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LA METODOLOGÍA DE COSTEO INTEGRAL UNA PROPUESTA DE REFLEXIÓN Y APLICACIÓN PARA EL LABORATORIO CLINICO DEL SERVICIO MEDICO DE LA

UNIVERSIDAD DEL VALLE CALI COLOMBIA

Carlos Alberto Ángel Urueña Profesor

Aura H. López Salazar

Profesora

Grupo de Costeo integral Universidad del Valle-Cali

Área temática : d) Contabilidad y Control de Gestión Palabras claves : Palabras Claves: Costeo Integral Unitario, Diamante de la competitividad, inductores de recursos por niveles, inductores de actividades, costos directos unitarios, costos indirectos totales y unitarios, gastos indirectos totales y unitarios, enfoque sistémico, sistemas integrales de información, factores de la integralidad, costo social

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Resumen Como parte integral del proceso formativo y su interacción con el proceso investigativo en el área de costos y presupuestos de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle (Cali – Colombia), durante los últimos años se ha dedicado gran parte del tiempo en estudiar, proponer y mejorar la metodología de costeo integral – costeo por actividades – cadena del valor. El objetivo principal de este tipo de estudios se orienta a satisfacer necesidades de información que dé cuenta del costo integral de los productos y servicios, entendida la integralidad como la asignación del costo primo, los costos de conversión y los costos de transacción (de gestión, de operación y de mercadeo). En el primer apartado se hace una descripción teórico conceptual que ha servido como punto de partida para el desarrollo metodológico, y en el segundo apartado se describe en forma detallada los pasos a seguir en la metodología propuesta para la obtención del costo integral, finalizando con un ejemplo de aplicación práctico relacionado con uno de los servicios del laboratorio clínico del Servicio Médico de la Universidad del Valle. Los trabajos desarrollados alrededor de la metodología han sido aplicados en empresas de diferentes sectores económicos, públicas, privadas, de diferentes tamaños y ha sido de buen recibo por los usuarios, llegando a la conclusión que en un futuro mediático se hace necesario desarrollar un aplicativo que conjugue las variables planteadas para la determinación del costo integral de los bienes y servicios ofrecidos, toda vez que cuando se confronta el costo integral con el ingreso pueden tomarse decisiones sobre la viabilidad empresarial

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN....................................................5

1 ANÁLISIS TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE EL CUAL SUBYACE LA METODOLOGÍA DESARROLLADA (COSTEO INTEGRAL)................................................5

1.1 Teorías relacionadas con las variables exógenas de la organización empresarial –factores macroeconómicos ..............................................................................................6

1.2 Teorías relacionadas con las variables del entorno a la organización empresarial - entorno .............................................................................................................................8

1.3 Teorías relacionadas con las variables endógenas de la organización empresarial .........................................................................................................................9

1.3.1 Unidad funcional...............................................................................................9

1.3.2 Actividades generadoras de valor.................................................................11

1.3.3 Asignación de recursos consumidos en cada actividad................................12

1.3.4 La cadena de valor .........................................................................................13

1.3.5 El diamante de competitividad .......................................................................14

2 METODOLOGIA DEL COSTEO INTEGRAL CADENA DE VALOR CICAV...............14

2.1 Diseño metodológico .............................................................................................15

2.1.1 Reconocimiento institucional - Análisis del sistema existente:......................16

2.1.2 Recolección y Levantamiento de información: ..............................................17

2.1.3 Organización y asociación de los datos:........................................................19

2.1.4 Calculo del costo integral: ..............................................................................23

2.1.5 Documentación y seguimiento .......................................................................26

3 RESULTADOS APLICACIÓN PRÁCTICA...................................................................26

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................26

5 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................27

6 Anexos..........................................................................................................................27

6.1 Reconocimiento Institucional Laboratorio Clínico del Servicio Médico de la Universidad del Valle – Cali Colombia:...........................................................................27

6.1.1 Análisis DOFA: ...............................................................................................27

6.2 Información recolectada ........................................................................................28

6.2.1 Organigrama:..................................................................................................28

6.2.2 Distribución de planta.....................................................................................29

6.2.3 Proceso a analizar..........................................................................................29

6.2.4 Información financiera y no financiera ...........................................................30

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6.3 Organización y asociación.....................................................................................31

6.4 Cálculo del Costo Integral......................................................................................46

6.4.1 Gastos Indirectos Infraestructura ...................................................................46

6.4.2 Diamante de la competitividad: ......................................................................46

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Teorías asociadas con el estudio de la metodología de costeo integral................................................................................................................................................6 Ilustración 2. Formas de maximización de resultados empresariales .......................... 6 Ilustración 3 . Unidades estratégicas.............. ...................................................................9 Ilustración 4. Asignación de recursos consumidos en actividades ............................ 12 Ilustración 5. Ejemplo de cadena de valor Laborator io Clínico.................................... 13 Ilustración 6. Flujo grama del proceso de implement ación prueba piloto costeo integral ........................................... ......................................................................................15 Ilustración 7. Flujograma de levantamiento de infor mación de costeo integral ........17 Ilustración 8. Fase de organización y asociación de datos de costeo integral ..........19 Ilustración 9. Cadena de Valor –Diamante de la comp etitividad ..................................21 Ilustración 10. Cálculo del Costo Integral .......................................................................24

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Criterios de optimización de recursos - em presas grandes y pequeñas ....... 7 Tabla 2. Ejemplo 1. Unidades funcionales laboratori o Clínico UNIVALLE – Cali Colombia ........................................... ..................................................................................11 Tabla 3. Modelo de estructura de cadena de valor ........................................................19 Tabla 4. Categorías de actividades ..................................................................................20 Tabla 5. Descripción de los grupos de actividades d e la cadena de valor .................22



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INTRODUCCIÓN, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN Como parte integral del proceso formativo y su interacción con el proceso investigativo en el área de costos y presupuestos de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle (Cali – Colombia), durante los últimos años se ha dedicado gran parte del tiempo en estudiar, proponer y mejorar la metodología de costeo integral – costeo por actividades – cadena del valor. El objetivo principal de este tipo de estudios se orienta a satisfacer necesidades de información que dé cuenta del costo integral de los productos y servicios, entendida la integralidad como la asignación del costo primo, los costos de conversión y los costos de transacción (de gestión, de operación y de mercadeo). En el primer apartado se hace una descripción teórico conceptual que ha servido como punto de partida para el desarrollo metodológico, y en el segundo apartado se describe en forma detallada los pasos a seguir en la metodología propuesta para la obtención del costo integral, finalizando con un ejemplo de aplicación práctico relacionado con uno de los servicios del laboratorio clínico del Servicio Médico de la Universidad del Valle. Los trabajos desarrollados alrededor de la metodología han sido aplicados en empresas de diferentes sectores económicos, públicas, privadas, de diferentes tamaños y ha sido de buen recibo por los usuarios, llegando a la conclusión que en un futuro mediático se hace necesario desarrollar un aplicativo que conjugue las variables planteadas para la determinación del costo integral de los bienes y servicios ofrecidos, toda vez que cuando se confronta el costo integral con el ingreso pueden tomarse decisiones sobre la viabilidad empresarial

1 ANÁLISIS TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE EL CUAL SUBYACE LA METODOLOGÍA DESARROLLADA (COSTEO INTEGRAL)

El entorno económico actual, con la presencia de la economía global y el fuerte desarrollo de las Tecnología de Información y Comunicación, toma una dinámica cuyo imperativo categórico subyace en la búsqueda permanente de estrategias orientadas a fortalecer los esquema de productividad y competitividad, como factor de supervivencia empresarial. Para sobrevivir en un mercado como el planteado aquí, se hace necesario contar con sistemas administrativos, productivos, de control y de gestión, que coadyuven a la optimización de los recursos mediante estrategias socialmente responsables, bajo principios de equidad, eficiencia y eficacia. En este escenario la contabilidad de gestión recobra un papel trascendental, habida cuenta de la necesidad de presentar información gerencial desde lo estratégico, táctico y operativo para la planeación, ejecución control y toma de decisiones acertadas basadas en información y caracterizadas por la rapidez y la precisión. Estos dos párrafos dan inicio a los antecedentes teórico conceptuales planteados desde el grupo de investigación de costeo integral de la Universidad del Valle en la publicación denominada “gestión estratégica de costos – metodología del costeo integral” (Ángel

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Urueña & López Salazar, 2015, pág. 12), por lo que en este escrito se considera necesario profundizar en ellos, pero especialmente en aquellas teorías y conceptos que propician el escenario ideal para hablar del costo integral de un bien o un servicio como estrategia para optimizar el uso de los recursos propios y del entorno (ambiente). De acuerdo con la anterior premisa, los autores consideran relevante citar las siguientes teorías como fuente de información sobre las cuales subyace la metodología de costeo integral: Ilustración 1. Teorías asociadas con el estudio de la metodología de costeo integral

Fuente: los autores

1.1 Teorías relacionadas con las variables exógenas de la organización empresarial –factores macroeconómicos

En la lógica económica de la producción de bienes y servicios se imbrican una serie de factores que hacen posible la transformación de los medios de producción; el uso de dichos medios así como de insumos representa sacrificios económicos en los que las organizaciones deben incurrir para lograr obtener determinados niveles de producción o de servicios, estos sacrificios son conocidos como costos. El dilema de la economía empresarial del sistema capitalista a través de los tiempos ha sido la búsqueda permanente de estrategias que permitan maximizar la ganancia económica a los dueños del capital invertido, bien sea bajo la modalidad de producción a gran escala (para optimizar el costo), manejo del precio de venta, o racionalización de los costos (producción u operación) y gastos administrativos (costos de transacción). En este orden de ideas, las organizaciones orientan sus esfuerzos en la búsqueda permanente de optimización de resultados tal como se observa en la gráfica siguiente:

