápida y drástica.
Las actividades de la evaluación de la estrategia se deben realizar en forma
continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los
problemas ocurran. La evaluación de la estrategia de manera continua más que periódica
permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso (DAVID;
2003: 202).
2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
El modelo teórico planteado para la ejecución del plan de gestión estratégica
consta de 10 fases, estructuradas con el fin de garantizar un lineamiento en cuanto a los
criterios a utilizar y los resultados esperados. A continuación se explicará el contenido de
cada una de ellas (Guzmán; 2008: 11).
2.5.1. Marco estratégico
Fase 1: Esta fase se denomina “Marco estratégico”, en la cual se desarrollan
conceptos tales como valores, estrategias básicas, finalidades, políticas, objetivos,
factores críticos de éxito, restricciones y limitaciones, y es bajo este contenido que se
desarrollará el contenido del plan estratégico (Guzmán; 2008: 12).
27
2.5.2. Evaluación de la empresa
Fase 2: Denominada “Evaluación de la empresa”, en la cual se identifican
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, complementando con un análisis de
causas y consecuencias de las mismas, además se identifican aquellas contingencias y
problemas potenciales que pudieran presentarse en un futuro, para finalizar se realiza un
análisis de las vulnerabilidades y competencias nucleares (Guzmán; 2008: 14)
2.5.3. Análisis de Porter
Fase 3: Llamada “Análisis de Porter”, en la cual se desarrolla el modelo de las
cinco fuerzas de Porter con su análisis de los cinco factores que influyen en la industria,
seguido finalmente por la Matriz de perfil Competitivo (Guzmán; 2008: 16).
2.5.4. Previsiones y escenarios
Fase 4: A esta fase se denomina “Previsiones y Escenarios”, en la cual se realiza
un análisis de aquellos escenarios económicos, demográficos, sociales, políticos,
tecnológicos y sindicales que afectan o afectarían en un futuro el libre desarrollo del plan
estratégico (Guzmán; 2008:17).
2.5.5. Productos y mercados
Fase 5: Denominada “Productos y Mercados”, en la cual se realiza un análisis de
la fase de vida del producto, seguido de el desarrollo de estrategias mediante la definición
del mercado al que nos dirigimos y nuestro producto, (Servicios/Productos actuales para
el mercado actual, Servicios/Productos actuales para nuevos mercados, Nuevos
productos para mercados actuales y Nuevos Productos/Servicios para mercados nuevos)
y para concluir el análisis de la matriz Boston Consulting Group (BCG) (Guzmán;
2008:18).
2.5.6. Alternativas estratégicas
Fase 6: Esta fase se denomina “Alternativas Estratégicas”, en la cual se opta por
estrategias como supervivencia y mantenimiento, crecimiento, reducción de la actividad,
liderazgo en costos, diferenciación de productos y enfoque y concentración, al escoger
una o varias de ellas deben estar acorde al análisis realizada en las etapas previas
(Guzmán; 2008: 19).
28
2.5.7. Reflexión estratégica
Fase7: A esta fase se la denomina “Reflexión Estratégica”, en la cual se realiza un
trabajo de reflexión en cuanto a fortalezas y como mantenerlas, corrección de defectos,
afrontar amenazas y explotar oportunidades, y finalmente se concluye esta etapa con la
realización de la Matriz FODA Estratégico (Guzmán; 2008: 20).
2.5.8. Planes contingentes
Fase 8: Denominada “Planes Contingentes”, en la cual se analizan los indicadores
anticipados de alarma para producirse una contingencia, además de la formulación de
estrategias cautelares, estrategias preventivas y estrategias reactivas para hacer frente a
contingencias que pudieran presentarse (Guzmán Orellana Gonzalo, “Gestión Estratégica
de Empresas”).
2.5.9. Evaluación de las estrategias
Fase 9: Esta fase se denomina “Evaluación de las Estrategias”, en la cual se
desarrolla la “Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica”, de la cual se optan
aquellas estrategias de mayor puntaje para poder desarrollar de las mismas un análisis de
agentes afectados por la estrategia elegida, reacciones y consecuencias de los agentes
afectados, estrategias preventivas a las reacciones y contra estrategias.
2.5.10. Planificación estratégica
Fase 10: Denominada “Planificación Estratégica”, donde se realiza una selección
de las estrategias para la programación, la identificación de líneas estratégicas,
principales actuaciones y resultados a conseguir, además de nombramiento de
responsables para cada plan estratégico, la asignación de recursos y establecimiento de
calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la
ficha descriptiva de líneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y
tareas, y para finalizar se realiza las proyecciones de Estados de Resultados, Flujo de
Caja y Balance de Gestión (Guzmán; 2008: 22).
2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO
Para el desarrollo del siguiente trabajo se optará por un modelo teórico que fusiona
dos modelos teóricos, el Modelo Integral de Dirección Estratégica de Fred David y el
29
Modelo de Gestión Estratégica de Empresas propuesto por el Ingeniero Gonzalo Guzmán
Orellana, por lo que el contenido tendrá la siguiente estructura:
Elaboración de declaraciones de Misión y Visión.
Realizar un análisis interno y externo de la empresa, que constará en su
observación interna de un análisis de productividad, análisis de Fortalezas y
Debilidades, Políticas, Valores y la Matriz de Evaluación de Factores Internos; en
la observación externa se realizará un análisis de Oportunidades y Amenazas, la
Matriz de Evaluación de Factores Externos, la Matriz de las Cinco Fuerzas de
Porter, Matriz de Perfil Competitivo y la Matriz Pestal, además del análisis de
contingencias, vulnerabilidades y competencias nucleares.
Establecer objetivos a largo plazo, para lo cual se definirán Estrategias Básicas,
Finalidades, Objetivos a Largo Plazo, Factores Críticos de Éxito, Restricciones y
Limitaciones.
Formular estrategias a partir del análisis realizado, para lo que se acudirá a la
realización de la reflexión estratégica de fortalezas y como mantenerlas, corrección
de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, la realización de la
Matriz de FODA Estratégico, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEEA), Matriz Interna y Externa (IE), matriz de la estrategia Principal,
Selección de estrategias y estrategias genéricas de Michael Porter, Matriz de la
Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), el análisis de Agentes afectados y
sus reacciones y consecuencias, y por último la realización de Planes
Contingentes.
Proponer la planificación operativa de implementación donde se realiza una
selección de las estrategias para la programación, la identificación de líneas
estratégicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, además de
nombramiento de responsables para cada plan estratégico, la asignación de
recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la
ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de líneas y la ficha
despliegue de planes operativos de actividades y tareas.
Realizar el Análisis Financiero (Guzmán; 2008: 25).
30
2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO
La evaluación ex-ante, analiza al proyecto a la luz de su retorno financiero,
cumpliendo básicamente tres funciones:
Primero, determina hasta donde todos los costos pueden ser cubiertos
oportunamente, y así contribuye a diseñar el plan de financiamiento
Segundo, mide la rentabilidad de la inversión desde agentes que interviene en el
proyecto
Tercero, genera la información necesaria para realizar una comparación del
proyecto con otras alternativas o con otras oportunidades de inversión. La información
aportada por la evaluación financiera es muy valiosa para la entidad o entidades que
participan del proyecto.
La evaluación financiera trabaja los flujos del ingreso y egreso con los precios
vigentes en los mercados. Toma como criterios de selección el Valor Actual Neto (VPN) o
la tasa interna de retorno (TIR) (Guzmán; 2008: 30).
31
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
3.1. INTRODUCCIÓN En el presente capítulo, se lleva a cabo una ambientación de todo lo referente a la
empresa panificadora que tiene la Fundación Casa de los Niños. Realizando para ello una
descripción general de la unidad productiva, (del proceso productivo, de los productos,
equipos, maquinaria, materias primas y suministros en general), la unidad administrativa y
la unidad de comercialización.
A continuación se realizará el análisis FODA que nos permite identificar las
principales fortalezas y debilidades dentro la empresa y las oportunidades y amenazas
que pertenece al contexto externo a la empresa.
3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA
La panadería “Toñito” nace ante la necesidad de generar fuentes de trabajo para
las mamás y jóvenes de la ciudadela “Arco iris” de la Fundación Casa de los Niños. Se
escoge el rubro de la panadería después de haberse realizado una encuesta que da
como resultado entre varias opciones la preferencia por una fuente de trabajo en una
panadería, es así que comienza a producir en Junio del año 2011.
La empresa en sus inicios, como toda empresa que recién empieza en el
mercado, tuvo dificultades así como también grandes logros. Pero una de las grandes
dificultades y tropiezos que tuvo fue la falta de formalidad y responsabilidad de los
recursos humanos lo que originó un gran cambio en sus expectativas.
Actualmente la panadería produce pan casero para la población que vive en la
ciudadela Arco iris y tiendas de la zona, también se elabora pequeñas cantidades de
otras masas especiales como ser: rollo de queso, queques y pizas individuales. Estas
masitas son producidas una diferente cada día de la semana de lunes a viernes.
32
3.2.1. Ubicación
La panadería TOÑITO está ubicada dentro de las instalaciones de la Fundación
Casa de los Niños en la urbanización Hallen Calle Berlioz dos cuadras al norte de la Av.
Chiquicollo, teléfono 4422736 en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de esta panadería es la siguiente: Responsable de la
panadería, responsable de producción y personal de producción ver gráfico 3.1.
3.3.1. Responsable de la panadería
El responsable de la panadería es el Ingeniero agrónomo Aristide Gazzotti que
toma las decisiones sobre las actividades de la empresa, cuyas funciones son:
Solicitar financiamiento.
Contratar mano de obra.
Evaluar los proyectos que se pretenden ejecutar.
Comprar materiales e insumos
Pagar sueldos
3.3.2. Responsable de producción
Tiene como responsable al señor Albino Maffei, cuyas funciones, comprenden
entre las más importantes las siguientes:
Elaborar propuestas para mejorar y variar la producción.
Controlar el cumplimiento adecuado de las condiciones de trabajo en
la panadería.
Mantener una relación directa con el que trabaja en la panadería.
Coordinar el uso de los recursos, esta actividad se realiza de manera
conjunta con el responsable de la panadería.
Coordinar el empleo de los recursos.
Detectar anomalías del proceso y corregirlas.
Controlar diariamente la asistencia de los empleados
33
3.3.3. Personal de producción
Las responsabilidades que tiene el personal son rotativas y de acuerdo a los
tiempos que lleva cada proceso. Sus funciones son las siguientes:
Medir los insumos
Elaborar la masa
Tallar o formar el pan
Aplanar
Hornear
Ordenar y limpiar los ambientes, la maquinaria y equipos.
Vender y distribuir los productos
A continuación se presenta el organigrama de la Panadería.
Gráfico 3.1.
Estructura organizacional de la panadería
Fuente: Elaboración Propia 2012
Responsable de la panaderia
Responsable de producción
Reposteras Panaderas
34
3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Los productos que elabora la empresa se clasifican en dos grupos claramente
diferenciados, los cuales son:
Productos de Panificación.
Productos de Pastelería
Los Productos de panificación se caracterizan por tener operaciones comunes y
similares dentro el proceso productivo, además de una presentación y precios al
consumidor relativamente similar. Estos productos se detallan a continuación:
3.4.1. Principales productos de panadería
Pan casero
Pan de maíz
Kaukas
El presente proyecto solo abarcará el estudio de la panadería porque la empresa
desea priorizar primero esta área productiva.
Los Productos de pastelería, al margen de contar con operaciones propias de la
panificación o similares al grupo anterior, cuentan con operaciones más elaboradas y
propias de la pastelería, que según su naturaleza son más morosas y en la mayoría de los
casos incrementan el costo de elaboración del producto por la utilización de otros insumos
como ser: huevos, leche, esencias y colorantes naturales, etc.
A continuación se detallan estos productos:
3.4.2. Principales productos de pastelería
Rollo de queso
Queque de vainilla y naranja
Pizza básica
Según la descripción físico-química, los productos indicados en general presentan
una combinación de nutrientes fácilmente asimilables por el organismo humano, los
cuales se clasifican en compuestos mayores y menores, estos se detallan a continuación:
35
a) Compuestos mayores
Hidratos de carbono
Proteínas
Grasas
b) Compuestos menores
Emulsionantes naturales
Ácidos orgánicos
Enzimas
Pigmentos
Aromas y sabores
Vitaminas
Minerales
La presencia de los diferentes compuestos mencionados determina la textura, el
sabor, aroma, color, aporte energético y aporte nutricional de los productos.
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO
Se cuenta con la maquinaria necesaria para la elaboración de un pan artesanal,
que consiste en:
Una mezcladora (capacidad 15 kilos)
Tres mesas de madera
Dos hornos
Un clavijero
Cuarenta bandejas
Una balanza de reloj de 5 kilos
Una balanza de 12 kilos
Un refrigerador
36
3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA
Las maquinarias de la panadería no siguen una disposición adecuada a la
secuencia productiva, lo cual ocasiona demoras, cruce de rutas en el proceso y un costo
de producción elevado .Ver gráfico 3.2
Gráfico 3.2. Disposición en planta
8 metros
Fuente: Elaboración propia
3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
El pan resulta de la acción obtenida durante el amasado de una mezcla de
insumos básicos, tal el caso como: harina de maíz, harina de trigo, agua tibia, levadura
fresca, manteca, azúcar, sal y queso. A continuación se muestra el diagrama de procesos
para la elaboración de pan.
6 metros
37
Diagrama 3.1. Proceso para la elaboración de pan
Diagrama de Proceso
Fuente: Elaboración Propia 2012
PESAR Y MEDIR
LOS INGREDIENTES
MEZCLA Y PREPARACION DE LA
MASA
FERMENTACION O LEVADO 1
11
RECEPCIÓN DE
MATERIA PRIMA
BOLEO
FORM
FERMENTACION O
LEVADO 2
TALLADO O
FORMADO DE PAN
FRACCIONADO DE
LA MASA
FERMENTACION O
LEVADO 3
HORNEADO
ENFRIADO
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3.7.1. Medición
Se realiza la medición de todos los materiales e insumos utilizando como
instrumentos de medición una romana, una taza y una cuchara. Para proceder a realizar
la medida de cada uno de los ingredientes de acuerdo a las medidas establecidas para
garantizar una buena calidad del producto.
3.7.2. Elaboración de la masa
Para este proceso se utiliza una mezcladora circular donde se van incorporando
los insumos de acuerdo a la receta y luego se hace la mezcla durante quince minutos.
En este proceso se permite la absorción del agua a través de las proteínas hasta
conseguir una consistencia estándar, aumentando proporcionalmente con los contenidos
de proteínas y almidón
El agua se debe agregar gradualmente hasta conseguir la consistencia adecuada
de la masa y así permitir una máxima absorción, usualmente el mezclado tiene una
duración de 10 a 20 minutos dependiendo de la velocidad de la maquina amasadora y la
experiencia del panadero que es el que conoce cuando la masa está en su punto.
3.7.3. Sobado de la masa
Esta operación se realiza en la maquina mezcladora que también tiene la función
de sobado, con el propósito de estirar la masa y mejorar su consistencia.
3.7.4. Levado ó fermentación
Es el proceso donde se deja descansar la masa a una temperatura más caliente
que la del ambiente para que esta doble el volumen durante el tiempo de una hora.
Es uno de los procesos más importantes porque está a cargo de la levadura. El
proceso de la fermentación comprende todo el periodo desde que termina la mezcla
hasta que entra al horno.
3.7.5. Fraccionado de la masa
Luego del sobado se procede a dividir la masa en pequeños trozos dependiendo
del pan a elaborar, este proceso se realiza de forma manual.
39
3.7.6. Boleo
Este proceso consiste en formar bolitas y distribuirlas en las bandejas y sobre el
mesón de trabajo.
3.7.7. Formado de la masa
En este proceso se da la forma deseada al pan, también conocido como tallado,
actualmente en la panadería se lo realiza de forma manual.
3.7.8. Horneado En esta etapa se realiza la cocción de la masa en el horno a una temperatura
aproximada a los 200 grados centígrados.
3.7.9. Enfriado Es la etapa en que el producto es puesto en canastas donde se espera que baje
su temperatura.
3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
El control de calidad se efectúa desde el abastecimiento de la materia prima,
durante las diversas etapas del proceso.
El producto terminado depende del control que se efectúe en las diferentes etapas,
obteniéndose de esta forma un pan con buen tamaño, color, aroma, textura de acuerdo al
tipo de pan, y sobre todo un sabor agradable.
3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA
La limpieza es esencial para mantener la higiene en el área de producción. Es
necesario lavar todos los instrumentos cada día y alistarlos para su próximo uso.
Semanalmente se realiza una limpieza más estricta para luego proceder a desinfectar
usando agua con cloro (para 10 litros de agua 0,5 cc de cloro). Esta solución se utiliza
para todo: Utensilios, mesones, bandejas, maquinaria, pisos, etc.
3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES
En el proceso de abastecimiento de materia prima e insumos, la empresa ha
establecido una relación cordial y constante con sus diferentes proveedores, basada en el
respeto mutuo y el cumplimiento de los acuerdos establecidos por ambas partes.
40
Los precios de la materia prima por lo general se mantienen constantes, solo en
algunos de los insumos varían de forma significativa, de acuerdo a la época del año y de
acuerdo a la oferta y demanda.
Debido a la cantidad de producción que es muy reducida, la empresa no ha visto
la necesidad de establecer contratos con proveedores en base a condiciones que
favorezcan la calidad y las utilidades del producto.
3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN
La distribución del producto se realiza por la tarde, comenzando con el preparado
y acomodado del pan en canastas y cajas para luego realizar la venta de los mismos por
un recorrido habitual de la zona de venta.
3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
El sector donde se realiza la venta de los productos de la panadería se limita a la
población de la ciudadela, donde el cliente tiene un perfil humilde, es un cliente que posee
costumbres sencillas, entre ellos gente trabajadora de pocos recursos económicos que
limitan su presupuesto de la canasta básica familiar, como también personas de la zona
con buenos ingresos. La población objetivo en general se ubica en un perfil socio
económico medio bajo y popular.
3.13. ANÁLISIS FODA
Este análisis se encarga de evaluar tanto las variables internas (Fortalezas y
Debilidades) que tiene la empresa como también las variables externas (Oportunidades y
Amenazas) que influyen en la empresa.
3.13.1 Análisis interno
FORTALEZAS
Empresa de formación en valores y capacitación: En la panadería trabajan madres
de familias que viven en la ciudadela, donde se inculcan valores como la
responsabilidad, el respeto, la honestidad, el compromiso con el trabajo y la
solidaridad.
41
Calidad del producto: La Fundación desea desarrollar productos alimenticios de
calidad y con un buen aprovechamiento nutricional basándose en el lineamiento de
servicio a la comunidad, de manera honesta al velar por los intereses de sus
consumidores.
Calidad de la materia prima e insumos: La panadería desea ofrecer productos de
calidad, para ello busca realizarlos con insumos y materiales de calidad que cubran
las expectativas y necesidades de los productos que se elaboran.
Visión de mejora continua: En la Fundación como en la panadería se busca la
mejora continua, tanto en aspectos productivos, de recursos humanos, del producto,
financieros y administrativos.
Recursos Humanos predispuestos: Entre las labores que realiza el personal están
las de elaboración de los productos y la venta de los mismos, donde los empleados
atienden con respeto y amabilidad a los clientes.
Interés por la salud del consumidor: Una de las políticas de la empresa es
respetar y cuidar la salud de los consumidores. Especialmente porque al ser el pan un
producto de primera necesidad es parte de la alimentación diaria de adultos y
especialmente niños.
DEBILIDADES
Falta de planificación y plan operativo anuales: La panadería no cuenta con un
plan operativo para el año, por lo que es difícil evaluar su desempeño.
Escaso control de los recursos económicos: No existe una persona asignada a
controlar la parte financiera de la empresa
Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: No existe
ningún tipo de apoyo publicitario para la comercialización del producto.
42
Falta de puntualidad en los procesos: No existe un control adecuado de los
tiempos de las diferentes etapas del proceso.
Deficiencia en la distribución del producto: Los productos de la panadería se
venden directamente en sus instalaciones, la forma de distribución en tiendas de la
zona es precaria por falta de un vehículo propio.
Poca producción: La producción que realiza la panadería es poca, solo satisface
la demanda de la ciudadela, y algunas tiendas de la zona.
Deficiencia en la exposición del producto a la venta: No se cuenta con un lugar
adecuado para la venta, esta se realiza en el ambiente utilizado para la
producción, no se tiene estantes o vitrinas para la exposición de los productos al
cliente.
Tecnología obsoleta: Los hornos que se tienen son obsoletos y uno de ellos no
funciona adecuadamente, se tienen pocas bandejas y la división de masa se
realiza manualmente, todos estos aspectos demoran la producción
Poca variedad de tipos de pan: La panadería produce y vende tres tipos de pan,
que no satisfacen las necesidades y preferencias de los clientes.
Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido: La
estructura de la empresa es deficiente y no tiene un manual de funciones bien
definido.
3.13.2. Análisis externo
Las oportunidades y amenazas más importantes que tiene la empresa con relación
a su competencia son las que se muestran a continuación:
OPORTUNIDADES
Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a
créditos: La Fundación Casa de los Niños y la panadería cuentan con el apoyo
43
económico de Italia, además se tiene el respaldo adecuado para poder acceder a
créditos bancarios.
Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes:
La panadería puede producir más variedad de panes para satisfacer diferentes
gustos de los clientes.
Creciente demanda de panes: El constante crecimiento de población, hace que
exista una creciente demanda de productos de consumo masivo como el pan.
Disponibilidad de mano de obra: En la ciudadela viven familias con escasos
recursos económicos, que necesitan fuentes de trabajo para sustentar sus
hogares.
Creciente interés de la sociedad por cuidar la salud: Debido a circunstancias
nuevas del medio ambiente, a la calidad de los alimentos y las tendencias
alimenticias, la sociedad atraviesa por diferentes problemas de salud, estos han
obligado a tomar conciencia en este aspecto.
Avance tecnológico: Las nuevas tecnologías que han surgido, favorecen a una
mejor capacidad productiva y tiempos de producción reducidos, que proponen
mejores expectativas para la producción de panes.
AMENAZAS
Creciente mercado de productos sustitutos: Las empresas grandes con
nuevas tecnologías ofrecen productos sustitutos de calidad y a bajo costo.
Alto grado de competidores: En el mercado actual existen empresas con
tecnología más adecuada, como también microempresas familiares que se
dedican a este rubro.
Incremento en el precio de la materia prima: La panadería utiliza materia prima
de calidad y su incremento tendría como consecuencia una subida en el costo de
producción y en el precio de venta.
44
Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: La crisis a nivel mundial
afecta el desarrollo de pequeñas empresas productoras.
3.14. CONCLUSIONES
La panadería “Toñito” atraviesa una situación económica deficiente y para ello
requiere desarrollar y mejorar la empres en todas sus áreas.
Después de realizar el análisis externo de la empresa se puede llegar a la
conclusión de que no está aprovechando las oportunidades y tampoco está
evitando las amenazas que la rodean, a pesar de ello la empresa presenta un
perfil competitivo bueno.
Al realizar la evaluación interna de la empresa, se observa que la productividad es
baja, y no se aprovechan las fortalezas internas dejando que las debilidades se
manifiesten con mayor peso.
La estructura organizacional de la empresa no está definida claramente, no
existe un manual de funciones y procedimientos establecidos para los
funcionarios.
El estado financiero de la empresa atraviesa por problemas de manejo de
información, que no permiten reflejar la verdadera rentabilidad de la empresa.
45
CAPÍTULO 4
ESTUDIO DE MERCADO
4.1. INTRODUCCIÓN Sobre la base del análisis previo a la situación actual de la empresa se han
identificado varios problemas que afectan directamente a la rentabilidad de la panadería
Toñito de la Fundación Casa de los Niños, lo cual conlleva a la necesidad de un estudio
detallado sobre el mercado consumidor de los productos en análisis, de esta manera se
realizara un diagnóstico de hábitos de consumo de los productos, cantidades
demandadas y ofertadas.
4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL
ESTUDIO
El estudio está dirigido al área urbana de la ciudad de Cochabamba,
específicamente al distrito 3 donde se encuentra ubicada la panadería Toñito.
Este distrito está ubicado en la parte Noroeste de la ciudad y comprende desde la
Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita al norte con el
Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el
Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio) ver anexo1.
Se establece el ámbito de muestreo, definido por la estratificación realizada en la
ciudad de Cochabamba por las organizaciones territoriales de base OTB‟s legalmente
constituidas, las mismas cuentan con las respectivas resoluciones prefecturales y
municipales.
El área de influencia de mercado comprende además del área urbana de la ciudad
de Cochabamba las principales provincias del departamento, cabe aclarar que el área de
influencia refiere al alcance del mercado que tienen los productos y no al alcance que
tiene el presente estudio centrado en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.
46
4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA
Para definir las principales características de la población consumidora en
general, se hará una diferencia de lo que representa el universo o público objetivo y la
población consumidora.
4.3.1. Universo o público objetivo
El universo o público objetivo para el presente análisis del mercado son el total de
personas que residen en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba, las cuales viven
agrupadas en hogares. Cada hogar se constituirá en una unidad elemental de muestreo.
El tratamiento estadístico más adecuado para el mismo es el de universo o público
objetivo finito.
Para la determinación de la población se recurre a la información de comunas que
proporciona el gobierno autónomo de Cochabamba, el cual constituye una fuente
confiable para la obtención de información de esta naturaleza. Para mayor detalle ver
Anexo A.
4.3.2. Población consumidora
La población en el área de estudio presenta un contraste en cuanto a sus hábitos
de consumo, nivel de consumo y poder adquisitivo, por lo cual se puede dividir en tres
categorías:
Población de ingresos altos
Población de ingresos medios
Población de ingresos bajos
Es necesario aclarar que de acuerdo a estos grupos, se tiene un distinto
comportamiento en cuanto a los hábitos de consumo y demanda por los productos.
En el presente estudio no se diferencian estas categorías por ser el pan un
producto de consumo general en toda la población.
4.4. SONDEO DE MERCADO
Una vez conocido el universo o público objetivo para el estudio, a continuación se
expone el método que permite estudiar a esta convenientemente.
47
El muestreo es el proceso mediante el cual se extrae una muestra representativa
de una población, vale decir que se define el número de participantes necesarios para
obtener una información confiable, que puede inferirse al total de la población. Estos
participantes deben ser elegidos al azar o dicho de otra manera, cada miembro de la
población debe tener la misma probabilidad de ser incluido en la muestra.
Para la realizar el estudio se ha elegido el muestreo aleatorio.
Este método consiste básicamente en dividir el universo o público objetivo de
acuerdo a la distribución geográfica, luego dentro de cada zona censal se realiza una
selección aleatoria de los componentes de la muestra total.
La población de estudio son los habitantes del distrito 3 de la ciudad de
Cochabamba, para dividir las zonas censales se tomo las OTB s que forman parte de este
distrito.
4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO
La recolección de información fue realizada a través de una encuesta personal,
para lo cual se proporcionó a las personas un cuestionario, que permitió obtener la
información necesaria, para establecer las políticas y estrategias del mercado, mas
adecuadas (diseño de encuesta ver en anexos A).
4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA
El tamaño de la muestra depende principalmente de la precisión que se requiere
de la información, a mayor tamaño de muestra, la precisión es mayor (y menor el error de
estimación) y si se recurre a un censo la precisión es máxima (error de estimación es
e=0).
Pero también se habla de muestras finitas, el tamaño de muestra depende del
tamaño de la población y evidentemente el costo que implique la investigación.
Existen varias ecuaciones que permiten calcular el tamaño de la muestra, pero
aquellas que involucran las propiedades de la distribución normal son las más usuales.
Considerando estos aspectos, el tamaño de la muestra se determina a través de la
siguiente ecuación:
48
Carácter cualitativo:
: Ec. 4.1
En la que:
η= Tamaño de la muestra
P = Proporción de población que consumen el producto
Q = Proporción de población que no consumen el producto
N= Tamaño de la población.
e = error absoluto.
K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de
confianza (1- ) %.
K = 1.96 1- = 95%
En el presente, proyecto se acepta un nivel de confianza del 95% (K = 1.96), y un
error máximo permisible del 5%. La proporción de población que se presume consume el
producto se estima en un 50%.
Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Z 1,96 confianza 95%
P 0,50
Q 0,50
E 0,05
N 87596 Población del distrito 3 proyectada al año 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
Remplazando los valores en la ec.4.1 se tiene:
n =381,55 Para el desarrollo del estudio se realizarán:
n= 390 (Encuestas)
49
Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra
Datos Descripción
Universo de población Personas de la zona oeste de la provincia
cercado del departamento de
Cochabamba, habitantes del distrito 3
Ámbito geográfico Local
Técnica de muestreo Aleatorio Simple. Encuesta personal
Unidad muestral Personas
Población 2012 87.596
Tamaño de la muestra (n) 390
Nivel de confianza 95% k=1,96
Parámetros de proporción esperada p=0,50 y q=0,50
Periodo Temporal Junio 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
Una vez definida la población y diseñado el cuestionario se procede al cálculo del
tamaño de la muestra y finalmente a la aplicación de las 390 encuestas.
Recopilada la información, se realiza la tabulación de los datos, para lo cual de
utilizó tanto el programa de Microsoft Excel como el paquete estadístico SPSS/PC.
4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
A continuación se detallan los resultados acerca de la encuesta realizada a las
personas en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.
50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SINO
95%
5%
Po
rce
nta
je
Consume pan?
SI
NO
4.7.1. Consumo de pan
Tabla 4.3. Consumo de pan
Consume pan Porcentaje (%)
SI 95
NO 5
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Gráfico 4.1. Consumo de pan
Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
El 95% de los encuestados consume pan y el 5% no consume este producto; por
tanto el mercado es potencialmente bueno, por el alto consumo del producto.
51
4.7.2. Horario de consumo
Tabla 4.4. Horario de consumo
Horario de compra Porcentaje (%)
Mañana 72,7
Tarde 19,7
Noche 7,6
Total 100,0
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Gráfica 4.2. Horario de consumo
Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Se puede observar que el 72,70% de los encuestados compra el pan en la
mañana, el 19,70% en la tarde y finalmente el 7,60% realizan su compra por la noche.
72,7%
19,7%
7,6%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Mañana Tarde Noche
Po
rce
nta
je
Horario de compra
¿En qué horario compra pan?
Mañana
Tarde
Noche
52
4.7.3. Preferencia de consumo
Del análisis de resultados se tomo los porcentajes más altos y se agruparon los de
menor valor referidos con el denominativo otro.
Tabla 4.5. Preferencia de consumo
Tipos de pan Porcentaje (%)
Casero 27,1
Marraqueta 20,9
Toco 14
Otro 14
Kaukas 11,6
Maíz 6,2
Especial 6,2
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Gráfico 4.3. Preferencia de consumo
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
27,1
20,9
14 14 11,6
6,2 6,2
0
5
10
15
20
25
30
Po
rce
nta
je
Productos
preferencia de consumo
53
La preferencia de consumo en la población es del 27,1% de pan casero, 20,90%
de pan marraqueta, 14% de pan toco, 11,6% de kaukas, 6,2% de pan especial, 6,2% de
pan de maíz y 14% de otros.
4.7.4. Consumo diario por persona
Realizando un análisis de las respuestas de los encuestados entre el número de
integrantes por familia y las unidades de pan que se consume, se obtiene la siguiente
tabla.
Tabla 4.6. Consumo diario por persona
Rango de consumo
de panes por día Porcentaje (%)
0≤ 1 10,1
1≤ 2 38,0
2≤ 3 24,4
3≤ 4 23,7
4≤ 5 3,8
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Gráfico 4.4. Consumo diario de panes por persona
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
10,1
38
24,4 23,7
3,8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0≤ 1 1≤ 2 2≤ 3 3≤ 4 4≤ 5
Po
rce
nta
je
Rango de consumo
54
En la grafica 4.4. se observa que el 38% de los miembros de las familias
encuestadas consume entre 1 a 2 panes diarios, el 24,4% consume entre 2 a 3 panes por
día y el 23,7% consume entre 3 a 4 panes diarios.
4.7.5. Determinación de competidores
Del análisis de resultados se tomaron los porcentajes más altos y se agruparon los
de menor valor con el denominativo otros.
Tabla 4.7. Competidores
Marcas de pan Porcentaje (%)
Otros 19,5
Zelada 17,9
Casero 16,4
Batalla 14,9
IC Norte 13,4
Pin Pan 10,4
Toñito (Fundación casa de los niños)
7,5
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Gráfico 4.5. Competidores
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Otros; 19,5
Zelada; 17,9
Casero; 16,4 Batalla; 14,9
IC Norte; 13,4
Pin Pan; 10,4
Toñito (Fundación casa de los niños); 7,5
55
La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con un 17,9%, que se
constituye en la mayor competencia para la panadería Toñito, otros competidores de
importancia son: IC Norte con 13,4% y Pin Pan con 10,4%.
Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores con
14,9% y 16,4% respectivamente, en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores
que no cuentan con una marca específica pero llegan a gran parte de la población.
4.7.6. Características que definen la calidad
De los resultados se obtuvo la siguiente tabla que muestra las características que
definen la calidad del pan.
Tabla 4.8. Importancia de las características
Que definen la calidad
Características Poco importante (%)
Importante (%)
Muy importante (%)
Sabor 3,5 26,3 70,2
Precio 1,8 29,8 68,4
Frescura 1,8 35,1 63,2
Aroma 5,3 47,4 47,4
Peso adecuado
8,8 49,1 42,1
Apariencia 10,5 50,9 38,6
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
56
Gráfico 4.6. Importancia de las características
Que definen la calidad
Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia
El cuadro 4.8. y el gráfico 4.6. muestran de manera general las características que
definen la calidad del pan, la opinión de los consumidores respecto a la misma nos da a
conocer según orden de importancia, que el sabor del producto es muy importante,
seguido del precio, frescura, aroma, peso adecuado y apariencia.
4.7.7. Consideración del precio de venta
Tabla 4.9. Consideración del precio de venta
Consideración del precio Porcentaje (%)
Alto 26,3
Aceptable 73,7
Bajo 0,0
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sabor Precio Frescura Aroma Pesoadecuado
Apariencia
Po
cen
taje
Características
Importancia de las características que definen la calidad del pan
Poco importante
Importante
Muy importante
57
Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
El 73,7% de los encuestados considera que el precio que paga por el pan que
obtiene es aceptable, mientras que el restante 26,3% considera que el precio que paga
por el pan que obtiene es alto.
El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctv.
4.7.8. Lugares de venta Tabla 4.10. Lugares de venta
Lugares de venta
Porcentaje (%)
Tiendas 32,9
Puesto de venta
27,6
Panaderías 25
Supermercado 14,5
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
26,3% Alto
73,7% Aceptable
¿Cómo considera el precio que paga
por el pan que obtiene?
58
Gráfico 4.8. Lugares de venta
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
De acuerdo a la encuesta realizada el 32,9% de los encuestados adquiere el pan
en tiendas, el 27,6 % adquiere en puestos de venta (ambulantes), el 25% en panaderías
y finalmente el 14,5 % adquiere el pan en supermercados.
Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas sin dejar de ser
importantes los puestos de venta (ambulantes) y las panaderías
4.7.9. Determinación de productos sustitutos
Tabla 4.11. Productos sustitutos
Producto Porcentaje (%)
Empanadas 35,8
Rollo de queso
21,1
Queques 20
Galletas 16,8
Cereales 6,3
Total 100
Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012
Elaboración propia
Tiendas 32,9
Puesto de venta 27,6
Panaderías 25
Supermercado 14,5
59
Gráfico 4.9. Productos sustitutos
Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia
Los resultados obtenidos dan a conocer que el 35,8% preferiría comprar
empanadas en lugar de pan, el 21,5% prefiere rollo de queso, el 20,0% queques, el
16,8% galletas y el 6,3 % cereales.
4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
La demanda se define como la cantidad que están dispuestos a comprar, los
consumidores de un determinado producto o servicio, considerando un determinado
periodo. (http://www.MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012)
El cuadro siguiente muestra la demanda proyectada a cinco años, para este
cálculo se tomo en cuenta la tasa anual de crecimiento del departamento de Cochabamba
de la provincia de cercado de 4,14% (Ver anexo A) y una frecuencia de consumo de
unidades por día de pan por persona, dato que se obtuvo de la encuesta realizada,
Empanadas; 35,8
Rollo de queso; 21,1
Queques; 20
Galletas; 16,8
Cereales; 6,3
¿Qué otro producto en lugar de pan compraría preferentemente?
60
también se tomo en cuenta el porcentaje de consumidores (95%) de pan dato obtenido de
la encuesta.
Tabla 4.12. Proyección de la demanda
Proyección de la demanda
Año Demanda (Unid/Día)
2012 227.264
2013 236.673
2014 246.471
2015 256.675
2016 267.301
2017 278.367 Fuente: Elaboración propia 2012
El cálculo de la demanda se especifica en el anexo A.
4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA
La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores
están dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado. .
(http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012).
El cuadro muestra la oferta proyectada por las empresas registradas en
Fundempresa, para los siguientes cinco años, con un crecimiento esperado de 2%, el
cálculo de la oferta se especifica en el anexo A.
Tabla 4.13. Proyección de la oferta
Proyección de la oferta
Año Oferta (Unid./Día)
2012 162.000
2013 168.545
2014 175.354
2015 182.438
2016 189.809
2017 197.477 Fuente: Elaboración propia 2012
61
4.10. DEMANDA INSATISFECHA
Es la demanda en la cual el público no ha logrado acceder el producto o servicio y
en todo caso si accedió no está satisfecho con él. (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS
PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012).
EL siguiente cuadro muestra la demanda insatisfecha calculada, tomando en
cuenta las proyecciones de la demanda y de la oferta:
Tabla 4.14. Demanda insatisfecha
Proyección de la demanda insatisfecha
Año Demanda insatisfecha
2012 65.264
2013 68.128
2014 71.117
2015 74.237
2016 77.492
2017 80.890
Fuente: Elaboración propia 2012
El cálculo de la demanda insatisfecha se especifica en el anexo A.
4.11. BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada en el mercado panificador están dadas por los requisitos y
tramites que se deben realizar para la obtención de licencias de funcionamiento por parte
de la Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba.
Los requisitos y trámites para la obtención de un número de identificación tributaria
NIT y Fundempresa. Los cuales se especifican en el anexo A.
62
4.12. BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida de la industria de panificadora son elevadas ya que en este
rubro existe una especialización de activos, y al ser empresas con varios años de
antigüedad en el mercado, los costos de maquinaria y beneficios sociales son elevados.
4.13. CONCLUSIONES
Para el desarrollo del estudio se determinó un tamaño de muestra de 390
encuestas con un error máximo permisible del 5%.
El estudio refleja que la mayor demanda por este producto es por la mañanas con
un 72,7%, lo que sugiere un cambio en el horario de producción en la panadera
Toñito
En el caso de preferencia por un producto, se observa que el pan casero tiene
mayor aceptación en el mercado con 27,1%, lo cual representa una ventaja para la
panadería Toñito.
La panadería Toñito no es la marca de mayor preferencia en el mercado porque
no es conocida por los consumidores teniendo una participación de un 7,5%. Sin
embargo por la calidad que ofrece obtiene mayor favoritismo entre la población
donde es conocida.
La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con 17,9 % de
participación en el mercado, que se constituye en el mayor competidor para la
panadería Toñito, otros competidores de importancia son: IC Norte y Pin Pan.
Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores en
cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca
específica pero llegan a gran parte de la población, con una participación conjunta
del 31,3%.
La mayoría de la población piensa que la calidad del pan que consume es buena o
regular, por lo tanto un factor importante en la producción del pan es la calidad, se
tiene que superar la calidad del pan que se vende actualmente, y mejorarla
continuamente para ser una marca reconocida en el mercado.
63
Para los consumidores de pan las características que mejor definen la calidad son
el sabor y el precio, siendo estas de mucha importancia al momento de comprar
pan.
El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctvs.
Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas con 32,9%, los
puestos de venta (ambulantes) con 27,6% y las panaderías con un 25%.
Los productos que la gente compraría en lugar del pan son en primer lugar las
empanadas con un 35,8%, en segundo lugar rollo de queso con 21% y en tercer
lugar los queques con 20%.
La demanda diaria de panes es de 227.264 unidades, la oferta diaria es de
162.000 unidades, y la demanda insatisfecha es de 65.264 unidades.
64
CAPÍTULO 5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica establece de manera ordenada los objetivos a largo y
mediano plazo, así como las estrategias, compromisos y planes a desarrollar para
alcanzarlos, en la panadería Toñito.
Para realizar esta planificación estratégica primeramente se debe realizar un
procedimiento que consiste en diez fases, una vez encontradas las estrategias estas
deben ser ponderadas de acuerdo a su importancia con relación a la meta,
posteriormente cada plan debe tener su responsable y un cronograma de actividades que
cumplir.
5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO
5.2.1. Misión
Qué:
Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de
panadería.
Cómo:
Otorgando al cliente un producto de calidad, con un sabor y aroma
exquisito, fresco y económico.
Para quién:
Personas y familias que viven en el distrito 3 de la ciudad de
Cochabamba a través de tiendas de barrio y puestos de venta propios.
Por Qué:
Se desea incrementar la rentabilidad de la panadería, brindando al
cliente confianza y seguridad en la elaboración del producto y para los
empleados estabilidad laboral e impulso al desarrollo del personal.
65
MISIÓN
“Somos una empresa dedicada a la producción y distribución de productos de panadería,
brindando a todos nuestros clientes de la ciudad de Cochabamba un producto de buena
calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y económico, además de impulsar al
desarrollo de nuestro personal, somos parte y estamos comprometidos con nuestra
Fundación Casa de los Niños”
5.2.2. Visión:
Qué:
Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de
panadería.
Para quién:
Para toda la población en general que consume productos de
panadería.
Cómo:
Posicionando la imagen de la empresa en el departamento de
Cochabamba, empleando tecnología adecuada al proceso y mejorando
continuamente.
Finalidad:
Incrementar la rentabilidad de la panadería ofreciendo a los clientes
productos de calidad a los empleados estabilidad laboral y finalmente
impulsar al crecimiento de la industria nacional.
VISIÓN
“Ser una empresa reconocida y líder a nivel regional en cuanto a la producción,
distribución y comercialización de productos de panadería, llegando a los hogares
cochabambinos con productos de gran aporte nutricional y buena calidad, brindando
confianza y responsabilidad a todos nuestros clientes, empleando tecnología adecuada y
mejora continua en el proceso logrando así una empresa con proyección que ayude al
desarrollo del país.”
