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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Para comprender

LAS CONSTELACIONES

ORGANIZACIONALES

Guillermo Echegaray

evd

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Para Sankit

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Índice

Prólogo…………………………………………………………………………….… 9

I. INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Introducción: el experimento……………………………………………………...... 11

1. Un poco de historia …………………………………………………………. 23

Las constelaciones familiares…………………………………………….. …. 23

Las constelaciones organizacionales………………………………………… 27

Las constelaciones estructurales…………………………………………....... 29

Para leer: “El camino profesional de Bert Hellinger”……………………….. 31

2. Los principios sistémicos en una organización……………………………… 33

¿Qué es una organización?................................................................................. 33

Los principios sistémicos aplicados a la organización……………………… 37

a. Derecho a la pertenencia…………………………………………. … 37

b. Orden……………………………………………………………... … 39

c. Equilibrio entre dar y tomar………………………………………… 40

Como funciona la consciencia en los sistemas……………………………… 43

a. La conciencia personal………………………………………………. 43

b. La conciencia colectiva……………………………………………… 55

c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva…….. 60

Autoevaluación sistémica…………………………………………………… 62

3. ¿Qué es y cómo funciona una constelación organizacional?............................ 65

4


¿Qué es una constelación organizacional?.................................................... 65

Notas distintivas del trabajo con constelaciones…………………………... 68

a. Fisicidad…………………………………………………………… 68

b. Espacialidad………………………………………………………... 68

c. Percepción…………………………………………………………. 69

d. Experiencia……………………………………………………….... 70

e. Sistema…………………………………………………………….. 71

Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional…………... 79

¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?................................. 81

Un ejemplo ilustrativo: el caso de Manuel……………………………….... 88

Para profundizar: “El conocimiento primario: cuando la percepción acontece

desde todo el campo”. Conversación con Eleanor Rosch………………...… 92

4. Las dinámicas del sistema………………………………………………….. 95

Indicadores sistémicos…………………………………………………….... 95

a. Los sentimientos como señal del sistema…………………………... 95

b. Otros indicadores sistémicos………………………………………. .98

Dinámicas organizacionales………………………………………………. 100

a. Dinámicas por superposición de contexto………………………….. 101

b. Repetición en otro nivel de la estructura…………………………… 103

c. Identificaciones personales…………………………………………. 104

d. Sistemas híbridos…………………………………………………… 107

e. Confusión de persona o puesto……………………………………... 108

Para profundizar: “Toda institución es un sistema viviente”.

Conversación con Arie de Geus…………………………. 111

5. Los fundamentos de las constelaciones:

Preguntas, objeciones y perplejidades más frecuentes……………………... 112

5


¿Cómo es posible que en las constelaciones los representantes “sepan”

sensaciones, reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera

conocerlos?..................................................................................................... 112

¿Por qué cauces les llega la información a los representantes?..................... 123

¿Qué pasaría si otros representantes hicieran la constelación?...................... 125

¿Conviene que esté presente el cliente con todo su equipo en la constelación?

¿Pueden actuar ellos como representantes?...................................................... 126

¿Basta una constelación? ¿Qué se hace después?............................................ 128

¿De que manera puede ayudar una constelación organizacional?.................. 131

¿Qué aporta como novedad una constelación que otras técnicas no ofrezcan?. 132

Para profundizar: “Campos mórficos”. Conversación con Rupert Sheldrake.. 134

II. LA PRÁCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

6. La fase preparatoria y la entrevista inicial……………………………………. 139

La preparación inicial………………………………………………………… 141

a. La fase preparatoria previa a la constelación………………………… 141

b. La preparación del encuadre d la constelación………………………. 142

c. La preparación del cliente……………………………………………. 143

La entrevista para la constelación……………………………………………. 146

a. Trabajo hacia el objetivo……………………………………………... 147

b. La pregunta milagro………………………………………………….. 150

c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala………… 153

La entrevista del sistema u organización…………………………………….. 155

La constelación apropiada…………………………………………………… 164

6


Situaciones con clientes……………………………………………………… 166

Para profundizar: “Pensando sobre la pregunta milagro”. De Steve de Shazer. 169

7. La constelación de la imagen inicial…………………………………………. 172

La elección de los representantes……………………………………………. 172

La constelación de los representantes………………………………………... 176

La entrevista a los representantes……………………………………………. 180

Para profundizar: “Constelaciones organizacionales: Bases y situaciones

especiales”. Gunthard Weber…………………..……………………………... 184

8. A tientas: la fase intermedia de la constelación……………………………… 186

La reorganización espacial…………………………………………………… 187

a. Un mapa para leer las constelaciones………………………………... 188

La interacción verbal………………………………………………………… 193

Algunas herramientas especiales…………………………………………….. 197

a. La mano cataléptica………………………………………………….. 197

b. El cuerpo como cortavientos…………………………………………. 201

c. Comprobación y resolución de superposición de contextos…………. 202

Para profundizar: “Entrevista con Steve de Shazer”…………………………. 208

9. Hacia la imagen de solución………………………………………………….. 210

Separaciones e inclusiones……………………………………………………. 210

Los rituales de devolución……………………………………………………. 211

“Deja que algo aparezca”……………………………………………………... 213

La imagen final……………………………………………………………….. 214

Salida del rol de la constelación………………………………………………... 217

La síntesis final………………………………………………………………… 218

7


Para profundizar: “Sobre el Diálogo”. David Bohm…………………………... 220

Análisis de un caso……………………………………………………………... 221

10. ¿Quién se atreve a constelar?............................................................................... 229

La actitud fenomenológica…………………………………………………….. 230

El centro vacío…………………………………………………………………. 232

El “triangulo mágico” del constelador: energía, principios, vida real…………. 234

a. La energía del sistema…………………………………………………. 235

b. Los principios sistémicos……………………………………………… 2 37

c. La vida real…………………………………………………………….. 238

Para profundizar: “Los tres gestos para hacerse consciente”. Conversación con

Francisco Varela…………………………………………………...…………… 241

11. Formatos específicos de constelaciones. Las constelaciones estructurales…….. 243

La constelación de tema desenfocado………………………………………….. 246

El tetralemma…………………………………………………………………... 251

La constelación de polaridades de creencias o “triangulo de valores”………… 254

La constelación del problema…………………………………………………. 257

La constelación de la “Balanced Score Card”………………………………… 261

Constelación del plan de carrera………………………………………………. 263

Otros formatos…………………………………………………………………. 266

Para profundizar: “Descubriendo el punto ciego del liderazgo”. C.O. Scharmer. 268

12. Epilogo: el futuro………………………………………………………………. 270

Los retos de las constelaciones organizacionales……………………………… 270

Líneas abiertas en el horizonte………………………………………………… 273

a. Las constelaciones sistémicas estructurales (SySt)……………………. 273

b. La investigación en constelaciones……………………………………. 277

8


c. La aplicación de las constelaciones organizacionales en diversos ámbitos: las

constelaciones en educación…………………………………………… 279

d. “Coaching”sistémico…………………………………………………... 282

e. Presencia……………………………………………………………….. 283

Para profundizar: “Los ejercicios de diferenciación en reacción semántica”…... 284

Bibliografía…………………………………………………………………….. 289

9


Prólogo

ace poco más de diez años que Bert Hellinger facilito la primera constelación

organizacional en Austria. Desde aquel momento, las ondas de aquella primera

piedra arrojada al agua se han ido expandiendo. ¿Por qué? ¿Por qué este extraño

método en el que se crea una especie de mundo virtual ha tenido un impacto tan grande en

directivos, empleados y propietarios de empresa, que se atreven a confiar en la herramienta

y mirara con ojos sistémicos?

Muchos pensadores sistémicos de todo el mundo están buscando desesperadamente

nuevas formas de analizar y manejar nuestra compleja situación. Muchos consultores están

buscando nuevos planteamientos y herramientas para comprender y apoyar los desarrollos

organizacionales. Muchos propietarios de empresas y negocios, líderes y directivos de

quipo tratan de entender los esquemas de funcionamiento de sus organizaciones. Mirar con

ojos sistémicos a tu organización puede aportar inesperada y súbitamente un nuevo punto

de vista, una comprensión y perspectiva distintas para actuar. Las constelaciones

organizacionales y su filosofía subyacente de la percepción sistémica son tan solo una gota

en el río que fluye de las distintas aproximaciones para encarar el futuro que emerge. El

trabajo con constelaciones sistémicas no cambiara el mundo, pero puede producir la

pequeña diferencia que hace la diferencia.

Guillermo Echegaray se ha atrevido a reunir en castellano el estado presente del arte

de trabajar con constelaciones sistémicas. De manera clara y con una estructura bien

perfilada, su libro nos va introduciendo en el arte del trabajo y pensamientos sistémicos, Os

deseo una agradable velada por este jardín sistémico y espero que seáis capaces de recoger

algunas semillas, flores o frutos que enriquezcan vuestra vida profesional y vuestra

organización.

Jan Jacob Stam,

Director del Instituto Bert Hellinger,

Holanda Groningen

H

10


I

INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES

ORGANIZACIONALES

11


Introducción:

El experimento

n 2002 me topé por primera vez, casi por casualidad, con las constelaciones, y quede

fascinado. Rápidas, creativas, eficaces, centradas en la solución y obligándome a

entender los problemas desde una perspectiva nueva, entré de lleno con ellas. Cuando

vi que había un puente entre las constelaciones y la investigación con equipos de trabajo

que, por aquel entonces, realizaba, no dudé en lanzarme por aquel camino.

Las organizaciones y empresas están saturadas de informaciones y formaciones, de

datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante, siguen necesitando

soluciones rápidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las

situaciones exige un foco de luz más profundo y global. Las estadísticas llegan cuando la

experiencia ya ha ocurrido… Mi convicción es que las constelaciones acceden a un nivel

que otras herramientas no atisban. Es parte de lo que voy a tratar de mostrar en este libro.

Pero, para llegar aquí, yo mismo tuve que salvar y poner en su sitio algunas

resistencias y perplejidades que mi mente racional oponía al método: ¿Qué fundamento

científico tiene esto? ¿Cómo puede funcionar? ¿Dentro de que tradición de pensamiento se

enmarca un trabajo así? ¿Hacia dónde nos lleva…? El libro quiere, de alguna manera

responder a esas perplejidades y, por tanto, servir de introducción al tema, intentando aunar

rigor técnico, casos reales y reflexiones de alcance que ayuden a situar el horizonte de las

constelaciones en el contexto de las organizaciones y el mundo en que vivimos.

Una de las dificultades iniciales que surgen cuando se trata de constelaciones es que

no resulta fácil hablar de ellas si no se ha tenido experiencia previa. Desde el comienzo

quiero salvar este escollo y planteo un pequeño “aperitivo” que sirva como demostración

para el lector, y a mí también, de paso, como experimento: Me propongo “constelar” el

proyecto mismo de este libro. ¿Qué puede pasar? ¿A qué tendré que prestar atención

mientras lo escriba? ¿Qué me puede “decir” una constelación…? Para ello, cuento con un

E

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grupo de gente que me acompañan en un curso y a quienes les planteo la idea. El libro

evidentemente no está escrito, así que se tratará de lo que se ha dado en llamar una

constelación de escenario. Algo así como una simulación.

Pienso en los elementos que quiero incluir en la constelación. Está claro que uno

soy yo, el autor; y otro, el proyecto del libro. Y luego están todos esos elementos que me

interesa comprobar cómo interactúan con el libro: la editorial, los posibles clientes, las

empresas u organizaciones. Tiene un interés especial para mí examinar cómo puedan

situarse ante el libro el entorno de las constelaciones familiares y el mundo de las

constelaciones organizacionales, así que los incluyo como otros dos nuevos elementos. Por

último y aunque no había pensado en ello, uno de los componentes del grupo me sugiere

que incluya a los medios de comunicación. ¿Por qué no?, aunque en este momento no sea

un tema que me preocupe especialmente, puede ser interesante ver su reacción.

Incluyámoslo, pues.

Una vez decididos los elementos, elijo entre los integrantes del grupo a algunos de

ellos para que representen a los diferentes elementos. O sea que tengo que elegir a: 1.

Alguien que me represente a mí como autor del libro; 2. El proyecto del libro; 3. La

editorial que lo va a publicar; 4. Los posibles clientes; 5. Las empresas u organizaciones; 6.

Las constelaciones familiares; 7. Las constelaciones organizacionales; y 8. Los medios de

comunicación. Cualquiera de los integrantes del grupo, tenga experiencia o no en las

constelaciones, sería válido para representar a cualquiera de los elementos. Además, ¿Cómo

decidir a quién le va mejor el papel de “constelaciones familiares” o de posibles clientes,

etc.? Bueno, el caso es que yo hago mi elección y uno por uno voy decidiendo quien va a

ser qué.

El paso siguiente consiste en “constelarlos”, es decir, en representar espacialmente,

esto es, en la habitación en la que estamos, la imagen interior que tengo de la interrelación

entre estos elementos. Jamás anteriormente he pensado o imaginado cómo me colocaría

como autor del libro en relación al libro mismo, la editorial, los clientes, etc. Y, sin

embargo, cuando me pongo a hacerlo, la cosa va saliendo. Para constelar estos elementos

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pongo mis manos en los hombros de los representantes y, en cierto sentido, sin apenas

pensarlo, dejo que las manos y los pies me guíen hasta el punto donde siento que la

posición es la correcta. Voy haciendo esto hasta que cada uno de los representantes está

“constelado”, y, entonces mito el conjunto.

A = Autor

P = Proyecto

E = Editorial

O = Organizaciones

C = Clientes

CO = Constelaciones organizacionales

CF = Constelaciones familiares

MC =Medios de comunicación

Sí, efectivamente, la imagen espacial que aparece concuerda con mi imagen interior

de cómo yo entiendo la situación: el protagonista de la escena parece ser el proyecto del

libro, mira en la dirección del autor, los demás elementos parecen estar en función a estos

otros dos. No obstante, no dejan de sorprenderme algunas cosas: la editorial está

excesivamente alejada, ¿por qué habré elegido una mujer para representar el proyecto del

libro…?

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El siguiente paso es particularmente importante. Se trata de preguntar a los

representantes sus sensaciones. Porque una vez que los representantes son constelados y en

la medida en que no tratan de controlar sus reacciones o entender “lógicamente” aquello

que esta ocurriendo, ellos mismos empiezan a experimentar reacciones físicas, de atracción

o rechazo por un elemento u otro, deseos de moverse, de cambiar de posición, etc. En

concreto, en nuestra constelación, preguntados por sus sensaciones.

a) El autor del libro (mi representante) dice que se siente “interesado por ver qué

salida va a tener”. Por eso, en relación al proyecto siente “miedo e ilusión, Es lo que

más me atrae. Lo demás no interesa”. A la editorial no la ve. Supone que hasta que

no termine el libro estará ausente, no le hace caso.

b) El proyecto del libro dice sentirse “bien, libre. Solo veo al autor”. Y lo que ocurre a

sus espaldas (los demás elementos) le produce “cierto nerviosismo”.

c) La editorial se siente “más central en todo esto. Soy más importante en esta historia.

Mi sitio está al lado del proyecto”. Por el contrario, las constelaciones

organizacionales “no me importan nada. Por mí como si las sientas”.

d) El representante de las organizaciones se encuentra “expectante. Me fijo más en el

libro que en el autor. Estoy bien aquí”.

e) La representante de los clientes dice sentirse “receptiva y positiva hacia todo. Con el

proyecto es con quien siente una mayor conexión”

f) Las constelaciones familiares señala: “me siento ignorada. Solo me interesa el

proyecto. Me gustaría estar más cerca del autor. Me siento un poco triste”. Además,

esperaba que los clientes se hubiesen fijado más en ella.

g) La representante de las constelaciones organizacionales señala que se sentía

“inquieta al principio. Al principio el proyecto me protegía. Su presencia me

calmaba. Luego me ha empezado a doler la pierna izquierda y la espalda”.

h) Por último, los medios de comunicación que he constelado dejándolos sentados

como representantes en sentido amplio, dicen que por ahora todo esto no les dice

nada.

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Escucho las respuestas de los representantes entre aliviado e inquieto. Ciertamente

entiendo al autor cuando dice que siente “miedo e ilusión” porque es exactamente así como

yo me siento. Al mismo tiempo, es verdad que el proyecto es lo que hoy por hoy me

preocupa. Lo demás me pilla muy lejos por el momento. Pero si es verdad que resuena

dentro de mí esa cuestión de si este proyecto podrá interesar a alas organizaciones. Es como

si mi representante haya podido dar voz a ciertas preguntas que se esconden en mi interior a

la hora de ponerme a escribir este libro. Al proyecto le entiendo perfectamente: en este

punto, su única relación es conmigo, su autor; y los demás elementos están fuera de

contexto. Y me resultan gratificantes las respuestas de los clientes y las organizaciones:

ambos representantes se muestran expectantes e interesados ante el libro. ¡Es un buen punto

de partida!

En cambio, las respuestas de la editorial y las constelaciones familiares son como

dos llamadas de atención hacia cómo me sitúo ante el proyecto del libro. Por un lado, quizá

deba tener más presente el papel de la editorial en todo el proyecto. Por otro, el deseo de las

constelaciones familiares de estar más cerca me hace replantear algunas cuestiones. Yo

había proyectado un libro que se separase bastante del mundo de las constelaciones

familiares. Al fin y al cabo, ya hay suficiente bibliografía con respecto a ese tema y creo

que es necesario reivindicar el espacio específico de las constelaciones organizacionales. Y

sin embargo las constelaciones familiares buscan su protagonismo específico en toda esta

historia. Habrá que ver algo en todo esto… Por último, las respuestas de las constelaciones

organizacionales resultan algo inquietantes: ¿Con que tienen que ver ese “dolor en la pierna

izquierda y en la espalda”? También esa tensión entre las constelaciones familiares y

organizacionales es como un reflejo de lo que está ocurriendo actualmente en el “mundillo”

de las constelaciones: la “paternidad” de las constelaciones familiares y los deseos de

autonomía de las constelaciones organizacionales.

Con todo esto en mente, propongo el siguiente paso a los representantes: “Si alguno

de vosotros quisiera hacer un movimiento, pensad cuál haríais y simplemente haced algo

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así como un sexto del movimiento total”. Se trata de una técnica que se ha desarrollado en

el mundo de las constelaciones para trabajar con guiones y que aquí experimento para ver

que se pueda ocurrir con el proyecto de mi libro. Sería algo así como experimentar la fase

siguiente de esta trama. Posteriormente, se les pide que completen la mitad del movimiento

completo. El resultado es el siguiente:

El autor se ha ido acercando al proyecto. Se siente más protegido y puede

ver ahora más elementos, se va interesando por el resto. De ser simplemente el autor

del proyecto está bien que ahora empiece a interesarme por las posibles repercusiones

del libro.

El proyecto, por su parte, que se ha girado para ver lo que tiene detrás, se

siente ahora protegido por la editorial. A su izquierda la editorial y a la derecha el

autor le hacen sentirse bien. “Estoy menos libre que al principio”, dice. Es lógico:

Antes era un mero proyecto; ahora, se va concretando.

Los clientes se acercan. Se mantienen interesados e incluso les gustaría

acercarse aun más. Lo mismo que la representante de las organizaciones que ha

señalado que “quiere ver de cara al proyecto” y ahora empieza atención también al

autor.

La representante de las constelaciones familiares necesita “pegarse” al autor.

Como refugiarse en él. Así se siente reconocida.

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La editorial ve a las constelaciones organizacionales como un obstáculo y

expresa que “pasa” de ella y se acerca para ir al lado del proyecto. Su interés está en

él y no tanto en el autor.

Por último, el elemento inquietante siguen siendo las constelaciones

organizacionales cuyo representante dice que se siente “atascada, sin poder mover” y

que suscita al rechazo de los demás.

¿Qué pasa con las constelaciones organizacionales? ¿Qué quiere decir todo esto?

Más aún, en una fase ulterior propongo un movimiento final y en él las constelaciones

organizacionales se colocan en el centro de la escena y allí se sienten “muy bien; con los

clientes y el proyecto, muy bien. Clavada pero genial, de maravilla”. Y sin embargo, los

demás no parecen aceptarla.

La constelación se queda así. A diferencia de las constelaciones familiares, muchas

constelaciones organizacionales, y aún menos en las de escenario, no necesitan llegar a una

solución final. Lo interesante es el diagnostico (o pronostico) que sugieren, las cuestiones

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que abren, los aspectos descuidados a los que convendrá prestar atención. En este caso

concreto, me llevo mis propias impresiones al respecto.

En concreto, siento que empiezo con buen pie: el proyecto parece que puede

interesar a los lectores, a las organizaciones. Tendré que tener en cuenta no dejar de lado ni

a las constelaciones familiares ni a la editorial. A las primeras, por lo que han supuesto en

el desarrollo de las constelaciones organizacionales; a la segunda, porque sin ella este

proyecto no saldrá adelante. Me inquieta, no obstante, esa dificultad en darle un sitio a la

representante de las constelaciones organizacionales. Por mucho que lo he intentado, no ha

podido ser: cuando ella estaba bien, los otros la rechazaban; como los otros se sentían en su

sitio, las constelaciones organizacionales protestaban. No acabo de entenderlo, de

encontrarle un significado a este asunto. Y por lo que comprobado en otras constelaciones,

eso que no acaba de encontrar significado en una constelación acaba por ser lo más

interesante de la misma. Quizá tenga que esperar a que ese significado se me vaya

abriendo. Y, mientras tanto, a seguir con el libro…

El experimento nos ha puesto de lleno en contacto con lo que es una constelación,

en este caso, una constelación de escenario. Esta es una de las múltiples variantes que se

pueden utilizar en organizaciones o en relación a temas laborales. A lo largo del libro, nos

pondremos en contacto con otras modalidades. Una constelación es una aproximación al

sistema en su totalidad tal y como está actuando en el presente y trata de analizar los temas

y dinámicas de una organización (u otro sistema: familia, comunidad) usando a las personas

como representantes vivientes que aportan “feedback” sobre el sistema. Lo que hace

valiosa a una constelación es que es capaz de ofrecer información sobre las consecuencias

que han tenido actuaciones en el pasado, como también sobre las lealtades o dinámicas

ocultas que están actuando en el presente. Al afrontar las situaciones actuales, puede

también tratar de aportar claves de cara al futuro, dando luz sobre los asuntos difíciles que

están bloqueando los procesos de un equipo u organización.

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Seguramente las preguntas se agolparán. ¿Cómo obtienen los representantes estas

sensaciones? ¿Cómo mi representante podía expresar exactamente mis sentimientos a la

hora de enfrentarme al proyecto del libro? ¿No son sus respuestas meros universales de

algo que sucedería igualmente ante cualquier proyecto parecido? Y, con todo, ¿Para qué

pueden servir esta y otras constelaciones? ¿Cuándo podría ser útil a una empresa u

organización hacer una constelación?

Este libro quiere responder a estas y otras preguntas que surgen una y otra vez en

los diferentes talleres de constelaciones. De este modo, quiere hacer su pequeña aportación

al mundo e las constelaciones organizacionales ofreciendo la primera introducción de este

tema en lengua castellana. Poco a poco en distintos ambientes se va oyendo hablar de

constelaciones. No obstante, el término suele aludir a las constelaciones familiares,

mientras que las constelaciones organizacionales resultan prácticamente desconocidas en

nuestro país. El libro, pues, quiere cubrir este vacío. Tienen una doble pretensión: de

introducción, para aquellos que quieran curiosear en el tema; y de pequeño manual, para

aquellos que quieran entender más a fondo los fundamentos, los procedimientos y las

herramientas.

El libro está dividido en dos partes. La primera parte, que comprende los cinco

primeros capítulos, es una introducción a las constelaciones organizacionales. He querido

recoger en ella algo de la historia (Capitulo 1); que es una organización y qué una

constelación organizacional (Capítulos 2 y 3); las dinámicas sistémicas que las

constelaciones ayudan a descubrir (Capitulo 4); y un capítulo dedicado a todas esas

preguntas y perplejidades que suele provocar el método de las constelaciones (Capitulo 5).

La segunda parte es más técnica y quiere servir de pequeño manual para todo aquel

que quiera ir formándose en constelaciones organizacionales. Así, a lo largo de los

diferentes capítulos se van desarrollando los pasos de un proceso de constelación,

20


empezando por la preparación de una constelación y la entrevista inicial (Capítulo 6); la

constelación de la imagen inicial (Capítulo 7); el desarrollo y las distintas técnicas a

emplear durante la constelación (Capítulo 8); hasta la terminación de la constelación y el

cierre de la misma (Capítulo 9). Se completa todo este desarrollo con la presentación de un

caso en el que aparecen algunos de los elementos señalados anteriormente. En los tres

últimos capítulos del libro he querido hablar de las cualidades que deben acompañar a un

“constelador” (Capítulo 10); y presentar uno de los desarrollados más interesantes en el

campo de las constelaciones estructurales y diversos formatos de las mismas (Capítulo 11).

Termino el libro planteando algunos de los desafíos y propuestas más novedosas en este

mundo de las constelaciones que vive en constante evolución (Capítulo 12).

He incluido en medio y al final de cada capítulo algunas lecturas, cuentos o

ejercicios que complementan la exposición o la iluminan desde otro foco. He procurado que

estos focos sean multidisciplinares, de manera que se perciba por cuántos puentes se

transitan por las constelaciones organizacionales. Algunos de ellos son caminos de ida y

exploración, otro, de vuelta y profundización. Los ejemplos, viñetas y casos son verídicos,

aunque convenientemente disfrazados, para respetar el anonimato de sus protagonistas.

Agradezco a todos los que con sus casos y constelaciones han contribuido a hacer más

“real” este libro.

Quiero señalar que, aunque se trate de una propuesta de introducción y manual, el

libro no suple de ninguna manera el aprendizaje “en vivo”, esencial para las constelaciones.

A las constelaciones les pasa como a las ciudades y rincones especiales del universo: hay

que ir allí para experimentarlas y descubrir su belleza. Ojala este libro pueda contribuir a

este descubrimiento.

Tengo que agradecer a muchas personas su apoyo. En primer lugar, a mis maestros

en constelaciones Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed, Christine

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Essen y Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak y, por supuesto, a Bert Hellinger; quien

abrió el camino a este conocimiento. A Jacinto Choza y Sabino Ayestarán: uno me inicio en

el gusto por lo interdisciplinar, el otro, por el estudio de las organizaciones. Desde aquí

recuerdo con afecto a Gorka Vicente, a quien le hubieses gustado saber que Wittgenstein

tenía un sitio entre los terapeutas y consultores. También quiero dar las gracias a mis

colegas y compañeros, con quienes he compartido tantas conversaciones y cenas en las que

nos quitábamos la palabra de la boca para sugerir nuevas ideas, intervenciones, recursos:

Yishai Gaster, Christoph Papst, Mary McBride, An Baert, Kathy Greene, Cecilio Regojo,

Brigitte Chapetier de Ribes, Annelita Reinders, Evelynn, Milagros, Ana. No quisiera

olvidarme de todos los particpantes en cursos, talleres, seminarios, y a mis colegas del

Taller de Psicología, Leire, Nuria, Marcela. Cristina y Yolanda, con cuyas constelaciones,

sugerencias, preguntas y dudas he encontrado el campo más fértil para aprender. Extiendo

mi agradecimiento, también, a Luix Artola, por sus figuras; a Asier Gallastegi, por su

ilustración para la portada y todas las energías que ha empleado para difundir este trabajo;

A María Carrascal y la Fundación EDE, por su apuesta firme por las constelaciones; a

Pedro Bueno, Begoña y César, por las fotos; y a Editorial Verbo Divino, que se ha atrevido

con este proyecto. Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mis grandes amigos

Mikel, Guzmán y Javi, con quienes en medio de todo, siempre estoy conectado; a Amaya,

que una vez me dio que leyese un libro de un asunto llamado constelaciones; a Arturo, que

se presto a ser el conejillo de Indias; a Javier, por los “tips” natatorios y el “always relax,

never struggle” de Total Inmersion, tan importante para “constelar”; y a Antonio- Pablo,

por aportar la visión racionalista y un poco escéptica, absolutamente esencial.

Nunca hubiese escrito un libro, ni hubiese estado aquí sin mis padres. Mi padre

tiene algo que ver – no sé muy bien como- en este mi “viraje” hacia el mundo de las

organizaciones. A mi madre y mi hermano se lo debo casi todo. A Chus…

* * *

22


El experimento de constelación del libro no me ha dejado indiferente. Ciertamente

tengo que hacer caso a algunas de las sugerencias que se planteaban. En concreto, empezare

por dar su espacio a las constelaciones familiares. Para lelo, conviene retornar a los

orígenes. Es lo que trataremos de hacer en el primer capítulo

23


1

Un poco de Historia

ara los anales de la historia, parece ser que la primera constelación organizacional

data de 1995 y la realizó Bert Hellinger en Kufstein, Austria. Dos consultores de

empresa invitaron a Hellinger con la idea de comprobar si la herramienta que

funcionaba con éxito en constelaciones familiares podría servir también para cuestiones

orientadas a la tarea. Ya para entonces Hellinger estaba muy centrado en su trabajo con

constelaciones familiares y decidió dejar a su editor y amigo Gunthard Weber la tare de

desarrollar el área de las constelaciones organizacionales. De hecho, como el mismo Weber

cuenta, fue una constelación de Hellinger la que hizo dejar su puesto de director de una

clínica privada y dedicarse fundamentalmente al desarrollo de las constelaciones

organizacionales. Los otros dos protagonistas centrales de esta historia son Matthias Varga

von Kibed y su mujer, Insa Sparrer, lógico él y la psicóloga ella. Quienes desde 1989

empiezan a hacer sus primeros estudios con constelaciones de cara a desarrollar una

“gramática” de las mismas que las haga accesibles para su adecuación a distintos campos.

Hablaremos de ellos más adelante; por ahora, la historia comienza con las constelaciones

familiares.

Las constelaciones familiares

Las constelaciones familiares se dieron a conocer de la mano de Bert Hellinger. Sin

embargo, aunque no suela citarlo, a Hellinger las constelaciones familiares no le vinieron

de la nada: Hellinger las tomó de, al menos, dos fuentes. Por un lado, del trabajo de

representación con muñecos y otros objetos simbólicos de Thea Schonfelder y sus raíces en

la terapia de movimiento concentrativo; por otro, de Ruth McClendon y Les Kadis, quienes

a partir de los conceptos de la terapia familiar de Virginia Satir (reconstrucción familiar,

esculturas familiares, “parts parties”) constelaron familias con la ayuda de personas. Ellos

P

24


no hablaban propiamente de constelar sino de “juegos de rol”. En concreto, el término

constelación familiar viene de más atrás: aparece por primera vez en la literatura

psicológica en una obra de Tolman fechada entre 1959-1962 y que allí hace alusión a algo

bien distinto: la influencia del orden de los hermanos en asuntos como la elección de la

carrera, etc.

Además de estas raíces, fue fundamental para Hellinger el contacto con la terapia

contextual de Ivan Boszormenyi – Nagy, reflejada en su obra Lealtades Invisibles (1974).

De Boszormmenyi – Nagy tomará Hellinger las ideas de la solidaridad transgeneracional y

de la compensación entre el dar y el recibir, que junto con el planteamiento de Hollinger

sobre la inocencia y la culpa configuran las fuerzas impulsoras de los sistemas sociales. La

terapia contextual de Boszormenyi – Nagy proporciona también a Hellinger una actitud

sistémica de parcialidad multidireccional que el procedimiento mismo de las

constelaciones favorece, algo así como, “sea parcial pero aplíquese en todas las direcciones

tratando de entender todos los puntos de vista al mismo tiempo”.

Con estas y algunas otras tradiciones más (gestalt, terapia primal, psicoanálisis,

tradición judeocristiana) de trasfondo, Hellinger construye su marco teórico para las

constelaciones. Veamos resumidamente algunas líneas esenciales.

La solidaridad transgeneracional de Boszormenyi – Nagy cobra con las

constelaciones familiares una importancia decisiva. Hay una lealtad en todo sistema que se

transmite de generación en generación y que vela para que todos los elementos importantes

del sistema sean reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no ocurre así, suceden las

implicaciones “Verstrickengen” sistémicas pues, según Hellinger, los vínculos de lealtad en

las familias tienden a ser más fuertes que las aspiraciones de autonomía.

El concepto de implicación sistémica ocupa un lugar central en la teorización de

Hellinger. Desde aquí explica él los distintos trastornos o patologías que pueden aparecer

en una familia o sistema.

25


Una lealtad sistémica vela para que todos los miembros

del sistema sean reconocidos y tengan su sitio. Cuando

esto no sucede así, surgen los trastornos.

Dichos trastornos, patologías o dificultades pueden tener lugar cuando uno de estos

tres principios sistémicos no es respetado: el principio del orden, el de derecho a la

pertenencia o del equilibrio entre dar y tomar.

Existe un orden en un sistema familiar que debe ser respetado. Este orden dirige y

ordena la entrada de cada miembro en un sistema y señala que los miembros más antiguos

en un sistema ocupan un rango más alto en el sistema que los posteriores. Así, los padres

están antes que los hijos y los hermanos mayores antes que los más pequeños. Cuando se

respeta ese orden, las relaciones están en su sitio; cuando el orden se pierde, acaecen las

dificultades y los trastornos. La “arrogancia” de quien se quiere poner por encima de su

puesto se “cura” con la humildad de ocupar el propio puesto.

La clarificación de la pertenencia al sistema es otro de los principios centrales de un

sistema. Que cada miembro de una familia tenga derecho de pertenencia a su sistema –

salvo excepciones muy especiales tales como alguna clase de asesinatos donde tal derecho

no rige – implica que la exclusión, rechaza o no reconocimiento de dicho miembro es

siempre una forma de trastorno de sistema. Por ello, en la entrevista previa a la constelación

siempre va a ser importante preguntar por aquellos posibles miembros excluidos (muertos,

olvidados, antiguas parejas, abortos, parientes desaparecidos, historias tabú…) No importan

las características o el comportamiento de dichas personas; tan solo importa su existencia.

Hellinger localiza dos tipos de intento de solución fallidos por parte de un elemento

del sistema. Por un lado está la identificación, por la cual un miembro posterior del sistema,

desde su profundo amor y vinculación con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado,

toma sobre sí la carga y el destino de este y al ocupar su puesto desarrolla síntomas o

trastornos psicológicos o sociales. Por otro lado está el “té sigo”, por el cual un posterior

26


sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trágico:

una muerte temprana, violenta. De este modo, el posterior prefiere morir en vez de tomar

plenamente su vida.

Como decíamos, se trata de intentos fallidos de solución. La solución “buena”, la

sanación de todas estas dinámicas consiste casi siempre en que los excluidos del sistema

sean reincluidos, reconocidos y honrados, y el posterior les dé un sitio en su corazón.

Ciertos rituales de la constelación – gestos y frases- ayudan a todo ello. Al mismo tiempo,

quién estaba identificando o seguía al anterior puede entonces recuperar su sitio en el

sistema.

En tercer lugar, el equilibrio entre dar y tomar es el principio que rige las

transacciones en las relaciones humanas. Las relaciones humanas se basan en este

principio: alguien da, otro recibe, y porque se siente agradecido devuelve en la misma

medida que ha recibido. Aquí termina la transacción. Cuando uno toma se coloca en una

posición de deuda ante el otro. Por el contrario, cuando uno da esto se hace desde un

sentimiento de inocencia: soy inocente; no debo nada a nadie.

Quien piensa que puede librarse del problema de la deuda no tomando nunca, se

equivoca, pues eso le impide participar en el intercambio social y le coloca en una posición

de aislamiento; algo que en muchas ocasiones lleva a la depresión. Pero también la solución

de dar siempre (el ayudador o salvador) es peligrosa y perpetúa el problema, porque las

relaciones humanas exigen la sana compensación entre el dar y el tomar. Cuando uno toma,

convienen que encuentre la manera de dar algo de vuelta. A veces, en la práctica esto

resulta particularmente difícil, y solo es posible dar un sencillo, pero necesario, “gracias”.

Volveremos más adelante sobre estos principios de Hellinger. Si a través de este

resumen inicial se ha podido entrever el alcance de su posición teórica, no será de extrañar

la buena acogida que tuvieron sus primeros trabajos, en especial Órdenes del amor y el

volumen editado por Weber, Felicidad dual. Desde entonces, la posición de Hellinger en

relación a las constelaciones familiares ha ido evolucionando, pasando por una etapa

transitoria que llamó “movimientos del alma” hasta la más actual que él ha dado en llamar

“movimientos del espíritu”. Paralelamente, el papel que el cliente ocupa en la constelación

27


ha ido quedando minimizado. Ya no es el cliente quien coloca a los representantes sino

muchas veces el mismo constelador; los representantes cada vez más tienden a ser personas

“experimentadas”, casi profesionales, formados en talleres de constelaciones. Todo esto

junto con cierto dramatismo en las constelaciones, interpretaciones “salvajes” por parte de

algunos consteladores inexpertos y, como guinda, un debate político en Alemania en torno

a la figura de Hellinger han cuestionado tanto al autor como a su obra. Las constelaciones

familiares, que ya de por si resultan difíciles de explicar, han pasado injustamente a ser

vistas desde algunos ámbitos como algo esotérico, totalmente acientífico y cuasi sectario.

Evidentemente, toda esta polémica ha hecho un flaco favor al desarrollo de las

constelaciones organizacionales, que por su propia idiosincrasia tenían difícil el acceso al

mundo d las empresas y organizaciones. Con todo, en medio de estas dificultades, la

herramienta de las constelaciones organizacionales se fue abriendo camino. Sus

destinatarios: personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la complejidad; que

iban creyendo en la intuición como un prinicipio rector; que buscaban soluciones eficaces a

los problemas desde la comprensión de los mismosy estaban dispuestas a la novedad y a

dejarse sorprender; y, también, personas orientadas sistémicamente: personas a quienes les

gustas abrir el zoom de su visión hasta poder integrar todos los elementos.

Las constelaciones organizacionales

Enseguida se vio el método de las constelaciones familiares podía ser transferido a

sistemas sociales más extensos. Gunthard Weber acometió la tarea de aplicarlo al terreno de

las organizaciones. Y es que, aunque Hellinger había hecho fundamentalmente sus

experiencias con sistemas familiares, en principio los mecanismos subyacentes a los

sistemas familiares parecían funcionar también en los sistemas organizacionales. Eso sí,

salvando algunas distancias importantes que hacían necesario que las constelaciones

organizacionales tuvieran su propio desarrollo.

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En primer lugar, las organizaciones tienen algunas características distintas que los

sistemas familiares. Por mencionar solo una, la más obvia, uno pertenece a una familia

desde su nacimiento y pertenece a esa familia aún después de muerto. Por el contrario, la

pertenencia a una organización es una elección y es temporal. Esto implica que los sistemas

organizacionales son más complejos que los sistemas familiares. Siguiendo con la

característica anterior, a la hora de decidir quién pertenece a un sistema y, por ejemplo, que

elementos representamos en la constelación, en el caso de la familia es bastante fácil. No es

así en el caso de una empresa u organización. Por ejemplo, podría parecer que un trabajador

despedido de una empresa no forma ya parte de la empresa y, sin embargo, el peso o la

huella que ese despido ha dejado en la organización hace que todavía haya que considerarlo

como elemento del sistema. Así pues, en el caso de las organizaciones, ¿Hasta cuando un

elemento pertenece al sistema? Hay un gran número de diferentes posibilidades de

pertenencia y vinculación que se dan en los sistemas organizacionales y no en los sistemas

familiares.

Uno pertenece a una familia dese el nacimiento y

continua perteneciendo a ella aún después de muerto.

La pertenencia a una organización es fruto de un

elección y es temporal.

En segundo lugar, las jerarquías y, por tanto, el principio del orden es más complejo

en una organización que en una familia. Así, por ejemplo, ¿Qué es antes en una empresa: la

antigüedad y experiencia en el puesto o la pericia y cualificación profesional?

En tercer lugar, las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, mientras que

la familia es un sistema orientado a la autoconservación.

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En cuarto lugar, el trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado

fundamentalmente por terapeutas. El mundo de la terapia es distinto del mundo de las

organizaciones: su lenguaje, el modo de trabajar, d estructurar, los valores y puntos de

vista, todos son completamente distintos. Por eso, es muy importante ser muy cuidadosos a

la hora de trasferir los conocimientos de dinámicas sistémicas del campo de las familias al

campo organizacional.

La experiencia acumulada con las constelaciones organizacionales muestra que el

trabajo sistémico ayuda a obtener compresiones profundas acerca del funcionamiento de las

organizaciones y de las personas en las organizaciones; acerca de la importancia de la

historia de las organizaciones y acerca de sus contextos sociales, sus productos; pero

también de lo que lleva a las personas a sus elecciones profesionales y a ocupar un lugar y

no otro en el trabajo. Y muy especialmente, las constelaciones organizacionales aportan

indicaciones sobre aquello que hace que las personas y sus organizaciones y empresas

puedan prosperar.

Las constelaciones estructurales

Hacia finales de los ochenta, y mientras Hellinger va difundiendo las constelaciones por

diferentes países, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed empiezan una línea de trabajo

que, poco a poco, irá desembocando en los que ellos acaban por denominar constelaciones

estructurales. La gran tarea que Varga von Kibed y Sparrer acometen es la de dotar a la aún

incipiente y poco sistematizada herramienta de las constelaciones de un rigor y una

metodología científica. Varga von Kibed entiende las constelaciones como una forma de

lenguaje transverbal y, por tanto con una “gramática” que la pueda hacer accesible a

cualquier investigador. Tomando uno de sus ejemplos favoritos, Matthias Varga von Kibed

señala que sin un extranjero que no sabe ni una palabra, se dirá de él que es un genio; pero,

eso no sirve para que la mayoría de los mortales podamos aprender el idioma, porque la

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mayoría prendemos el inglés viéndonosla con su gramática, su vocabulario, sus dificultades

de pronunciación … Así, es importante descifrar “el idioma” que las constelaciones

estructurales puede “hablarse” en distintos formatos y tienen diferentes áreas de aplicación:

familias, organizaciones, guiones, etc. Así, las constelaciones estructurales han propiciado

la inserción de las constelaciones en contextos distintos del familiar.

En adelante mencionaremos en muchas ocasiones la aportación de Sparrer y Varga

von Kibed al desarrollo de las constelaciones. Pero antes tenemos que entender que es una

organización y que le puede aportar a una organización una constelación organizacional.

31


Para leer: “EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER”

“Durante los años que Bert Hellinger trabajaba de misionero católico y director

de una escuela en Sudáfrica, conoció un tipo de Dinámica de Grupo

fundamentalmente diferente de aquella practicada en aquel entonces en Alemania. […]

“La diferencia fundamental que me impresiono fue el gran respeto que los

entrenadores mostraban ante el individuo. Eran duros, pero siempre con el mayor

respeto. Nunca hubo ningún abuso por parte de los entrenadores. Aún tengo presente a

uno de ellos, David. Es un ejemplo que actúa en mi alma. El impulso decisivo que de

él recibí fue la pregunta que en aquel entonces me hizo:

¿Qué te es más importante los ideales o las personas? ¿Qué sacrificas a qué?

Después, no dormí en toda la noche. Le estoy muy agradecido. […]

Otra experiencia decisiva fue el primer seminario de Gestalt dirigido por Ruth

Cohn e Alemania. Fui el primero en la “silla caliente”, y durante esa sesión tomé una

decisión fundamental para mi vida posterior. Más tarde me alejé e la terapia Gestalt

[…].

El segundo elemento decisivo fue una formación psicoanalista en Viena.

Durante un encuentro de fin de semana para los candidatos probamos diferentes cosas.

Una participante propuso que simplemente gritaremos con la letra A. Así lo hicimos,

disfrutando realmente ese ejercicio. Cuando, más tarde, se lo conté a mi analista, este

me recomendó un libro que había recibido; se trataba de El Grito Primal de Janov. Él

mismo no lo había leído. Yo lo mire y me quede fascinado de su inmediatez y de la

rapidez con la conseguía un objetivo. En el siguiente seminario de dinámica de grupo

aplique directamente algunas de sus ideas y me quedé asombrado de su efecto. […]

Durante el trabajo (con análisis transaccional) llegué a un conocimiento

importante. El análisis transaccional atribuía los guiones a mensajes que habían sido

trasmitidos a la persona. Yo detecte que los guiones actuaban a través de sucesos

ocurridos en el sistema, independientemente de mensajes directos. En la mayoría de

los casos no se trata de acontecimientos que la persona misma haya vivido; también

pueden haber ocurrido en otra parte y en otro tiempo, manifestándose posteriormente

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en un guion. De repente surgió un aspecto multigeneracional. A partir de ese

momento, mi trabajo de análisis transaccional cobró un enfoque sistémico […]

.Mientras tanto, también había leído el libro Lealtades invisibles de Ivan

Boszormenyi – Nagy. La idea de compensación me impresiono, aunque por su

lenguaje difícil no comprendía muchos aspectos. No obstante, el principio de la

compensación a través de generaciones me ayudo a observar más detenidamente tales

procesos. […]

Más tarde, me dedique a terapia familiar, estudiando con Ruth McClendon y

Leslie Kadis. Fue en sus seminarios donde vi por primera vez el trabajo con

constelaciones familiares. Me impresionó, pero aún no pude comprender de manera

exhaustiva sus conceptos. Sin embargo, la terapia familiar me atrajo de tal manera que

pensé que en el fondo debía trabajar según ese método […]

.A continuación, me inspiraron las constelaciones familiares de Thea

Schonfelder. Al cabo de cierto tiempo comprendí claramente los principios y dónde se

encontraba el orden, y desde entonces puedo trabajar de esta manera.

También es importante la influencia de Milton Erickson y de la Programación

Neurolingüística. Para mí, lo más importante de PNL fue el interés centrad en la

solución y no en el problema. Otro impulso vino de la terapia provocativa de Frank

Farelly. La manera de trabajar de Erickson me impresionó profundamente; a él se

debe, naturalmente, el trabajo con historias.

G. Weber (ed.), Felicidad Dual.

Herder, Barcelona 1999, pp. 363-365.

33


2

Los principios sistémicos en una organización

¿Qué es una organización?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la

conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos del

Hindostan se encontraron un día con un elefante. Y, después de su encuentro, cada uno de

ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante

era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba

claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una

pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que

fue a parar al colmillo; una cuerda para el que toco la cola. Y él último dijo que el elefante

era una serpiente…

Así también es una organización, según desde donde enfoquemos; y quienes nos

acercamos a ella podemos sentirnos como esos ciegos: vamos a tientas tratando de

conocerla. Mas aún, simplemente viendo los diferentes temas de un manual de teoría

organizacional, podrá uno darse cuenta de la multitud de perspectivas que caben a la hora

de estudiar una organización (p. ej. Hatch, 1997): la organización y su ambiente: clientes,

productos; la estrategia y los fines, y todo lo que acompaña: marca, fusiones; la tecnología,

la estructura relacional y social, la cultura, los valores,; la estructura física de la

organización; toma de decisiones, poder y políticas organizacionales; el manejo de los

conflictos; la ideología y la historia de la organización; el aprendizaje y los cambios. Y,

dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos,

dinámicas. Por otra parte, el nombre de organización se corresponde tanto como un

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“monstruo” como Microsoft como con la pequeña panadería donde únicamente compro el

pan y el periódico por la mañana.

