141015940 21 controlling y project management

Máster en Digital Business 141015940_21: Controlling y Project Management Diapositivas de Clase Xavier Sansó

141015940_21: Controlling y Project Management

Xavier Sansó es.linkedin.com/in/xaviersanso/

•  Xavier Sansó es Licenciado en ADE y MBA por ESADE y diplomado por el Chartered InsAtute of Management Accountants (CIMA).

•  Es socio del bouAque advisory Delvy donde lidera el área de servicios financieros

•  Es mentor de Spire Bioventures, una aceleradora de empresas de biotecnología que quiere acercar el ecosistema de Palo Alto a empresas catalanas

•  Con anterioridad ha sido CFO de una startup de mobile messaging, UppTalk, y FP&A EMEA en el sector de Life Sciences (SCIEX), entre otros roles

•  Aparte de su acAvidad docente en EAE, Xavier colabora con The InnovaAon Enterprise como ponente en sus programas de CFOs europeos.

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Contabilidad general Contabilidad de negocio


Presentación y descripción •  La función de controlling y Project management Aene la función

clave de integrar la parte financiera de la empresa con el resto de áreas funcionales. El controller debe combinar •  un astuto conocimiento del negocio que le lleve a establecer la cadencia

operaAva en la empresa, con •  una sólida base financiera que le lleve a •  seleccionar la información clave a distribuir y a •  hacer un seguimiento riguroso de la misma con las personas clave de la

empresa.

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Presentación y descripción •  En la era de la información digital, el controller debe conocer y

aplicar los nuevos modelos y herramientas de gesAón de la información (cloud compuAng, open source systems, entre otros)

•  La función de Project manager no suele estar especializada en la mayoría de empresas.

•  Aún así, es esencial tener a personal formado en esta disciplina en cualesquiera de las áreas funcionales.

•  Por desgracia, es todavía frecuente la gesAón de los proyectos de forma heurísAca de los proyectos, a pesar de que existe una amplia base de conocimientos y de metodologías estándares

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Campos profesionales en los que se proyecta

•  Directores financieros •  Funciones de apoyo a la dirección financiera (contables, controllers) •  Directores generales o de áreas funcionales que necesiten entender cómo

la función de controlling encaja en la globalidad de la empresa •  Profesionales de cualquier área funcional interesados en la gesAón de

proyectos

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Competencias específicas de la materia en la que se circunscribe

•  Familiarización con los conceptos básicos del cosAng (método de determinación y reparto de costes): Costes marginales, métodos de absorción, acAvity-‐based cosAng, análisis de varianzas.

•  Comprender el proceso de presupuestación y esAmación (Forecast y Budget)

•  Apoyarse en una metodología sólida de “cosAng” y de “budgeAng” para tomar decisiones en situaciones de riesgo e incerAdumbre

•  Cómo afrontar la gesAón de un proyecto. •  Técnicas, aspectos organizaAvos, aspectos humanos.

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Competencias de la asignatura •  Entender cómo los flujos financieros de una empresa se plasman en el

Balance de Situación, las principales parAdas del mismo y su relevancia para la gesAón de la empresa.

•  Entender cómo los flujos financieros de una empresa se plasman en la Cuenta de Resultados, las principales parAdas de la misma y su relevancia para la gesAón de la empresa.

•  Saber elaborar un plan de negocio (a nivel básico) y entender la importancia del capital circulante y las necesidades de tesorería

•  Discusión y defensa de un plan de negocio para conseguir recursos financieros (tanto deuda como capital)

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Sesión 1. •  Introducción. Aviso sobre el intenso cariz financiero del curso.

•  CosAng (método de determinación y reparto de costes): Costes marginales, métodos de absorción, acAvity-‐based cosAng, análisis de varianzas

•  [Pausa]. •  Trabajo en grupo: resolución de ejercicios, puesta en común (2 grupos expondrán sus resultados, el resto serán evaluados offline por el profesor)

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Sesión 2. •  Tomando decisiones bajo riesgo e incerAdumbre. •  “Data-‐driven discussions”. •  [Pausa]. •  Trabajo en grupo: resolución de ejercicios, puesta en común (2 grupos expondrán sus resultados, el resto serán evaluados offline por el profesor)

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Sesión 3. •  Presupuestación y EsAmación (budgeAng and forecasAng).

•  Involucrando a la organización. Marco presupuestario. Técnicas de esAmación.


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Sesión 4. •  Herramientas de apoyo en el área de controlling. Tradicionales (Cognos, Hyperion Financial Management, etc).

•  Budgekng y reporAng 2.0 (cloud compuAng, datos externos, herramientas de coste cero, constelación de datos e integración).


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Sesión 5. •  GesAón de proyectos. IdenAficación de un proyecto, un programa y sus atributos. •  Modelo de gesAón de proyectos de McKinsey (“7-‐S”). •  Creando un plan básico de proyecto con modos de gesAonar la incerAdumbre. •  Planificación de proyectos (Fases/tareas del proyecto, GANTT, Histograma). •  Ejecución, control y finalización del proyecto. •  Aspectos humanos de la gesAón de proyectos. •  Metodologías de gesAón de proyectos. •  [Pausa]. •  Trabajo en grupo: resolución de ejercicios, puesta en común (2 grupos expondrán

sus resultados, el resto serán evaluados offline por el profesor)

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Sesión 6. •  Caso prácAco (resolución en grupo, presentación y examen)

•  Presentación del caso y lectura. Formación de grupos.

•  Solución del caso (i) •  [Pausa] •  Solución del caso (ii), presentación y puesta en común

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Metodologías docentes •  La primera parte de cada sesión consisArá en una clase magistral para presentar y

solidificar los conceptos clave. •  La segunda parte de cada sesión consisArá en la resolución de ejercicios

ilustraAvos. •  Para ello los alumnos se dividirán en grupos de 4 personas antes del comienzo del

curso. •  Los ejercicios se resolverán en común y algunos de los grupos presentarán su

resolución al resto de la clase. •  El resto de grupos serán evaluados offline por el profesor. •  La úlAma sesión consisArá en un examen prácAco de aplicación de los conceptos

aprendidos durante el curso. •  El examen será comparAdo únicamente al inicio de dicha sesión y se resolverá en

grupo

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AcAvidades formaAvas •  Trabajo de grupo: Los alumnos formarán con anterioridad al comienzo del

curso grupos de 4 personas. Dichos grupos trabajarán en común los ejercicios durante la segunda parte de cada sesión.

•  Algunos de los grupos expondrán su trabajo al resto de la clase, para ello cada grupo deberá nombrar un portavoz (vocero)

•  Examen: caso prácAco a resolver en grupo durante la úlAma sesión. El caso no será distribuido con anterioridad a la sesión.

•  Nota importante: El curso Aene un intenso carácter financiero. Para el trabajo, tanto individual como de grupo, los alumnos necesitan un ordenador con acceso a internet y las aplicaciones de Microsoo Word y Excel (2010 o posteriores). Para cada sesión los alumnos necesitan proveerse de papel, bolígrafo y calculadora (no necesario cienqfica).

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Sistemas de evaluación Ac$vidad de evaluación Ponderación Trabajo en grupo. Resolución, durante la segunda parte de cada sesión (S1 a S5) de los ejercicios prácAcos en grupos de trabajo de 4 personas. Se valorará que se aplique la metodología estándar, que los resultados sean matemáAcamente correctos y que las conclusiones sean escuetas, razonadas y claras

50% (10% por sesión)

Examen (caso prácAco). Sesión 6. Resolución en grupo de un caso prácAco recapitulaAvo de los conceptos de todo el curso. Se valorará que se aplique la metodología estándar, que los resultados sean matemáAcamente correctos y que las conclusiones sean escuetas, razonadas y claras

50%

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En resumen-‐

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¿Están formados los grupos de trabajo?