Ilustración 2. Formas de maximización de resultados empresariales

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, 11 pt,Español (España - alfab.internacional), No revisar laortografía ni la gramática

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Fuente: Los autores

La razón der ser de las empresas desde el punto de vista meramente económico se orienta a “explotar las economías de la producción en serie, obtener y optimizar recursos, establecer procesos productivos ágiles, sencillos con miras a mantener y ampliar la participación en los mercados, satisfacer la demanda e incrementar la acumulación de riqueza a través de la maximización de los beneficios (utilidades). La Teoría Económica de la Empresa define la empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado, por lo tanto las variables macroeconómicas (inflación, devaluación, política fiscal, política monetaria), que afectan el mercado tienen incidencia directa en los resultados empresariales por lo que representan variables decisivas en el comportamiento del costo. Así mismo los vaivenes de los mercados, el comportamiento de la oferta y la demanda, traen consigo desafíos a las unidades empresariales en lo relativo al precio y por ende a la administración de los recursos que hacen parte del costo. El mercado, en un escenario de competencia perfecta (oferta y demanda determinantes del precio), los costos cobran mayor relevancia toda vez que no podría maximizarse el volumen de utilidad a través del precio sino a través de la racionalización del costo. Para Samuelson, “las organizaciones adoptan una determinada forma, porque las decisiones se toman en la jerarquía controlada de las empresas y no por medio de contratos impersonales que se establecen en los mercados. Algunos economistas como Ronald Coase, Kenneth Arrow, Herbert Simon y Oliver Williamson señalan la importancia de los costos de transacción en la delimitación de las fronteras entre la empresa y el mercado” (Samuelson & Nordhaus, 1999, pág. 113). Esta afirmación, conducente a establecer que en las condiciones actuales y los elevados niveles de competitividad ponen de manifiesto la necesidad de racionalizar no solo los costos de producción sino los costos de operación y de transacción, lo que obliga a pensar en las diferencias estructurales existentes entre organizaciones grandes y organizaciones pequeñas; veamos:

Tabla 1. Criterios de optimización de recursos - em presas grandes y pequeñas

N° Ítem Empresa Grande Empresa pequeña 1 Costos de

producción Se aprovechan las economías de escala, las compras en alto

Su capacidad de producción y de servicio es reducida y el

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, 11 pt,Español (España - alfab.internacional), No revisar laortografía ni la gramática,Borde: : (Punteado,Automático, 0,5 pto Ancho delínea)

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volumen y la producción en serie. Hay aprovechamiento máximo de la tecnología

costo se puede incrementar al no manejar volúmenes

2 Costos de operación

Presentan relación directa con el volumen de producción, por lo que puede ser optimizado el uso del recurso

Puede reflejarse un mayor costo unitario derivado de la distribución de volúmenes bajos y aislados o de cobertura escasa del servicio

3 Costos de transacción

Cuando las organizaciones crecen es necesario entregar la administración a terceros generando así requerimientos de control, la administración puede volverse compleja, al igual que los procesos de distribución, cobro y demás interrelaciones con el consumidor por lo que se incrementan los costos de transacción

Usualmente la pequeña empresa no requiere administración, toda vez que sus dueños o familiares adelantan los procesos de producción, distribución y administración generando un nivel escaso, casi nulo de costos de transacción. En la medida en que la organización crece se requieren mayores costos de transacción.

Fuente: Los autores. De la tabla anterior se evidencian las diferentes tendencias que en materia de proyecciones financieras, costos y decisiones gerenciales deben ser tenidas a la hora de iniciar una nueva empresa, por lo que resulta evidente que los sistemas, bases y metodologías de costeo serán puntos a debatir y definir en la conducción del negocio. No podría hablarse de costos de transacción como resultante del desarrollo y crecimiento de las organizaciones sin citar a Adam Smith y su magna obra “el origen y la naturaleza de la riqueza de las naciones, al respecto el autor expresa: “los negocios de una sociedad por acciones, se manejan siempre por un consejo de administración. Este Consejo por lo regular se halla sujeto al control de una junta general de accionistas. Pero suele ocurrir que la mayor parte de los titulares de las acciones apenas se interesa en los negocios de la compañía u cuando el espíritu de facción no prevalece entre ellos, ni si quiera se toman incomodidad alguna sino que de buen grado se contentan con los dividendos anuales o semestrales que les pagan los directores a la sociedad” (Smith, 1958, pág. 655). El autor al plantear en el siglo XVII un esquema empresarial delegado a un consejo de administración con un alto porcentaje de accionistas fuera de él, evidencia requerimientos de costo administrativo, costo de control y la incidencia de los mismos en los costos finales del bien o servicio producido

1.2 Teorías relacionadas con las variables del ento rno a la organización empresarial - entorno

Los procesos organizacionales y su desarrollo no pueden ser ajenos a su entorno, toda vez que el contexto incide en las decisiones, las actividades, los procesos y los costos, o recursos consumidos por la actividad, lo que obliga a las empresas a mantener relaciones responsables con la comunidad, el ambiente y los terceros afectados (stakeholders).

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La anterior reflexión permite visibilizar que las instituciones (organizaciones productivas), no solo fundamentan su existencia en el incremento y concentración de la riqueza, sino que de acuerdo con las tendencias actuales, de alguna forma se obligan a generar desarrollo sostenible y sustentable1; las tendencias de los últimos años, han puesto de manifiesto la necesidad de orientar el desarrollo empresarial no solamente a la maximización del beneficio de sus dueños (fortalecimiento del capital financiero); el reto de la organización moderna debe incluir en su agenda corporativa la necesidad de emprender procesos de desarrollo sustentable que le permitan conocer y optimizar los recursos, fortalecer las relaciones laborales, propiciar convivencia armónica con la comunidad y el medio ambiente y reducir los impactos negativos hacia sus terceros interesados. (Ángel Urueña & López Salazar, 2015, pág. 20)

1.3 Teorías relacionadas con las variables endógena s de la organización empresarial

Al interior de las organizaciones se entrelazan múltiples decisiones, actividades, procesos, (secuenciales, recurrentes, repetitivos e innecesarios) procedimientos, que se desarrollan en diferentes unidades (creadoras de valor, creadoras de costo y de apoyo), para hacer posible la producción de bienes y servicios para ser intercambiados en los mercados nacionales e internacionales; todos los elementos aquí citados propician transformación y consumo de recursos como parte esencial del proceso productivo en forma de variables endógenas, por lo que se hace necesario establecer sus taxonomías:

1.3.1 Unidad funcional

El costo integral corresponde a la sumatoria o inclusión en el costo del producto o servicio de todos los valores incurridos en las actividades hacen parte de las unidades funcionales estratégicas, donde se llevan a cabo las actividades reveladas en la ilustración 03 y que son absorbidas por una unidad de producto o de servicio, por lo tanto se trata de relacionar a unas actividades generadoras del ingreso con la totalidad de actividades necesarias para producirlo. Por lo anterior el primer concertó a tratar, tiene que ver con la estructura organizacional y su descomposición en unidades funcionales o estratégicas como consumidora de recursos: Ilustración 3 . Unidades estratégicas

1 Desarrollo sustentable: Capacidad para crecer y satisfacer necesidades del hoy sin detrimento del

medio ambiente, los recursos naturales y las necesidades de las generaciones venideras.

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Fuente: (Ángel Urueña, 2010, pág. 38)

Las unidades funcionales o estratégicas se clasifican en la siguiente forma:

Unidad creadora de valor- UCV : son aquellas áreas funcionales de la Institución, que

cumplen con la misión, son generadoras de ingreso y se encuentran en el área de

producción de bienes o de prestación de servicio.

Unidad creadora de costo UCC : son aquellas áreas funcionales de la Institución que

no cumplen con la misión de la Institución, se encuentre en el área de producción de

bienes o de prestación de servicio y coadyuvan para que las UCV cumplan con su

misión. No son generadoras de ingreso sino generadoras de costo. El valor de estas,

a través de los conceptos contables, es trasladado a las unidades creadoras de valor

a través de inductores de recursos y actividades.

Unidad de apoyo : Unidades de Apoyo (U de A), son aquellas que no cumplen con la

misión de la Institución, se encuentran en el área de no-prestación de los servicios,

pero coadyuvan a que las UCV cumplan con la misión a través de planes, estrategias,

apoyo económico, financiero, administrativo, entre otras; no son generadoras de

ingreso sino de gastos. (Ángel Urueña, 2010, pág. 38). El valor de estas, a través de

los conceptos contables, es trasladado a las unidades creadoras de valor a través de

inductores de recursos y actividades.

Por lo anterior, se puede mencionar que en las unidades creadoras de valor se

concentran (la integralidad) los costos y gastos generados en los diferentes conceptos


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contables que corresponden a las unidades creadoras de costo y las unidades de

apoyo a través de inductores de recursos y actividades.

Para ilustrar los anteriores conceptos a continuación se muestra a manera de ejemplo la división de la organización en sus diferentes unidades funcionales o estratégicas en el laboratorio objeto de estudio:

Tabla 2. Ejemplo 1. Unidades funcionales laboratori o Clínico UNIVALLE – Cali Colombia

UNIDADES FUNCIONALES O ESTRATÉGICAS

EJEMPLO SR SALUD

UNIDAD CREADORA DE VALOR

Toma y estudio de muestras

Examen x

UNIDAD CREADORA DE COSTO

Reactivos, lavandería, cocina,.