Por eso, más que un análisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de

una organización, a la hora de trabajar sistemáticamente (mediante constelaciones,

“coaching” sistémico u otra herramienta) nos interesa tener una imagen dinámica de la

misma. Algo que cualquiera puede entender intuitivamente (Stam 2006, pp. 14-15):

“Una organización puede llevar existiendo cientos de años. Puede no quedar

nadie de los que inicialmente la fundaron y, sin embargo, la organización puede

seguir siendo esencialmente la misma. Un empleado está conectado durante un

tiempo con la organización, contribuye al desarrollo de la misma, él o ella se

desarrollan personal y profesionalmente, y luego se marcha. El Puesto que él o ella

dejan queda disponible para otra persona. Y la organización sigue su curso.

En una organización las personas funcionan como si fueran representantes en una

constelación sistémica. Ocupan una posición. Hay dinámicas sistémicas funcionando en esa

posición y también las dinámicas personales que trae la persona que ocupa el puesto. La

persona se marcha y el puesto en la organización permanece. El puesto deja una cierta

“amplitud de banda” a quien lo ocupa. Ofrece posibilidades, pero también restricciones. Y

todo aquello, inserto dentro de la totalidad mayor que es la organización.

Que la organización sea “sana” o no se concreta muy fácilmente: una organización

sana es aquella en la que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente. Implica

también que la organización cumple los objetivos para los que inicialmente se creo en su

sociedad y que se da un vivo intercambio entre la sociedad y el “mundo exterior”. En

resumidas cuentas y percibida intuitivamente, una organización “sana” es aquella en la que

a uno le podría gustar trabajar. En una organización así, se puede oír decir: “Me siento en

mi sitio”. “Aquí hay energía”. “Sabemos para lo que estamos en esta empresa”. Lo

35


contrario serian expresiones del tipo: “Aquí hay algo que no funciona”. “Tenemos

problemas de comunicación”. “No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en

esta empresa”.

Una organización sana es aquella en la que

a todo el mundo le gustaría trabajar.

Dicho así, pudiera parecer que el asunto de transformar una organización

“problemática” en una “sana” seria cuestión de resolver cuestiones personales o problemas

prácticos: de comunicación, motivación, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento

sistémico (cf.cap.3) nos enseña a ver que “el todo es más que la suma de partes”, que una

organización es un organismo vivo y que en cuanto tal, las dinámicas del todo influyen en y

por encima de los individuos que la constituyen. Así, comprendiendo las dinámicas que

están a la base de los problemas de la organización podremos dar salida a estas cuestiones.

Y para que todo esto no parezca una mera digresión intelectual, he aquí algunos ejemplos

típicos de dinámicas sistémicas, unas sanas y otras problemáticas:

El fundador de la empresa familiar que quiso hacer algo a favor de la comunidad

ahora ha sido desbancado por el hijo que viene con las nuevas ideas de negocio

aprendidas en un máster. Los empleados no entienden que esta pasando y echan de

menos a su antiguo jefe.

Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas- unas familiares,

otras no- se fusionan. Esperaban que después de unos años de incertidumbre, la cosa

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saliese a flote, pero a pesar de los muchos esfuerzos la cuenta de los resultados no

va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que hay

demasiados mandos intermedios “quemados”.

El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque

durante años confió en una empresa de la localidad esta vez se ha presentado una

empresa joven y dinámica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen

precio que por primera vez tienen en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los

miembros de la corporación que han visitado la empresa han apreciado la vitalidad,

energía y ganas de hacer bien las cosas que se desprendía en aquel lugar.

En cambio, esta otra empresa, llena de personal capacitado, inteligente y

responsable, que ha hecho una gran inversión para renovar sus equipos, lleva un

largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavía no se hubiese

repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en accidente de coche de dos de

sus trabajadores.

Mientras buena parte de los juzgados están colapsados de expedientes, el de esta

localidad funciona eficientemente y las sentencias van saliendo a ritmo normal. No

es que haya menos casos. La única diferencia entre este y los demás juzgados

parece estar en la capacidad que tienen la juez de reconocer la labor de todos y cada

uno de sus ayudantes, desde las secretarias al bedel.

Ejercicio1: Entra en una empresa, organización o asociación (una tienda de ropa,

una franquicia, el centro de salud, la librería…) e, intuitivamente, trata de percibir como

es esa organización. Déjate llevar por la imaginación; no se trata de acertar, diagnosticar

o resolver nada. Simplemente percibe y, así si pensarlo racionalmente, imagínate a sus

jefes (si no los conoces): ¿Cuáles pueden ser sus objetivos, preocupaciones? ¿Cuál o

cuáles pueden ser los “temas” sistémicos de esta organización? ¿Da la impresión que

quienes allí trabajan se sienten vivo, llenos de energía? ¿O más bien se percibe una

organización desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinámica? ¿Qué está

ocurriendo en la recamara de esta organización que le hace ser y comportarse como lo

hace?

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Los principios sistémicos aplicados a la organización

Ahora se entenderá la importancia de los principios sistémicos descubiertos por Hellinger y

aplicados al mundo de las organizaciones. Una organización estará viva y saludable cuando

tenga en cuenta que:

Cada uno de sus miembros tienen igual derecho a tener su puesto dentro del

sistema;

Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema;

En cualquier intercambio tienen que haber un adecuado equilibrio entre dar y toma.

a. Derecho a la pertenencia

En una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo

que son. Y esto atañe no solo a los miembros actuales d la organización sino a todos

aquellos que han contribuido con sus esfuerzo o han tenido una significación especial para

el crecimiento o supervivencia de la misma. En este sentido, los fundadores y cualquiera de

los que tuvieron una relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y

no solo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un

elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.

Un ejemplo: El proyecto desarrollado por un kibutz en Israel no acababa de

despegar. Había tenido que adaptarse a las necesidades del mercado y para ello había hecho

una serie de cambios organizativos. Pero con los cambios, se había perdido algo de los

valores iniciales que dieron origen al kibutz. Cuando los responsables del proyecto se

dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo, erigieron un monumento a la entrada del kibutz

de manera que la cultura original fuera reconocida.

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En una organización sana todos sus miembros son y se

sienten reconocidos por lo que son.

Una organización sana se dirige hacia el futuro pero tiene presente en su memoria a

sus fundadores, a su valores y a todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que

la organización este hoy donde está. Ese reconocimiento del pasado es para la organización

una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.

Ejercicio 2: Sitúate en tu trabajo o actividad y reconoce todas las personas,

conocimientos, valores y fuentes que te han permitido estar ahora donde estas. Mira de no

dejarte ninguna. Siente la fuerza que eso te da para realizar tu tarea.

Evidentemente, el derecho a la pertenencia no se refiere única ni principalmente al

pasado, pero si es cierto que ciertas dinámicas negativas en un sistema tienen que ver con

que algo del pasado ha sido ignorado o no suficientemente reconocido. En todo caso, el

derecho a la pertenencia implica fundamentalmente que todos los miembros del sistema,

con independencia de su posición en el mismo, tienen derecho a ser reconocidos y

valorados igualmente. Cada uno ocupa su posición y es diferente, pero tienen derecho a la

misma valoración. Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organización

cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la señora de la limpieza hasta

el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misa. Una organización

así tiende a ser muy vital y dinámica.

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Ejercicio 3: Examina a quien o a que elementos de tu empresa puedes no estar

dando el reconocimiento o lugar que se merece. Mira que pasa en ti y en él/ella cuando

haces algo para subsanar ese déficit de reconocimiento.

b. Orden

Una organización sana mantienen una adecuada jerarquía de posiciones entro del sistema.

Este orden tiene que ver con los objetivos de la organización. La persona o el elemento que

vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista

ocupan el primer lugar en la jerarquía. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema

ocupa la segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento esta en sus sitio, el

sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las

personas están desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que está sobrecargada

de responsabilidad y ejerce las funciones de dirección no solamente corre el peligro de

“quemarse” rápidamente, sino que probablemente toda la organización padecerá ese

desajuste: el liderazgo será débil, los mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no

cumplir, etc.

El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clásicos que pueden no estar

claros y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. Así, en un centro

hospitalario, el primer lugar (sistémicamente hablando) corresponde a la gerencia, después

vendría los médicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensión

“organizacional” en un hospital tienen que ver con que los médicos, que efectivamente se

ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la organización se creo, ven como

incómodos compañeros de sistema a la gerencia; o incluso también, a las compañías de

seguros o la delegación de Sanidad. Según la cuestión que se esté planteando, la gerencia

tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos

del exterior) de que la organización perviva.

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Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la

organización está tranquila y puede funcionar

adecuadamente. Cuando las personas están

desajustadas, todo el sistema lo padece.

Ejercicio 4: En mi trabajo o actividad, ¿Estoy plenamente en mi posición? ¿Ocupo

plenamente mi puesto? O, ¿Actuó de más o de menos de lo que me corresponde?

c. Equilibrio entre dar y tomar

Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización

n un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar

de la organización no es solo a través del salario, sino también a través de incentivos,

promociones y otras formas de reconocer y valorara la función que uno realiza. Este

intercambio en la organización no es únicamente el de los trabajadores con su empresa,

sino que también se da entendida la organización como un todo. Siempre va a haber un

intercambio constante entre la organización y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el

que esta se encuentra, etc. La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico

y siempre creciente, no solo en cantidad sino también en calidad. Una organización que

lleva muchos años en funcionamiento se ha vuelto por si misma importante porque a través

de este intercambio está conectada con muchas familias, gente que dio el mejor de sus

esfuerzos por la organización.

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En línea con este intercambio, será también importante que los lideres de una

organización así sepan y decidan cuando apostar por algo nuevo y cuando no. De igual

modo, a veces ese intercambio entre la organización y su entorno se agota; la organización

ya no es capaz de cumplir los fines para los que fue creada, y es hora de acabar. Aprender a

disolverse y dar paso a lo nuevo es una cuestión sistémica de no poca envergadura. No hay

nada más depresivo que ver una empresa u organización que sigue funcionando por pura

inercia, sin cumplir ya ninguna finalidad ni tener ningún sentido. Los objetivos para los que

inicialmente se creó han dejado de existir o han pasado a mejores manos, y dicha

organización sigue en sus trece simplemente porque no hay nadie con el coraje suficiente

para hacer frente a su disolución.

La organización vital y sana mantendrá un intercambio

dinámico y siempre creciente entre sus miembros y con

entorno, no solo e cantidad sino también en calidad.

Ejercicio 5: Vuelve al ejercicio 1 y examina la empresa en la que entraste. Si esta empresa

tuviese problema con alguno de estos tres principios sistémicos – pertenencia, orden y

equilibrio entre dar y tomar -, ¿Con cuál de ellos seria? ¿En qué puedes notar las

dificultades que hay en relación a ese principio?

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El síntoma es la señal para buscar

en otro lugar del sistema.

De los principios:

a. Pertenencia b. Orden c. Equilibrio entre dar y tomar

A las dinámicas:

Llevar algo por alguien

Actuar en lugar de otro

Sentirse superior

Seguir a alguien que fue excluido

…

A los síntomas:

Pérdida de fuerza

Falta de liderazgo

Fracaso de objetivos

Conflictos entre el personal

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Cómo funciona la consciencia en los sistemas

Probablemente el mayor mérito de Hellinger, más allá de las constelaciones como

herramienta, haya consistido en el descubrimiento de cómo actúa la conciencia en los

sistemas y, deductivamente, el descubrimiento de los principios sistémicos que hemos

comentado. Y es que, si estos principios rigen, es porque hay un mecanismo personal y

colectivo que está actuando en todo momento y nota cuando se da algún desequilibrio en el

sistema. Este mecanismo es la conciencia. Hellinger empieza a describir este mecanismo en

las primeras páginas de Ordenes del amor y, al parecer, le llevó más de cinco años dar con

él.

Cuando hablamos de la conciencia, según Hellinger convienen diferenciar este

concepto de otras concepciones del término, tales como la conciencia moral, social, etc.

Hellinger distingue dos clases de conciencia: la conciencia personal y la conciencia

colectiva.

a. La conciencia personal

Hellinger entiende la conciencia como una especie de órgano interno de equilibrio

particularmente sensible. Podemos sentir personalmente la conciencia personal, porque esta

nos dice inmediatamente si estamos en equilibrio en relación a los tres principios

sistémicos: pertenencia (¡pertenezco todavía a este grupo?); orden (¿estoy en el lugar

adecuado o correcto en este sistema?) y equilibrio entre dar y tomar (¿debo o me deben

algo?). La conciencia personal informa sobre estas cuestiones a través de los sentimientos

de culpa y de inocencia.

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1. Las acciones que aumentan nuestro derecho de pertenecer a un sistema van

acompañadas de sentimientos de inocencia. Aquello que parece ir en contra de las

normas y valores de un grupo y pone en juego nuestra pertenencia al grupo se

acompaña de sentimientos de culpa. Uno que hace algo que le mantienen unido al

grupo se siente inocente y con “buena conciencia”, en el sentido de que aquello no

es lo adecuado. La conciencia personal “inocente” ayuda a que el propio grupo se

sienta fuerte y unido, y a mantener la identidad, la distinción y las fronteras con

respecto a otros grupos. Así se puede entender que los pilotos que derribaron las

Torres Gemelas lo hicieran con un profundo sentido de inocencia. Aquella acción

les unía profundamente a su grupo y a sus ideas y valores. Más aun, para no haberlo

hecho, tendrían que haber afrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse

separados del grupo. La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro

la pertenencia a un grupo.

Generalmente todos deseamos mantenernos en la inocencia. Eso nos da un

sentimiento de bienestar y de que las cosas están es su sitio, en equilibrio. Y

habitualmente uno tendera a sentirse así. Lo problemático radica en que parar crecer

en la vida tenernos que hacernos “culpables”. Crecer siempre significa pagar un

precio. Crear la propia familia con tu marido o tu mujer significa que, tarde o

temprano, uno tiene que abandonar a su familia de origen, y eso coloca con mala

conciencia en relación a esta. Decidir dejar un trabajo para fundar tu propio negocio

significa hacerte culpable ante la primera empresa. Siempre en la vida tenemos que

ir “asumiendo culpas”. Es más, si uno mira a una persona que siempre se ha

mantenido en la inocencia e imagina a su lado otra que ha ido gradualmente

soportando hacerse culpable, inmediatamente aparecerá que la segunda se ha hecho

más grande, mas adulta, mas fuerte, mientras que la primera sigue siendo como un

niño o una niña.

45


Una persona inocente se muestra como un niño o una

niña. Una persona que ha asumido culpa en su vida se ha

hecho más grande, adulta y fuerte.

Pero, como se podrá observar con los ejemplos de la familia o el trabajo, la

inocencia y la culpa funcionan de manera distinta en relación a los diferentes grupos. Y esa

es la causa de tantos conflictos. Baste con imaginar de que manera distinta funciona la

inocencia y la culpa en un adolescente de doce años que se plantea el fumar en una familia

de no fumadores y para quienes el tema sea un verdadero tabú. Su conciencia, si fuma,

actuara de manera distinta ante sus padres – colocándose en culpa – que ante sus

compañeros de grupo, que todos fuman – sintiéndose inocente -. ¡Cuántas veces es este el

conflicto de base cuando un joven no acaba de soltar a sus padres para atreverse a ser

adulto y encontrar compañera!

En las organizaciones, el tema de la pertenencia tienen otras traducciones y se vive

muchas veces como conflicto de lealtades: ¿a quién soy leal: a las líneas de estrategia de la

compañía o a la forma de trabajar y bajar a lo concreto de mi delegación? O, por ejemplo,

¿a que sistema pertenecen los médicos especialistas en un hospital universitario? ¿Al

hospital en el que trabajan?, ¿al servicio, por ejemplo, de cardiología, en el que actúan?, ¿a

la universidad y a los médicos residentes?, ¿a los demás colegas? ¿Qué pasa cuando uno

trabaja para otro servicio? O, incluso, ¿Qué significa ser leal a una marca?

Una viñeta: Una directora capaz y activa de una empresa holandesa estaba

encontrando serias dificultades para que sus empleados lograran los objetivos para los que

estaban capacitados dada su experiencia y formación. En la entrevista con la directora salió

46


a la luz que la organización recibía dinero de una fundación de ayuda a las víctimas del

holocausto. La falta de compromiso de los empleados era una manera de mantenerse leales

con aquellas victimas. Esos empleados sentían (inconscientemente) que no tenían derecho a

una suerte mejor que la de aquellos que les financiaban.

Ejercicio 6: Revive la situación en la que diste un paso nuevo en tu carrera o

desarrollo profesional: cambiaste de trabajo, fuiste ascendido, tomaste una nueva

orientación, etc. En aquella ocasión, ¿ante quién te hiciste culpable y a que o quien te

hiciste leal? ¿Cuál fue el precio que tuviste que pagar a causa de tu decisión?

2. La conciencia personal también actúa para percibir si hay equilibrio entre el dar y

tomar en los intercambios humanos. Si alguien me da algo, mi conciencia personal

se sentirá en deuda y percibiré la presión de devolverle algo para sentirme libre otra

vez. Si la otra persona recibe algo más de mi, entonces quizá sienta la necesidad de

devolverme un poco más, y de esta manera el intercambio ira creciendo

consistentemente.

a. Así sucede en las relaciones humanas, y es importante que esta transacción se

mantenga proporcionada. A veces, por ejemplo, ocurre que uno no puede

compensar todo lo que recibe del otro y tienen que dejar la relación: los regalos

pequeños unen, los grandes, a menudo, separan. Pero el intercambio también ocurre

en la situación laboral. Uno da sus capacidades, esfuerzos a una organización; a

cambio recibe la seguridad de un puesto, continuidad reconocimiento y salario. Si el

trabajador se siente satisfecho con lo que recibe, eso le llevara a dar lo mejor de si, y

ese intercambio seguirá creciendo. Y también puede uno imaginar cómo puede

debilitarse ese vínculo: el trabajador se esfuerza y no recibe la compensación

adecuada. Si esa situación se vuelve insostenible el trabajador acabara marchándose.

47


Los regalos pequeños unen; los grandes, a menudo,

separan.

b. Es interesante comprobar cuanto de ese “intercambio sistémico” se está dando en

una empresa o en una situación laboral: ¿Es un intercambio que revitaliza a la

organización o, más bien, “chupa” sus energías? El intercambio entre adultos suele

ser energetizante; el que adopta la forma padre (o madre) – hijo ( o hija), bloquea,

desvitaliza. Y curiosamente, en muchas transacciones preferimos este segundo al

primero.

Una paradójica viñeta: una secretaria siempre daba mas de lo que su jefe le

pedía: limpiaba, hacia regalos, trabajos extra. El jefe se fue sintiendo cada vez mas

oprimido y aunque lo hablaron en distintas ocasiones la única solución fue la de

buscarle otro puesto a la secretaria.

Cada uno de mostros tenemos un “sexto sentido” que nos dice cuando en

nuestro trabajo esa transacción entre dar y el recibir esta equilibrada o no. Y a su

vez, ese mecanismo funciona con una gran precisión aunque los elementos que

entren en juego sean distintos. En algunos casos, la necesidad de equilibrio entre dar

y tomar decidirá la cantidad de energía que invertimos en una actividad o la

satisfacción que obtenemos al realizarla.

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Ejercicio 7: Piensa en un trabajo por el que recibes o pides cierta cantidad de

dinero. Imagina que por el mismo trabajo recibes el doble de lo que actualmente ganas…

¿Cómo cambia la transacción, como compensas…? ¿Te esfuerzas más...? ¿Y si recibieras

la mitad...? ¿Y si lo haces gratis?

Una experiencia personal: Hace un par de años solía realizar en mi centro de

psicología algunas “tardes de puertas abiertas” en las cuales aprovechaba para presentar e

introducir algún tema o herramienta psicológica novedosa. Era una forma de promoción del

centro en mi ciudad y de dar a conocer nuevas herramientas de constelaciones, tendencias y

formas de trabajo que he ido acumulando a través de los distintos congresos y cursos a los

que he asistido en el extranjero. La gente venía, escuchaba, participaba haciendo ejercicios

o preguntas y luego se marchaban. A mí me gustaba hacerlo, me parecía una pequeña

contribución a la difusión de ciertas corrientes de trabajo y una aportación a la comunidad;

pero, a la vez, se me quedaba una sensación extraña: un regustillo que no acababa de

identificar. Un día lo acabe de percibir: es como si al terminar esas jornadas y marcharse la

gente, las paredes del centro se fuesen arrugando como una pasa; como si se les hubiese

chupado la energía por un cierto desequilibrio entre lo que allí se estaba dando y lo que yo,

y sobre todo, el centro, recibía. He seguido manteniendo esas tardes de “puertas abiertas”,

pero desde entonces, he tratado de cambiar algo: a veces no dejo que termine la sesión sin

que haya un intercambio donde se me aporten nuevas ideas, comentarios o sugerencias; a

veces, pido una pequeña contribución simbólica, etc. Siento que el centro lo agradece: hay

más energía, mantiene su fuerza.

c. Hay dinámicas de intercambio que nos hacen crecer en nuestra dignidad y hacen

que después de la transacción nos sintamos libres. Hay otro tipo de transacciones

que siempre nos mantienen vinculados. ¡ Y algunas personas son verdaderas

expertas en dar sin descanso y hacer sentir que siempre se les debe algo! Es

interesante comprobar si en una persona o en una organización la balanza está del

lado del dar o del recibir. Hay personas/ organizaciones acostumbradas a dar

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(“dadores”) y hay personas /organizaciones que lo suyo es recibir (“receptores”).

Generalmente una organización tenderá a buscar trabajadores que sean más

“dadores”. Un empleado así parece un mirlo blanco. Hay que objetar que este

esquema funciona bien a corto plazo; generalmente a largo plazo, los empleados, y

la organización como tal tienden a agotarse. Con esta clave se puede leer el precioso

e inquietante cuento de Herman Melville, Bartleby, el escribiente.

Lo triste es que muchas organizaciones se perpetuán abasteciéndose

temporalmente se “dadores” que permanecen en la organización hasta el

agotamiento. Después, la organización hasta el agotamiento. Después, la

organización busca el recambio. En un caso así, los trabajadores puntuarían como

“dadores” y la organización como “receptora”. ¿Cómo compensara una

organización tal la deuda? ¿Sera “dando” algo a otro sistema: la comunidad, la

sociedad, el planeta? Como se ve, el equilibrio entre el dar y tomar supera las

fronteras de la organización y sus miembros, y está en la raíz de la creciente

preocupación por el tema de la sostenibilidad, En la balanza del dar y el tomar, el

planeta ha dado demasiado y hay que restablecer ese equilibrio.

A menudo me han preguntado como solucionan la cuestión del dar y tomar

las organizaciones de voluntariado y las ONG. No se si es una casualidad, pero

trabajando en ellas he percibido una tendencia a que se enreden en asuntos internos

y, paradójicamente, pierden muchas veces de vista a sus “clientes”, los beneficiarios

de sus servicios. En algunas ocasiones he interpretado esto como que el exceso de

“dar” obligaba a estar haciendo constantemente reajustes en su estructura interna.

Pero, a veces, también es como si el dar estuviese en relación con la pertenencia.

Dicho de otro modo, ¿Cuánto le está “permitido” tomar a alguien en que trabaja en

una organización de voluntariado?

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Bartleby, el escribiente

[…] Al principio, Bartleby escribió extraordinariamente. Como si hubiera

padecido un ayuno de algo que copiar, parecía hartarse con mis documentos. No se

detenía para la digestión. Trabajaba día y noche, copiando, a la luz del día y a la luz de

las velas. Yo, encantado con su aplicación, me hubiera encantado aun mas si él

hubiera sido un trabajador alegre. Pero escribía silenciosa, pálida, mecánicamente

[…].

Yo ayudaba en persona a confrontar algún documento breve llamando a Turkey

o a Nippers con este propósito. Uno de mis fines de colocar a Bartleby tan a mano,

detrás del biombo, era aprovechar sus servicios es estas ocasiones triviales. Al tercer

día de su estancia y antes de que fuera necesario examinar lo escrito por el, la prisa por

completar un trabajito que tenia entre manos, me hizo llamar súbitamente a Bartleby.

En el apuro y en la justificada expectativa de una obediencia inmediata, yo estaba en el

escritorio con la cabeza inclinada sobre el original y con la copia en la mano derecha

algo nerviosamente extendida, de modo que, al surgir de su retiro. Bartleby pudiera

tomarla y seguir el trabajo sin dilaciones.

En esta actitud estaba cuando le dije lo que debía hacer, esto es, examinar un

breve escrito conmigo. Imaginen mi sorpresa, mi consternación, cuando sin moverse

de su ángulo, Bartleby, con una voz singularmente suave y firme, replico: Preferiría no

hacerlo.

Me quede un rato en silencio perfecto, ordenando mis atónitas facultades.

Primero se me ocurrió que mis oídos me engañaban o que Bertleby no había entendido

mis palabras. Repetí la orden con la mayor claridad posible; pero con claridad se

repitió la respuesta: Preferiría no hacerlo.

Preferiría no hacerlo- repetí como un eco, poniéndome de pie, excitadísimo cruzando

el cuarto a grandes pasos-. ¿Qué quiere decir con eso. Está loco? Necesito que me

ayude a confrontar esta página; tómela – y se la alcance.

Preferiría no hacerlo.

51


Lo mire con atención. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente

serenos. Ni un rasgo denotaba agitación. Si hubiera habido en su actitud la menor

incomodidad, enojo, impaciencia o impertinencia, en otras palabras si hubiera habido

en el cualquier manifestación normalmente humana, yo lo hubiera despedido en forma

violenta. Pero, dadas las circunstancias, hubiera sido como poner en la calle a mi

pálido busto en yeso de Cicerón. […]

Hernán Melville, Bartleby el escribiente.

d. El equilibrio entre dar y tomar aparece de una manera tortuosa cuando alguien ha

sufrido una injusticia. La injusticia pide devolver al otro con la misma moneda o, al

menos, pedirle algo que reinstaure el equilibrio perdido. De otra manera, resulta

imposible que se instale la igualdad y las dos partes puedan mirarse frente a frente.

Pero si la persona que ha recibido la injusticia hace un daño mayor al otro

como respuesta a lo recibido, el primero se siente en la posición de seguir haciendo

un daño aun mayor, y así sucesivamente. Este es el modelo de la escalada de la

violencia. Pero si quien ha sufrido la injusticia es capaz de aceptar que se le

devuelva algo menos pero lo hace de una manera clara y decidida, el equilibrio

podrá restablecerse. No obstante, a veces, el sentimiento de abuso y de no poder

restablecer la injusticia puede colocar a uno en posición de víctima. Son ese tipo de

sentimientos que mantienen a uno en el pasado, paralizado, incapaz de dar un paso

adelante. A menudo, en esos casos la solución no es otra que rendirse a la realidad:

he perdido. Punto. Se acabo la historia. Así es la vida y vienen con todas sus

consecuencias. Solo entonces uno siente que puede volver al presente y dejar atrás

viejos sentimientos paralizantes del pasado.

52


e. Hay algunos sistemas en los que el principio del equilibrio entre el dar y tomar tiene

sus excepciones. La situación entre padres e hijos es desigual: hijos no deben tratar

de cambiar ese desequilibrio. Podrán compensarlo dando, a su vez, a sus propios

hijos o a la comunidad. Algo parecido sucede en el sistema educativo. Los

estudiantes no pueden compensar por lo que reciben; así que sienten que tienen que

hacer algo bueno con lo que aprendieron de otros. Cuando alguien como yo, se

siente agradecido por lo que ha recibido de otros, puede hacer que sus maestros y

las ideas que le transmitieron sean respetadas y reconocidas haciéndoselas llegar a

otros y, por ejemplo, publicándolas.

3. La conciencia personal actúa también con sus sentimientos de inocencia y culpa en

relación al principio del orden. Si uno se percibe en su sitio en la organización se

sentirá inocente. Generalmente esta sensación va acompañada de un sentimiento de

tranquilidad, de paz. Cuando uno está fuera de su sitio, percibirá que no está

haciendo lo que debe, a veces con una extraña sensación de merecer castigo. A

veces una empresa de consultoría puede sentir que “sabe” mejor que el director

general lo que hay que hacer en la empresa que la contrato; o un psicólogo puede

ponerse por encima de los padres del adolescente conflictivo que ellos le han traído

a consulta.

Es mucho más complicado determinar cuál es el lugar adecuado para alguien

en una organización que en una familia. En la familia esto se sigue del fluir mismo

de la vida.: los abuelos viene antes, luego los padres, después los hijos: primero el

mayor, luego el segundo., etc. En la organización la cuestión del orden es mucho

más complicada y da lugar a algunos principios, que a veces entran en

contradicción:

La persona que crea el marco dentro del cual los demás van a trabajar viene en

primer lugar

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El grupo de profesionales o funciones que contribuyen más directamente a la

consecución de los objetivos de la organización vienen antes que aquellos que

simplemente apoyan esos objetivos (En un hospital, los médicos estarían antes que

los fisioterapeutas, y estos antes que las enfermeras, etc.)

La antigüedad es importante: la persona que lleva más tiempo trabajando en una

organización tienen procedencia (sistémica) sobre aquella que vienen después.

El nivel de especialización, formación o distintos trabajos que uno ha realizado

influyen también en la conciencia personal.

Sin embargo, como señalábamos, algunos de estos principios entran en

colisión. ¿Quién va antes; el antiguo empleado que conoce la empresa desde sus

inicios o el joven recién incorporado que está a la última en nuevas tecnologías o

ingenieras de proceso? En cierta empresa se dio un conflicto de esta índole. El

director general llevaba trabajando varias décadas con sus secretarias de toda la vida

que no había pasado de la máquina de escribir. La empresa iba creciendo y hubo

que contratar otra secretaria, experta en los últimos conocimientos en informativa.

Evidentemente, la nueva empezaba a ser mucho más eficiente que la antigua, y esto

dio lugar a un conflicto importante entre ellas y en la empresa. La organización

tenía que reconocer a la vez la antigüedad de una y la pericia de la otra. Fue así

como se llego a una especie de solución salomónica que contento a amabas y

devolvió la armonía en la empresa: la nueva quedo como secretaria de dirección y a

la antigua se le nombro secretaria de organización.

Respetar el orden dentro de uno mismo también es importante y la

conciencia personal también nota sin uno incluye dentro de si toda la información,

capacitación y experiencias que ha ido acumulando a lo largo de su vida. Así, por

ejemplo, si un ingeniero de telecomunicaciones decide hacerse trabajador social,

llevara consigo una fuerza totalmente distinta cuando respeta su antigua formación y

especialización, mientras que se mostrara mucho más débil si rechaza todo lo

anterior como un error o con la sensación de haber perdido el tiempo.

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Ejercicio 8: En tu trabajo o actividad, ¿Sientes que ocupas tu sitio, todo tu sitio? ¿Qué

podría hacer que te colocaras en los límites de tu puesto y cuál sería la culpa que tendrías

que asumir o el precio que pagar?

Sistemáticamente hablando, una figura particularmente interesante son los

“rebeldes” de una organización. Son personas complicadas para quien tiene que

lidiar con ellas pero muy útiles para quien estudia la organización con ojos

sistémicos. A menudo, el rebelde es alguien “que esta fuera de su sitio”. Si uno lo

observa atentamente, el rebelde es alguien que corre el riesgo de ser echado del

grupo, pero, pensándolo bien, ¿Por qué lo hará? Es como si una fuerza más

profunda urgiera al rebelde a actuar así, ¿Qué es aquello tan precioso para el rebelde

y que no puede pasar por lato hasta el punto de que estaría dispuesto a jugarse su

puesto en la organización con tal de que se tenga en cuenta? Cuando uno escucha

atentamente la demanda del rebelde se obtiene información importante sobre la

totalidad del sistema; si se le desestima como un mero provocador, se pierde una

importante dosis de información. Muy a menudo dicha información tienen que ver

con una segunda clase de conciencia colectiva.

¿Desde que “amor sistémico” estará actuando el

rebelde de una organización?

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b. La conciencia colectiva

Quizá la profundidad mayor que aporta el pensamiento sistémico tal como lo muestran

las constelaciones tiene que ver con los entresijos del funcionamiento de la conciencia

colectiva.

A un nivel más profundo que el de la conciencia personal está actuando la fuerza de

la conciencia colectiva. Dicha conciencia actúa inconscientemente al servicio del

sistema como un todo. Su función es la de velar para que el sistema en cuanto tal pueda

seguir adelante. Y el sistema, el todo, esta antes que el individuo. La conciencia

colectiva hará cualquier cosa para que el sistema siga su camino, y en este sentido,

tomara a los individuos, sin que ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su

servicio para reparar cualquier desajuste que se haya podido dar en el sistema.

Si bien uno puede tener experiencia directa de la actuación de la conciencia

personal, no ocurre lo mismo con la colectiva: esta se percibe por sus efectos. Buena

parte del poder de las constelaciones radica en que permiten sacar a la luz los

mecanismos de actuación de la conciencia colectiva de un sistema. El todo es más que

la suma de las partes; y los elementos de un sistema reconocen, entonces, que más allá

de su deseo o voluntad están al servicio de un todo mayor y eso no deja de sorprender o,

en ocasiones, de inquietar.

La consciencia colectiva vela para que el sistema como

tal siga adelante. Para ello, toma a los individuos a su

servicio, a veces cruelmente, para reparar cualquier

desajuste que se haya podido producir.

56


Y es que a la conciencia colectiva no le interesan las razones por las que algo está

sucediendo. Ella solamente reacciona a los hechos y acontecimientos que han ocurrido

en un sistema. Que esos hechos tengan consecuencias para la conciencia colectiva

tienen que ver, una vez más, con que los principios sistémicos de pertenencia, orden y

equilibrio entre dar y tomar no hayan sido respetados. Veamos.

a. En relación a la pertenencia, señalábamos que el capitulo anterior como Hellinger se

dio cuenta de que el sistema no permite que nada de lo que es suyo, y especialmente

los excluidos, se pierda. Es la conciencia colectiva quien vela para que esto sea así y

lo compensa ulteriormente en el caso de que no lo sea. Entonces la conciencia

colectiva tomara a alguien posterior para “revivir” en el o en ello el elemento

excluido. Por ejemplo, si un director de una organización es despedido

inadecuadamente, o no reconocido por los que le siguen, o se habla de el de una

manera poco respetuosa, es como si se negara el puesto de este director en el

sistema. Entonces, más adelante, quizás años después, alguien en el sistema

recuperara esa figura y se comportara de una manera como si quisiera volver a traer

a la luz a esta persona. Muchas veces esta figura posterior no conoció al director, ni

supo de su historia: ha sido la conciencia colectiva la que, de alguna forma, le ha

devuelto a la organización hasta que esta aprenda a darle el lugar que le

corresponde.

Por cierto, es por esto por lo que encontramos asuntos de “segunda

generación” en las organizaciones. Inconscientemente, la segunda generación (o, a

veces la tercera) sale al servicio del sistema para reparara lo que quedo herido antes

de que ellos llegaran, o para representar a alguien excluido en la organización.

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Segundas y terceras generaciones salen al servicio del

sistema para reparar lo que quedo herido antes de que

ellos llegaran o para representar a algún excluido.

Una viñeta: tres departamentos de una gran empresa quedaron reconvertidos

en dos para ganar en eficacia y productividad. Al cabo de unos meses, el director de

recursos humanos acudió buscando ayuda porque mientras uno de los dos nuevos

departamentos funcionaba según lo previsto, en el otro había claros signos de

desmoralización y escasa productividad. La organización no entendía lo que allí

ocurría. A través de una constelación salió a la luz que en uno de los departamentos

iniciales hubo un trágico accidente laboral en el que murieron varios trabajadores. En

la reconversión parecía como si esa memoria se estuviese perdiendo. La falta de

motivación era el síntoma que apuntaba hacia aquel desgraciado acontecimiento que

era parte esencial de la historia de la organización y que no podía quedar en el olvido.

Excluidos de una organización no son únicamente personas. Como veíamos

en el caso del kibutz, si como resultado de una organización los valores que

representaba un grupo se pierden, esto tendrá repercusiones en el sistema. Buena

parte de los problemas derivados de la fusiones de empresas tienen que ver con que

una parte de la primitiva cultura organizacional o los objetivos iniciales de una de las

organizaciones no están suficientemente recogidos después de la fusión.

Pero también, los productos pueden padecer la exclusión: un producto que

hizo mucho a favor de una organización no puede quedar relegado sin mas, sin que

la organización u otro producto posterior se resienta. Por eso, Seat no se olvida de

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su “seiscientos” o el Real Madrid de Di Estefano. En este sentido, hay una

interesante historia de marketing de Coca- cola. Al parecer, hace años los

publicistas de la empresa hicieron una campaña basada en “la nueva Coca – Cola”.

Pues bien, aquella apuesta fracaso: los consumidores no querrían la “nueva “” Coca

cola sino la “autentica”.

Por esto es por lo que quienes trabajamos sistemáticamente o facilitamos

constelaciones tenemos que desarrollar un olfato particularmente sensible para

percibir que es lo que falta en el sistema. O, visto desde el otro lado, que es lo que el

sistema, con sus movimientos, dinámicas, señales o síntomas, esa tratando de volver

a la vida o re incluir.

b. En segundo lugar, la conciencia colectiva no permite que, en relación al equilibrio

entre dar y tomar, una deuda, una culpa importante quede sin pago; o, dicho de otra

manera, que alguien obtenga una ventaja considerable a costa de algún otro, sin que

se dé una compensación ulterior. Si, por ejemplo, una empresa se ha hecho rica a

costa de la salud de sus empleados, o incluso de su vida, sin que nadie se haya

responsabilizado de ellos o asuma las consecuencias, más adelante, otro u otros

miembros del sistema tenderán a sentirse culpables y querrán llevar la carga de lo

que ocurrió en el pasado, sin ni siquiera saberlo. A veces incluso pueden pagar con

su propia salud o bienestar estableciendo un curioso vinculo con las víctimas del

pasado. Son esas dinámicas de identificación (“yo como tú”) o “te sigo” que

veíamos en el capitulo anterior. Lo trágico de la conciencia colectiva es que es

capaz de “agarrar” y sacrificar a cualquier elemento del sistema con tal de obtener

sus fines.

A veces, por ejemplo, uno puede tener la impresión de que algo en relación a

esta dinámica está ocurriendo en una organización cuando se observa que alguien en

la empresa parece querer llevar sobre si una carga excesiva que nadie le ha pedido y

resulta inexplicable de cara al exterior. O, a veces, es la sensación de algunas

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personas para las que nunca es suficiente lo que hacen o logran sino que siempre lo

viven como una deuda contraída, extraña y desmesurada.

c. Para la conciencia colectiva, como ya sabemos con respecto al orden, los

elementos anteriores del sistema tienen prioridad sobre los que vienen después. En

cierto sentido, aquí también la conciencia colectiva muestra su crueldad pues es

como si “castigase” en los posteriores la injusticia vivida en tiempos previos. Lo

que ocurrió antes es “más importante” que lo que vino después. Pero esto también

significa que cualquier intento de interferir en lo que ocurrió en el pasado es misión

imposible. E igualmente, cualquier pretensión de sentirse mejor que los que

estuvieron antes, Aquí está en origen el primer “metaprincipio” sistémico para las

constelaciones organizacionales familiares: En una organización, hay que dejar ser

(y reconocer) lo que ya es.

Es lo que logro hasta el momento presente, y, por eso, no hay que luchar

contra ello. Es la mejor solución encontrada. Quien entiende este principio, se dará

cuenta de la arrogancia con la que a veces nos vemos quienes desde afuera nos

acercamos a una organización. Esa empresa, asociación o lo que fuere, ha podido

existir durante un buen periodo de tiempo, superando buenos y malos momentos;

crisis que dejaron cicatrices y momentos felices de logros. Muchas personas dejaron

sus vidas por ella… Y, entonces, un consultor o experto aparece diciendo que “se

están haciendo mal muchas cosas…”. Respetar este primer principio es la mejor

actitud para poder trabajar de lleno con una organización.

Y este principio se completa con este otro: El nuevo sistema tiene precedencia sobre

el antiguo.

Es lo que ahora hay, la organización como tal hoy en día es. Por eso hace falta poner

bien los límites: con lo antiguo, con lo que fue; reconociéndolo pero dando pasó a lo

nuevo.

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c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva

Lo trágico de las funciones de la conciencia personal y la colectiva es que

pueden estar luchando la una frente a la otra. Un miembro de un sistema puede

actuar en un determinado sentido desde la inocencia de su conciencia personal y

eso puede llevar a que en el futuro otro u otros miembros se sacrifiquen por esto al

servicio de la conciencia colectiva. Darse cuenta de esto supone empezar a mirar a

la organización con ojos diferentes. Entonces uno empieza a entrever por que están

ocurriendo las cosas tal como están ocurriendo en la organización, por que funciona

lo que funciona y con que tienen que ver eso problemático que esta sucediendo.

Si uno aprende a mirara a la empresa con ojos sistémicos y a percibir detrás

de los hechos la lucha de la conciencia personal y la conciencia colectiva, entonces

desaparecen muchas presuposiciones y prejuicios; uno aprende a observar sin

juzgar, tratando de ver mas allá de los arboles el bosque en su totalidad. Hay una

magnifica pregunta que ayuda a desarrollar esos ojos que ven la lucha entre la

conciencia personal y la colectiva: “¿Cómo él o ella muestra su amor en el

problema?” (Jakob Schneider). Uno observa a un miembro o una situación del

sistema y se pregunta, ¿de que manera esa persona o situación esta vinculada a los

destinos de la conciencia personal y colectiva y trata de responder desde un amor a

todo ello? Entonces se mira a todo el conjunto de otro modo: sin querer cambiar

nada, sin querer ayudar, sin juzgar lo que sucede, pero si dispuesto a reconocer lo

que aparece tal como es.

A veces, ejemplos tremendos de esta lucha entre la conciencia personal y la

colectiva se perciben en casos que no dejan de conmover. Un bedel abuso de

algunos niños de un colegio. Lógicamente el bedel fue despedido fulminantemente

por la dirección del colegio. Al cabo de los años, el colegio necesito una consultoría

porque había un ambiente inquieto que afectaba al trabajo y que no se acababa de

determinar ni solucionar. Visto con gafas sistémicas se entiende lo ocurrido. El

director que despide al abusador lo hace desde su conciencia personal, y,

evidentemente, siguiendo el sentido común y la ética. El perpetrador, culpable del

61


abuso, ha roto las reglas de la organización y ha perdido el derecho de pertenencia a

la misma. Pero ante la exclusión de uno de los elementos del sistema la conciencia

colectiva surge con toda su crudeza y reclama que se le reconozca un puesto en el

sistema ¡también a este perpetrador! ¿Qué hacer en una situación así?

Evidentemente nadie en su sano juicio diría que el director no hizo lo que

tenia que hacer. Su conciencia personal y profesional le llevaba a expulsar de

inmediato a aquel bedel. Más aun, mirara todo aquello con otros ojos, por muy

sistémicos que pudieran ser, significaría precisamente saltarse el primer principio

sistémico de reconocer lo que ha sido hasta ahora: el colegio encontró la mejor

solución que pudo en aquel momento. Pero, por otra parte la conciencia colectiva,

pedía que también ese bedel fuese reconocido como parte del sistema ¿Se puede

liberar una organización como la de aquel colegio de su pasado? ¿Se puede saltar la

trampa de las dos conciencias luchando codo con codo?

La observación con ojos sistémicos de las personas, de las situaciones de

trabajo y de las organizaciones permite, a veces, ver dimensiones en los

acontecimientos que, de otro modo, quedarían obviadas. Determinadas

compresiones que aparecen al tener una lectura distinta de los acontecimientos

pueden ser muy liberadoras. A veces, aunque solo sea simbólicamente – mediante

un ritual, una frase sanadora, un gesto-, miembros significativos de un sistema

pueden encontrar a un sitio que permita que la organización recobre su paz. Y, sobre

todo, puede abrirse un espacio que permita nuevas posibilidades y nuevos

movimientos. Hemos llegado al punto de explicar cómo funciona una constelación

organizacional.

62


“AUTOEVALUACION SISTEMICA”

Llegado a este punto Usted habrá podido hacerse una idea de si en su organización hay

dinámicas favorables o desfavorables. Si a partir de la autoevaluación que sigue se le

evidencia que algo en su sistema laboral no está en orden, podrá tomar las medidas

oportunas. Usted puede corregir pequeñas desviaciones sin ayuda externa. Puede

discutir este cuestionario con su equipo, colegas o empleados. Observen si encuentran

violaciones de principios básicos y decidan, en su caso, si es procedente hacer una

constelación al respecto.

A mayor numero de respuestas “no”, mayor evidencia de que hay implicaciones

sistémicas. Si existe interés en clarificarlas, una constelación organizacional puede

ayudar.

Lo que es, debe permitirse que sea

¿Conocen los empleados la situación financiera de la empresa?

¿La razón de ser de la empresa (productos, servicios) es conocida explícitamente

por todos?

¿Se hablan abiertamente las crisis?

¿Se admiten los errores?

¿Si ha habido despidos o muchos cambios de personal, se habla bien de los

antiguos?

¿Se reconoce la competencia y el éxito?

¿Se habla con respeto de los clientes en la empresa?

Equilibrio entre dar y tomar

¿Están comprometidos los empleados con el éxito de la empresa?

¿En momentos clave trabajan a veces de más?

¿Consideran los empelados que su paga es razonable?

¿Se sienten reconocidos por sus jefes?

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¿Están dispuestos a hacerse responsables de sus aéreas?

¿Está la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y

equipos?

¿Muestra la dirección interés por las necesidades de sus empleados?

¿Dan tareas e instrucciones claras?

¿Ambas partes consideran justas las reuniones de evaluación?

¿Los ejecutivos de la empresa corren también riesgo por ella?

¿Se sienten los dueños o accionistas mayoritarios obligados con la empresa?

¿Son reconocidos y respetados por los empleados?

¿Se reinvierten en la empresa algunos de los beneficios?

¿Se considera a los clientes como parte de la empresa?

¿Es la relación entre producto y precio correcto para los clientes?

El derecho a la pertenencia

¿Se reconoce y reconoce a los fundadores de la empresa?

¿Se conoce su historia?

¿Se considera que los antiguos empleados participan moralmente de la empresa?

¿Se habla de los jefes y colegas con respeto?

¿Tienen todos los trabajadores el mismo derecho a la pertenencia?

¿Se considera que las personas o grupos más débiles tienen el mismo derecho de

pertenencia?

¿Los fundadores/socios mayoritarios/consejo de administración/ejecutivos

sienten que forman parte, y ven así sus empleados?

¿En las crisis, son leales a la empresa tanto los trabajadores como la dirección?

Los que vinieron antes tienen una jerarquía mayor sobre los que vinieron después.

En las empresas que llevan más de veinte años, ¿existen y se mantienen las

tradiciones?