Sesión 1. •  Introducción. Aviso sobre el intenso cariz financiero del curso.

•  CosAng (método de determinación y reparto de costes): Costes marginales, métodos de absorción, acAvity-‐based cosAng, análisis de varianzas


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El reto...


La importancia de determinar los costes

•  Durante la primera parte de la sesión vamos a analizar disAntas técnicas para determinar el coste de productos y servicios

•  Por qué es importante conocer dichos costes?: – Para preparar la cuenta de resultados – Para tomar decisiones de precio/margen – Para la toma de decisiones en general sobre la oferta de productos y servicios, y en qué canAdades

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Costes fijos/variables/mixtos •  Siempre en relación al volumen de acAvidad y en un período determinado.

Para volúmenes de acAvidad fuera de lo ordinario, cualquier coste es variable.

•  Nota: acAvidad= horas trabajadas, unidades producidas, etc. •  Coste fijo: el que no varía según el volumen de acAvidad. Alquileres/

salarios/ (?????) •  Coste variable: el que varía según el volumen de acAvidad. Material/

salarios directos por horas/ (?????) –  Nota: cómo varía el coste variable: función lineal, curvilínea, economías de escala,

deseconomías de escala

•  Coste mixto: el que conAene componentes fijos y variables. Línea de teléfono/otros suministros/modelos de servicios freemium (????)

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AbsorpAon cosAng •  Nacido en las fábricas de principios del s.XX, la técnica busca determinar el

coste total de producir una unidad de un producto. Durante el s.XXI el concepto manAene toda su vigencia en los negocios digitales

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Recuerdan la sesión en Enero sobre P&L? Pueden poner ejemplos de cada uno? Recuerdan la discusión sobre “la línia gris”?


AbsorpAon cosAng

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Coste por unidad= Coste de producto / Unidades producidas

Vamos a poner un ejemplo de un negocio digital Empiezan a ver las limitaciones del sistema de costes por absorción?0


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Marketplace (Mobile app) entre compradores y vendedores de material de segunda mano

El producto que venden (1 unidad) es: ________________________________

Ejemplos de costes directos de producto: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

Ejemplos de costes indirectos de producto: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

Ejemplos de costes no de producto: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

Cálculo aproximado del coste unitario: _______________________________ Qué limitacions le ve a este modelo? _______________________________ _______________________________


AbsorpAon cosAng •  Asignar costes directos al producto no Aene mayor problema •  Asignar costes indirectos (overheads) es más problemáAco:

–  Asignamos cada coste a su fuente de coste (cost center). Por ejemplo un ingeniero de producto que trabaja para varios productos está asignado al cost center “producto”

–  ReparAmos los centros de coste a los productos usando una regla de reparto, por ejemplo el número de horas dedicadas a cada producto

–  Calculamos una tasa de absorción por unidad producida, o por hora trabajada, o cualquiera que sea la unidad relevante

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AbsorpAon cosAng

Ventajas •  En empresas digitales sencillas, los costes

directos suelen ser una gran parte del total. Tiene todo el senAdo llevarlos, tanto los directos como los indirectos, al producto lo mejor que podamos

•  El cálculo del O/U abs nos indica la eficiencia en el uso de recursos

•  En el largo plazo todos los costes son variables y por tanto asignar overheads a producto es muy relevante para detectar las acAvidades que generan el coste

Inconvenientes •  La regla de asignación de overheads a

productos es necesariamente arbitraria •  Para empresas más complejas los costes

no de producto adquieren importancia y no los estamos teniendo en cuenta suficientemente

•  (Si hay producto vsico): a mayor producción, mayores costes que se llevan al valor del inventario y se quedan allí “aparcados” hasta que se venden à el absorpAon cosAng puede conducir a la sobreproducción

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AbsorpAon cosAng •  Dicha tasa de absorción en general se calcula ex-‐ante… no

podemos esperar a que termine el período contable para calcular los costes reales, además la fijación de precios requiere una tasa esAmaAva del coste del producto, y por úlAmo los overheads varían durante el año (un ingeniero barato puede reemplazarse por un ingeniero caro)

•  Por tanto, se suele tomar una tasa predeterminada y basada en un volumen esAmado tanto de costes como de acAvidad

•  A su vez, el volumen de coste real y el standard deben compararse de cuando en cuando y establecer la sobre/subabsorción (U/O absorpAon): –  Tasa absorción esAmada x unidades reales – overheads reales

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Marginal cosAng •  Sistema de costes que pretende determinar cuánto cuesta

producir una unidad más del producto •  Los costes variables se llevan al producto •  Los costes fijos se llevan en su totalidad contra el margen

total •  El coste marginal es la suma de material y mano de obra

directos (por convenio), más todos los overheads variables

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Marginal cosAng

Ventajas •  Más sencillo, no hay que crear reglas para

llevar costes •  Relación directa entre el coste y la

acAvidad: producir una unidad más lleva aparejados un conjunto de costes que son bien conocidos. Para la toma de decisiones a corto plazo, con frecuencia el coste marginal es el más relevante y apropiado

•  Evitas las inconveniencias del absorpAon cosAng

Inconvenientes •  El coste marginal nos da solo una pequeña

parte del coste total cuando la mayoría de costes son fijos y cuando los overheads son altos en relación a los costes directos. Por tanto la rentabilidad no se analiza adecuadamente

•  La consideración de los salarios como coste variable es muy discuAble. Al final, los trabajadores cobran un coste fijo por mes.

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Markup: precio basado en costes •  Es frecuente una políAca de precios basada en “coste más

margen”, a parAr del coste del producto o el servicio y añadiendo un margen

•  Dicho margen puede ser standard, o variar para cada mercado, Apo de cliente, etc. (como suele ser el caso)

•  El markup depende, entre otros, de: –  Valor percibido por el cliente (mayor valor à podemos cargar más

margen) –  Competencia en el mercado –  Situación del mercado/de la empresa: Penetración/Premium/Fin de

ciclo –  Retorno del capital (beneficio) deseado (Modelo “Toyota”)

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Markup: precio basado en costes •  El coste sobre el que se aplica el markup también ofrece

disAntas interpretaciones: coste marginal/coste absorbido o cualquiera de ambos más una selección de costes “relevantes” como ventas, distribución o incluso administración.

•  Dicho “coste base” se llama full cost

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Markup: precio basado en costes •  Ventajas:

–  Si se llega al objeAvo de ventas, el beneficio-‐target se obAene (es un modelo matemáAco)

–  Si se conoce y se gesAona bien la estructura de costes, es de funcionamiento sencillo

–  Es transparente respecto al cliente (Mis costes aumentan, debo aumentar tu precio)

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•  Inconvenientes –  La base “ideal” de coste es

subjeAva –  Un volumen de ventas mucho

menor que el esAmado lleva a una gran pérdida

–  El markup puede no recoger toda la información de mercado como el valor percibido o los niveles de competencia


Full cost vs marginal cost •  Podemos aceptar el coste marginal como base del “cost plus” ya que recoge

todos los costes variables, y luego simplemente añadir el markup necesario para cubrir los costes fijos y obtener un beneficio

•  Tanto si usamos coste marginal como full cost, el problema de distribuir los costes fijos entre los productos persiste

•  Es importante saber el coste de “producir una unidad más” •  Sin embargo, en ambos casos, usar el coste para determinar el precio prescinde

de mucha información relevante de mercado, y Aene un nivel de arbitrariedad elevado.