UNIDADES DE APOYO Facturación, almacén, gerencia, vigilancia, control interno, contabilidad,

Fuente: construcción propia

1.3.2 Actividades generadoras de valor. Dentro de cada unidad funcional se realizan las actividades (o tareas) que hacen parte de los procesos (conjunto de actividades afines) y que también deben ser reconocidas y clasificadas para efectos de visibilizar el esquema metodológico del costeo integral, donde los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, acorde a lo planteado por Kaplan. Por lo anterior es necesario establecer la siguiente clasificación y conceptualización de las actividades:

� Actividades secuenciales : son aquellas que van en secuencia ordenada, es decir, una detrás de la otra, en la producción de bienes o en la prestación de servicios. En un diagrama de actividades muestra actividades y personas que participan en la secuencia.

� A

ctividades recurrentes : que son las que tienen punto de retorno, es decir, que se devuelve a una determinada secuencia. Deben minimizarse y ello implica ahorros o disminución de costos. En un diagrama de actividades muestra el retorno o recurrencia de la actividad(es) a la persona que ya había participado y por ello es recurrente.

� A

ctividades repetitivas : aquellas que se repiten en el proceso de atención, producción o prestación del servicio, generando un costo adicional que debe eliminarse. En un diagrama de actividades muestra la actividad que se repite, se debe eliminar para normalizar el proceso y disminuir costos.

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� Actividades innecesarias : como su nombre lo indica, no son necesarias en los procesos de la empresa y deben eliminarse pues no afectan el funcionamiento de la entidad. Su eliminación no afecta el desarrollo normal de las actividades. En un diagrama de actividades muestra la actividad que se considera innecesaria y por lo tanto se debe eliminar para disminuir el costo.

Para el desarrollo de las actividades ya referenciadas, el costo del recurso tiempo de la actividad puede considerar:

El tiempo de la actividad, como el tiempo consumido por la actividad como tal; El tiempo de espera, como aquel que se necesita para preparación, cambio, etc., los dos tiempos conforman el tiempo total del recurso consumido por la actividad.

1.3.3 Asignación de recursos consumidos en cada act ividad

Ilustración 4. Asignación de recursos consumidos en actividades

Fuente: los autores

Las actividades consumen recursos y por lo tanto, estos deberán ser asignados hasta llegar al costo del recurso para cada actividad, clasificado de la siguiente manera: �

osto Directo: que es el fácilmente asignable o identificable, corresponde a los materiales y mano de obra consumida por la actividad. Por ejemplo: en una empresa de calzado, el costo directo en la actividad de corte es el cuero, la mano de obra, etc.

�

osto Indirecto : Son aquellos conceptos contables que se dan en el área de producción de bienes o de prestación de servicio y que no se encuentran directamente relacionados con la actividad detallada como costo directo, regularmente son de comportamiento fijo y se requiere que sea asumido por la actividad y para se hace a través de los inductores, primero los de recursos y por último de actividades. En el

Costo Directo

Costo Indirecto

Gasto Indirecto


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mismo ejemplo es el salario del supervisor de producción, el ayudante, la depreciación de la máquina y su mantenimiento, servicios públicos, entre otros.

�

asto indirecto : Son aquellos conceptos contables que se dan en el área de no-producción (gastos de administración, ventas, sistemas, financieros, etc.), es decir, no tienen relación directa con la actividad detallada como costo directo, regularmente son de comportamiento fijo y se requiere que sea asumido por la actividad y para ello se hace a través de los inductores, primero los de recursos y por último de actividades, como ejemplo retomando lo anterior, es la acumulación como costo en la misma actividad de corte de las actividades de no producción como salario del gerente, administrador, contador, sistemas, revisoría fiscal, control interno, mercadeo y ventas, etc.

De acuerdo con lo descrito en párrafos anteriores, podría afirmarse que se habla de costos integrales, en la inclusión de la totalidad de actividades, que se reflejan en la contabilidad y han sido capturados en el sistema de información por los diferentes conceptos contables (es decir el costo integral está conformado por costos directos, costos indirectos y gastos indirectos) y por la necesidad de reconocer y valorar un bien o un servicio. Teniendo en cuenta la totalidad de los conceptos contables de los costos y gastos incurridos en el proceso productivo o de servicios, durante el período; el hablar de integralidad implica consumo de recursos orientados a generar valor al cliente, lo que de hecho implica que en la compañía se mencione con el uso de esta metodología de costeo, de una política de optimización de recursos, planteando a cada una el valor unitario que le corresponde.

1.3.4 La cadena de valor Frances, A. (2001), citado por (Quintero & Sánchez , 2006, pág. 380)señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. “De la anterior definición se colige el concepto de cadena de valor como una secuencia de funciones (actividades) de una organización donde cada eslabón contribuye generando valor agregado al cliente vía conocimiento y consumo de recursos cuantificables. A manera de ejemplo se detalla la cadena de valor de un laboratorio clínico objeto de estudio:

Ilustración 5. Ejemplo de cadena de valor Laborator io Clínico.

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Fuente: Los autores

Esta cadena no solo visualiza los procesos en forma de secuencia, si no que interpreta todo el trabajo desde el diseño hasta la entrega del producto o servicio al consumidor o cliente final, como una serie de eslabones que agregan valor permanentemente, ya sea en función de costos o calidad.

1.3.5 El diamante de competitividad Para Porter, (Porter, 2014) a una organización no le debe bastar el costo de elaborar un producto o prestar un servicio, sino el de competir y compararse, para ello la representación del diamante de competitividad, es un esquema de interrelaciones mutuas, que para efectos de incorporarla con enfoque sistémico, los autores del presente artículo, toman lo planteado en la cadena del valor, conformado por Actividades Estratégicas Primarias, las cuales se consideran fundamentales, y son: Logística de entrada, Operacionales, Logística de salida, Mercadeo y ventas y Servicio postventa; Actividades Estratégicas de Apoyo, como aquella que respaldan las actividades primarias y son: Infraestructura, Tecnología, Recursos Humanos y Abastecimiento; y otras actividades estratégicas que para efectos de la sistematización y el enfoque sistémico ya referido los autores las catalogan como complementarias, pero han sido citadas por Michael Porter como: Clientes, Proveedores, Productos Sustitutos y materiales sustitutos. Desde el punto de vista organizacional, una lectura de estas actividades estratégicas, permitirá la construcción de sistemas de información competitivos y comparativos, a través del diamante de la competitividad y la cadena del valor como representaciones, en la propuesta de los autores. La metodología aquí propuesta incorpora en la estructura de la cadena del valor los niveles de: la clase de actividad (Primarias, de Apoyo y Complementarias ya referidas) Grupo de Actividad (las que componen las citadas en la clase de actividad) y la actividad como tal, asociándola a la cadena del valor, en el desarrollo de dicha representación como la cadena del valor unitarias, asociada a las actividades de los costos directos, costos indirectos y gastos indirectos..

2 METODOLOGIA DEL COSTEO INTEGRAL CADENA DE VALOR C ICAV Es importante mencionar que para entender el uso del diamante de la competitividad, como herramienta con enfoque sistémico, utilizada en la metodologías del costeo integral o costeo por actividades, vamos a definir para la estructura por niveles, la Clase de


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Actividad, como las categorías que usa Porter (Actividades Primarias, Actividades de Apoyo y Actividades Complementarias), por lo tanto es la acumulación de los costos a través de trece actividades estratégicas, que figuran en la cadena del valor, sean ellas Primarias (Logística de entrada, operacionales, logística de salida, mercadeo y ventas y servicios postventa), de Apoyo ( infraestructura, Tecnología, recursos humanos y abastecimiento) y Complementarias (cliente, proveedor, producto sustituto y materiales sustitutos). Por lo tanto para aplicando la propuesta de Michael Porter, y parafraseando lo planteado por Robert Kaplan, se puede decir que “Los productos consumen actividades estratégicas (primarias, de apoyo y complementarias) y estas a su vez consumen los recursos.”

2.1 Diseño metodológico

Los pasos a seguir en el proceso se han definido de acuerdo con la metodología de costeo integral, objeto de conocimiento del grupo de investigación de costeo integral y las asignaturas de la franja de costos y presupuestos, del Programa Académico de Contaduría Pública de la Universidad del Valle. La metodología se plantea a partir del reconocimiento del objeto de estudio desde la perspectiva del diamante de competitividad y sus interrelaciones con los diferentes puntos de la cadena de valor (enfoque sistémico), ligado a un proceso de recolección de información sobre las variables que generan información financiera (costo –gasto) e información no financiera (estadísticas), para dar espacio a la integración del costo integral del producto o servicio. A continuación se describen los pasos del citado proceso, que se ilustra en la gráfica como propuesta de los autores:

Ilustración 6. Flujo grama del proceso de implement ación prueba piloto costeo integral

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Fuente: Construcción propia a partir del material de curso proceso de costos II – Universidad del Valle

2.1.1 Reconocimiento institucional - Análisis del s istema existente: Es el reconocimiento de la información disponible, el sistema como se procesa la información, los sistemas que se aplican, las bases de costeo establecidas y la metodología seguida para establecer el costo de los productos y servicios ofertados por la empresa a la que se le aplique y los centros de costos analizados, conforman la estructura de información de los costos. Igualmente como lo menciona la gráfica se trata de evaluar la situación actual de la empresa antes de aplicar el costeo integral, efectuando un diagnostico interno (evaluación de la organización desde los recursos internos como son: recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos, operacionales, mercadeo, tecnológicos, financieros, control interno, sistemas de información y de control) a fin de identificar las debilidades y fortalezas; el diagnostico externo cercano (evaluación comparativa basada en las cinco fuerzas de Porter, cliente, proveedor, competidores potenciales, productos sustitutos, materiales sustitutos) y el diagnostico externo lejano (evaluación de los macro ambientes externos, jurídico, político, ambiental, social, económico, …), con los diagnósticos externos (cercano y lejano) se obtienen las amenazas y oportunidades, para obtener lo que se conoce como la matriz DOFA, para establecer los puntos de mejora o estrategias para contrarrestar las debilidades y amenazas de la organización donde el costeo integral debe generar la información de sus flujos físicos y financieros.