¿Se celebra la larga trayectoria en la empresa (p. ej., con celebraciones de

aniversario, reconocimiento, o se menciona en el boletín interno).

64


¿La experiencia de los trabajadores más antiguos tienen un cierto status?

¿Los trabajadores o directores mas recientes se sirven de los precedentes?

Cuando se dan procesos de modernización o innovaciones técnicas, ¿Se

reconocen todavía los antiguos procedimientos y productos?

¿Trabajan constructivamente los empleados y dirección más antigua cuando se

dan procesos de innovación, cambios y reestructuraciones?

Mayor jerarquía para quienes contribuyen mas en beneficio del sistema, y para quienes

tienen mayor competencia

¿Tienen los jefes conciencia de su liderazgo sobre sus empleados?

¿Se toma en serio a los jefes?

¿Se respetan sus decisiones?

¿Son conscientes los líderes de su responsabilidad con la empresa?

¿Hacen esfuerzos visibles hacia el objetivo común?

¿Toman públicamente posiciones a favor de la empresa?

¿Sus pronunciamientos públicos son bien recibidos por los empelados? ¿Son

creíbles?

¿Se sienten los líderes trabajando por la empresa y sus empelados?

¿Hablan los empleados bien de la empresa, sus productos, la dirección?

¿Se respeta la mayor cualificación y competencia por quienes no tienen tanta?

¿Dentro de los equipos, está claramente definida la responsabilidad de los líderes

y de sus miembros?

K.P. Horn y R. Brick, Invisible Dynamics.

Carl – Auer. Heidelberg 2005, pp. 197 -200.

65


3

¿Qué es y cómo funciona una constelación

organizacional?

En el capitulo anterior nos hemos acercado a las organizaciones y a las dinámicas

que las envuelven. Es hora de ver como una constelación organizacional puede ayudar a

entenderlas y mejorar su funcionamiento.

¿Qué es una constelación organizacional?

Una constelación organizacional es una herramienta que nos permite acceder a las

dinámicas sistémicas que están funcionando en una organización para tratar de

comprenderlas, corregirlas o dar calves de solución. Una constelación organizacional se

lleva a cabo representando espacialmente, esto es, en una sala o un lugar amplio, los

elementos de dicho sistema, para lo cual se utilizan personas como representantes de los

elementos a constelar.

Hay otras modalidades de trabajar una constelación: con figuras, incluso a través de

visualizaciones en sesiones individuales; pero lo más habitual es el formato de taller, en el

que un grupo de personas se reúnen para trabajar una o varias constelaciones y los

participantes pueden ser “utilizados” como representantes.

66


El método de colocar espacialmente a personas para representar situaciones estaba

ya recogido en el psicodrama de Moreno o en las esculturas o reconstrucciones familiares

de Virginia Satir. Pero la particularidad de las constelaciones radica en el fenómeno de que

los representantes, sin previa información sobre un sistema determinado, pueden llegar a

sentir en las distintas posiciones como los miembros o elementos auténticos del sistema y,

de esta manera, extraer información importante del mismo. Esta es una diferencia

fundamental con otras situaciones de rol. Dicho de otro modo, en las constelaciones los

representantes no juegan ningún rol porque no tienen por qué saber que rol tienen que

cumplir. Los representantes no son “actores” que están representando un papel

determinado. Más bien, es como si los representantes experimentasen sus reacciones como

las de alguien extraño cuya posición ocupan durante el tiempo que dirá la constelación. De

esta manera, informaciones desconocidas o inconscientes salen a la luz en el transcurso de

una constelación. La realidad resplandece con una nueva luz.

La diferencia entre una constelación organizacional y otros métodos o herramientas

organizaciones se descubre desde el principio. En una constelación no se dedica demasiado

tiempo al análisis previo. Como ya veremos la entrevista inicial es muy importante, pero no

en cuanto al análisis racional de la situación sino para enfocar adecuadamente el asunto a

constelar. Ya desde la imagen inicial de la constelación aparece el “status quo” de la

cuestión, la situación actual; y todo ellos, sin necesidad de gran información previa.

Diferencias más importantes entre el método de las esculturas familiares y las constelaciones:

En las constelaciones se trabaja con representantes, no con roles.

En las constelaciones se hace abstracción del tiempo: se constelan las imágenes internas que traen los clientes y no se representan acontecimientos particulares.

Importan la posición donde se colocan y las sensaciones de los representantes, no se hacen indicaciones de gestos, mímica, etc.

67


Una anécdota simpática expresa fielmente este hecho. Una cierta ocasión, un

constelador fue contratado por una importante empresa alemana para ayudarles con una

difícil cuestión de la organización. Como había quedado citado para una determinada fecha

algo lejana en el tiempo, los responsables de la empresa, que no conocían el

funcionamiento de las constelaciones organizacionales, decidieron enviarle un voluminoso

dossier explicando los pormenores del asunto en cuestión. Dicho dossier debió quedar

extraviado en algún punto del servicio postal de modo que nunca llego a manos del

constelador. Llego el día de la cita y este llevo a cabo una constelación del tema en cuestión

en la que salieron a la luz las dinámicas principales en relación con el problema que vivía la

empresa. Los responsables de la organización se sintieron satisfechos con el trabajo de la

constelación y, por el resultado obtenido, notaron la “seriedad” con que el constelador se

había tomado el estudio del dossier que le habían enviado ¡y que nunca recibió!

La gran ventaja de las constelaciones es que consigue extraer una gran cantidad de

información sobre el sistema y ofrecen posibilidades nuevas de actuación en un mínimo

periodo de tiempo. Una constelación organizacional puede durar entre 45’ y 90’, como

máximo. Y, a lo largo de ese tiempo, aparecen condensadas, a través de los representantes,

informaciones esenciales acerca de la organización que por medio de otros métodos no ha

llegado a los responsables de la misma. El modo especial del proceder de las constelaciones

permite el acceso al “conocimiento tácito” de una organización: ese conocimiento que no

puede expresarse en cifras o palabras, pero que es vital para el éxito de cualquier

organización.

De todo lo cual, podemos ir extrayendo ya algunas características propias del

trabajo con constelaciones en donde radica buena parte de sus potencial.

68


Notas distintivas del trabajo con constelaciones

a. Las constelaciones se apoyan en la fisicidad de la experiencia humana. Junto con

otras corrientes psicológicas, las constelaciones son una herramienta que ha querido

recuperar al cuerpo para la experiencia humana. Frente a la mentalidad racionalista

que considera que el conocimiento está en la cabeza, capturado en palabras, y la

cabeza estrangulada del resto del cuerpo, las constelaciones reclaman que hay otros

modos de conocer, que no son irracionales, pero que se basan en la “experiencia

sentida” (parecido al “felt sense” de Gendlin). Nuestros cuerpos “saben” cuando se

sienten bien o mal, y las sensaciones aportan información y son un camino de

acceso a todo este conocimiento que el dualismo ha ignorado.

b. Por esto mismo, las constelaciones son una herramienta espacial. Somos seres

espaciales que tenemos un sentido físico, innato, de donde estamos. Somos capaces

de percibir físicamente si estamos bien colocados en una reunión, s se nos admite o

rechaza en un grupo; cuando nos sentamos en una comida o cena nos sentimos

mejor o peor según estemos más lejos o más cerca de alguien, etc. Percibimos

instintivamente como cambia un pequeño movimiento de nuestro cuerpo, un giro de

15º de nuestros hombros y la persona con quien estamos se puede sentir, según el

sentido del giro, más acogida o ignorada. Tan solo con entrar en un espacio,

tenemos un “sexto sentido” que nos va ofreciendo ya mucha información: quien es

la persona más influyente, quien parece cercano a quien, que grupos hay. A

menudo, filtramos buena parte de esa información. Pero nuestros indicadores son

todavía más perceptivos: si agudizamos mas el sentido somos capaces de percibir el

“espacio vacío” o “negativo” - ¿Quién falta, quien no esta puesto?- en una

determinada situación o ambiente.

69


El cuerpo “sabe” cosas que la muerte desconoce

Ejercicio 1: Repara en tu lenguaje y en el de los demás y tratar de observar que

palabras se usan que denotan metáforas de relaciones espaciales: “le siento

cerca”, “e he visto en medio”, etc. Aprender a usar metáforas es útil para trabajar

con constelaciones.

De este modo, el espacio se vuelve “inteligente”. Las reglas ocultas de un

sistema están cifradas en el lenguaje espacial, no verbal. Y las constelaciones se

sirven de esta potencialidad para entender las dinámicas relacionales o de un

sistema.

c. Por todo ello, las constelaciones se basan en fenómenos perceptivos. Mucho

se ha especulado acerca de por qué funcionan las constelaciones, como llega a sentir

los representantes lo que sienten, que hace que el cliente reconozca aquello que ve,

e incluso, encuentre claves de solución que antes no veía. En otro capítulo nos

adentraremos con mayor profundidad en algunas de estas cuestiones. Baste aquí

señalar que en la base de todas estas cuestiones esta el fenómeno de la percepción.

Como señalábamos más arriba, a través de las percepción – que nos vienen

por muchos canales sensitivos – tenemos muchas mas información de aquella a la

que habitualmente nos permitimos acceder. En las constelaciones se abre el acceso a

esa información. Precisamente porque los representantes no tienen por qué saber

que ocurre en un sistema u organización concreta, pueden simplemente sentir y

expresar aquello que han percibido. Y, fascinantemente, ¡aquello que han percibido

tiene que ver con el sistema real que representan!

En las constelaciones el espacio se vuelve inteligente

70


Igualmente, se da otro fenómeno perceptivo importante: la información que

le llega al cliente a través de sus sentidos en la constelación, tienen un impacto

distinto del conocimiento al que ha podido acceder a través de otros canales

racionales. Esas imágenes que ve en la constelación, o esas frases que lo

representantes dicen, consiguen penetrar en el por canales distintos y le permiten

acceder a un nivel de conocimiento diferente.

Ejercicio 2: Trata de utilizar distintos sentidos en alguna interacción social:

no solo que ves o escuchas, sino también que gustas, hueles, sientes en tus manos o

por el cuerpo, que movimientos tiendes a hacer. Ponerse en contacto con los

distintos canales de percepción es un modo de acercarse al lenguaje de las

constelaciones.

d. Las constelaciones son una herramienta que trabaja con la experiencia. Mediante

las constelaciones, accedemos a información que ya sabemos, pero que no sabemos

que sabemos.

Algo que siempre me sorprende cuando hago una constelación es el fijarme

en el rostro de mi cliente. Los representantes se mueven, hacen algún comentario,

expresan una sensación y el cliente asiente, como si entendiera aquello que allí está

ocurriendo. A veces, es una comprensión que se da entre todos los representantes de

la constelación mientras que para que observen aquello es totalmente oscuro. Este

fenómeno se hace particularmente fascinante cuando se trabaja en una constelación

“ciega”. En esa situación, los representantes no saben que o a quien están

representando, y sin embargo, se produce entre ellos y el cliente una sintonía

especial. Parece como si entre ellos y el cliente una sintonía especial. Parece como

si entre ellos supieran “de que va la cosa” (¡aunque no tengan ni idea del contenido

o tema concreto!). Y es que han conseguido acceder a un nivel de experiencia del

sistema sin saber su contenido.

71


El “punto ciego” de la ciencia contemporánea es la experiencia, dice el

científico cognitivo. Francisco Varela (cf. Maturana, H. y Varela, F., The tree of

knowledge). Su caballo de batalla es el acceso a la experiencia. Los informes de una

empresa, las investigaciones estadísticas, las cuentas de resultados pueden ser luego

explicados, interpretados pero, ¿Como accede a la realidad misma participando en

su despliegue? Es algo que preocupo profundamente al físico David Bohm (1980) y,

desde esa inquietud, desarrollo todo su pensamiento sobre el Dialogo: dependiendo

de nuestro estado de conciencia, estando conectados y sintonizados con algo que es

profundamente significativo, los seres humanos podemos participar en el

“despliegue” de la totalidad implicada en un orden manifestado o explicado. Y, de

esto es de lo que se trata, de vivir la propia vida participando en su despliegue (cf.

Jaworski, J., Sincronicidad, pp. 29 y ss.).

El punto ciego de la ciencia contemporánea es la

experiencia (Francisco Varela).

e. Finalmente, las constelaciones son un modo de trabajo que se inscribe dentro del

ámbito del pensamiento sistémico. Un sistema es “un todo” con partes

interrelacionadas. Se entiende que a cada parte afecta a las demás y cada una de

ellas depende del conjunto. Ese “todo” es tan amplio que cualquier cosa puede

entrar en la categoría de sistema, desde una gota de agua hasta Microsoft.

La idea de “partes interrelacionadas” (o subsistemas) implica que, si bien los

sistemas pueden ser descompuestos y analizados en sus componentes, solo se llega a

la esencia de los mismos cuando se toma el sistema en su totalidad. Se puede

diseccionar un ratón de laboratorio para entender cada una de sus partes, pero ese

72


ratón diseccionado no tiene nada que ver con el ratón en vivo. Lo cual implica que

para comprender un sistema se tienen que estar dispuesto a trascender y no solo a

analizar o integrar las partes individuales para encontrar al sistema en su conjunto

con toda su complejidad.

El enfoque sistémico obliga a dar un paso atrás y acoger la totalidad. Cuando

uno empieza a pensar sistemáticamente deja atrás preguntas del tipo, “¿Quién tienen

la culpa?” o “¿Quién empezó?”, porque se da cuenta que de que la casualidad en los

sistemas no es lineal sino circular. Si alguien dice: “Es que yo tengo que hacerlo

todo”; el otro o los otros le pueden responder: “Porque no sabes delegar”. Entonces

uno aprende a dejar a un lado la búsqueda del culpable y, más bien, se pregunta

“¿Qué está pasando aquí?”, y empieza a ver el conjunto en términos de globalidad,

esquemas, dinámicas que se repiten. Y poco a poco se desarrolla esa visión

estroboscópica, parecida a la del “ojo mágico”: en medio de una realidad plana

donde no parece descubrirse nada, se empieza a entrever una imagen, en tres

dimensiones…

EL ENFOQUE SISTÉMICO

Enfoque analítico (científico/objetivo) Enfoque sistémico

Aísla: se concentra en un elemento Une: se concentra en las interacciones

entre los elementos

Considera la naturaleza de las

interacciones

Considera los efectos de las interacciones

Se apoya en la precisión de los detalles. Se apoya en la percepción global

Modifica las variables de una en una Modifica simultáneamente grupos de

variables

Independientemente de la duración: los

fenómenos son considerados reversibles.

Integra la duración y la irreversibilidad

La validación de los hechos se realiza por La validación de los hechos se realiza por

73


pruebas experimentales en el marco de

una teoría

comparación del funcionamiento del

modelo con la realidad

Modelos precisos y detallados, pero

pendientes de aplicación

Modelos insuficientemente rigurosos para

servir de base de conocimientos, pero si

útiles para la toma de decisión y la acción

Enfoque eficaz cuando las interacciones

son lineales y débiles

Enfoque eficaz cuando las interacciones

son circulares y fuertes.

Lleva a una enseñanza por disciplinas

separadas y yuxtapuestas

Lleva a una enseñanza pluridisciplinar.

Lleva a una acción programada al detalle. Lleva a una acción por objetivos.

Conocimiento de los detalles con metas

menos definidas

Conocimiento de las metas, detalles

vagos.

Ciertos sistemas- entre los que se incluyen los humanos – tienen, la capacidad de

autocontrol a partir de su habilidad para generar y usar información del propio sistema –

“feedback”- para corregir determinados estados. A esto se le suele llamar sistemas

cibernéticos. Son sistemas que se auto – organizan (“autopoiesis”) buscando una posición

de equilibrio (homeostasis). Si la homeostasis del sistema se pierde, el sistema desarrolla

síntomas. A través del “feedback” mismo que el sistema proporciona se puede restablecer

de nuevo el equilibrio. Si estoy trabajando demasiado, mi cuerpo puede empezar a emitir

señales – me duele la cabeza, los músculos se quejan- que me dicen que debo dejar esto

para mañana. Por otra parte, en continua relación con el ambiente exterior, el sistema se va

autogenerando y creciendo (morfogénesis). Siguiendo con el ejemplo, poco a poco, con

entrenamiento puedo ir desarrollando capacidades que me hagan cansarme menos cuando

trabajo. Así, cada sistema trata de encontrara un “equilibrio optimo” entre sus tendencias

homeostáticas y morfogenéticas, en un continuo intercambio con el ambiente.

A estas ideas de sistemas que se autoorganizan y crecen hay que añadir, para

entender lo que ocurre en una constelación, la importancia del planteamiento constructivista

y, más específicamente, de la cibernética de segundo orden (Heinz von Foerster). Aplicada

74


al tema que nos ocupa, la cuestión sería algo así como plantearse si uno mismo se ve y se

entiende a sí mismo como un observador externo del propio mundo y de la realidad, alguien

que está. Por así decir, sentado en un observatorio externo o como mirando a través de un

agujero, o más bien, como parte de un sistema, como parte misma de ese universo, de

manera que un cambio en mi transforma el universo.

Si yo no soy mero observador sino también aparte de ese universo, entonces puedo

intervenir en él. Así, quien con el asunto que le trae en manos, asiste a una constelación, no

es un observador externo que presencia una obra de teatro en la que el no es el protagonista,

sino que, en la constelación, el observador es también observado y mediante todo ese

proceso puede actuar y cambiar su propio universo, el del asunto que traía. Y esa

transformación de su mundo se debe hacer siguiendo el “imperativo cibernético

constructivista” de von Foerster: uno tendría que actuar siempre para aumentar el número

de opciones posibles. Así va a actuar la constelación: buscando siempre abrir alguna opción

nueva en una situación bloqueada, proporcionando una nueva posibilidad de maniobra en

aquello que parecía estancado.

“¿Qué es el destino?”, - le preguntó a Nasrudín un erudito.

“Una sucesión interminable de eventos interrelacionados, cada uno influyendo en los demás” – respondió.

“Pero esa respuesta no me satisface. Yo creo en la causa y el efecto”.

“Muy bien”, - replico Nasrudín.- “Observa eso”, apunto a una procesión que pasaba por la calle.

“A ese hombre lo van a ahorcar. ¿Lo van a ahorcar porque alguien le dio una moneda de plata que le permitió comprara el cuchillo con el cual cometió el crimen, o porque alguien le vio cometer el crimen, o porque nadie se lo impidió?”.

75


DIFERENCIA ENTRE CIBERNÉTICA DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN

(De Tomaschek 2006, p.26)

Cibernética de primer orden Cibernética de segundo orden

Se interpreta el asunto (p. ej., el problema)

como independiente

Se interpreta el asunto (p.ej. el problema)

como parte de algo, que está relacionado

con un contexto siempre cambiante

Un experto trabaja (examina) el asunto

(p.ej. el problema) tal como es.

Un experto trabaja (examina) el concepto

que alguien tiene del asunto (p.ej., el

problema)

Una persona descubre el asunto (p. ej., el

problema) tal como es. Solo hay una

versión del asunto.

Una persona se forma una idea de lo que

es el asunto, y esta es solamente una de

entre múltiples versiones posibles.

Un cambio personal puede dirigirse desde

el exterior y es, por tanto, predecible.

Un cambio personal emerge

espontáneamente desde dentro, y uno no

puede saber nunca cual es, que aspecto

tendrá o cuándo ocurrirá.

Un buen resumen de las cinco tesis esenciales del pensamiento sistémico puede ser:

1. Todo grupo de seres humanos puede ser considerado un sistema social. Un sistema

social se caracteriza por las relaciones entre sus miembros,

2. Cada miembro experimenta un estado particular del sistema de manera diferente.

3. Los sistemas cambian constantemente: si una parte del sistema cambia, todo el

sistema puede cambiar.

4. El comportamiento de un miembro del sistema es resultado de su adaptación a todos

los influjos internos y externos y, desde su punto de vista, es el apropiado.

76


5. Un sistema puede solo ser influido desde afuera si la medida planeada se ajusta al

estado interno actual del sistema (Grau, Moller y Rohweder, Erfolgreiche Strategien

zur Problemlosung im sport, 1990, p. 39). Por ejemplo, si mi mujer me dice: “Si

terminas este libro antes de empezar el curso nos cogeremos tres días de

vacaciones”, es muy probable que yo haga todo lo posible para terminarlo. En

cambio, si me plantea: “Si terminas este libro en dos horas, te regalare una vuelta al

mundo”, es muy probable que no le haga ni caso. No tienen esas posibilidades de

influir sobre mi ánimo.

Imperativo “Cibernético” de H. von Foerster: actuar

siempre para aumentar el número de opciones posibles.

De toda esta concepción sistémica se desprende una idea importante de comprensión de la

vida misma: que estamos más conectados con el todo de lo que creemos. Entonces

empezamos a ver un mundo hecho no tanto de cosas como de relaciones; y entonces nos

damos cuenta de que participamos de ese todo. Como señalaba Bohm, toda la materia del

universo está en constante movimiento. A un nivel que no podemos ver; existe una

totalidad no fragmentada, un “orden implicado” del que parecen surgir sucesos concretos.

Todos los seres humanos participamos de esa totalidad no fragmentada que se despliega

constantemente. La parte es un lugar para presenciar el todo (Bortoft). Todo lo que tenemos

que hacer es descubrir la unidad que somos.

Si esto es así, a lo mejor el “enigma” de las constelaciones, porque funcionan, como

los representantes pueden dar información sobre un sistema, empieza a entenderse con

nueva luz. No es que una constelación sea algo artificial que se crea en una situación

arbitraria; es, más bien que siempre estamos viviendo en distintas “constelaciones”,

77


relaciones, espacios de interconexión. Son tantos y tan imbricados unos con otros que

apenas alcanzábamos a percibirlos. Por eso,, un procedimiento como una constelación lo

único que haría seria “aislar” una de todas esas interconexiones o redes y generar las

condiciones para observarla. La constelación sistémica tendría, según esto, la potencialidad

de representar la estructura de la “constelación” real, la que se está dando en el mundo

exterior y, a través del proceso mismo de transformación que ocurre a lo largo de una

constelación, devolverle ese orden que había perdido. Entonces, lo que una constelación

sistémica procura es simplemente recuperar esa conexión perdida, o desordenada, para

devolverle su sitio en el conjunto del todo.

Las constelaciones nos enseñan a percibir un mundo

hecho menos de cosas y más de relaciones.

Ejercicio 3: Trata de percibir constelaciones en medio de tu vida,; esto es conexiones

cambios de postura, ángulos, distancias… según movimientos que unos y otros (incluido

tu) hagan. Es una forma de percibir que el mundo está más hecho de relaciones que de

cosas.

78


“LA ENSEÑANZA DE LAS CINCO OLAS”

Recuerdo en relación a esto, cuando converse con una mujer Inuit en

Yellowknife. Había estado hablando de la insistencia de los aborígenes de que el

sistema judicial fuera más allá de los crímenes concretos y examinara todos los hechos

y fuerzas que llevaron a él. Inmediatamente me relato algo que en su abuelo le había

contado cuando caminaba con ella por las orillas de la bahía de Hudson cuando era

adolescente. Me llevo un poco de tiempo entender que ¡hablábamos de lo mismo!

Su abuelo le conto que antes de que se atreviera a salir al mar tenía que aprender

a descubrir y entender como “las cinco olas” se acercaban juntas aquel día. No e si soy

capaz de recordar exactamente cada una de las cinco olas, porque en aquel momento

yo estaba tratando de entender que tenían que ver las olas de la bahía de Hudson con el

sistema judicial, pero lo hare como mejor pueda. Las primeras olas eran las de los

vientos que estaban formándose pero no llegaban plenamente, las olas que se harían

fuertes cuando un nuevo cambio de tiempo llegase. Las segundas olas eran las que

quedaban precisamente del tiempo que estaba empezando a cambiar, porque estas

seguirían influyendo en el agua aunque el viento hubiera pasado ya. Las terceras eran

las olas causadas por todas las corrientes del océano que iban revolviéndose alrededor

de los bancos de arena, porque presentarían sus propias fuerzas contra las olas de los

vientos. En cuarto lugar estaban las olas causadas por lo que los occidentales llaman a

la corriente del Golfo, y las quintas eran las olas causadas por la rotación de la tierra.

Hasta que no echabas un vistazo y veías como todas esas fuerzas venían juntas, y te

hacías una idea de cómo actuarían juntas a lo largo del día, no era seguro salir allá

afuera y mezclarte con ellas”.

Rupert Ross

Volviendo a las enseñanzas.

79


Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional

El desarrollo de las constelaciones en el ámbito organizacional esta en sus comienzos. Sin

embargo, cada vez más las empresas y organizaciones perciben la necesidad de encontrara

herramientas que permitan humanizar las instituciones a la vez que acceder a la

complejidad de este mundo globalizado. Las fusiones entre empresas están al orden del día;

las jerarquías no siempre están claras; las ingenierías de proceso implican redefinición de

puestos y recolocación del personal; la introducción de cambios no siempre son fáciles; las

empresas que han podido nacer en un contexto familiar se despliegan en enormes

instituciones vivientes que traspasan las fronteras de los países… Las constelaciones

organizacionales pretender diagnosticar y abrir vías de solución en relación a estos y otros

temas, posibilitando un accesos vivo a nuevas dimensiones de relaciones y nexos en las

organizaciones. Así, dinámicas desconocidas y de las que no se tenía consciencia salen a la

luz y el sistema se dota de recursos y fuerzas nuevas para incorporar soluciones a las

dificultades.

Los problemas significativos a os que nos enfrentamos

no se pueden resolver desde el mismo nivel de

pensamiento que los creo (Albert Einstein).

80


Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de áreas

temáticas (cf. Erb, 2001).

Encontrar y desempeñar el propio puesto en el sistema

Resolución de implicaciones sistémicas

Reconocimiento de interferencias en el sistema

Clarificación de las relaciones en un sistema

Comprobación de alternativas para la toma de decisión

Preparación de una negociación

Clarificación/consecución de objetivos

Desarrollo o transformación de visiones estratégicas

Profundización de percepciones sistémicas

Clima laboral

Manejo de conflictos

Estilo de liderazgo

Optimización de la gestión de la clientela: satisfacción de los clientes

Posibilidades e introducción de innovaciones

Desarrollo de estrategias de marketing (desarrollo de productos). Marcas.

Evaluación de futuros desarrollos

Asperuras de nuevos mercados

Gestión del caos

Intervención en crisis

Gestión bancaria

Desestructuración: logro y establecimiento de nuevas estructuras

Sucesiones y herencia: consideración reciproca de intereses familiares y

empresariales.

Constitución exitosa de empresas.

Fusión de empresas

Desempeño optimo de puestos

Efectos de la entrada en bolsa

Conflictos jurídicos.

81


Junto a estas áreas de aplicación propiamente organizacional, existen otros temas

laborales, que se mueven entre lo personal y lo organizacional, y que pueden trabajarse

mediante constelaciones o “coaching” sistémico. Son temas del tipo:

Planes de carrera

Trabajar por cuenta propia o ajena

Decisiones: seguir en la profesión o en la actividad, o marcharse.

¿Por qué no encuentro un buen trabajo? ¿Por qué no gano más?

Conflictos de relación

Encontrar un buen lugar en la empresa

Supervisión

Clarificación de objetivos

Vida personal y vida laboral.

¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?

A diferencia de las constelaciones familiares, es más difícil montar ex profeso un

taller de constelaciones en el que las personas de distintas empresas participaban aireando

sus dificultades. El miedo a mostrarse públicamente; el que posibles competidores puedan

conocer nuestros déficits o aprender de nuestros recursos hace que la idea de taller abierto

no sea la mejor opción. A veces, una “demo” donde se trabaja un tema con un cliente con

quien el contrato previo ha garantizado la confidencialidad, puede ser un modo de dar a

conocer la herramienta. También cabe la posibilidad de trabajar de forma ciega: solo el

cliente sabe cuál es el asunto que quiere tratar y elige a los representantes asignándoles

letras, sin que ellos tengan por que saber a quién o que representan.

82


Sin embargo, lo mas normal es que una empresa u organización que se sienta

interesada por servirse de una constelación para indagar en sus dificultades o posibilidades,

solicite individualmente los servicios de un constelador. Conviene, entonces, clarificar los

términos del contrato: de que se va a tratar, como se llevara a cabo el trabajo, etc. Es

entonces cuando se perfila el encuadre de la situación. Existen distintas posibilidades.

a) El facilitador o constelador va a la empresa u organización y trabaja allí con los

miembros de esa organización directamente. Puede tratarse de un equipo, un

consejo de dirección o meros trabajadores de la organización. Cuando se trabaja así,

conviene que los trabajadores reales actúen como representantes “ciegos”, no

sabiendo a quien representan. El procedimiento en este caso es el siguiente: el

facilitador, en dialogo con alguno de los miembros de la organización –

generalmente, quien ha solicitado la constelación – decide cuales son los elementos

a constelar. Se da una letra cada uno de esos elementos, sin que ninguno de los

otros participantes sepa con que elemento en la constelación se corresponde la letra

y se adjudica una letra a cada uno de los representantes elegidos. La constelación se

lleva a cabo sin que los representantes, que son miembros de la organización, sepan

a quien están representando. Al terminar la constelación, se aclaran los papeles y se

establece un dialogo en torno a lo sucedido.

b) El facilitador trabaja con representantes externos. El constelador trae sus propios

representantes para realizar la constelación. Hay que tener en cuenta que cuando se

trata de miembros de una organización que no tienen ninguna experiencia con este

tipo de trabajo, puede ser demasiado obligarles a “representar papeles” (aunque, en

mi experiencia, muchos de ellos aceptan de buena gana). En ese caso, muchos

consteladores contamos con personas que han participado o están realizando alguna

formación en constelaciones y que disfrutan actuando como representantes en

constelaciones. El facilitador acude a la organización con ese grupo de gente que,

generalmente, no participa en la entrevista inicial con el cliente sino que se queda

afuera. Una vez decididos los elementos a constelar, entran y se les adjudican

papeles bien en forma abierta o a ciegas. Puede ser que al terminar la constelación

83


los representantes participen al principio en el dialogo, si hay informaciones relativa

a lo vivido en la constelación que puedan ser de interés para la organización, pero

en una segunda fase de ese dialogo, cuando se trata de manera más abierta la

cuestión de la organización, abandonan de nuevo la sala. En todo caso, los

representantes están obligados a respetar una clausula de confidencialidad.

c) Otra posibilidad sencilla de trabajar una constelación organizacional es la de

inscribirla dentro de algún seminario de formación o entrenamiento para

consteladores. En ese caso, por ejemplo, realizándola en un contexto distinto o

incluso de manera ciega, el cliente se puede sentir suficientemente seguro y, a su

vez, contar con un buen número de representantes y un campo apropiado para

llevarla a cabo.

d) El constelador trabaja la constelación de manera individual con su cliente, a modo

de “coaching” sistémico, ayudándose de figuras, símbolos o fieltros.

Uso de figuras en una constelación.

Sin que explícitamente se haga una constelación, cuando se trata de trabajar

(constelar) un equipo, el facilitador va haciendo que los miembros del equipo vayan

pasando por diversas posiciones de manera que puedan ponerse “en la piel del otro” y

desde allí perciban como se ve el resto de la situación. También se puede hacer una

constelación ciega y luego, una vez aclarados los papeles, dialogar en torno a lo sucedido.

84


La constelación de un equipo es delicada. Conviene realizarla cuando el ambiente dl equipo

es de suficiente confianza como para que ninguno de sus miembros se sienta en situación

de “perder la cara” ante los demás.

Hay facilitadores que prefieren no tener ningún tipo de contacto con su cliente antes

de la constelación. Para ellos la posición de “no saber” es prioritario, de manera que no se

vean de ninguna manera sesgados antes de la constelación. En mi caso concreto, prefiero

mantener una entrevista inicial que me ayude, sobretodo, a perfilar cuestiones de encuadre:

aclarar el contrato, que tipo de constelación preveo, tiempo aproximado, número y clase

(externos o internos) de representantes, precio, etc. Por otro lado, considero que es

importante que mi cliente tenga alguna idea del trabajo que vamos a hacer, incluso pueda

preparar a su grupo o equipo, eliminar posibles falsas expectativas (algunas veces pueden

venir a nosotros con planteamientos como: “Me han dicho que las constelaciones sirven

para ganar más dinero”. Sería una buena publicidad para las constelaciones, pero, por

desgracia las cosas no son tan sencillas). Una buena conversación telefónica para bastar,

aunque también es cierto que le percepción sistémica que se puede tener conociendo la

organización o empresa ofrece una información muy preciosa.

Evidentemente, todas estas cuestiones dependen del contexto: si un cliente vienen a

un seminario de constelaciones organizacionales con intención de constelar algo, ya sabe a

qué va. La entrevista inicial de la constelación aclarara las cuestiones que falten y si se va a

poder constelar o no su cuestión. En todo caso, hay algunos aspectos que siempre conviene

tener en cuenta:

1. Una constelación es algo que nunca se debe imponer. La constelación funciona

con aquel cliente que esté dispuesto a trabajar con esta herramienta.

Evidentemente, alguno diría. ¿Pero cómo va a estar dispuesto a trabajar con algo

que no sabe lo que es? La objeción es cierta; siempre va a haber una primera vez

en el trabajo con constelaciones. No obstante, es importante que comprobemos que

nuestro cliente esté dispuesto a confiar (Y, por lo tanto, a abrirse) en este trabajo.

85


2. Por eso mismo, desde el escepticismo es difícil que pueda funcionar una

constelación. No es que no se pueda objetar racionalmente a lo que sucede en una

constelación; pero si los controles racionales predominan es difícil que la

información que la constelación ofrece acceda a nuestro cliente.

3. Igualmente, la curiosidad es mala compañera de una constelación. A veces,

algunas personas se acercan a una constelación como si se tratara de “echar las

cartas”, “a ver que sale”. Entonces es como si el campo se cerrara y la constelación

protegiera sus secretos de esa especie de vouyeurismo.

4. Una clave muy importante es acertar con el momento apropiado para realizar la

constelación. La constelación no se ejecuta así, casualmente. Es importante que el

fruto este maduro; que el cliente este preparado, que perciba la necesidad, que se

haya creado un ambiente adecuado, que no se haga la constelación “por hacer

algo”. Por eso, la preparación previa es importante.

Una constelación nunca se debe imponer. Si no hay

confianza en este tipo de trabajo, es mejor no hacerlo.

Erb (2001) señala algunas características importantes del marco de una constelación:

Una atmosfera protegida: en un grupo de constelaciones es importante controlar la

confidencialidad. Nada de lo relativo a las personas debe ser sacado fuera del

ámbito de la constelación.

Que exista un deseo concreto de comprender; de solucionar algo que se vive con

una intensidad sincera.

Confianza del cliente en las constelaciones y en el grupo

86


Cliente y representantes se permiten fluir en lo que va aconteciendo.

Acogida de lo que aparece,

Los representantes ofrecen abiertamente sus percepciones.

Hay cabida para todo lo que aparece. No se hacen suficientes juicios de valor.

No se hacen grandes o presuntuosos comentarios o interpretaciones de lo que pasa;

nada de “recomendaciones desde la propia experiencia”.

Nada de usos abusivos del método de las constelaciones (maniobras de

manipulación, etc.)

Una vez creadas las condiciones, ¿Cómo transcurre, de hecho, una constelación?

Nuestro “experimento” introductorio habrá podido dar una cierta sensación de lo que es la

constelación, y, más adelante, cuando nos centremos en el método, diseccionaremos paso a

paso cada fase de la constelación. Por ahora, basta con tener una idea aproximada del

proceso. En la práctica, la constelación funciona más o menos de la siguiente manera:

a) Se trabaja con asuntos: El cliente es quien trae un asunto, un tema a tratar.

Generalmente suele ser un directivo dentro de una organización o alguien que

tienen poder y autoridad dentro de un equipo de cara a tomar algún tipo de acción.

El constelador ayuda al cliente a definir la cuestión de manera que resulte

“manejable” dentro de la constelación. Ya hemos visto la cantidad de temas que se

pueden tratar. Precisamente tal cantidad de temas a veces infunde sospechas: ¿Es

que una constelación sirve para todo? Es mas sencillo que todo esto;: una

constelación no es más que una especie de gafas o lentes con los que mirar a la

realidad. Unas lentes que puede acceder, a modo de prismáticos de largo alcance, a

un campo de visión muy amplio. O que pueden convertirse en microscopios que

quieren percibir lo más sutil. Y la realidad es tan extensa que prácticamente todo

puede ser enfocado con las gafas de una constelación. Lo definitivo es el cómo de

esa mirada.

b) Mapa del presente: una constelación se desarrolla usando a las personas (en

algunos casos también se pueden usar símbolos tales como figuras, cartulinas, una

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pizarra, etc.) para que representen elementos específicos del sistema, bien sea

personas, partes de una organización o conceptos. El término “constelación” hace

referencia a la disposición de los términos con el espacio. Su origen viene del

alemán (Aufstellung: acción de representar algo en el espacio y en el resultado de

le representado). No tiene que ver nada con las estrellas salvo por el hecho de que

también a cierta disposición de estas en el espacio se le llama constelación. Tal

representación permite al cliente externalizar en tres dimensiones la imagen interior

que tiene del sistema actual. Mediante el “feedback” que los representantes ofrecen,

salen a la luz las relaciones entre los elementos y las dinámicas subyacentes que

están moldeando el sistema. Al ser dichos representantes ajenos al sistema, tales

dinámicas aparecen desprovistas de todas aquellas contaminaciones que se

producen en la vida real y que crean la falta de claridad que da lugar a los

conflictos y dificultades. En otras palabras, la constelación hace posible el acceso al

“conocimiento implícito, tácito” que toda organización o grupo de trabajo tiene de

si mismo y, que tiene tanto que ver con ciertos problemas que al exterior parecen

tan difíciles de resolver.

c) Test de hipótesis: en una constelación se insta a los representantes a que cambien

de posición y que expresen con palabras lo que van percibiendo y sintiendo. El

facilitador o persona que dirige todo el proceso interpreta esta información y la usa

para comprobar las hipótesis sobre aquello que está causando las tensiones, quien

esta soportando una carga indebida o donde están las posibles energías ocultas

posibilitadoras de cambio. Por usar un símil informático, es como hacer una

simulación en el ordenador para apreciar como el cambio de un valor afectara a los

otros. Se pueden mover los elementos en el sistema y comprobar como el resto del

sistema responderá al cambio.

d) Búsqueda de lugar apropiado: el facilitador se deja guiar por la información que

los representantes le dan y la usa para producir la configuración mas apropiada

para todo el sistema, y para ello tiene en cuenta elementos o miembros excluidos o

marginados, así como las jerarquías existentes. El movimiento interno de la

constelación permite que establezca un mejor flujo de energía a través del sistema

al ayudar a que cada representante encuentre el lugar más apropiado para la función

88


que cumple. La expresión de percepción y sensaciones es el dato fenomenológico

que sirve para sacar a la luz realidades ocultas del sistema y resolver dinámicas

ocultas.

e) La resolución de la constelación: en este punto el cliente encuentra comprensiones

(“Insights”) y pistas de solución en forma de una nueva imagen interna del

problema y una nueva experiencia sentida de la cuestión. Dichas compresiones

pueden ser una forma de incorporarse al proceso resolutivo de manera novedosa:

Se puede dar nuevo sentido al trabajo, nuevos modos de pensar, actuar y

comportarse.

Un ejemplo ilustrativo: el caso Manuel

a) El tema: Manuel es empresario de unos 40 años. Tiene un doctorado en economías

y un antiguo trabajo como consultor. Aquel trabajo le fue bien, pero hace 8 años

compro una empresa a un antiguo propietario. La empresa no acababa de funcionar

y Manuel quiere ver que hacer con ella: si seguir con el negocio o venderla. El es

propietario de la empresa y la dirige junto con otro director. A la pregunta de por

que son dos los directores, Manuel responde que “necesitaba otra persona para

ayudarme”. En la entrevista inicial sale a la luz que el padre de Manuel tampoco

acabo de tener éxito con una empresa que tuvo.

b) Mapa del presente: la imagen inicial. En el dialogo con Manuel se decide que los

elementos a constelar serán el mismo (como director), el otro director, los tres

departamentos importantes de la empresa: producción, desarrollo, un vendedor; y

los clientes.

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M = Manuel ( Foco)

D2 = Segundo director

V = Vendedor

Des = Desarrollo

P = Producción

C =Clientes

c) Test de hipótesis: Una primera tentativa consiste en que Manuel salga del sistema.

Se le pide a su representante que abandone la sala. La situación entre el resto de

representantes mejora pero Manuel, al verlo dice, que seria para el un gran fracaso.

Se hace, entonces un intento de recolocar las posiciones e incluir al padre y abuelo

de Manuel en el sistema, para ver si esto lleva a una mejor sintonía entre todos

ellos.

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C: Mejor

P: Ahora veo algo

Des: Me he desbloqueado un poco.

D2: No me gusta este tío (por V) a mi lado.

V: A mí tampoco D2

A Manuel se le propone que mire a su padre (PM) y abuelo (AM), que los

reconozca y respete. Cuando lo hace, V se da la vuelta hacia atrás. Entonces, en

conversación con Manuel sale a la luz que el vendedor es hijo del antiguo

propietario. Es necesario introducirlo también.

Cuando el antiguo propietario y fundador de la empresa (F) entra en escena y

se le coloca junto a V, todo el sistema se va estabilizando y los clientes empiezan a

tener una mejor relación con toda la organización y en especial con Manuel.

Entonces se descubre que el antiguo propietario vendió la empresa cuando el hijo

mayor (HF) murió, a los 22 años, de un accidente. Se decide incluirle también,

sentado delante de su padre, en la constelación.

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d) El lugar apropiado: la imagen final.

.

F = Fundador

HF = Hijo del Fundador

e) La resolución: Al llegar a este punto, el otro director parece no tener sitio en la

empresa. Es como si Manuel hubiese recogido el testigo de la parte emocional de

aquella empresa, mientras que el otro director era el que recogía el testigo de la

acción. Cuando la organización encuentra un mejor orden, ya no hay tanta

necesidad de que un segundo director lleve adelante esa parte. Manuel tendrá que

ver que salida le da a esta cuestión en el futuro. Al terminar la constelación,

Manuel se encuentra más fuerte. Es como si cierta imagen animada de si mismo

hubiese desaparecido y, en su lugar, apareciese un adulto en toda su energía. El

facilitador simplemente pregunta_ “¿Estás listo ahora para actuar?” Manuel

contesta “si”.

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Para profundizar: “EL CONOCIMIENTO PRIMARIO: CUANDO

LA PERCEPCION ACONTECE DESDE TODO EL CAMPO”

“[…] C.O. Scharmer: Una de las nociones que has usado es la noción de campo y

de relación. ¿Correcto? ¿Puedes hablar un poco mas de esto?

Eleanor Rosch: Se podría decir que el camino es que las cosas se vuelvan cada vez

más integradas; la intención, el cuerpo y las mentes juntas, en vez de estar dispuestas

aquí y allá. Y entonces empiezas a hacerte consciente del acontecimiento de la

percepción tal y como ocurre desde todo el campo y no desde un observador separado.

La noción de campo fue lo más cerca que pude llegar a este sentido de integración en

las ciencias actuales.

COS: Dices que puedes tener una percepción que mira desde el todo en vez desde

una conciencia individual, ¿correcto?

ER: Sí.

COS: ¿Puedes hablar un poco mas de esto? ¿Qué es? ¿Desde donde estas mirando

u observando, o que es exactamente esto?

ER: El conocimiento primario no tiene una localización, así que realmente no hay

donde o desde donde.

COS: ¿Pero…?

ER: Así que es desde ninguna parte y desde todas partes.

COS: Pero es un tipo distinto de percepción

ER: Si.

COS: ¿Y en que se diferenciaría?

ER: ¿De nuestra percepción normal?

COS: De nuestra percepción normal.

ER: Tiene que ver con el campo conociéndose a si mismo.

COS: ¿En qué se parece y en qué se diferencia de la idea de campo de Kurt

Lewis?

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ER: Seguramente tú sabes más de esto que yo. Yo pienso que Lewis tuvo una

intuición del campo del que yo estoy hablando, pero cuando lo describió dejo bien

claro que era el campo tal y como lo conoce un determinado individuo en un momento

determinad. Damos por sentado que lo que quiso decir, por conoce y por individuo se

refiere al individuo encerrado en su propia piel y mirando a través de sus ojos. Y en

efecto, así es como otras personas lo han tomado y como se ha usado en la educación y

en los sistemas terapéuticos. Esa es una diferencia. La otra idea es que en el trabajo

experimental que el hizo no pudo tomarse en serio la idea de campo. Como he dicho

en mi ensayo, tuvo que coger cosas del campo y tratarlas independientemente para

hacer experimentos con ellas.

COS: Si, así que el campo que tú describes no es una cosa, no es un ello, no

estaría allá afuera.

ER: Si, Eso es.

COS: Pero entonces, ¿Qué es?

ER: Piensa en todo lo que acontece como manifestaciones. Manifestaciones que

ocurren a cada momento dese esta fuente profunda del corazón.

Eso tiene una dimensión de conocimiento. El budismo tibetano habla de vacío, de

luminosidad y de la capacidad de conocer como inseparables. Esa capacidad de

conocer es en verdad, en un sentido, el campo conociéndose a sí mismo, o este

contexto mayor conociéndose a si mismo.

COS: Así que tu propia actividad es ayudar al campo a que se conozca a sí mismo.

ER: Lo acabo de decir en términos del budismo tibetano. Permíteme que lo diga

ahora en otros términos. Si sigues lo suficiente a tu naturaleza, si vas integrando e

integrando, si sigues a tu naturaleza según se mueve, si la sigues hasta el punto que

realmente te dejas ir, entonces encuentras que tu eres tu ser original, tu manera original

de ser. La manera original de ser, sabe las cosas u hace las cosas a su modo. Cuando

esto ocurre, o incluso cuando tienes un atisbo de ello, te das cuenta que no actuamos

como seres fragmentados al modo que creemos. Nada de lo que haces puede producir

esta realización, ni producir la manera original de ser. Es una cuestión de ir

sintonizando con todo esto y con su modo de actuar.

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Realmente tienen una gran de intención de ser así, por así decirlo, y lo hará si

simplemente se lo permites. […]”

Conversación con Eleanor Rosch,

En ww.Dialogonleadership.org

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4

Las dinámicas del sistema

En el capitulo anterior decíamos que, precisamente porque las constelaciones son

una herramienta que posibilita una forma de mirar la realidad, cualquier tema podía ser

objeto de una constelación. También allí señalábamos que lo decisivo es ese cómo de la

mirada. Ese cómo tiene que ver con que se trate de un tema sistémico; pero no todas las

cuestiones de la organización son necesariamente sistémicas.

No es una cuestión retórica. A menudo acude a consultoría una persona o un equipo

de trabajo solicitando una constelación. Escuchas su cuestión, analizas los elementos y

descubres que allí no hay trama sistémica. La persona se siente decepcionada porque no le

«haces» una constelación, pero es que quizá el tema no está pidiendo esa herramienta.