66
5.2.3. Cultura de la empresa
5.2.3.1. Valores
Calidad:
Cumpliendo normas de salubridad e higiene.
Inspección y selección de materias primas y productos terminados.
Puntualidad:
Cumpliendo cronogramas de producción y distribución de los pedidos.
Puntualidad de todos los procesos en el desempeño de sus
obligaciones.
Honestidad:
Cumpliendo con la cantidad y peso de los productos establecidos en los
pedidos.
5.2.3.2. Compromisos
Cuidar la salud de nuestros consumidores.
Velar por el bienestar de nuestros trabajadores.
5.2.4. Proyección futura
5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)
“Ser la mejor empresa en la producción y comercialización de productos de panadería
reconocida a nivel departamental”
5.2.4.2. Descripción vivida
Somos una empresa reconocida a nivel departamental, tenemos instalada la mejor
tecnología por ende nuestros productos son de la más alta calidad conjuntamente con el
aporte de nuestro recurso humano nos sentimos orgullosos de la aceptación de nuestros
productos gracias al esfuerzo de toda la empresa.
5.2.5. Estrategias básicas
Incrementar la participación del mercado.
Diversificar los productos.
67
5.2.6. Finalidades
Incrementar la rentabilidad
Lograr el crecimiento de la empresa.
Ser una empresa que responda a las necesidades de su comunidad.
5.2.7. Políticas
Todos los trabajadores deben estar comprometidos a mantener buenas relaciones
basadas en el respeto mutuo y la solidaridad.
Los trabajadores de la panadería deben ser parte o afines a la comunidad
La atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa.
Todos los trabajadores deben conocer el conjunto de los procedimientos a fin de
orientarse y salvaguardar las responsabilidades de la empresa.
Las ventas de los productos deben realizarse al contado.
Mantener un personal eficiente y capacitado.
Todo trabajador debe esforzarse por crecer laboralmente.
5.2.8. Factores críticos de éxito
Participación en el mercado.
Competitividad de los precios.
Calidad del producto
diversificación de producto.
Distribución eficiente.
Capacitación del personal.
Tecnología.
Mejora continua.
5.2.9. Restricciones
Las restricciones son las decisiones que la organización de la fundación impone
voluntariamente.
Emplear a personas de la comunidad perteneciente a la fundación.
Utilizar materia prima de proveedores de confianza.
No otorgar créditos.
68
5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA
5.3.1. Análisis interno
FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
Calidad del
producto
Políticas de la empresa
con responsabilidad por
la salud.
Buena aceptación del producto
Calidad de la
materia prima e
insumos
El pan un producto de
primera necesidad.
Producción de un pan de buena
calidad
Visión de mejora
continua.
Necesidad de crecer Reconocimiento de la empresa
Recursos
humanos
predispuestos
Interés por mejorar y
crecer
Disponibilidad.
Interés por la
salud del
consumidor
Conocimiento de las
falencias de una vida
no saludable
Compromiso con el consumidor
para la elaboración de productos
de mayor aporte nutricional.
69
DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Falta de
planificación y plan
operativo anuales
Retraso en la
Asignación de
Recursos.
Retraso en el Proceso de
Producción.
Insatisfacción del Cliente.
Escaso control de
recursos
económicos
Revisiones periódicas
del manejo económico
de la empresa
Bajo nivel de
endeudamiento
Disminución de excesos en
los gastos
Deficiencia en el
Reconocimiento del
producto en el
mercado
Falta esfuerzos por
conquistar nuevos
mercados
Participación nula en el
Mercado fuera de la
comunidad
Falta de puntualidad
en los procesos
Falta de seriedad en el
proceso de producción
y distribución
Retraso en la dotación de
recursos.
Retraso en los tiempos de
producción.
Retraso en los tiempos de
distribución.
Poca producción Ausencia de
estrategias de
marketing
Mínima participación en el
mercado
Deficiencia en la
exposición del
producto a la venta.
Conformismo y
situación de
comodidad
No se logra incrementar la
producción.
Personal poco
comprometido
Tecnología obsoleta Mantenimiento
deficiente
Tiempos de producción
más prolongados.
Poca variedad en
panes
Mercado reducido
Inadecuada
información del
mercado
Limitación de producción
Descenso de la
participación en el
mercado
Falta de un manual
de funciones y
organigrama
definidos
Desinterés del mando
superior.
Desorganización y
confusión en las
obligaciones de todo el
personal.
70
5.3.2. Análisis externo
OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Posibilidad de
lograr
financiamientos ó
acceder a
créditos.
Buenas relaciones
nacionales e internacionales
Funcionamiento de la
panadería
Expansión de
líneas de
producción
Satisfacer la gran variedad
de gustos de los clientes
Incremento del
consumo en variedad
de pan
Creciente
demanda del
consumo de pan
Aumento poblacional del
distrito
Incremento en el
consumo de pan
Creciente interés
por la sociedad
en cuidar la salud
Fomento al Desarrollo
Productivo.
Apertura y
Mejoramiento de
Empresas.
Disponibilidad de
mano de obra
Desempleo y fuentes de
trabajo limitados
Disponibilidad de mano
de obra inmediata.
Avance
Tecnológico
Innovación y Búsqueda de
Optimización de los
Procesos.
Producto con mejor
Acabado y mayor
Productividad.
71
AMENAZAS CAUSAS CONSECUNECIAS
Creciente
mercado de
productos
sustitutos
Baja calidad del producto
Motivos de salud y dietas
por enfermedades cada vez
más comunes
Participación
compartida en el
Mercado.
Alto grado de
competidores
Producto de primera
necesidad
Alta demanda de este
producto
Mayor capacidad de
producción y mejor
acabado.
Incremento en el
precio de la
materia prima
Situación económica mundial Incremento en los
precios de producción
Productos de baja
calidad
Precio un factor de
competencia.
Inestabilidad
política monetaria
y socio-económica
Inestabilidad económica
mundial
Limitación en la
adquisición de
productos de primera
necesidad.
5.3.3. Riesgos
Los riesgos son aspectos negativos del futuro
Escasez y subida del precio del combustible para la distribución de
productos.
Incremento de precios de materia prima como ser harina y azúcar.
5.3.4. Vulnerabilidad
La vulnerabilidad hace referencia al pilar en el que se sustenta la empresa la
misma que puede ser deteriorada y que ocasionaría un impacto en la empresa.
72
El principal pilar que tiene la panificadora “Toñito” de la Fundación Casa de los Niños
como empresa es la calidad del pan. Este pilar puede deteriorarse a causa del
impacto publicitario de los competidores en los clientes, ocasionando dentro de la
empresa una disminución en el nivel de ventas.
Al no ser una empresa constituida legalmente es susceptible a plagio que puede
ocasionar la desacreditación de la calidad de sus productos.
5.3.5. Competencias nucleares
La competencia nuclear hace referencia a la fuerza competitiva que posee la
empresa que es muy difícil de copiar la competencia.
La competencia nuclear que posee la empresa panificadora Toñito es la predisposición de
financiamiento por parte de la Fundación Casa de los niños.
5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER
PRODUCTOS SUSTITUTOS
(Alta)
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
(Baja)
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS CLIENTES
(Alta)
COMPETENCIA ACTUAL
(Alta)
APARICIÓN DE NUEVOS
COMPETIDORES
(Alta)
73
5.4.1. Competencia actual (alta)
Los principales competidores de la empresa panificadora “Toñito de la Fundación
Casa de los Niños” son la panadería Zelada, panadería IC Norte y por otra parte las
panaderías que no tienen marcas pero tienen mayor participación en el mercado a las
que denominaremos panadería x.
5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo
Tabla 5.1. Matriz de perfil competitivo
PANADERÍA TOÑITO
ZELADA IC NORTE PANADERÍA X
Factores Claves de Éxito
Peso Calificación Peso Pond.
Calificación Peso Pond.
Calificación Peso Pond.
Calificación Peso Pond.
Participación en el mercado
0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,4 4 0,8
Competitividad de los precios
0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 3 0,6
Calidad del producto
0,25 4 1 4 1 4 1 3 0,75
diversificación de producto
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2
Distribución eficiente
0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Capacitación del personal
0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 1 0,05
Tecnología 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2
TOTAL 1 2,8 3,05 2,95 3
Fuente: Elaboración Propia 2012
Donde:
Muy bueno =4
Bueno =3
Aceptable =2
Malo =1
Los pesos son resultado de la encuesta realizada
74
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En el
que “la calidad del producto” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como
señala el peso de 0.25, factor de éxito que la panadería Toñito, Zelada e ICNorte tienen
la calificación más alta de 4. La “competitividad de los precios” de la empresa Toñito es
superior, como lo destaca la calificación de 4; la “participación en el mercado” de la
empresa es mala, como lo señala la calificación de 1; la panadería X tiene la mayor
calificación. La empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.05
es Zelada.
5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta)
La aparición de nuevos competidores es alta debido al fomento al desarrollo
productivo que da la oportunidad al crecimiento de las empresas existentes y la aparición
de empresas nuevas, quienes limitan nuestras ventas y participación en el mercado.
5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta)
El poder de negociación de los clientes es alto debido a que tienen varias
alternativas de compra, y en cierto grado de preferencia con las empresas más
reconocidas.
5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja)
El poder de negociación de los proveedores de la panificadora “Toñito” es bajo
debido a la facilidad que se tiene de encontrar otros proveedores en cuanto a las materias
primas.
5.4.5. Productos sustitutos (media)
La existencia de productos sustitutos es media debido a que en el mercado el pan
es un producto de consumo masivo y entra en la canasta familiar.
75
5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS
5.5.1. Demografía
El crecimiento demográfico y la mantención de la población en sus hábitos de
consumo tradicionales como el pan favorecen a la empresa panificadora Toñito.
5.5.2. Política
Las políticas de fomento al desarrollo productivo son favorables para la empresa,
ya que nos brinda oportunidades de crecimiento.
5.5.3. Tecnología
La implementación de nueva tecnología en la empresa ayudará a la obtención de
un producto de mejor calidad, reducción de tiempo y costos de Producción.
5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS
5.6.1. Fases de la vida de los productos
Los productos de la panadería Toñito están en la fase de crecimiento debido a
que la producción de los mismos empezó el año 2011 y actualmente ya paso la etapa de
prueba.
76
Grafico 5.1 Ciclo de vida de la panadería
Fuente: Elaboración propia 2012
Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida
Fuente: Elaboración propia 2012
5.6.2. Productos actuales para mercados actuales
Los productos que ofrece la panadería Toñito tienen amplia demanda
incursionando en mercados conocidos, razón por la cual se considera que la
empresa debe prever políticas de incremento de producción y ventas, buscando
conquistar la fidelidad de los clientes.
Los productos actuales en área de panificación y elaboración de masitas según la
encuesta realizada son: Pan casero, kaukas, marraquetas, toco, otro (pan francés,
de maíz, araní), empanadas, rollo de queso, y queques.
Mercado Actual Mercado Nuevo
Producto Actual Crecimiento Expansión
Producto Nuevo Diversificación Innovación
PANADERÍA
TOÑITO
Introducción Abandono Crecimiento Madurez Saturación
TIEMPO
77
Al haber incursionado recientemente en el mercado, la panadería Toñito no
representa una fuerza competitiva influyente en estos mercados por el momento.
Los mercados actuales para el área de panificación y elaboración de masitas
según el estudio de mercado realizado son: Todas las familias sin considerar
estratos alto, medio y bajo porque son productos de consumo diario y masivo.
Al ser un producto actual para mercados actuales se pretende incrementar la
producción con la implementación de nueva tecnología, crecer en el mercado
Cochabambino posicionando la marca y fidelizando a los clientes.
5.6.3. Boston Consulting Group “BCG”
5.6.3.1. Posición competitiva
Mediante este análisis se pretende determinar en que situación se encuentra la
panadería respecto del líder que es Zelada (según la encuesta); para esto se tienen los
siguientes datos:
Tabla 5.2. Participación en el mercado
Participación relativa = 640,00/40.680,00 = 0,016= 1,6%
El resultado muestra que la panadería tiene muy poca participación en el mercado
Cochabambino.
Para realizar este análisis se toma en cuenta los datos de la encuesta, como
marcas de preferencia para estimar las ventas de la panadería Zelada ya que no se
cuenta con datos de sus ventas.
Marcas de pan Demanda
(Unid./Día)
Toñito (Fundación casa de los niños) 640,00
40.680,00 Zelada
78
5.6.3.2. Situación del mercado
Tabla 5.3. Situación del mercado
Fuente: Elaboración Propia 2012
A partir de este análisis determinamos la situación en la que se encuentra el
mercado para la empresa.
Para determinar el crecimiento del mercado se toma como dato de la tasa de crecimiento
anual de la población de la provincia cercado según el censo 2001 del INE y los datos de
la encuesta sobre el consumo de pan. (Ver anexo A)
Año
Datos
históricos
estimados
(Unid./Día)
Crecimiento
del Mercado
(%)
2009 201.223 4,14
2010 209.554 4,14
2011 218.229 4,14
79
Cuadro 5.1. Matriz BCG
20
0
-20
100 0
ESTRELLA INCOGNITA
PERROVACA
Participacion relativa
Fuente: Elaboración propia 2012
Analizando la gráfica se observa que la panadería Toñito tiene muy poca
participación relativa en el mercado, de 1,6% y un buen crecimiento de este de
4,1%
Según el análisis, la matriz “BCG” muestra que la panificadora “Toñito” se
encuentra en el cuadrante de II (INTERROGANTE); en esta situación la empresa
debe decidir entre reforzar o vender la empresa.
Habiendo realizado una reunión con los encargados de la panadería se tiene la
conclusión de reforzar la producción ya que vender la empresa no es una opción
factible por que fue creada para dar fuentes de trabajo a las personas que
necesiten en la comunidad y también para buscar fondos que sigan colaborando
con los servicios de la Fundación
.
5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA
5. 7.1. Crecimiento
El respaldo financiero que tiene la panificadora “Toñito” es la disponibilidad de
capital por parte de fundaciones que apoyan proyectos en beneficio de un bien social,
además de que la empresa cuenta con sus propias fortalezas como son la calidad del
producto, competitividad en los precios y capacitación del personal constante lo que
permitirá acortar distancia con el líder.
Panadería Toñito
4,1
4
1.6%
80
Para poder alcanzar la meta las estrategias son:
Realizar una nueva planificación de producción con la implementación de
tecnología mejorada.
Para lograr la ampliación de mercado se pretende implementar nuevas formas
de distribución y diversificación del producto.
Mejorar la puntualidad en la entrega del producto.
Incrementar la participación en el mercado
Implementar un nuevo enfoque sistémico de control de cada área de la empresa
5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS
5.8.1. Corregir defectos/ debilidades
Falta de planificación y plan operativo anuales: Generar políticas para realizar una
planificación, planes operativos y evaluar periódicamente el cumplimiento de estos.
Escaso control del recurso económico: Realizar un análisis de costos y controlar
todos los gastos.
Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: Generar políticas de
posicionamiento en el mercado y hacer un seguimiento con encuestas para evaluar
el reconocimiento del producto en el mercado.
Falta de puntualidad en los procesos: Realizar una estrategia que controle la
entrega de los productos finales y la distribución a los puntos de venta
Deficiencia en la distribución del producto: Buscar formas de control que regulen la
distribución a tiendas e intermediarios y la distribución de puestos ambulantes.
Poca producción: Buscar la mejor manera de incrementar la producción
manteniendo la calidad como una fortaleza.
Deficiencia en la exposición del producto a la venta: Implementar una mejor manera
de exponer los productos tanto en los puntos de venta como en la planta de
producción.
Tecnología obsoleta: Realizar controles del estado de la maquinaria y estar siempre
atentos de los avances tecnológicos en cuanto a equipos de panificación y
repostería.
81
Poca variedad de tipos de panes: Diversificar las líneas de producción en base a
estudios y evaluaciones periódicas de los gustos de los clientes.
Falta de manual de funciones y un organigrama definido: Estructurar el
organigrama de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa para poder
crecer y luego establecer el manual de funciones respectivo.
5.8.2. Afrontar amenazas
Creciente mercado de productos sustitutos: Para afrontar el creciente mercado de
productos sustitutos la empresa debe enfocarse en ofrecer productos de valor
nutricional y bajos en calorías, además de abrir nuevas líneas de producción para
estos productos siempre y cuando sea factible para la empresa.
Alto grado de competidores: Para afrontar el gran número de competidores se
debe generar una gran ventaja competitiva como es el de la calidad del pan.
Incremento en el precio de la materia prima: Se necesita contar con estrategias en
el proceso de suministros que garanticen tener una buena relación con los
proveedores y conocer el mercado de la harina y el azúcar principalmente, además
de contar con la cantidad necesaria almacenada.
Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: Mantenerse al tanto de la
situación política, monetaria y socio-económica del país además de conocer al
detalle las leyes y políticas que regulan el funcionamiento de empresas
panificadoras.
5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas
Disponibilidad de mano de obra: Los operarios viven dentro la fundación, cerca de
la fuente de trabajo lo que resulta una ventaja en caso de poder cumplir con algún
requerimiento de urgencia.
Calidad del producto: Una política importante de la empresa debido al carisma de
la comunidad es siempre velar por la salud de los consumidores.
Calidad de la materia prima e insumos: Mejoramiento permanente de la calidad del
producto, por el control eficaz en todos los materiales e insumos requeridos para
el proceso productivo.
82
Visión de mejora continua: Mantener las políticas de la Fundación para brindar
servicios de calidad y velar por la salud de sus consumidores. Crear una cultura de
mejora continua para la empresa.
Interés por la salud del consumidor: Ofrecer productos de alto valor nutricional.
5.8.4. Explotar oportunidades
Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos:
Aprovechar el financiamiento realizando proyectos de inversión que ayuden a
mejorar la empresa y así generar más utilidades que beneficie a la Fundación en
general.
Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes:
Adquirir maquinaria con tecnología adecuada, con un amplio rango de aplicación,
para productos de panadería.
Creciente demanda de panes: Contar con ventajas competitivas para ir
desplazando paulatinamente a la competencia y abrir nuevos mercados.
Disponibilidad de mano de obra: Aprovechar esta oportunidad de beneficio mutuo
para la Fundación y las familias que conforman la misma, brindando estabilidad
económica y superación continua.
Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud: Conociendo las tendencias
que ayudan a llevar una vida sana con productos más nutritivos y aplicarlas para
implementar nuevas líneas de producción.
5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES
Estrategias que deben aplicarse cuando se produce un indicador de alarma o
señal de alerta.
83
Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma
Fuente: Elaboración propia 2012
ACONTECI-
MIENTO
INDICADORES
DE ALARMA
ESTRATEGIAS
CAUTELARES
ESTRATEGIAS
PREVENTIVAS
ESTRATEGIAS
REACTIVAS
Inestabilidad
económica del
país por
problemas
socio-políticos
Información
procedente del
Gobierno e
información por
medios de
comunicación
Proveer a la
empresa de
materia prima
suficiente para
tener una
producción
continua.
.
Abastecimiento de
materia prima.
Realizar un
acuerdo entre
proveedores y
clientes para
encontrar
alternativas de
solución
Anticiparnos a los
problemas
políticos, tener
una fuente
secundaria de
suministros
Inflación
Incremento de
precios de la
canasta familiar
Estar atento para
incursionar en
nuevas tendencias
y formas de
optimizar y reducir
costos en los
procesos de
panificación
Restructuración del
proceso de
producción
Adecuarse a las
tendencias
Cambio de rubro
de panificadora a
repostería.
.
Accidente dentro
la Panadería
Manifestación y
control de
condiciones
inseguras
Cumplir un plan
de seguridad que
prevenga todo tipo
de accidentes
Renovar los
equipos de
seguridad
Eliminar o
minimizar las
condiciones
inseguras
Elaborar un
nuevo plan de
seguridad para
eliminar la causa
del accidente.
.
84
5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
5.10.1. FODA estratégico
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Calidad del producto
2.- Calidad de la materia prima e
insumos.
3.- Visión de mejora continúa
4.- Recursos Humanos predispuestos
5.-. Interés por la salud del
consumidor.
1.- Falta de planificación y plan operativo anuales. 2.- Escaso control del recurso económico. 3.- Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado 4.- Falta de puntualidad en los procesos. 5.- Deficiencia en la distribución del producto 6.- Poca producción 7.- Deficiencia en la exposición del producto a la venta 8.- Tecnología obsoleta 9.- Poca variedad de tipos de panes. 10.- Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido.