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2.1.2 Recolección y Levantamiento de información:

Ilustración 7. Flujograma de levantamiento de infor mación de costeo integral

Fuente: Los autores La información a examinar y obtener es la siguiente:

� Organigrama : Con la información del organigrama se clasifican las unidades funcionales como Unidades creadoras de valor -misionales (UCV), unidades creadoras de costo – de apoyo misional (UCC) y unidades de apoyo – administración y mercadeo (UA), ya referenciadas en capítulos anteriores, todas ellas con el detalle de nómina y los pormenores de cargos, valores y ubicaciones. Como resultado de este paso se busca obtener elementos para una base de datos con enfoque sistémico para establecer relaciones de información financiera y no financiera; Dentro de la información requerida es necesario estructurar un plan de cuentas en la consideración de los aspectos no financieros que posibiliten las variables de información (lo que se pretende informar) y de control (criterios con los que se informa) no financiera, un ejemplo de ello es la hoja de vida de cada uno de los trabajadores, siendo la variable de información sobre lo que se va a informar: la nómina y como se va a informar (variable de control) cada una de las características del trabajador, edad, genero, nivel de estudios, nivel de experiencia, número de hijos, estrato socioeconómico donde vive, et., es decir todo aquello sobre lo que se quiera informar de los empleados de la compañía, plan de cuentas del organigrama de la Institución asociado a la base de datos.


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� Distribución de planta : la asignación de espacios físicos para las UCV, UCC y UA, las zonas comunes y disposición de maquinarias, equipos, muebles, personas, dependencias y valores. En el proceso de costeo debe conocerse la distribución de planta porque permite establecer la distribución en metros cuadrados de los diferentes espacios locativos utilizados por las unidades funcionales y reconocer los elementos del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo. Desde el costeo integral la distribución de planta forma parte de los sistemas de información y para ello se requiere contar con:

- Planos de las diferentes locaciones (ubicaciones) con detalle de costo. - Plan de cuentas de la distribución física. - Listado de personal y bienes por cada persona, espacio físico y locación. - Denominación de cada unidad funcional y detalle de zonas comunes. - Relaciones de información no financiera o asociación con el organigrama.

Todo lo anterior es parte de la información no financiera que se puede capturar en el sistema. � Información estadística : Información histórica de cantidades y valores anteriores,

precios de venta unitarios y totales, precios de insumos, tendencias salariales y comportamiento sectorial entre otros. Incluye la información contable de costos y gastos fijos de periodo (valores, concepto contable costo –gasto), costos y gastos variables unitarios y totales de los diferentes productos o servicios asociados a las actividades para estructurar cuadros que permitan conocer en detalle la relación entre las ventas para asociarlas a los costos.

� Levantamiento de actividades : Corresponde a la toma de tiempos y movimientos para las actividades secuenciales para cada uno de los productos a considerar en el costeo integral, el cálculo del consumo de recursos (costos directos de material y mano de obra) consumidos para cada actividad. Este levantamiento de actividades termina con un Diagrama de GANT de actividades, que referencie las actividades, personas, tiempos y materiales. Para el levantamiento de las actividades es necesario precisar que en el cálculo de los consumos de tiempo debe tenerse en cuenta el concepto de “tiempo efectivo laborado”2.

Es importante precisar que los diagramas de Gannt mencionados, son utilizados en la ingeniería industrial para toma de tiempos y movimientos, detallan las actividades ya descritas como secuenciales, recurrentes, repetitivas e innecesarias para cada producto o servicio y sirve para determinar los recursos directos (materiales y mano de obra) que consume cada una de las actividades y de esta manera se obtiene el costo directo de cada actividad.

2 Tiempo efectivo laborado: Corresponde a los días y horas hábiles realmente trabajados en el mes

(descuenta días festivos, domingos y en el caso de aquellos funcionarios que no laboran los días sábados

también se descuentan). Regularmente un empleado administrativo de alto nivel labora (de lunes a

viernes) 176 horas mes

19

2.1.3 Organización y asociación de los datos:

Ilustración 8. Fase de organización y asociación de datos de costeo integral

Fuente: Construcción propia a partir del material de curso proceso de costos II –

Universidad del Valle � Información contable : La información obtenida en el numeral 3.1.2 se complementa con la información contable disponible (estructura del plan de cuentas por cadena del valor, conceptos de costos y gasto fijos del periodo, de propiedad planta y equipo, valores, variaciones,). El producto de esta complementariedad es obtener la relación de costos y gastos fijos por concepto contable, es decir costos y gastos que deben cancelarse independiente mente si hay o no actividades, por ejemplo un arrendamiento, un servicio público entre otros.

� Plan de cuentas – Estructura de la cadena de valor: Se determina la estructura

para implementar la acumulación de información que permita la asociación de que a un ingreso de un producto o servicio le asociemos los costos integrales de ese producto en el periodo. Por lo tanto la estructura de un plan de cuentas en términos del ingreso llega hasta producto y en términos del costo hasta el costeo integral (los recursos consumidos por la actividad. A continuación se muestra un ejemplo de estructura, que parte del plan de cuentas (Clase – Grupo – Cuenta - Subcuenta – línea de productos – sublíneas – productos – proceso – clase de actividad – grupo de actividad – actividad y recurso ):

Tabla 3. Modelo de estructura de cadena de valor Estructura

Unidad creadora de valor Las líneas de productos o servicios Sublíneas de productos o servicios


20

Los productos o servicios Los Procesos Clases de Actividad Grupos de Actividad Las actividades Los Recursos


En la definición de la estructura se debe tener en cuenta el orden de importancia de los productos o servicios en términos de los ingresos de la empresa y poder conocer el porcentaje de participación en ventas de los diferentes productos o servicios que se facturan, para elaborar por orden de importancia en términos de la facturación o ingreso que generan, por lo tanto los resultados se hagan en términos del costeo integral para los productos que más importancia tengan en la organización.,.

2.1.3.1 Asociación de los conceptos contables de co sto y gasto a la cadena de valor:

Como se observa en la siguiente ilustración, se trata de relacionar el listado de conceptos de costos y gastos fijos, que se obtuvo de la información contable en el período objeto de estudio y se asocia con las actividades de la cadena del valor, para incorporarlas en la estructura de costos por cadena del valor, de tal manera que permita focalizar el control acorde a las actividades estratégicas planteadas por Michael Porter, para ello se requiere, generar la estructura a efectos de incluir el diamante de competitividad en la estructura del plan de cuentas antes del nivel de la actividad para incorporar como se ha dicho que las actividades se califiquen como categorías (clase de actividad, grupo de actividad y actividades), tomando el ejemplo del plan de cuentas de los contables que en sus primeros niveles nos muestran la clase y el grupo de la cuenta, por lo tanto se sugiere que para incorporar el diamante en la estructura de un plan de cuentas se nominen como clase de actividad y grupo de actividad, tal como se ilustra en el cuadro siguiente, pero se debe calcular el valor de la clase de actividad y calcular su peso porcentual para cada concepto contable que es el recurso que consume la actividad y así dar cumplimiento a lo que menciona Robert Kaplan que “los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos”.

Tabla 4. Categorías de actividades

21


Para efectos de estructurar en los sistemas de información e incorporar en el plan de cuentas, el diamante de la competitividad, mencionado por Michael Porter, tomando lo que para los contables es la estructura del plan de cuentas donde su primer nivel es la clase, el segundo nivel es el grupo, el tercer nivel es la cuenta, adoptaremos esta categorización para incorporarlas a las actividades, es decir, en las actividades el primer nivel es la clase de actividad, el segundo nivel de la estructura es el grupo de actividad y el tercero como tal es la actividad, que es donde se consumen los recursos, como lo menciona Robert Kaplan. Entonces seguidamente explicaremos esta clasificación, así: Clases de actividad : Sería el primer nivel de la estructura en las actividades y estas corresponderían a lo mencionado por Porter, como las actividades estratégicas primarias, actividades estratégicas de apoyo y actividades estratégicas complementarias que para efectos de la sistematización de la información serán definidas así en esta estructura y nivel.

Grupo de Actividad : asociadas a la clase de actividad, es decir, en una relación de padre a hija, y asociadas al ítem anterior, en un nivel siguiente para estructurarla con un enfoque sistémico, como se mencionan en el cuadro precedente. Para cada clase de actividad corresponden un número de grupos de actividad, ya descritos en el anterior cuadro.

Actividad: asociadas al grupo de actividad, descritas en el ítem anterior, en un nivel siguiente como se mencionan en el cuadro precedente a efectos de estar incluidos en la estructura en una relación de padre a hijo. Se trata de asociar a la cadena del valor, los conceptos contables acorde a las definiciones planteadas por Porter. Por lo tanto el resultado de esta fase, no es otra cosa que la asociación de estos conceptos a los grupos de actividad de Porter, para incorporar allí, los niveles requeridos como se ilustra en la gráfica.