Desmitificar las constelaciones también es bueno. No siempre ni en relación a todos los

temas es la mejor solución. Grochowiak ha ofrecido una interesante clasificación de los

problemas organizaciones, y solo algunos de ellos necesitan intervenciones sistémicas y

constelaciones (ver esquema p.60).

Así pues, cuando como directivo, consultor, supervisor o facilitador de

constelaciones, uno se ve confrontado con un problema organizacional, ¿cómo puede

decidir si tiene un componente sistémico o no? Por el momento, no hay unos criterios

claros al respecto; pero si algunas indicaciones, señales para aquel que tiene «olfato »

sistémico. Quien va profundizando en el análisis sistémico de las cuestiones empieza a

desarrollar una especie de radar sistémico ante los problemas que el cliente nos trae.

Indicadores sistémicos

a. Los sentimientos como señal del sistema

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En primer lugar, una buena señal «detectora » nos llega a través de los sentimientos.

Existen diversas clases de sentimientos.

Los sentimientos primarios surgen como reacción inmediata a algo que ocurre, a

algo que proviene del mundo exterior: por ejemplo, el enfado ante un ataque: la alegría

por un regalo; el duelo ante una pérdida. Sentimientos así ayudan a manejar la

situación: el enfado proporciona fuerza para la autodefensa; la alegría ayuda a

compensar lo recibido: el duelo hace que se complete y cierre la pérdida. De este modo,

los sentimientos primarios son constructivos. El que los vive se hace protagonista de su

historia. No tienen por qué ser intensos o excesivos y, aun así, tienen fuerza.

La expresión de una emoción primaria es directa y uno la reconoce fácilmente; se tiene

la sensación de que las emociones expresadas son reales, auténticas, uno empatiza

fácilmente con ellas y cuando ya han cumplido su objetivo, terminan. Los sentimientos

primarios no duran más de la cuenta.

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Los sentimientos secundarios son sustitutos de un sentimiento primario. Por

ejemplo, cuando el enfado se usa para sustituir la impotencia; la queja para sustituir la

pena, etc. El que los vive acaba sintiéndose bloqueado, una victima. Y además, son

sentimientos que no van acompañados de mucha fuerza, por más que uno vuelva,

dramáticamente, una y otra vez sobre el tema. Un consultor notará un sentimiento

secundario en su cliente cuando este se enreda hablando del asunto, mientras que el

consultor percibe que la cuestión va por otro lado. Ante un sentimiento secundario se

tiene la sensación de no estar frente algo real o autentico.

Por eso mismo, también, los sentimientos secundarios pueden producir en quien los

escucha una sensación de irritación, fastidio o hastío. Y esta es una buena señal para

reconocerlos. A veces, uno intenta ayudar a alguien con esa clase de sentimientos pero,

por lo general, cualquier intento así estará abocado al fracaso. Por eso, cuando un

cliente se encuentra en un estado de sentimiento secundario es muy difícil trabajar con

él en una constelación. Se corre el riesgo de quedar atrapado en las propias imágenes e

ideas del cliente en vez de estar en contacto con la realidad. Esta es otra buena señala

para descubrir los sentimientos secundarios: como los sentimientos secundarios están

ligados a imágenes del cliente, generalmente este se queda en su mundo; a veces, hasta

manteniendo los ojos cerrados. De hecho, esta es la mejor manera de ayudar a salir de

un sentimiento secundario: abrir los ojos y enfrentar la realidad.

Cuando en el cliente predominan los

sentimientos secundarios hay que considerar

si una constelación servirá para algo.

Una tercera clase son los sentimientos sistémicos. Son sentimientos que alguien ha

recogido, como adoptándolos, del sistema. Es como si la persona no expresara

realmente esos sentimientos por más que resulten muy auténticos. Parece como si los

sentimientos vinieran a través del cliente. Como muy a menudo esta clase de

sentimientos han estado presentes en la vida del cliente o la organización durante

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mucho tiempo, suele ser habitual que la persona no sea consciente de tenerlos. Uno vive

estos sentimientos adoptados como propios.

Cuando aparece esta clase de emoción, hay indicadores fuertes de que un tema

sistémico está en juego. Por eso, es importante reconocerlos. Algunos signos son:

Los sentimientos sistémicos absorben energía del sistema, que los demás

pueden notar. A veces, el cliente puede dar señales corporales: dolores de

espalda, tensiones, cosquilleo, una cierta mirada desenfocada, cierta forma

de hablar de algunos temas.

A veces conviene observar al cliente dentro del encuadre total de la sesión (

sea una consulta o una constelación). Los sentimientos parece como si

atravesaran al cliente en vez de surgir de él.

Un tercer indicador aparece cuando uno tiene la impresión de que lo que

escucha no se corresponde con lo que la persona está contando. A veces

puede ser un adulto hablando con la energía de un niño; algo que se puede

notar en la voz, la respiración, la postura, la expresión facial.

En todos estos casos, suele ser bueno apuntarle al cliente, respetuosamente, que esos

sentimientos no son suyos, que hablan de otra cosa. Ha podido estar llevándoles durante

tanto tiempo que ha hecho de ellos parte de su historia. A veces, una indicación como esta

puede producir inmenso alivio y, al mismo tiempo, puede abrirles los ojos a otro nivel de

lectura de las dificultades hasta ahora insospechado.

b. Otros indicadores sistémicos

Hay otra clase de indicadores sistémicos que no se desprenden tanto de los

sentimientos. Así, cuando un cliente o una organización han estado lidiando con tema

durante años y años; un buen número de consultores ha podido trabajar en ello y ningún

resultado positivo ha durado demasiado. O también, si durante las primeras entrevistas

aparecen secretos o temas tabú en la organización, se puede sospechar que algún asunto

sistémico se halle en juego. En casos así, conviene hacer preguntas tales como: « ¿Qué

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ocurrió en el pasado? » « ¿Hubo algo que no se acabó, o no acabó bien?» « ¿Hubo

alguien que salió de la empresa de malas maneras? » « ¿A quién puede que no se le haya

dado el reconocimiento debido? ». A través de este tipo de preguntas la historia ignorada o

escondida puede salir a la luz.

Por ultimo, cuando alguien no se permite algo en relación al futuro, o no consigue

alcanzar un estado deseado, suele ser una fuerte indicación de que un asunto sistémico está

en juego. Muy a menudo, se trata de una antigua lealtad que no se puede abandonar.

Un ejemplo: un adulto de unos 50 años pidió una sesión de «coaching» porque

levaba algo más de un año sin encontrar trabajo. Anteriormente había ejercido su actividad

de químico en un colegio, pero ahora había cambiado de país y no lograba dar con un

empleo. El hombre era inteligente, tenia buenos estudios y cualidades, y no buscaba un

empleo especial; simplemente, un trabajo. Dadas las capacidades y expectativas de la

persona, lo anormal es que no se llegue al estado deseado. Un caso como este hace

sospechar que hay elementos sistémicos en juego.

Le propuse una constelación de tres elementos: él, el obstáculo y el trabajo. La

primera imagen era suficientemente clarificadora.

F= Foco (cliente)

O= Obstáculo

T= Trabajo

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El obstáculo se sentía muy fuerte, casi con dimensiones humanas, lo cual me hizo

preguntarle a quién representaba dicho obstáculo. Si sentía que hubiera alguien que estaba

detrás de todo aquello: alguien a quien el obstáculo representaba. Inmediatamente le vino a

la mente la figura de su padre, muerto en su adolescencia y cuyo deseo de siempre había

sido que su hijo fuera profesor. Abandonar la enseñanza y dedicarse a otra cosa era un

«permiso» que mi cliente todavía no se había dado.

Tres semanas después de la sesión me llamó para decirme que le habían ofrecido no

uno sino dos trabajos. Quería tener una nueva sesión, pero esta vez para decidir cuál era el

más idóneo. Tuvimos esa segunda sesión y dimos por finalizado nuestro contrato. No era

cuestión de que yo, como consultor, pasara a convertirme en un segundo padre.

Esta viñeta nos pone de relieve que los caminos de acceso a lo sistémico en una

organización son más complejos que los de la familia. Por otra parte, en el caso anterior, la

dinámica que nuestro cliente ofrecía procedía de la esfera familiar. Algunas dinámicas

proceden del ámbito personal y surgen, como un cuerpo extraño, en lo organizacional.

Otras son específicamente organizacionales. Estudiemos algunas de ellas.

Cuando el cliente no logra plantear claramente

su cuestión podemos sospechar que hay

sentimientos sistémicos en juego.

Dinámicas organizacionales

Las dinámicas son el núcleo de una constelación. Todas ellas proceden de una

disfunción en alguno de los principios sistémicos. En general, podríamos decir que el

trabajo de una constelación consiste en descubrir la dinámica fallida y, mediante diversas

intervenciones – cambios de posición, frases resolutivas, rituales- devolver al sistema el

orden perdido. Las dinámicas que se presentan no son un todo cerrado. Representan la

101


síntesis de un buen número de observaciones recogidas a lo largo de muchas constelaciones

y se constatan los fenómenos recurrentes que se produce. De Jan Jacob Stam he aprendido

buena parte de estas variantes, muchas de ellas recogidas en Fields of Connection.

a. Dinámicas por superposición de contexto

Algo que pertenece a un determinado contexto se transfiere a otro, en este caso

el organizacional.

1. Vinculado a otro contexto. La persona no aparece plenamente en su fuerza

porque algo que pertenece a otro contexto -familia, país, lengua, etc.- está

interfiriendo. Es el caso del ejemplo que presentábamos anteriormente: el

cliente no tenía la fuerza suficiente para encontrar trabajo porque la familia

(el padre) estaba interfiriendo en su autonomía.

A veces, cuando alguien está vinculado a otro contexto esto se refleja en otra

dinámica: no ser capaz de ver a alguien. Es el caso del jefe, por ejemplo,

que mira al empleado pero realmente no le ve (solo ve a los clientes, o los

productos, o al consejo de administración al que debe dar cuentas). Una

constelación puede ayudar simplemente colocando a uno delante del otro

hasta que, en este caso, el jefe vea a su empleado. Frases como: «No te veo.

Estoy en otra parte», y después: «No te veía, ahora empiezo a hacerlo», son

útiles en estos casos.

2. Transferencia de un esquema. Un esquema de funcionamiento en un

determinado sistema (p. ej., el familiar) se transfiere y repite en la

organización. La persona está en la organización pero el esquema de la

familia, por ejemplo, irradia a los colegas y a las formas de funcionar. Es

algo que se percibe muchas veces en las empresas familiares. La empresa

funciona como tal, pero hay algo en su modo de hacer que no es claro del

todo, viene de otro sitio, de la familia. Se nota en que, a veces, para un

observador externo, resultan bastante incomprensibles determinadas actua-

ciones, modo de manejo de problemas, etc. Las organizaciones religiosas

que llevan adelante alguna actividad suelen reproducir este tipo de dinámica:

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se lleva a la organización civil el tipo de cultura que se tiene en la organi-

zación religiosa.

3. Doble imagen. Alguien mira a una persona de su organización y ve en

ella a alguien que pertenece a otro sistema: familia, organización, formación.

Cuando se da la doble imagen la persona de un (una parte del) sistema se

confunde con alguien de otro sistema. Esta dinámica está en la base de

muchos conflictos de relación. Así, por ejemplo, cuando un miembro

de la organización mira al jefe con la mirada de un niño en vez de cómo

adulto, es muy probable que se esté dando una dinámica de doble imagen.

La constelación de tema desenfocado desarrollada por Matthias Varga von

Kibéd (cf. cap. 11) es una buena herramienta en estos casos. Detrás del

representante con quien se está dando la doble imagen (en este caso, el jefe)

se coloca otro representante. Tras unos segundos, se lleva unos metros hacia

un lado al primer representante, de manera que detrás de él aparezca el

segundo. Entonces se le puede preguntar al cliente: ¿quién es? Una vez reco-

nocido, se hace ver mediante algunas frases que, por ejemplo, el padre y el

jefe son personas distintas: «Yo soy tu padre y él es tu jefe. No tenemos nada

que ver», etc.

4. Transferencia de dinámicas. Los trabajadores se comportan como si

fueran los representantes de la dinámica familiar de su jefe. Surge, así, en el

contexto laboral una dinámica que tiene su sitio en otro contexto. Un ejem-

plo: dos empleados se llevaban a matar en una empresa. Lo curioso es que

esta dinámica desaparecía totalmente cuando el jefe estaba de viaje o

vacaciones. Se comprobó que en la familia del jefe se había creado una

profunda tensión entre hermanos a la muerte del padre.

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b. Repetición en otro nivel de la estructura

El esquema de funcionamiento se está repitiendo a varios niveles. Es una

característica propia de lo sistémico: tanto en el nivel más amplio como en el más pequeño

se reproducen los modos de funcionamiento. En lo más pequeño está condensado lo más

grande, de manera que analizando un nivel de la estructura se pueden entender otros

niveles. En cierto sentido, este es uno de los fundamentos de que las constelaciones puedan

funcionar: en un elemento del sistema está contenido in nuce todo el sistema y, por ello, ese

elemento lo puede reproducir en una constelación:

5. Repetición de un esquema. El esquema de funcionamiento del sistema se repite

a diferentes niveles. Así, por ejemplo, un equipo muestra el mismo tipo de

funcionamiento que el equipo directivo en un conflicto irresuelto. En una

constelación con un equipo aparecía la tensión en la organización entre la dirección,

que no acababa de tomar el liderazgo y dos sectores de la empresa, uno que

apostaba por una actuación más dinámica y otro que se apoyaba más en las formas

de hacer del pasado. El mismo esquema se reproducía en el equipo que asistía a la

constelación: el líder no se hacía cargo de la situación y en el equipo había dos

sectores, uno más dinámico que impulsaba pasos hacia delante y otro que hablaba

de actuar con prudencia y recordaba los logros del pasado.

6. Repetición del contenido de un esquema. Detrás del conflicto a un nivel de la

organización aparece el contenido de un problema no resuelto a otro nivel. En este

caso habrá conflictos recurrentes, diversas opiniones que se airean, intentos de

solución..., y el tema seguirá bloqueado. Es el caso de la directora de un colegio que

me pide consulta porque vive la tensión entre los profesores que piden más

profesionalización y exigencia en el aula y quienes sostienen que la labor educativa

consiste en trasmitir los valores que el ideario del colegio propugna. Tal tensión está

sin resolver no ya en el colegio sino en la organización a la que dicho colegio

pertenece.

7. Sacar a la luz algo que ha sido excluido. A veces, en una organización algunos

miembros muestran con sus sentimientos (miedo, rabia, apatía) algo que el resto de

104


la organización no ve o ha sido excluido. El departamento de producción de una

mediana empresa se mostraba tremendamente apático. Mediante la constelación se

comprobó que uno de los socios había sido instado a abandonar la sociedad para

ventaja de otro que compró sus acciones a bajo precio.

C. Identificaciones personales

Alguien en la organización se hace indebidamente cargo de otro u otra cosa, lo cual no es

su tarea. Es como si alguien fuera empleado por el sistema para encargarse y «hacer los

deberes» que corresponderían a otra persona o a otro nivel de la organización. El concepto

de identificación es, a veces, equívoco y da lugar a malentendidos. No es que quien se

identifica se «convierta» en la otra persona, a modo de doble personalidad o algo parecido;

más bien, es como si «una parte» de alguien (y aquí es una parte de esa persona en relación

con su actividad laboral) recogiese algo de «una parte» de otra persona o nivel:

8. Llevar una deuda («Lo llevo por ti»). Alguien o algo lleva, por así decir,

sobre sus espaldas la carga de la compañía. Es el caso llamativo de una leche en

polvo que en una constelación se sentía llorosa y débil porque en su día otro

producto defectuoso de la compañía había provocado graves enfermedades en niños.

Es como si en su momento con el producto original no se hubiese podido encarar el

error, y el producto posterior cogiese el testigo. El problema con una dinámica así es

que se trata de una misión imposible e infinita: nunca se llega a saber cuándo se ha

hecho lo suficiente. Si uno quiere acabar «quemándose» en su trabajo, tiene aquí la

receta. Generalmente la solución a una situación así es devolver la deuda (culpa) a

donde pertenece y quedarse uno mismo con su propia carga, y nada más que la suya.

Cuando esto se hace así, se comprueba que la organización, y la persona, vuelven a

recuperar su propia fuerza.

9. Triangulación. Muy a menudo la triangulación se siente cuando uno se ve

empujado en dos direcciones contrapuestas a partir de lealtades conflictivas cuando,

de hecho, uno debería y podría sentirse totalmente libre. La persona se ha colocado

en un nivel superior al que le corresponde, a veces, en medio de una situación

conflictiva. Generalmente la persona «triangulada» se suele sentir con un cierto mal

105


sabor de boca y con la sensación de «¿por qué me cuenta esto a mí?». Pero, a su

vez, la triangulación es tentadora, porque da a veces sensación de poder. Es como

entrar en la seducción: el director que pregunta a la secretaria cómo ve un asunto

que a ella no le compete. Parece una pregunta inocente e incluso ella se siente

halagada: su opinión es valorada. Hasta la empresa parece «más humana». Pero se

llega al punto en el que ella siente «¿cómo me he metido en esto?» Entre sus

compañeras se le empieza a ver con sospechas, empieza a sentir el vacío... Muchas

veces el esquema de triangulación viene «importado» del contexto familiar.

Familias en que las fronteras entre padres e hijos no estaban claras; a menudo,

algunos hijos aprendieron a estar en el triángulo, o algunos padres, a provocarlo.

La triangulación se resuelve cuando a cada uno se le devuelve su propia dignidad,

posición y poder. La secretaria tendrá que decir «Soy solo tu empleada». El director

dirá: «Yo soy el jefe. Tú, la empleada. Aprecio tu trabajo pero, en adelante, lo que

me toca a mí y a mi equipo lo resolveremos nosotros». Como se ve, en la

triangulación es el principio de orden el que se ha desajustado.

10. Parentificación. También aquí hay una inversión del orden. Quien se siente

«mejor que el jefe» o «lo haría mejor que él» se coloca en esta posición. La

parentificación lleva a la pérdida de energía y a la ansiedad en la organización. El

sistema pierde su armonía porque la atención de los empleados está más en mostrar

las debilidades de la dirección y mostrar la propia posición que en hacer el trabajo.

Cualquiera que entra en una organización y escucha un rato con atención podrá

tener la impresión de si en dicha organización se da parentificación o no.

Es verdad que, probablemente, cualquier especialista de una organización sabe más

y conoce mejor su área de especialización que la dirección. Pero el peligro está

cuando esta persona se siente superior y más valioso que el director en la gestión.

Muchos problemas en centros hospitalarios entre médicos y gerencia, o en empresas

con consultores internos entre éstos y la dirección tienen que ver con una dinámica

de parentificación en la que se ha perdido el orden de jerarquía. En algunos casos, la

pregunta «¿qué se necesita para que puedas hacer "tu trabajo" adecuadamente?»

puede ayudar a devolver a cada uno a su sitio.

106


11. Identificación con un objetivo o ideal. Uno ya no tiene un objetivo o ideal

sino que el objetivo le tiene a él. «Me siento perdido». «No desconecto». «No sé el

para qué de todo esto». «No consigo parar». Son algunas de las expresiones que nos

hablan de esta dinámica. Los colegas ya no ven a su compañero sino el ideal mismo.

Un ejemplo: un director de proyecto se identifica con el fin del proyecto. Durante el

proceso de implantación del proyecto aparece una resistencia inexplicable. Los

empleados ya no ven a su director de proyecto sino solo el objetivo del proyecto. El

director de proyecto había tomado sobre sí un objetivo excesivo, algo que pertenecía

a la organización como tal y no a él. Muchas veces esa es la cuestión: algo que

pertenece a otro nivel decisorio se encaja a quien parece que pueda cargar con él. La

solución estaba en devolver el asunto a donde pertenece (aquí es el principio de «dar

y tomar» el que se ha descompensado) y que sus empleados volvieran a verle como

un ser humano; si no, era imposible que siguieran trabajando con él. El método de la

«constelación de tema desenfocado» que veíamos al tratar la doble imagen es útil

aquí también y ayuda a establecer la separación entre la persona y el objetivo. Esta

desidentificación suele ser un gran alivio para quien se había cargado (muchas veces

sin saberlo o quererlo) con un objetivo desproporcionado.

12. Seguir a alguien. Se trata de la típica dinámica de «segundas y terceras

generaciones». Alguien o una parte del sistema tiende a seguir a una persona que no

fue suficientemente reconocido u honrado o que dejó la organización

prematuramente. Es el caso, por ejemplo, del miembro del equipo directivo de una

organización que tiende a seguir a los trabajadores despedidos durante el proceso de

fusión de la organización. Durante las constelaciones con este tipo de dinámica los

representantes miran a lo lejos, en la distancia, fuera del círculo donde se da la ac-

ción. O, a veces, se mira al suelo, como a alguien desaparecido o muerto. Cuando la

frase «te sigo» resuena en el representante es la señal de que la dinámica está en

juego. Conviene que la persona a quien sigue le devuelva una apreciación por su

reconocimiento; al fin y al cabo, esta persona hacía sitio para alguien que, de alguna

forma, ha sido excluido (principio de pertenencia). Una frase del tipo: «Aprecio tu

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reconocimiento, pero me ayudas y ayudas a la compañía quedándote» es útil en esta

situación.

Es realmente sorprendente cómo trabajadores de «segunda generación» pueden estar

conectados con los fundadores de una organización, incluso sin haberlos llegado a

conocer directamente. Su destino y el legado que han dejado parecen implicarles

personalmente. Por lo observado en constelaciones, esta vinculación tiende a ser

menor cuando son los sucesores de «primera generación» quienes continúan con la

compañía una vez desaparecido el fundador. Por todo ello, nunca está de más

conocer cómo se ha llevado a cabo la sucesión en una empresa.

Si en una constelación se observa una cierta inquietud con la pregunta de fondo

«¿Debo seguir aquí o marcharme?» o si hay continuos cambios en la dirección,

merece la pena preguntarse quién dejó la organización en el pasado.

d. Sistemas híbridos

Las dinámicas de dos o más sistemas organizacionales se mezclan:

13. Identificación con otro grupo. Alguien se siente más identificado con un

grupo distinto del que en este contexto es relevante. Es el caso de la directora que se

identifica con los empleados despedidos después de una fusión. O es el caso del

conflicto de lealtades que se produce cuando un alcalde no sabe sí se siente más

vinculado a la «asociación» de alcaldes o a su municipio. A veces, alguien que

trabaja en una empresa importante siente una profunda identificación con la gente

que vive en la miseria y eso le impide triunfar en su trabajo. Una pregunta buena a

hacerse en estos casos es: «¿con quién se siente conectada la persona en su

interior?».

14. Proyección de dinámicas. La persona vuelca la dinámica de su propia

organización en otra. Así, a veces, uno utiliza o, incluso excluye a la segunda

organización, que solo sirve a los intereses de mi propia organización. Dinámicas

como esta son habituales en procesos de fusión. Es una manera infantil de percibir

las organizaciones que no reconoce el valor y la cultura de la nueva organización, y

108


no se le otorga la seriedad debida. En estos casos ayuda poner delante lo que está en

el trasfondo de cada una de las organizaciones, aquello que las ha traído hasta aquí.

Entonces cada una de las organizaciones recobra su propia dignidad.

e. Confusión de persona o puesto

Una característica importante de las organizaciones es que hacen referencia a un

sistema de posiciones o puestos en interrelación. Las personas ocupan esas posiciones. Y

las posiciones son funciones sistémicas de la organización. A veces en las organizaciones

se toma a las personas por sus posiciones y viceversa. Por otro lado, solo las funciones que

son importantes para la existencia de la organización deben perdurar en el tiempo.

15. No hay puesto/posición. A veces, la función no existe en la organización. Una

dinámica así se da en el caso en el que, por lo que sea, alguien ha sido colocado en

la organización sin que exista un puesto real para él. En una constelación esta

dinámica se percibe porque el representante está constantemente buscando una

posición adecuada sin poder encontrarla. Se puede comprobar si la dinámica está en

juego sacando a la persona de la escena y ver qué ocurre; o colocar la función (no la

persona) y ver cómo reaccionan los demás elementos ante ella. Un interesante caso:

una cooperativa vivía la presencia de uno de sus tres directores como problema.

Uno de los jefes de departamento lo expresaba así: «Su presencia nos paraliza». El

hombre no tenía nada de paralizante, energético, cordial, bien formado en gestión.

Solo al tiempo se vio que era un caso de «falta de puesto». El director general

recordó que «originalmente había solo dos directores, el director técnico y yo. El

hombre que está causando todos estos problemas fue fichado como director de

proyecto. Es tan bueno en lo que hacía que queríamos tenerlo a toda costa. Así que

lo convertimos en director de asuntos internos, pero, realmente nunca creamos un

sitio para él».

16. El puesto está ocupado. Se da cuando la función está actualmente ocupada por

otra persona o que se marchó de la compañía pero todavía sigue estando presente.

Por ejemplo, un director de marketing que viene a reemplazar al director comercial

109


previamente despedido. Después de un año, el puesto puede no estar libre y el

director de marketing incapaz de realizar su tarea. En la constelación es bueno

colocar a ambos directores y ver cuáles son los movimientos y dinámicas.

17. Posiciones sobrecargadas. Hay determinadas posiciones (pueden ser

individuales o incluir grupos mayores, como un departamento) que cargan sobre sí

demasiado peso. Cualquiera que tenga que trabajar allí experimentará que o bien

no hay manera de triunfar o conseguir logros importantes en esa posición, o no

podrá mantenerse ella (o la posición) por mucho tiempo. En un colegio, por

ejemplo, se suceden tutores de secundaria uno tras otro sin motivo aparente.

Una posición puede estar sobrecargada cuando alguien que la ocupó tuvo que dejar

la función en circunstancias negativas: un conflicto irresuelto, un accidente, una

persona que murió o fue excluida del sistema.

Una secretaria vino a hacer una constelación porque no sabía si debía dejar la

empresa en la que trabajaba: se sentía apática, desmotivada, no valorada. En la

constelación nadie la miraba y su representante se sentía con un peso terrible sobre

los hombros. Se la hizo salir de la sala, manteniendo solo a la posición, pero esta

seguía siendo ignorada. Le pregunté a la secretaría si sabía quién había estado antes

que ella en el puesto. Me dijo que lo había preguntado muchas veces pero que en

torno a ese tema había un mutismo absoluto en la empresa. Semanas después ella

misma dejó la organización.

18. No hay una organización. A veces se toma como organización lo que es un

mero grupo de gente. Un grupo tendrá sus propias dinámicas y propiedades

relaciónales, pero no es una organización. En casos así, la dinámica relacional

determina las propiedades del grupo. No es cuestión de dinámicas estructurales sino

de relación. No hay tanto funciones o posiciones sino personas. Generalmente, en

estos casos, las dinámicas que vienen del ámbito familiar y personal prevalecen.

Estas y otras muchas dinámicas se pueden ir observando y matizando a lo largo de

un trabajo con constelaciones. Es hora de acercamos a ver cómo se desarrolla este

trabajo en la práctica, el método. Pero, para acabar de despejar el horizonte, antes

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contestaremos a algunas de las preguntas y perplejidades más frecuentes que surgen

cuando alguien se adentra en este fascinante mundo sistémico de las constelaciones.

Ejercicio: Repasa algunos de los conflictos o dificultades que has experimentado en

tu trabajo, o que conoces de otras organizaciones, y observa si se da alguna o algunas de

las dinámicas presentadas. Trata de descubrir qué señales se dan en la organización que

indica que una dinámica como esa está en juego.

111


Para profundizar: «TODA INSTITUCIÓN ES UN SISTEMA VIVIENTE»

C. O. Scharmer: ¿Dirías que cada institución es un ser vivo? ¿O, más bien, por ejemplo, algunas

burocracias tipo máquinas han podido ser seres vivos pero quizá ahora...?

Arie de Geus: Yo creo que toda institución es un sistema viviente. Lo que vemos es que las

condiciones vitales de estos sistemas vivientes están amenazadas desde dentro por los participantes en los

sistemas vivientes institucionales. No tienen ni idea de lo que están haciendo y de lo que hacen sus

instituciones, y no tienen ni idea de cómo crear condiciones mejores para la supervivencia de la institución de

la que son miembros. Por el contrario, hacen toda clase de cosas que reducen la expectativa de vida de esa

institución. Muchas de las cosas que hacen mecánica a la compañía. Un comportamiento mecánico dentro de

una institución es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el

espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender.

No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que

desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la institución. Como ha indicado claramente

Piaget, esta es la herramienta más poderos que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida.

COS: ¿Qué nutre a las organizaciones como seres vivos?

AdG: ¿Qué haces con tu hija? ¿La nutres?

COS: Bueno, es amor, leche -todo un entorno.

AdG: Es crear un espacio, pero no demasiado. Es encontrar ese equilibrio. ¿Podría eso nutrir? Si

dijeras que esa es una definición razonablemente buena de lo que es nutrir, entonces, yo diría que esto se

puede aplicar a la situación de «management». Nutrir es muy importante. Ves, no es esto o lo otro, no es

tampoco crear espacio o controlar. No, en ningún momento...

COS: Es jugar entre medio,

AdG: Y es equilibrio, y depende del ambiente. Si te llevas a tu hija por una calle transitada, la coges,

la controlas en vez de darle espacio. Pero si la colocas en un entorno de aprendizaje como un parque con otros

niños, inmediatamente abres la mano, le das más espacio. Aquí, otra vez está la utilidad del pensamiento de

Piaget.

El aprendizaje es la relación de entornos cambiantes. Es un aprendizaje por acomodación. Haciendo

cambios estructurales internos me permite vivir en armonía con el entorno tal como es en este momento,

sabiendo que este entorno en un par de años volverá a cambiar.

Conversación con Arie de Geus,

Londres, septiembre de 1999,

En www.dialogonleadership.

112


5

Los fundamentos de las constelaciones:

preguntas, objeciones y perplejidades

más frecuentes

«Morfeo: Matrix es el mundo que ha sido puesto

ante tus ojos para ocultarte la verdad.

Neo: ¿Qué verdad?

Morfeo: Eres un esclavo, Neo. Igual que los demás

naciste en cautiverio. Estás atrapado en una prisión

que no puedes ver ni tocar. Una prisión para tu mente.

Por desgracia, no se puede explicar lo que es Matrix

hasta verla con tus propios ojos».

Matrix

¿Cómo es posible que en las constelaciones los representantes «sepan» sensaciones,

reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?

Es la primera pregunta que le viene a la cabeza a cualquiera que por primera vez

presencia una constelación. Allí, una serie de representantes, que probablemente nunca

antes habían visto a la persona a quien representan, empiezan a «actuar», a reaccionar, a

decir frases, y aquello que dicen o hacen parece ser que se corresponde con la experiencia

real de su «representado». En ocasiones, el grado de concordancia es asombroso. No es

extraño oír entre los participantes: «Es que ha usado las mismas palabras que mi jefe de

departamento».

«Son exactamente así las cosas en mi empresa». Aun más, en ocasiones se ha constatado

que las personas reales que habían sido representadas en una constelación y que no habían

113


estado presentes ni sabían nada de la constelación empezaban a comportarse de manera

distinta. ¿Cómo puede darse un fenómeno así? ¿qué explicación tiene? ¿No será pura

casualidad y los representantes simplemente usarán su imaginación para adivinar cómo

pueden ser las cosas?

Lo cierto es que el hecho se ha comprobado tantas veces que ya, de primeras, hay

que descartar la hipótesis de la casualidad. Y, también, la de la imaginación. Porque los

representantes, como ya se ha señalado anteriormente, no son actores que representan un

papel que conocen. Es verdad que, en ocasiones, los comentarios de los representantes se

pueden entender racionalmente: si se colocan dos elementos (por ejemplo, la empresa y su

director) uno al lado del otro, y los representantes expresan algo así como «somos un

equipo» o «me siento acompañado», cualquiera dirá que es lo normal, lo lógico y racional

que digan eso, más aun, tratándose de un director y una empresa. Pero lo que ya no es tan

racional o lógico es que, en otra situación y colocados de la misma manera, sin saber nada

acerca de quien representan -como ocurre en una constelación ciega- diga uno del otro lo

contrario: «me cae mal» o «me gustaría alejarme de él» o «siento rechazo», y sea,

efectivamente, esta la situación que hay entre un director y una empresa.

Un ejemplo: el cliente, director de recursos humanos pide que se le ayude con la

dificultad que está teniendo con tres mandos intermedios. En la constelación están

representados los tres mandos intermedios, el director de recursos humanos y la empresa.

Uno de los mandos intermedios a quien se ha colocado algo más alejado de sus dos

compañeros y de la empresa dice que siente la necesidad de darse la vuelta; señala que

siente algo así como que «algo que ha pasado le ha hecho perder confianza en la empresa».

Cuando se le pregunta al cliente si ocurrió algo con este mando, responde que sí: desde la

dirección se vertieron sobre él una serie de acusaciones que luego se revelaron falsas.

Desde entonces, este mando se muestra muy descontento y desmotivado.

¿Cómo ha podido llegar esta información al representante?, ¿qué es lo que sucede

en una constelación?

Vaya por adelantado que, hasta el momento, no hay una explicación suficiente sobre

el fenómeno. Aquí la experiencia va por delante de la teoría. Y este es el modo de proceder

114


en lo que se refiere a las constelaciones: se constata que ocurre el fenómeno, y, a partir de

ahí, se trata de explicarlo. Hasta el momento, estas son las líneas de explicación más con-

sistentes.

1. En primer lugar, la colocación de los representantes tiene por sí misma una

fuerza especial. Así ocurre que si, por lo que fuera, un representante tiene que abandonar la

constelación, otro puede reemplazarlo y entrará en la misma dinámica de la constelación tal

como se estaba dando. A este respecto, es muy curioso observar cómo los representantes

colocados parecen entender perfectamente aquello que está pasando. A veces puede ocurrir

que un representante siente o dice algo que a quienes están fuera de la constelación puede

resultar sorprendente o contradictorio (el jefe que dice que está pensando en marcharse de

la empresa o el producto que señala que se siente poco acogido por sus creadores) y para

quienes participan en la constelación resulta algo perfectamente natural o sabido. Por cierto,

que este hecho de la fuerza de la colocación de los representantes es una de las razones por

las que es muy importante que el cliente «constele» su primera imagen de una manera

centrada. Mucha información importante relativa a la constelación se puede perder si a la

hora de constelar esto se hace de una manera informal o poco centrada.

Albrecht Mahr ha llamado a este fenómeno que se repite en cada constelación

campo de sabiduría y esta idea de «campo» es muy importante para entender lo que está

sucediendo. A veces se piensa que este campo actúa a partir de ciertas capacidades es-

peciales que tiene el constelador. Nada de eso: el campo surge independientemente de la

persona. Tan solo es necesario que el facilitador y el grupo que constela mantenga ese

estado de «centramiento», de «recogimiento interno», como lo ha solido llamar Hellinger.

Entonces, el campo «se muestra».

Algunos, debido a esta capacidad del campo de abrirse, han pensado que desde aquí

podrían obtener informaciones acerca de la realidad, del tipo, «quisiera saber quién es el

socio que se ha llevado el dinero de la empresa». Tal aproximación a las constelaciones es

inadecuada. Cuando alguien usa una constelación como una especie de oráculo adivina-

torio, el campo, en vez de abrirse, se cierra. No nos cansaremos de repetirlo: una

constelación sirve para mostrar dinámicas sistémicas. Es verdad que en algunas ocasiones,

115


la percepción de esas dinámicas pueda llevar a algunas averiguaciones singulares pero,

estas son más la excepción que la regla.

2. En segundo lugar, el elemento de intencionalidad es fundamental. Dicho de otra

manera, las constelaciones «funcionan» porque quien constela tiene la intención de que X

represente a «la empresa», Y represente a «un proveedor», etc. Del mismo modo, quien

representa se coloca en una determinada actitud de «dejarse sentir» las sensaciones que le

van surgiendo cuando es colocado en el campo.

Es verdad que esta idea de la intención por sí misma no explica nada del fenómeno

en sí, pero ayuda a desvanecer ciertas falsas ideas acerca de las constelaciones. Por un lado,

porque aquello que se produce en una constelación no es un fenómeno automático:

colocamos a ciertas personas en una sala v ya simplemente por eso van a empezar a sentir

cosas... No: es necesaria cierta actitud recogida, una intención de que aquello quiera

reproducir algo de lo que está ocurriendo en la realidad (Y esto, aunque inmediatamente no

se sepa qué es aquello que se quien reproducir. Por ejemplo, en una constelación se puede

colocar a un representante para que represente «lo que permanece secreto», y aunque nadie

sepa de qué se trata, la intención de que lo represente servirá.).

Por otro lado, poner en su sitio el elemento de intencionalidad ayuda a sacar a las

constelaciones de cierta aureola mágica que las envuelve. Así, por ejemplo, cuando se

transmite la idea de que los representantes, nada más entrar en el campo de la constelación,

quedan «poseídos» por no se qué sensaciones. Si bien es verdad que, en algunos casos, la

fuerza de una constelación es llamativa y todos los que participan en ella -representantes y

observadores- quedan como contagiados de lo que allí ocurre, esto es así porque el

representante ha accedido ponerse al servicio del cliente y «dejarse sentir». Dicho de otro

modo, cuando quiera y una vez que haya salido convenientemente del rol, puede

«permitirse» volver a ser él mismo.

Por último, que este elemento de intención funcione de esta manera en las

constelaciones hace atisbar una serie de sugerencias a mi modo de ver muy interesantes.

Porque si en un determinado contexto en que alguien tenga la intención de que X represente

116


a «un cliente», Y a «un producto», Z al «jefe», etc., y dichas personas se abandonan a la

intencionalidad de esa persona, se puede provocar una serie de reacciones tan veraces e

importantes de cara a la resolución de un asunto, quiere decir que todavía ni nos asomamos

a las posibilidades que en la vida real tiene el elemento de la intencionalidad. Por hacer solo

un pequeño apunte: el simple hecho de tener la intención de que una serie de personas re-

presenten a otras y una determinada situación entre ellas, y el hacerlo con una actitud

centrada y contenida, ya está colocando el problema en una dinámica de solución. De ahí,

una vez más, la importancia del contexto en el que se realiza la constelación. Hablaremos

más de todo ello en el capítulo siguiente.

3. Sin embargo, la colocación de los representantes y la intención de quien los sitúa

sigue sin explicar el fenómeno de por qué este fenómeno sucede. El asunto nos lleva a la

teoría de los campos morfogenéticos del biólogo inglés Rupert Sheldrake, que, hasta el

momento, ha formulado la propuesta de explicación más utilizada.

Sheldrake en su libro The Presence of the Past: Morphic Resonance and the Habits

of Nature (1989) propone que los sistemas se regulan a través de campos morfogenéticos

(del griego: «morfé»= forma, y «genesis»= nacimiento, devenir). Estos campos contienen

el plano de orden y contenido de los sistemas. Organizan lo que hay hacia una evolución

determinada. Son regiones no materiales de influencia, fuerzas invisibles que estructuran

espacios de comportamiento. El campo está atravesado por dos fuerzas: una, que tiende a la

repetición y la otra, que está abierta al cambio, recoge la novedad y crea una mutación que

pasa al sistema. Así, el campo es como la memoria inherente al sistema que conlleva la

fuerza de evolución y lo engloba todo. No pierde nunca nada. Lo nuevo encuentra su lugar

y el campo lo contiene. Su efecto no depende de la proximidad o lejanía: los campos

morfogenéticos se pueden desplegar independientemente del espacio y el tiempo y en ellos,

acontecimientos del pasado influyen en acontecimientos en cualquier otro lugar del pre-

sente. Sheldrake señala que «aunque la naturaleza de los campos es inevitablemente

misteriosa, todos los damos por supuesto. También hay campos fundamentales de materia

cuántica: campos de electrones, de neutrones y otros. Son invisibles, intangibles,

inaudibles, insípidos e inodoros, y, sin embargo, según la teoría cuántica, son la sustancia

117


del universo. Los campos son estados del espacio, pero el espacio está lleno de energía y de

estructuras invisibles interconectadas» (cf. Jaworski, p. 237).

Sheldrake dice haber observado en experimentos con animales muchos de estos

fenómenos. Por ejemplo, el perro que sabe cuando su amo se dirige hacia casa y le espera a

la puerta. O, también en seres humanos, como el hecho de que enseñar algunos temas a un

grupo de alumnos facilita que otros -que no estaban ahí- los aprendan (cf. Sparrer, 2007, p.

74).

En una entrevista de 1999, Sheldrake expresó: «Cuando vi por primera vez una

constelación, pude entender mejor los campos morfogenéticos. Pregunta: ¿Cómo se podría

describir su efecto aplicado a las constelaciones?» Sheldrake: «Quizá así: Los pensamientos

son energía que apremia a ser hecha realidad. Uno piensa antiguos pensamientos tal como

fueron pensados. Tienen su resonancia correspondiente. A través del cambio de esos

pensamientos se puede producir y enviar una nueva energía y vibración. Así pueden

cambiar cosas en el futuro. Y puede emerger algo nuevo» (cf. Erb., p. 196).

La teoría de Sheldrake, aunque sugerente, es todavía objeto de controversias y no

está suficientemente admitida en la comunidad científica. Pero Sheldrake no está solo en

esto. El profesor de física teórica David Bohm, de quien Einstein en su día dijo que era la

persona que le había permitido entender la teoría cuántica, ya en 1980 en su libro La to-

talidad y el orden implicado andaba por caminos parecidos.

La pasión de Bohm era la de encontrar un concepto unificador dentro de la física

que pudiera ayudar a sanar la fragmentación existente en la física misma y en la sociedad.

A lo largo de sus últimos veinte años, Bohm se había dedicado a formular una teoría

general que fuera más allá de las contradicciones planteadas por la teoría de la relatividad y

la teoría cuántica. Pues bien, las indagaciones de Bohm le llevaron a proponer la teoría del

orden implicado. Cuando un físico observa la campana de iones y examina partículas

subatómicas ve ahí que la materia no es sólida, como vulgarmente se tiende a creer. A

veces es partícula; a veces es onda. Y toda ella está en constante movimiento. Además, en

118


la campana de iones las partículas se mueven hacia atrás en el tiempo. Las nociones sobre

qué es antes y qué después dejan de estar claras. Pero a un nivel que no podemos ver existe

un «orden implicado» del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos

formamos parte de esa totalidad no fragmentada que se despliega constantemente. Y una de

nuestras responsabilidades en la vida será la de abrirnos y aprender, haciéndonos más

capaces de sentir y de plasmar las nuevas realidades emergentes (cf. Jaworski, pp. 134;

234). Por eso mismo, pequeños cambios en el lugar exacto pueden producir un impacto a

nivel total del sistema, porque dichos cambios participan de la totalidad ininterrumpida de

todo el sistema.

Proverbio chino: El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del

mundo.

Quizá estemos todavía aprendiendo a leer esa información energética, que está en

todas partes, y de la que las constelaciones son únicamente un reflejo. Pero, en cualquier

caso, las teorías de Sheldrake y Bohm nos hacen ver por lo menos dos cosas. Una, que la

visión del universo de la física actual es una visión sistémica. Todo está conectado con todo

lo demás. No estamos seguros de cómo funciona la conexión pero todo está envuelto en la

totalidad y es una manifestación emergente de esa totalidad. Separar es hacer una

abstracción. Dos, que por ser información, los campos morfogenéticos o el orden implicado

hacen alusión a un lenguaje, un lenguaje que hay que aprender a descifrar. Escuchemos a

David Bohm (cf. Sincronicidad., p. 278):

«El orden implicado es en primer lugar un lenguaje. No es una descripción de la

realidad, sino un lenguaje, un lenguaje interno, en el que no puedes asociar cada palabra

con una cosa. Se parece más a la música. No puedes decir que una nota signifique algo. Es

como pintar. En un cuadro impresionista hay diversas pinceladas de pintura, pero cuando

tomas distancia para ver el conjunto, no hay correspondencia entre las pinceladas y lo que

ves en el cuadro. Asimismo, el orden implicado y su formulación matemática no describen

directamente un tipo de correspondencia con la realidad. Simplemente es un lenguaje. Este

119


lenguaje se refiere a algo que no puede ser expresado. La realidad que nos es más inmediata

no puede ser expresada».

En la medida en que las constelaciones participan y quieren ayudar a expresar ese

«orden implicado» o abrirnos a ese «campo» habrá que entenderlas también como un

lenguaje. Un lenguaje, eso sí, muy especial, con una sintaxis y unas reglas propias.

Descifrar las características de este lenguaje y su gramática es la gran empresa que se

proponen el lógico Matthias Varga von Kibéd y su mujer, Insa Sparrer. A su vez, entendido

como lenguaje, el «fenómeno» de las constelaciones encuentra otra clave para su

comprensión.

4. El trabajo sintáctico de Sparrer y Varga von Kibéd con las constelaciones

proporciona una óptica novedosa para «leer» el fenómeno. Como señalábamos en el

capítulo 1, Varga von Kibéd entiende las constelaciones como una forma de lenguaje

transverbal y, por tanto, con su sintaxis y su gramática propias. Y si se logra acceder a esa

gramática, se sacará a las constelaciones de ese «humus» acientífico que les ha perjudicado

tanto en su desarrollo.

El planteamiento de base para entender la teoría sintáctica de Sparrer y Varga von

Kibéd es que las constelaciones no son un algo aparte, extraordinario, que se da cuando

determinadas personas se juntan y hacen un taller. Más bien, es al revés. Si, como decía

Bohm, todo está conectado, siempre, constantemente estamos viviendo en medio de

constelaciones. El problema es que son tantas y están tan imbricadas unas con otras que se

solapan, se cancelan recíprocamente y no somos capaces de advertirlas. El «taller» de

constelaciones sería un modo, un método para aislar y poder reparar en una de ellas. Algo

así como cuando el dentista con una especie de lámina de látex separa una de las piezas

sobre la que va a actuar para poderse centrar en ella y no «contaminar» a las de al lado. O

como cuando el experimentador separa alguno de los elementos a observar en el

microscopio.

120


«CÓMO SE MANTIENE UNIDO EL UNIVERSO»

[...] La teoría también tiene importantes implicaciones filosóficas que Bohm

describe ampliamente en su libro. Proporciona una visión del mundo que facilita una

comprensión coherente de los fenómenos físicos y sugiere que tanto el mundo material

como el mundo de la conciencia son partes de una totalidad continua de movimiento...

El trabajo de Bohm sobre la no localidad y la vinculación que propone entre la

física y la conciencia han hecho que algunos parapsicólogos busquen en su teoría una

explicación de fenómenos tales como la telepatía, la precognición y la psicoquinesis.

Bohm no se siente hostil a todo ello, pero mantiene una férrea neutralidad.

El orden implicado es un nivel de realidad que está más allá de nuestros

pensamientos y percepciones cotidianos, y más allá de cualquier imagen de la realidad

ofrecida por teoría científica alguna. Estos, según Bohm, pertenecen al «orden explicado».

En el orden implicado, la totalidad de la existencia está envuelta dentro de cada

«fragmento» de espacio y tiempo, sea un objeto, un pensamiento o un suceso. Así, todo en

el universo afecta a todo lo demás, porque todas son partes de la misma totalidad

ininterrumpida.