•  ... En general se considera que el coste marginal se debe usar para fijar precios sólo a corto plazo “debemos vender a cualquier precio que exceda los costes variables porque será mejor que no vender”

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Discusión: Caso Digital Crazies •  Digital Crazies es una empresa de desarrollo a medida de apps a empresas que

desean externalizar este Servicio. •  Los Servicios ofrecidos son altamente personalizados y únicos para cada cliente,

algunos proyectos llevan horas y otros semanas. •  Hasta ahora la empresa ha uAlizado un criterio de “cost plus” para fijar el precio,

basado en llevar las hores de los consultores a cada proyecto especifico. •  Pero al haber escaseado el negocio y haberse perdido muchas propuestas, el

director de la agencia está empezando a considerar usar un sistema de “coste marginal” ya que dice que “cualquier precio que exceda el coste variable es major que no trabajar”

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Discusión: Caso Digital Crazies •  Modelo 1: Un modelo de “cost plus” basado en un coste de absorción (similar a un

full cost) más un margen. Cogemos el coste así obtenido, añadimos una parte de los overheads fijos reparAdos, en este caso, a través de las horas de trabajo

•  Modelo 2: Un modelo de coste marginal sólo coge el coste variable y añade un markuppara absorber los costes fijos y se obAene un beneficio. Los markups dependen de cada proyecto y de las condiciones de mercado, serán divciles de obtener

•  Decir que “cualquier precio que cubre nuestros costes variables es mejor que no trabajar” puede tener validez en el corto plazo porque reducirá las pérdidas. Pero si estamos uAlizando recursos escasos, hay un coste de oportunidad de hacer “algo diferente”

•  A la vez, los clientes que pagan un precio normal se pueden irritar si detectan que el precio especial se convierte en la norma

•  En el medio/largo plazo, debemos obtener un beneficio cubriendo no sólo los costes variables sino también los fijos, por lo que ni uno ni otro sistema de costes ofrece la panacea

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Recapitulación: problemas de los sistemas de costeo tradicionales

•  Absorción: los overheads se llevan a los productos basados en tasas de absorción por unidad, con la asunción que dichos costes Aenen relación con la tasa de acAvidad, lo cual no siempre es así. Esto es especialmente cierto para los servicios

•  Marginal: los costes variables se llevan al margen del producto, y los fijos se agrupan y se llevan contra el beneficio del periodo. Esto Aene senAdo cuando los costes variables son muy relevantes respecto del total de costes, lo cual no siempre es el caso. Además, los costes llamados “fijos”, pueden variar con relación a “acAvidades” que no Aenen nada que ver con el volumen de producción

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  Las empresas digitales suelen tener una estructura de costes definida por:

–  Menos “mano de obra directa” –  Más costes fijos relacionados con la tecnología –  Transacciones más frecuentes y de menos valor, productos más customizados

•  Por tanto: –  Los overheads indirectos serán mayores –  La “mano de obra directa” tendrá menos importancia –  Los sistemas de costeo tradicionales (absorción y coste marginal) son menos úAles para determinar

el coste standard de nuestros productos

•  Las limitaciones son: –  Los overheads indirectos están agrupados y no dan ningún Apo de información al management –  Con frecuencia, los costes se llevan al producto basado en horas de trabajo. Pero dichas horas de

trabajo son el 10% o menos del total de coste, con lo cual “asignamos el 90% de los costes con la base del 10% de los costes”

–  Al tener un coste de producto poco preciso, las decisiones de precio pueden acabar siendo poco robustas

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  Aparece en los años 80 en relación con las limitaciones antes mencionadas •  Es una forma de costes de absorción pero en vez de asignar costes basándonos en

el volumen, lo hacemos primero agrupándolos en centros de coste, y luego llevándolos al producto mediante drivers de coste

•  Centros de coste: una acAvidad que consume recursos y que agrupa diferentes costes idenAficados y segregados

•  Un driver de coste: una unidad de acAvidad que consume recursos: un factor que influencia el nivel de coste

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  Las acAvidades se establecen observando cómo se consumen los recursos y cuál es

el factor que influencia el nivel de consumo de los recursos. •  Hay que limitar la determinación de acAvidades a las que son realmente

significaAvas, porque luego el sistema de costeo se convierte en demasiado complejo, y el valor de la complejidad añadida es bajo

•  Cada acAvidad puede tener uno o varios drivers de coste, pero la técnica exige escoger sólo uno

•  Cada negocio tendrá sus acAvidades específicas, pero en general se pueden agrupar en torno a cuatro categorías:

–  LogísAca (mover materiales o personas o trackear el movimiento de materiales o personas) –  Aprovisionamiento (asegurar que los recursos están disponibles cuando se necesitan) –  Calidad (asegurar la finalización de los productos o el nivel de servicio o calidad compromeAdos) –  Cambio (las que son necesarias para cambiar las especificiaciones de producto, el Aming de la

entrega, el método de la entrega u otros)

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  Las drivers deben ser relevantes (el coste debe claramente unirse al consumo de

recursos) y fáciles de medir •  Con frecuencia, el driver es simplemente el número de transacciones que genera

la acAvidad (por ejemplo el driver de la acAvidad de customer service es el número de pedidos tramitados, el driver de la acAvidad de envío es el número de pedidos enviados)

•  Hay tres Apos de driver de coste: –  Transaccionales: cada vez que hacemos una acAvidad, se genera una unidad de coste –  Temporales: el coste depende de la duración temporal de la acAvidad –  De intensidad: dentro de un Apo de acAvidades parecidas (por ejemplo envío de producto), hay

disAntas tasas de consumo de recursos (envíos internacionales más complejos que envíos en la misma ciudad)

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) 1. Agrupar los overheads en acAvidades, basándonos en cómo consumen recursos de forma agrupada

2. Para cada acAvidad, idenAficar drivers de coste, es decir, qué causa que los costes ocurran, suban o bajen

3. Para cada acAvidad, calcular la tasa del driver 4. Llevar los costes de la acAvidad al producto 5. Calcular el coste de producto

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ABC (AcAvity-‐based cosAng)

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•  Apliquemos un modelo ABC a Wallapop


ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  ABC provee un sistema de costes más sofisAcado •  En general detectaremos cuatro Apos de acAvidad, según estén relacionadas con: –  Unidades (se consume más cuando se fabrica más) –  Lote (se consume más cada vez que se empieza un proyecto/producto nuevo)

–  Producto (un producto determinado absorbe una parte específica de los costes)

–  Infraestructura (costes generales divciles de reparAr)

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ABC (AcAvity-‐based cosAng) •  Ventajas

–  Mejor comprensión de los costes

–  Precisión –  Reparto de costes más

“justo” –  Responde mejor a

situacions complejas –  Más adecuado a entornos

no “tradicionales-‐industriales” y en servicios

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•  Desventajas –  Relación coste/beneficio de

la complejidad –  El reparto de costes sigue

siendo arbitrario –  Complejo, caro y lento: hay

que establecer acAvidades y drivers

–  Divcil de interpretar para no financieros


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En un entorno manufacturero complejo, hay otras técnicas de costeo además de las expuestas en este curso, y además el nivel de complejidad

tanto de full cost como de absorpAon cost como de ABC cost es significaAvamente superior


Análisis de varianzas

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Ac$vidad: Logís$ca Presupuestado Real Varianza

Coste por pedido 7 8 1 (desfav)

Número de pedidos 7,000 6,000 1 (fav)

Coste total 49,000 48,000 1,000 (fav) (a)+(b)

Varianza debida a coste (7-‐8) x 6,000 -‐6,000 (desfav) (a)

Varianza debida a acAvidad

(7,000-‐6,000) x 7 7,000 (fav) (b)


Sesión 2. •  Tomando decisiones bajo riesgo e incerAdumbre. •  “Data-‐driven discussions”. •  [Pausa]. •  Trabajo en grupo: resolución de ejercicios, puesta en común (2 grupos expondrán sus resultados, el resto serán evaluados offline por el profesor)

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¿ Por qué nos gustan tanto las métricas?