OPORTUNIDADES FO DO
1.-Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos. 2.- Expandir de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes 3.- Creciente demanda de panes 4.- Disponibilidad de mano de obra 5.- Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud
6.-Avance Tecnológico
Incrementar la participación en el mercado de la panificadora “Toñito”F1,O2
Mejorar la calidad del pan F3,F6,O2,O4
Implementar mejora continua en los procesos de valor.F1,O2
Desarrollo de mercado F3 , O2
Iniciar estrategias de marketing y conquistar mercados de consumo de pan D3 , O1
Desarrollar nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades por mejorar y o cuidar la salud. D7, O2 , O3, O5
Planificación en el incremento productivo paralelo a las estrategias de penetración en el mercado D1 O1
Implementación en los procesos, políticas de cumplimiento de metas D4,O2
Fortalecer la estructura organizacional ,D11, O2
AMENAZAS FA DA
1.- Creciente mercado de productos sustitutos 2.-Alto grado de competidores 3.-Incremento en el precio de la materia prima
4.-Inestabilidad política, monetaria, y
socio-económica
Diversificación de productos.F1,A1
Instalación de un sistema de inventarios stock F3, F5,A3
Negociaciones con proveedores F3, F4, A4
Analizar a la competencia D7, A1
Realizar con fuerza actividades publicitarias que promocionen las características del producto D3, A1, A2
Implementar convenios con los proveedores D7, A4, A3
Fuente: Elaboración propia 2012
85
5.10.2. Selección de estrategias
Las estrategias fueron seleccionadas a partir del FODA estratégico evitando redundancia
entre ellas y en acuerdo con las partes interesadas por la empresa.
A continuación se nombran las estrategias seleccionadas para la evaluación:
E1: Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”.
E2: Desarrollo de mercado
E3: Mejora continua de los procesos de valor
E4: Diversificación de productos.
E5: Implementar convenios con los proveedores.
86
Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Fuente: Elaboración propia 2012
FACTORES CLAVE Peso
E1 E2 E3 E4 E5
FACTORES INTERNOS
Calidad del producto 0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 4,00 0,40 4,00 0,40 2,00 0,20
Visión de mejora continua 0,10 3,00 0,30 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40
Recursos Humanos predispuestos 0,04 2,00 0,08 2,00 0,08 3,00 0,12 3,00 0,12 1,00 0,04
Interés por la salud del consumidor 0,07 2,00 0,14 2,00 0,14 2,00 0,14 4,00 0,28 3,00 0,21
Posibilidades para adquirir financiamiento
0,03 4,00 0,12 2,00 0,06 4,00 0,12 3,00 0,09 1,00 0,03
Deficiencia en planificación y plan operativo anuales
0,07 3,00 0,21 4,00 0,28 4,00 0,28 3,00 0,21 1,00 0,07
Falta de puntualidad en los procesos. 0,10 2,00 0,20 1,00 0,10 4,00 0,40 1,00 0,10 3,00 0,30
Deficiencia en la distribución del producto 0,07 4,00 0,28 4,00 0,28 3,00 0,21 4,00 0,28 1,00 0,07
Deficiencia en la exposición del producto a la venta
0,04 4,00 0,16 4,00 0,16 3,00 0,12 2,00 0,08 1,00 0,04
Ambiente inadecuado para la producción 0,10 1,00 0,10 1,00 0,10 4,00 0,40 2,00 0,20 1,00 0,10
Poca producción 0,08 4,00 0,32 4,00 0,32 4,00 0,32 3,00 0,24 3,00 0,24
Tecnología obsoleta 0,10 2,00 0,20 4,00 0,40 4,00 0,40 3,00 0,30 1,00 0,10
Poca de variedad de tipos de panes 0,10 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 4,00 0,40 3,00 0,30
FACTORES EXTERNOS
Expansión de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes
0,20 3,00 0,60 3,00 0,60 3,00 0,60 4,00 0,80 1,00 0,20
Creciente demanda de panes 0,20 4,00 0,80 3,00 0,60 1,00 0,20 3,00 0,60 2,00 0,40
Disponibilidad de mano de obra 0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 3,00 0,30 2,00 0,20 1,00 0,10
Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud
0,10 2,00 0,20 3,00 0,30 1,00 0,10 3,00 0,30 1,00 0,10
Creciente mercado de productos sustitutos
0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 3,00 0,30 4,00 0,40 1,00 0,10
Alto grado de competidores 0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 3,00 0,30 3,00 0,30 1,00 0,10
Incremento en el precio de la materia prima
0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 2,00 0,20 2,00 0,20 4,00 0,40
Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica
0,10 2,00 0,20 2,00 0,20 1,00 0,10 2,00 0,20 2,00 0,20
TOTAL 1,00 5,91 5,72 5,81 6,10 3,70
2° 3° 1°
87
La puntuación es las estrategias se realiza bajo el siguiente criterio:
Calificación Puntuación
Muy fuerte 4
Fuerte 3
Débil 2
Muy débil 1
La evaluación de las estrategias se realiza en base a una reunión con los
encargados del funcionamiento de la panadería Toñito, según la importancia de los
factores internos y externos y la relación existente entre los factores y cada una de las
estrategias.
Del resultado obtenido de la sumatoria de los valores de las estrategias se
concluye que las más importantes y las que desarrollaran a continuación son:
Plan 1: E4 (Diversificación de productos)
Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”)
Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)
88
5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Elaboración propia 2012
PLAN 1: DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
OBJETIVO: Conquista de nuevos mercados para incrementar las ventas
ALCANCE: Elaboración de nuevas variedades de pan (Marraqueta, toco y francés )
LÍNEA ESTRATÉGICA ÁREA
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
COSTO Bs
FECHA
INICIO
FECHA
FINAL
ESPECIFICACIONES
Capacitación para la elaboración
de nuevos productos
Dirección,
Producción y
Finanzas
1.800,00
01/01/13 01/ 02 /13 La capacitación tiene una duración de un
mes
Equipamiento y mantenimiento
de maquinaria necesaria para la
elaboración de estas variedades
de pan
Dirección,
producción y
finanzas
94.795,00 01/01 /13 01/02/13
Compra de horno,
divisora, amasadora,
bandejas y mesa de
trabajo
Planificación de la producción Dirección y
producción 668.590,76 01/01/13
Fin del
proyecto
Capital de
operaciones para
producción
TOTAL 765.185,76
89
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
LÍNEA ESTRATÉGICA: Capacitación para la elaboración de nuevos productos
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Cursos de panadería
Personal calificado para la
elaboración de nuevas
variedades de pan
600 Bs
Capacitación en el manejo de materia
prima
Manipulación correcta de los
insumos para cuidar la calidad
del producto
700 Bs
Producciones en etapa de prueba Verificar la calidad del
producto
500 Bs
TOTAL 1.800 Bs
LÍNEA ESTRATÉGICA: Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria
para la elaboración de nuevas variedades de pan
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Mantenimiento de maquinaria y
repuestos de maquinaria
Asegurar la capacidad de
producción 4.800 Bs
Compra de una máquina
amasadora
Cumplir con un proceso de
producción 32.720 Bs
Compra de nuevo horno de mayor
capacidad y de bandejas
Aumentar la capacidad de
producción 33.400 Bs
Compra de utensilios de panadería
(Bandejas y mesa)
Mejorar la capacidad y
diversidad en la producción 14.825 Bs
Compra de una divisora de masa Mejorar tiempos de
producción 9.050 Bs
TOTAL 94.795 Bs
90
Fuente: Elaboración propia 2012
LÍNEA ESTRATÉGICA: Planificación de la producción
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Producciones en pequeña escala el
primer mes Promover producto 800,00 Bs.
Verificar tiempos de producción y mano
de obra
Establecer capacidad
productiva 63,58 Bs.
Crecimiento de la producción Vs
penetración en el mercado
Establecer turnos y cantidades
en el área de producción para
satisfacer los requerimientos
de venta de pan por la mañana
222,00 Bs.
TOTAL 1.085,58 Bs.
91
Fuente: Elaboración propia 2012
PLAN 2: CRECE TOÑITO
OBJETIVO: Incrementar la participación de la panadería Toñito en un 10%
ALCANCE: Generar nuevos contratos con intermediarios y crear 2 nuevos puestos de venta
LÍNEA ESTRATÉGICA
ÁREA RESPONSABLE
PRESUPUESTO COSTO Bs.
FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACIONES
Micro localización Comercialización y
distribución 624 02/03/13 01/04/13
-
Comercialización Comercialización y
distribución 40.550 02/04/13
Fin del proyecto
-
Marketing Comercialización y
distribución 5.460 04/06/13
Fin del proyecto
Volantes, banners y publicidad en radio
bimestralmente
TOTAL 46.634
92
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Micro localización
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Ubicar a la empresa y sus clientes en un mapa
Identificar los clientes intermediarios(tiendas de barrio)
100 Bs
Marcar en el mapa la ubicación de la competencia
Identificar a los competidores directos
120 Bs
Ubicar en el mapa a clientes posibles Identificar a los clientes intermediarios(tiendas de barrio) que no se les vende
300 Bs
Establecimiento de rutas Rutas más ordenadas y menor esfuerzo en tiempo
104 Bs.
TOTAL 624 Bs
LÍNEA ESTRATÉGICA: Comercialización
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A
CONSEGUIR COSTO
Investigación de mercado Identificar lugares de venta estratégicos
1.200 Bs.
Crear nuevos puestos de venta Dar a conocer el producto 3.750 Bs.
Adquisición de un vehículo para distribución
Optimizar la comercialización del producto
35.000 Bs.
Elaboración de un cronograma de actividades del proceso de comercialización
Asegurar el cumplimiento de entregas del producto
600 Bs.
TOTAL 40.550 Bs.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Marketing
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Política de precios Establecimiento de precios para cada cliente
400 Bs.
Promociones y descuentos Establecimiento de ofertas 2.000 Bs.
Publicidad Dar a conocer la panadería y los productos que ofrece
3.060 Bs.
TOTAL 5.460 Bs.
93
Fuente: Elaboración propia 2012
PLAN 3: MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR
ALCANCE: Mejorar continuamente con las capacitaciones y formación al personal.
LÍNEA ESTRATÉGICA ÁREA RESPONSABLE PRESUPUESTO
COSTO Bs. FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACION
Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa
Dirección, suministros, producción,
comercialización y distribución,
recursos humanos, finanzas
500,00 01/06/1013
Seguir practicando Capacitaciones mensuales a
cargo del responsable de área
Construir una cultura para control y mejora de la calidad
Dirección, suministros, producción,
comercialización y distribución,
recursos humanos, finanzas
1.000,00 02/09/2013 Seguir practicando Capacitaciones mensuales a
cargo del responsable de área
Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso
de producción
Dirección, producción, 1.000,00 02/07/2013 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según
los requerimientos
Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el
producto, consistentemente
Dirección, producción 500,00 02/10/2013 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según
los requerimientos
Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las
necesidades del cliente
Dirección, suministros, producción,
comercialización y distribución,
recursos humanos, finanzas
500,00 02/01/2014 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según
los requerimientos
Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua
Dirección, suministros, producción,
comercialización y distribución,
recursos humanos, finanzas
400,00 02/07/2014 Seguir practicando Talleres y evaluaciones según
los requerimientos
TOTAL 3.900,00
94
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Capacitación y control del orden y limpieza del
lugar de trabajo
Concientización, adaptación al
cambio, familiarización con las
capacitaciones
100 Bs.
Formación de grupos de trabajo para sugerir y
proponer acciones de mejora
Mejorar la relación entre
trabajadores de los diferentes
niveles e identificar acciones de
mejora
200 Bs.
Capacitación sobre la misión, visión, valores,
cultura de la empresa , derechos y
obligaciones del trabajador
Direccionar a todos los trabajadores
hacia un solo objetivo y metas
trazadas
200 Bs.
TOTAL 500 Bs.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para control y mejora de la calidad
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO ACONSEGUIR COSTO
Capacitación sobre proveedores
internos y externos
Disminuir retrasos en la entrega de
productos, informes, planes, etc.
450 Bs.
Elaboración y difusión de la política de
calidad de la empresa
Lograr que todo el personal conozca
quienes somos, que hacemos y como
lo hacemos
100 Bs.
Capacitar y certificar a todos los trabajadores en el análisis y solución de problemas, facultándolos, asesorándolos y motivándolos para que encuentren las causas raíz de los problemas de sus áreas de trabajo.
Minimizar y eliminar las causas raíz
de los problemas habituales de los
trabajadores
450 Bs.
TOTAL 1.000 Bs.
95
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Capacitación e implementación de
tecnología de grupos, teoría de restricciones,
planeación de recursos de manufactura
Optimizar todas las líneas de
producción 600 Bs.
Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción
Identificar las ventajas competitivas
de la empresa respecto a la
competencia
200 Bs.
Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.
Garantizar la prevención y solución
de errores en el aprovisionamiento
de materias primas, el control de la
producción y la gestión de stock
200 Bs.
TOTAL 1.000 Bs.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Capacitación e implementación de
tecnología de grupos, teoría de
restricciones, planeación de recursos de
manufactura
Optimizar todas las líneas de
producción 200 Bs.
Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción
Identificar las ventajas competitivas
de la empresa respecto a la
competencia
200 Bs.
Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.
Garantizar la prevención y solución
de errores en el aprovisionamiento
de materias primas, el control de la
producción y la gestión de stock
100 Bs.
TOTAL 500 Bs.
96
Fuente: Elaboración propia 2012
Fuente: Elaboración propia 2012
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO
Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción de cambios rápidos de producción, y mantenimiento preventivo mayor.
Minimizar tiempos perdidos por
cambios de líneas de producción 200 Bs.
Capacitación para programar la producción de diferentes productos en lotes más pequeños, de acuerdo con la reducción de tiempo lograda en los cambios de producción
Contar con programas de
producción mensuales 200 Bs.
Reuniones semanales de los mandos medios y superiores para dar seguimiento al cumplimiento del mantenimiento a los programas de producción
Mejor control del proceso productivo 100 Bs.
TOTAL 500 Bs.
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR GASTO
Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, comercialización, en las técnicas del Justo a Tiempo
Minimizar demoras en la entrega
de productos al consumidor final 200 Bs.
Verificación del tiempo de ciclo de fabricación, a través de los equipos de trabajo del área de producción.
Conocer la oferta de la empresa
para realizar promociones de
ventas
100 Bs.
Diseño de un programa para desarrollar y dar seguimiento a los principales intermediarios, ayudándoles a implementar métodos productivos y prácticas fundamentales
Mejorar la relación y el trabajo con
los intermediarios 200 Bs.
TOTAL 500 Bs.
97
Fuente: Elaboración propia 2012
A continuación se muestra en el siguiente diagrama 5.1 El Cronograma operativo
aplicado a las directrices estratégicas:
LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR GASTO
Mensualmente dar la oportunidad a los equipos de trabajo de informar a los mandos medios y superiores, los resultados de indicadores de desempeño
Mejorar el desempeño del trabajo
en la empresa 100 Bs.
Reunir a los equipos de trabajo del área de producción para que compartan las mejoras alcanzadas y errores cometidos
Destacar los logros obtenidos y
corregir los errores 100 Bs.
Capacitación para promover la autoadministración de los equipos de trabajo de las áreas de producción y comercialización
Mejor desempeño de los procesos 100 Bs.
Elaborar un programa oficial para evaluar y posicionar la evolución de la cultura de la empresa.
Mejora continua en toda la empresa 100 Bs.
TOTAL 400 Bs.
98
Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas
Directrices Estratégicas Acciones
2013 2014 2015-2017
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
Capacitación para la elaboración de nuevos productos Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboración de estas variedades de pan Planificación de la producción
CRECE TOÑITO
Micro localización
Comercialización
Marketing
MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE
VALOR
Cultura de disciplina para el proceso de mejora continua Cultura para control y mejora de la calidad Cultura para mejorar continuamente el proceso de producción Base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto Cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente Cultura de aprendizaje y renovación continua
Fuente: Elaboración propia 2012
99
5.12. CONCLUSIONES
Se determina la misión, visión y cultura, más adecuadas para la panadería
Toñito.
El propósito del plan estratégico es determinar los lineamientos y acciones que se
deben tomar en cuenta para lograr los objetivos trazados para el desarrollo de la
empresa.
Después de evaluar las estrategias planteadas en la matriz FODA estratégica se
concluye realizar las siguientes:
1. Plan 1: E4 (Diversificación de productos)
2. Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”)
3. Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)
Son varías las debilidades encontradas en la empresa, pero sus fortalezas y las
oportunidades, hace que las posibilidades de mejora sean favorables.
Se han propuesto también varias herramientas que colaboran con el cumplimiento
de objetivos, que ayudan a seguir de mejor manera los propósitos de crecimiento
de la empresa.
La puesta en marcha de las estrategias seleccionadas, permitirá a la empresa
ampliar los servicios que brinda en la actualidad y mejorar la posición en el
mercado actual.
100
CAPÍTULO 6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
Se ha determinado que para la panadería Toñito la estructura lineal es la más
adecuada, por tener facilidad en la selección y capacitación del personal, además en la
supervisión y control en las responsabilidades de cada sector.
Este tipo de estructura da una mayor flexibilidad a la organización, también logra
una mayor eficiencia y desarrollo en las actividades de los trabajadores.
El gráfico siguiente muestra el organigrama propuesto para la empresa:
Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito
Fuente: Elaboración propia 2012
Gerente general administrativo
Jefe de Producción
Maestro
Panadero
Panaderos
Jefe de Comercialización y distribución
Encargado de distribución
Vendedores
Jefe de recursos
humanos
Jefe de suministros
Contador
101
6.2. MANUAL DE FUNCIONES
6.2.2. Área gerencia administrativa
6.2.2.1. Gerente general administrativo
Perfil del cargo: Persona con experiencia en el área de dirección. Preferentemente con
formación universitaria
Jefe superior: Organización financiadora de la Fundación Casa de los niños
Subordinados: Jefe de producción, jefe de comercialización, jefe de suministros, jefe de
recursos humanos y contador.
Coordinación con: Representantes de la Fundación
Funciones principales: Planificar, dirigir, tomar decisiones y controlar la empresa.
RESPONSABILIDADES:
Contratar al personal
Garantizar la productividad del personal
Aprobar pagos de sueldos y egresos de dinero justificados.
Fijar objetivos, metas y normas de la organización.
Controlar y evaluar los resultados obtenidos
Controlar toda la estructura organizacional.
Realizar todos los trámites legales necesarios.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Recibir y verificar los informes periódicos de los jefes: de producción, de
comercialización, de recursos humanos y de suministros.
Fijar normas de conducta en todos los niveles de la empresa.
Realizar controles planificados e improvisados, de todas las áreas de la empresa.
Pedir y evaluar informes de la demanda, ventas al por mayor y menor, al área de
comercialización.
Revisar informes periódicos de contabilidad.
Aprobar notas de compra y órdenes de pago.
Exigir descargos económicos al área de suministros.
102
6.2.3. Área de suministros
6.2.3.1. Jefe de suministros
Perfil del cargo: Persona responsable con experiencia en manejo de inventarios,
evaluación de proveedores.
Jefe superior: Gerente general administrativo
Subordinados: Ninguno
Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de
comercialización y contador.
Funciones principales: Comprar, almacenar, entregar la materia prima y los insumos, a
las áreas que las necesiten en forma eficiente.
RESPONSABILIDADES:
Garantizar el abastecimiento de los almacenes, con los precios más convenientes
y de buena calidad, con órdenes de compra aprobadas por el jefe de producción.
Controlar las existencias de materia prima, insumos y materiales para el
abastecimiento de la panadería.
Mejorar continuamente el desempeño de su área.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Control de la disponibilidad de las existencias de materia prima, insumos y
materiales para el abastecimiento normal de la producción.
Manejar información actualizada de los proveedores y de lo precios de los
productos.
Elegir los mejores proveedores.
Almacenar y custodiar la materia prima, insumos y materiales disponibles.
Asignar una identificación correcta y la ubicación correspondiente a cada uno de
los materiales.
Entregar la materia prima necesaria, para ejecutar órdenes de producción, según
los recetarios.
Desechar materia prima, insumos, materiales caducos y efectuar el
correspondiente descargo.
103
Actualizar constantemente el control físico de la materia prima, insumos y
materiales.
Coordinar con el área de finanzas el respectivo control costos de materia prima,
insumos y materiales.
Realizar informes en forma periódica de ingresos, existencias y salidas de
almacenes.
6.2.4. Área de producción
6.2.4.1. Jefe de producción
Perfil del cargo: Persona con conocimientos en el área panificadora, proactiva, con
visión de mejora continúa y capacidad solucionar problemas. Preferentemente
profesional de ingeniería de alimentos ó industrial.
Jefe Superior: Gerente general administrativo
Subordinados: Maestro panadero, panaderos
Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de suministros, jefe de
comercialización y distribución, jefe de recursos humanos.
Funciones principales: Planificar, dirigir y controlar el área de producción.
RESPONSABILIDADES:
Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la producción.
Solicitar las materias primas, insumos y materiales requeridos en forma anticipada.
Controlar la utilización adecuada de las materias primas, insumos y materiales
reduciendo los desperdicios.
Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.
Controlar la calidad de los productos terminados.
Mejorar continuamente el desempeño de su área.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Recibir y verificar los informes diarios del maestro panadero y las existencias de
almacenes.
Supervisar el trabajo del personal del área de producción (maestro panadero y
panaderos)
Verificar diariamente la limpieza y orden en el trabajo.
104
Facilitar las órdenes de compra para garantizar la disponibilidad de materia prima,
insumos y materiales.
Entregar reportes al gerente general administrativo para su respectivo análisis.
Trazar objetivos de incremento en la producción según el análisis de datos
proporcionados por el jefe de comercialización respecto a las ventas.
Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar
capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.
6.2.4.2. Maestro panadero
Perfil del cargo: Persona responsable, proactiva, con experiencia en el área de
panificación.
Jefe superior: Jefe de producción
Subordinados: Panaderos
Coordinación con: Jefe de producción y panaderos.
Funciones principales: Controlar que se siga de manera correcta con las recetas
establecidas para la elaboración de los diferentes tipos de panes.