Bohm piensa que la actual tendencia a la fragmentación es inherente a la estructura

gramatical sujeto-verbo-objeto, y se refleja a niveles personales y sociales en nuestra

tendencia a ver a los individuos y grupos como «distintos» de nosotros, lo que lleva al

aislamiento, el egoísmo y las guerras. [...].

J. JAWORSKI, Sincronicidad.

Paidós, Buenos Aires 1999, pp. 132-133.

121


Si las constelaciones fueran un fenómeno que solo se da cuando se

participa en una. taller, entonces las posibilidades de aprender son

pocas. Pero si las constelaciones están ocurriendo habitualmente,

entonces las posibilidades de aprender son infinitas (Matihias Varga

von Kibéd).

Dicho de otro modo, cuando usamos el método de las constelaciones para observar

un asunto, un problema o la dificultad que alguien trae, no estamos haciendo otra cosa que

generar las condiciones que permitan observar adecuadamente ese asunto. Es algo así como

sintonizar una radio: en medio de todas las frecuencias que no emiten señal hay una que sí

emite o se puede recibir. Pero hace falta aprender a leer, a entender la información que esas

señales están emitiendo. Eso se hace siendo capaces de atender a la naturaleza del lenguaje

transverbal que se maneja en las constelaciones.

El concepto de lenguaje transverbal incluye, al menos, tres elementos:

• Es un lenguaje que abarca lo verbal y lo no verbal.

• Es un lenguaje hablado por un grupo, y no por un único hablante.

• Es un lenguaje basado en las diferencias en percepción representativa.

La idea de transverbalidad va más allá del concepto de lenguaje no verbal.

Efectivamente, en las constelaciones hay muchas manifestaciones de lenguaje no verbal (a

través de gestos, posturas, etc.). Pero la idea de transverbalidad tiene que ver con que en

una constelación no es tanto que un lenguaje -verbal y no verbal- se hable, sino que ese

lenguaje «te habla» (habla de ti y a ti). Es un lenguaje que se va construyendo entre todos, y

uno mismo (el cliente que hace la constelación) se vuelve parte de ese lenguaje. De manera

que nadie tiene la información completa. El grupo completo construye la «frase entera». Se

trata verdaderamente de un lenguaje grupal.

La idea de Varga von Kibéd es ciertamente sugerente porque hace que la objeción

habitual (¿cómo «saben» los representantes lo que le ocurre al cliente?) adquiera una

122


dimensión nueva. La respuesta a la objeción es: «¡no lo «saben!» Es un saber que se crea

entre todos. Ninguno tiene la información completa. Los representantes solo «saben» sus

sensaciones y percepciones, y es entre todos come se construye el «saber» relativo a la

constelación que quien realmente entiende es el cliente.

En este sentido, es muy interesante comprobar lo que ocurre en las constelaciones

ciegas. Los representantes van expresando sus percepciones y aquello que sienten en su

posición. Es más pueden llegar a «entender» entre todos que una posición es mejor que otra

para alguien, o que convendría que una persona saliera de la constelación, o que hay algo

que falta, etc. Pero eso que entienden ¡se refiere a B, H, Z o M, y ellos no tienen ni idea de

qué significan esas letras ni cuál es el tema de la constelación! ¿Qué clase de conocimiento

se puede decir que sea este? Y, sin embargo, esa información o saber que los representantes

van adquiriendo es esencial para que el cliente pueda entender aquello que está pasando en

su realidad que él está constelando aquí.

Así pues, lo único que los representantes «saben» son sus percepciones. Y esta es la

otra idea clave del planteamiento de Sparrer y Varga von Kibéd. El fenómeno que se da en

las constelaciones tiene que ver con la particular habilidad que tenemos los seres humanos

para percibir. Es una capacidad o habilidad de nuestra vida diaria y que no exige facultades

extraordinarias o especiales. Únicamente, se ha dado tan por supuesta que no hemos

reparado en las posibilidades que encierra. Las constelaciones son solo una muestra de su

ilimitado potencial. Y, en concreto, en las constelaciones se desarrollan al menos estas

distintas formas de percepción sistémica:

- Percepción representativa: la que desarrollan los representantes cuando se les

adjudica un papel.

- Pseudoproyección espacial, quien desde el exterior observa una constelación y

puede sentir las emociones que allí se están dando. Es algo así como la «lectura

consciente» de la constelación que va haciendo el propio cuerpo del que observa.

- Percepción reflexiva del campo: la percepción de todo el «campo» de la

constelación que desarrolla el cliente.

123


- Percepción interactiva del campo: para el facilitador de la constelación, el darse

cuenta del modo en que la propia biografía y la propia historia puede estar

interfiriendo con el tema.

- Percepción moduladora del campo: cómo el facilitador puede introducir

elementos o medios que influyan en la constelación.

- Percepción proyectivo-reflexiva del campo: la capacidad del observador de

percibir los «interespacios»: lo que se da entre medio de los representantes.

- Percepción representativa reflexiva: la que obtiene el cliente en la imagen final.

Como se ve, hay una gran variedad de formas de percepción (que Varga von Kibéd

y Sparrer van estudiando y desarrollando) y todas ellas son capacidades innatas que todos

tenemos y que, habitual-mente, vamos utilizando. En las constelaciones se da un uso

particular de ellas para comprender las dinámicas sistémicas disfuncionales.

No considero que la posición de Sparrer y Varga von Kibéd sea contradictoria con

las planteadas anteriormente de Sheldrake o Bohm, sino, más bien, en continuidad. Y, a su

vez, dotar a las constelaciones de una gramática transverbal y basada en la percepción

representativa ayuda a situar el «locus» propio del método y evitar con ello tanto el exceso

como el descrédito.

¿Por qué cauces les llega la información a los representantes?

Básicamente la pregunta ya ha quedado contestada con lo señalado en el apartado

anterior. Sin embargo, puede ser interesante ver aquí cómo se separan Sparrer y Varga von

Kibéd de otros conste-ladores. Porque, como hemos visto, a esta pregunta Matthias Varga

von Kibéd e Insa Sparrer responderían diciendo que la información llega a través de la

percepción: una percepción sistémica, todavía no del todo entendida, pero que llega al

representante a través de todo el proceso de ser «constelado» -colocado en el lugar

apropiado, dirigiéndole suavemente con las manos debajo de los hombros, con una

determinada intención, etc.-. Y en esa percepción acontece que se va desvelando la

información que por caminos fundamentalmente no verbales, el cliente ha ido

124


transmitiendo; una información que, conjuntamente, entre todos los representantes, se va

haciendo real en el campo.

Con este planteamiento, Varga von Kibéd y Sparrer quieren alejarse de la idea

comúnmente aceptada hasta ahora de que los representantes expresaban sentimientos

adoptados. Como veíamos en el capítulo anterior, del mismo modo que hay sentimientos

primarios y secundarios, se puede hablar de sentimientos adoptados. Son esos sentimientos

sistémicos que parece que alguien carga de otra persona del sistema y lleva consigo. De

manera similar, los representantes de una constelación «cargarían» o «adoptarían» los

sentimientos de sus representados. Y algo de eso parece suceder cuando en la constelación

un representante se expresa con las mismas palabras o gestos que su representado.

Lo que ocurre es que puede resultar un poco peligroso o incluso inquietante pensar

en términos de sentimientos adoptados. ¿Cómo han llegado hasta mí (como representante)

los sentimientos de alguien que, por ejemplo, robó en una empresa? Además, la persona a

quien uno representa vive o vivió muchos sentimientos con respecto al tema en cuestión;

¿cuál o cuáles de ellos son los que le llegan al representante? E incluso, ¿cómo quitárselos

después?

Como se puede apreciar, pensar en lo que sucede en la constelación en términos de

percepción es más aséptico, menos susceptible a contaminaciones mágicas y, con todo,

igual de efectivo.

Hablar de percepciones y no de sentimientos ayuda a

descontaminar de elementos incontrolables las constelaciones.

125


¿Qué pasaría si otros representantes hicieran la constelación?

La pregunta plantea la cuestión de la repetitividad de una constelación. Y abre la

cuestión de la investigación en constelaciones. Hasta hace poco, este ha sido un terreno

poco estudiado. Parecía que hacer «ensayos» con constelaciones fuese en contra del

método. Además, la idea de verdad de Hellinger como algo que «se abre» en el momento y

luego se desvanece parecía contradictoria con la repetitividad de una constelación. Sin

embargo, en 2005, Schlótter, en su tesis de doctorado dirigida por Fritz Simón, llevó a cabo

3.900 ensayos individuales con 250 personas distintas a quienes se colocaba en la interac-

ción propia de las constelaciones. En situación de doble ciego, Schlótter comprobó la

repetitividad de los ensayos y demostró que las reacciones que sienten los representantes en

una constelación son repetibles y, por tanto, no fruto de la casualidad.

Pero, hay que hacer una precisión: cada persona tiene su particular manera de

percibir y sentir. O, como dice Matthias Varga von Kibéd, cada uno tiene su propio

«idiolecto»; y hay, por así decir, idiolectos «sicilianos» -llenos de gestualidad, intensidad

emocional, paso de la risa al llanto, etc.- e idiolectos «finlandeses» -poco expresivos, serios,

lacónicos. Si los representantes de una constelación son todos sicilianos, la constelación

tendrá un color y un calor distinto que si los representantes son finlandeses. Pero, la

dinámica sistémica que reflejen será la misma.

Es importante notar la cuestión de los idiolectos porque a veces se confunde la

calidad de una constelación con la intensidad o expresión emotiva de los representantes. O,

a veces, se puede pensar que la dinámica más importante de una constelación está en quien

más intensamente está expresando algo: pero esto no es necesariamente así. Se pueden en-

contrar soluciones buenas en medio de una atmósfera tranquila y relajada.

Así pues, las constelaciones son repetibles con otros actores y seguirá funcionando

igual. El modo de interpretarla puede variar pero, cuando está bien hecha, la constelación

no cambiará. Es algo parecido a lo que puede pasar con una obra de teatro: sus actores

pueden representarla con el guión en la mano y en traje de calle o con el vestuario de la

126


primera función; se puede leer o representar; un actor le dará una tonalidad o intensidad y

otro, una muy diferente. Pero, seguirá siendo la misma obra.

Alguna vez me ha pasado que yo mismo tenía algún problema o dificultad que

quería constelar. Lo hacía y el resultado final no era el que yo esperaba. Entonces decidía

que quizá faltaban elementos, el facilitador no había comprendido plenamente la cuestión,

yo mismo no me había hecho entender suficientemente... y, decidía volver a hacer otra

constelación con el mismo asunto. Cambiaban los representantes, el auditorio, la forma de

reaccionar de los nuevos «actores»... ¡y el resultado volvía a ser el mismo!

¿Conviene que estén presentes el cliente con todo su equipo en la

constelación? ¿Pueden actuar ellos como representantes?

Para llevar a cabo una constelación basta con que uno de los miembros esté

presente. En general, con la presencia del cliente que ha pedido la constelación es

suficiente. Él lleva consigo la información del sistema y la puede reflejar en la constelación.

Es más, cuando se trata de grupos de supervisión o cuando se constela algo para un

consultor ni tan siquiera hace falta que los miembros de la organización estén presentes.

Eso sí, es necesario que quien solicita la constelación tenga una relación con el asunto o la

organización: «le vaya algo» en ello. Por eso, una constelación no puede utilizarse para

analizar las debilidades de la competencia o como forma de manipulación.

Así pues, lo normal es que uno de los miembros de la organización esté allí y

proponga una cuestión para constelar en la que él o ella sea parte implicada. A ser posible,

conviene que esta persona tenga alguna capacidad de maniobra sobre el asunto; de otro

modo, a veces tras la imagen final la única alternativa que le queda a la persona es la de

«aceptar» aquello que ve. Un ejemplo: una secretaria sentía que su labor no era reconocida

ni valorada. Quería ver qué pasaba. En la constelación aparecía que su jefe estaba mirando

a otro sitio, totalmente desinteresado en lo que ocurría en la organización y, por más que se

hicieron intentos, nada hacía posible un cambio de actitud. Al finalizar la constelación a la

127


secretaria no le quedaba otra opción que aceptar aquello que veía o largarse, porque aquella

secretaria no tenía poder de influencia sobre su jefe.

En algunas ocasiones todo un equipo de trabajo, el consejo de dirección o distintos

socios pueden estar presentes en la constelación. En casos así, puede ser muy enriquecedor

que después de la constelación se complete el trabajo con alguna técnica grupal. En general,

al término de una constelación con un grupo suelo proponer la técnica de Diálogo que en su

día desarrolló David Bohm. Suele ser una buena manera para que los miembros de la

organización recojan y recompongan a un nivel no meramente racional todos los retazos

que la constelación ha ido mostrando.

No obstante, cuando se va a trabajar con un grupo conviene constatar previamente si

entre ellos hay un buen nivel de confianza y receptividad o, más bien, una alta dosis de

conflictividad entre ellos. Si, por ejemplo, la conflictividad es muy alta, una constelación

podría ser usada como arma arrojadiza de unos contra otros. En casos así habría que buscar

un formato donde no se usen representantes de personas o bien posponer la constelación o

trabajar con uno solo de los miembros del grupo, generalmente aquel que tiene más

capacidad de maniobra. Por ello, suelo ser partidario de tener una noción previa del grupo

con el que voy a trabajar para saber qué tipo de acción voy a poder desarrollar.

En cambio, cuando el grupo es receptivo y la actitud es de confianza y colaboración

se puede constelar con todo el equipo, e incluso hacer que ellos mismos participen como

representantes. En casos así, las constelaciones ciegas son las más apropiadas. Los

miembros del grupo deciden cuáles son los elementos a constelar y después uno de ellos

asigna letras o números a esos elementos sin que los demás lo sepan. Los diferentes

miembros del grupo pueden ocupar esas posiciones como representantes y así sus

reacciones no estarán contaminadas por la información previa que tengan de la

organización. El «no saber» es la mejor manera de evitar (tanto para el facilitador, los

representantes y el equipo) el influjo de los prejuicios. Al terminar la constelación se

descubren los papeles y se puede culminar todo ello con una técnica tipo Diálogo.

128


Otra modalidad es la constelación estructura] desarrollada por Varga von Kibéd

llamada constelación del equipo. En ella se les invita a los miembros del equipo a que

pasen por las distintas posiciones, usando la técnica de la silla vacía y haciendo, de esta

manera, que los distintos miembros del equipo tengan diversas perspectivas de la cuestión.

¿Basta una constelación? ¿Qué se hace después?

La constelación no es magia. Más bien es algo así como dar con la clave de un

candado que estaba cerrado. Después de abrir el candado, se ve lo que este guardaba y hay

que actuar sobre ello. La constelación aporta una luz nueva sobre una cuestión que ha

podido enquistarse. Esa nueva luz tiene que ver con descubrir (diagnosticar) las dinámicas

disfuncionales en el sistema y encontrar pistas para su solución. No basta, pues, con dar con

la clave del candado y volverlo a cerrarlo después. La organización tendrá que actuar a

partir de lo que se ha desvelado. Esto excede los dominios de la constelación y ahí el

constelador no interfiere. En este sentido, una constelación funciona mejor en combinación

con otras herramientas de consultoría que pueden incorporarse al proceso. La constelación

proporciona «insights», abre nuevas líneas de trabajo, da pistas para la solución. Pero,

luego, todo eso hay que implementarlo.

Es verdad que, en cierto sentido, la constelación simplifica la realidad, pero eso no

quiere decir que esa reducción de los problemas de una organización a algo más simple sea

un mal recurso: la creciente complejidad de las organizaciones obliga a reducir sus

cuestiones a unidades más simples y manejables con las que trabajar. Además, como ha

puesto de manifiesto la terapia centrada en soluciones, la idea de que los problemas

complejos exigen soluciones complejas es un mito.

129


Cierta mañana Nasrudín envolvió un huevo en un pañuelo, se fue al centro de la

plaza de su ciudad y llamó a los que pasaban por allí.

-¡Hoy tendremos un importante concurso! -dijo-, ¡Quien descubra lo que está

envuelto en este pañuelo, recibirá de regalo el huevo que está dentro!

Las personas se miraron, intrigadas, y respondieron:

¿Cómo podemos saberlo? ¡Ninguno de nosotros es adivino!

Nasrudín insistió:

Lo que está en este pañuelo tiene un centro que es amarillo como una yema,

rodeado de un líquido del color de la clara, que a su vez está contenido dentro de una

cascara que se rompe fácilmente. Es un símbolo de fertilidad y nos recuerda a los

pájaros que vuelan hacia sus nidos. Entonces, ¿quién puede decirme lo que está

escondido?

Todos los habitantes pensaban que Nasrudín tenía en sus manos un huevo, pero

la respuesta era tan obvia que nadie quiso pasar vergüenza delante de los otros. ¿Y si

no fuese un huevo, sino algo muy importante, producto de la fértil imaginación

mística de los sufíes? Un centro amarillo podía significar algo del sol, el líquido a su

alrededor tal vez fuese algún preparado de alquimia. No, aquel loco estaba queriendo

que alguien hiciera el ridículo.

Nasrudín preguntó dos veces más y nadie se arriesgó a decir algo impropio.

Entonces él abrió el pañuelo y mostró a todos el huevo.

-Todos ustedes sabían la respuesta -afirmó-, y nadie osó traducirla en palabras.

Y para quienes el cuento de Nasrudín resulte poco riguroso, he aquí la «versión científica»

de esta historia:

130


EL EXPERIMENTO DE BAVELAS3

En un experimento psicológico clásico que realizó por primera vez Alex Bavelas, a

dos grupos de voluntarios se les pide que traten de averiguar las diferencias entre células

sanas y células enfermas. Se colocan en habitaciones separadas y al voluntario A -vamos a

llamarle Adam-se le muestran diapositivas de las células y se le da la indicación de que

tiene que aprender a distinguir las sanas de las enfermas por ensayo y error. Después de

cada acierto, el experimentador le da a .Adam una señal, haciéndole saber si ha habido

acierto o fallo.

A Adam se le da un «feedback» verdadero. Las señales del experimentador le dicen

correctamente lo que está haciendo. Al cabo de un rato, Adam -y los demás A's- aprenden

a distinguir las células con aciertos del 80%.

Mientras tanto, en la otra habitación, al voluntario B, a quien llamaremos Brian,

está tratando de adivinar si una célula está sana o no. Pero el «feedback» que se le da es

independiente de sus propios aciertos, ya que se le da la misma señal que a; esto es, su

señal depende de los aciertos de A. Esto quiere decir que B es incapaz de descubrir lo que

busca.

A y B no ven sus ensayos mutuos y no se comunican entre ellos hasta que se les

invita a presentar sus averiguaciones.

Las reglas de A son simples, basadas en sus observaciones sensoriales y el

«feedback» que ha recibido. En cambio, B presenta una teoría mucho más complicada

basada en sus esfuerzos perseverantes y contradictorios. Al llegar aquí algo curioso ocurre.

A no descarta las ideas de B como innecesariamente complicadas o puro absurdo.

Queda impresionado de la sutileza y complejidad de la teoría de B y evalúa la suya como

demasiado simple e inferior en comparación. Antes de hacer un segundo test con

diapositivas, a los sujetos se les pregunta quién va a mejorar más en relación a los

primeros resultados. Todos los Bs y la mayoría de As responden que B.

En realidad, B no mejora casi nada, pero A, que se ha hecho con algunas de las

complicadas teorías de B, lo hace peor en esta segunda ocasión.

131


Una sola constelación es, pues, suficiente para dar con la clave del candado. Lo que

pasa es que, a menudo, la puerta que cerraba ese candado lleva a otra puerta. A modo de

capas de cebolla unos asuntos llevan a otros y entonces sí pueden ser necesarias nuevas

constelaciones.

Además, la constelación nunca es una foto fija. A menudo encuentro planteamientos

del tipo: ¿quiero constelar mi organización? Pero, no se «constela una organización». Una

constelación es siempre relativa a un asunto de la organización. La constelación se hace en

torno a una pregunta, a una dificultad, a algo que la organización o los distintos elementos

de la misma quieren resolver. En este sentido, la constelación funciona como un prismático

que se enfoca para observar un área determinada del horizonte. Por eso, las preguntas que

se pueden tratar en una constelación son siempre dinámicas y, por lo tanto, abiertas a

distintas posibilidades.

Como estudiaremos más adelante, existe alguna excepción, como puede ser la

utilización en constelaciones de una herramienta como la «Balanced Score Card» (cf. cap.

11) que puede dar una visión general de la organización, pero siempre se trata en relación a

un tema, en este caso por ejemplo, «¿cómo están funcionando determinadas dimensiones de

la organización: procesos, financiera, innovación, clientes ante la cuestión x?»

Resumiendo, entonces: basta una constelación; pero en una organización hay

posibilidad de múltiples constelaciones porque son muchos los focos desde los cuales se

puede contemplar a la organización.

¿De qué manera puede ayudar una constelación organizacional?

La constelación puede usarse como una herramienta de utilidad triple: como

herramienta de diagnóstico, de diseño y de cambio.

132


Se utiliza como herramienta de diagnóstico cuando la constelación sirve para

clarificar preguntas del tipo: «¿qué está pasando aquí?». También se puede utilizar como

una herramienta de diseño cuando la constelación simula situaciones o planes de futuro:

«¿qué ocurrirá si subdividimos el departamento en dos? ¿cómo reaccionarán los

trabajadores? ¿a qué tendremos que prestar atención?». Por último, las constelaciones

pueden ser una herramienta de cambio: aquello que se ha descubierto que fallaba en una

dinámica disfuncional se corrige y la organización puede dar nuevos pasos. Por ejemplo, la

constelación puede servir para entender las demandas de los trabajadores y darles una

salida. Entonces la empresa cobra nueva energía y se mueve con rapidez hacia sus

objetivos. En el capítulo 3 hemos enumerado las distintas áreas temáticas que se pueden

beneficiar de una constelación organizacional.

¿Qué aporta como novedad una constelación que otras técnicas no ofrezcan?

Ya lo hemos mencionado en distintas ocasiones. El modo de proceder de las

constelaciones permite acceder a las dinámicas sistémicas de las organizaciones y ver

cuáles son inadecuadas. Al mismo tiempo, la peculiaridad de una constelación es que la

imagen visual y emotiva que recibe el cliente le habla a su inteligencia emocional. Es algo

parecido a como actúa una obra de arte. La inteligencia emocional recibe la imagen y la

lleva consigo. No hay recetas inmediatas o un manual de instrucciones para actuar como

pediría la inteligencia racional y lógica. Por eso, una constelación generalmente necesita un

periodo de incubación posterior a su realización. El diálogo que acompaña a la constelación

suele iniciar ese periodo. Pero hace falta más tiempo. La constelación habrá activado un

campo de aprendizaje y puede ayudar a que la organización se vuelva una «organización de

aprendizaje» (Peter Senge). La constelación, entonces, es el estímulo; después se abre un

proceso de aprendizaje para toda la organización.

133


Las constelaciones hablan a nuestro cerebro límbico,

ese que está tan relacionado con la inteligencia emocional

* * *

Indudablemente hay otras muchas preguntas que se escuchan una y otra vez cuando

uno lleva a cabo un taller de constelaciones organizacionales. Hasta aquí he querido

responder a las que se refieren a los fundamentos del funcionamiento de las constelaciones.

Quizá conforme nos adentremos en los próximos capítulos en el método y las técnicas

concretas, muchas de esas otras cuestiones encuentren su lugar.

134


Para profundizar: «CAMPOS MORFICOS»

Rupert Sheldrake: [...] Llegué a este concepto a partir de los problemas

irresueltos de la morfogénesis, sobre la que había estado trabajando durante muchos años

con plantas. Y en parte, pienso que tenía una visión directa de estos campos en relación a

los grupos sociales. A veces, observando bandadas de pájaros volar en el cielo y viendo

cómo giraban todas juntas, era casi como si viese un campo alrededor de ellas. Me

acuerdo de que una vez estaba mirando por la ventana en Cambridge, donde era estudiante,

y había un grupo de chicos del coro que pasaban delante de Kings College. Iban de dos en

dos. Uno de los chicos se quedó atrás, atándose el zapato. Estaba muy molesto de no ir con

el grupo. Entonces, echó a correr y volvió a su puesto. Y podías sentir cómo todos ellos se

fusionaban. Aquello tenía su forma, aquel chico necesitaba realmente estar otra vez en su

sitio. Así que lo veía en parte en los grupos humanos y en parte en los animales. Ha sido

solo recientemente cuando me ha interesado sentir estos grupos. En los últimos meses he

desarrollado una serie de experimentos para comprobar la existencia de estos campos a

partir de poder sentirlos.

C. O. Scharmer: ¿Puedes contarme algo más?

RS: Sí. Puedo describirlos brevemente. No está aún publicado. Tan solo he

desarrollado el método, pero es algo que he intentado en cerca de 50 experimentos. Y tiene

que ver con el campo entre dos personas. Es la forma más simple de campo social.

Digamos que estoy hablando contigo. Es una experiencia común: estás hablando por la

calle y alguien viene hacia ti. Se considera incorrecto pasar entre dos personas, las rodeas

porque parece que hay algo entre ellas, un espacio especial. Pero yo creo que es un campo.

Así que en el experimento hay dos personas, la una frente a la otra, mirándose en silencio.

Y una tercera persona, con los ojos vendados, camina a lo largo de un espacio como un

pasillo, y como resultado, pasa a través de esas dos personas. Pues ves, atraviesa el campo.

Va con los ojos vendados. ¿Pueden sentir cuándo atraviesan en medio de las dos personas?

La respuesta es que la mayoría lo sienten.

COS: Maravilloso.

135


RS: Es un experimento muy simple. Lo que he descubierto es que la mayoría de la

gente puede sentir el campo. Yo mismo soy capaz. Pero todavía no he eliminado la típica

clase de escepticismos, cómo sabes que no es calor corporal y todo eso [...].

[...].

COS: ¿Qué interés puede tener tu trabajo para la realidad social humana, o sea las

organizaciones y la sociedad? ¿Ves algún tipo de aplicación de estos conceptos a la

experiencia social cotidiana que tenemos?

RS: Bueno, creo que puede jugar un papel teórico. Pienso que para entender

cualquier sociedad tenemos que entender cómo los miembros individuales se unen en ese

grupo social. Muchos modelos tradicionales tienen la metáfora del organismo. La sociedad

en su conjunto es un organismo o un superorganismo. Esto también se usa en biología en

relación a las sociedades de los insectos, como las avispas o las abejas. [...] Yo diría que el

concepto de campo mórfico es una base teórica para entender que es lo que hay en estos

grupos sociales de manera que sean más que una colección de individuos. El concepto de

campo mórfico da alguna noción de cómo funcionan, cómo se unen en el presente a través

de una especie de interacciones espaciales, y porque la resonancia mórfica significa que

cada grupo social tiene una especie de memoria. Quiere decir que hay una presencia

invisible del pasado en cualquier grupo social.

En las sociedades tradicionales esto se reconoce explícitamente mediante la

atención y el honor que se les da a los antepasados como una presencia invisible dentro del

grupo social. Los ritos tienen mucho que ver con conectar a los miembros presente del

grupo con el grupo del pasado, con acontecimientos primales originarios. En los ritos

religiosos como el funeral, la sagrada comunión. En los acontecimientos seculares, hay

cosas como el día de Acción de Gracias en América u otras celebraciones seculares como

el día nacional o de la república. [...]

[...]

Estoy investigando la historia natural de la telepatía. Porque pienso que es muy

relevante en relación a los vínculos sociales, y pienso que las conexiones telepáticas

136


permiten diferenciar ya teoría del campo de otras teorías que solo dependen de las

interacciones físicas, químicas y lingüisticas normales. Esto sugiere que los campos son

reales en el sentido de que algún tipo de interconexión existe, que incluso podría

funcionar en la distancia.

. [...]

COS: ¿Y el papel de la intención? ¿No sería también un ámbito significativo de

investigación en el campo social?

RS: Sí. Es algo que estoy estudiando en este momento. Mira, cuando un perro

sabe que su amo está llegando a casa, creo que son los afectos de la intención del amo.

El perro está sintiendo la intención. Otra cosa que estoy investigando es el sentimiento de

que te estén mirando. Alguien que te está mirando por detrás. Eso tiene que ver con la

atención y probablemente también con la intención. Yo creo que la mente no está

confinada al cerebro sino que se extiende a su alrededor. La dirección a la que llega a tocar

las cosas del entorno depende de la intención, esa especie de parte direccional de la mente.

[...] Mi investigación actual va más hacia la intención, el poder de la mirada, los campos

entre la gente y la detección de estos campos. Estoy tratando de mirar empíricamente a

estos fenómenos en el terreno humano. Y lo que subyace a esta investigación es un modelo

de la mente, la mente extensa, que tiene que ver con la noción de que la mente va más allá

del cerebro.

COS: ¿Y más allá de la organización física?

RS: Sí, más allá de la organización física del cuerpo. Un aspecto sería la mente

social, si quieres, o el grupo de la mente social, de la que formamos parte. Esto tiene im-

plicaciones teóricas y prácticas. Por ejemplo, el trabajo de Bert Hellinger en el campo de la

familia, de la terapia familiar. Seguro que conoces su trabajo.

COS: Sí.

RS: Es muy interesante. Trabaja con las familias como campos. He tenido varias

charlas con él. Es quien más se acerca a lo que estoy haciendo en términos de aplicación

de teoría social del campo a grupos sociales. Hace algo que otros terapeutas hacen. Se

colocan a distintas personas que representan a diferentes miembros de la familia en un

escenario, de manera que se puedan ver las relaciones espaciales entre ellos. Después él

investiga esas relaciones y parte de ello es una exploración de lo que está ocurriendo en la

137


familia. No es un modelo teórico en un papel, hay personas reales de pie allí. Después les

pregunta cómo se sienten en esa posición, y te vuelves parte del campo. Dices, ¿he

experimentado el campo?, sí lo he hecho. Cuando la gente hace esto, realmente sientes que

eres parte de ese campo familiar y que allí estás representando al hermano o al padre o a

quien sea. Sientes el campo y la conciencia que tiene la gente de ese campo es parte de la

cosa. Él piensa que estos campos familiares tiene una memoria inherente, que la estructura

del campo depende de lo que ocurrió en la familia en generaciones precedentes. La

resonancia mórfica se ajusta muy bien con esto. Así que yo diría que la aplicación más

cercana de mis ideas es la obra de Hellinger.

Conversación con Rupert Sheldrake,

23 de septiembre de 1999,

en www.dialogonleadership.org

138


II

LA PRÁCTICA

DE LAS CONSTELACIONES

ORGANIZACIONALES

139


6

La fase preparatoria y la entrevista inicial l trabajo con constelaciones se puede descomponer en una serie de etapas o fases

con características o peculiaridades propias. Christine Essen y Guni Leila Baxa han

desarrollado un buen resumen de las mismas. En este capítulo nos centraremos en la

primera de esas fases que incluye los preparativos y la entrevista inicial que, como vere-

mos, son muy importantes y de mayor complejidad que en las constelaciones familiares.

FASES DE UNA CONSTELACIÓN

(adaptado de Essen & Baxa)

I. Fase de preparación: «Salida»

• Explicación del contexto (incluye contexto de derivación).

• Clarificación del asunto.

• Trabajo hacia el objetivo (entrevista centrada en soluciones (p. ej., preguntas

acerca de excepciones, preguntas de escala, pregunta milagro...), métodos y

procedimientos sistémicos y narrativos, herramientas de PNL, etc.

• Boceto del sistema (organigrama, orgenograma...).

• Decisión acerca de si una constelación será un método apropiado para la

cuestión.

• Si es así, decisión acerca de qué tipo de constelación: constelación

organizacional, constelación de un «sistema más amplio», constelación familiar,

constelación de partes internas, otra constelación estructural (constelación del

problema, tecralemma, constelación de polaridad de creencias, etc.).

• ¿Qué clase de procedimiento?

- ¿Con personas como representantes?

- ¿Con la ayuda de elementos?: Figuras, fieltros, cojines, zapatos, sillas;

pizarra «sistémica...

E

140


II. Fase de ejecución: «Umbral/caos»

• Elección de representantes.

• Constelación de la imagen inicial (sistema «problemático» o partes del mismo).

• «Lectura» de la imagen inicial y preguntas a los representantes por sus

percepciones (sensaciones físicas, otras percepciones sensoriales o de relación,

sentimientos, imágenes, impulsos de movimiento, etc.); notar diferencias.

• Algunas intervenciones:

- Trabajo de constelación (reconstelar, introducir elementos que faltan,

reconocer o animar a moverse, etc.).

- Trabajo de proceso (contacto visual, rituales, frases, clarificaciones,

separar lo mezclado, unir lo separado, fluctuar entre preservar el problema y

ofrecer soluciones, quizá incluir una nueva temática, etc.).

-Tests (comprobar identificaciones o superposiciones de contexto, efectos

de hipótesis, nuevos pasos y opciones, etc).

• Anclaje de la solución (o del resultado, o del paso siguiente...).

- Introducción del cliente en la constelación.

- Quizá repetición y/o continuación del trabajo de proceso (quizá también

trabajo de constelación).

- Intervenciones hipnoterapéuticas para anclaje de las nuevas posibilidades

abiertas y pistas de solución.

• Especialmente cuando se trata de un «coaching» individual: ¿es el cliente quien

lleva a cabo todos los papeles? ¿se hace uso de la «mano cataléptica? ¿Actúa

también el facilitador? ¿Se identifica el cliente con los miembros constelados del

sistema solo cuando se les pregunta?

III. Fase de (re)integración: «Regreso»

- Disolución del sistema de la constelación (separar a los representantes de sus

roles, rituales específicos...).

- Reflexión (comentarios, preguntas...).

- Herramientas específicas para «cerrar» la constelación: Diálogo.

141


- Recomendaciones o sugerencias de acciones simbólicas o experimentos «en el

trabajo».

- Seguimiento (consultoría en grupo, sesiones individuales).

La preparación inicial

La preparación inicial incluye la preparación del facilitador, la preparación del

contexto de la constelación y la preparación del cliente. Más adelante hablaremos de la

preparación interna que debe realizar todo el que quiera llevar a cabo una constelación. Di-

cha preparación es importante porque implica que el constelador se sitúe en una disposición

que le permita conectar consigo mismo, su cliente, el sistema del cliente tanto del presente

como del pasado, y el campo de la constelación. El facilitador va a tener que estar atento a

distintos frentes y desde una actitud adecuada por lo cual es esencial que se disponga

convenientemente. Pero, como digo, hablaremos de ello en un capítulo posterior.

a. La fase preparatoria previa a la constelación

La preparación del contexto de la constelación se lleva a cabo en el momento de la

constelación, pero también en días o semanas anteriores. Ya hemos hablado de ello: la

forma como se lleva a cabo una constelación organizacional difiere del trabajo con conste-

laciones familiares. Las organizaciones son sistemas más complejos que las familias; quien

solicita una constelación familiar por lo general quiere solucionar algo para sí mismo o, en

todo caso, para alguien de quien se siente responsable (una madre para un hijo, o un marido

para su mujer). Pero, en el caso de las organizaciones no es siempre así. Por eso, muchas

veces puede ser importante que el constelador sepa con qué o quién se va a encontrar, si va

a necesitar llevar representantes o es mejor trabajar en un contexto individual, si la

constelación se llevará a cabo en la empresa u organización o fuera de ella, si es algo que se

va a hacer aisladamente o como parte de un plan global de consultoría, qué niveles de la

organización están enterados y conformes con que se haga ese trabajo, etc.

142


A veces, una llamada de teléfono previa puede ayudar a eliminar algunos

malentendidos: por ejemplo esa persona que ha solicitado una constelación porque se ha

enterado de que con la constelación sabrá si su nueva empresa va a ganar dinero o no... Así

pues, una primera comunicación con el cliente, en forma de llamada telefónica o entrevista

previa, puede ayudar a perfilar un contrato de trabajo (que incluirá también fecha, duración

que se prevé, honorarios) y tener una idea aproximada de si será posible trabajar el asunto.

b. La preparación del encuadre de la constelación

Si nos ceñimos ahora a la constelación en su «formato» normal y dejamos aparte las

constelaciones en sesión individual, preparar el encuadre de la constelación supone, en

primer lugar, preparar el ambiente físico: una sala grande y silenciosa, con buena

iluminación, sillas en círculo... Pero, sobre todo, significa preparar el ambiente «psíquico».

Cuando se trata de trabajar en una organización o con un grupo que no ha tenido

experiencia previa con constelaciones es importante crear un ambiente propicio para que la

constelación pueda tener lugar. La preparación consistirá en despejar dudas, quizá hacer un

pequeño recorrido por la historia y el desarrollo de las constelaciones, explicar el contexto

dentro del cual se inscribe la constelación. He observado que determinados «elementos de

transición» suelen ser de ayuda: el mostrar un pequeño ejemplo usando rotuladores en el

suelo o sillas; una pequeña introducción teórica al pensamiento sistémico; algún ejercicio

que muestre cómo nuestra forma de percibir varía según nuestro interlocutor esté a un lado

o de frente, lejos o cerca, etc. Incluso, a veces, la disposición de la sala en círculo se puede

posponer para que el grupo no se sienta invadido por una dinámica que desconoce.

En ocasiones ha podido ocurrir que los participantes hayan tenido alguna

experiencia negativa con alguna dinámica grupa] excesivamente invasiva, no estén

habituados al lenguaje no verbal sino más bien provengan de ambientes donde todo tiene

que ser lógico y racional. Conviene en estos casos dejar tiempo para que el ambiente se

vaya soltando, que los participantes expresen sus inquietudes, sus dudas con respecto del

método y ¡nunca imponer nada! En mi experiencia voy comprobando que el trabajo previo

lento de preparar a un grupo de cara a una constelación es tiempo y energía ganada para la

143


constelación misma. El campo se va abriendo para el trabajo posterior. Como en una prueba

de atletismo, hace falta un periodo de precalentamiento y aclimatación para que luego los

músculos no se resientan.

Es importante crear un ambiente propicio para la

constelación y dejar tiempo para que se vayan

soltando las resistencias.

c. La preparación del cliente

Si ha habido algún tipo de contacto previo, una parte de esta preparación ha podido

realizarse ya. En cualquier caso, esta preparación del cliente tiene que ver con que podamos

responder, de alguna manera, a estas preguntas:

¿Cómo es que estamos aquí para trabajar ¡untos?

¿Con quién voy a trabajar?

¿Cuáles son sus expectativas y su objetivo?

¿Qué tendría que saber yo como constelador para poder entender su cuestión?

Estas preguntas o similares sitúan el planteamiento de la constelación. ¿Ha venido a

hacer la constelación por su cuenta o es alguien quien le envía? ¿Qué puesto ocupa en la

organización? ¿Por qué/ para qué le interesa hacer una constelación? ¿Tiene alguna idea de

cómo va a poder ayudarle una constelación? Como ya hemos señalado anteriormente, la

constelación no es una poción mágica que resuelve los problemas, ni tampoco algo que

funcione para satisfacer curiosidades. A veces se quieren plantear en constelaciones

veleidades como: «En mi empresa hay dos personas que salen de trabajar antes de la hora y

quiero ver si una constelación es capaz de adivinar quienes son». No: la constelación no

funciona como un arte adivinatoria, ¡aunque a veces suceda!

Por todo ello, es importante clarificar la situación, el contexto de referencia y los

objetivos que se persiguen con la constelación. Algunos objetivos habituales en las

constelaciones son (adaptado de Erb, p. 30):

• Claridad: ¿Quiero saber qué está pasando?

144


Me gustaría tener mayor claridad.

• Conexiones: Me gustaría entender la relación de todo.

¿Con qué tiene que ver todo esto?

• Decisiones: ¿Cuál es la decisión correcta?

¿Cómo puedo dar con la decisión?

• Conflictos: ¿De qué va el conflicto?

¿Cómo puedo solucionarlo?

• Objetivo: ¿Cómo conseguir mi objetivo?

¿Qué me bloquea? ¿Qué recursos tengo?

• Futuro: ¿Hacia dónde va esto?

• Posición: ¿Quiero saber cuál es mi sitio en la organización?

¿En qué puestos me puedo apoyar?

Al introducir el objetivo estamos haciendo ya la transición hacia lo más específico

de la entrevista inicial. El tema nos lleva de lleno a los contenidos de la cuestión que la

constelación va a plantear y cómo ir llevando este proceso con el cliente. Sin embargo, ya

para entonces y a lo largo de todo el proceso de entrevista, el facilitador ha de tener

planteada en la recámara esta pregunta:

¿Voy a poder trabajar ahora con el tema de mi cliente?

Una pregunta así o parecida hace que el facilitador tenga «sus antenas» sintonizadas

para comprobar si este se encuentra centrado, si su cuestión es suficientemente clara o

resulta confusa y si, en definitiva, una constelación servirá para algo. Hay algunos criterios

que pueden ayudar a determinar si es ahora el momento apropiado para llevar a cabo una

constelación con el tema del cliente:

• ¿Cuánta carga sistémica se percibe cuando el cliente habla? En otras palabras, ya

en la entrevista se va a poder percibir si la cuestión es sistémica o no y, por tanto, si

va a merecer la pena hacer una constelación.

145


• ¿Qué tipo de sentimientos predominan: primarios o secundarios? Cuando los

sentimientos prevalentes son secundarios va a ser difícil sacar al cliente del mundo

interno en el que se está moviendo y que mire la realidad (en este caso, la

constelación).

• ¿Está centrado? A veces, uno nota que el cliente está disperso en medio de la sala

(con otras preocupaciones que no tienen que ver con el tema de la constelación) o

hay falta de seriedad. En esos casos, iniciar una constelación sería una pérdida de

tiempo, porque nada de lo que observase le llegaría.

• ¿Se encuentra en medio de un proceso de duelo o pérdida? Al igual que cuando el

cliente está disperso no se puede trabajar con él, también si lleva una carga excesiva

consigo quizá sea mejor dejarlo para otro momento.

• ¿Está el cliente suficientemente protegido? Un facilitador no debe iniciar una

constelación cuando intuye que en el encuadre o el contexto en el que se da la

constelación su cliente va a quedar innecesariamente o excesivamente expuesto. Es

el caso del jefe que obliga a un subordinado a hacer una constelación para encontrar

motivos para destituirlo.

• ¿Hay una presentación clara y poderosa de la cuestión? Jane Patterson lo ha

expresado con una intuitiva pregunta: «¿Cuánto "le duele" el asunto?»; ¿cuánto le

va en ello?

• ¿Tiene el permiso del sistema de la organización? ¿Es legítima la constelación?

Un ejemplo: un directivo de segunda línea que quiere llegar al consejo de dirección

de la empresa y quiere que se constele a los miembros del consejo de dirección para

ver cuál es la mejor estrategia para obtener sus fines. En un caso así, como es obvio,

faltaría la mínima legitimidad para hacer una constelación.

146


Evidentemente, no todas estas cuestiones se pueden responder inmediatamente y el

facilitador, conforme va desarrollándose la entrevista va a poder lograr resituar algunas de

ellas: lograr que su cliente se centre, que el tema se vaya aclarando, devolverle a

sentimientos primarios, etc. Pero, indudablemente, cuando el facilitador tiene una sensación

calibrada de que no conviene hacer una constelación, es mejor cortar y esperar una ocasión

mejor.

¿Cuánto se ha «adueñado» el cliente de

su problema. ¿Cuánto le duele?

La entrevista para la constelación

Es obvio que todo lo señalado hasta ahora se corresponde también con la entrevista.

Pero en este apartado nos centramos más específicamente en lo que se refiere a la entrevista

como vehículo que nos va a permitir realizar una constelación. El éxito de una constelación

tiene una correlación muy fuerte con una buena entrevista. A menudo esto se olvida y se

tiene la idea ingenua de que dejados ciertos elementos a su suerte en una constelación nos

darán por sí mismos la respuesta. Esto no es así. Por eso, centrar bien la entrevista es poner

los cimientos que nos garanticen que la constelación resultará exitosa.

Pues bien, se puede considerar que una entrevista está bien hecha cuando se logra

dar con una buena pregunta a la que la constelación tendrá que responder y se sabe extraer

los elementos del sistema que ayudarán a «responder» a la pregunta. De manera que el

objetivo principal de una buena entrevista será el dar con la pregunta que responda al tema

específico que el cliente trae. A lo largo de la entrevista el facilitador va a recoger la

información que crea necesaria para transformar el tema del cliente en elementos

traducibles al formato de la constelación.

147


Preguntas fáciles resultan a veces muy complejas.

Preguntas complejas pueden empezar a veces

de manera muy simple.

En constelaciones familiares una información precisa sobre ciertos hechos

significativos de la familia puede bastar. En cambio, al no estar tan claro en constelaciones

organizacionales quién pertenece al sistema y quién no, cuáles son los elementos decisivos

en relación al tema en cuestión, etc. es necesario detenerse mucho con la entrevista. En

casos de duda, es importante seguir preguntando hasta tener una idea precisa sobre el

asunto.

a. Trabajo hacia el objetivo

Christine Essen y Guni Baxa han llamado «trabajo hacia el objetivo» («target work») a

todo ese proceso de clarificación del tema y los elementos de la constelación. Un buen

«trabajo hacia el objetivo» asegurará dar con la pregunta de la constelación, incorporar los

elementos del «contexto del cliente» que pueden estar influyendo y, a su vez, colocar al

cliente mismo en un estado disposicional que le permita «vivir» la constelación.

Por otro lado, saber dar con la pregunta de la constelación permite entender toda la

constelación como un proceso que quiere poner luz en esa pregunta. Por eso, el primer paso

en el «trabajo hacia el objetivo» tendrá que ser que el cliente pueda plantear en una o dos

frases su cuestión:

- ¿Cuál es su deseo para esta constelación?

-¿Qué pregunta debería encontrar clarificación después de esta constelación?

-¿Qué debería ocurrir para que Usted sienta que el trabajo ha resultado provechoso?

148


-¿Cuál sería un buen resultado para Usted?

- Si Usted tuviera ahora la oportunidad de trabajar algo, ¿qué debería cambiar posterior-

mente?

Conviene subrayar este aspecto de la pregunta de la constelación. A menudo ocurre

que a lo largo de una constelación múltiples dimensiones van apareciendo, la constelación

se puede «enredar», el problema parecía fácil pero se enquista, etc. y... al final se puede

llegar a un punto muy distante de lo que el cliente había planteado inicialmente. Si no se

sigue la pista de la pregunta, se puede terminar señalando al cliente ¡o importante que

parece la dinámica entre él y sus trabajadores cuando lo que el había planteado es si sería

bueno que abriera la compañía a otros mercados... Un buen constelador es aquel que sabe

sortear las distintas pruebas que le salen al paso a lo largo de la constelación sin perder de

vista nunca el hilo de la pregunta que su cliente le lanzó al comienzo de la entrevista.

Como se podrá observar, el «trabajo hacia el objetivo» logra un mapa bastante

exhaustivo de cómo la cuestión está afectando en la vida del cliente y, al mismo tiempo, va

actuando como un resorte que coloca al cliente en una actitud proactiva -y no pasiva-ante

su dificultad.