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•  Teoría del proceso dual aplicado a la cognición

•  Sistema 1: insAnAvo/irracional/rápido/barato

•  Sistema 2: racional/más lento/consume más recursos/necesita concentración/propio de la especie humana

•  Las métricas saAsfacen nuestra necesidad de decisión racional usando el sistema 1


CVP Analysis •  CVP (Cost-‐Volume-‐Profit) es la técnica que responde a una de

las preguntas críAcas de cualquier negocio: ¿cuánto hemos de vender para cubrir costes?

•  CVP es un Apo de análisis “what if”, es decir un estudio dinámico de cómo el beneficio está influenciado por cambios en volumen, product mix, ventas y costes.

•  Recordatorio: Ventas-‐Costes variables=Contribución=Coste Marginal

•  El concepto: con la contribución debemos cubrir los costes fijos, y una vez conseguido esto, el resto es beneficio

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CVP Analysis

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A B CUnidades vendidas 1.000 2.000 10.000

Precio de venta 380,00€ Coste 250,00€ Ventas 380.000 € 760.000 € 3.800.000 € Costes fijos 290.000,00€ Coste variable 250.000 €-‐ 500.000 €-‐ 2.500.000 €-‐

Contribución 130.000 € 260.000 € 1.300.000 €

Costes fijos 290.000 €-‐ 290.000 €-‐ 290.000 €-‐

Beneficio/(Pérdida) 160.000 €-‐ 30.000 €-‐ 1.010.000 €

Contribución/Unidad 130 € 130 € 130 € Beneficio/Unidad 160 €-‐ 15 €-‐ 101 €

Métrica importante: margen de contribución sobre ventas Cuánto sería en este caso?

Qué significa que sea alto o bajo? Qué relación hay entre el margen y el beneficio?


CVP Analysis

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A B CUnidades vendidas 1.000 2.000 10.000

Precio de venta 380,00€ Coste 250,00€ Ventas 380.000 € 760.000 € 3.800.000 € Costes fijos 290.000,00€ Coste variable 250.000 €-‐ 500.000 €-‐ 2.500.000 €-‐

Contribución 130.000 € 260.000 € 1.300.000 €

Costes fijos 290.000 €-‐ 290.000 €-‐ 290.000 €-‐

Beneficio/(Pérdida) 160.000 €-‐ 30.000 €-‐ 1.010.000 €

Contribución/Unidad 130 € 130 € 130 € Beneficio/Unidad 160 €-‐ 15 €-‐ 101 €

•  Breakeven (en unidades)=BEU= Costes fijos / Contribución por unidad •  Breakeven (en EUR) = BER= Costes fijos / %Margen bruto •  Margen de seguridad=“Distancia al breakeven”=Cuánto pueden caer las ventas

previstes sin entrar en pérdidas •  MS en unidades: QTY presupuestada – QTY de breakeven •  MS como % de las ventas presupuestadas (VP): (VP- BER) / VP


CVP Analysis: gráfico de breakeven

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€ -‐ € 50.000

€ 100.000 € 150.000 € 200.000 € 250.000 € 300.000 € 350.000 € 400.000 € 450.000 € 500.000 € 550.000 € 600.000 € 650.000 € 700.000 € 750.000 € 800.000 € 850.000 € 900.000 € 950.000

€ 1.000.000 € 1.050.000 € 1.100.000 € 1.150.000 € 1.200.000

1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000

Ingresos Costes Totales Costes Fijos

??

?

?


CVP Analysis: gráfico volumen/beneficio

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-‐€ 20.000 -‐€ 18.000 -‐€ 16.000 -‐€ 14.000 -‐€ 12.000 -‐€ 10.000 -‐€ 8.000 -‐€ 6.000 -‐€ 4.000 -‐€ 2.000

€ -‐ € 2.000 € 4.000 € 6.000 € 8.000 € 10.000 € 12.000

2100

2110

2120

2130

2140

2150

2160

2170

2180

2190

2200

2210

2220

2230

2240

2250

2260

2270

2280

2290

2300

Ben


CVP Analysis: breakeven mulAproducto

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Idea Manía EsperaMix de producto 2 1 3 Precio de venta 32,00€ 30,00€ 37,00€ Coste variable

Botella 25,00€ 25,00€ 25,00€ Envío 1,60€ 1,60€ 1,60€

Contribución por unidad 5,40€ 3,40€ 10,40€ QTY Vendida 23.000 7.000 35.000

TotalVentas 736.000 210.000 1.295.000 2.241.000 Coste Variable 611.800 -‐ 186.200 -‐ 931.000 -‐ 1.729.000 -‐ Contribución 124.200 23.800 364.000 512.000

16,9% 11,3% 28,1% 22,8%Costes fijos

Hosting 70.000 -‐ Systems 65.000 -‐ Customer Service 80.000 -‐ Infrastructure 100.000 -‐

315.000 -‐

Beneficio 197.000

Punto de breakeven 1.378.740 Margen de seguridad 862.260

Ventas necesarias para conseguir un beneficio de: 300.000 2.691.826


CVP Analysis •  Ventajas:

–  Indica el menor volumen de acAvidad posible para no tener pérdidas –  Ayuda a la toma de decisiones y al análisis de la relación entre coste, volumen

y beneficio –  Se puede uAlizar para analizar el impacto de cambios en los costes fijos en

relación al beneficio y al punto de equilibrio (breakeven) •  Desventajas:

–  Las hipótesis sobre cómo evolucionan costes e ingresos no Aenen por qué ser lineales (en el rango relevante de estudio)

–  La división entre costes fijos y variables no es tan sencilla –  Los costes fijos permanecen fijos sólo durante un rango de acAvidad, luego

son variables –  Eficiencia, producAvidad, product mix... Podemos esperar que cambien

57


Costes relevantes •  En cualquier situación de toma de decisiones, nos debemos basar sólo en los

aspectos cuya magnitud va a variar dependiendo de la decisión que tomemos... Los costes relevantes

•  CaracterísAcas: –  Suceden en el futuro. No se puede cambiar el pasado! –  Son un resultado directo de la decisión que tomemos (son diferenciales o incrementales) –  Tienen un impacto en el cashflow: suponen entrada o salida de fondos: por ejemplo la depreciación

•  Costes no relevantes: –  Costes hundidos: los ya incurridos –  Costes compromeAdos: los que no se pueden evitar

•  Costes relevantes: –  Coste de oportunidad (mejor alternaAva si no tomamos la decisión): por ejemplo, tenemos un sueldo

de 50.000 EUR al año y estamos considerando si dedicarnos full Ame a un proyecto (startup) donde tendremos que inverAr 60.000 EUR. El coste relevante de la decisión es 110.000 EUR, no 50.000 EUR

–  Costes fijos: sólo si hay un coste diferencial entre tomar/no tomar la decisión

58


Costes relevantes (de materiales)

59

No

Si

Si

Si

No

No


Costes relevantes (de personal)

60

Si

Si

No

No


Costes relevantes (de recursos)

61


Costes relevantes (ejemplo) •  Bondi Blue es una agencia de Viajes online. Está considerando entrar como partner para los Viajes de

empresa de una importante empresa de consultoria, McManahan, cuyos trabajadores viajan mucho. •  El gerente de Bondi Blue recibe la siguiente esAmación de costes relaAves al contrato con McManahan: •  30.000 EUR anuales de uso de servidores. 2.000 EUR en compra de nuevos servidores y 28.000 de la cuota

de uso de los servidores existentes, que se reparten entre todos los clientes de BondiBlue •  45.000 EUR anuales de coste del Key Account manager. Se trata de una posición estratégica que habla 5

idiomas y que es casi impossible de encontrar en el mercado de Trabajo. Usaremos para ello a Celia, que está hoy asignada al cliente Banco Honorato, un contrato que genera un margen de 10.000 EUR anuales a Bondi Blue

•  5.000 EUR coste de estudio de la adaptación del sooware de reserves de Bondi Blue a McManahan. Este proyecto se ha llevado a cabo en Diciembre del año pasado, ya ha terminado y ha dado resultados saAsfactorios

•  Costes generales: todos los clientes de Bondi Blue Aenen una carga de costes generales de 17.000 EUR al año para contribuir al coste de la oficina y de los Servicios de soporte (IT, limpieza, suministros, etc.)