Ilustración 9. Cadena de Valor –Diamante de la comp etitividad

22

Cadena del valor, clase de actividad y grupo de actividad

Fuente: (Porter, 1987, pág. 77) Adaptación de la gráfica 2.5 “Estructura

Organizacional de la Cadena del Valor, del libro Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior

A continuación se detallan las clases, grupos y descripciones de las actividades que las incluyen:

Tabla 5. Descripción de los grupos de actividades d e la cadena de valor

Cla

se Grupo Descripción

Logística de entrada

Actividades relacionadas con el recibo de los inventarios de bienes o servicios, información, manipulación y manejo de los inventarios de materiales y suministros.

Operacional Actividades de transformación en la producción de bienes o la prestación del servicio. Actividades asociadas a la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. En el caso de salud puede ser la toma de un examen o la ejecución de un procedimiento quirúrgico

Logística de salida

Actividades relacionadas con la entrega de bienes o servicios, y recuperación o recaudo de los dineros provenientes de estas. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores intermedios (almacenes de intermediación o puntos de venta) o finales.

Prim

aria

Mercadeo y ventas

Se relaciona la información detallada de los compradores de bienes y servicios de la institución y los mecanismos para inducir a estos, a la compra de los bienes o a la utilización de los servicios, un ejemplo son las campañas de promoción, mercadeo, etc.,

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, 11 pt

23

Cla

se Grupo Descripción

Servicio de postventa

Provee servicios para incrementar o mantener el valor agregado del portafolio de servicios, después de adquirido por los usuarios. Es decir un símil de lo que es la garantía de un bien vendido o de un servicio prestado. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto como la instalación, reparación, repuestos, ajuste del producto, entrenamiento, etc.

Infraestructura Representada en actividades relacionadas con la dirección de la empresa, el lugar físico donde funcionan oficinas, planta, edificios, etc. Incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, etc., La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y no a las actividades individuales. Es la actividad de soporte más importante, según lo indica Michael Porter

Tecnología Se da en todas las áreas funcionales de la empresa. Rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de la tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades creadoras de valor.

Recursos humanos

Actividades asociadas o relacionadas con los diferentes aspectos del manejo de personal de la empresa como: contratación, desarrollo, capacitación, entrenamiento, y compensaciones de todos los tipos de contratación de personal, etc.

Apo

yo

Abastecimiento

Referido a la función de incorporar las entradas (In Puts) que se utilizan en la Cadena del Valor, se centra en la adquisición de todos los elementos consumidos en la empresa como bienes y servicios.

Cliente Costos generados por moras en el pago, devoluciones, cotos de trasporte, descuentos.

Proveedor Costos generados por retrasos en la entrega de materias primas Producto sustituto

La probabilidad de que el cliente elija otro producto similar en el mercado

Com

plem

enta

ria

Material Sustituto

La probabilidad de que el cliente elija por beneficios (precios) un material más económico que el ofertado por la empresa


De acuerdo a lo expuesto como desarrollo metodológico, para la ejecución práctica de este trabajo se implementaron las etapas ya descritas, que están directamente relacionadas con los procesos mostrados en la ilustración 7, titulada “Fase de organización y asociación de datos de costeo integral”. Tomando en cuenta que para efectos de la estructura de costos por cadena del valor, estarán incluidos con enfoque sistémico la clase de actividad, grupo de actividad y la actividad, como tal y en último nivel el recurso consumido por las actividades.

2.1.4 Calculo del costo integral:

24

Ilustración 10. Cálculo del Costo Integral

Fuente: Construcción propia a partir del material de curso proceso de costos II –

Universidad del Valle por parte del Docente.

2.1.4.1 Definición de inductores de recursos:

Antes de describir los pasos a seguir es necesario aclarar el concepto de inductor o drivers, así: “Es un factor de asignación o distribución de recursos, los cuales se hacen para los diferentes niveles de la estructura de costos por cadena del valor.” Los Inductores de Recursos, corresponden al establecimiento de un factor de distribución o asignación del recurso, que no es otra cosa que un porcentaje o proporción de distribución de cada recurso en cada nivel de la estructura del plan de cuentas por cadena del valor. Para ello se tienen los inductores de recursos de primer nivel, segundo nivel, hasta tantos niveles sean necesarios en la estructura. Su cálculo corresponde al establecimiento de un factor donde el numerador es la parte o porción sobre el denominador como la parte total de lo que se ha utilizado como criterio o unidad de medida, acorde a cada concepto contable que se va a distribuir. Los inductores de recursos pueden utilizar como diferentes unidades de medida en cada nivel, ejemplos de ellos son: el valor de las ventas de cada unidad creadora de valor sobre el valor total de las ventas de la compañía; el número de metros cuadrados o área de cada unidad creadora de valor sobre el número total o sumatoria de metros cuadrados de las diferentes unidades creadoras de valor que tiene la compañía; el factor de dedicación como el número de horas dedicadas a la labor sobre el total de horas efectivas de trabajo realizadas en el período; y así por el estilo, podemos mencionar horas hombre, horas máquina, horas profesionales, horas de mano de obra directa, volumen de producción, tiempo, etc. siempre serán


25

un factor de distribución donde hallamos la parte sobre el total, es decir un porcentaje sobre el cien por ciento, aplicable en cada nivel donde se hace la distribución o asignación, para aplicar inductores de recurso.

2.1.4.2 Definición de inductores de actividad

Son los factores de distribución para una unidad de producto o servicio en cada concepto contable, es decir, el costo integral unitario del recurso distribuido, que inicialmente se hizo por inductores de recurso por cada nivel y ya en este caso se hace sobre el recurso para una unidad de producto. Se halla dividiendo el último inductor de recurso (calculado en el penúltimo nivel de la estructura del plan de cuentas) sobre el número de veces que hizo la actividad (número de productos o de servicio a los que se le está distribuyendo el recurso) y de esta manera se obtendría el recurso que le corresponde a una unidad de producto o servicio.

2.1.4.3 Cálculo del costo y el gasto unitario

Para obtener los costos indirectos y los gastos indirectos unitarios debo utilizar inicialmente los inductores de recursos (para los diferentes niveles de la estructura del plan de cuentas) y de actividades, siendo el inductor la determinación de un factor de distribución del costo, es decir el proceso de asignación de los recursos, nivel por nivel, que van a ser consumidos por las actividades hasta llegar al costo integral unitario de los recursos consumidos para cada actividad (o unidad de producto o servicio), siendo la sumatoria de los costos directos, costos indirectos y gastos indirectos (conceptos contables que se distribuyen como los recursos consumidos por las actividades), para que se cumpla lo citado por Robert Kaplan “los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos”. Un ejemplo de la aplicación de los inductores se puede observar en los trabajos de aplicación práctica para cada nivel de la estructura, inicialmente como inductor de recurso y posteriormente como inductor de actividad. Al efectuar la sumatoria de los costos directos, costos indirectos y gastos indirectos a nivel de una unidad de producto o servicio obtendremos el costeo integral unitario.

2.1.4.4 Calculo del costo integral

Para calcular el diamante de la competitividad, que es el costo unitario de cada producto o servicio, tomo el costo del levantamiento de actividades (que corresponde al costo unitario de la logística de entrada, los costos operacionales y los costos de la logística de salida), le agrego el costo y gasto unitario obtenido mencionado en el ítem anterior (costo unitario de los conceptos contables de la infraestructura, la tecnología, los recursos humanos, el abastecimiento, el mercadeo y ventas y el servicio postventa) y hallo en pesos y porcentaje, el diamante de la competitividad para cada periodo. Por último después de haber calculado el costo integral analizar la información de la empresa para que ella sea comparativa con otros periodos o con otras empresas del mercado y así se pueda optimizar la administración de las organizaciones, al focalizar el control en las clases de actividad, grupos de actividad y actividad. La base fundamental del modelo que incluye el desarrollo de la metodología de costeo integral, en la parte teórica y conceptual, como marco referencial, para el desarrollo del modelo aplicado que se describe en el presente informe, corresponde al utilizado por el

26

Docente Nombrado del Departamento de Contabilidad y Finanzas, de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, Contador Público Carlos Alberto Ángel Urueña, quien utiliza la metodología de costeo integral – costeo por actividades bajo la cadena del valor, en la segunda parte del Programa de la asignatura Proceso de Costos II, para la formación de los estudiantes del Programa Académico de Contaduría Pública de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Por lo tanto, el uso del modelo de costeo integral, es la acumulación de conocimientos y experiencias que el mencionado Docente ha incorporado como una mixtura o mezcla del acervo de conocimientos teóricos y conceptuales con un enfoque sistémico, es decir como un sistema de información, partiendo de los conceptos de Robert Kaplan, David Norton, Michael Porter, Rafael Franco Ruiz y otros, ya citados en el presente informe, que corresponde al caso de esta ponencia al trabajo de grado efectuado en el Laboratorio Clínico, del Servicio Médico de la Universidad del Valle.

2.1.5 Documentación y seguimiento En la fase final del estudio respectivo se hace necesario detallar paso a paso los resultados de los procesos de reconocimiento institucional, información de variables financieras y no financieras, organización y asociación de datos y pasos para establecer el costo integral, lo que constituye el costo de salida.