TRABAJO HACIA EL OBJETIVO

(Essen & Baxa, 2004. Fuentes: Consultoría y Terapia Sistémica, PNL, Enfoque centrado

en soluciones.)

0. ¿Cómo es que nos hemos juntado usted y yo aquí?

Clarificación de la situación y del contexto de referencia (si es el caso).

1. ¿Cuál es su objetivo?

¿Para qué le gustaría que sierviese nuestra conversación

Este proceso será útil si...

Plantearlo en términos positivos.

Haciéndose responsable de ello / bajo el propio control.

149


2. ¿Cómo podrá saber/darse cuenta de que ha alcanzado su objetivo?

O: hacer la pregunta-milagro (S. de Shazer, I. Kim Berg)

En términos reales: preguntar por aspectos de comportamiento que se podrían apreciar

interna y externamente (preguntar por todos los sentidos o cuál de ellos tendría un papel

especial: visual, auditivo, kinestésico, olfatorio, gustativo...).

3. ¿Qué efectos tendrá el que consiga su objetivo?

En relación a puntos de vista, estado de ánimo, sentimientos, acciones, etc.

4. Aparte de usted, ¿quién notará los efectos?

¿Primero quién? ¿quién más?¿después?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Qué notarán?

5. ¿Cómo reaccionarán los demás? Esto es, ¿cómo puede afectar a sus relaciones el que

usted consiga su objetivo?

6. ¿Está de acuerdo con estos posibles efectos en el contexto actual de su vida y

relaciones?

Si no: el objetivo tiene que ser modificado o abandonado...

Algunas preguntas suplementarias en relación al objetivo:

- ¿Hasta qué punto es realista el objetivo?

- Si el objetivo resulta demasiado «alto»: ¿cuál sería un primer paso?

- ¿Qué renuncias tendrá que hacer o qué precio que pagar para conseguir tu

objetivo?

- ¿Cómo puede fallar en tu objetivo? ¿Quién puede interferir en que usted consiga tu

objetivo?

150


Aunque habría muchos aspectos interesantes que analizar en toda esta batería de

preguntas, quisiera hacer alguna anotación sobre tres elementos: la pregunta milagro, las

preguntas por las excepciones y las preguntas de escala. Todas ellas son aportaciones del

«enfoque centrado en soluciones» desarrollado fundamentalmente por Steve de Shazer e

Insoo Kim Berg, y son un ejemplo de cómo la metodología de las constelaciones puede

importar y utilizar recursos provenientes de otras comentes. En este caso concreto, el

enfoque de Steve de Shazer e Insoo Kim Berg supone incorporar en las constelaciones la

idea de «ayudar a alguien a que se ayude a sí mismo».

Una buena entrevista culmina cuando al final de la

Misma el cliente alcanza a formular en una sola

Frase todos los elementos de su cuestión

b. La pregunta milagro

«Usted me ha hablado de su problema X, sus dificultades, etc...Hacemos aquí un trabajo

(una constelación, una conversación) y después usted sigue su vida habitual:

PREOCÚPATE D LLEGAR

A UNA PREGUNTA

RESUMIDA

DE MANERA QUE

LA CONSTELACIÓN VAYA

DESENVOLVIÉNDOSE ELLA SOLA…

151


Un día Nasrudín fue con un maestro para aprender el arte de curar. Vieron venir a

un paciente y el maestro dijo:

- Este hombre necesita granadas para curar. Nasrudín recibió al paciente y le dijo:

- Tiene usted que tomar granadas, es todo lo que necesita.

El hombre se fue protestando y probablemente no consideró en serio el consejo.

Nasrudín corrió a su maestro y preguntó qué es lo que había fallado. El maestro no dijo

nada y esperó a que de nuevo se dieran las circunstancias.

Pasó un tiempo y el maestro dijo de otro paciente:

- Ese hombre necesita granadas para curar, pero esta vez seré yo quien actúe.

Le recibió y se sentaron, hablaron de su familia, de su trabajo, de su situación,

dificultades e ilusiones. El maestro con aire pensativo dijo como para sí mismo:

- Necesitarías algún fruto de cascara dura, anaranjada, y que en su interior

contenga granos jugosos de color granate.

El paciente interrumpió exclamando:

- ¡Granadas! ¿y eso es lo que podría mejorarme?

El paciente curó y Nasrudín tuvo una ocasión más para aprender. El remedio es la

mitad de la cura, la otra mitad es la respuesta de aquel a quien se cura.

se va a su casa, a su trabajo, con su familia, (aquí se menciona algo que el cliente hace

habitual-mente)... Pasa el día de hoy, cena, ve la tele... y esta noche se acuesta... y... vamos

a suponer... que esta noche... mientras usted está profundamente dormida... Sucede una

especie de milagro de modo que todo lo que usted traía aquí se resuelve... y no poco a poco

sino así, de repente... Y eso realmente sería un milagro, ¿verdad?... Como usted estaba

profundamente dormida, no se ha dado cuenta de que el milagro se producía... Al día si-

guiente, a] despertarse, ¿en qué notaría que se había dado el milagro?».

Así se formula la pregunta milagro. La pregunta milagro es el corazón del enfoque

centrado en soluciones. Es más que una pregunta: es una inducción de trance hacia el

estado de solución. De manera que si el cliente no va a ese estado, realmente la pregunta no

152


ha sido formulada. Por eso, a la hora de plantearla hay tres elementos que sugieren en la

línea del trance:

1. se hace en la oscuridad de la noche, mientras uno está dormido;

2. «vamos a suponer...»;

3. la solución es rápida, «de repente».

Y, además, es un trance en el que se va entrando desde la rutina de la vida diaria hasta lo

profundo del sueño.

El paso siguiente a la formulación de la pregunta es trabajar las respuestas que el cliente va

dando traduciéndolas en indicadores descritos en términos concretos, interaccionales y en

positivo («objetivos bien formados»). De manera que6:

Si el cliente habla...

el terapeuta pregunta

...en términos de queja ¿Cómo va a cambiar eso?

...en negativo (dejar de) ¿Qué es lo que harán en vez de...?

...en términos poco concretos ¿En qué va a notar que...?

¿Cuál será la primera cosa que...?

...en términos individuales

¿Cómo va a reaccionar usted cuando él...?

¿Cómo va a responder usted cuando él...?

Si se agota un «tema»

¿Qué más va a cambiar?

>Cf. Beyebach, 2006, p. 147.

153


Trabajar con la pregunta milagro es todo un arte y una técnica. A simple vista,

podría parecer un mero juego de palabras, una especie de adivinanza sin mayor interés,

pero cuando está realmente planteada pone en movimiento todo un proceso de solución

porque, como be oído explicar a Matthias Varga von Kibéd, el modo en que está formulada

se corresponde con el «modo araméico»: esa característica del arameo de expresar en el

presente la realización parcial de un acontecimiento futuro (posible) como prueba evidente

de que este (posible) futuro podrá llegar a suceder. Por eso, no se puede contestar a la

pregunta milagro sin estar «ya», de alguna forma, «en» el milagro. Lo interesante es que el

milagro separa al cliente de la presente situación (problemática) y le sitúa en un contexto de

solución en el futuro. Cuando a través de la pregunta milagro el cliente empieza a

experimentar en sí mismo un atisbo de solución está ya entreviendo por dónde su problema

se puede resolver y está dando pasos en esa dirección.

Pues bien, utilizar la pregunta milagro en la entrevista inicial de una constelación

ayuda a situar al cliente en horizonte de solución ya antes de hacer la constelación.

Ejercicio 1: Piensa en algún asunto personal o laboral que te suponga dificultad

hoy. Plantéate a ti mismo la pregunta milagro y trata de actuar durante el día de hoy como

si el milagro hubiese ocurrido. Mira qué cambia con respecto a tu dificultad.

c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala

Si la pregunta milagro sitúa la cuestión en perspectiva de solución en el futuro, las

preguntas por las excepciones y las preguntas de escala tratan de buscar las soluciones que

se han dado en el pasado.

Las preguntas por las excepciones se pueden plantear a partir de la misma pregunta

milagro:

«¿Ha habido algún momento en el pasado en el que el milagro o parte del milagro

sucedió...? ¿Cómo fue entonces?»

154


Algunas veces, preguntar por lo que hizo que en ese pasado las cosas fueran mejores

ayuda a encontrar restos de algo que se ha olvidado y que puede ser importante para la

situación presente: ¿Qué ha sido olvidado ahora y que funcionó entonces? A su vez,

preguntar por las excepciones significa empezar a introducir diferencias en el problema. Ya

lo decían los antiguos: distingue y vencerás.

Ejercicio 2: Trata de ver si ha habido alguna excepción reciente con la dificultad

planteada en el ejercicio 1. Mira cuáles son los elementos distintos o las diferencias que

aparecían cuando se dio la excepción a la dificultad.

Las preguntas de escala funcionan de manera parecida:

«En una escala de 0 a 10, donde 0 sería el momento en que los problemas que te han

traído aquí han estado peor y 10 sería que están del todo solucionados, ¿dónde dirías que

estás ahora?».

Y cuando dice un número, p. ej. 3 se le pregunta:

« ¿Y qué has hecho para estar en 3 y no en 0?»

O:

« ¿Cuál es la puntuación más alta a la que has llegado?»

Y también:

«Si las cosas van mejorando, ¿cómo sabrías que estás en un 4?».

Las preguntas de escala ayudan a identificar los avances que ya se han producido,

puede descomponer los objetivos finales en pasos más pequeños y, de nuevo, sitúa al

cliente ante los recursos que ya tiene. Las investigaciones han demostrado que establecer

metas alcanzables y de autoeficacia de los clientes favorece el cambio. A su vez las escalas

vuelven a romper el «todo o nada» de muchos problemas que los clientes traen, abriendo la

posibilidad de matizaciones intermedias.

Ejercicio 3: En una escala entre 0 y 10, donde 0 es el peor momento que has

pasado y 10, cuando la dificultad estuviese totalmente superada ¿qué puntuación te darías

155


en relación a tu dificultad? ¿Qué te ayuda a no estar en 0? ¿Cuándo has estado en una

puntuación mejor? Y, ¿cómo sabrías que estás en un punto más con respecto al problema?

A través de la pregunta milagro y las preguntas por excepciones y de escala el

facilitador de constelaciones está rastreando en el pasado, presente y futuro soluciones que

hay a la dificultad que el cliente trae. Así esta se va volviendo, poco a poco más manejable.

Soluciones

En el pasado:

-preguntas por las excepciones.

-preguntas por las diferencias.

- preguntas de escala.

En el presente:

-¿qué funciona bien ahora?

-¿qué es lo que no debería cambiar?

- excepciones o diferencias en el presente.

En el futuro:

-preguntas por objetivos.

-pregunta milagro

La entrevista del sistema u organización

Ni el «trabajo hacia el objetivo» ni las preguntas milagro o de excepciones y de

escala tienen necesidad de preguntarse por el contenido de la organización, el sistema o

incluso la preocupación del cliente. Es típicamente una posibilidad de trabajar un asunto

estructuralmente y de manera «ciega» sin necesidad de centrarse en los contenidos. La

mejor manera de no tener prejuicios es no conocer el contenido del problema. La anécdota

de cómo de Shazer y Kim Berg descubrieron que el «enfoque hacia la solución» podía

prescindir perfectamente de los datos de un problema sin menoscabar las posibilidades de

156


resolución lo muestra. Al parecer, de Shazer y Kim Berg, con la agenda llena y no

pudiendo asumir clientes nuevos durante un periodo excesivamente largo, para no dejar a

esos clientes «abandonados» hasta que llegara el día de la cita, con la primera llamada

telefónica y sin conocer nada de su dificultad les daban la tarea de centrarse en aquello que

estaba funcionando bien en sus vidas. Cuando llegaba el día de la primera consulta, de

Shazer y Kim Berg descubrían con asombro ¡que los clientes se encontraban mejor!

«El que me oriente hacia la solución

no significa que tenga fobia de los

Problemas» (Insoo Kim Berg).

Pero aunque siempre quepa la posibilidad de trabajar de manera «ciega», es habitual

en muchos casos que el facilitador pueda y quiera conocer los datos del sistema o la

organización que le plantea su cuestión.

Las preguntas acerca del contenido van a tratar de responder a dos cuestiones:

- ¿quién pertenece al sistema?

- ¿qué acontecimientos importantes han ocurrido?

En varias ocasiones hemos señalado que los sistemas organizacionales son distintos

y más complejos que los sistemas familiares. Así que las fronteras de quién forma parte del

sistema y quién no son más difíciles de delimitar. En algunos casos los clientes habrán de

ser incluidos; en otros, pueden quedar fuera. En ciertas constelaciones, el contexto social en

el que la organización se enmarca es parte integrante del sistema.

El facilitador, pues, tiene que hacerse una idea del sistema con el que va a trabajar,

o, al menos, de la parte del sistema que tiene que ver con la constelación.

157


QUÉ Y QUIÉN PERTENECE AL SISTEMA ORGANIZACIONAL

(adaptado de Stam 2005)

- Fundadores

- Financieros

- Accionistas

- Consejo de administración

- Directores

- Organizaciones filiales

- Jefes de departamento y sus departamentos

- Todo el personal, individual o como unidades

A veces:

- Clientes y proveedores

- Avales de la organización

- Familiares del dueño o fundador

- Consejeros, consultores

Y, a menudo, algunos elementos de la estructura:

- La tarea o el objetivo de la organización

- Un producto

- El mercado

- Otra organización, la competencia

- Elementos entre los que hay elegir

- Temas presentes en una organización

- Las capacidades o cualidades de alguien

- Un concepto

- Un país o el área donde la organización actúa

No es necesario que tenga conocimientos específicos de teoría organizacional o

«management ». Tan solo basta con que conozca algo de la «jerga» para poder entender de

qué se le está hablando.

158


A veces puede ser útil hacer un organograma y un orgenograma de la

organización. Muchas veces, dibujar en una pizarra o papelógrafo un cuadro de la

organización u organograma del sistema puede ayudar a clarificar la información que el

cliente mismo encuentra confusa. Allí queda representada la estructura de la organización

con indicaciones sobre liderazgo, consejo de administración, departamentos, etc. El

organograma proporciona una imagen de cómo es la organización en el momento actual, y

puede incluir elementos o situaciones no del todo definidas: una posible fusión de

departamentos, o una situación ambigua de relación entre dos direcciones de la empresa.

Pero, algunas veces convendrá dibujar en un orgenograma el «árbol genealógico»

de la organización, la historia de cómo esta ha llegado a ser la que es. Es muy interesante

conocer la historia de los orígenes porque muchas de las dinámicas en juego tienen, a

veces, su origen en el pasado. Un orgenograma incluirá al fundador de la empresa u

organización, sus ideales y aspiraciones, los primeros clientes, los que aportaron el capital y

otros miembros del pasado. El orgenograma da una idea de las personas y acontecimientos

que significaron una contribución especial a la organización, cambios de dirección en la

misma o hechos que tuvieron consecuencias relevantes. Para hacer el orgenograma puede

ser útil usar hojas de papel transparente y, para cada cambio significativo, dibujar en una

nueva hoja que se «monta» sobre la anterior.

159


Como en los libros de dibujos animados, se pueden pasar deprisa las hojas y se tendrá una

película de la historia de la organización. En el último papel transparente, el resultado final

(la organización tal como es hoy) reflejará la historia de todos los cambios acaecidos. Quizá

observando ese dibujo a tres dimensiones se puede empezar a entrever qué del pasado está

afectando todavía hoy. A su vez, es importante que el facilitador de la constelación esté

atento a cómo su cliente hace su gráfico: muchas veces las mismas ambigüedades y

dificultades que se perciben al dibujarlo son las que, más adelante, se van a encontrar en la

constelación misma.

Ya sea con orgenograma o sin él, es preciso que la entrevista recoja los

acontecimientos significativos que han sucedido en la organización. Aquí se trata de

recabar la información sobre hechos relevantes acaecidos, y no de suposiciones. Solo si hay

fuertes sospechas avaladas por rumores en la organización, estas pueden ser tenidas en

160


cuenta. Y, al igual que en constelaciones familiares, las descripciones de comportamiento

que se hacen de las personas son poco importantes: «el director es poco humano y muy

rígido», «el jefe de recursos humanos es demasiado blando».

He aquí una lista de preguntas que pueden ayudar a descubrir los hechos

significativos y las dinámicas que están funcionando en una organización. El facilitador

experimentado no «bombardeará» a su cliente con todo este repertorio, pero sí sabrá

escoger de entre estas y otras preguntas parecidas aquellas que son relevantes en relación al

asunto planteado:

- ¿Cómo surgió la organización? ¿Qué o quién jugó un papel decisivo en su

creación?

- ¿Cuál es el estatus legal de la organización? ¿Ha cambiado a lo largo de los años?

- ¿Cómo se fue formando la organización?

- ¿Qué acontecimientos clave han ocurrido en los últimos años?

- ¿Qué personas clave han dejado la empresa en los últimos años? ¿Por qué lo

hicieron? ¿Cómo fue su salida?

- ¿Ha habido gente herida o excluida?

- ¿Quién ocupó anteriormente su puesto y por qué se marchó?

- ¿La decisión sobre su puesto causó controversia? ¿Había otra gente que optaba al

puesto? ¿Cómo se manejó la situación?

- ¿Hay fuerza y energía en el departamento, en la organización?

- ¿Cómo se acepta el liderazgo de la dirección?

- ¿Se alcanzan los objetivos?

- ¿Hay personas o departamentos que sienten que no se les tiene en cuenta?

- ¿Cómo es la relación entre los distintos jefes de departamento? ¿Los jefes de

departamento, participan en el consejo de dirección?

- ¿Quién lleva mucho tiempo en la compañía?, ¿cuánto? ¿Y en los órganos de

dirección?

- ¿Hay equilibrio entre dar y recibir? ¿Se recompensa a las personas por su trabajo

en términos económicos o de otras maneras?

161


- ¿Hacia dónde se dirige la atención de la dirección y de los departamentos?; ¿al

departamento?; ¿a los otros directores de departamento?; ¿al director general?; ¿al

consejo de administración?; ¿al mundo exterior?; ¿a grupos externos con los que el

departamento trabaja?

- ¿Con qué frecuencia se abandona la compañía? ¿Cuál es el nivel de absentismo

laboral? ¿Cómo es la vinculación con la organización, el grado de lealtad a la

misma?

- ¿Cuál es la misión de la organización? ¿Ha cambiado con el paso del tiempo?

- ¿Cuál es el contexto social en el que se mueve la organización y cuáles son las

consecuencias sociales de las actividades de la organización?

Una vez que la entrevista ha clarificado la estructura de la organización, la historia

de la misma y sus vicisitudes, y todos los hechos relevantes del problema, llega el momento

de «pasar a la acción». El facilitador tiene, entonces, que tomar al menos tres decisiones:

Primera: si hace una constelación. Es decir, si el cliente y el encuadre están

preparados, y si una constelación será una herramienta apropiada para resolver la pregunta

que el cliente le ha formulado. Toda la entrevista anterior le habrá puesto al facilitador en la

pista de si debe usar o no una constelación. A veces, cuando el constelador siente que no se

da el ambiente o él mismo no lo tiene suficientemente claro es bueno suspender

momentáneamente el proceso y hacer una pausa. Es mejor un parón que ayude a despejar o

cambiar un ambiente y refresque las ideas que empezar una constelación con una energía

pobre o viciada.

En segundo lugar, el facilitador -en diálogo con su cliente- deberá decidir qué parte

del sistema y qué elementos conviene constelar.

Y, en relación con ello, en tercer lugar, qué clase de constelación resulta apropiada

para la cuestión.

La formulación de la pregunta, la energía sistémica que ha percibido a lo largo de la

entrevista y la información recabada le habrán dado al facilitador una idea inicial de dónde

se hallan las dinámicas en juego más importantes para esta cuestión. A partir de esta idea el

162


facilitador va a tomar su decisión sobre qué elementos introducir. Como criterio general, se

puede decir que cuanto más simple sea la constelación al principio, mejor. Como diría

Wittgenstein, el modo cómo uno elige sus símbolos es arbitrario, pero las consecuencias

que tiene esa elección no lo van a ser. Cuando hay demasiados elementos en juego, tiende a

debilitarse la energía de la constelación. Gunthard Weber señala que una constelación al co-

mienzo nunca debería tener más de siete elementos. Además, elementos con evidente carga

sistémica pueden ser introducidos posteriormente y, de esa manera, comprobar la influencia

que tienen en el sistema.

En ocasiones he comprobado cómo algunos consteladores, por no haber conducido

bien la entrevista, se encuentran con la dificultad de decidir qué elementos constelar y

optan por la solución fácil de introducir todo lo que el cliente ha dicho. En esos casos, se

suele alimentar la idea «mágica» de que la constelación por si sola va a resolver la con-

fusión en que el constelador mismo se encontraba a la hora de hacer la entrevista. Y esto no

suele ser así. La constelación entonces comienza con una evidente falta de energía y la

confusión misma de la entrevista se traslada a la constelación.

El facilitador puede elegir los elementos

que quiera pero tendrá que asumir en la

constelación las consecuencias de su elección.

Pero algunas veces es realmente difícil reducir el número de elementos. Una

estrategia elegante y hábil es la que ha desarrollado Matthias Varga von Kibéd de distinguir

entre representantes «posiciona-dos» y representantes «elegidos». Los primeros son los que

son constelados en el centro de la sala; a los segundos se les otorga un papel, pero están

sentados alrededor de donde se está desarrollando la acción. En principio, la dinámica de la

constelación tendría primordialmente que ver con los representantes posicionados. Pero

muchas veces resulta que cuando se interroga a los representantes elegidos se observa la

implicación de estos en la dinámica y pueden pasar a ser posicionados. El recurso de

distinguir entre unos y otros permite observar la influencia que tienen distintos actores en el

problema sin necesidad de sobrecargar excesivamente la constelación.

163


Sea con elementos posicionados y elegidos la dificultad para el facilitador de decidir

en relación a los elementos de la constelación sigue persistiendo. El facilitador va a tener en

cuenta los siguientes aspectos:

- Nivel de agregación: p. ej., ¿elijo representantes para todos los individuos del

departamento? ¿elijo uno para los antiguos y otro para los nuevos o uno para que

represente a todos?

- Límites del sistema: p. ej., ¿pertenecen los alumnos al sistema escolar? ¿y los

padres?

¿Elijo a los padres como padres de alumnos o como miembros de la corporación

que rige el colegio?

- Elementos (no personas): el objetivo de una organización, el beneficio, un

producto, el mercado, un tema secreto, etc.

Ejercicio 4: La cliente S -dueña y directora general de una empresa de cosmética-

quiere saber por qué el nuevo producto (un jabón especial para manos) no está,

funcionando en el mercado. Su director de ventas hasta ahora siempre ha tenido éxito pero

últimamente no logra, introducir este producto. S se hizo cargo de la empresa a la muerte

de su padre (fundador de la misma) y sustituyó al director general de aquella época. S

acaba de superar un cáncer de mama y ha vuelto con nuevas energías al trabajo, pero este

nuevo producto la está bloqueando.

- Decidir qué elementos incluirías para constelar inicialmente. Mira varías

alternativas y decide por qué te inclinas por una u otra.

En cualquier caso, el facilitador no se encuentra solo ante esta decisión. Siempre va

a poder preguntar a su cliente cómo lo ve él, y en diálogo conjunto tomar una decisión. Por

cierto que llegados a este punto, la entrevista con nuestro cliente no debe terminar sin

haberle formulado tres preguntas que suelen ser claves:

164


1. «¿Se nos ha olvidado incluir algún elemento importante?» Algunas veces, en

medio de todos los entresijos de la entrevista y la decisión sobre los elementos a

constelar, se puede acabar pasando por alto algún elemento. El cliente puede darnos

información sobre ello. (O, a veces también, sobre su «deseo» de que la

constelación vaya en un determinado sentido. En ese caso, se escucha la respuesta

del cliente pero puede quedar en la recámara.)

2. «¿Le viene a la cabeza algo de lo que no hemos hablado hasta ahora y que

convendría mencionar?» Conviene tener los oídos atentos a la respuesta que nuestro

cliente nos dé porque generalmente tiene una profunda carga dinámica. A veces son

respuestas relacionadas con otros contextos que el de la constelación misma pero

que están influyendo. Por ejemplo: «Bueno, no le he dicho que mi marido y yo nos

acabamos de separar» (y los dos son socios en el negocio).

3. «Si lográsemos algo positivo con este trabajo, ¿podría esto no gustar a alguien?»

Y, aun más: «Si el resultado de este trabajo fuera un éxito, ¿a quién se parecería

Usted menos?» (Pregunta por la desemejanza, «disimilar quistión») Estas dos

preguntas abren la cuestión de la constelación a posibles «permisos» o lealtades que

estén en juego en todo ello. A menudo, una cuestión se va a poder resolver si se

recupera el permiso de alguien para dar pasos en la vida. De igual modo, si un

cliente se siente incapaz de sobreponerse al destino de fracaso de algún miembro

importante de su familia, va a ser difícil que se atreva a tener éxito en una

constelación y, por lo tanto, en la vida. Siempre conviene tener en cuenta las

respuestas a estas preguntas y en muchas ocasiones incluir aquello que se apunta en

la respuesta como un elemento de la constelación.

A partir de todo lo anterior, únicamente le queda al facilitador decidir qué clase de

constelación va a desarrollar.

La constelación apropiada

Una vez más aquí la diferencia con las constelaciones familiares se hace notar. Las

organizaciones están abiertas a la opinión pública, son observadas con lupa, pueden quedar

165


expuestas a la competencia y, por ello, a veces, no conviene descubrir sus temas y

contenidos. Además, algunas dinámicas organizacionales pueden hundir sus raíces en la

esfera familiar. Un cliente en un contexto organización al puede muy bien no querer que

sus asuntos personales se aireen.

A este factor de privacidad para decidir qué clase de constelación es la idónea para

esta situación habrá que añadir la percepción que el facilitador va teniendo de dónde está la

dinámica más importante para esta cuestión.

Puede ser que la dinámica se encuentre en la organización: un problema de

liderazgo, se ha perdido de vista el objetivo, alguien cuyo trabajo no está siendo

reconocido, etc.

Puede ser que la dinámica provenga de un contexto familiar que la persona importa

a la organización. Ocurre muchas veces con empresas familiares; pero también cuando por

ejemplo, la falta de liderazgo tiene que ver con la pérdida temprana de uno de los padres.

Cuando se está trabajando en el contexto organizacional es necesario que este marco sea el

que predomine; lo familiar solo se trabaja en la medida que afecta a lo organizacional.

Puede haber interacción de dinámicas entre sistemas. Es el caso con las fusiones o

unión de tareas, etc. ¿Qué queda del antiguo sistema o tarea en el nuevo? En algunas

ocasiones hay que clarificar dinámicas no resueltas en lo antiguo para enfrentarse después a

lo nuevo.

Si es un consultor o supervisor quien ha solicitado la constelación, puede ser el caso

que haya dinámicas disfuncionales ente el consultor y la organización y este no logre

encontrar su propio sitio en el sistema. A veces un consultor está realizando una función

que corresponde a otra persona de la organización y que cobra por ello: esto debilita la

posición tanto del uno como del otro.

166


Hay casos en los que una cuestión no puede resolverse en el contexto en el que se ha

planteado y es necesaria una constelación por niveles: algo tiene que resolverse a otro nivel

de la estructura para llegar a la solución.

Con todos estos factores en mente, el facilitador al final tiene que tomar su decisión

y ver, entonces, cuál va a ser la mejor manera de trabajar con este cliente en y con este

sistema en este preciso momento. Las opciones pueden ser:

- Una constelación abierta, «normal».

- Una constelación en la que no se representen personas sino temas que están en

juego.

-Una constelación «ciega» en la que ni los representantes ni el facilitador saben

quién representa qué.

- Una constelación «por capas», en la que se están trabajando a la vez aspectos

organizacionales y aspectos familiares sin que se explicite claramente.

- Una constelación estructural, por ejemplo, el tetralemma cuando se trata de una

decisión.

- Una constelación individual, a modo de «coaching» sistémico.

Situaciones con clientes

A las dificultades de manejar y decidir sobre la dinámica misma de la constelación

se añaden algunas dificultades que en ocasiones aparecen con los clientes mismos. Por

tipificar algunas de ellas.

1. El cliente que no para de hablar. Cuando eso sucede, resulta muy difícil

centrarse en la cuestión. Por un lado, conviene ser respetuoso con la particular forma de

expresarse de cada uno: algunos clientes son muy prolijos, otros tremendamente lacónicos.

No obstante, si dejamos a nuestro cliente locuaz expresarse sin límite y soltar todo su

malestar con el jefe, los empleados, la empresa, etc., generalmente se produce una

sensación de intranquilidad e impaciencia en la sala que no va a contribuir ni a centrar la

cuestión de la constelación ni a la constelación misma. ¿Qué hacer, entonces? Conviene ser

167


capaz a la vez de: no intervenir, y permitir que nuestro cliente se exprese, sobre todo

cuando es la primera vez que habla; intervenir y cortarle cuando se ve que está hablando

demasiado (incluso dando información que no es necesaria) y no es capaz de llegar a

ninguna parte. La clave está en que el facilitador sienta que mantiene el control de la

situación incluso cuando su cliente se extiende más allá de la cuenta.

2. El cliente «derivado». A veces sucede que el cliente ha sido enviado por otro. En

esos casos suele ocurrir que dichos clientes vienen para demostrar a quien les envía que

hacen la constelación o incluso, que no hay nada que hacer con respecto al tema en

cuestión. También puede ser que quien les envía quiera que mediante la constelación la

situación cambie en una dirección determinada. Evidentemente, esto coloca todo el proceso

de la constelación en una situación embarazosa. Es frecuente observar que tales clientes,

cuando observan la envergadura del proceso que la constelación muestra, no sean capaces

ni estén dispuestos a acoger las pistas de solución y vuelvan a esquemas antiguos. La

constelación, en casos así, habrá sido en vano. Por eso, ante clientes derivados conviene

preguntar: « ¿Cómo reaccionará X (la persona que envía) ante un cambio por tu parte?» «

¿Cómo encajarás tú su reacción?»

3. Clientes que desconfían. Sobre todo cuando se trata de la primera vez que se hace

un trabajo de este tipo es muy normal que el cliente manifieste ciertas dosis de

desconfianza. En todo momento, a lo largo de la entrevista, el facilitador está jugando entre

la confianza y la desconfianza o escepticismo de su cliente. El facilitador tiene que contar

con cierto grado de escepticismo pero, como ya hemos señalado, si el escepticismo es muy

grande, quizá convenga suspender el trabajo. En cualquier caso, siempre cabe animar a dar

un paso. En mi experiencia, la propuesta de empezar con la constelación señalando a mi

cliente que en cualquier momento puede decidir parar el asunto suele dar buenos resultados.

Generalmente produce una sensación de alivio al entender que no se le va a exponer a algo

que él no quiera. También las preguntas: «¿Cómo podrá reconocer que esto ha ido/no ha

ido bien?» proporciona al cliente una sensación de control: él mismo va a tener elementos

que le permitan decidir si la experiencia a sido provechosa o no.

168


4. Steve de Shazer introdujo la categoría de visitantes, quejosos y clientes para

diferenciar la distinta actitud de respuesta de los clientes. Un cliente actúa como visitante

cuando no sabe qué querría cambiar y, ni tan siquiera, si tiene un problema. Por el

contrario, el quejoso tiene una idea clara de su problema pero se coloca como víctima

impotente, incapaz de salir de su situación. Finalmente, el cliente sabe qué busca y tiene

una cierta idea de lo que necesita para alcanzarlo.

Tipología del consultante Respuesta Sugerencia

Visitante

Muchos objetivos,

Poca dirección.

¿Qué va bien en tu vida?

Quejoso

Sensaciones corporales,

emociones, cambios en el

exterior (los otros tienen que

cambiar).

Observación:

si puede haber diferencias.

Cliente

Dirección, objetivo, cambio de

comportamiento.

TAREA

Visitantes, quejosos y clientes no son categorías fijas. A lo largo de la entrevista

inicial, un cliente puede empezar respondiendo más a la figura de visitante, para pasar a ser

luego quejoso y acabar como cliente. O de cualquier otra manera. El objetivo de la

entrevista inicial y toda la fase preparatoria es que el facilitador se encuentre, al terminar,

con un buen cliente con el que trabajar la constelación. Para ello habrá podido utilizar toda

la batería de preguntas que hemos presentado hasta aquí. Evidentemente, no es necesario

que las siga todas. Algunas veces, con muy pocas frases tendremos la pregunta bien

planteada y al cliente suficientemente dispuesto. .Alargar más de la cuenta la entrevista

también sería contraproducente. El terreno ya está preparado. ¡Que se abra el telón!

169


Para profundizar: «PENSANDO SOBRE LA PREGUNTA MILAGRO»

La «pregunta milagro» no es una pregunta sencilla con una respuesta rápida

como: «¿Qué hora es?» «10.15». Cuando equivocadamente se confunde con una

pregunta sencilla, entonces los terapeutas parecen tener la idea de que los clientes

tendrían que responder de una determinada manera (una respuesta ideal, quizá) y

cuando no lo hacen -que es en la mayoría de los casos- entonces, los terapeutas,

dicen que la PM no ha funcionado. Esta idea o expectativa perjudica tanto al

terapeuta como a su cliente. Por supuesto que el cliente no puede dar «la» respuesta;

él tan solo puede dar «una» respuesta. La PM no se plantea con la intención de

obtener una respuesta específica; esta clase de «pregunta» pretende ser escuchada co-

mo un elemento dentro de un planteamiento más largo, siendo este el movimiento

hacia el que el entrevistador pretende dirigir a sus clientes. O sea, yo veo la PM

como un artilugio para establecer un marco, un modo de iniciar un juego del lenguaje

que determina y define aquello de lo que van a hablar cliente y terapeuta a

continuación. Lo que la PM pide es que el cliente hable de sus deseos para su vida-

una-vez-que-el-problema-desaparezca. Y generalmente los clientes lo harán. Dicen

cosas como: «Me sentiré que me he quitado kilos de peso de los hombros». «Saltaré

de la cama». «Iré a trabajar como siempre solo que querré ir a trabajar». Como suele

ser el caso, el cliente empieza a contar cómo se empezará a «sentir mejor» in-

mediatamente.

« ¿No ocurre que miro dentro de mí y me digo: ¿Cuál es la palabra correcta para

este sentimiento, este estado de ánimo? -Y claramente, por ejemplo, mi estado de

ánimo se intensifica por esta mirada? » (Wittgenstein).

Así que, mediante la exploración de estos «mejores sentimientos» que se dan en

esta respuesta inicial, mirando los detalles y el contexto del entorno, parece que se

intensifican estos sentimientos. Esto me trae a la cabeza otra cosa que dice

Wittgenstein acerca de los sentimientos y que es aplicable a esta situación:

170


« ¿Cuánto tiempo has sido feliz?» Una pregunta curiosa. Pero podría tener

sentido. La respuesta podría ser: «Siempre que pienso en ello».

Evidentemente uno de los retos terapéuticos es cómo ayudar a los clientes a

mantenerse en esta especie de «sentirse mejor», o ayudar al cliente a calcular cómo

puede seguir teniendo en la cabeza este «sentirse mejor» de manera que no se olvide

de que se siente mejor. Como esos «mejores» sentimientos tienden a ser efímeros -

sobre todo, en este comienzo de construcción de la solución- el terapeuta querrá

esperar un poco para ver si el cliente sigue en la misma línea. Si no, le hará una

pregunta en relación con lo que el cliente ha dicho: «Sin kilos de peso, ¿qué hará

entonces». «Una vez que ha saltado de la cama, ¿qué hará después?» «¿Cómo serán

las cosas distintas cuando vaya al trabajo?» En cada caso, la respuesta del terapeuta

está pensada para ayudar al cliente a desarrollar más detalles y para empezar a situar

las descripciones del cliente en un contexto más amplio, ya que, como Wittgenstein

señala: Cuando se trata de emociones y sentimientos, la pregunta esencial es: «¿En

qué clase de contexto ocurre?». Cuando el cliente se imagina «sintiéndose mejor» en

un abanico mayor de situaciones que incluyen otras personas distintas entonces

puede empezar a hacer el cambio de «Soy capaz de imaginarme que me siento

mejor» a «Soy capaz de imaginarme que estoy mejor», algo que probablemente no

ocurriría si la descripción se mantuviera solo acerca de sus sentimientos ya que

acordarse de ellos es demasiado difícil.

Claramente, esta no es una situación en la que el cliente tiene todas las

respuestas dentro de sí y el terapeuta se las va sacando. Es más bien una situación en

la que los dos juntos están construyendo el concepto mejor y diseñando un modo de

aproximarse a esta situación más deseable.

Otra idea relacionada también perjudica a terapeutas y clientes. A veces

trabajando con parejas, familias o grupos, muchos terapeutas se comportan como si

pensaran que cada persona tiene que tener el mismo tiempo para hablar. Así, a cada

persona se le da la oportunidad de describir sus deseos individuales acerca de los

171


resultados del milagro. Esto, por supuesto, sería lo razonable si las respuestas

estuvieran en algún sitio dentro de cada persona. Sin embargo, la respuesta a la

pregunta milagro realmente se construye entre los participantes y nadie sabe por

anticipado cómo resultará esta imagen. (Los terapeutas a veces se comportan como si

olvidaran que escuchar es una parte normal en una conversación.)

Steve de Shazer, en

www.educationandcounseling.sdstate.eduyCHRDtribute.aspx

172


7

La constelación de la imagen inicial

on la elección de los representantes y la constelación de la imagen inicial

entramos de lleno en el trabajo propio de constelación. Atrás quedan las formas

de trabajar con el lenguaje más propias de otras herramientas y, aquí nos introducimos en el

«mundo» de la constelación. Del mismo modo que una entrevista conducida de manera

poco cuidadosa podía perjudicar el trabajo posterior con la constelación, así mismo una

pobre gestión de esta primera parte de la constelación llevará a dificultades más adelante.

Algunas veces se observa cómo ciertos consteladores, en su apremio por llegar a la

«solución», pasan por encima de la imagen inicial con demasiada rapidez, perdiendo así

valiosísima información sobre la constelación. No tienen en cuenta que tratándose de

constelaciones organizacionales, muchas veces una buena imagen inicial y una buena

primera intervención -que, muchas veces se corresponde con lo único que en estos

momentos se puede llevar a cabo en esta organización- puede ser el mejor trabajo.

La elección de los representantes

a. Al terminar la entrevista se le solicita al cliente que escoja de entre los presentes

en la sala a distintas personas para representar a los diferentes elementos de la constelación.

La elección puede hacerse bastante rápidamente. Basta con que el cliente tenga en cuenta

que no puede elegir a aquellas personas que puedan tener relación con el tema en cuestión,

pues eso podría condicionar sus reacciones. Si todos los presentes están, de alguna forma,

involucrados con el tema, conviene entonces optar por una constelación ciega.

b. Cuando el cliente titubea o tarda en elegir, se le puede animar señalándole que:

- cualquier elección es válida;

- cualquiera puede hacerlo;

- simplemente siga su impulso a la hora de elegir.

C

173


Estas apreciaciones son importantes y conviene hacerlas de vez en cuando. Se trata

de evitar que el cliente racionalice demasiado su elección o que se tenga la falsa impresión

de que para actuar como representante hacen falta unas dotes especiales. El haber

participado como representante en distintas constelaciones puede favorecer que uno haya

desarrollado una capacidad perceptiva mayor, pero cualquiera desde un primer contacto con

las constelaciones tiene la capacidad de percibir las diferencias que siente en una posición y

en otra; y eso, desde su particular forma de percibir, su «idiolecto» personal. No se trata de

llegar a sentimientos intensos o cargar con emociones ingobernables, sino simplemente

reconocer diferencias sensoriales por cualquier canal que estas quieran llegar: visual,

auditivo, gustativo, olfativo, kinestésico, táctil, etc.

c. Por otra parte, conviene no alimentar el espejismo de que alguien es elegido

debido a características personales semejantes a las del caso que se presenta. De otro modo,

se puede caer en situaciones embarazosas y cómicas como cuando hay que elegir, por

ejemplo, al director que acosó a su secretaria y parece que se está buscando entre la sala a

un acosador.

d. Si hay suficientes asistentes en la sala para que se pueda respetar el sexo de los

papeles a representar, conviene hacerlo así. Si, por ejemplo, faltan hombres, una mujer

puede tomar ese papel. En tales casos no está de más hacer una referencia a este hecho

como recordatorio general para la representante y el cliente con algún comentario del tipo:

(a la mujer que va a representar) «eres es el director de ventas, que es un hombre» o algo

parecido. En los casos de elementos abstractos tales como un producto, un departamento,

los clientes, etc., el sexo de los representantes es indiferente.

e. Vale la pena, de vez en cuando, hacer una alusión al hecho de que participar

como representante es un servicio que se está realizando a favor del cliente y su asunto. El

representante se pone al servicio del cliente durante el tiempo que dura la constelación. Es

cierto que participar como representante en una constelación es, en muchas ocasiones, una

experiencia muy especial que permite entrar en contacto con sensaciones nuevas, a veces

desconocidas para uno. Pero, porque es un servicio, hay que recordar que se trata de una

174


actividad libre. Uno tiene el derecho a decir que no cuando es requerido para actuar como

representante. Por lo mismo, si en el transcurso de la constelación, uno quisiera abandonar

el papel, tiene perfecto derecho de hacerlo sin menoscabar por ello el resultado del trabajo.

Está comprobado que los representantes son, por así decir, intercambiables y el desarrollo y

resolución de una constelación no depende de representantes «especiales».

f. En principio, soy del parecer de que si mi cliente toma parte activa al elegir a sus

representantes, es mejor dejarle seguir su propio procedimiento a la hora de elegir. Si se le

ve dubitativo y pide ayuda, el orden de elección sería: primero el cliente como «foco» de la

constelación; después, los elementos pertenecientes al sistema por orden de jerarquía; en

tercer lugar, los elementos externos al sistema. Si hay una diferenciación entre

representantes posicionados (de pie en la sala) y representantes elegidos (sentados con los

demás participantes), los primeros se eligen antes.

g. Una anotación al uso de la palabra foco. Es preferible usar este término que el de

cliente. Con ello, se hace notar que desde ahora y en adelante quien represente al cliente lo

hará en esta situación y en relación al asunto concreto que nuestro cliente traía. Es bueno

recordarlo una vez más: la constelación no es una «foto fija» de un cliente o una situación,

ni una escenificación de las características personales de alguien. Aquello que aparece en

una constelación son las percepciones y sensaciones de unos representantes que sienten y

perciben según su modo de sentir y percibir, y en relación a un tema y en una situación.

Tratar al representante del cliente como foco ayuda a poner de relieve esta distinción. Y,

por lo mismo, viene bien recordarlo de vez en cuando durante la constelación.

h. En el capítulo anterior señalábamos la solución elegante y práctica que han ido

encontrando Sparrer y Varga von Kibéd para resolver el problema de la economía de

representantes en la constelación. La variedad completa de posibilidades que, por ahora,

han encontrado es (Sparrer, 20Q7, p. 338):

- Representantes posicionados y elegidos, dependiendo de si son constelados o si,

una vez elegidos, se quedan sentados. Así se logra una mejor diferenciación entre

los actores de una determinada situación y los factores de contexto del problema. De

175


esta manera se reduce el número de representantes posicionados sin pérdida de

información.

- Representantes desactivados y activados, dependiendo de si a los representantes

elegidos se les mantiene sentados o se les pide que se levanten. Esto permite decidir

cuándo los representantes elegidos entran en juego. Se les puede introducir para

comprobar situaciones, anticipar condiciones en vivo o generar ideas acerca de

relevancia o influencia de ciertos factores.

- Diferenciación u homogenización en los representantes. En el caso de la

diferenciación, las distintas partes del cuerpo pueden ser utilizadas como diferentes

representantes. Por ejemplo, el brazo derecho y el izquierdo representan distintos

elementos de la constelación. La homogenización es una mayor simplificación en el

modo de simbolización.

-Representantes de escala. Son representantes que se mueven durante la

constelación pero únicamente siguiendo una línea en el suelo que representa, por

ejemplo, una escala del 0 al 10, y que como tal da una indicación de la distancia del

objetivo. Los representantes de escala permiten una traducción directa del trabajo

con escalas a la constelación.

i. Por último, con la elección de los representantes comienza la «sintonización fina»

para el facilitador. Todas sus antenas tienen que estar preparadas porque desde el momento

que el cliente elige a su primer representante, la constelación ya ha comenzado. Todo lo

que ocurra a partir de ahora pertenece, de alguna manera, a la constelación.

Un ejemplo: se ha decidido que los elementos de la constelación sean el cliente

como director de recursos humanos, los trabajadores, el director general y tres directores de

departamentos. A la hora de elegir el facilitador y el cliente se olvidan de uno de los

directores de departamento. El facilitador se siente molesto con su error, pero luego en el

transcurso de la constelación se comprueba que el director de departamento es el elemento

excluido del sistema.

176


A menudo sucede en los grupos de constelaciones que los representantes expresan

que «sabían que les iban a elegir para ese papel». Matthias Varga von Kibéd señala dos

«enigmas» de la elección de los representantes:

El primer gran enigma dice: «Da igual a quien se elija como representante...».

El segundo, el pequeño enigma, señala: «Y esa elección está llena de sentido».

La constelación de los representantes

a. La secuencia de la constelación de los representantes es parecida a la de la

elección de los mismos. En general, si se decide seguir al cliente en su modo de proceder,

se le dejará que él mismo lo vaya haciendo a su manera o que los constele siguiendo el

orden como los eligió. No obstante, el facilitador nunca debe olvidar la pregunta a la que la

constelación debe responder y, en algunas ocasiones, puede ser importante que él decida

qué constelar primero. Un ejemplo: Si interesa conocer las reacciones de un producto ante

la privatización de la empresa que lo produce, convendrá constelar primero el producto y

después la empresa; si esta reacción no es de tanto interés, se puede constelar primero la

empresa y después el producto.

Un buen constelador nunca pierde de

vista la pregunta que le ha planteado

su cliente.

b. Para constelar a sus representantes, el cliente se coloca detrás de su representante,

coloca sus manos sobre ambos omoplatos -mejor que sobre los hombros- y, sin un plan

previo sino dejándose llevar por su intuición, busca el lugar en la sala que se ajusta con la

177


imagen interior que tiene de la posición del representante en relación a esa cuestión. Los

representantes simplemente se dejan guiar y empiezan a sentir los distintos cambios que

van percibiendo.

He señalado que es mejor que las manos estén debajo de los hombros, más o menos

sobre los omoplatos. La investigación en constelaciones ha mostrado que un contacto suave

sobre los omoplatos produce más claras y sutiles diferencias en los representantes que el

contacto sobre los hombros (que, si se hace de manera muy pesada, puede inducir

sensaciones depresivas o de carga) o más aun, cogiendo de las manos, que muchas veces es

un indicador de que la constelación se está llevando a cabo de modo racional y mental, en

vez de dejándose llevar por la imagen interior.

c. A menudo, la pregunta que surge en el cliente es: «¿cómo sé cuál es esa imagen

interior?» Suele ser útil aclarar que no se trata de una idea previa que el cliente tiene (así se

favorece que no racionalice la constelación) sino de algo que va a ir surgiendo según vaya

constelando los distintos elementos. Tampoco es bueno darle al cliente la orden: «¡No pien-

ses!», pues tendería a provocar el efecto no deseado.