RESPONSABILIDADES:
Cumplir con las órdenes de producción recibidas de su jefe superior.
Controlar el trabajo realizado por los panaderos
Controlar la calidad de los productos.
Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.
TAREAS:
Mantener limpio y ordenado, el lugar de trabajo, herramientas y equipos.
Cumplir con las órdenes de producción.
Recibir y controlar la materia prima, insumos y materiales para la producción
programada.
Controlar cada una de las etapas del proceso productivo.
Controlar las cantidades producidas.
Controlar con el jefe de producción, la cantidad de productos, no conforme al
proceso de comercialización.
Realizar cada uno de los procesos con el respectivo cuidado de limpieza e higiene
105
Cubrir y realizar cualquier tarea que requiera la producción.
Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.
6.2.4.3. Panadero
Perfil del cargo: Persona proactiva, responsable y respetuosa.
Jefe superior: Jefe de producción, maestro panadero
Subordinados: ninguno
Coordinación con: Maestro panadero
Funciones principales: Elaborar de forma eficiente los distintos tipos de panes.
RESPONSABILIDADES:
Colaborar en las actividades del proceso de producción
Controlar la calidad del pan que elabora
Cumplir con los planes de producción planteados
TAREAS:
Alistar el material necesario para la elaboración de los productos
Asistir y colaborar en todo lo que requiera al maestro panadero.
Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo.
Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.
6.2.5. Área de comercialización
6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución
Perfil del cargo: Persona con experiencia en comercialización de productos de
consumo masivo, proactivo, preferentemente con formación universitaria.
Jefe superior: Gerente general administrativo
Subordinados: Encargado de distribución y vendedores
Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de recursos
humanos y contador.
Funciones principales: Planificar dirigir y controlar las ventas mayoristas y minoristas de
la empresa. Promocionar y abrir mercados para los productos de
la panadería.
106
RESPONSABILIDADES:
Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la comercialización y
distribución de los productos de la panadería.
Entregar a tiempo los productos a las tiendas mayoristas y puestos de venta
ambulantes.
Entregar el dinero de las ventas puntualmente.
Analizar puntos estratégicos en toda la ciudad para la apertura de nuevos puntos
de distribución, determinando los productos con mayor demanda.
Mejorar continuamente el desempeño de su área.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Verificar que se tenga diariamente la información actualizada del mercado, los
registros diarios de venta, entregas diarias de tiendas distribuidoras y puntos de
venta ambulantes.
Supervisar el trabajo de los vendedores y el distribuidor.
Presentar informes periódicamente de ventas y entregas realizadas
Coordinar con el encargado de distribución la eficiencia en la entrega de los
pedidos a tiendas y puestos de venta ambulantes.
Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar
capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.
6.2.5.2. Encargado de distribución
Perfil del cargo: Persona joven, proactiva, con licencia de conducir
Jefe superior: Jefe de comercialización
Subordinados: Ninguno
Coordinación con: Jefe de comercialización y vendedores
Funciones principales: Entregar los pedidos de los productos a las tiendas
puntualmente y controlar las cantidades.
RESPONSABILIDADES:
Entregar los pedidos puntualmente a su destino.
Recolectar y controlar los pedidos de los productos.
Mantener en buenas condiciones el vehículo distribuidor.
107
Asegurar el abastecimiento de combustible al vehículo.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.
Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.
Realizar las entregas de productos con orden y limpieza.
Aprovechar el encuentro con los mayoristas para poder recibir pedidos y luego
remitir estos al jefe de producción.
Trabajar en forma organizada y coordinada con el vendedor de turno.
Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa
6.2.5.3. Vendedor
Perfil del cargo: Persona proactiva, amable, con experiencia en atención al cliente.
Jefe superior: Jefe de comercialización
Subordinados: Ninguno
Coordinación con: Jefe de comercialización y encargado de distribución
Funciones principales: Atención directa a los clientes mayoristas y minoristas llevando
registros de los productos vendidos y el precio respectivamente.
RESPONSABILIDADES:
Atender con amabilidad y destreza a los clientes minoristas y mayoristas.
Controlar las ventas y registrar el valor de la compra.
Realizar el cobro de las ventas.
Recibir los productos terminados en conformidad con producción para la venta.
Ordenar los productos de forma adecuada para la exposición y venta.
Manipular en forma limpia los productos.
TAREAS:
Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.
Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.
Cumplir con los turnos de ventas en la panadería y con el encargado de
distribución.
108
Trabajar en forma organizada y coordinada con el encargado de distribución.
Realizar la limpieza de la tienda en forma diaria.
Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa
6.2.6. Área de finanzas
6.2.6.1. Contador
Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia en contabilidad y con garantías
reales.
Jefe superior: Gerente general administrativo
Subordinados: Ninguno
Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de
comercialización y distribución, jefe de suministros y jefe de recursos humanos.
Funciones principales: Llevar de forma transparente las finanzas y la parte contable de
la empresa.
RESPONSABILIDADES:
Llevar registros contables.
Brindar información económica y financiera actualizada a las áreas que lo
requieran.
Controlar el flujo de ingresos y egresos de dinero.
Realizar los pagos de energía eléctrica y gas.
Realizar el pago de impuestos.
Entregar dinero para pagos requeridos a los responsables de cada área.
Mejorar continuamente el desempeño de su área.
Controlar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Registrar contablemente los ingresos y egresos de dinero.
Hacer el arqueo de caja diario.
Elaborar libros mayores, balance de comprobación de sumas y saldos, el estado de
pérdidas y ganancias de la empresa, el balance general, los indicadores financieros y
los costos productivos útiles en reportes para la gerencia general administrativa.
Realizar en forma mensual el balance general de la empresa.
Coordinar con los responsables de cada área las rendiciones de cuentas
respectivas.
109
6.2.7. Área de Recursos humanos
6.2.7.1. Jefe de recursos humanos
Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia manejo de personal,
preferentemente con estudios universitarios.
Jefe superior: Gerente general administrativo
Subordinados: Ninguno
Coordinación con: Gerente general administrativo, jefe de producción, jefe de
comercialización y distribución, jefe de suministros y contador.
Funciones principales: Velar que el trabajador se desenvuelva en un buen amiente
laboral.
RESPONSABILIDADES:
Efectuar el pago de sueldos puntualmente.
Cumplir con las obligaciones legales de la empresa hacia sus trabajadores.
Mantener motivado al personal.
Coordinar con los jefes de área la realización de capacitaciones de mejora
continua.
Mejorar continuamente el desempeño de su área.
Manejar los indicadores del sistema de control de su área.
TAREAS:
Realizar la inducción del personal nuevo en la empresa.
Presentar informes periódicos del desempeño de los trabajadores.
Controlar que el personal cumpla con sus horarios de trabajo.
Realizar llamadas de atención en forma oral y escrita coordinando con los jefes de
área.
Dar capacitaciones y talleres enfocados a la mejora continua.
Construir una cultura de mejora continua en la empresa.
110
PROCESOS DE VALOR
PROCESO ESTRATÉGICO
PROCESOS DE APOYO
6.3. MAPA DE PROCESOS Gráfico 6.2. Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia 2012
GERENCIA GENERAL ADMINISTRATIVA
PR
OV
EE
DO
RE
S
CL
IEN
TE
S
SUMINISTROS PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
HUMANOS FINANZAS
111
SALIDAS
Directrices de mejora para la empresa.
Estrategias.
Decisiones empresariales.
Requerimientos de recursos humanos y financieros.
Planes y metas.
ENTRADAS
Información de los procesos de la empresa.
Informes financieros.
Información del Entorno.
Tecnología
Informe de avances
6.4. PROCESO ESTRATÉGICO
6.4.1. Gerencia general administrativa
6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general administrativa
MISIÓN Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, con una buena toma de decisiones, buscando una estabilidad
empresarial para asegurar la rentabilidad de la empresa.
Gerencia administrativa
Interacción con los demás Procesos.
Planificar, controlar y evaluar
Dirigir.
Elaborar planes estratégicos.
RETROALIMENTACIÓN
Gestión de la administración.
Estabilidad Empresarial.
Uso de Recursos.
Satisfacción de la Fundación
112
6.4.1.2. Factores críticos
Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia administrativa
FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN
1. Control de
procesos
Cumplimiento de metas (Eficacia)
2. Crecimiento de
la empresa %Crecimiento de la empresa (Eficacia)
3. Estabilidad
empresarial. Rentabilidad (Eficiencia)
Fuente: Elaboración propia 2012.
6.4.1.3. Sistemas de control
Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas
Objetivo
Controlar el cumplimiento de los objetivos de la empresa CO=Cumplimiento de objetivos
Objeto CO = (Objetivos cumplidos / Objetivos planificados)*100
Detector
Qué Cómo Cuándo Quién
Número Objetivos cumplidos
Mediante la verificación de los objetivos
establecidos por la empresa.
Semestral
Gerencia
general
administrativa Número Objetivos propuestos
Comparador
Aceptable: CO ≥ 90%
Limitante: 75%≤ CO < 90%
No Aceptable: CO < 75%
Activador
Limitante: Analizar los factores que impidieron el cumplimiento de los objetivos
No aceptable: Realizar una reunión general para establecer las medidas correctivas.
Fuente elaboración propia 2012.
113
Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa
Objetivo Monitorear el crecimiento de la empresa en el mercado CE=crecimiento de la empresa
Objeto CE= (% participación planificada - % participación actual)/ *100% (participación planificada)
Detector
Qué Cómo Cuándo Quién
% participación planificada Verificando
Informes de comercialización
Semestral
Gerencia
general
administrativa % participación actual
Comparador
Aceptable: CE <=0.4%
Limitante: 0.4% < CE<=0.6%
No Aceptable: CE >0.6%
Activador
Limitante: Analizar la causa principal que no permitió el crecimiento
No aceptable: realizar una reunión con todos los procesos para
coordinar acciones que reviertan el resultado negativo
Fuente elaboración propia 2012
Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad
Objetivo Garantizar la estabilidad de la inversión de la Fundación
Objeto Rentabilidad =( Utilidad/Patrimonio)*100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Utilidad Proyectando
la utilidad
Estado de
resultados
Mensualmente Gerencia
general
administrativa Patrimonio Proyectando
el patrimonio
Balance
general
Mensualmente
Comparador
Aceptable: R ≥ 40%
Limitante: % 20> R ≥ 40%
No Aceptable: R < 40%
Activador Limitante: Revisar las entradas y salidas de recursos económicos. No aceptable: Analizar el trabajo de los procesos y tomar acciones correctivas.
Fuente elaboración propia 2012
114
SALIDAS
Informe a
producción
Informe a
finanzas
Solicitud de desembolso económico
Información a gerencia general administrativa
Información de entrega de materiales
Información de
ENTRADAS
Materias primas e Insumos
Desembolso económico
Planes de producción
Información de producción
6.5. PROCESOS DE VALOR
6.5.1. Suministros
6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros
MISIÓN Garantizar la calidad de la materia prima e insumos,
caracterizados por la puntualidad en el aprovisionamiento y entrega de las cantidades solicitadas, cubriendo los
requerimientos del proceso de producción.
SUMINISTROS
Emitir reportes de existencia MP
Recepción e
inspección de materia
prima e insumos
Evaluar proveedores.
Realizar pedidos y compras
RETROALIMENTACIÓN
Clientes
Disponibilidad de materia prima
Eficiencia
115
6.5.1.2. Factores críticos
Tabla 6.5. Factores críticos de suministros
FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN
1. Calidad de Materia
Prima
Cumplimiento de
requerimientos
(Eficacia)
2. Puntualidad
Puntualidad de entrega de
M.P. a producción (Eficacia)
Fuente elaboración propia 2012
Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos
Objetivo Controlar el cumplimiento de los requerimientos
Objeto (
)
Detector
Qué Dónde Cuándo Quién
Número de requerimientos cumplidos
Informe de requerimientos
Mensual Jefe de
suministros Número de requerimientos totales
Comparador
Aceptable: RC ≥ 95% ACEPTABLE
Limitante: 90 ≤ RC<95 % LIMITADO
No aceptable: RC < 90%
Activador Limitante: Analizar el motivo del incumplimiento de los requerimientos
No aceptable: Informar a la gerencia general administrativa
Fuente elaboración propia 2012
116
Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción
Objetivo Entregar en el tiempo preciso la MP solicitada por producción
Objeto % de entregas puntuales = (Número de pedidos entregados en
tiempo planificado/ Número de pedidos totales ) * 100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Número de
pedidos
entregados
en tiempo
planificado Informes
de Entrega
Registros
de control
de materias
primas.
Mensual Jefe de
Suministros
Número de
pedidos
totales
Comparador
Aceptable: t ≥ 70%
Limitante: 55% ≤ t < 70%
No Aceptable: t < 55%
Activador Limitante: Diagnóstico de retrasos y análisis de las causas
No aceptable: Evaluar y corregir las causas del retraso
Fuente elaboración propia 2012
6.5.2. Producción
MISIÓN Producir productos de panadería utilizando materia prima e
insumos de calidad, garantizando las características de calidad del pan como ser sabor, aroma, peso adecuado y apariencia, cumpliendo con la puntualidad en la entrega del producto y
requerimientos de comercialización.
117
SALIDAS
Pan de alta calidad,
Información de
costos de
producción.
Pedidos de compra
de materia prima e
insumos.
Información del
producto terminado
Informe de
requerimientos de
recursos financieros
ENTRADAS
Materia Prima e
insumos de
calidad. Informe
de requerimientos
de
comercialización
Información
tecnológica.
6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción
PRODUCCIÓN
Elaborar órdenes de
pedidos de materia
prima e insumos.
Control y
seguimiento de la
calidad en el
Proceso.
Control del proceso
de producción
RETROALIMENTACIÓN
Control de la calidad
Cumplir con la cantidad de
producción.
Cumplimiento de los
pedidos.
Entrega en el plazo
determinado.
118
6.5.2.2. Factores críticos
Tabla 6.8. Factores críticos de producción
FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICION
1. Calidad Control de la calidad (Eficiencia)
2. Productividad Cumplir con la cantidad de
producción
(Eficacia)
3. Puntualidad de
entrega Puntualidad de los pedidos (Eficacia)
Fuente elaboración propia 2012
Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad
Objetivo Medir la Calidad del Producto Terminado Sin Defectos
Objeto % Producto terminado sin defectos= (Número de P.T. sin defectos/ Número P.T Total)*100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Cantidad
de P.T. Sin
Defectos
Realizando
Control de
Calidad
Planillas de
Producción
Mensual Jefe de
producción
Cantidad
de P.T.
Total
Observando
los registros
de producción
Planillas de
Producción
Mensual Jefe de
producción
Comparador
Aceptable: ≥ 98% P.T. Sin Defectos
Limitante: ≥ 95% P.T. Sin Defectos
No Aceptable: < 95% P.T. Sin Defectos
Activador Limitante: Revisar el Proceso de Producción.
No aceptable: Realizar un estudio más detallado para detectar las
causas principales y tomar medidas correctivas.
Fuente elaboración propia 2012
119
Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción
Objetivo Cumplir con la cantidad de producción
Objeto
(
)
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Cantidad
producida
Verificando
la Cantidad
Producida
Informe de
Producción Mensual
Jefe de
producción
Cantidad de
producción
planificada
Verificando
el Plan de
Producción
Plan del
proceso de
Producción
Mensual Jefe de
producción
Comparador
Aceptable: % Cantidad de Producción ≥ 90%
Limitante: 90% > % Cantidad de Producción ≥ 80%
No Aceptable: % Cantidad de Producción < 80%
Activador Limitante: Revisar las actividades dentro el proceso de producción
No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.
Fuente elaboración propia 2012
120
Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos
Objetivo Cumplir puntualmente de los pedidos de los productos terminados
Objeto
(
)
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Número de
Pedidos
Entregados
con
Puntualidad
Controlando la
Entrega de
Producto
Terminado a
Comercialización
Planillas de
Producción
Mensual Responsables
de
Producción
Número de
Pedidos
Total
Verificando en
las Planillas de
Pedidos del
Producto
Terminado
Planillas de
Pedidos del
Producto
Terminado
Mensual Responsables
de
Producción
Comparador
Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos ≥ 95%
Limitante: 95 % >% Cumplimiento de Pedidos ≥ 90%
No Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos < 90%
Activador
Limitante: Identificar las causas para el retraso en la entrega de
productos terminados.
No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.
Fuente elaboración propia 2012
121
SALIDAS
Informe de
ventas
Información de
costos de
comercialización
Pedido de
compra de los
clientes
Posicionamiento
de la empresa.
ENTRADAS
Unidades de
producto
terminado
Necesidad del
consumidor
Información del
producto
Personal
calificado para
distribución.
Tiempo
promedio de
entrega.
Disponibilidad
de recursos
6.5.3. Comercialización y distribución
6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución
MISIÓN
Desarrollar planes de comercialización, dar a conocer y vender nuestro producto detectando la necesidad del consumidor para satisfacer las mismas,
a través de la entrega de un producto final, fabricado con los esfuerzos íntegros de la empresa y puestos a la disposición de los compradores al precio, calidad, lugar específico y entrega puntual además de detectar
oportunidades de expansión en el mercado para lograr el posicionamiento de la empresa.
COMERCIALIZACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN
Desarrollar actividades de venta.
Desarrollar actividad de distribución
Realizar publicidad.
Elaborar informe de ventas.
Análisis de necesidades.
RETROALIMENTACIÓN
Cantidad vendida.
Grado de satisfacción del cliente
Participación del mercado.
122
6.5.3.2 Factores críticos
Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución
FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN
1. Ventas % de cantidad del producto
vendido en el mercado
(Eficacia)
2. Entrega puntual Puntualidad (Eficacia)
3. Satisfacción del
cliente
% de satisfacción del cliente
respecto al producto.
(Eficacia)
Fuente elaboración propia 2012
Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos
Objetivo
Determinar el % de la cantidad de productos vendidos respecto a lo planificado P.V.=porcentaje de productos vendidos
Objeto (
)
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quien
Cantidad
de pan
vendido.
Registrando
la cantidad
vendida.
Registro de
ventas
Mensual Jefe de
comercialización
y distribución
Cantidad
de ventas
planificadas
Proyectando
las ventas
para cada
mes.
Informe de
Ventas
Planificadas.
Mensual Jefe de
comercialización
y distribución
Comparador
Aceptable: : P.V ≥ 95 %
Limitante: 90 %≤ P.V < 95 %
No Aceptable : P.V < 90%
Activador
Limitante: Identificar las causas, por lo cual las ventas son mínimas
y proponer una solución
No aceptable: Analizar a detalle las causas de la disminución de
ventas y proponer soluciones correctivas inmediatas.
Fuente elaboración propia 2012
123
Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente
Objetivo Medir el índice de las entregas realizadas puntualmente.
Objeto (
)
Detector
Qué Dónde Cuándo Quién
Numero de
entregas
puntuales
Registro de entregas
y pedidos.
Mensual Jefe de
comercialización
y distribución.
Número
total de
entregas.
Registro de entregas
y pedidos.
Mensual Jefe de
comercialización
y distribución.
Comparador
Aceptable: I.P> 0.95
Limitante: 0.9<I.P ≤0.95
No Aceptable: I.P< 0.95
Activador
Limitante: Realizar un análisis junto con los responsables de
distribución sobre las causas de los retrasos en las entregas.
No aceptable: Analizar las causas con los demás procesos que
provocan el retraso en la entrega del pedido y proponer una
solución correctiva inmediata.
Fuente elaboración propia 2012
124
Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente
Objetivo Medir el % de satisfacción del cliente con el pan consumido
Objeto (
)
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Número de
clientes
satisfechos
Encuesta Zona donde
se
comercializa
el producto
Semestral Jefe de
comercialización
y distribución.
Número de
clientes
encuestados
Encuesta
Comparador
Aceptable: % satisfacción ≥ 90 %
Limitante: 80 % ≤ % satisfacción <90 %
No Aceptable: % satisfacción < 80 %
Activador
Limitante: Analizar las causas de la insatisfacción hacia el
producto.
No aceptable: Revisar y analizar conjuntamente con todos los
procesos sobre las causas que originan la insatisfacción en los
productos y generar alternativas de solución
Fuente elaboración propia 2012
6.6. PROCESOS DE APOYO
6.6.1. Recursos humanos
MISIÓN Conformar un personal capaz de desarrollar de manera eficiente las
actividades acordes con los objetivos de la empresa, a través de capacitaciones, motivación y brindándoles un ambiente adecuado de
trabajo, impulsando al desarrollo de nuestros trabajadores.
125
SALIDAS
Personal capacitado
Personal productivo
Personal motivado
Mejora en el clima
laboral.
Pago de salarios.
Información del
rendimiento del
personal, planillas
de salarios
ENTRADAS
Requerimiento
de contratación
de persona.
Personal para
capacitación
Recursos
económicos.
6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos
6.6.1.2. Factores críticos
Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos
FACTORES CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN
1. Ambiente de
trabajo % de satisfacción del trabajador (Eficacia)
2. Capacitación % de capacitaciones (Eficacia)
3. Control del
personal Control de la puntualidad en la asistencia
(Eficacia)
4. Salarios Puntualidad de pago (Eficiente)
Fuente elaboración propia 2012
R.R.H.H.
Reclutamiento de
personal perteneciente
a la Fundación Casa de
los Niños
Capacitación,
motivación y
entrenamiento para
mejora continua
Administración de
sueldos y salarios.