3 RESULTADOS APLICACIÓN PRÁCTICA Por lo extenso del trabajo, a manera de resumen en el Anexo uno (1), se adjuntan cada una de las fases señaladas en la metodología para uno de los ocho productos que conforman el estudio realizado; en este caso “examen de ácido úrico”

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En las condiciones económicas actuales, donde la información se constituye en un aliado estratégico de las organizaciones y en el entendido de la presencia de fuertes requerimientos para sobrevivir en un mercado altamente competitivo, una metodología acertada en la medición del costo del bien o del servicio será de gran ayuda en las estrategias de optimización de los recursos. El costo integral de los bienes y de los servicios va más allá de agrupar los tres elementos que tradicionalmente han conformado el costo, para adentrarse en la conformación de un costo que además contemple los costos de gestión (administración, operación y medio ambiente) y los costos de transacción para comprender que las organizaciones actuales no solo miden sus resultados por la solidificación de su riqueza, sino para sobrevivir en un hábitat de crecimiento responsable (sostenible y sustentable). El estudio requerido para determinar el costo integral de los productos o servicios no se limita a la determinación del costo integral, toda vez que encierra diagnóstico global y que en el reconocimiento de las actividades puede observar que algunas de ellas no son requeridas para obtener el bien o el servicio y lo que implica la presencia de argumentos para decisiones de optimización de recursos en la cadena del valor.

27

5 BIBLIOGRAFIA Ángel Urueña, C. A., & López Salazar, A. H. (2015). Gestión Estrategica de Costos -

Metodologia de Costeo Integral. Santiago de Cali - Valle: UValle. Porter, M. (2014). Cluster y Valor Compartido . Programa Cluster - (pág. 10). Bogotá -

Colombia: Cámara de Comercio de Bogotá. Quintero, J., & Sánchez , J. (2006). La cadena de valor: una herramienta de pensamiento

estratégico. Telos Vol 8 Nº 3, 377 a 389. Samuelson, & Nordhaus. (1999). Economía. Madrid España: MC Graw Hill. Smith, A. (1958). El Origen y la Naturaleza de la Riqueza de las Naciones. Ciudad de

México - México D. F.: Fondo de Cultura Económica.

6 Anexos Anexo 1. Desarrollo caso práctico

6.1 Reconocimiento Institucional Laboratorio Clínic o del Servicio Médico de la Universidad del Valle – Cali Colombia:

6.1.1 Análisis DOFA: FORTALEZAS DEBILIDADES • Personal calificado

• Inversión IID • Admón. del cambio • Capacitación

permanente • Efectividad de resultados • Documentación de

procesos

• Estrechez planta física • Maquinaria antigua • Exceso de puestos de

trabajo • Exceso CIF • Falta experiencia en

personal de apoyo

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO • Alianzas estratégicas

con operadores de medicamentos

• Capacidad de IID • Apoyo Gubernamental

• Inicio de nuevos proyectos aprovechando al máximo el conocimiento de sus integrantes

• Ampliación de cobertura del servicio

• Mejora en planta física y tecnología.

• Mejora en los niveles de eficiencia del personal de apoyo

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO

28

• Mejor calidad de los competidores.

• Incumplimiento regulativo

• Deterioro de imagen corporativa

• Cumplimiento de normas y procedimientos (protocolos).

• Mejora en los tiempos de respuesta

• Alianzas estratégicas con la competencia

• Entrenamiento • Mejora continua • Optimización de

recursos sin detrimento en la calidad del servicio

6.2 Información recolectada

6.2.1 Organigrama:


29

6.2.2 Distribución de planta

6.2.3 Proceso a analizar



30

PROCESOS

R1 Recepcion del pacienteTS3 Toma de Muestra sangrePM2 Preparacion de MaterialesFA4 Fase Pre-Analitica Quimica 1

FAQ5 Fase Analitica Quimica 2 y Pos-AnaliticaER6 Entrega de resultadosLM7 Lavado de Material

DOCUMENTOS

1.0 Documento de Identificacion

2.0 Carnet

3.0 Orden del examen

4.0 Planilla de registro

5.0 Planilla de control

6.0 Resultado de examen

UNIVERSIDAD DEL VALLE

LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE PROCESOS ACIDO URICO

6.2.4 Información financiera y no financiera


31

Sala espera

Paciente Paciente Monitor No 1 Paciente AUX. 1

A T.A T.E T.C

En Segundos R103

R1 Tiempo del Ciclo

R101 0

R102 4,00 4

R103 4,00 8

R104 2,00 10

R105 10

R106 77,00 87

R107 39,00 126

R108 126

R109 120,00 246 Tiempo del Proceso

Tiempo del Ciclo


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

Recepcion Laboratorio Toma de Muestras

R1 = RECEPCION DEL PACIENTE

3.0

SI

01

02

NO

08

FIN

TS3

INICIO

04

07

05

1.0, 2.0, 3.0

1.0, 2.0, 3.0,

1.0, 2.0, 3.0,

4.0

06

03

09

6.3 Organización y asociación


32

Sala espera

Paciente Paciente Monitor No 1 Paciente AUX. 1

A T.A T.E T.C

En Segundos R103

R1 Tiempo del Ciclo

R101 0

R102 4,00 4

R103 4,00 8

R104 2,00 10

R105 10

R106 77,00 87

R107 39,00 126

R108 126

R109 120,00 246 Tiempo del Proceso

Tiempo del Ciclo


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

Recepcion Laboratorio Toma de Muestras

R1 = RECEPCION DEL PACIENTE

3.0

SI

01

02

NO

08

FIN

TS3

INICIO

04

07

05

1.0, 2.0, 3.0

1.0, 2.0, 3.0,

1.0, 2.0, 3.0,

4.0

06

03

09


33

Act Esp Ciclo Q Concepto V/unitario M.P.D Responsable V/segundo M.O.D

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0 0,00 0,00

0 0,00

0 0,00

0 0 0 0 0,00

0 0 0 0

0

0

0 0 0 0

4 0 4 0 Monitor 1,14 4,57 4,57

0 0,00

0 0,00

4 0 4 0 0,00

0 0 4 0

0

0

0 0 4 0

4 0 8 0 Monitor 1,14 4,57 4,57

0 0,00

0 0,00

4 0 8 0 0,00

2 0 10 0 Monitor 1,14 2,29 2,29

0 0,00

0 0,00

2 0 10 0 0,00

0 0 10 0

0

0

0 0 10 0

0 0 10 0

0

0

0 0 10 0

77 0 87 1 HOJA DE REGISTRO 20,00 20 Monitor 1,14 87,97 107,97

0 0,00

0 0,00

77 0 87 0 0,00

0 87 0

0

0

0 0 87 0

39 0 126 0 Monitor 1,14 44,56 44,56

0 0,00

0 0,00

39 0 126 0 0,00

0 0 126 0

0

0

0 0 126 0

120 0 246 0 Monitor 1,14 137,10 137,10

0 0,00

0 0,00

120 0 246 0 0,00

20,00 281,06 301,06

Total Costo Materiaes Directos 20,00

Total Costo Mano de Obra Directa 281,06

Total Costo Indirectos 0,00

Total Costo Activos 0,00

Total Costo Recepcion del Paciente 301,06


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

Devuelve la total idad de

los documentos al

paciente

DESCRIPCIONDIAGRAMA

Inicio

Monitor

Pasa al área de toma de

muestras

4.0 = Planilla de

Registro diario de

pacientes

Monitor

Informa al paciente el

dia de entrega del

resultado:

Monitor

Se retira el paciente del

laboratorioPaciente

1.0 =Documento de

identi fi cacion

2.0 = carnet

3.0 = Orden de examen

Llena el formato y le

asigna el numero de la

ficha a la orden

Monitor

Cumple con los

requisi tos del e xamen ?

no = actividad 04 , 05

s i = pas a a ctividad 06,07

y 08

Toma Muestra

Paciente

MonitorEntrega las ordenes

del dia

Monitor

Solicita al paciente los

documentos 1.0, 2.0 y

3.0

1.0 =Documento de

identi fi cacion

2.0 = carnet


TIEMPO EN SEGUNDOSRESPONSABLE

1.0 =Documento de

identi fi cacion

2.0 = carnet


RECEPCION DEL PACIENTE

Total Costo

COSTO DIRECTO

Materiales Directos Mano de Obra Directa

Paciente

Ingresa a la recepcion y

entrega los documentos al

Monitor

01

02

1.0, 2.0, 3.0,

03

05

06

4.0

08

07

04

1.0, 2.0,

1.0, 2.0, 3.0

09

TS3


34

Auxiliar No 1 Auxiliar No 2

A T.A T.E T.C

En Segundos

PM101 60 60

PM102 3 63

PM103 20 83

PM104 24 107

PM105 30 137

PM106 60 197

PM107 35 232

PM108 60 292

PM109 21 313

313 Tiempo del Proceso

313 Tiempo del Ciclo

LABORATORIO


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

PM2 = PREPARACION DEL MATERIAL

R101

02

04

05

07

06

03

08

09FA4


35

Act Esp Ciclo Q Concepto V/unitario M.P.D Responsable V/seg undo M.O.D

60 0 60 0,0013 COMPRESA X 45 X 45 X 5 MTS 482,50 0,61 Auxiliar Laboratorio 3,48 208,73 209,34

0,00 0,00

0,00 0,00

60 0 60 0,00 0,00

3 0 63 0,00 Auxiliar Laboratorio 3,48 10,44 10,44

0,00 0,00

0,00 0,00

3 0 63 0,00 0,00


0,00 0,00

0,00 0,00

20 0 83 0,00 0,00


0,00 0,00

0,00 0,00

24 0 107 0,00 0,00

30 0 137 0,51 HIPOCLORITO X 3800 ML 1,88 0,95 Auxiliar Laboratorio 3,48 104,37 131,71

1,01 EXTRAN NEUTRO X 5000 ML 26,10 26,39 0,00

0,00 0,00

30 0 137 0,00 0,00


0,00 0,00

0,00 0,00

60 0 197 0,00 0,00


0,00 0,00

0,00 0,00

35 0 232 0,00 0,00


0,00 0,00

0,00 0,00

60 0 292 0,00 0,00

21 0 313 0,21 GUANTE LATEX TALLA S ALLMED 98,00 20,59 Auxiliar Laboratorio 3,48 73,06 93,65

0,00 0,00

0,00 0,00

21 0 313 0,00 0,00

48,54 1.088,90 1.137,44


Total Costo Mano de Obra Directa 1.088,90



Total Costo Preparacion de Materiales 1.137,44

559,00

313,00Tiempo de Ciclo PM

Tiempo Acumulado de Ciclo

Total Costo Materiales Directos Mano de Obra DirectaRESPONSABLE DIAGRAMA DESCRIPCION

TIEMPO EN SEGUNDOS

Fase Pre-Analitica Quimica 1

Auxiliar Laboratorio

Trasladan los tubos y los porta objetos a las areas de trabajo.