Varga von Kibéd ha desarrollado una especie de protocolo para inducir el «trance»

apropiado en el cliente a la hora de constelar a su representante. Los pasos serían:

1. Colócate, por favor, detrás de tu representante...

2. Tócale debajo de los hombros (o los omoplatos) con ambas

manos...

3. Concéntrate en tus manos...

4. tus pies...

5. tu respiración...

6. y con la siguiente respiración...

7. das un pequeño paso...

S. y sigues sin más el movimiento que surge...

178


9. y llevas a tu representante a un lugar en la sala...

10. y tus manos van sabiendo el lugar apropiado...

11. y cualquier cosa que surja...

12. que proceda o exprese esa imagen interna...

13. deja que salga afuera...

14. y déjate sorprender por el lugar que sea que te lleva...

15. quizá esperado...

16. quizá inesperado...

17. o quizá una mezcla de ambos...

18. y así, cuando manos, pies y respiración coinciden...

19. ese es el lugar adecuado.

Si esta inducción se completa con una voz profunda, lenta y relajada, que acompaña

al cliente rodeándole por distintos lados a modo de «efecto Dolby», es más fácil que el

cliente esté siguiendo una imagen interior y no un proyecto previamente planificado de

organizar su constelación. En todo caso, es sumamente importante que el facilitador sepa

distinguir cuándo su cliente está haciendo lo uno o lo otro. Constelaciones ramplonas o

demasiado rápidas, representantes a quienes se coge de la mano o se trata de que se junten o

hagan «esculturas», hablar mientras se constela, querer representar algo... son todos ellos

signos de que no se está siguiendo la imagen interior. En casos así, el facilitador le puede

pedir al cliente que se centre y empiece de nuevo. En ocasiones la indicación: «Cierra los

ojos, respira profundamente y observa hacia dónde te lleva...» puede ser apropiada.

El constelador tiene que saber distinguir cuándo

su cliente está constelando su imagen interior

y cuándo se trata de una planificación previa.

179


Por lo general, los clientes suelen saber qué hacer y no tienen mayor problema en

constelar. En algunos casos, cuando un cliente muestra dudas o siente que no sabe hacerlo,

se puede hacer con él un pequeño ejercicio de constelar algo sencillo en su vida: «¿cómo te

constelarías a ti mismo y un coche nuevo que te gustaría comprarte?». En cuanto ve que

puede hacerlo la duda desaparece.

d. No hay que olvidar que además del cliente están los representantes. Quizá para

algunos de ellos es la primera constelación y es conveniente que antes de ser constelados

tengan alguna idea de lo que tienen que hacer. No es bueno que en medio de la constelación

digan «¿y ahora qué hago?». Una indicación como: «Los representantes se dejan sentir lo

que les vaya viniendo durante la constelación, cualquier cosa que observen o que cambie

cuando alguien nuevo aparece», suele ser suficiente.

Mientras el cliente va constelando, el facilitador puede apoyar el proceso de los

representantes:

1. Y los representantes van constelados, qué cambia, notando

2. Cuando el representante X aparece

3. Y notan todas las diferencias en sus percepciones corporales…

4. Y diferencias en la respiración y el ritmo cardiaco…

5. Dentro y fuera…

6. Izquierda y derecha…

7. Arriba y abajo…

8. Dificultad o facilidad…

9. Frio o calor…

10. Sensaciones de sabores y olores…

11. Y cualquier cosa que descubran…

12. Desde la punta del pie a la coronilla.

180


Una indicación amplia como ésta ayuda a que los representantes no se fijen en algo

específico que tienen que sentir sino que permitan que su particular «idiolecto» se ponga en

movimiento.

Llega el momento, entonces, de ver qué han ido experimentando los representantes

en sus nuevas posiciones.

La entrevista a los representantes

a. Una vez que el cliente ha constelado todo su sistema, se sienta. A veces, cuando

algo de por sí evidente surge de la misma imagen, se le puede preguntar al cliente cómo ve

eso que aparece, si reconoce algo, si algo le llama la atención. Es una manera de ponerle ya

en contacto con la constelación. Algunos consteladores prefieren preguntar antes a los

representantes.

Constelación de los representantes.

El facilitador va pasando uno por uno, por cada uno de los representantes, en general en el

mismo orden en que han sido colocados o por orden de jerarquía y les pregunta:

- ¿cómo te va?

- ¿qué ha ido cambiando? ¿qué diferencias has ido notando?

o,

- ¿cómo te sientes ahora?

181


Sorprendentemente, los representantes sienten como las personas a quienes

representan. Así, un jefe de departamento incapaz de manejar una situación conflictiva

puede que diga que se siente muy débil o sin fuerza en la constelación. O un producto que

ha sido el santo y seña de una empresa puede decir que se siente el más importante de los

elementos constelados. Y todo esto sin que los representantes conozcan nada de esta

información. A veces, se han dado situaciones asombrosas como que alguien (un jefe de

ventas, por ejemplo) en la constelación dice algo como: «No puedo seguir con este trabajo»

y a los días se descubre que el jefe de ventas «real» padece una enfermedad que le obliga a

abandonar el empleo. Como ya hemos señalado en el capítulo 5, aunque hay intentos de

explicación de lo que ocurre, este fenómeno no está todavía suficientemente clarificado.

b. La labor del facilitador durante la entrevista a los representantes es la de recoger

las percepciones y sensaciones de los mismos. Una actitud recomendable es la de «dar eco»

a los comentarios de los representantes. Repitiendo sus palabras el facilitador procura:

1. que los comentarios de todos se oigan;

2. centrar sus palabras en sensaciones y percepciones corporales y no en reflexiones

o interpretaciones de los representantes acerca de lo que pasa;

3. el representante oye «externamente» lo que él ha dicho y eso ayuda a hacer más

intenso el proceso;

4. también el facilitador puede «sentir» en sí mismo las percepciones de los

representantes.

c. Al acabar la ronda de preguntas a los representantes el facilitador puede

preguntarles de nuevo si algo ha cambiado al escuchar a sus compañeros. En muchas

ocasiones aparecen reacciones nuevas al oír lo que estos han señalado. De todas formas, el

constelador tiene que saber cuándo cortar la entrevista de manera que esto no se convierta

en una especie de «grupo de discusión». A su vez, el constelador vela porque nadie se

encuentre en una situación excesivamente incómoda y en el caso de que estén soportando

sensaciones excesivas procurarles una situación más cómoda o ayudarles a que salgan

182


momentáneamente del papel. En casos así, se le invita a salir del rol, o a mantenerse en él

solo al «10 %» por ejemplo.

d. Por otro lado, conviene darse cuenta de que las sensaciones «sistémicas» no

equivalen necesariamente a las sensaciones normales. Un representante puede decir que

tiene una «tristeza agradable» o una atracción «negativa» hacia alguien. En este sentido, el

facilitador debe procurar descubrir si la sensación x es agradable, desagradable o normal.

Es lo que Varga von Kibéd llama las preguntas sistémicas de futro.

e. Cuando todos estos aspectos se han aclarado, el facilitador se dirige a su cliente

para saber si: « ¿estamos en la película...?». Esta pregunta es muy importante. La respuesta

sí puede querer decir que el cliente reconoce que este es el statu quo de la cuestión. El

cliente ha externalizado su situación o problema y ahora toca poder trabajar en él. Pero

también un sí demasiado cómodo puede ser equívoco: a veces puede ser que el cliente

entiende la «racionalidad» de lo que aparece y no tanto la imagen interior. Quizá haya

olvidado algún elemento importante.

Lo más normal es que los clientes expresen una mezcla entre lo que se reconoce y lo

que no. La imagen que ve no es la que el cliente racionalmente entiende que es. La

constelación seguramente va por buen camino y hará falta un poco de tiempo para que el

cliente logre «ver» lo que a su cabeza le cuesta reconocer.

A veces, sin embargo, un cliente no reconoce nada de todo aquello. Quizá la

constelación no se ha hecho debidamente y ahora se pagan las consecuencias. Pero si no es

este el caso, una intervención suele ser apropiada. Se le indica al cliente que se coloque con

las manos bajo los hombros de su representante y desde allí observe la imagen completa de

lo que hay.

183


Preguntas para tomar el pulso a la imagen inicial

- ¿A qué distancia están los representantes?

- ¿Hacia dónde miran: a otra persona, al suelo, en la distancia, hacia su interior?

- ¿Quién puede estar en alguna posición protegiendo a alguien?

- ¿Quién puede faltar?

- ¿Qué expresan los rostros?

- ¿Cómo respiran los representantes, qué color tiene su cara, cuál es su postura?

- ¿Dónde se siente poder?

- ¿Qué movimientos (quizá apenas imperceptibles) quieren surgir?

- ¿Dónde está la mayor energía?

- ¿Qué otras señales se ven, oyen, sienten, en otros representantes?

- Según uno se va moviendo por la constelación, ¿qué distintas clases de energía se

perciben?

- ¿Qué imagen te viene cuando te abandonas completamente a la constelación?

Entonces se consigue sincronizar las impresiones visuales y kinestésicas de la constelación

que en algunos clientes pueden estar excesivamente separadas. Generalmente al hacer esto

el cliente dice reconocer lo que ve.

Nunca está de más subrayar la importancia de la imagen inicial de una constelación.

Tratada cuidadosamente, dicha imagen proporciona información valiosísima sobre un

sistema. A menudo, quienes facilitamos constelaciones queremos ir deprisa hacia la

solución cuando, muchas veces, en esa imagen primera están contenidos en germen todos

los pasos ulteriores. Esos pasos decisivos consistirán en la introducción de ciertos procesos

de transformación y la búsqueda de soluciones y un orden más adecuado para el tema en

cuestión. Pero ya para entonces, la imagen inicial de la constelación habrá proporcionado

una enorme información sobre la dinámica del sistema. En este sentido, la imagen inicial es

un instrumento diagnóstico esencial. Con ella, el facilitador empieza a hacer sus primeras

hipótesis sobre lo que está ocurriendo en ese sistema. A veces, tras la imagen inicial el

184


facilitador puede interrumpir la constelación (colocando sillas, cojines, etc. en Jas diversas

posiciones) y discutir por extenso lo que allí ha aparecido con su cliente. Incluso en algunas

ocasiones puede ser que el camino a seguir sea otro que el de la constelación. No obstante,

si este no es el caso y procede seguir, llega ahora el momento del trabajo con la

constelación.

Para profundizar: «CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES:

BASES Y SITUACIONES ESPECIALES»

La entrevista a los representantes

Antes de preguntar a los representantes, es bueno darles algo de tiempo para que

entren en el papel y en los sentimientos de esa posición de manera que puedan sentir los

efectos sistémicos recíprocos. («Os doy un poco de tiempo para que sintáis y percibáis lo

que sentís en vuestros papeles y en el lugar que ocupáis») Este orden a la hora de

preguntar se ha mostrado efectiva:

Primero uno se dirige a aquellos que muestran reacciones específicas en sus

posiciones, para llevarles a un lugar más seguro (a menudo, moviéndoles un poco fuera

del sistema si su posición es demasiado pesada), o bien uno empieza con aquellos

representantes cuyas posiciones parece que han acumulado conflicto. Si no, la orientación

es empezar con la persona que jerárquicamente ocupa la posición más alta en el sistema, y

después seguir preguntando a las personas según su jerarquía. Después de los primeros

movimientos de los representantes en la constelación, no es necesario preguntar a todos

los representantes sobre sus reacciones (si han cambiado o no) sino que uno debería

centrarse en recolocar a los actores principales en respuesta a las dinámicas fundamentales

que han aparecido.

El segundo momento eje en la constelación

El momento en que los representantes han compartido, de manera breve y

centrada, lo que sienten en sus posiciones constituye el segundo momento sobre el que

pivota la constelación. Este es un momento de centramiento y energía contenida. Hacia

185


dónde uno dirige su atención y los próximos pasos que como facilitador uno toma a me-

nudo deciden si este nivel de energía y suspense se va a mantener. ¿Cuál es el movimiento

siguiente más potente? Es crucial detenerse en este punto y esperar con coraje hasta que

los siguientes pasos se vean claros. Un buen facilitador es también un buen director que es

capaz de mostrar con una dirección breve qué es lo esencial; alguien que puede

aumentar la tensión en cualquier momento, o hacerla disminuir, por ejemplo, con humor,

y que al mismo tiempo está trabajando para mantener el máximo nivel de atención y

conseguir el mayor efecto posible. Cuanta más experiencia acumule, tenderá a elegir

menos representantes y a preguntarles menos; y los pasos que tome en la constelación

serán más directos y poderosos.

G. WEBER (ed.),

Praxis der Organisationsaufstellung.

Carl-Auer, Heidelberg 2000.

186


8

A tientas: la fase intermedia

de la constelación

i la constelación de la imagen inicial proporcionaba el statu quo de la cuestión,

las intervenciones durante la fase intermedia de la constelación son las

actuaciones que van a permitir hallar una solución a la misma. Durante esta

parte de la constelación el facilitador se comporta como un explorador o espeleólogo que

con su linterna va reconociendo e iluminando determinadas zonas del campo tratando de

rastrear las huellas que le hablan de dinámicas sistémicas fallidas o posiciones dis-

funcionales. A través de recomposiciones espaciales o interacciones verbales, tests de

hipótesis, clarificaciones, etc. va poniendo orden en todo aquello que se hallaba

desajustado.

En esta fase de la constelación comienza un proceso co-creativo entre el facilitador,

los representantes y el cliente en el que, a través de las sucesivas intervenciones, se busca

entender y reorganizar aquello que está ocurriendo en el sistema. Así, al final del proceso,

todos los representantes (a ser posible) encontrarán un sitio bueno, o al menos, se sentirán

mejor que en la imagen inicial, y el cliente tendrá una idea de cuál puede ser su próximo

paso o dónde puede encontrar los recursos para darlo.

Las intervenciones en una constelación responden en esta fase más al modo del

cálculo que del algoritmo (Varga von Kibéd). Cuando, como en PNL, se opera

algorítmicamente se sigue una secuencia de actuaciones a modo de manual de instrucciones

claramente definido. Es como con los muebles de Ikea: un error en uno de los pasos puede

significar tener que empezar todo desde el principio. En cambio, el modo de operar de

cálculo de las constelaciones se parece al de un técnico o artesano que con su «caja de

S

187


herramientas» va sacando una u otra según la necesidad de la situación. No se puede

planear por anticipado. La pericia del artesano se descubrirá en «llevar en su caja» una

herramienta para cada situación que se le presente y saber encontrar la más apropiada al

caso. No se puede hablar en constelaciones de una intervención correcta: hay muchas

posibilidades de actuar. Cada constelador va desarrollando su propio estilo que le lleva a

elegir sus intervenciones personales. A medida que va perfeccionando su estilo, encontrará

una mayor variedad de modos de actuar.

En cualquier caso, el tipo de intervenciones que se usan al trabajar con

constelaciones se pueden agrupar en tres clases:

- Trabajo de constelación: actuando sobre el «espacio» de la constelación.

- Trabajo de proceso: se usa el espacio y el lenguaje para clarificar, separar, unir,

hacer rituales.

- Tests: para comprobar hipótesis sobre lo que está ocurriendo.

La reorganización espacial

A la base del trabajo con constelaciones se halla la idea de que la configuración

espacial que el cliente ha proyectado en la imagen inicial es una externaliza-ción de cómo

percibe él una determinada situación y, por ello mismo, en esa determinada disposición se

encuentran las pistas de solución del problema. Reorganizando el espacio de manera que

los representantes se vayan sintiendo más cómodos en él se construirá una imagen más

adecuada para la situación. Así, por ejemplo, un jefe normalmente se sentirá mejor cuando

puede ver directamente a sus subordinados; la empresa estará en mejor situación si tiene en

su ángulo de visión a los clientes, o si reincluye en ella a todos los elementos que son

importantes, etc.

El trabajo de constelación lleva su tiempo. La característica sistémica del trabajo

con constelaciones obliga a tener presentes los intereses de todos los elementos del sistema

188


(principio de parcialidad multidireccional). No se trata solo de seguir al cliente en sus

deseos y expectativas, sino que el facilitador tiene que «ponerse en la piel» de todos los ele-

mentos de la constelación y tratar de encontrar un buen sitio para todos ellos. Por eso es

importante que se dé tiempo. Cuanto más deprisa hay que actuar, más relajado y con más

calma tiene que mostrarse el constelador.

Por otra parte, en medio de las reacciones de todos y cada uno de los representantes,

de su bienestar o malestar en la posición, atracciones y rechazos, impulsos de moverse o

bloqueos, el facilitador tiene que tener alguna brújula con la que orientarse en la situación.

Nasrudín fue nombrado juez. Durante su primer caso, el demandante expuso

con tanta persuasión que le hizo exclamar:

- ¡Creo que usted tiene razón!

El secretario del tribunal le rogó que demorara su decisión, pues el acusado

no había depuesto aún.

Tras la exposición, Nasrudín se sintió tan conmovido por la elocuencia del

demandado que al terminar este su defensa exclamó:

- ¡Creo que usted tiene razón! El secretario no podía aceptarlo.

- Su señoría, ambos no pueden tener razón.

- ¡Creo que también usted tiene razón! -dijo Nasrudín.

A lo largo del desarrollo con constelaciones se ha podido ir aclarando un poco la geografía

del campo constelacional.

a. Un mapa para leer constelaciones

Las constelaciones se apoyan en la capacidad del espacio para representar distintas

dimensiones de la experiencia. Entre otras, las constelaciones son capaces de traducir el

tiempo en espacio. Por eso, es bueno tener un esquema donde los distintos significados de

189


la representación de elementos y momentos en el espacio se hagan comprensibles. El

modelo que presentamos utiliza como marco de referencia la disposición «asimétrica» del

cuerpo humano, en el que la parte delantera del cuerpo es distinta de la trasera.

Desde aquí, las claves de lectura son:

DETRÁS (espalda):

- apoyado, llevado, sostenido;

- «estando detrás de mí», apoyarse, dejarse caer.

- Recursos del pasado.

IZQUIERDA (hombro izquierdo, brazo izquierdo, mano izquierda, oreja

izquierda, etc.):

-en cuanto «dar»: guía, define límites, crea un marco, lleva de la mano,

apoya, sostiene;

-en cuanto «recibir/tomar»: es apoyado, es tomado de la mano, alguien está a

mi lado, se me consulta.

DERECHA (hombro derecho, brazo derecho, mano derecha, oreja derecha, etc.):

190


- en cuanto «dar»: da apoyo, coopera, va de la mano, está cerca de, consulta;

- en cuanto «recibir/tomar»: es dirigido, es llevado de la mano, apoyado,

sostenido.

- Recursos en el presente.

DELANTE (ojos):

- ver, lo que se presenta en mi camino;

- «echar una mirada al futuro», centrarse en algo, empezar, actuar, ir hacia

un objetivo, avanzar.

- Recursos en el futuro (como algo en lo que invertir)

Con los conceptos de agencia y comunión (Ken Wilber) se quieren diferenciar las

características de autorrealización, autonomía y asimilación, junto con el funcionamiento

191


como un todo propias de la agencia, de las características de participar, relacionarse, ser

asimilado, propias de la comunión. La comunión también se refiere a la cualidad de ser par-

te de un sistema más amplio, relacionarse con algo mayor y más allá.

Todas estas pistas espaciales no se refieren exclusivamente al foco, sino que sirven

para la «geografía» de cada uno de los elementos de la constelación y todos ellos han de ser

tenidos en cuenta para entender lo que está ocurriendo en el sistema.

Si este mapa lo aplicamos más específicamente a la constelación organizacional

resultará un esquema como este:

De manera que si en una constelación nos encontramos que:

en este caso, el cliente está al servicio de la tarea (el proyecto, el trabajo, etc.).

Mientras que si la disposición es:

192


aquí se estará indicando que la tarea sirve a la persona: es un recurso para esta, por ejemplo,

en un momento de promoción del empleado.

Si el esquema lo viésemos en términos de recursos de la organización:

O, por ejemplo, en términos de colegas del foco:

Poco a poco, a través de la información y comprensión de las distintas posiciones de

los representantes el facilitador va a poder ir reconstelando, introduciendo elementos que

193


faltan y ayudando a que cada representante encuentre el lugar adecuado en la constelación.

En todo momento, el facilitador tiene que apoyarse en las siguientes convicciones:

1. que cada elemento del sistema tiene sus propios intereses y estos tienen que ser

atendidos (principio de parcialidad multidireccional);

2. la confianza de que cada persona tiene en sí los recursos suficientes para resolver

el problema; recursos, que quizá en un determinado momento han quedado

olvidados o anticuados;

3. la confianza de que existe una solución y que,

4. esta, a lo largo de todo el proceso, se puede ir encontrando.

La interacción verbal

El trabajo de proceso se apoya en gran medida en la interacción verbal. El

facilitador escucha las percepciones y reacciones de los representantes a los sucesivos

movimientos o reconstelaciones que él mismo va haciendo y trata de encontrar la expresión

ajustada que permita entender una dinámica y, ulteriormente, solucionarla. Si un

subordinado expresa ante su jefe: «Me siento mejor y superior a él», la labor del

constelador será la de encontrar una posición y algún tipo de interacción verbal que le

permita en un determinado momento decir al subordinado: «Ahora te acepto como mi jefe».

194


El facilitador va proponiendo distintas frases a los representantes y estos

comprueban si, en su caso, resultan adecuadas para ellos. Algunas veces los representantes

mismos descubren lo indicado para la situación y en esta «construcción conjunta» del

lenguaje de la constelación, el «campo» mismo va encontrando su camino hacia la

solución. También aquí a veces es preciso dar tiempo: los representantes a menudo lo

necesitan para que el paso siguiente que se les propone se pueda cumplir.

En general, se usan las frases en la constelación para comprobar una dinámica y/o

ponerla en marcha. La frase inicia un movimiento interno en el representante que la

pronuncia y en el que la escucha. Pero no es esta su única función. Podríamos distinguir

distintos tipos de frases:

a. Frases que lastran: son frases que hacen que la dinámica se haga todavía más

profunda. Es el caso del director débil que dice al empleado «Eres más fuerte

que yo». En principio, una frase como esta se utilizaría solo para comprobar una

dinámica existente; o, en todo caso, para que el cliente vea a dónde le lleva

mantener una determinada situación. Pero no sería bueno mantener a un

representante en esta situación pues se sentiría excesivamente sobrecargado.

b. Frases que «encubren»: son las frases que pueden decir los representantes, o

equivocadamente el facilitador, y que están fuera de lugar. En principio, cuando

las dicen los representantes cumplen la finalidad de enmascarar una dinámica y

perpetuarla. Cuando el facilitador las sugiere, los representantes suelen tomarlas

como poco significativas para ellos.

c. Frases de reconocimiento: se ve por primera vez algo o a alguien, se reconoce su

actuación, su aportación al sistema. «Ahora te veo» o «reconozco tu lugar en todo

esto».

c. Frases reveladoras: son aquellas que pronunciadas por los representantes sacan

a la luz algo que no se veía. El departamento de una empresa que estaba

195


desmotivado desde que un compañero fue despedido que le dice al compañero:

«Te hacíamos sitio».

d. Frases de solución: las que permiten que todo vaya encontrando su lugar y se

sienta en paz: «Cojo mi parte de responsabilidad y te dejo a ti la tuya».

De este modo, distintas frases pueden ir cumpliendo diferentes cometidos:

- Crear claridad o propiciar movimiento en las posiciones sistémicas de los

representantes. («Yo mando en esta empresa y ahora lo asumo»).

- Encarar la verdad («Este es mi sitio»).

- Clarificar límites («Tu eres el jefe y yo el empleado. Ahora te veo como mi jefe»).

- Aceptar el dolor y la pérdida («Esto se acabó. Ahora lo dejo»).

- Invertir un movimiento («Ahora te dejo sola»).

Cuanto más precisa sea la frase, mayor efecto tendrá en los representantes y en el

sistema. Por eso, la entonación también cuenta. Las frases hay que decirlas en un tono

neutro, explicitando una verdad, sin juzgarla, y sin cambiar o querer cambiar nada. Pueden

ir acompañadas de determinados aspectos gestuales: manteniendo el contacto ocular, exten-

sión de manos, hacer una reverencia, etc.

A veces, los representantes se muestran remisos a pronunciar ciertas frases. La labor

del facilitador en esos momentos es animarles a decirlas y comprobar el efecto. En muchos

casos, se trataba de la mera resistencia del representante a cambiar una dinámica. Una

recomendación para el constelador es que antes de sugerir una frase se la diga para sí mis-

mo y compruebe el efecto.

Ejercicio: Prueba con un compañero a pensar en un asunto donde tengas algún

pequeño conflicto. Haz tú uno de los papeles y sugiérele que coja el otro papel. Prueba a

comprobar el efecto (fisiológico, emocional) que sobre ti y tu compañero tiene el decir dis-

tintas frases.

196


Puedes probar a pronunciar las frases de manera ciega. Esto es, piensas tu frase y le

asignas una letra, y dejas que tu compañero te diga que efecto tiene en su cuerpo oír la

letra correspondiente a la frase.

Hay momentos de dificultad en la constelación en los que el constelador no sabe

cuál es el camino a seguir. Entonces, es bueno retirarse y escuchar dentro de sí mismo.

Muchas veces le surge la frase adecuada, la que tiene que ver con la dinámica del sistema.

Suelen ser momentos cruciales de la constelación. Algo esencial de la cuestión sale a la luz,

quizá por un camino absolutamente inesperado.

FRASES - ALGUNOS EJEMPLOS

(adaptado de Erb 2007, p. 73)

Ver-Percibir Ahora te veo.

Incluir Ambos sois importantes para mí Cada uno su parte. En el

futuro te tendré en cuenta. Tú formas parte de esto.

Reconocer Ahora te reconozco. Estaba equivocado. Lo había

confundido.

Delimitar Torno mi responsabilidad y te dejo la tuya.

liempo Necesito un poco de tiempo. Te doy el tiempo que necesites.

Devolver A través de ti viene esto a mí. Ahora lo devuelvo a donde

pertenece.

Agradecimiento Tú me has dado algo muy importante. De ti he aprendido

mucho. Ahora puedo seguir. Me has dado mucho

Respeto Yo respeto lo tuyo.

Tu también eres importante para mí

Me siento honrado.

Me sienta bien verte.

Sentimientos (tristeza, enfado) Estoy triste.

Me hizo mucho daño.

197


Puesto De ahora en adelante te doy el lugar que le corresponde.

Tu tienes un sitio en mi corazón.

Dar Lo doy a donde pertenece.

Tomar Tú das, yo tomo. Yo de ti.

Jerarquía Os respeto como anteriores a mí. Tú antes, yo después.

Ese es tu sitio.

Nombrar lo que hay Estoy enfadado contigo.

Me hizo daño.

Me quiero ir.

Me hace sentir inseguro.

No sé cuál es mi lugar.

Algunas herramientas especiales

a. La mano cataléptica

(Matthias Varga von Kibéd)

Se trata del más competente «ayudante» que tiene el constelador en su trabajo. La

mano cataléptica tiene su origen en la hipnoterapia de Erick-son y se puede utilizar tanto en

el trabajo individual como en constelaciones de grupos. En ambos casos sirve para incluir

posibles representantes en caso de que hagan falta en la constelación, y también para

comprobar determinadas hipótesis de trabajo.

La mano cataléptica es la mano del constelador que se ha quedado como «dormida»

y que, en cuanto tal, empieza a tener una especie de vida independiente del resto del

cuerpo. De ese modo, la mano cataléptica puede utilizarse como representante de cualquier

cosa en una constelación.

Se consigue que una mano -derecha o izquierda- entre en estado de catalepsia

ejercitando los músculos de esa mano, para que se vayan quedando como muertos.

198


Poco a poco, se puede desarrollar la capacidad de utilizar dos manos catalépticas y

así tener la posibilidad de incluir más representantes en una determinada situación. Su uso

es el siguiente:

a. Cuando no hay más representantes en la sala o se está trabajando en un contexto

individual, se puede hacer «salir» a la mano cataléptica señalando que es un

representante para x o y.

Procedimiento para mano cataléptica

a. Sentados con las manos sobre los muslos;

b. con los dedos de la mano no cataléptica levantamos la muñeca de la mano que va

a entrar en catalepsia y dejamos que esta caiga sobre el muslo;

c. repetimos el proceso varias veces hasta que la mano quede como dormida;

d. una vez que se empieza a sentir menos la mano, con la mano no cataléptica

levantamos el codo correspondiente a la mano cataléptica. La mano quedará como

caída hacia abajo;

e. levantamos la palma de la mano cataléptica. La mano ya está lista para ser usada

como representante.

b. Si en una determinada situación hay indicaciones de que algo debería ser

constelado, se puede usar la mano cataléptica para comprobar si cambia algo cuando

ella aparece.

c. Cuando se usan cojines o fieltros para realizar la constelación, la mano cataléptica

es una gran ventaja porque ayuda a que los representantes no tengan que mirar al

suelo, y por tanto, provocar en ellos miradas hacia abajo que puedan inducir

sentimientos depresivos o, en algunos casos, de superioridad.

d. A veces, una mano cataléptica puede ayudar a fortalecer a un representante que

necesita apoyo.

199


e. El facilitador puede usar su mano cataléptica a modo de «antena parabólica» que

le dé información sobre la constelación.

El facilitador utiliza su mano cataléptica para introducir

un nuevo representante.

El facilitador percibe que el representante está mirando

hacia algo y usa su mano cataléptica para comprobarlo.

200


Apoyo por detrás con la mano cataléptica.

En una constelación con cojines, la mano cataléptica

señala la altura donde estaría el rostro del representante.

El aprendizaje del uso de la mano cataléptica resulta al principio cómico y un poco

raro; pero, habitualmente, los clientes ven con toda normalidad su introducción en la

constelación.

201


b. El cuerpo como cortavientos

Una de las más importantes cualidades que tiene que desarrollar un facilitador es la

de aprender a leerlos «espacios intermedios» de una constelación. En el espacio entre los

representantes se perciben las dinámicas en juego de una constelación. Por eso, el

constelador puede utilizar su propio cuerpo para comprobar si su presencia en ese espacio

intermedio cambia algo de la dinámica de la constelación.

A veces, por ejemplo, es un buen recurso usar el cuerpo como cortavientos con

representantes activados y desactivados (cf. cap. 7) y comprobar si cambia algo. Es una

buena estrategia para decidir si la presencia de esos representantes ejerce alguna influencia

en la constelación.

El facilitador ente medio de dos representantes usa su

cuerpo como cortavientos para comprobar si cambia algo en la dinámica.

202


c. Comprobación y resolución de superposición de contextos (test and resolution of

context overlaps)

Una de las herramientas maestras en el trabajo estructural de Sparrer y Varga von

Kibéd es la elegante forma de comprobar y resolver cuando «algo de un elemento de la

constelación estaba "mezclado" con alguien o con otra cosa». Esto es lo que Varga von Ki-

béd llama superposición de contexto. De esa manera evita utilizar conceptos como

identificación, seguir a alguien, etc. que pueden estar demasiado ideologizados. Además, a

menudo ocurre que las superposiciones de contexto son el resultado de meras asociaciones:

dos contextos distintos se han mezclado o superpuesto y hay que disolver esa mezcla, nada

más.

El procedimiento que Sparrer y Varga von Kibéd han desarrollado para la

comprobación de si hay una superposición de contexto es el siguiente:

1. Se les pide a los representantes cuyos contextos pueden estar superpuestos que

observen dónde están los pies de su compañero;

2. que a la señal de «¡ya!» cambien de posición por la de su compañero;

3. que verifiquen si en esa posición se encuentran mejor, peor, igual o diferente.

A partir de las respuestas que dan, se verifica si hay o no superposición de contexto.

Las posibilidades de respuesta son:

Test para comprobar superposición de contextos

Foco en la posición de X Superposición de contexto

Mejor Sí

Peor No

Igual Sí. Cuando hay diferente jerarquía Sí. Cuando hay

posición absurda (En otros casos: incierto)

203


Diferente Pregunto primero:

¿en qué sentido es diferente?

Si no es mejor ni peor, entonces No.

Generalmente la superposición de contexto se da entre el foco y algún aspecto de él

mismo (su objetivo su tarea, etc.), pero puede también tratarse de otros dos elementos de la

constelación.

Una palabra acerca de las respuestas «mejor peor igual o diferente». El trabajo

estructural de Sparrer y Varga von Kibéd se apoya en la metodología de la escuela de

Milwaukee de trabajar con las diferencias De Shazer y sus colaboradores vienen a decir que

«las diferencias y las diferenciaciones son más básicas que los valores absolutos» O, como

a Steve de Shazer le gustaba decir: «Podemos saber qué quiere decir mejor sin llegar a

saber qué significa bueno». Esto quiere decir que no hace falta conocer el contenido de una

sensación o percepción sino solo la comparación con otro estado para poder comprobar si

hay o no superposición de contexto.

Podemos saber qué quiere decir mejor

sin llegar a saber qué significa bueno.

Las superposiciones de contexto débiles se pueden resolver mediante frases rituales:

«Yo soy yo... y tu eres tu.»

«Tu entonces... y yo, hoy, aquí», etc.

Pero hay superposiciones de contexto para las cuales el mero lenguaje es

insuficiente. Una vez que se ha comprobado la existencia de una superposición de contexto,

el camino habitual para su resolución es el ritual que sigue. La idea que lo preside es

acentuar al máximo la superposición de contexto para pasar rápidamente a la situación

204


contraria y a la separación de manera que se ayude a generar las debidas diferencias. El

procedimiento consiste en:

1 Pedir a los demás representantes que se aparten un poco del espacio en el que se

va a dar el ritual.

2 A los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se les separa un poco

y, situados frente a frente, se les pide que establezcan contacto ocular.

3. El facilitador se coloca junto al foco y, apoyándole con su mano cataléptica detrás

de su espalda, le pide que se vaya acercando, sin perder contacto visual, al otro

representante.

4. «Respira profundamente, y al echar el aire deja que te lleve hacia delante... diez

pasos, nueve, ocho,...

5. Conforme el foco se acerca a la zona de confluencia, hacia los 2 m de distancia,

se acentúa la superposición indicando al representante que disminuya la velocidad

de su movimiento:

«sigue más despacio,

mantén el movimiento,

nota las diferencias,

todavía cinco pasos, cuatro, dos...»

6. Con el siguiente paso, comienza el movimiento paradójico. Casi cuando están a

punto de juntarse, el facilitador toma de los hombros al representante y le da un giro

de 180°. Al mismo tiempo, le pregunta: «¿qué cambia ahora?», y sin esperar su

respuesta le pide, «Vuelve rápidamente a tu sitio, mira toda la imagen y di qué es

distinto ahora».

205


El facilitador apoya a) foco con su mano cataléptica mientras este,

manteniendo contacto visual, se acerca a) otro representante.

Generalmente, tras un breve estado de confusión, el representante reporta cambios

en la imagen, e incluso otros representantes pueden indicar que hay diferencias. El proceso

se puede acompañar con alguna interacción verbal del tipo:

«Yo soy yo... y tú eres tú»

«Y entonces es entonces... y ahora es ahora»

«Tu camino es tu camino... y el mío es el mío».

A veces, todo el proceso se puede culminar con algún ritual de devolución. Algo

que se ha estado llevando del otro se deja a sus pies y el representante puede cogerlo para sí

o encontrar un lugar para todo aquello.

206


En el punto de confluencia el facilitador da un giro de 180° al foco.

El foco vuelve rápidamente a la posición inicial y comprueba las diferencias.

puede cogerlo para sí o encontrar un lugar para todo aquello.

El ritual de resolución de una superposición de contexto es exigente y requiere la

debida preparación. Al mismo tiempo, es una herramienta poderosa que puede desbloquear

de cuajo la dinámica que estaba entorpeciendo todo el devenir del sistema.

207


Así, a través de distintas intervenciones que suponen trabajos de constelación:

reconstelación, introducción de elementos que faltan; trabajos de proceso, mediante

interacciones verbales, rituales de disolución de superposiciones de contexto; otros rituales

de devolución y tests, donde se van comprobando los efectos de estas y otras

intervenciones, poco a poco, la constelación se va encaminando hacia una imagen más

satisfactoria: la imagen final.

208


Para profundizar: «ENTREVISTA CON STEVE DE SHAZER»

Pregunta: El campo de la terapia breve es visto, correcta o incorrectamente, por

los terapeutas de otras orientaciones como tremendamente dependiente de a) técnicas

y b) modos «formulaicos» de hablar con clientes. ¿Hasta que punto piensas que es una

crítica justificada de la terapia breve en general y de la terapia centrada en soluciones

(SFBT) en particular? ¿Cómo responderías a esto?

Respuesta: En primer lugar, estoy simplemente de acuerdo con la observación de

que la mayor parte de la terapia breve, incluyendo la SFBT es «tremendamente

dependiente de las técnicas». Por supuesto. ¿Qué, si no? La técnica es el fundamento

de hacer SFBT. En segundo lugar, ¿me pregunto cómo puede ser esto una crítica?

¿Qué sería una terapia si no se ajustase a esta descripción? Supongo que querría decir

que el terapeuta hace lo que le da la gana.

(¿Puedes imaginar a alguien conduciendo un coche (o cocinando) después de

haber leído un libro o dos? Conducir implica un montón de técnicas, muchas de ellas

simultáneas. Para la mayor parte de la gente, después de mucha práctica estas técnicas

son como una segunda naturaleza y la conducción se hace más o menos automática y a

menudo muy eficiente y eficaz).

Tal como yo lo veo, hacer terapia es un trabajo de artesanía y es una cuestión de

técnica. Solo maestros como Milton H. Erickson o Insoo Kim Berg, pueden dejar a un

lado la técnica -ya que esta se ha vuelto una segunda naturaleza para ellos. Esto les

permite usar su más que entrenada «intuición» para inventarse nuevos procedimientos

y técnicas. Para mí, y me imagino que para la mayor parte de los terapeutas, las

técnicas son necesarias de manera que así sé qué hacer y cuándo. Sin técnicas no

sabría qué hacer y simplemente me quedaría sentado sin hacer nada- como si me

hubieran dado un violonchelo.

Las técnicas son herramientas necesarias para ayudar a los terapeutas con el

trabajo realmente duro de mantenerse en la superficie -escuchando y aceptando lo que

el cliente dice- en vez de seguir la tendencia muy humana de mirar detrás y por debajo

(a la que tienden muchas teorías). Manteniéndose en la superficie, el terapeuta es

capaz de evitar interpretaciones (y falsas interpretaciones y sobre interpretaciones) y

209


búsquedas inútiles de significado.

[...] Si no ayudase a la gente a aprender enseñándoles técnicas, ¿qué usaría?

(¿Has escuchado alguna vez a alguien tocar el violonchelo o el saxo sin técnica?

No es nada divertido).

En segundo lugar, b) sospecho que los «modos formulaicos de hablar con

clientes» se refiere a la pregunta milagro en particular. Efectivamente, cuando formo a

los terapeutas y les ayudo a usar la PM, pongo énfasis en las palabras, ya que las

palabras -incluyendo las pausas- es el resultado de 20 años de experimentos y

experiencia en el uso de la PM. Tengo la impresión de que la versión actual obtiene las

respuestas más útiles en mis clientes. Hemos trabajado con otras versiones durante

muchos años y no conseguimos respuestas tan útiles.

Por lo menos para mí, es también un asunto de conveniencia; como ya sé

exactamente qué voy a decir, no necesito pasar tiempo y energía pensando cómo

formular la pregunta y así estoy más libre para observar y escuchar al cliente mientras

estoy planteando la PM y estoy totalmente listo para observar y escuchar la respuesta

de mi cliente. Si tuviera que pensarla cada vez, perdería la habilidad para observar y

escuchar ya que no soy capaz de pensar (hablar para mi mismo) y escuchar a la vez.

Julio de 2002, en

www.educationandcounseling.sds tate.edu/CHRDtribute.aspx

210


9

Hacia la imagen de solución

través de las sucesivas intervenciones, poco a poco, de imagen en imagen

(cf. Wresnik, 2006), vamos accediendo a la imagen final. La imagen de

solución es como una imagen en la que algo nuevo, por ejemplo, una nueva

manera de entender la situación, aparece.

Separaciones e inclusiones

Las intervenciones que han llevado hasta esta imagen han estado guiadas por dos

líneas de actuación:

• separación: distinguir lo que está mezclado;

• conexión: incluir lo que está excluido.

Así, una exclusión (separación patogénica) se «cura» mediante una conexión

sanadora que aprecia y reintegra: el socio que dejó la empresa es recordado por sus

aportaciones a la misma. Un prejuicio (conexión patogénica) se «cura» mediante una

separación sanadora que distingue: el nuevo jefe de esta empresa no es el antiguo jefe de

aquella otra empresa con quien nunca pude solucionar mis diferencias. El facilitador, en su

camino hacia la solución, se va preguntando todo el tiempo si hace falta más de esto o de

A

- Una separación sanadora: distingue.

- Una separación patogénica: excluye, crea tabús.

- Una conexión sanadora: recuerda, aprecia, incluye.

- Una conexión patogénica: confunde.

211


aquello. Los rituales de agradecimiento, las interacciones verbales que reconocen al otro,

las intervenciones que incluyen el elemento que falta, van realizando las conexiones

sanadoras. Los procesos que desenmascaran lo que estaba mezclado, los rituales de

devolución de algo que se había tomado de alguien van estableciendo las separaciones

sanadoras.

Los rituales de devolución

Los rituales son importantes porque ayudan a anclar determinados pasos que se han

ido anticipando a través de las reacciones de los representantes.

Una forma habitual de ritual es esta:

1. Los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se sitúan uno enfrente

del otro.

2. Aquel que tiene que devolver algo que llevaba cargado sobre sí escoge de entre

los objetos que hay en la sala, algo que pueda representar aquello que él estaba

llevando.

3. Una vez elegido el objeto lo toma en sus manos y trata de comprobar si le

pertenece o quiere devolvérselo al otro.

4. Si este es el caso, se lo devuelve al otro representante, poniéndolo a sus pies y

acompañando el gesto con alguna frase como: «Lo he llevado con amor, y ahora es

suficiente. Te pertenece a ti y no a mí. Ahora te lo devuelvo».

5. Al segundo representante -que ha recibido el objeto- se le pide que lo tome en

sus manos y mire si aquello le pertenece a él o su sitio está en otro lugar. En un

caso, puede cogerlo él mismo y en el otro, dejarlo en el lugar que le corresponde.

Al finalizar un ritual de devolución, el representante que ha devuelto algo suele

expresar que se siente «más ligero», «con menos peso», «ve algo nuevo», etc. Además, el

ritual de devolución puede ser la forma de decir «gracias» a alguien y, de este modo, anclar

una dinámica de solución que la interacción verbal ya había anticipado.

212


Los dos representantes A y B están frente a frente. Uno de

ellos lleva el símbolo que quiere devolver al otro.

A deja el objeto a los pies de B.

213


B lo toma y, sintiéndolo como suyo, lo lleva a su corazón.

«Dejar que algo aparezca»

Una intervención de proceso muy habitual para establecer «separaciones sanadoras»

es la de comprobar si en la relación que hay entre dos representantes se trata de eso que

aparece o «se trata de otra cosa». Esta intervención como tal es tan importante que acaba

dando forma a una constelación por sí misma: constelación de tema desenfocado (ver cap.

11).

El test de comprobación de que algo estaba mezclado en el asunto es el siguiente: un

representante (o una mano cataléptica) se hace salir a la derecha del representante con el

cual algo podía estar mezclado.

214


F = Foco

Rep. = Representante

A = Lo que aparece

Generalmente, los representantes y el facilitador se dan cuenta de la importancia que

tenía el elemento que ha aparecido. A veces, el foco seguirá con su mirada al nuevo

elemento y el representante B tendrá una sensación de que «ya no estoy en la constelación».

En ocasiones, tanto el foco como el representante B sentirán que se ha aclarado algo que

estaba entre los dos y que respondía a otra cosa. Si todo el sistema reacciona con fuerza a la

presencia de este nuevo elemento, esto es indicativo de que la constelación requiere nuevo

trabajo de proceso.

En las constelaciones estructurales esta forma de intervención es muy habitual. Los

elementos emergentes denotan algo que estaba «mezclado» en alguna de las posiciones de

la estructura (ver cap. 11).

La imagen final

Llega, pues, un momento en que el facilitador debe tomar la decisión de concluir la

constelación. Puede ser que se haya logrado distinguir algo en lo confuso o incluir algo

olvidado: en cualquier caso, se ha conseguido poner una nueva dinámica en juego. Aunque

215


el objetivo sea llegar a un punto en que todos los elementos se encuentren básicamente

cómodos en su situación, sin embargo, no conviene olvidar que en constelaciones

organizacionales a veces basta con un solo movimiento, una sola intervención que inicie el

proceso de cambio. En palabras de Gunthard Weber, «es preferible hacer de menos que de

más». Nunca se insistirá lo suficiente en este aspecto: a veces el facilitador, preocupado por

llevar adelante todo lo que pueda en favor de su cliente, intenta satisfacer todos los deseos

de su cliente. No se repara, en estos casos, en que tal vez sea posible hacer algo más en la

constelación, pero aquello que interesa, el sistema real de la organización, puede seguir

exactamente igual.

En constelaciones organizacionales

es preferible hacer de menos que de más.

Al llegar al final de la constelación, el facilitador debe decidir si incluir a su cliente

en la constelación o si con lo que desde su silla ha observado es suficiente. La inclusión del

cliente tiene la ventaja de anclar los resultados de la constelación: el cliente puede sentir

más vivamente lo que ya desde fuera ha observado. Si aquello que se ha vivido en la

constelación ha sido particularmente fuerte, quizá es suficiente con que lo observe desde

fuera. También, si se percibe resistencia por su parte a aquello que aparece, la inclusión en

la constelación podría contribuir a una recaída en viejas formas de entender el problema.

216


CÓMO CAMBIA LA PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA Y RECURSOS A LO

LARGO DE LA CONSTELACIÓN (Sparrer y Varga von Kibéd)

TRANSCURSO DE LA

CONSTELACIÓN

Vivencia del PROBLEMA: el

cliente está:

Vivencia de sus RECURSOS: el

cliente está:

Antes de la constelación Asociado (dentro de él) Disociado

Imagen inicial Disociado Disociado

Fase intermedia Disociado Crece hacia

Imagen de solución Disociado Asociado

Teniendo en cuenta que cuando un cliente plantea una constelación es porque se siente

alejado de los recursos que le van a permitir solucionar su cuestión, la decisión de incluirle

o no en la constelación estará guiada por la intuición de qué le pondrá más en contacto con

sus recursos. Conforme se va ganando en experiencia, se decide más fácilmente cuándo

conviene y cuándo no introducir al cliente en la constelación.