Descripción y análisis
de puestos
RETROALIMENTACIÓN
Evaluación de la capacitación
Motivación del personal
Remuneración
126
Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador
Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción laboral.
Objeto (Nº trabajadores satisfechos / Nº total de trabajadores
encuestados) *100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Número de trabajadores satisfechos Número total de trabajadores encuestados
Mediante una
encuesta
En las instalaciones de la empresa
Trimestral Jefe de Recursos Humanos
Comparador
Aceptable S.L. ≥ 80%
Limitado 60% ≤ S.L. < 80%
No aceptable S.L. < 60 %
Activador
Limitado: Analizar las principales causas que impiden a los
trabajadores sentirse satisfechos con su trabajo.
No aceptable: Reunión para evaluar las causas de la insatisfacción laboral y tomar las debidas acciones correctivas elaborando proyectos de motivación.
Fuente elaboración propia 2012
127
Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones
Objetivo Medir el porcentaje de avance de las capacitaciones efectuadas
Objeto C=(Nº de capacitaciones efectuadas / Nº total de capacitaciones
programadas) *100
Detector
Qué Dónde Cuándo Quién
Número de capacitaciones efectuadas Número total de capacitaciones programadas
Registro de
capacitaciones
programadas
Semestral Jefe de Recursos Humanos
Comparador
Aceptable C ≥ 80 %
Limitado 60% ≤ C < 80 %
No aceptable C < 60%
Activador
Limitado: Análisis de las causas que impidieron que las
capacitaciones se llevaran a cabo.
No aceptable: Análisis de las causas que impidieron un buen
avance en el cumplimiento de las capacitaciones programadas y
además reformulación del número de capacitaciones
programadas.
Fuente elaboración propia 2012
128
Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal
Objetivo Medir el porcentaje de retraso del personal.
Objeto % de R = (Nº de días con retraso / Nº de días trabajados al
mes)*100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Número de días con retraso
Número de días a trabajar al mes
Registrando
la hora de
llegada del
trabajador
Registro de
asistencia Mensual
Jefe de
Recursos Humanos
Comparador
Aceptable R ≤ 45%
Limitado 70% ≥ R > 45 %
No aceptable R > 70 %
Activador
Limitado: Analizar las causas y llamar la atención al trabajador.
No aceptable: Reunión para verificar la causa de retraso del
trabajador, analizar las posibles soluciones o sancionarlo si el
caso lo amerita.
Fuente elaboración propia 2012
129
Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios
Objetivo Medir la responsabilidad en el cumplimiento de pagos salariales
Objeto
Cumplimiento de pagos = Fecha de Desembolso Realizado –
Fecha de Desembolso Previsto
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Fecha de
desembolso
realizado
Revisando
Fecha de
planilla de
pagos
salariales
actuales.
Registro
de planillas
salariales
Mensual
Jefe de Recursos
Humanos
Fecha de
desembolso
previsto
Fecha de
planilla de
pagos
planificados
Fecha
designada
prevista
por
normativa
interna
Mensual
Jefe de Recursos
Humanos
Comparador
Aceptable CP < 1 días
Limitante 2 ≥ CP >1 días
No aceptable CP> 2 días
Activador
Limitado: Planificar medidas correctivas interactuando con finanzas
para no reincidir nuevamente en otras oportunidades
No aceptable: Gestionar nuevas medidas en coordinación con
finanzas y el personal para buscar soluciones efectivas
Fuente elaboración propia 2012
130
SALIDAS
Desembolso de
recursos
económicos para
las solicitudes
aprobadas.
Informes sobre el
estado financiero
de la empresa.
ENTRADAS
Recursos económicos y financieros.
Solicitudes de desembolso de los distintos procesos.
Información de ingresos y gastos.
6.6.2. Finanzas
6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas
MISIÓN Informar sobre el estado financiero de la empresa y
controlar los gastos realizados, de forma confiable en el momento preciso, asegurando la entrega puntual de recursos a los distintos procesos de manera eficiente
para el funcionamiento correcto de los mismos, garantizando las especificaciones requeridas por el
cliente y ayudando al proceso de dirección en la toma de decisiones.
FINANZAS
Realizar evaluación financiera
de la gestión (estado de
resultados, flujo de fondos,
balance general).
Manejar los recursos para la
asignación a los distintos
procesos.
Obtención de financiamiento.
Aprobar solicitudes de
desembolso.
RETROALIMENTACIÓN
Disponibilidad de recursos.
Información de capital de
trabajo.
Información de utilidad neta.
Información de patrimonio.
131
6.6.2.2. Factores críticos
Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas
FACTORES
CRÍTICOS INDICADOR MEDICIÓN
1. Control de
recursos Capital de trabajo (Eficiencia)
2. Asignación de
recursos
económicos
Porcentaje de cumplimiento en la
asignación de recursos
económicos
(Eficiencia)
Fuente elaboración propia 2012
Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo
Objetivo Determinar el capital de trabajo
Objeto Capital de trabajo(kw)= Activo Circulante - Pasivo Circulante
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Activo
Circulante
Utilizando
Balance
General
Balance
General
Mensual Contador
Pasivo
Circulante
Utilizando
Balance
General
Balance
General
Mensual Contador
Comparador
Aceptable: kw > 300000
Limitante: 150000 < kw ≤ 300000
No Aceptable: kw ≤150000
Activador
Limitante: Analizar las posibles causas para la falta de capital de
trabajo.
No aceptable: Determinar causas y posibles impactos en las
actividades de la empresa y establecer acción correctiva.
Fuente elaboración propia 2012
132
Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos
Objetivo
Realizar el desembolso de los recursos económicos de manera
oportuna.
CAR=porcentaje de cumplimiento de asignación de recursos
económicos
Objeto CAR= (Nº de entregas de recursos atrasados / Nº de entrega de
recursos totales)*100
Detector
Qué Cómo Dónde Cuándo Quién
Entrega
de
recursos
atrasados
Comparación
de fechas
comprometidas
con fechas de
entrega.
Registro de
desembolsos Semestral Contador
Entrega
de
recursos
totales
Comparación con pedidos entregados en su totalidad
Registro de
desembolsos Semestral Contador
Comparador
Aceptable: CAR ≤ 10%
Limitante: 10% < CAR ≤ 25%
No Aceptable: CAR > 25%
Activador
Limitante: Identificar el motivo principal por el que no se pudo
cumplir el objetivo del desembolso y tomar las acciones
correspondientes.
No aceptable: Proponer nuevas alternativas o métodos de
desembolso.
Fuente elaboración propia 2012
133
6.7. CONCLUSIONES
La estructura organizacional propuesta junto con el manual de funciones facilita a
todos los miembros de la empresa a tener más claros las responsabilidades y las
tareas que deben ser cumplidas por todo el personal de la empresa.
El manual de funciones propuesto brinda información acerca del perfil de cada
cargo, el jefe superior y sus respectivos subordinados.
El mapa de procesos divide a las áreas de la empresa en tres importante
procesos: proceso estratégico (gerencia general administrativa), procesos de valor
(suministros, producción y comercialización) y procesos de apoyo (recursos
humanos y finanzas), cada proceso con sus respectivas áreas están guiadas por
una visión propuesta que sustentan la misión general de toda la empresa.
El enfoque sistémico propuesto por cada proceso, muestra con claridad el
desenvolvimiento que debe tener con su entorno, además de la retroalimentación
que debe tener para su mejora continua.
Los factores críticos que tiene cada área en el cumplimiento de su misión están
controlados por indicadores que sustentan el cumplimiento de actividades
asignadas a cada área.
134
CAPÍTULO 7
ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO
7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO
Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto
Fuente: Terrazas R.P. (2006) Preparación y evaluación de Proyectos: Un Enfoque Sistémico e
Integral, Bolivia
La figura 7.1 muestra una forma esquemática de la estructura de los aspectos
financieros del proyecto, la misma detalla los tipos de inversiones, el financiamiento y el
presupuesto del proyecto.
Inversión Total
Activos Fijos
Activos Diferidos
Capital de
Trabajo
Financia-miento
Aporte propio
Crédito Bancario
Presupuesto Ingresos
Costos
135
7.2. INVERSION TOTAL
7.2.1. Activos fijos
7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción
Las máquinas que son requeridas para procesar doce quintales diarios de harina
para la elaboración de pan se presentan a continuación:
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
DESCRIPCIÓN IMAGEN
HORNO TURBO “NOVA” Modelo: Max. 2100 Motor: 180158M3 180160M11 Capacidad: 1 bastidor de 10 bandejas Serie: 8807018 180159M41
El horno turbo que hace
posible la cocción de los
productos a una
temperatura y humedad
uniformes, con un sistema
de vaporización y tiempo
de cocción programable,
tiene la capacidad de un
bastidor o carro porta
bandejas de 10 bandejas.
DIVISORA “NOVA” Modelo: 880M Serie: 600011 Tipo: APD Peso: 180Kg Capacidad: 30 Unidades
Esta máquina manual,
consta de una base sólida
de superficie plana y una
tapa superior con su
respectivo molde interno,
divide a presión una
porción de masa en 30
unidades de pequeñas
porciones, para el siguiente
proceso de formado y
estibado de las piezas.
136
AMASADORA SOBADORA A ESPIRAL “NOVA” Modelo: O7 Serie: 893059 Tipo: APD Peso: 250Kg Capacidad: 25 Kg de Harina
Esta máquina consta de
una batea en la cual, se
mezclan los ingredientes
del producto a un
determinado tiempo y
velocidad hasta conformar
una masa consistente,
homogénea, con una
textura elástica. Esta
máquina permite tener un
control automático de los
tiempos de amasado con
temporizadores
programables
No es requerido
Las bandejas son las latas
que entran al horno con los
panes formados para su
coccion.
No es requerido
La mesa de trabajo es el
lugar donde se realiza el
formado de las piezas, y
estibado de los mismos.
137
7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de
transporte para la distribución
A continuación en la tabla 7.1 se detalla los costos de las maquinarias necesarias
para diversificar la producción de la panadería y costos de equipos de transporte
necesario para la distribución de los productos:
Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte
Cantidad Descripción Marca Valor Total (Bs.)
Vida Útil (años)
Coeficiente Dep. %
1 Horno Nova 33.400,00 8 12,50%
1 Divisora Nova 9.050,00 8 12,50%
1 Amasadora Nova 32.720,00 8 12,50%
30 Bandejas Progas 8.352,00 8 12,50%
1 Mesa Progas 6.473,00 8 12,50%
Parcial Maquinaria 89995,00 8 12,50%
1 Camioneta Nissan 35.000,00 5 20,00%
Parcial Vehículo 35.000,00
TOTAL MAQUINARIA Y VEHICULO 124.995,00 Fuente: Elaboración propia 2012 (en base a cotizaciones realizadas).
Para la distribución de los productos se necesitará una camioneta cotizada en la
auto venta de Cochabamba en 35.000,00 Bs.
7.2.1.3. Equipos auxiliares
Los equipos auxiliares requeridos para ayudar con el funcionamiento eficiente de
la panadería son:
Muebles.
Equipos de computación.
Para el almacenamiento de la materia prima, productos terminados y oficinas se
requiere de: muebles, equipos de computación, estantes. Los mismos serán detallados en
la tabla (7.2)
138
Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación
Cantidad Descripción Marca
Valor Total (Bs.)
Vida Útil (años)
Coeficiente Dep. %
1 Escritorio Nahi 1.000,00 10 10,00%
3 Sillas Confort 750,00 10 10,00%
2 Mostrador Femco 3.000,00 10 10,00%
1 Casillero Irba 700,00 10 10,00%
Parcial Muebles 5.450,00
1 Computadora Compac 3.500,00 4 25,00%
1 Impresora Hp 530,00 4 25,00%
Parcial Computadora 4.030,00
TOTAL MUEBLES Y COMPUTADORA 9.480,00 Fuente: Elaboración propia (2012) en base a cotizaciones realizadas.
7.2.2. Activos diferidos
Las inversiones en activos intangibles o diferidos son todas aquellas que se
realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto constituyen inversiones intangibles susceptibles de
amortizar al igual que la depreciación los principales ítems que constituyen esta inversión
son los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos en puesta en marcha,
la capacitación en la puesta en marcha, publicidad pre operativa.
Los gastos diferidos para el proyecto son los siguientes:
Micro localización: Se realizará la localización en un plano de las tiendas
distribuidoras y competidores en la zona.
Capacitación del personal: Se realizarán capacitaciones para dar conocer el
proceso de elaboración de los productos que se implementen para la
diversificación de la producción y también se realizarán capacitaciones para
implementar una cultura de mejora continua en la panadería. Los mismos
incluyen material audio visual y material impreso.
Gastos de organización: Los gastos de organización para el proyecto se
describen a continuación:
139
I. Inscripción a FUNDEMPRESA
La inscripción a FUNDEMPRESA es un requisito indispensable para préstamos
bancarios y para la inscripción a la Cámara de Industrias.
El detalle de los pasos a seguir para la inscripción a FUNDEMPRESA
y los costos de los mismos se muestra en la tabla 7.3, que fueron cotizados en la
institución (Ver Anexo B)
Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA
Descripción Costo (Bs)
Control de Homonimia o Consulta de nombre 78
Inscripción de la empresa Unipersonal 260
Total 338
Fuente: Elaboración propia 2012
En una reunión después de informar sobre todos los pasos para esta inscripción a
Fundempresa, se tomaron las decisiones necesarias, donde se aprobó el de inscribirse
como una empresa Unipersonal.
II. Licencia de funcionamiento
La licencia de funcionamiento es otorgado por la Alcaldía Municipal de
Cochabamba, en un plazo de 30 días, y tiene un costo de 100,00 Bs.
Los requisitos son: Formulario 101, plano de ubicación de la empresa, fotocopias
de agua y luz, Cédula de Identidad del contribuyente.
A continuación en la tabla 7.4 se muestra los costos de obtención de la licencia de
funcionamiento otorgado por Alcaldía Municipal de Cochabamba:
140
Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento
Descripción Costo (Bs)
Licencia de funcionamiento
(Padrón Municipal)
100
Total 100
Fuente: Elaboración propia 2012
III. Número de Identificación Tributaria (NIT)
Este trámite es otorgado por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN), con la
presentación de: Balance de apertura, las Facturas de agua y luz, fotocopia de Cédula de
identidad y previo llenado del formulario 3014. El mismo es gratuito y la entrega es en un
plazo de 30 días .Los costos para la obtención del número de identificación tributaria (NIT)
se detallan en la tabla 7.5.
Tabla 7.5. Costos para la obtención del
Número de identificación tributaria (NIT)
Descripción Costo (Bs)
Balance de apertura 300
Llenado de formulario 3014
Total 300
Fuente: Elaboración propia 2012
IV Inscripción a la cámara de industria
La Cámara Departamental de Industria es una asociación gremial inspirada en
principios de solidaridad, legalidad, protección del capital humano y preservación de los
recursos naturales, con el fin de brindar servicios a sus asociados y promover el
desarrollo de la industria. Ver tabla 7.6.
141
Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria
Descripción Costo (Bs)
Control de Homonimia o consulta de nombre
78,00
Inscripción de la empresa Unipersonal
260,00
Inscripción a la Cámara de Industria
300,00
Total 638,00
Fuente: Elaboración propia 2012
Tabla 7.7. Resumen gastos de organización
Descripción Costo (Bs)
Inscripción a FUNDEMPRESA 338,00
Inscripción a la Alcaldía Municipal de
Cochabamba 100,00
Número de Identificación Tributaria (NIT) 300,00
Cámara de Industria 638,00
Total Gastos de organización 1.376,00
Fuente: Elaboración propia 2012
Tabla 7.8. Activos diferidos
Concepto Valor Total (Bs.)
INVERSIONES DIFERIDAS
Micro localización 624,00
Capacitación del personal 4.000,00
Gastos de organización 1.376,00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00
Fuente: Datos extraídos por investigación propia 2012
142
7.2.3 Capital de trabajo
Representa la cantidad de recursos monetarios que un proyecto requiere para
poder financiar en el ciclo productivo.
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en
la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo
productivo para una capacidad y tamaño determinado.
La siguiente tabla 7.9 muestra el cálculo del capital de trabajo para el
funcionamiento del proyecto en el plazo de una semana, debido a que el pan es un
producto de consumo diario y las compras de materia prima se realizan en ciclos
semanales
Tabla7.9. Capital de operaciones
Capital de operaciones Valor Total Bs.
Materia Prima 10.800,00
Mano de obra producción 2.574,81
Mano de obra administración 3.096,29
Mano de obra comercialización 1.792,59
Energía eléctrica 75,00
Gas 487,50
Mantenimiento 25,00
Otros comercialización 25,00
Total capital de trabajo 18.876,18 Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012
La tabla siguiente muestra el detalle del cálculo del capital de operaciones para los
próximos años basados en los datos de la tabla 7.10 Estado de resultados que se
muestra más adelante:
143
Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años
Expresado en Bolivianos
Capital de operaciones
Promedio semanal
Promedio semanal
Promedio semanal
Promedio semanal
Promedio semanal
Materia Prima 10.800,00 13.757,14 19.714,29 21.428,57 23.142,86
Mano de obra producción 2.574,81 2.757,62 2.964,44 3.195,67 3.454,52
Mano de obra administración 3.096,29 3.316,12 3.564,83 3.842,89 4.154,16
Mano de obra comercialización 1.792,59 1919,861 2063,85 2224,83 2405,04
Energía eléctrica 75,00 77,25 79,57 81,95 84,41
Gas 487,50 731,25 975,00 994,50 1.014,39
Mantenimiento 25,00 37,50 50,00 53,90 58,27
Otros comercialización 25,00 27,50 30,25 33,28 36,60
Total capital de trabajo 18.876,18 22.624,25 29.442,23 31.855,59 34.350,25 Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012
7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES
Tabla 7.11. Inversiones Totales
Inversiones del proyecto en Bs.
Concepto Precio Unitario Valor Total
INVERSIONES FIJAS Vehículos 35.000,00 35.000,00
Maquinaria 89.995,00 89.995,00
Equipos de computación 4.030,00 4.030,00
Muebles 5.450,00 5.450,00
TOTAL INVERSIONES FIJAS 13.4475,00
INVERSIONES DIFERIDAS
Micro localización 624,00 624,00
Capacitación del personal 4.000,00 4.000,00
Gastos de organización 1.376,00 1.376,00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 6.000,00
CAPITAL DE TRABAJO
Capital de operaciones 18.876,18 18.876,18
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18
TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs. 159.351,18
Fuente: Elaboración propia 2012
144
Tabla 7.12. Estructura de las inversiones
ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES Bs. %
INVERSIONES FIJAS 134.475,00 84,39
INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 3,77
CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18 11,85
TOTAL INVERSIONES 159.351,18 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012
7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
La estructura de financiamiento define el porcentaje de crédito y aporte propio que
se fijará para las inversiones totales.
La siguiente tabla muestra el aporte de la Fundación Casa de los niños para la
panadería como aporte propio y el resto como crédito bancario que será solicitado. En
una reunión se acordó la cantidad que puede ser financiada por la Fundación.
Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs.
Concepto Aporte propio
Préstamo Bancario TOTAL Bs.
INVERSIONES FIJAS
Vehículos 24.995,00 10.005,00 35.000,00
Maquinaria 89.995,00 89.995,00
Equipos de computación 4.030,00 4.030,00
Muebles 5.450,00 5.450,00
TOTAL INVERSIONES FIJAS 34.475,00 100.000,00 134.475,00
INVERSIONES DIFERIDAS
Micro localización 624,00 624,00
Capacitación del personal 4.000,00 4.000,00
Gastos de organización 1.376,00 1.376,00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00 6.000,00
CAPITAL DE TRABAJO
Capital de operaciones 18.876,18 18.876,18
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18 18.876,18
TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs. 59.351,18 100.000,00 159.351,18 Fuente: Elaboración propia 2012
145
Tabla 7.14. Estructura del financiamiento
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO Bs. %
Aporte propio 59.351,00 37,25
Préstamo bancario 100.000,00 62,75
TOTAL INVERSIONES 159.351,18 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012
A continuación se detalla la amortización de la deuda en base a datos especificados en el
anexo B.
Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA
MONEDA Bs
CAPITAL 70.000,00
PLAZO 5 AÑOS
CUOTAS 20 Trimestrales
INTERES 9%
PERIODO SALDO (Bs.) AMORTIZACIÓN INTERÉS FOR INT+FORM INTERÉS Bs. /año
0 100.000,00
1 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
2 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
3 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
4 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27
5 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
6 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
7 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82
8 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27
9 91.666,67 8.333,33 2.177,82 10,00 2.187,82
10 83.333,33 8.333,33 1.996,33 10,00 2.006,33
11 75.000,00 8.333,33 1.814,85 10,00 1.824,85
12 66.666,67 8.333,33 1.633,36 10,00 1.643,36 7.662,36
13 58.333,33 8.333,33 1.451,88 10,00 1.461,88
14 50.000,00 8.333,33 1.270,39 10,00 1.280,39
15 41.666,67 8.333,33 1.088,91 10,00 1.098,91
16 33.333,33 8.333,33 907,42 10,00 917,42 4.758,61
17 25.000,00 8.333,33 725,94 10,00 735,94
18 16.666,67 8.333,33 544,45 10,00 554,45
19 8.333,33 8.333,33 362,97 10,00 372,97
20 0,00 8.333,33 181,48 10,00 191,48 1.854,85
100.000,00 31.578,36 200,00 31.778,36 31.778,36 Fuente: Elaboración propia 2012 (Ver Anexo B).