Deposita en una caja los porta

objetos y coloca los tubos en gradillas

de Muestras


Prepara el hipoclorito y extran

que se utilizará en el dia


Ubica los elementos de esterilizacion y

limpieza en las areas de trabajo.


Retira la bandeja con los tubos del

horno


Conecta y prepara los equipos de

analisis


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

COSTO DIRECTO

Organiza la papeleria para el

registro de pacientes

PREPARACION DE MATERIALES


Ubica el material necesario en el área

de toma de muestras

Se lava las manos y se coloca los elementos de bioseguridad



R1

05

08

01

06

02

03

04

07

09

FA4


36

Paciente Auxiliar No 1 A T.A T.E T.C

En Segundos

TS3 0

TS301

TS302 20

TS303 23

TS304 5

TS305 5

TS306 5

TS307 Tiempo del Proceso

TS308 Tiempo del Ciclo

58


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

TS3 = TOMA MUESTRA DE SANGRE

Área de Toma de Muestras

05

01

03

04

02

FA4

R1

0607

08


37


0 0 0 1,00 TUBOS TAPA AMARILLA GEL 448,41 448,41 546,41

1,00 GUANTE LATEX TALLA S ALLMED 98,00 98,00

0,00

0 0 0 0,00

20 0 20 2,00 AlGODON EN TORUNDAS 14,34 28,68 Auxiliar Laboratorio 3,48 69,58 101,33

1,00 ALCOHOL ANTISEPTICO JGB 3,07 3,07

0,00

20 0 20 0,00

23 0 43 1,00 JERINGAS DE 10 ML NIPRO 187,62 187,62 Auxiliar Laboratorio 3,48 80,01 267,63

0,00

0,00

23 0 43 0,00

5 0 48 1,00 CURITA REDONDA 20,00 20,00 Auxiliar Laboratorio 3,48 17,39 51,73

1,00 AlGODON EN TORUNDAS 14,34 14,34

0,00

5 0 48 0,00

5 0 53 0,01 GUARDIANES DE SEGURIDAD BIOLIFE G 4.567,00 45,67 Auxiliar Laboratorio 3,48 17,39 63,06

0,00

0,00

5 0 53 0,00


0,00

0,00

5 0 58 0,00

0 0 0 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 0 0,00

845,79 201,78 1.047,56




Total Costo Activos 0,00 0,00

Total Costo Toma de Muestra 1.047,56

58,00

617,00


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

TOMA DE MUESTRA SANGRE

Tiempo de Ciclo TM


Recepcion del paciente


Preparacion para el Analisis


Paciente

Total Costo Materiales Directos Mano de Obra Directa

COSTO DIRECTO


Le pone el torniquete en el brazo y limpia el

área de puncion

Se retira del laboratorio

Agita el tubo con la muestra y la deposita

en la gradilla

Desecha aguja en el Guardian

Quita el torniquete al paciente y le pone

algodón con alcohol o una cura en el area de

puncion


TIEMPO EN SEGUNDOS


Paciente

Se acomoda y le pasa los tubos a la

auxiliar

RESPONSABLE

DIAGRAMA DESCRIPCION

Coloca la aguja en el capuchon y toma la muestra de sangre

02

03

04

05

06

07

R1

01

FA4


38


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

FA4 = FASE ANALITICA 1 ACIDO URICO

Centrifuga Área de Quimica Auxiliar No 2 Bacteriologo A T.A T.E T.C

En Segundos 000

FA4 0FA401 120 0FA402 60 120FA403 600 180FA404 56 180FA405 73 236FA406 30 309FA407 2 339FA408 44 341

385

05

06

02

04

FAQ5

01

08

07

03

TS3

PM2


39



0,00

0,00

120 0 120 0,00


0,00

0,00

60 0 180 0,00

0 600 780 0,00 Auxiliar Laboratorio 3,48 2.087,34 2.087,34

0,00

0,00

0 600 780 0,00


0,00

0,00

56 0 836 0,00


0,00

0,00

73 0 909 0,00


0,00

0,00

30 0 939 0,00


0,00

0,00

2 0 941 0,00

44 0 985 0,00 Bacteriologo 5,09 223,77 223,77

0,00

0,00

44 0 985 0,00

0 0 985

0 0 985 0,00 3.497,41 3.497,41


Total Costo Mano de Obra Directa 3.497,41



Total Costo Fase Analitica 3.497,41

385,00

985,00

FA4 = FASE ANALITICA 1 ACIDO URICO

Tiempo de Actividad GFA4


BacteriologoTraslada las muestras al área

de de quimica2


Pone el tubo con suero en la gradilla de muestras


Descarta el componente celular en un tarro con hipoclorito y coloca el tubo en un recipiente con hipoclorito


Saca las muestras de la centrifuga y las pone en la gradilla de muestras



Traslada las muestras al área de separacion

Retira la cinta marcada y la pone en un tubo limpio al que traslada el suero


Introduce las muestras en la centrifuga por 10 minutos a 2.500 rpm


Espera 10 minutos

DESCRIPCIONTIEMPO EN SEGUNDOS Materiales Directos Mano de Obra Directa


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

Total Costo RESPONSABLE DIAGRAMA

01

02

03

04

05

06

07

08

TS3

PM2

FAQ5


40


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

FASE ANALITICA QUIMICA 2 Y POS-ANALITICA

Bacteriologo Monitor A T.A T.E T.CEn Segundos

FA4FAQ501 5 5FAQ502 3 8FAQ503 5 13FAQ504 4 17FAQ505 5 22FAQ506 10 32FAQ507 0 32FAQ508 8 40FAQ509 5 45FAQ510 8 53FAQ511 10 63FAQ512 10 73FAQ513 4 77

Tiempo del Proceso

Tiempo del Ciclo

Área de Quimica

5.0

5.0

3.0 01FA4

02

07

10

5.0

5.0

05

03

04

06

08

09

1112

13

ER6

LM6


41


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

FAQ5 = FASE ANALITICA 2 ACIDO URICO


5 0 5 0,00 Bacteriologo Jefe 11,03 55,14 55,14

0,00

0,00

5 0 5 0,00

3 0 8 0,00 Bacteriologo Jefe 11,03 33,09 33,090,000,00

3 0 8 0,00

5 0 13 0,010 GUANTE LATEX TALLA S ALLMED 98,00 0,99 Bacteriologo Jefe 11,03 55,14 68,85

0,004 SUERO CONTROL QUIMICA 1 2.976,00 12,710,00

5 0 13 0,00


4 0 17 0,00

5 0 22 0,400 ACIDO URICO 650,00 260,00 Bacteriologo Jefe 11,03 55,14 424,362,000 PUNTA DESECHABLE AZUL 54,61 109,22

0,005 0 22 0,00


10 0 32 0,00

0 660 692 0,00 0,00 0,000,000,00

0 660 692 0,00

0 0 692 0,000,000,00

0 0 692 0,00

8 0 700 1 HOJA DE REGISTRO 20,00 20,00 Bacteriologo Jefe 11,03 88,23 108,230,000,00

8 0 700 0,00


5 0 705 0,00

0 0 705 0,000,000,00

0 0 705 0,00

8 0 713 1 HOJA DE REGISTRO 20,00 20,00 Monitor 1,14 9,14 29,140,000,00

8 0 713 0,00

0 0 713 0,000,000,00

0 0 713 0,00

10 0 723 0,00 Monitor 1,14 11,43 11,430,000,00

10 0 723 0,00


10 0 733 0,00


4 0 737 0,00

422,92 671,28 1.094,19

Total Costo Materiaes Directos 422,92 77,00

Total Costo Mano de Obra Directa 671,28 1.062,00



Total Costo Fase Analitica 1.094,19

Tiempo de Actividad G FAQ2


Bacteriologo Jefe

Bacteriologo: Revisa el # de la orden y la del tubo para ver si coinciden con

el examen a realizar

Bacteriologo JefeObserva los resultados

arrojados por el programa

Bacteriologo:Inyecta al tubo con una pipetas un

reactivo que esta preparado.

Bacteriologo JefeProgram el control de

calidad

Bacteriologo Jefe

5.0 = Planilla de control y registro

Bacteriologo: Espera que el equipo analice la muestra y salga el

resultado respectivo.


Bacteriologo Jefe

Bacteriologo: Registra en la hoja de trabajo el

resultado que sale en la pantalla del equipo

Fase analitica Quimica 1

Total Costo RESPONSABLE DIAGRAMA DESCRIPCION

TIEMPO EN SEGUNDOS Materiales Directos Mano de Obra Directa


Bacteriologo: Entrega la planilla y autoriza la

impresión del resultado al monitor.

Bacteriologo: Verifica que los registro coincidan con lo reportado en la planilla de control y pone VoBo.