•  Cuáles son los costes relevantes para del proyecto McManahan para BondiBlue?

62


Factores limitaAvos •  Con frecuencia hay factores limitaAvos que impuden que una

compañía consiga la producción/las ventas/el volumen/... deseados

•  En esta situación la compañía debe priorizar el uso y la asignación de los recursos entre las disAntas opciones

•  Cuando hay reglas complejas con muchas limitaciones, la solución pasa por programación lineal y no es objeto de estudio en este curso (por ejemplo asignación de aviones a rutas de vuelo)

•  Cuando hay un sólo factor limitaAvo, debemos maximizar la contribución por unidad del recurso escaso

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Factores limitaAvos •  Ejemplo: Makuten es una empresa de e-‐commerce que está abriendo disAntas

líneas de negocio. Su planAlla consta de 4 web programmers y no se plantea ampliarla de momento.

•  Los web programmers trabajan 1800 horas al año y su coste es de € 60.000 •  La empresa Aene disAntos webshops pendientes de abrir y quiere saber cuáles son

prioritarios: –  YouCube es un webshop de venta de mobiliario cuyo desarrollo llevará 3000 h

y se espera que genere una contribución de € 100.000 –  Panda es un proyecto de webshop para el mercado chino que llevará 5000h y

generará €300.000 –  Eyelids es un webshop centrado en productos de belleza con un desarrollo de

1.200 h y una contribución de €75.000 •  Qué proyectos se llevarán a cabo, cuáles no y en qué orden?

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“Tomar o dejar un contrato” •  Es un Apo de decisión a tomar cuando hay un pedido específico •  Regla de decisión : Precio de venta > Costes relevantes? •  Claridad es una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles para clientes externos. •  Ha recibido una oferta de desarrollo de una App para una empresa de juegos, Playmore. El contrato es por

80.000 EUR •  El contable de Claridad proporciona al gerente la siguiente información referente a los costes necesarios

para llevar a cabo el contrato: –  Vamos a necesitar comprar material informáAco por importe de 10.000 EUR –  Cargaremos a Playmore 15.000 EUR como a cualquier otro cliente, este es el share de los costes fijos

de la oficina que siempre cargamos –  Hemos gastado ya 7.000 EUR en el estudio de viabilidad y las reuniones de ventas con Playmore –  El proyecto nos llevará unas 2.000 horas de desarrollo. Nuestros desarrolladores cobran 60.000 EUR

y trabajan 1.800 h por año. –  Estamos trabajando al 100% de cargabilidad. O quitamos desarrolladores de algún proyecto en curso

(nuestra contribución por hora es más o menos 5 EUR), o bien externalizamos el desarrollo, que esAmamos nos costará 75.000 EUR y tendremos unos gastos de estudio de 3.000 EUR con el desarrollador externo

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“Cerrar una línea de negocio” •  Este Apo de decisión trata de terminar si una línea de negocio, o producto debe ser cerrado o no. Bajo una

perspecAva de costes absorbidos, una línea de negocio puede parecer no rentable. Sin embargo, siempre hay que averiguar qué costes y qué ingresos realmente se evitan si el negocio se cierra (comparación entre ingresos que perdemos y gastos que ahorramos)

•  Pictio es una empresa de SaaS que se dedica a la automaAzación de las dietas (gastos viáAcos) pagadas a la fuerza de ventas de las empresas.

•  Según el nivel de soporte deseado por el cliente, PicAo ofrece cuatro niveles de servicio: PlaAno, Oro, Plata y Bronce

•  El management de Pictio está preocupado por los bajos niveles de rentabilidad del servicio PlaAno y Oro y está pensando en disconAnuarlos y centrarse en los más rentables Plata y Bronce

•  Usted recibe una cuenta de resultados por producto de PicAo junto con los siguientes comentarios: •  Existe un análisis de los costes de ventas disAnguiendo entre fijos y variables. Los costes fijos incluyen una

parte no imputable a ningún producto en especial (20.000 EUR) y que se ha distribuido como porcentaje de las ventas de cada producto

•  En el overhead de ventas, hay 8.000 de costes del equipo de ventas (indisAnto para los cuatro productos), que la empresa ha dividido en cuatro partes iguales, y distribuido entre los productos

•  El overhead de administración, en general, es comparAdo por los cuatro productos en canAdades similares.

•  Deberíamos cerrar el nivel de servicio pla$no y oro y concentrarnos en los otros dos?

66


“Cerrar una línea de negocio” •  Pictio puede cerrar la línea “plaAno” y “oro” y pasar a los clientes a “plata”. Esto generaría un 35% de

mayores ventas de “plata”, pero se necesitaría incrementar el nivel de costes fijos en 1.000. •  Interesa tomar esta decisión? •  Beneficio actual: 8.000 •  Pérdida de beneficio de PlaAno y Oro: -‐2.443-‐6.782 = -‐9.225 •  Contribución de un 35% adicional de Plata: 63.000 x 18.3% = 11,529

–  Ventas 180.000 x 35 % = 63.000 –  Margen actual 32.964/180.000 = 18.3%

•  Incremento costes fijos: -‐1.000 •  Beneficio tras esta decisión: mayor o menor que antes?

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“Precio mínimo” •  Las decisiones de precio mínimo se dan cuando la competencia es intensa y hay capacidad

para sacar más producto al mercado, o bien hay mucho stock, o bien hay pedidos especiales •  La decisión de precio mínimo se tomará basada en los costes incrementales de ventas, más

cualquier coste de oportunidad si lo hubiere. •  El precio mínimo es el menor al cual la compañía puede vender su producto •  Argomi es un e-‐commerce que vende camisas italianas a 45 EUR. El coste de compra de

estas camisas es de 37 EUR. •  Se ha recibido un pedido especial por 2.700 unidades. No hay Aempo para servirlo con

camisas compradas de nuevo a Italia. O se sirve con camisas del almacén o no se sirve. •  Dicho pedido consiste en grabar un logo a las camises del almacén (cuesta 3 EUR por logo). •  El pedido lleva 5000 EUR de gastos de papeleo •  Cuál es el valor mínimo del pedido para que sea rentable uAlizar las camisas del almacén

para este pedido en vez de uAlizarlas para la venta normal ? (asumimos que no hay stock obsoleto)

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Otras decisiones (menos relevantes en el contexto)

•  “Make or buy”: Producir internamente versus comprar externamente

•  “Further process”: parar un proceso de producción o conAnuarlo

•  Factores limitaAvos complejos •  ...entre muchas otras J

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Sesión 3. •  Presupuestación y EsAmación (budgeAng and forecasAng).