146
7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN
En base a la capacidad instalada, a la demanda y preferencia del mercado por
los distintos tipos de panes se elaboró un programa de producción anual, el cual se
muestra en la tabla 7.16.
Tabla 7.16. Plan de producción Primer año
Producto Promedio Unid/mes
TOTAL Unid/año %
Pan casero 62.640 751.680 29,00
Pan marraqueta 47.520 570.240 22,00
Pan toco 32.400 388.800 15,00
Pan francés 32.400 388.800 15,00
Pan kaukas 26.784 321.408 12,40
Pan maíz 14.256 171.072 6,60
TOTAL 216.000 2.592.000 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012
En la tabla 7.16. se muestra una estimación de unidades a producir utilizando 7,5
quintales de harina al día, sabiendo que de un quintal de harina se obtiene
aproximadamente 1440 unidades de pan. Se trabajaría 5 días a la semana. Con esta
cantidad de harina se trabajaría aproximadamente al 63% de la capacidad instalada.
7.5.1. Costos
Referente a los costos e ingresos se procede a la estimación de los resultados
financieros que se obtienen durante 5 años de operación del proyecto. Para este fin es
necesario cuantificar los ingresos y los costos que se incurren en producción,
administración, comercialización y depreciaciones de activos fijos. En una última instancia
se realizará un análisis de las utilidades correspondientes a los años de evaluación del
proyecto.
7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales
La tabla 7.17 detalla los sueldos y aportes patronales que debe pagar la empresa según
la legislación actual.
147
Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales
Cargo Cantidad Haber Básico
Total mes haber básico
C.N.S. 10%
AFP y Pro vivienda 3,71%
Agui/Inde 16,66% Total mes Total año
Gerente General 1 3.500,00 3.500,00 350,00 129,85 583,10 4.562,95 54.755,40
Jefe de producción 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00
Contador 1 2.000,00 2.000,00 200,00 74,20 333,20 2.607,40 31.288,80
Jefe de comercialización 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00
Jefe de suministros 1 1.500,00 1.500,00 150,00 55,65 249,90 1.955,55 23.466,60
Jefe de recursos humanos 1 2.500,00 2.500,00 250,00 92,75 416,50 3.259,25 39.111,00
Maestro panadero 1 1.500,00 1.500,00 150,00 55,65 249,90 1.955,55 23.466,60
Panaderos 3 1.300,00 3.900,00 390,00 144,69 649,74 5.084,43 61.013,16
Vendedores 2 1.000,00 2.000,00 200,00 74,20 333,20 2.607,40 31.288,80
Distribuidor 1 1.000,00 1.000,00 100,00 37,10 166,60 1.303,70 15.644,40
TOTAL 13 22.900,00 2.290,00 849,59 3.815,14 29.854,73 358.256,76
Fuente: Elaboración propia en base a la legislación Boliviana 2012
7.5.1.2. Costos de producción
Es importante estimar de forma realista los costos totales de producción para
determinar la viabilidad futura del proyecto. El cálculo de costos se realiza en base al
programa de producción definido y la capacidad de planta instalada de cada año. Los
costos de producción se dividen en las siguientes categorías:
• Costos de Fabricación.
• Costos de Administración.
• Costos de Comercialización
• Costos Financieros
• Depreciación de activos fijos.
Para proyectar los costos de los años siguientes se tomará la proyección de la
inflación del país, este cálculo se detalla en el anexo B.
148
7.5.1.2.1. Costos de fabricación
Los costos de Fabricación son todos los gastos que el proyecto debe realizar con
propósitos exclusivos de la producción, los costos de fabricación están compuestos por
materia prima, sueldos y salarios, mantenimiento, repuestos, energía eléctrica gas y otros.
Tabla 7.18. Costos de fabricación
Expresado en Bolivianos
COSTOS DE FABRICACION Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de materias primas 518.400,00 660.342,86 946.285,71 1.028.571,43 1.110.857,14
Costo mano de obra 123.590,76 132.365,70 142.293,13 153.392,00 165.816,75
Costo de mantenimiento 1.200,00 1.800,00 2.400,00 2.587,20 2.796,76
Costo de repuesto 2.000,00 3.000,00 4.000,00 4.120,00 4.243,60
Costo de energía 3.600,00 3.708,00 3.819,24 3.933,82 4.051,83
Costo gas 23.400,00 35.100,00 46.800,00 47.736,00 48.690,72
Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
TOTAL COSTOS DE FABRICACION 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73
Fuente: Elaboración propia 2012.
Los costos de materia prima se calculan de acuerdo a los datos actuales y se tiene
un costo general de 20 ctv. Por cada pan, los costos de mantenimiento y repuestos fueron
estimados por información de los proveedores de maquinaria y equipos, los costos de
energía eléctrica y gas fueron estimados en base a los datos proporcionados por los
encargados de la panadería y los proveedores de maquinaria y equipos.
7.5.1.2.2. Costos de administración
Los costos de administración corresponden a aquellos gastos realizados para la
adecuada administración de la panadería, entre estos costos se puede mencionar; mano
de obra del área administrativa, mejora continua en la empresa y en el proceso y
comunicación.
149
Tabla 7.19. Costos de administración
Expresado en Bolivianos
COSTOS DE ADMINISTRACION Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo mano de obra de administración 148.621,80 159.173,95 171.111,99 184.458,73 199.399,89
Coso de mejora continua 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00
Costo comunicación celular 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Costo de mejora continúan en el proceso. 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00
TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACION 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89
Fuente: Elaboración propia 2012.
Los costos de mejora continua son estimados en base a cotizaciones, el costo de
comunicación son estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de
la panadería.
7.5.1.2.3. Costos de comercialización
Los costos de comercialización son todos los gastos que el proyecto debe realizar
con propósitos exclusivos de marketing, publicidad y distribución, están compuestos por
mano de obra, publicidad marketing, comunicación celular, combustibles y otros.
Para estimar los costos de publicidad se realizó un plan anual que se detalla a
continuación:
Fuente: Elaboración propia 2012
Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
TOTAL Bs./año
DESCRIPCIÓN
Costo volantes 280,00 280,00 280,00 280,00 1.120,00
Costo Banners 210,00 210,00 210,00 210,00 840,00
Costo Publicidad Radio 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 3.500,00
TOTAL COSTO PUBLICIDAD MARKETING 1.190,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 5.460,00
150
A continuación se detalla los costos de comercialización:
Tabla 7.21. Costos de comercialización
COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo mano de obra 86.044,20 92.153,34 99.064,84 106.791,90 115.442,04
Costo publicidad marketing 5.460,00 5.733,00 6.019,65 6.320,63 6.636,66
Comunicación celular 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
Costo combustibles 15.600,00 20.280,00 20.685,60 21.099,31 21.521,30
Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92
Fuente: Elaboración propia 2012
Los costos de comunicación celular y combustibles fueron estimados en base a
los datos proporcionados por los encargados de la panadería.
7.5.1.3. Resumen total de costos
A continuación se muestra un resumen de todos los costos totales de producción
para cinco años de vida del proyecto:
Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos
COSTOS DE PRODUCCIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
COSTOS DE FABRICACIÓN
Costo de materias primas 518.400,00 660.342,86 946.285,71 1.028.571,43 1.110.857,14
Costo mano de obra de fabricación 123.590,76 132.365,70 142.293,13 153.392,00 165.816,75
Costo de mantenimiento 1.200,00 1.800,00 2.400,00 2.587,20 2.796,76
Costo de repuesto 2.000,00 3.000,00 4.000,00 4.120,00 4.243,60
Costo de energía 3.600,00 3.708,00 3.819,24 3.933,82 4.051,83
Costo gas 23.400,00 35.100,00 46.800,00 47.736,00 48.690,72
Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
TOTAL COSTOS DE FABRICACIÓN 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73
COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
Costo mano de obra de administración 148.621,80 159.173,95 171.111,99 184.458,73 199.399,89
Costo mejora continua 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00
Comunicación celular 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Costo mejora continua en el proceso 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00
TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACIÓN 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89
151
COSTOS DE COMERCIALIZACION
Costo mano de obra 86.044,20 92.153,34 99.064,84 106.791,90 115.442,04
Costo publicidad marketing 5.460,00 5.733,00 6.019,65 6.320,63 6.636,66
Comunicación celular 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
Costo combustibles 15.600,00 20.280,00 20.685,60 21.099,31 21.521,30
Otros 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACION 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92
GRAN TOTAL COSTOS 936.016,76 1.121.996,85 1.451.084,17 1.567.905,41 1.688.670,53
Fuente: Elaboración propia 2012
7.5.1.2.4. Depreciación y valores residuales de activos fijos
Los activos Fijos están sujetos a depreciación, lo cual afecta el resultado de la
evaluación por su efecto sobre el cálculo de los impuestos y repercusión en la utilidad de
la gestión.
El cálculo de la depreciación para cada activo fijo contempla el proyecto detalla en
la siguiente tabla mostrada a continuación:
Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales
CONCEPTO VALOR INICIAL (Bs.)
VIDA UTIL (Años) COEF%
DEP. ANUAL (Bs.)
VAL RESTANTE 5to (Bs/año)
Maquinaria 102.520,00 8 12,5 12.815,00 38.445,00
Vehículo 35.000,00 5 20 7.000,00 0,00
Muebles y Enseres 5.450,00 10 10 545,00 2.725,00
Equipo de computación 4.030,00 4 25 1.008,00
TOTAL 147.000,00 21.368,00 41.170,00
Fuente: Elaboración propia 2012
7.5.1.2.5. Costo financiero
El costo financiero se origina por la necesidad de disponer de los recursos
oportunamente ante la imposibilidad de obtenerlo con sus propios recursos, este costo es
básicamente los intereses generados por los préstamos. Para el presente proyecto los
costos financieros se muestran en la tabla 7.14 Tabla de amortización deuda en la
columna de interés Bs/año.
152
7.5.2. Ingresos
Corresponden a los generados por la venta del producto final. Los precios son
estimados a partir del estudio de mercado, siendo un buen precio de venta 0,40 ctvs.
En la siguiente tabla se muestra los precios de venta multiplicados por los
volúmenes de producción que se especifican en la tabla 7.15 Plan de producción primer
año, para proyectar el precio de venta de los años siguientes se tomo en cuenta las
inflaciones proyectadas en el anexo B.
Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs.
Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Pan casero 300.672,00 384.788,57 548.845,71 584.640,00 632.365,71
Pan marraqueta 228.096,00 291.908,57 416.365,71 443.520,00 479.725,71
Pan toco 155.520,00 199.028,57 283.885,71 302.400,00 327.085,71
Pan francés 155.520,00 199.028,57 283.885,71 302.400,00 327.085,71
Pan kaukas 128.563,20 164.530,29 234.678,86 249.984,00 270.390,86
Pan maíz 68.428,80 87.572,57 124.909,71 133.056,00 143.917,71
TOTAL ANUAL Bs 1,036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43
Fuente: Elaboración propia 2012
7.5.3. Tributaciones
Las tributaciones son montos que se cancelan al estado, en función a los recursos
para el cumplimiento de sus fines. Para determinar el monto total de los impuestos que se
debe cancelar se deben tomar en cuenta los siguientes:
7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA)
Este impuesto graba un 13%, las ventas de bienes inmuebles situados en el país,
contratos de obras, toda prestación de servicios, importaciones definitivas. El impuesto
por bienes facturados se denomina debito fiscal y la compra facturada se denomina
crédito fiscal.
153
7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT)
Es aplicado sobre los ingresos facturados obtenidos por el desarrollo de las
actividades, sean estas lucrativas o no: tales como el comercio, profesión, oficio, negocio,
alquiler de bienes, obras y servicios. El graven de este impuesto es del 3% de lo
facturado sobre ventas.
En el caso de los impuestos a las transacciones y del impuesto al valor agregado,
se componen de debito fiscal como del crédito fiscal, que de acuerdo a las compras que
se realizan se va deduciendo el monto impositivo, es así que el monto a pagar es menor,
por lo que de acuerdo a las estimaciones realizadas, el impuesto a las transacciones
corresponde aproximadamente 1,5 % y el impuesto al valor agregado crédito fiscal
corresponde a el 8% aproximadamente aplicado a las ventas brutas. Para el presente
proyecto se toman estos porcentajes y dicho cálculo se detalla en el cuadro
correspondiente al estado de resultados de la empresa.
7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE)
El Impuesto a las Utilidades de la empresa, es aplicado a empresas o instituciones
que están o no obligadas a llevar registros contables y aquellos sujetos que ejercen
profesiones liberales u oficio, este impuesto grava la utilidad de las empresas con 25%.
7.6. ESTADO DE RESULTADOS
La finalidad del estado de resultados o también denominado estado de pérdidas y
ganancias es calcular la utilidad del proyecto, que se obtiene restando los ingresos de
todos los costos en que incurre la panadería, también se observa la utilidad neta del
presente proyecto. A continuación se detalla en la tabla 7.24 Estado de Resultados:
154
Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS VENTAS BRUTAS 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43
IVA 8% 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71
IT 1,5% 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57
TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS 938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14
COSTOS
Fabricación 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73
Administración 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89
Comercialización 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92
Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85
Depreciaciones y castigos 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88
TOTAL COSTOS 964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26
UTILIDAD -26.265,91 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89
IU 25% -6.566,48 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47
UTILIDAD NETA -19.699,43 37.691,79 175.671,55 174.010,58 197.317,41
Fuente: Elaboración propia 2012
7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA
El flujo operativo de caja esta construido para determinar la rentabilidad del
proyecto y su rendimiento a la inversión, este flujo se construye con el fin de mostrar las
entradas, salidas e inversiones que tiene un proyecto y también mide el retorno del
proyecto.
El flujo operativo de caja está construido desde el punto de vista del inversionista,
en este punto se incluye el financiamiento y se evalúa en forma global el rendimiento
general del proyecto. A continuación en la tabla 7.25 se detalla el flujo neto o flujo
operativo de caja del proyecto:
155
Tabla 7.26. Flujo operativo de caja
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS VENTAS BRUTAS 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43
IVA 8% 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71
IT 1,5% 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57
TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS 938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14
COSTOS
Fabricación 673.390,76 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73
Administración 153.721,80 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89
Comercialización 108.904,20 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92
Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85
Depreciaciones 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88
TOTAL COSTOS 964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26
UTILIDAD -26.265,91 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89
IU 25% -6.566,48 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47
UTILIDAD NETA -19.699,43 37.691,79 175.671,55 174.010,58 197.317,41
Depreciaciones 21.367,50 21.367,50 21.367,50 21.367,50 21.367,50
Valor Residual 36.473,13
Inversiones Fijas 134.475,00
Inversiones Diferidas 6.000,00
Capital de Trabajo 18.876,18 22.624,25 29.442,23 31.855,59 34.350,25
Recup. Capital de trabajo 102.798,25
Financieros intereses 8.751,27 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85
FLUJO NETO -159.351,18 -12.204,90 38.368,33 172.845,83 165.786,44 359.811,13 Fuente: Elaboración propia 2012.
156
7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA
Para fines de evaluación se usan los indicadores valor actual neto (VAN), tasa
interna de retorno TIR, que permiten medir la rentabilidad del proyecto considerando el
valor cronológico del dinero, es decir el cambio en el tiempo del valor del dinero.
7.8.1. Valor actual neto
Este plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual
o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos
expresados en moneda actual.
VAN > 0 Proyecto Rentable
VAN = 0 Proyecto indiferente
VAN < 0 Proyecto no rentable
Para el presente proyecto el VAN es de 327.773 Bs. por lo que es rentable.
7.8.2. Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno se define como la tasa de actualización que hace que el
VAN sea igual a cero, el TIR representa la renta o el rendimiento que el proyecto ofrece a
la inversión.
Los criterios de decisión para este indicador son:
TIR > 0 Proyecto rentable.
TIR = 0 Proyecto Indiferente.
TIR < 0 Proyecto no rentable.
Para el presente proyecto el TIR es de 45%. Por lo que es rentable.
7.9. CONCLUSIONES
El en presente capítulo se determina las inversiones totales que el proyecto
requiere para su puesta en marcha, estas inversiones estas compuestas por
activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo el detalle de estos costos son:
157
ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES Bs.
INVERSIONES FIJAS 134.475,00
INVERSIONES DIFERIDAS 6.000,00
CAPITAL DE TRABAJO 18.876,18
TOTAL INVERSIONES 159.351,18
Se establece los costos totales anuales de operación que el proyecto invierte en el
proceso productivo, administrativo y comercialización estos costos se incrementan
anualmente en función al incremento del volumen de producción, el costo de
operación total para el primer año es de 964,569Bs.
Se determino el flujo neto efectivo y consecutivamente se realizó la evaluación
financiera, donde se pudo evidenciar la rentabilidad del proyecto mediante el uso
de los indicadores de la evaluación financiera siendo los resultados:
TIR =45% VAN =327.773 Bs.
De acuerdo al análisis de la evaluación el proyecto es financieramente rentable.
158
CAPÍTULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
Luego de haber realizado el análisis de la situación actual de la panadería “Toñito” se
concluye que:
La empresa necesita con urgencia poner en marcha los planes estratégicos
propuestos, ya que en el diagnóstico interno se observa que la productividad es
baja y no se aprovechan las fortalezas dejando que las debilidades se manifiesten
con mayor peso, además que la estructura organizacional de la empresa no esta
claramente definida y no existe manual de funciones en ninguna de las áreas.
Al ver los resultados del estudio de mercado se pudo confirmar que existe una
demanda creciente por el consumo de este producto que es de primera necesidad
y que además el producto de la panadería Toñito tiene características, que
favorecen para poder ser competitivo.
En base a la investigación de mercado también se puede determinar los gustos y
preferencias de los clientes por la variedad de panes que han servido de
referencia para decidir diversificar la producción y de esta forma incrementar las
ventas.
Al diseñar las estrategias, se identifican el área de producción y comercialización
como los procesos donde se tiene que aplicar mayor esfuerzo para poner en
práctica las estrategias planteadas, diversificar e incrementar la producción, van
paralelos en un esfuerzo por encontrar nuevos puntos de venta que acompañados
de una agresiva publicidad y con un servicio de calidad, la panadería Toñito pronto
se convertirá en una empresa competitiva.
Se ha establecido una nueva estructura organizacional acorde a las necesidades
actuales de la misma, asignando funciones específicas a cada miembro de la
empresa logrando una administración empresarial que avance con los objetivos
trazados y concientizando en cada una de sus áreas de trabajo la cultura por una
mejora continua.
159
Se proponen algunas herramientas que puedan colaborar con el desarrollo de la
estructura organizacional con un enfoque sistémico, logrando de esta manera ser
más eficientes en el desarrollo de la actividad empresarial.
En cuanto al presupuesto operativo se tiene una inversión inicial de 159.351 Bs.
con una Tasa Interna de Retorno de 45% y un VAN de 327.773 Bs. lo que
demuestra que tiene una rentabilidad favorable.
En base a lo antes mencionado se determinó que este proyecto es viable para la
empresa y financieramente rentable.
8.2. RECOMENDACIONES
Se detallan recomendaciones para la panadería “Toñito” que es importante tomar en
cuenta, para un mejor y mayor entendimiento de la presente propuesta:
La panadería Toñito debe aplicar y poner en marcha las estrategias planteadas
considerando que en la actualidad la empresa esta atravesando una situación en
la que debe tomar una decisión aprovechando sus fortalezas y oportunidades
que la favorecen para conquistar una mayor participación en el mercado.
La panadería Toñito debe diversificar sus productos aprovechando la demanda
insatisfecha que existe por productos de baja calidad y por diversidad de
exigencias en los clientes.
Con el organigrama propuesto y su puesta en marcha, la empresa tiene un mayor
control de su área administrativa, comercial, productiva y de suministros
construyendo una cultura del mejoramiento continuo en las respectivas áreas con
la ayuda de capacitaciones y talleres prácticos que se desarrollaran en forma
periódica.
Con la difusión de la visión y misión al personal de la empresa se logrará que este
conozca claramente a donde quiere llegar y que se tiene que hacer. Por lo tanto se
sentirá totalmente identificado y comprometido con la empresa.
Aplicando las estrategias comerciales propuestas por el estudio, se cambiará la
imagen de la empresa logrando de esta manera identificar y posicionar la marca.
BIBLIOGRAFÍA
AUTORES
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DAVID, Fred, (2002) “Conceptos de Administración Estratégica”; Ed. Pearson
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GARRIDO, Santiago (2003) “Dirección Estratégica”; Ed. Mc GRAW-HILL;
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DOCUMENTOS
FUNDEMPRESA (2011-2012): Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia Reporte
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INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA: Indicadores Demográficos y Sociodemográficos por provincia y secciones del departamento de Cochabamba
PÁGINAS WEB
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: Oportunidades y amenazas que enfrenta la
empresa; consultado en (20/05/2012): http://www.quality-consultant.com/
EL PLAN ESTRATÉGICO PASO A PASO; consultado en (25/05/ 2012):
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ESTUDIO DE MERCADO: Proyección de la demanda, oferta y demanda insatisfecha;
consultado en (24/04/2012):http://MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012/
ESTUDIO DE MERCADO: Teoría general de muestreo; consultado en (16/04/2012):
http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
GESTIÓN ESTRATÉGICA: Guía metodológica de la planificación estratégica consultado
en (1/06/ 2012): http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategica.pdf
GESTIÓN ESTRATÉGICA: Modelo de dirección estratégica; consultado en (24/05/ 2012):
http://planeacionestrategica.blogspot.es/
GESTIÓN ESTRATÉGICA: Planificación operativa; consultado en (25/05/ 2012):
http://es.scribd.com/doc/100047205/Planificacion-estrategica
INFORMACIÓN GENERAL DEL DISTRITO 3
Ubicación y Límites
El Distrito Nº 3 se halla ubicado en la parte Noroeste de la ciudad de Cochabamba y
comprende desde la Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita
al norte con el Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al
Sud con el Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio).