Monitor

Monitor: Registra los resultados entregados

previamente por la batecriologa en

computador


Bacteriologo: pasa el tubo con suero a la

cubeta y lo coloca en el equipo de muestra en la

posicion asignada

Bacteriologo Jefe

Entrega de resultados

Monitor

Monitor: se desplaza con la palnilla a la bacteriologa para que revise y firme los

datos en el sistema

Bacteriologo Jefe

Bacteriologo Jefe

Bacteriologo Jefe Bacteriologo: gradua el equipo de quimica para

analizar el proceso

Bacteriologo Jefe

con la planilla de control con los datos arrojado por el equipo de analisis y so

los entrega la monitor

Bacteriologo Jefe

3.0

FA4

01

5.0

08

5.0

12

5,0

03

04

05

02

06

07

09

10

5.0

11

13

ER6

LM7


42


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

ER6= ENTREGA DE RESULTADOS

Paciente Monitor Bacteriologo A T.A T.E T.C

En Segundos

ER6

ER601 40 0 40

ER602 4 0 44ER603 101 0 145

ER604 0 0 145

ER605 15 0 160

ER606 8 0 168

ER607 27 0 195ER608 4 0 199 Tiempo del Proceso

ER609 0 0 199 Tiempo del Ciclo

ER610 5 0 204

ER611 0 7 204

ER612 27 0 231ER613 4 0 235

ER614 0 0

\

v

Recepcion Laboratorio

03

05

7.0

10

FIN

01

02

FAQ5


43

RESPONSABLES SIMBOLODESCRIPCIÓN DE LA

ACTIVIDADACTIVIDAD ESPERA CICLO

Cantidad Concepto V/unitar io M.P.D Responsable V/segundo M.O.D

75.952 6066,95 16275,19

40 0 40 0,00 Monitor 1,14 45,70 45,70

0,00

0,00

40 0 40 0,00

4 0 44 0,00 Monitor 1,14 4,57 4,57

0,00

0,00

4 0 44 0,00

101 0 145 0,00 Bacteriologo 5,09 513,64 513,64

0,00

0,00

101 0 145 0,00

0 0 145 0,00 Bacteriologo 5,09 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 145 0,00

15 0 160 0,00 Bacteriologo 5,09 76,28 76,28

0,00

0,00

15 0 160 0,00

8 0 168 0,00 Bacteriologo 5,09 40,68 40,68

0,00

0,00

8 0 168 0,00

27 0 195 0,00 Monitor 1,14 30,85 30,85

0,00

0,00

27 0 195 0,00

0 0 195 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 195 0,00

4 0 199 0,00 Monitor 1,14 4,57 4,57

0,00

0,00

4 0 199 0,00

0 0 199 0,00 Monitor 1,14 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 199 0,00

5 0 204 0,00 Monitor 1,14 5,71 5,71

0,00

0,00

5 0 204 0,00

0 7 211 0,00 Monitor 1,14 8,00 8,00

0,00

0,00

0 7 211 0,00

27 0 238 0,00 Monitor 1,14 30,85 30,85

0,00

0,00

27 0 238 0,00

0 0 238 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 238 0,00

4 0 242 0,00 Monitor 1,14 4,57 4,57

0,00

0,00

4 0 242 0,00

0 0 242 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 0 242 0,00

242 0,00 765,43 765,43

Tiempo de Actividad Neto 235

242

76.194

COSTO DIRECTO

UNIVERSIDAD DEL VALLE LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION ENTREGA DE RESULTADOS ACIDO URICO

Total Costo Materiales Directos Mano de Obra Directaproceso

Monitor

Monitor

Bacteriologo

Bacteriologo

Bacteriologo

Bacteriologo

Traslado de resultados por medio

del sistema

imprime los resultados

MonitorRegistra los

resultados en el sistema

aprueba y firma el registro de forma

electronica.

¿El registro en el sistema es correcto?

No: actividad 15; Si: activiad 20

Revisa el registro de los resultados en el

sistema

envia los resultados por medio del

sistema

TIEMPO (seg)

LAVADO DE MATERIAL

Espera que el paciente le facilite el

documento

resultados del analisís

Monitor

Monitor

El paciente requiere el examen impreso

impreso?Si:actividad 23; No:

Fin

Monitor

solicita el carnet al paciente

Monitor envia a archivo la doc completa del

paciente

Monitor resultados del

analisís

imprime los resultados

Monitor


Monitor

Tiempo de Ciclo ER

paciente paciente recibe

resultados y se retira

Monitor entrega resultados al

paciente

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, 11 pt,Español (España - alfab.internacional), No revisar laortografía ni la gramática,Borde: : (Sencillo, Automático, 0,5 pto Ancho de línea)

44


LABORATORIO CLINICO

DIAGRAMA DE FLUJO

LAVADO DE MATERIAL

A T.A T.E T.C

Monitor Bacteriologo En Segundos

LM7

LM701 3 3LM702 0 57.600 3LM703 10 0 13LM704 9 0 22LM705 40 0 62LM706 11 73

LM707 9 0 82

LM708 0 0 82LM709 81 0 163LM710 22 0 185LM711 0 3.600 185LM712 10 0 195

Lavado de Material

FAQ5


45


LABORATORIO CLINICO

DESCRIPCION

LAVADO DE MATERIAL

Act Esp Ciclo Q Concepto V/unitario M.P.D Responsable V/segun do M.O.D

3 3 0,010 GUANTE LATEX TALLA S ALLMED 98,00 0,99 Bacteriologo 5,09 15,26 16,25

0,00

0,00

3 0 3 0,00

0 57.600 57.603 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 57.600 57.603 0,00

10 0 57.613 0,00 Monitor 1,14 11,43 11,43

0,00

0,00

10 0 57.613 0,00

9 0 57.622 0,00 Monitor 1,14 10,28 10,28

0,00

0,00

9 0 57.622 0,00

40 0 57.662 0,0353 ESPONJA SABRA 140,00 4,94 Monitor 1,14 45,70 50,64

0,00

0,00

40 0 57.662 0,00

11 0 57.673 50 AGUA DESTILADA X 500 ML 3,30 164,95 Monitor 1,14 12,57 177,52

0,00

0,00

11 0 57.673 0,00

9 0 57.682 0,00 Monitor 1,14 10,28 10,28

0,00

0,00

9 0 57.682 0,00

0 10800 68.482 0,00

0,00

0,00

0 10.800 68.482 0,00

81 0 68.563 0,00 Monitor 1,14 92,54 92,54

0,00

0,00

81 0 68.563 0,00

22 0 68.585 0,00 Monitor 1,14 25,14 25,14

0,00

0,00

22 0 68.585 0,00

0 3.600 72.185 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0 3.600 72.185 0,00

10 0 72.195 0,00 Monitor 1,14 11,43 11,43

0,00

0,00

10 0 72.195 0,00

170,88 234,62 405,50

Total Ciclo (Seg.)

Proc. Acum.




Total Costo Activos 0,00 76.194,00

Total Costo Lavado de Material 405,50

195

72.195

procesos

Tiempo de Actividad LM


Bacteriologo

Deposita los tubos utilizados en los examenes en un recipiente con hipoclorito.

Se dejan los tubos en el hipoclorito

Monitor

Toma el recipiente que contiene el hipoclorito con los tubos utilizados en el examen

COSTO DIRECTO

Total Costo RESPONSABLE DESCRIPCION

TIEMPO EN SEGUNDOS Materiales Directos Mano de Obra Directa

Monitor

Toma un tubo del recipiente con hipoclorito y lo pasa a un recipiente que contiene Extran (jabon)

Monitor

Saca el tubo del Extran y con una sabra y un palillo de sabra procede a refregar el tubo en la parte interna y externa junto con

MonitorSe coloca el tubo en un recipiente con agua destilada

MonitorDespues de lavado el tubo se coloca en la regilla y se traslada al horno

se dejan las puntas de las pipetas en el horno de secado

Monitor

se sacan los tubos y las puntas de las pipetas del horno y se dejan listos para ser utilizados nuevamente.

Monitortraslada las puntas lavadas en una bandeja al horno

se dejan los tubos en el horno de secado

Monitor

Toma las Puntas de las pipetas que se encuentran en hipoclorito y las coloca debajo de la presión de la llave de agua

FAQ5


46

6.4 Cálculo del Costo Integral

6.4.1 Gastos Indirectos Infraestructura El anexo 2 en hoja electrónica, detalla el cálculo del costo integral determinando valores necesarios para los costos unitarios de los diferentes conceptos contables.

a) Ingresos unidades creadoras de valor: b) Ingresos laboratorio Clínico c) Inductor de recursos por porcentaje de participación en el ingreso d) Gastos indirectos asignados a las líneas de servicio e) Gastos indirectos asociados al proceso Ácido úrico f) Determinación de los gastos de infraestructura

Los valores calculados paso a paso corresponden a la aplicación de inductores de recursos de acuerdo con la estructura de costos por cadena del valor, por lo tanto en cada uno de los niveles de la estructura se va descomponiendo el monto hasta llegar a la aplicación del inductor de actividad donde se obtiene el costo unitario de cada actividad. Se tiene el detalle de los grupos de actividad relacionados y los costos directos (materiales y mano de obra), para consolidar el costeo integral.

a) Infraestructura b) Abastecimiento c) Materiales d) Recursos humanos e) Mercadeo y ventas f) Costo integral

6.4.2 Diamante de la competitividad: De los pasos seguidos en el numeral anterior (7.4.1) se obtiene el diamante de la competitividad:

Con formato: Numeración yviñetas

Con formato: Numeración yviñetas


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