•  Involucrando a la organización. Marco presupuestario. Técnicas de esAmación.


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Presupuesto

•  Un plan cuanAtaAvo y financiero acerca del futuro. Tanto para la totalidad de la compañía como para un producto, una función ... O incluso un recurso (cashflow: presupuesto de tesorería)

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Por qué presupuestamos? •  Control/evaluación: comparamos presupuesto con realidad, analizamos y decidimos

•  Autorización: “lo que no está en el presupuesto no se hace”

•  Comunicación de objeAvos (moAvación) •  Comunicación de la estrategia •  Planificación ... Evitamos “cortoplacismo” •  Coordinación

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La base •  Presupuestamos el factor principal (en general ventas pero no

necesariamente) •  Puede haber un presupuesto total y varios presupuestos parciales (top

down vs bo�oms up) •  Hay que formar un comité de presupuestación y definir claramente quién

hace qué •  Mejor si existen guías para la realización del presupuesto:

–  Hay que tener en cuenta cómo fluyen los recursos en la organización –  No pasa nada si algunas funciones “iteran” en otras ... Es parte del

proceso!

73


El proceso completo

74

Ventas Producción/Compras Materiales Personas

Otros COGS COGS Selling&LogisAcs General&Admin

P&L Cashflow B/S


El proceso completo

75

Cuántas unidades venderemos? A qué precio?

Cuántas unidades compraremos/produciremos?

Material necesario para producir/

comprar

Personal que interviene

directamente en el COGS

Otros COGS: (auxiliares de fabricación)

COGS (suma de los tres

anteriores)

Ventas y distribución

Finanzas, IT, infraestructura, Customer Service,

etc.

P&L Cashflow B/S


Presupuesto de tesorería •  Se trata de esAmar cobros (ingresos) y pagos (egresos) para un período

futuro determinado, bajo ciertas suposiciones •  Recordatorio: la contabilidad no se lleva con un criterio de caja! •  Es importante saber la previsión de tesorería para coordinar e integrar los

disAntos subpresupuestos, planificar cualquier exceso o falta de tesorería y comparar presupuesto con la realidad

•  Podemos hacer nuestro presupuesto de tesorería de dos maneras: –  Forecast de cobros/pagos –  Presupuesto de B/S

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Presupuesto de tesorería: Cobros&Pagos •  EsAmar todos los cobros y los pagos junto con su momento temporal. •  Por qué hay una diferencia entre cobros/pagos y el P&L:

–  La contabilidad usa criterios no de caja. Por ejemplo la depreciación no pasa por caja

–  Los cobros y pagos Aenen (en general) un período de madurez y no corresponde con el momento de reconocimiento de ingresos y costos (recordatorio del mes de Enero: Cash is king: pagar tarde, cobrar pronto)

–  No todos los movimientos de tesorería van el P&L: por ejemplo la ampliación de capital, la compra de una nueva empresa, la compra de un acAvo fijo

–  Hay impagos y devoluciones (!)

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Presupuesto de tesorería: Cobros&Pagos

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Ene Feb Mar Abr May ... Dic

Cobros

(XXX)

Pagos

(YYYY)

(+)/(-‐) Variación

Caja (principio)

Caja (final)

Algunos conceptos son muy fáciles de estimar, otros más complicados Entender el plazo medio de cobro de las ventas y de pago de los costos externos, y cualquier tasa de retorno/morosidad


Presupuesto de tesorería: Cobros&Pagos •  EsAmar todos los cobros y los pagos junto con su momento temporal. •  Por qué hay una diferencia entre cobros/pagos y el P&L:

–  La contabilidad usa criterios no de caja. Por ejemplo la depreciación no pasa por caja

–  Los cobros y pagos Aenen (en general) un período de madurez y no corresponde con el momento de reconocimiento de ingresos y costos (recordatorio del mes de Enero: Cash is king: pagar tarde, cobrar pronto)

–  No todos los movimientos de tesorería van el P&L: por ejemplo la ampliación de capital, la compra de una nueva empresa, la compra de un acAvo fijo

–  Hay impagos y devoluciones (!)

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Caso Crossfit

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Análisis de sensibilidad (what if) •  Cualquier presupuesto (más en empresas novedosas o de nueva creación)

incorpora elementos de incerAdumbre •  Una de las formas más habituales de tratar con la incerAdumbre es

realizar análisis “what if”: variar una hipótesis à cómo cambia el presupuesto

•  En general, los análisis “what if” se traducen en una colección de presupuestos (escenarios), o simplemente en una horquilla de riesgo entre mejor caso – caso esperado – peor caso. Esto al menos ayuda a la toma de decisiones

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Rolling budget/Presupuesto conAnuo •  Un presupuesto conAnuo consiste en, periódicamente, rehacer el

presupuesto incorporando los periodos ya cerrados •  El moAvo es que el pasado itere en el futuro y ayude a conseguir más

precisión •  El presupuesto conAnuo hace que el management esté siempre en modo

de “mirar adelante”, independientemente de si las condiciones son buenas o malas

•  Sin embargo, se trata de un esfuerzo intensivo y el cambio constante del presupuesto puede apartarnos de nuestro objeAvo original

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La dinámica perversa de los presupuestos

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“Sandbagging” “Stretching”

Significativamente mejor/peor

Desmotivación


Haciendo presupuestos: incremental •  El presupuesto incremental simplemente ajusta períodos anteriores con

un porcentaje de incremento/decremento según las condiciones esperadas

•  Es un sistema sencillo que funciona cuando el negocio es estable, y para gastos pequeños/irrelevantes (p.ej. Gastos de viaje)

•  Pero Aene significaAvas limitaciones: –  En un entorno dinámico, el pasado esAma mal el futuro –  No analiza si hubo ineficiencias en el pasado, y por tanto no las elimina. No se

cuesAonan las acAvidades que llevamos a cabo, ni se evalúan alternaAvas –  Promueve el “gasto a final de año” para mantener el presupuesto en el próximo

(enAdades públicas) –  El management Aene pocos incenAvos para mejorar el negocio, el presupuesto se ve

como algo poco ligado a la operaAva

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Haciendo presupuestos: Base cero •  Un presupuesto con base cero (ZBB) es aquel que escruAniza y reevalúa

todas las acAvidades cada vez que se presupuesta: Aene senAdo seguir haciéndolas?

–  Hacer/no hacer la acAvidad –  Si se hace, a qué nivel de coste y con qué nivel de acAvidad (servicio) –  Se hace in house o se subcontrata? –  Hacer disAntos escenarios de coste/beneficio

•  Es un sistema intensivo en Aempo y recursos pero que, bien hecho, produce beneficios muy relevantes

•  Crea una empresa centrada en el cambio, que mira hacia el futuro, concentrada en los resultados y en la ejecución

•  Aunque Aende a centrarse en el corto plazo y a olvidar el auténAco driver del coste y del beneficio ... Las decisiones al final pueden ser arbitrarias

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Haciendo presupuestos: ABB •  AcAvity Based BudgeAng (ABB) uAliza la metodología ABC de control de

costes. •  Se hace el presupuesto por acAvidad basándonos en los mismos drivers y

rates que aparecen cuando analizamos nuestros gastos bajo la misma metodología

•  El método es caro y lento, y sólo Aene senAdo para empresas que uAlicen la metodología ABC

•  Pero es úAl en entornos donde los overheads son relevantes. Además crea una cultura de análisis y cuesAonamiento de la realidad y se traduce en un mejor control de costes

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Control presupuestario •  Qué sucede cuando tenemos el presupuesto realizado y algunos datos

reales para comparar? •  Feedback: “post facto” cómo basado en el análisis AC vs. FC tomamos

acciones para alcanzar (al menos J ) el presupuesto en el futuro •  Feedforward : “ante facto” reesAmar el futuro con los datos reales, ver

cómo se diferenciará del presupuesto •  Presupuestos fijos/flexibles •  Aspectos organizaAvos de la presupuestación parAcipaAvo (bo�oms up)

vs. Impuesto (top down) “objeAvos congruentes”

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Control presupuestario

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FC

AC

Varianza Explicación Decisión?