Población-Densidad
Cuenta con una población según el Censo INE 2001 de 56.065 habitantes y una densidad
de 225 a 270 hab/ha.
Conformación de las Organizaciones Territoriales de Base
En la actualidad el Distrito Nº 3 contempla 40 OTB‟s legalmente constituidas, las mismas
cuentan con las respectivas Resoluciones Prefecturales y Municipales.
1. 18 de mayo 21. San Rafael
2. Fabril Sarcobamaba 22. Sarco Central
3. Urb. Hallein 23. Barrio Quechisla
4. Jacaranda 24. Topater
5. José Martí 25. Urbanización Pil
6. La Cam. Periodista 26. Villa Antofagasta
7. La Promotora 27. Villa Belen Tokio
8. La Vertiente 28. Villa Busch Norte
9. Las Americas 29. Villa Granado
10. Linda Pozzi 30. Villa Mercedes
11. Litoral 31. Villa San José
12. Barrio Ferroviario 32. Villa Santa Monica
13. Los Alamos 33. Villa Victoria
14. Magisterio Rural 34. Belen Norte
15. Mariscal Sucre 35. Carolina
16. Municipal Sarco 36. Colquiri Sud
17. Pardo Rancho 37. Condebamba
18. San Gabriel 38. El Carmen
19. San Jorge 39. El Profesional
20. San Lorenzo 40. Irigoyen
Características Geográficas
Posee dos tipos de zonas geográficas:
Urbana que corresponde a casi el 70% de su territorio.
Agrícola en la parte noroeste que comprende un poco mas del 30%
TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN
BOLIVIA: TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL DE LA POBLACIÓN POR ÁREA SEGÚN DEPARTAMENTO, CENSOS 1992 Y 2001
DEPARTAMENTO
CENSO 1992 CENSO 2001
TASA ANUAL DE CRECIMIENTO
INTERCENSAL 1992-2001 (En porcentaje)
Población total
Área Urbana
Área Rural Población
total Área
Urbana Área Rural Total
Área Urbana
Área Rural
TOTAL 6.420.792 3.694.846 2.725.946 8.274.325 5.165.230 3.109.095 2,74 3,62 1,42
Chuquisaca 453.756 147.401 306.355 531.522 218.126 313.396 1,71 4,23 0,25
La Paz 1.900.786 1.193.821 706.965 2.350.466 1.552.146 798.320 2,29 2,84 1,31
Cochabamba 1.110.205 580.188 530.017 1.455.711 856.409 599.302 2,93 4,14 1,33
Oruro 340.114 222.018 118.096 391.870 236.110 155.760 1,53 0,66 2,99
Potosí 645.889 216.835 429.054 709.013 239.083 469.930 1,01 1,06 0,98
Tarija 291.407 159.438 131.969 391.226 247.736 143.490 3,18 4,76 0,9
Santa Cruz 1.364.389 982.396 381.993 2.029.471 1.545.648 483.823 4,29 4,9 2,55
Beni 276.174 182.748 93.426 362.521 249.152 113.369 2,94 3,35 2,09
Pando 38.072 10.001 28.071 52.525 20.820 31.705 3,48 7,92 1,32
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
ENCUESTA Buenos días/tardes estamos realizando una encuesta para el mejoramiento de la panadería
“Toñito de la Fundación Casa de los Niños “, se le agradece de antemano el tiempo que
utilizará en responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cuántos miembros compone su familia? ……………………………….. 2. ¿Consume pan? a. Si (continúe) b. No (Pasar a la pregunta 13) 3. ¿En qué horario compra pan? a. Mañana b. Tarde c. Noche 4. ¿Qué tipos de pan consume usted preferentemente? a. Casero b. Kaukas c. Trigo d. Chama e. Francés f. Marraqueta g. Toco h. Especial i. Cuernos j. Molde k. Otro Cuál?.......................
5. ¿Cuántas unidades de pan consume su familia diariamente? a.5 b.10 c.15 d.20 e.25 k. Otro Cuál?....... 6. ¿Cuál de estas marcas de pan es de su preferencia? a. Toñito (Fundación casa de los niños) b. Zelada c. La Francesa d. Ceab e. Hipermaxi f. IC Norte g. Pin pan h. Bimbo i. Otro Cuál?...................... 7. ¿Cómo calificaría la calidad del pan que compra actualmente? a. Bueno b. Regular c. Malo 8. ¿Qué tan importantes son las siguientes características para la calidad del pan? 9. ¿A qué precio adquiere la unidad de pan que consume con más frecuencia? a. 50ctv. b. 60ctv. 70ctv. d. Otro Cuál?......................
Característica Poco importante
Importante Muy importante
Apariencia
Peso adecuado
Sabor
Frescura
Aroma
Precio
10. ¿Cómo considera el precio que paga por el pan que obtiene? a. Alto b. Aceptable c. Bajo 11. ¿En qué lugar adquiere el pan con mas frecuencia? a. Panaderías b. Puestos de venta (Ambulante) c. Tiendas d. Supermercados e. Micro mercados f. Otro Cuál? …...... En caso de ingresar a una panadería: 12. ¿Cómo prefiere comprar el pan? a. Autoservicio b. Mostrador c. Otro Cuál? ……………..
13. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del ambiente donde se vende el pan? 14. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del personal que vende el pan?
15. ¿Qué otro producto, en lugar de pan, compraría preferentemente? a. Empanadas b. Rollo de queso c. Queques
d. Galletas e. Cereales f. Otro Cuál?....................
16. ¿Cuál cree que sea el mejor medio publicitario para dar a conocer la
panadería Toñito?
a. Pancartas b. Periódicos c. TV
d. Radio e. Volantes f. Otro Cuál?.................
FIN DE LA ENCUESTA
Aspectos Poco importante
Importante Muy importante
Comodidad
Iluminación
Espacio
Ventilación
Limpieza
Aspectos Poco importante
Importante Muy importante
Que le ofrezcan el pan
Que usted solo escoja el pan
Amables
Rápidos
Higiene
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Demanda de panes por día
Año
Tasa de crecimiento anual % Población
Demanda 95%
1 pan 10,1%
2 panes 38%
3 panes 24,4%
4 panes 23,7%
5 panes 3,8%
Demanda Total Unidades/día
2001 0,0414 56.065 53.262 5.379 40.479 38.988 50.492 10.120 145.458
2002 0,0414 58.386 55.467 5.602 42.155 40.602 52.583 10.539 151.480
2003 0,0414 60.803 57.763 5.834 43.900 42.283 54.759 10.975 157.751
2004 0,0414 63.321 60.155 6.076 45.717 44.033 57.026 11.429 164.282
2005 0,0414 65.942 62.645 6.327 47.610 45.856 59.387 11.903 171.083
2006 0,0414 68.672 65.238 6.589 49.581 47.755 61.846 12.395 178.166
2007 0,0414 71.515 67.939 6.862 51.634 49.732 64.406 12.908 185.542
2008 0,0414 74.476 70.752 7.146 53.771 51.790 67.073 13.443 193.224
2009 0,0414 77.559 73.681 7.442 55.998 53.935 69.850 13.999 201.223
2010 0,0414 80.770 76.731 7.750 58.316 56.167 72.741 14.579 209.554
2011 0,0414 84.114 79.908 8.071 60.730 58.493 75.753 15.183 218.229
2012 0,0414 87.596 83.216 8.405 63.244 60.914 78.889 15.811 227.264
2013 0,0414 91.223 86.662 8.753 65.863 63.436 82.155 16.466 236.673
2014 0,0414 94.999 90.249 9.115 68.589 66.062 85.556 17.147 246.471
2015 0,0414 98.932 93.986 9.493 71.429 68.797 89.098 17.857 256.675
2016 0,0414 103.028 97.877 9.886 74.386 71.646 92.787 18.597 267.301
2017 0,0414 107.293 101.929 10.295 77.466 74.612 96.628 19.366 278.367
2018 0,0414 111.735 106.149 10.721 80.673 77.701 100.629 20.168 289.892
2019 0,0414 116.361 110.543 11.165 84.013 80.918 104.795 21.003 301.893
2020 0,0414 121.179 115.120 11.627 87.491 84.268 109.133 21.873 314.392
LISTADO DE EMPRESAS PANIFICADORAS DEL DISTRITO 3 DE LA CIUDAD DE COCHABAMBA
N° NOMBRE DE LA EMPRESA
1 "RICA MASA" S.R.L. en Cochabamba
2 "PIN PAN" S.R.L. en Cochabamba
3 PANADERÍA PASTELERÍA PETITS en Cochabamba
4 EMPANADAS MAMA GAUCHA S.R.L en Cochabamba
5 INDUSTRIA PANIFICADORA IC NORTE en Cochabamba
6 EMPRESA INDUSTRIAL DE ALIMENTOS CIABATTA en Cochabamba
7 INDUSTRIA PANIFICADORA HIPERMAXI en Cochabamba
8 GALLETAS ALVARADO en Cochabamba
9 IAFAL en Cochabamba
10 INBOLGA en Cochabamba
11 PANADERÍA PASTELERÍA "RICO PAN"S.R.L. en Cochabamba
12 INDUSTRIA PANIFICADORA LA COLMENA en Cochabamba
13 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS "RODRIGUEZ" en Cochabamba
14 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS L.S. en Cochabamba
15 INDUSTRIAS ZELADA DERIVADOS DE HARINA Y SOYA en Cochabamba
El listado de empresas panificadoras del distrito 3 se elaboró en base a los datos extraídos del directorio empresarial virtual de la página de Fundempresa.
CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
Calculo del crecimiento empresarial
Crecimiento empresarial= ((1.448-1.159)/1.159)*100=25%
La sección industria manufacturera cuenta con 19 actividades primarias asumiendo un igual
porcentaje de crecimiento se tiene que la elaboración de productos alimenticios tiene un porcentaje
de crecimiento del 2% anual.
PROYECCIÓN DE LA OFERTA
Proyección de la oferta
Año Oferta (Unid./Día)
Número de
ofertantes Oferta (Unid./Día)
2012 10.800 15 162.000
2013 11.016 15 168.545
2014 11.236 16 175.354
2015 11.461 16 182.438
2016 11.690 16 189.809
2017 11.924 17 197.477
CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA
Año Demanda Oferta Demanda insatisfecha
2012 227.264 162.000 65.264
2013 236.673 168.545 68.128
2014 246.471 175.354 71.117
2015 256.675 182.438 74.237
2016 267.301 189.809 77.492
2017 278.367 197.477 80.890
UBICACIÓN DE LA PANADERÍA “TOÑITO” PERTENECIENTE A LA FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS
PANADERÍA “TOÑITO”
FUNDACIÓN “CASA DE LOS NIÑOS”
ASPECTOS FINANCIEROS
PROYECCIÓN DE LA INFLACIÓN
Año Inflación X Y
y=0,3144-625,74 1999 2,1
2000 4,4 2001 2
2003 3,3 2004 4,9 2005 5,4 2006 4,3 2007 8,7 2008 3,3 2009 3,3 2010 7,2 2011 6,9 2012 6,8 2013 7,1 2014 7,5 2015 7,8 2016 8,1 2017 8,4 2018 8,7
y = 0,3172x - 631,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Procedimiento de constitución de una empresa - Bolivia
PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION
REQUISITOS Y PASOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA
La creación de una empresa, en muchos casos, ha significado un dolor de cabeza por la
excesiva burocracia existente en la formalización de éstas y porque también significó
tener que incurrir en muchos gastos y tiempo.
OBJETIVO
Las empresas se convierten en el motor de un país por varias razones. Generan un
movimiento económico, a través de la provisión de bienes y servicios, por el hecho de
requerir también a la vez bienes y servicios de otras organizaciones. Su creación,
crecimiento y desarrollo generan fuentes de empleo y contribuyen a través de la
tributación para que un Estado pueda percibir ingresos y sean éstos utilizados en los
requerimientos de la sociedad y las mismas empresas.
En ese sentido, promover la creación de empresas es de mucha trascendencia, para lo
cual se muestran a continuación los pasos que se siguen en dicha creación y ver si
realmente la burocracia es excesiva, o no, y si implica demasiado tiempo y dinero.
Para crear una empresa de alto desempeño competitivo es necesario ser reconocido por
el marco institucional que regula la actividad empresarial.
El camino de la formalidad consiste en 6 pasos, cada uno en una institución específica y
de acuerdo a la constitución legal de su empresa.
1º FUNDEMPRESA Control de homonimia y /o registro comercial
Para registrar una empresa necesita lo siguiente:
Primero, verifique la disponibilidad del nombre que utilizará su empresa.
CONTROL DE HOMONIMIA
Concepto del Trámite: A fin de establecer si el nombre no se encuentra registrado por otra
empresa dentro de la misma actividad económica, el trámite de control de homonimia se
constituye en el mecanismo operativo del cliente para conocer la viabilidad del uso del
nombre.
Usuario al que va dirigido: Comerciantes: empresas unipersonales y sociedades
comerciales.
Normas legales que regulan el trámite: D. L. 14379 Código de Comercio
D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio
Costo (en la moneda regulada):
Costo:
Tipo societario Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales…………….. Bs.78
Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………………Bs.136, 5
Sociedad Anónima…………………………………………………………………... Bs.175
Duración del trámite: 1 año
Luego, efectué la inscripción de su empresa en el Registro de Comercio de acuerdo al
tipo societario que tendrá su empresa:
• Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales
• Sociedad de Responsabilidad Limitada
• Sociedad Anónima
REGISTRO DE COMERCIO
Concepto del Trámite: Le otorga la Matrícula de Comercio, a través de la cual usted
adquiere la calidad de comerciante con reconocimiento legal del Estado para desarrollar
sus actividades empresariales
Usuario al que va dirigido: Todos los comerciantes: empresas unipersonales y sociedades
comerciales.
Normas legales que regulan el trámite:
• D. L. 14379 Código de Comercio
• D. L. 16833 Reglamento de la Dirección General de Registro de Comercio y Sociedades
por Acciones
• D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio Costo:
Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales……………. Bs.260
Sociedad de Responsabilidad Limitada………………………………..Bs.455
Sociedad Anónima…………………………………………………………… Bs.584,5
Vigencia Hasta 150 días posteriores a la fecha de cierre fiscal que corresponda a su
actividad.
Tiempo de procesamiento:
Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales………………………… 2 días hábiles.
Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………… 3 días hábiles.
Sociedad Anónima…………………………………………………………….. 6 días hábiles.
INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: FUNDEMPRESA
Unidad u otra Denominación: Registro de Comercio de Bolivia
REQUISITOS
Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Sociedad Anónima
Actualización de la Matricula
EMPRESAS UNIPERSONALES O COMERCIANTES INDIVIDUALES
Si el capital inicial es igual o menor a Bs. 27.735
Formulario de Declaración Jurada N° 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio
debidamente llenado y firmado por el propietario o representante legal de la empresa.
Cédula de identidad original del comerciante o propietario (únicamente para verificación) y
Fotocopia simple de cédula de identidad del comerciante.
Si el capital inicial es igual o mayor a Bs.27.736
Presentar el balance de apertura firmado por el comerciante individual (propietario) o el
representante legal y el profesional que interviene, acompañando la respectiva solvencia
profesional original otorgada por el Colegio de Contadores o Auditores.
Si el capital inicial es menor a Bs. 27.736
Los comerciantes no tienen la obligatoriedad de presentar el balance de apertura.
Cédula de identidad original del comerciante individual o propietario (únicamente para
verificación) y fotocopia simple de la misma firmada por el titular. En caso de no presentar
la cédula de identidad original, debe presentar fotocopia legalizada de la misma emitida
por el Departamento de Identificación de la Policía Nacional.
Si el comerciante individual o propietario es extranjero debe presentar el documento
original que acredite su radicatoria en el país (únicamente para verificación), debiendo
constar en el mismo alternativamente: Visa de objeto determinado permanencia temporal
de un año, permanencia temporal de dos años, visa múltiple o permanencia indefinida,
acompañando una fotocopia simple de dicho documento firmada por el titular. En su caso
puede también presentar certificación original o fotocopia legalizada extendida por el
Servicio Nacional de Migración SENAMIG.
En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder
correspondiente en original o fotocopia legalizada, debiendo obviarse el requisito exigido
en el punto tres.
2º SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS
Inscripción al Padrón Nacional de Contribuyentes para la obtención del NIT
El sujeto pasivo o tercero responsable debe apersonarse a las dependencias de la
Administración Tributaria de su jurisdicción y presentar los documentos originales o
fotocopia legalizada y fotocopias simples.
• Régimen General (personas naturales, jurídicas y sucesión indivisa)
• Personas Naturales
• Personas Jurídicas (Sociedades, Asociaciones, Cooperativas, ONG y otros)
• Sucesión Indivisa
• Regímenes Especiales
• Régimen Tributario Simplificado
• Sistema Tributario Integrado
• Régimen Agropecuario Unificado
3º GOBIERNO MUNICIPAL G.A.M.L.P
Licencia de funcionamiento para actividades económicas
¿En qué consiste?
Es la autorización otorgada por el GAMLP para la apertura de una actividad económica,
adjuntando los requisitos establecidos, a efecto de obtener la autorización mediante la
licencia de funcionamiento municipal, de conformidad a la declaración jurada F-401, en
caso de no contar con PMC, F-402 si contara con PMC, en el marco de lo dispuesto por la
Ley Nº 2492, ordenanzas municipales y normas conexas que regulan específicamente la
apertura y funcionamiento de todas las actividades económicas en general.
4º CAJA NACIONAL DE SALUD - CNS
Afiliación de empresas, afiliación del trabajador
Las empresas deben inscribirse a sus empleados a la Caja Nacional de Salud para
cumplir con las normas sociales vigentes de acuerdo a la norma legal que posean, de la
misma manera un trabajador que desee incorporarse a la caja de forma voluntaria
también puede hacer sus consultas.
• Afiliación de una Sociedad Anónima o una Sociedad de Responsabilidad Limitada
• Afiliación Empresa Unipersonal
• Afiliación del Trabajador activo y pasivo, Beneficiarios y Seguro Voluntario
AFILIACIÓN EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD
Concepto del Trámite: Afiliación de empleador a la Caja Nacional de Salud.
Usuario al que va dirigido: Personas naturales o jurídicas.
Costo de los Formularios: Para el trámite de cualquier empresa los tres formularios
requeridos tienen un costo de Bs. 13.00
Tiempo de procesamiento: Para la afiliación del Empleador y presentando toda la
Documentación requerida, es de medio día.
5º AFP¨ S
Registro de empresas y personas al seguro social obligatorio de largo plazo
Las Administradoras de Fondos de Pensiones son las encargadas de administrar los
recursos de los trabajadores para que cuando los mismos cumplan requisitos o a la edad
de 58 años puedan acceder a una pensión digna.
El principal objetivo es incrementar el nivel de ahorro del país, de acuerdo a las leyes
vigentes, todas las empresas están obligadas a registrarse ante las AFP's. Actualmente
existen dos AFP's vigentes.
REGISTRO DE EMPRESAS Y PERSONAS AL SISTEMA INTEGRAL DE PENSIONES
Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP.
Concepto del Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP.
Entidades ante los que se realiza el trámite: Administradoras de Fondos de Pensiones -
AFP.
Futuro de Bolivia S.A. AFP
BBVA Previsión AFP S.A.
Usuario al que va dirigido: Personas naturales y jurídicas.
Normas legales que regulan el trámite: Ley N° 065 de 10 de diciembre de 2010 y
normativa reglamentaria..
Decreto Supremo N° 0778 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en
materia de Contribuciones y Gestión de Cobro de Contribuciones en Mora.
Decreto Supremo N° 0822 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en
materia de Prestaciones Solidarias de Vejez, Prestaciones por Riesgos, Pensiones por
Muerte derivadas de éstas y otros Beneficios.
6º MINISTERIO DE TRABAJO
INSCRIPCIÓN DE EMPLEADORES
Concepto del Trámite: Registrarse como empleador ante el MTEPS
Usuario al que va dirigido: Empleadores a nivel nacional
Normas legales que regulan el trámite: Decreto Supremo 0288 de 9-Sep-2009 Resolución
Ministerial 704/09 de 21-Sep-2009 Resolución Ministerial 246/10 de 7-Abr-2010
Costo (en la moneda regulada): Bs. 80
Duración máxima regulada por norma legal (en días) ó calculada por la Institución: 3 días
INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social
Viceministerio Viceministerio de Trabajo
Dirección General Dirección General del Trabajo y Direcciones Departamentales del
Trabajo
Unidad u otra Denominación: Jefaturas Departamentales o regionales de Trabajo
Requisitos
• Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE) llenado (3 Copias)
• Depósito de 80 Bs a la cuenta Nº 1-6036425del Banco Unión.