Revisamos FC

Corregimos estrategia


Métodos analíAcos de presupuestación

•  Regresión / correlación / análisis de series •  Big data analysis / data mining •  High / low (para costes semifijos o semivariables)

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Sesión 4. •  Herramientas de apoyo en el área de controlling. Tradicionales (Cognos, Hyperion Financial Management, etc).

•  Budgekng y reporAng 2.0 (cloud compuAng, datos externos, herramientas de coste cero, constelación de datos e integración).


90


91


Analogía

•  Los emprendedores de éxito saben compaginar una visión de detalle del negocio con la visión general

•  Hay que saber esquemaAzar el negocio en las métricas que realmente importan (en general son pocas!)

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Crecimiento según Coca Cola

•  “MarkeAng es vender más producto a más gente más a menudo por un mayor precio y con más eficiencia”

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Crecimiento y usuarios

•  Algunos usuarios sólo añaden valor en el largo plazo cuando están fidelizados

•  Algunos usuarios nunca añadirán valor pero amplificarán nuestro mensaje y añadirán base

•  Algunos usuarios son directamente contraproducentes y nos distraen y nos quitan valor

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Cómo aparecen los modelos de negocio en internet?

95


Cómo aparecen los modelos de negocio en internet?

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Canal de adquisición

Cómo aparecen los usuarios

•  Social media •  AdverAsing •  Viralidad (inherente o arAficial) •  SEO

Proposición de venta

Cómo un usuario se convierte en un cliente de pago

•  Compra simple •  Freemium •  Free to play •  Free trial

Modelo de generación de ingresos

Cómo se extrae el dinero de los clientes

•  Donación •  Compra única •  Compra recurrente •  Venta de datos de usuario

Tipo de producto

Qué ofrecemos a cambio de tu dinero

•  Producto •  Servicio •  Contenido generado usuario •  Marketplace

Entrega del producto

Cómo acercamos el producto al cliente

•  Entrega vsica •  Entrega digital •  Albergado en hosAng


Algunas de las muchas combinaciones

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IoT E Commerce SaaS Mobile App Contenido & Publicidad Social media

(y muchos modelos híbridos!)


IOT h�ps://www.crunchbase.com/person/gabriel-‐bestard-‐ribas

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IoT 1: Coste producto+coste servicio

•  Vendemos el producto Y luego un servicio asociado, la app •  Problema: no generamos revenue recurrente •  Por eso fitbit está lanzando un servicio premium con mejores

estadísAcas, comparación con peers y un plan de entrenamiento personalizado

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IoT 2: Coste producto+servicio recurrente

•  Mucho mejor. A medida que el modelo escale empezaremos a seguir el MRR y el % MRR sobre revenue total

•  Aprovechamos moneAzación de modelos ya existentes como el pago por almacenamiento (dropbox)

•  Por ejemplo dropcam es un servicio de seguridad donde pagamos por almacenar los vídeos en la nube

100

IoT 3: Producto graAs+Servicio recurrente

•  También conocido como subsidización •  Eliminamos el coste de acceso al hardware y buscamos la

relación a largo plazo con el cliente •  El problema es inverAr en el inventario “de entrada”, sobre

todo si el sector no está maduro •  Métricas qpicas del sector:

–  Coste de adquisición (del hardware) –  Customer LifeAme Value: UAlidad de cada cliente x Tiempo medio de

permanencia

101

Churn, CAC, CLTV

IoT 4: GraAs total

•  Aviva drive es una aplicación móvil gratuita (o GPS) que determina los hábitos de conducción de los clientes de Aviva y ofrece un descuento significaAvo a los buenos conductores

•  Segmenta el mercado •  Esencial que el beneficio por cliente supere el coste de

mantenimiento

103

Como resumen...

•  Clave: idenAficar la relación a largo plazo que los mejores clientes tendrán con nuestro producto

•  Entender la proposición de valor que el cliente espera del producto •  La subscripción entra en escena sólo cuando el cliente está fidelizado •  Equilibrar el valor percibido con el valor potencial

104

E Commerce

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•  La navegación on site es relevante sólo cuando el cliente ha elegido nuestro siAo a través de búsqueda. Por tanto la captación es por SEO/keywords y no tanto (como en el pasado) por comparación de siAos

•  La búsqueda es personalizada de manera que divcilmente dos usuarios verán la misma página

•  La compra se incia lejos de nuestra página web: en newsle�ers, social media u otros

E Commerce ¿adquirimos o fidelizamos?

106

•  Métrica #1: % clientes que compraron el año pasado y comprarán este: –  Si es bajo, somos un negocio de adquisición donde lo importante es crecer en usuarios, no tanto fidelizarlos. La mayoría de e commerce maduros caen aquí ... Y sólo hay una oportunidad de extraer valor del cliente, en general con una estrategia basada en el precio

–  Si es alto, somos un negocio de fidelización y hay que inverAr en ello

–  (podemos ser ambos a la vez)

E Commerce

107

•  Otras métricas –  Tasa de conversión –  Tasa de abandono –  Tamaño medio del pedido –  Frecuencia del pedido –  Coste de adquisición/cliente –  Ingreso/cliente –  EfecAvidad de las recomendaciones –  Viralidad –  Keywords que rigen el tráfico –  “Métricas del mundo real”: nivel de stock, Aempo entrega, etc

SaaS -‐ Analogía

108

SaaS

109

•  Ofrecemos sooware bajo demanda a través de la web

•  Cargamos una tarifa por usuario o por transacción que puede ser fija o ligada al consumo

•  Modelo estraAficado (oro/plata/bronce) à upselling à importante dar con el mix adecuado

•  El coste de añadir un nuevo usuario es negligible, por eso aparece el modelo de freemium

SaaS -‐ Métricas

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•  Atracción de usuarios •  SAckiness (usage): definir la métrica/ver quiénes y por qué son early adopters / heavy users

•  Conversión •  Coste de adquisición: ojo con costes de setup! •  Ingreso por cliente •  Customer lifeAme value •  Churn •  Viralidad •  Y lógicamente downAme!

Funnel de conversión

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Free mobile app

113

•  Si nuestro negocio es vender una app a cambio de dinero, el modelo es sencillo

•  Si se trata de regalar la app e intentar moneAzarla con contenido, con publicidad o con gamificación, es mucho más complejo

•  En apps web, podemos hacer todo el A/B tesAng que queramos

•  En app móvil, pasamos por el filtro de iTunes o de Playstore y esto queda muy restringido

Free mobile app

114

•  Por qué paga el usuario: –  Por reducir Aempo de espera/ampliar capacidades –  Por contenido descargable –  Por caracterísAcas adicionales –  Por anuncios/esponsorización

Free mobile app

115

•  Métricas –  Downloads 25% de los downloads de iTunes son 15 apps! –  Instalaciones –  CAC –  % usuarios de pago à qué son los usuarios “Ballena” (whale) / podemos

hacer segmentación de esos usuarios? –  % usuarios acAvos / nivel de acAvidad –  ARPU y ARPPU. Los ingresos no se pueden falsear, la acAvidad sí –  CCPU –  Tiempo para primera compra –  Churn –  Viralidad –  % usuarios que hacen un review –  CLT= 1/churn y CLTV =CLT x ARPU

Free mobile app

116

•  Cuidado con la moneAzación! •  Si es in app, no se reAra el tráfico de la app •  Si es adverAsing, sí se reAra el tráfico de la app, y esto puede empeorar el churn •  Hacemos todo vía in app? No! La moneAzación debe ser relevante respecto a la

app, si no, irrita al usuario

•  ... Verdad que el modelo es muy parecido a SaaS (atraemos usuario, lo intentamos fidelizar con compras repeAAvas y gesAonamos el abandono)

Contenido y publicidad

117

•  Muchos modelos de negocio usan la publicidad como una herramienta de moneAzación pero pocos lo hacen bien y de forma profesional

•  Los que lo hacen intentan generar contenido de calidad que atraiga a los usuarios, obtenga un buen raAo de visión de páginas y genere una atención repeAda de los anuncios

•  Tipos de publicidad: –  Esponsorización: 1 banner x 5000 EUR al mes por banner=5000 EUR

al mes –  Display (banner) –  Clic por ad –  Afiliación

Creación de “páginas vistas” (inventory)

118

Usuarios únicos / mes 100.000

Sesiones / mes 15

Páginas /visita 8

Duración de cada visita (min) 2

Minutos totales pasados en el site 3.000.000

Inventory (páginas vistas) 12.000.000

Modelo de display adverAsing

119

Tasa de display (por 1000 clics) 1.5

Número de banners 1

Ingresos (12MM x 1.5 / 1000) 18.000

Modelo de click through revenue (una agencia nos inserta publicidad relevante)

120

Numero de anuncios 2

Total vistas anuncios 24.000.000

Click through rate 1%

Total anuncios clicados 240.000

Revenue per clic 0,14 EUR

Revenue generado 33.600 EUR

Modelo de revenue de afiliación

121

Número de anuncios afiliada 1 Anuncios vistos 12.000.000 Click through rate 1,5% Anuncios clicados 180.000 RaAo de ventas 2% Unidades vendidas 3.600 Precio de venta 25 Revenue para la afiliada 90.000 Revenue share 15% Revenue para nosotros 13.500

Contenido & Publicidad

122

•  Encontrar el equilibrio adecuado entre contenido y publicidad •  Evitar crear contenido sólo para saAsfacer los términos de búsqueda

(“escrito a medida”) •  Background noise: publicidad inefecAva, no hay link entre esfuerzo y

retorno •  Ad blockers (!!!) •  Pay wall: el site Aene una parte gratuita y una parte de pago (o

directamente 100% de pago)

•  .... Pero a veces el contenido lo genera directamente el usuario creando un modelo conocido como ...

Social media

123

•  User generated content (UGC): crear una comunidad de usuarios compromeAdos que generen el contenido ellos mismos

•  Contenido bueno versus malo •  Ojo: bueno=clicks, votos, comentarios, calificaciones, etc. •  Usuarios que crean versus “voyeurs” •  Hay un funnel de fidelización del usuario similar al de cualquier otro

modelo en el que estamos siempre intentando ascender al usuario de nivel (Xavier Sansó, hace Eempo que no te conectas a facebook, esto es lo que te has perdido)

Social media

124

•  Las métricas son las mismas que en un modelo de contenido & publicidad más algunas métricas específicas:

•  Usuarios acAvos •  Usuarios que crean contenido •  Movimiento de los usuarios en el funnel de uso •  Valor del contenido generado •  Tasa de comparAción y viralidad del contenido •  EfecAvidad de las noAficaciones •  Intentar segmentar por cohorte o por Apo de usuario! •  Ojo! El contenido Aene valor independientemente de si está moneAzado

o no (la audiencia), pero hay que entender las caracterísAcas demográficas del usuario

Social media

125

•  “Jardín vallado” (FB) donde sólo podemos comparAr dentro de la red (la viralidad es menos importante

•  Versus “Jardín no vallado” (Youtube) donde la viralidad y la tasa de “sharing” son vitales

•  ... Y se esAma que todavía el 70%+ del sharing sucede por email...hay empresas que se dedican a poner un tag a esos sharings hechos con copy/paste de una URL

•  Entro en el site (una página vista)+comparto la URL + mi amigo entra en el site (otra página vista) ... El valor de comparAr son dos páginas, no una, es importante ver que esa segunda visita es a través de una comparAción

Social media

126

•  La pantalla de noAficaciones del móvil se convierte en la nueva inbox del mail (todo lo gesAonamos con noAficaciones, y si hay noAficaciones la red social puede “suavizar” la presión para que el usuario retorne)

•  Contenido pasivo versus contenido acAvo... En algún momento hay que pensar en el tráfico relevante y no en cualquier Apo de tráfico

Marketplace (2 lados)

127

•  Es una variación del modelo de e commerce donde ganamos dinero cada vez que comprador y vendedor cierran una transacción

•  Si el proceso añade poco valor, cargamos un fee por transacción •  Si añadimos mucho valor arbitrando en el market place o trabajando el

proceso de creación de valor podemos cargar un % de la transacción •  Una gran diferencia! •  Otras caracterísAcas:

–  Comprador y vendedor compiten por cerrar la transacción en los términos más favorables para ellos

–  El marketplace es neutral respecto al mercado –  Hay un problema único que es crear demanda y oferta. Entre la demanda y la oferta,

aparece el producto, que es el “stock”

•  Empezamos creando demanda u oferta?


128

•  Siempre demanda! (Compradores)


129

•  Creación de inventario (al principio a veces es inventario arAficial) •  Métricas de acAvidad de comprador •  Métricas de acAvidad de vendedor •  Métricas de transacciones •  Siempre se empieza modelizando la parte divcil que es la del

comprador ... Encontrar gente que quiera ganar dinero es fácil, encontrar gente que quiera gastar dinero es dificil


130

•  Métricas de acAvidad de comprador –  Todos los compradores –  Compradores acAvos –  Compradores acAvos/vendedores acAvos –  Compradores acAvos/item a la venta


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•  Métricas de acAvidad de vendedor –  Todos los vendedores –  Vendedores acAvos –  Compradoes acAvos/vendedores acAvos


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•  Métricas de calidad del proceso –  Crecimiento del stock/nuevo stock –  Search to result raAo –  Search to transacAon raAo –  Calificación de las transacciones (+fraude) –  Intensidad transacción por comprador/vendedor

•  Importante que comprador y vendedor no puedan cerrar un side deal!

Y como resumen...

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Empaqa

Uso

Viralidad

MoneAzación

Escala


Sesión 5. •  GesAón de proyectos. IdenAficación de un proyecto, un programa y sus atributos. •  Modelo de gesAón de proyectos de McKinsey (“7-‐S”). •  Creando un plan básico de proyecto con modos de gesAonar la incerAdumbre. •  Planificación de proyectos (Fases/tareas del proyecto, GANTT, Histograma). •  Ejecución, control y finalización del proyecto. •  Aspectos humanos de la gesAón de proyectos. •  Metodologías de gesAón de proyectos. •  [Pausa]. •  Trabajo en grupo: resolución de ejercicios, puesta en común (2 grupos expondrán

sus resultados, el resto serán evaluados offline por el profesor)

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Sesión 6. •  Caso prácAco (resolución en grupo, presentación y examen)

•  Presentación del caso y lectura. Formación de grupos.

•  Solución del caso (i) •  [Pausa] •  Solución del caso (ii), presentación y puesta en común

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141015940 21 controlling y project management

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