Si se opta por la introducción del cliente en la constelación, conviene que el foco le

tome de las manos y establezca un contacto ocular prolongado, como haciéndole llegar a

través de los ojos todo lo vivido durante la constelación. Después de esto, el foco puede

bien retirarse bien colocarse al lado derecho del cliente a modo de «versión avanzada» del

cliente (método del «alter ego» de Sigfried Essen), que ha vivido experiencias que este

todavía no ha terminado de incorporar.

A veces, con la inclusión del cliente se puede continuar con un nuevo trabajo de

proceso o de constelación inacabado. Pero si ya todo esto se da por concluido, una elegante

forma de culminar la constelación es que desde sus puestos cada uno de los representantes

resuma en una frase alguna información que ellos podrían dar al cliente. En algunos casos,

algún ritual de agradecimiento puede acompañar. O también algún gesto (manos extendidas

que se llevan todo aquello al corazón) para anclar todo lo recibido.

El facilitador puede, en ese momento, iniciar el proceso de transición de la constelación a la

realidad, acompañando el final con algunas frases:

- «Lleva esta imagen a tu interior y deja que algo nuevo surja con ello.»

217


- «Una constelación termina con un nuevo comienzo.»

- «Déjate sorprender con lo que en tu alma comienza a partir de aquí.»

El trabajo con la constelación ha concluido y todos los representantes van a ocupar

su puesto en la sala. Pero antes, conviene que estos dejen atrás el papel que han estado

viviendo en la constelación.

Salida del rol de la constelación

El constelador ha de estar atento a que cada uno de los que ha hecho el «servicio»

de constelación pueda dejar plenamente el papel que ha estado cumpliendo y desvincularse

de la constelación. Es muy probable que cada uno de los representantes haya aprendido

algo nuevo para sí a partir de la constelación. Eso se lo lleva consigo, pero el papel hay que

dejarlo atrás. Generalmente una señal de agradecimiento por parte del cliente acompañado

del nombre «real» de la persona suele ser suficiente. El facilitador puede acompañar ese

momento diciendo: «Y los representantes se llevan consigo lo que han recibido y, de nuevo,

¡bienvenidos a la vida real!».

En algunos casos, sin embargo, sobre todo para aquellos representantes que han

llevado a cabo un trabajo intenso, salir del papel requiere alguna actividad posterior: tomar

aire fresco, salir de la sala, lavarse la cara y las manos; en casos extremos, una ducha fría.

Si, en algún caso, todavía alguno se siente implicado con la constelación, se puede hacer un

ritual:

El representante se coloca enfrente del cliente y con un gesto de reverencia le

devuelve todo lo que le pertenece y que él todavía llevaba consigo. Cuando después de todo

este proceso, el representante sigue afectado, generalmente esto quiere decir que él mismo,

a través de la constelación, ha entrado en resonancia con algún tema suyo. El facilitador

puede hacérselo notar posteriormente e incluso llevar a cabo una constelación que al propio

representante le clarifique.

218


Cuando en la constelación se han utilizado objetos que han soportado una carga

simbólica importante, conviene «desenrolar» esos objetos. Así se evita que en la vida real la

persona asocie el objeto con la carga que tuvo en la constelación. Un ejemplo: en una

constelación el pañuelo que llevaba una representante se convirtió en «la herencia» de la

familia. Al terminar la constelación fue muy apropiado que el constelador pasase la mano

por el pañuelo diciendo «y ahora esto vuelve a ser eJ pañuelo de X». La mujer a quien

pertenecía se lo echó al cuello sin mayor problema.

La síntesis final

Es bueno acabar recogiendo entre todos el proceso vivido. Primeramente, se le

pregunta al cliente cómo se siente, si tiene algo que comentar o algo por el estilo; después,

se pregunta a los representantes si hay algo más que querrían añadir. A veces, en este punto

algunos representantes aportan algunas informaciones importantes. Por último, se deja que

los observadores puedan hacer sus apreciaciones. Así, entre todos, se va creando el cuadro

final. Conviene, no obstante, que el facilitador esté atento a que el proceso no se desvíe del

camino de la constelación con juicios, consejos, historias personales, etc. Todo ello puede

tener su momento, pero no ahora.

Una buena transición hacia la realidad puede consistir en preguntarle al cliente algo

como:

- ¿Qué nuevas ideas han aparecido con la constelación?

- ¿Qué cambios prevés que puede haber?

- ¿Qué vais a hacer después de esta constelación?

Una vez que se ha culminado este proceso, la constelación ha acabado. Se puede

hacer una pequeña pausa y a partir de entonces y según el contexto concreto en que se haya

enmarcado la constelación existen distintas posibilidades:

- El cliente puede seguir en la sala o salir y airearse.

219


- Se concretan indicaciones para continuar el trabajo de constelación en un proceso

más amplio de consultoría.

- Si se trabaja con un equipo, los observadores o representantes que no pertenecen al

equipo abandonan la sala y con todo el equipo se trabaja lo acaecido en la

constelación con una dinámica como el Diálogo de David Bohm.

En cualquier caso, habrá que dejar tiempo para que la constelación haga su trabajo.

Cada cliente y situación necesitan su tiempo. En una constelación se recoge a alguien allí

donde está y se le lleva hasta donde se encuentra preparado para llegar. En este sentido, mi

experiencia con las constelaciones es paradójica. He llevado a cabo constelaciones que en

su desarrollo me parecían excepcionales y, sin embargo, que poco o casi ningún efecto

(perceptible) han tenido en el cliente que la ha vivido. He hecho constelaciones normales,

inacabadas, quizá de un solo paso, y sin embargo, la dinámica que han puesto en

movimiento ha supuesto toda una transformación para quien las ha vivido. Y, entre esos

dos extremos, toda una multiplicidad de variantes. La mejor constelación no es la más

perfecta sino la que lleva, sea cual sea el camino, hacia la desaparición del problema. La

piedra de toque de una constelación no está en ella misma sino en la vida real.

220


Para profundizar: «SOBRE EL DIALOGO»

El diálogo está pensado para entrar en todo el proceso de pensamiento y cambiar el

modo en el que el proceso de pensamiento acontece colectivamente. Realmente no hemos prestado mucha atención al pensamiento como proceso. Nos hemos «metido» en los pensamientos, pero solo hemos prestado atención al contenido, no al proceso ¿Por qué requiere atención el pensamiento? Realmente, todo requiere atención. Si hacemos funcionar máquinas sin prestarles atención, se romperán. Nuestro pensamiento es, también, un proceso, y requiere atención; si no, va a ir mal.

En un diálogo así, cuando una persona dice algo, la otra, por lo general, no le

responde exactamente con el mismo significado que veía la primera persona. Más bien, los significados son solo similares y no idénticos. Así, cuando la segunda persona responde, la primera persona ve una diferencia entre lo que ella quería decir y lo que la otra persona ha entendido. Considerando esta diferencia, puede ser capaz entonces de ver algo nuevo, que es relevante tanto para su propio punto de vista como para el de la otra persona. Y así puede ir hacia delante y hacia atrás, con la aparición continua de un nuevo contenido que es común para ambos participantes. Así, en el diálogo, cada persona no intenta llegar a hacer comunes ciertas ideas o ítems de información que ya son conocidos para ella. Más bien, se puede decir que dos personas están haciendo algo en común, creando juntas algo nuevo (de Sobre el Diálogo).

Parece, pues, que el problema mayor es que el otro es quien tiene prejuicios y no

escucha. Después de todo, es fácil para cada uno de nosotros ver que los demás están bloqueados con ciertas cuestiones, así que sin darse cuenta, están evitando la confrontación de las contradicciones en ciertas ideas que pueden ser muy queridas para ellos. Sin embargo, la naturaleza misma de un «bloqueo» así es una especie de insensibilidad o «anestesia» de las propias contradicciones. Evidentemente, pues, lo que es crucial es ser consciente de la naturaleza de los propios «bloqueos». Si uno está alerta y atento, puede ver por ejemplo que siempre que surgen determinadas cuestiones, hay sensaciones efímeras de miedo, que le llevan a escapar de la consideración de esas cuestiones, y sensaciones de placer, que atraen sus pensamientos y le llevan a estar ocupado con estas otras cuestiones. De manera que uno es capaz de mantenerse alejado de aquello que le pueda molestar. Y como consecuencia, puede ser sutil en la defensa de sus propias ideas cuando presupone que está escuchando realmente lo que otros están diciendo. Cuando nos juntamos para hablar, o si no, para actuar juntos, ¿puede cada uno de nosotros ser consciente de las sensaciones sutiles de miedo y placer que nos «bloquean» la capacidad de escuchar con libertad?

DAVID BOHM,

adaptado de Virww.vvikipedia.org

221


Análisis de un caso

a dienta acude para hacer una constelación en relación a su actual trabajo. Un

amigo que conoce el trabajo de constelaciones le dice que antes de tomar una

decisión puede ser conveniente que haga una constelación al respecto

(contexto de derivación).

1. Entrevista inicial

Facilitador: ¿Qué te trae por aquí?

Clienta: Estoy poniendo muchas energías en mi trabajo y no acaba de salir. Quiero

saber qué pasa y si merece la pena seguir con él. Antes compatibilizaba este proyecto

(nutricionista) con un trabajo fijo en una agencia de publicidad pero hace dos años decidí

liarme la manta y ponerme de autónoma como nutricionista. Antes no tenía problemas de

clientela: la gente venía a mis cursos, a mi consulta; pero desde hace dos años pongo todas

mis ganas, energía, y no es suficiente. No sé si cerrar y buscarme la vida por otro lado.

F: ¿Has tomado ya la decisión? (clarificación de la oportunidad de una

constelación).

C: No.

F: ¿Hay algo más relacionado con el asunto?

C: La gente dice que soy un poco agresiva con los clientes, que avasallo.

F: Bueno, quizá es toda esa energía que no sabe cómo salir... (Relativizando

aspectos comportamentales) La cuestión que quieres plantear es más un tema de decisión o

más bien aclarar qué puede estar pasando (clarificación del asunto de la constelación).

C: Lo segundo. Quiero saber si este proyecto todavía tiene sentido.

F: ¿En qué notarías que un trabajo como este había tenido un buen resultado?

C: En que sabría qué pasa, los clientes vendrían a mi consulta, y podría ganar

dinero.

L

222


F: ¿Habría alguien que notaría los efectos de un buen resultado de nuestro trabajo?

(preguntas sobre el contexto de la cuestión).

C: Sí, mis clientes..., y también mis hijos.

F: ¿Cuántos hijos tienes?

C: Dos.

F: Y, ¿en qué lo notarían?

C: En que estaría más contenta en casa

F: ¿Tú marido?

C: Estoy divorciada.

F: ¿Desde cuándo?

C: Tres años.

F: ¿Tu ex está o estaba vinculado a tu proyecto?

C: No.

F: ¿Ha ocurrido alguna otra cosa que haya podido influir en que los clientes estén

menos interesados en tu proyecto?

C: Bueno, quizá la crisis económica esté influyendo.

F: ¿Ha habido algún socio o socia contigo en el proyecto?

C: No. Yo soy la dueña y única socia.

F: Entonces, ¿cómo resumirías lo que podríamos hacer aquí con una constelación?

C: Aclarar qué está pasando para que no vengan más clientes a mi trabajo y ver

entonces si este proyecto tiene futuro (resumen de la cuestión de la constelación).

F: Entonces, si te parece, vamos a hacer una constelación con un representante para

ti, como dueña o líder de este proyecto y que llamaremos foco, otro representante para el

proyecto y otro para los clientes. Y se me ocurre que puede ser interesante que incluyamos

a tu ex marido, ¿te parece?

C: Bueno...

F: ¿Se te ocurre que falta algo que no hemos incluido o de lo que no hemos

hablado?

C: El tema del dinero... Que no consigo ganar dinero.

F: (El facilitador tiene algunas dudas, porque generalmente la cuestión del dinero

suele llevar a temas personales, pero como la cliente lo señala como tema importante...). De

223


acuerdo, lo incluiremos también. Por último, te voy a hacer una pregunta un poco rara, si el

resultado de este trabajo fuera un éxito, ¿a quién te parecerías menos? ¿Te viene alguien,

cualquier persona, a la cabeza? (pregunta por la desemejanza).

C: (desconcertada) No sé, a mi marido que ha sido un fracaso...

F: De acuerdo. Vas a ir eligiendo a los representantes. Para ti mejor una mujer, para

tu marido un hombre y para los otros tres, clientes, proyecto y dinero como quieras.

2. La imagen inicial

a. Constelación de los representantes

(La clienta va eligiendo a los representantes y una vez elegidos los coloca en la sala.

El facilitador va acompañándole a lo largo del proceso de constelación recordándole triple

atención, dejarse llevar, etc., y a los representantes les recuerda que se dejen sentir, arriba y

abajo, izquierda y derecha, colores, olores, sonidos, etc.. El resultado final es el siguiente.)

F=Foco (cliente)

P=Proyecto

Ex=Ex marido

Cl=Clientes

D: Dinero

224


b. Entrevista a los representantes

F. (al Foco): ¿Cómo te sientes? ¿Qué diferencias has notado?

Foco: Me siento bien. Un poco tapada por el proyecto y lo de detrás me pesa.

F.: Ese «tapada» ¿es mejor, peor, igual o distinto? (pregunta de filtro).

Foco: Es malo. No puedo ver bien.

F: ¿Y el peso de detrás?

Foco: También mal.

F: ¿Algo más?

Foco: No.

F: Gracias.

F (a P): ¿Cómo estás?

F: Estoy contenta: tengo mucho espacio, un horizonte abierto.

F: ¿Notas algo en relación a los demás elementos?

P: A los clientes los veo solo un poco, de medio lado. Y noto algo detrás pero es como

si estuviese un poco separada.

Foco (interviene): Sí, hay como una separación.

F : Gracias.

F (a Cl.): ¿Cómo estás?

Cl.: Me interesa solo el marido, Es como que voy hacia él. Quiero mirarle a ella

(al Foco) pero no puedo.

F: ¿Algo más?

CL: No.

F (a Ex): ¿Cómo te sientes?

Ex.: Yo me siento un poco ajeno a todo esto pero veo que tengo mucho peso.

F: ¿Algo más?

Ex.: No. Simplemente que me doy cuenta de que los clientes se dirigen a mí.

F: Vale.

F (a D.): ¿Qué diferencias has notado?

D.: Yo no tengo nada que ver con esto. Estoy bien aquí.

F: ¿Hay algún impulso en ti? (comprobando extensiones).

225


D.: Estoy bien.

El facilitador se dirige entonces al cliente que ha estado siguiendo la entrevista

asintiendo a lo que los representantes decían.

F: ¿Cómo lo ves?

C: Me alivia saber que hay horizonte para el proyecto, me tranquiliza.

F: ¿Y es esta la película?

C: Sí. Está bien.

F: ¿Te llama algo la atención?

C: Sí, que los clientes no puedan mirarme y que el dinero esté tan separado. Eso es

lo que pasa.

F: Sí, a mi también me llama la atención lo de los clientes. Y vamos a probar algo...

c. Trabajo de constelación, de proceso y tests

F (al Foco y a Ex): Mirad por un momento dónde están los pies del otro y a la señal

de «ya» cambiáis rápidamente al puesto del otro...¡Ya! (Los representantes cambian de

lugar). ¿Mejor, peor, igual, o diferente? (test para comprobar superposición de contexto).

Foco: Mejor.

Ex.: Peor (el test da positivo).

F (procede al ritual de disolución de superposición de contexto) Sepárate un poco

más, y los demás representantes también podéis dar un paso hacia fuera... Mírale (a Ex) a

los ojos... Toma aire, y con la primera respiración te vas acercando un paso... uno más,

ocho, siete,... respira, cinco, más despacio, tres, uno (el facilitador no sigue estrictamente

los números para acentuar confusión en el representante... Lo toma de los hombros, lo gira).

¿Qué cambia ahora?,(y sin esperar su respuesta...). Vuelve rápidamente a tu sitio, mira toda

la imagen y di qué es distinto ahora.

Foco: Es como que me hubiera quitado un peso.

CL: Es que ahora me puedo girar hacia ella.

F: Hazlo. Sigue ese movimiento.

R: Yo también siento como que la lámina de separación se hubiese ido y me apetece

ponerme a su lado.

226


F: De acuerdo, hazlo. Mira si es mejor a su derecha o a su izquierda.

R: (lo comprueba...) A su derecha.

F: Vale (al Ex): ¿Para ti cambia algo?

Ex.: Sí. Yo ya no pinto nada. Me iría más atrás.

F: Espera un poco, antes de moverte (Para completar la disolución de superposición

de contexto, al foco le pide que coja algo que encuentre en la sala y que pueda representar

lo que llevaba de su Ex. El Foco encuentra en una esquina una bolsa con tierra, bastante

B = Bolsa

pesada. La coge en sus manos). Llévala y ponía a sus pies (El ex la toma y F le dice). Mira

si es tuya o la prefieres dejar (El ex la deja unos metros más atrás y él se coloca justo

delante). Este es mi sitio.

F: De acuerdo, (a D.) ¿Ha cambiado algo para ti?

D.: Puedo dar un paso para atrás pero sigo estando ajeno.

F: Voy a comprobar algo (F. coloca su mano cataléptica un metro por delante de D.,

a la altura de sus ojos. Test de extensiones con mano cataléptica) ¿Mejor, peor, igual o

diferente?

D.: Me relaja mucho (test positivo).

F. (a la dienta): Elige a alguien que represente aquello que le relaja a D (La cliente

elige a una mujer que se coloca en el lugar donde estaba la mano cataléptica) (a D.): ¿Qué

tal?

227


D.: Bien. Sí, era lo que faltaba.

Lo que relaja (R): Me siento bien pero este no es mi sitio.

(F la lleva detrás de Foco) ¿Qué tal es esto?

R: Sí, bien.

Foco: Me da fuerza. Ahora estoy bien (cambio de nivel estructural).

F: ¿Los demás? (Todos responde afirmativamente).

R: Es que ahora sí que veo a los clientes.

F: Creo que lo vamos a dejar aquí, (a la dienta) ¿te parece?

Clienta (que ha asistido y asentido a lo que iba ocurriendo visiblemente tocada): Sí.

F: Y, de vez en cuando, puedes mirar aquí atrás (a R) sea lo que sea para coger

fuerza, y quizá dinero. Y todos los representantes salen de su papel y vuelven a la vida real

porque una constelación termina con un nuevo comienzo...

d. imagen final

R = Lo que relaja a D

e. Ronda final

F. (a la dienta): ¿Cómo estás?

clienta: Muy contenta. No creía que lo de mi marido fuera todavía tan importante... Pero me

da mucha alegría que el proyecto tenga futuro.

P: Sí. Yo sentía que había mucho futuro y-energía pero que algo estaba retenido.

228


F.: ¿Alguien más quiere decir algo?

R.: Yo sentía que era alguien de su vida.

F.: Sí, claro, (a la dienta). Y quizá estaría bien que eso lo trabajases en otra

constelación...

¿Quieres añadir algo más?

Clienta: No, simplemente, que estoy muy agradecida y me voy muy contenta.

F.: Todo lo mejor para ti.

229


10

¿Quién se atreve a constelar?

uien haya seguido con detenimiento la multitud de diferentes aspectos que ha

de tener en cuenta quien se enfrenta a una constelación, se sentirá

probablemente abrumado. ¿Es un «saber» reservado a unos pocos este de

constelar? ¿Se trata de personas con habilidades especiales?

Es verdad que cierta manera de proceder, a veces, en constelaciones familiares,

cuando no se explican las cosas o se recubren las intervenciones del constelador con un

halo de misterio, han podido propiciar esa concepción del facilitador como una especie de

hechicero o chamán que entra en conexión con fuerzas venidas de «supramundos». Por otra

parte, también es verdad que no todas las personas tienen las mismas cualidades para

enfrentarse a una constelación. Pero, hay que ir desmitificando las constelaciones y al

constelador. Y, ciertamente, la labor de Sparrer y Varga von Kibéd de «descifrar» el

lenguaje de las constelaciones está contribuyendo en gran medida a esta tarea de

desmitificación. Al final, constelar es como aprender un lenguaje; un lenguaje de naturaleza

transverbal, con sus expresiones y sus reglas propias, pero, al fin y al cabo, un lenguaje. Y

como sucede con las lenguas, hay personas que tienen más facilidad para ellas y personas a

quienes les cuesta más. Pero, si uno quiere, las aprende. Además, como ocurre con las

lenguas, cada cual tiene su propio acento, sus expresiones favoritas, el vocabulario que más

usa... De igual modo, cada constelador tiene su propio estilo, sus formatos de constelación

favoritos, sus intervenciones o frases más logradas, etc.

Con todo, existen ciertas cualidades que hay que desarrollar, ciertas actitudes que

cuidar y otras tantas que evitar que son características comunes de todo constelador que

quiera hacer bien su trabajo. En las páginas que siguen nos ocupamos de ellas.

Q

230


La actitud fenomenológica

Desde el comienzo del trabajo con constelaciones familiares Hellinger señaló que su

trabajo como facilitador respondía a un procedimiento fenómeno-lógico. Esta actitud va

más allá de una mera conciencia del momento presente. Significa actuar sin un plan previo,

dejándose sorprender por lo que va surgiendo y ayudando a lo largo de la constelación. En

palabras del propio Hellinger (citado en Ulsamer, 2003, p. 39):

«Llamo a este método proceder fenomenológico. Esto significa que el terapeuta

entra en una realidad tal como aparece a la superficie, esto es, en las palabras que el cliente

dice, o como él o ella se muestra, etc. Al mismo tiempo que el terapeuta mira al cliente,

recoge para sí los efectos de la imagen completa, incluyendo aquello que no está a la vista.

Esta clase de atención no se enfoca en un punto particular, sino que se extiende en la

distancia, sin mirar a algo especial. El terapeuta actúa sin intención en su atención, por

ejemplo, sin una intención de sanar. El terapeuta no tiene miedo de lo que pueda surgir, ya

sea la muerte, el final, o la sanación y la vida -sea lo que sea-. El está expuesto a cualquier

cosa que surja, no como alguien que quiere meterse a mejorar las cosas, sino como alguien

que está en armonía con lo que es.

A menudo, como un regalo, alguna comprensión cristaliza a partir de esta armonía.

Viene de esta situación no filtrada y de cualquier cosa que aparece por debajo de ella. ¡Una

comprensión así tiene que ver con la esencia del momento, y siempre apunta a la solución

para el cliente! Preguntas que vienen desde la curiosidad, como por ejemplo, «¿Qué es esto

exactamente?» distorsionan la visión y el conjunto. Entonces ya no es posible alcanzar la

totalidad.

Para muchos terapeutas, esto supone un reajuste total. Cualquiera que esté

acostumbrado a hacer preguntas, a elaborar las cuestiones, a intentar señalar exactamente

cómo están las cosas -que es lo que se les pide a muchos terapeutas en su formación- tiene

que estar dispuesto a dejar esto a un lado si quiere trabajar fenomenológicamente».

231


Las palabras de Hellinger son toda una declaración de intenciones para quien quiera

constelar. Extraigamos los elementos más importantes.

1. Una conciencia que se extiende en la distancia: El facilitador no deja que su

atención se quede fijada en los detalles y particularidades, sino que se extiende

para acoger el todo, el sistema en su totalidad. No observa el contenido, los

detalles sino que percibe el conjunto. A veces, se ha comparado esa percepción

que el constelado!" desarrolla con algo así como mirar con «ojos suaves», que

no están tratando de atrapar contenidos sino de dejarse sorprender por el

conjunto.

2. El constelador trabaja sin intención de ayudar: Resulta paradójico: si como

constelador no ayudo, ¿qué hago? Evidentemente que hay un deseo de apoyar al

cliente en la solución de su asunto, pero en el trabajo con constelaciones la

solución no es algo que uno impone sino más bien como un regalo que viene

dado. Si uno cree que es él quien tiene que solucionar el problema, o empiezan a

interferir en su trabajo cuestiones como «no te rindas» «que van a pensar si no

lo resuelves», etc., como constelador está perdido.

3. El constelador trabaja sin miedo: Esto proporciona al constelador un

sentimiento de libertad que le permite actuar con coraje en distintas situaciones,

abierto a todo lo que pueda surgir.

4. En armonía con lo que es: Solo quien está de acuerdo con lo que es va a ser

capaz de entender y aceptar el statu quo de la situación y desde allí posibilitar el

movimiento. La realidad que es vista y reconocida proporciona fuerza y

libertad.

Para poder situarse de esta manera desde el primer momento, Hellinger propuso que

el constelador tiene que estar en un estado de «recogimiento interior». Es el estado de quien

entra en un centro vacío y simplemente espera. Allí, en ese estado de no saber

eventualmente, una imagen, una indicación surge y desde ahí el constelador se fía de lo que

surge y actúa.

232


Ese recogimiento interior lleva consigo también el saber retirarse del centro de la

escena, no ser el protagonista de lo que ocurre en el sistema. Uno, humildemente, acepta las

cosas tal como son, se subordina al sistema o a la situación en su totalidad y lo observa todo

sin querer explicar o cambiar, sabiéndose, por su parte, inmerso en una totalidad mayor. A

veces, cuando se observa trabajar a un buen constelador se tiene esa curiosa sensación del

gran dominio que maneja de la situación manteniéndose, a la vez, casi invisible.

El centro vacío

La imagen del centro vacío ayuda a entender cómo se sitúa el constelador ante su

trabajo

1. En contacto con la energía del sistema, sin dejarse desbordar por ella: El

constelador tiene que percibir la energía del sistema; saber detectar cuáles son los «puntos

calientes» del mismo. El constelador permite que la misma energía vaya desarrollándose

porque esta le guía hacia la solución, pero no puede permitir que la energía se le vaya de las

manos y toda la constelación se vuelva ingobernable.

233


2. Con liderazgo firme y determinado: Si el facilitador pierde su capacidad de

liderar, la constelación pierde fuerza inmediatamente. Eso no significa ser rígido en la

forma de llevar adelante la constelación. En momentos el facilitador puede permitir que el

representante siga su propio movimiento o salga de él la frase apropiada. La constelación se

va construyendo entre todos pero eso es algo distinto que dejar de tener el control. Un

liderazgo determinado y firme trata de llevar a la constelación hacia donde la energía y el

amor puedan volver a fluir, actuando paso a paso y manteniendo siempre en mente el asun-

to del cliente. Cuando este asunto ha encontrado una solución, el líder cierra la constelación

sin hacer más de lo necesario.

3. Permitiendo a cada uno su destino: Sin juzgar, aceptando lo que hay; sabiendo

que el cliente y su sistema son mayores que él mismo.

4. Dándose el permiso de no saber: Cada constelación es distinta e incluso cuando

la dinámica de una constelación ya nos es conocida, no está de más abrirse a la novedad, a

la sorpresa.

Nasrudín entró a una casa de té y exclamó:

‐La luna es más útil que el sol.

‐¿Por qué?‐ le `preguntaron.

‐¿Por qué por la noche todos necesitamos más luz.

Muchas veces es útil ceder por un momento el control, sin abandonar el liderazgo, y

retirarse a ese espacio de no saber donde perspectivas nuevas e insospechadas se pueden

abrir.

5. En armonía con la vida y la muerte, con perpetradores y víctimas, con los

presentes y los ausentes: Luchar por la vida en una constelación significa a menudo dar un

sitio a la muerte. La solución sistémica generalmente tiene que ver con que todo tenga su

234


sitio, dejando que cada uno sea responsable de sus acciones y de las consecuencias de las

mismas.

6. Separando los temas propios: A veces nuestras propias dinámicas aparecen y

pueden interferir con la constelación. El facilitador sabe distinguir lo suyo de lo de su

cliente. Una cosa es que el constelador se sienta tocado por las emociones que aparecen en

el sistema, pero otra es que algo personal se haya puesto en juego. Cuando los asuntos

propios del constelador han sido tocados y empiezan a predominar, conviene parar la

constelación.

El «triángulo mágico» del constelador:

energía, principios, vida real.

Debo esta «pista para consteladores» a mi maestro Jan Jacob Stam y desde el

momento que la aprendí me ha resultado un instrumento particularmente eficaz a la hora de

desenvolverme en una constelación.

El «.triángulo mágico» hace alusión a los tres vértices o puntos de atención en los

que tiene que fijarse un constelador. Uno es la energía del sistema; el segundo son los

principios que parecen estar en juego o violados en ese sistema; el tercero es la vida real al

que el sistema de la constelación hace alusión. El constelador tiene que manejarse con los

tres polos a la vez. Quizá en momentos prestará más atención a uno que a otro, pero los tres

tienen que estar presentes en la actuación del constelador.

En ocasiones uno encuentra que en una determinada constelación se han suscitado

emociones muy intensas, el sistema está tremendamente cargado energéticamente, las

frases pronunciadas han puesto en movimiento dinámicas bloqueadas y... el cliente ¡no se

entera de nada! Aquello, por lo que sea, no toca la vida real del cliente. El facilitador se ha

centrado solo en la «energía» del sistema y ha perdido a su cliente por el camino.

235


Otras veces, el facilitador ha podido entender perfectamente la situación real de la

vida del cliente, tener toda la información necesaria y... no consigue articular una

constelación con suficiente energía, que movilice interiormente los recursos del cliente

hacia el cambio.

En ocasiones, también, se puede hacer una constelación donde los representantes se

mueven, interactúan verbalmente, son reconstelados pero..., nada cambia porque el

constelador no ha entendido cuáles eran las dinámicas que estaban en juego y los principios

desordenados en el sistema.

a. La energía del sistema

Para guiar una constelación hay que ser capaz de estar en contacto y percibir la energía

sistémica del sistema al que el cliente pertenece. En una constelación hay muchas fuentes

de acceso a la energía sistémica.

a. La energía sistémica en el facilitador. La preparación previa, entrar en su

«centro vacío» le va a favorecer entrar en contacto con el sistema. A su vez, el

facilitador va a usar su cuerpo como un radar para resonar con las distintas

fuentes de energía sistémica.

b. La energía sistémica en el cliente. Para entender esto, es preciso que el

facilitador se sitúe ante su cliente y lo vea no solo como cliente sino como

representante de uno o más sistemas. El facilitador entonces, a través de su radar

corporal trata de percibir:

- Una palabra o frase expresada con un énfasis especial.

- Cambios en la voz, tono, ritmo, etc.: es esa sensación que se tiene algunas

veces de estar hablando con alguien y sentir que es otra persona u otra voz la

que habla por él.

236


-Movimientos de manos, cara, cuerpo. Algunas veces, en una fracción de

segundo, la persona cambia y aparece más joven; a veces, el movimiento de

las manos está expresando todo el sistema.

-Clase de emociones: primarias, secundarias, adoptadas.

-El peso, la urgencia que tiene el asunto para el cliente.

- Durante la constelación, ¿qué es lo que más resuena en el cliente? Es

como si el cliente fuese el espejo retrovisor de la constelación: a cada

intervención uno tiene que mirar cómo eso ha resonado en él, y no ya solo

como cliente, sino como representante de un sistema.

b. La energía sistémica en la constelación. Al comienzo puede ser bueno descubrir

desde qué lugar se establece mayor contacto con la energía de la constelación.

Desde allí el facilitador ha de procurar la distancia apropiada de manera que

logre, a la vez, estar en contacto con la energía y poder percibir la imagen total.

Al mismo tiempo, el facilitador se pregunta: «¿dónde está la energía máxima en

237


esta constelación?»; por ejemplo, ¿dónde empezaría aquí una tormenta?... Con

su capacidad de seudoproyección en el espacio puede colocarse en el lugar de

los distintos representantes y tratar de vivir sus sensaciones y sus «espacios

intermedios».

Por otra parte, el facilitador no es inmune al sistema con el que está

trabajando y en ocasiones sin darse cuenta se ve «metido dentro» de la

constelación: síntomas de confusión, pesadez, falta de concentración, dolor de

cabeza, pérdida de todas mis capacidades... paradójicamente son todos ellos

valiosas fuentes de información: «¿qué me estarán queriendo decir con respecto

a este sistema?»

d. La energía sistémica en la audiencia. Los observadores de la constelación a

veces dan señales interesantes. A veces, es alguien que quiere cambiar de sitio

porque en su zona hay demasiada tensión; o a veces se nota que todo el mundo

pierde interés y bosteza porque la energía se ha perdido. En este caso es mejor

interrumpir la constelación. En ocasiones, cierta inquietud o la tendencia a bromear

puede ser indicativo de que hay algún tabú o secreto de por medio.

b.Los principios sistémicos

Pero la energía por sí sola dice poco si el facilitador que trabaja con ella no sabe

«leerla». Una «trampa» de las constelaciones es que debido al fenómeno de la percepción

representativa, una vez constelados los representantes estos van a empezar a experimentar

reacciones. El facilitador inexperto puede creer que simplemente siguiendo las

percepciones y sensaciones de los representantes, siguiendo su energía, llegará a buen

puerto. Pero esto no siempre es así. Conocer bien los principios, tener en la recámara un

buen archivo de dinámicas conocidas va a ser muy útil a la hora de orientarse en la

constelación. Que las constelaciones utilicen un lenguaje distinto del de la lógica racional

238


no significa que las constelaciones sean irracionales. Es más, una buena pregunta para

desentrañar dinámicas bloqueadas es:

¿Qué sería lo «lógico» en una organización como esta?

Discrepancia con:

¿Qué percibimos, vemos sistémicamente?

Si el constelador se siente demasiado «enredado» en la energía de la constelación,

conviene que salga y vaya a su biblioteca de posibles dinámicas y trate de leer desde ahí el

sistema; si se ha centrado excesivamente en «entender» la constelación, quizá resulte bueno

conectar con la energía del sistema.

c. La vida real

Algunas veces da la sensación que el constelador trabaja con la constelación como

si este fuera el verdadero sistema. Es cierto que las constelaciones tienen un poder de

atracción que pueden atrapar a quien se somete a ellas. Pero el facilitador de constelaciones

no tiene que olvidar que el verdadero sistema está fuera. Como señalábamos anteriormente,

el cliente es el «espejo retrovisor» de la intervención del constelador, y no tiene que

perderle de vista en ningún momento. Cuando los representantes hablan, cuando se

reconstela algo o se incluye un elemento que falta, es preciso comprobar la reacción del

cliente a lo ocurrido. La pregunta: «¿estamos en la película?», que hacía el facilitador al

cliente tras la imagen inicial es una pregunta a llevar consigo durante el transcurso de la

constelación. Y es importante que el facilitador diferencie entre estar en la película del

cliente y no en la suya propia.

239


Tengo la impresión de que si el trabajo de constelaciones tiene que mejorar en algo

va más en la línea de establecer mejores conexiones y transiciones hacia la vida real de las

personas y sus organizaciones. Los resultados más decepcionantes con las constelaciones y

la crítica que puede hacer más daño es la que viene de señalar que aquello que se ha llevado

a cabo no tiene nada que ver con el asunto que el cliente había traído. Por eso, seguir el

rastro de la pregunta del cliente es la mejor manera de no apartarse de su vida real.

Cada constelador tiene su particular preferencia de trabajar bien con la energía del

sistema, bien tratando de descubrir los principios desordenados o bien muy centrado y

pegado a la vida real de su cliente. Pero, en cualquier caso, un buen constelador estará

atento a la perfecta dosis de todo ello. Personalmente, a mi me gusta imaginarme la energía,

los principios o la vida real como los tres vértices de un triángulo que comprende el

conjunto de la constelación. De hecho, los imagino así en la sala, y, de vez en cuando, a lo

largo de la constelación, me coloco en una de esas tres posiciones para observar desde esa

perspectiva la constelación.

Con esta y otras estratagemas que cada uno va descubriendo en su práctica personal,

el «arte» de constelar se va haciendo más asequible. Es cierto que, al final, en

constelaciones no hay soluciones previas, ni reglas definitivas, y que la intuición personal

es una cualidad básica y fundamental a desarrollar para quien quiera introducirse por ese

camino, pero, como señala Matthias Varga von Kibéd, si uno va acotando el camino, podrá

dejar la intuición para cuando sea estrictamente necesaria.

240


KIT PARA CONSTELADORES

(en medio de la constelación, de vez en cuando, MEMO:)

1. Representantes como servicio. 10

.

Filtro sistémico de las preguntas.

2. Cualquiera puede hacer cualquier

papel.

11 Triángulo mágico.

3. Triple atención a manos, pies,

respiración.

12 Cuerpo como cortavientos.

4. Manos bajo los hombros. 13 Ángulos y distancias.

5. Dar eco. 14 Cuerpo como radar.

6. Cuidar del bienestar de los

representantes: si necesario, rol al

10%.

15 Test de extensiones mediante mano

cataléptica.

16 Ir con la energía del sistema.

7. Seguir la pista de la pregunta. 17 «Desenrolar» a los representantes.

8. Preguntar por las diferencias. 18 ….

9. Cambios de voz, tonalidad,

énfasis.

241


Para profundizar: «LOS TRES GESTOS PARA HACERSE

CONSCIENTE» El proceso nuclear es la habilidad básica a través de la cual cada individuo puede

acceder a su experiencia. Por supuesto, todos sabemos que lo podemos hacer, así que no

es que realmente necesitemos esto. Pero es como el hecho de que todos sepamos andar,

que nos convierte inmediatamente en buenos deportistas. Si quieres ser un buen deportista,

más te vale aprender cómo se hace, tal como te enseña un entrenador. ¿Qué tienes que

aprender? Mover la rodilla así, siempre más sutilmente, etc. Esto es parecido. Este es el

«kit» básico de un buen entrenador para exploradores de la experiencia. Y esto es lo que se

llama el proceso nuclear básico.

1. Suspensión

Está claro de que se trata de un proceso cíclico, pero vamos a empezar por lo que

llamamos suspensión. Con suspensión me refiero a que tenemos esta misteriosa posi-

bilidad de salimos de nuestra comente habitual y darnos un descanso. Y con suspensión

me refiero a la suspensión de los esquemas habituales. Es aquí donde el budismo ha

explorado tan profundamente. Pones el culo en el cojín y te colocas a un nivel por encima

de tu implicación habitual y observas desde una perspectiva aérea. Pero lo curioso de la

suspensión es que cuando muchas personas están en ese no hacer nada, sucede

mucho. Lo hacen y no pasa nada. Por esto es por lo que muchas personas dirían:

«Esta introspección no funciona. Miro y no pasa nada». Sí, al principio no pasa nada.

¿Por qué? Porque toda la cuestión es que después de la suspensión tienes que so-

portar que no ocurra nada. Estar ahí es la clave.

2. Redirección

La suspensión llevará a que acontecimientos, contenidos, esquemas, gestos o lo que sea

emerjan muy pronto. Entonces puedes redirigir tu atención a ellos. Allí es

donde aparece lo nuevo. Así que la suspensión crea un espacio, lo nuevo surge, y entonces

242


puedes redirigir. La redirección es un gesto concreto.

3. Soltar

A diferencia de nuestro modo habitual de prestar atención, explorar la experiencia

requiere lo que llamamos aquí soltar. Tiene que ser un toque ligero. Si te redi-riges al

fenómeno de examinar la experiencia en un modo cargado, obtienes lo que estabas

pidiendo. En otras palabras, te embarcas en tus asociaciones y pensamientos, y de nuevo,

te ves sobrepasado por tu proceso mental habitual. Pero el soltar es aquí crucial, porque

solamente cuando no te agarras a la redirección puedes volver otra vez a la suspensión. Y

este proceso, este proceso nuclear, prosigue y sigue y sigue. No tiene que ir

necesariamente a alguna parte, simplemente lo sigues haciendo.

En cada fase hay tres gestos diferentes de suspensión, redirección y soltar. Cada uno

de estos gestos tiene que ser cultivado. Por ejemplo, en fenomenología, hay un tremendo

énfasis en la suspensión. El soltar está menos presente, porque está mucho más dirigida al

resultado filosófico. En el budismo, en cambio, el soltar y la suspensión son primordiales;

pero no se subraya la redirección. Por el contrario, en la psicología introspectiva y experi-

mental, la redirección es realmente lo más importante. De hecho, hay muy poca suspensión

o soltar. Al sujeto no se le anima lo más mínimo en este sentido.

Mi conclusión provisional es que todas estas tradiciones contienen de hecho partes de

este ciclo nuclear básico y que ponen distintos énfasis en él. Así que hace falta una

herramienta más universal.

Conversación con Francisco Várela,

París, enero de 2000,

en www.dialogonleadership.org

243


11

Formatos específicos de constelaciones.

Las constelaciones estructurales

unto a la clásica constelación organizacional en la que los distintos elementos de la

organización generalmente concretos- son elegidos y constelados, a partir de las ideas

de Sparrer y Varga con Kibéd, se empezaron a desarrollar estructuras abstractas que

sirvieran como formatos específicos para trabajar con constelaciones: las constelaciones

estructurales.

La primera idea básica para entender el planteamiento de Sparrer y Varga von Kibéd es

que, principio, toda constelación es una constelación estructural. Expresado gráficamente

la idea seria esta:

1. El cliente * tiene una pregunta/cuestión en relación a A y B (p. ej., dos posibles

acciones a tomar).

2. El cliente, en relación a la pregunta/cuestión se representa a si mismo como F (foco)

y utiliza a los representantes R (A) y R (B) para que representen a A y B en una

constelación ς.

3. El cliente * puede reconocer en la constelación ς su relación con C y D ( p. ej., sus

padres), como si R (A) y R (B) funcionaran como representantes (R(C) y R8D)) de

C y D gracias a la estructura común que tiene S.

Por tanto, se considera constelación de estructuras y no de sistemas porque si

ς fuese la constelación de un sistema S, eso querría únicamente que NO es una

constelación de cualquier S’ =S, y esto excluiría cualquier cambio de nivel

estructural.

J

244


S= Sistema

La representación no puede garantizar esto.

O sea, que la representación es posible porque lo que se constelan son estructuras; y

ese paralelismo estructural que se da en una constelación permite establecer una relación

entre lo que se da en una constelación y lo que se da en el mundo real.

En segundo lugar, Sparrer y Varga von Kibéd parten de un planteamiento

«constructivista»: son nuestras ideas, nuestras percepciones o construcciones (y no tanto

sistemas externos) las que se representan, o mejor, se presentan en una constelación. Esto

significa, por tanto, que la manera como uno percibe el sistema depende de la pregunta que

uno trae, de la intención que hay. Como ya hemos señalado en otros momentos, la

constelación es la constelación de una pregunta, de una cuestión; que sería distinta a la

constelación de otra cuestión distinta. Así se entiende también la idea del «foco»: es la parte

del cliente que está en contacto con la cuestión la que aparece representada en la

constelación y no el cliente como tal.

245


Por último, la tercera idea que lleva a una constelación estructural es que aquello

que guía a un facilitador en la constelación no es tanto el contenido sino más bien un cierto

esquema: de relaciones, de diferencias, de interacciones. Así que muchas veces la respuesta

a la pregunta que el cliente trae no está en el mismo nivel en el que el cliente presentaba su

cuestión sino en otro. Una constelación estructural utiliza las estructuras del o de los

elementos que el cliente tiene en su mente y las estructuras que van surgiendo a lo largo de

la entrevista.

En este sentido, las constelaciones estructurales trabajan con elementos abstractos y

con sistemas internos. Una de las ventajas de todo esto es que permite investigar las

cuestiones de manera abstracta. Así, por ejemplo, cuando se trabaja con equipos y podría

ser demasiado revelador poner en juego a cada uno de los miembros del equipo y sus

puntos de vista, se puede traducir una constelación con dos «focos», uno que representa la

«opinión A» y otro que representa la «opinión B».

Además, como las constelaciones estructurales muchas veces representan sistemas

internos pueden ser una forma más apropiada de adaptarse al mundo del cliente, de entrar

en él, sin necesidad de saber en concreto cuál es el contenido de ese mundo. De esta

manera, pueden resultar un camino muy útil para trabajar con organizaciones sin que estas

tengan que revelar sus contenidos.

Así que a través del planteamiento estructural se está posibilitando la introducción

de sistemas mentales en el mundo de las constelaciones. Lo importante para que dichos

sistemas puedan funcionar es que el modelo que se plantea sea consistente. En caso

contrario, si el modelo falla y tiene «agujeros» la energía se pierde. Pero, gracias a esa

capacidad de traducir modelos en forma de constelaciones, las posibilidades con

constelaciones estructurales son inmensas. Algo de esto se va constatando con la pro-

liferación de distintos formatos, algunos más logrados, otros menos. En el presente

capítulo, vamos a hacer una presentación de algunos de estos formatos ya consolidados.

Quizá el lector, a partir de este estímulo, pueda ir pensando alguno nuevo.

246


La constelación de tema desenfocado

(Spaner & Varga von Kibéd)

Se trata de un formato básico que va a aparecer prácticamente siempre en cualquier

otra constelación, y se apoya en esa intervención de la que ya se habló en el capítulo 9:

«Dejar que algo aparezca». La constelación de tema desenfocado comprende generalmente

tres posiciones:

• El Foco (para el cliente): responde a la pregunta «¿quién?» de la constelación.

• El «tema oficial»: aquello que el cliente quiere plantear; responde a la pregunta

«¿qué?».

• El «tema desenfocado»: aquello que todavía no se contempla: responde a la

pregunta «¿qué más» de la constelación.

La constelación de tema desenfocado es apropiada cuando uno siente que hay algo

poco nítido en la cuestión que el cliente trae, algo que se escapa. Por ejemplo, cuando

alguien quiere ir hacia algo en su vida y nunca lo acaba de hacer; o cuando se quiere dejar

de hacer algo y nunca se toma la decisión: ¿qué hay ahí? A veces, uno experimenta

sentimientos desproporcionados hacia alguien, que no acaba de explicarse. En todos estos

casos, es habitual que algo «desenfocado» se esconda tras el tema oficial que el cliente

traía. Utilizando la maniobra de «dejar que algo aparezca» detrás del tema oficial, se puede

hacer ver qué se escondía bajo la cuestión que el cliente proponía.

En situaciones individuales de «coaching», puede ser muy útil servirse de las manos

catalépticas y de gestos sistémicos para presentar a nuestro cliente una verdadera

constelación de tema desenfocado.

247


1. Si he entendido correctamente..

2. de lo que quieres hablarme es de X.

248


3. Y quizá hay algo más..

4. que podría aparecer hoy.

Las fotografías que acompañan ilustran detalladamente los pasos concretos de esta

intervención:

1. Si he entendido correctamente... (introducción del tema oficial en mano

cataléptica),

2. de lo que quieres hablarme es de X (mano no cataléptica hace de facilitador).

3. Y quizá hay algo más... (sugerencia de tema desenfocado)

249


5. Algo que estaba fuera de tu visión o perspectiva antes.

6. Y si ahora entraras en contacto con ello... ¿Qué sería, distinto?

4. que podría aparecer hoy... (con dos manos catalépticas, introducción del tema

desenfocado).

5. Algo que estaba fuera de tu visión o perspectiva antes (primera mano cataléptica

hace ahora de facilitador).

6. Y si ahora entraras en contacto con ello, ¿qué sería distinto? (mano facilitadora

incluye ahora al cliente).

250


7. ¿Y cómo podría cambiar eso el tema X... (dos temas: oficial y...)

8... ahora que esto ha surgido (tema desenfocado).

7. ¿Y cómo podría cambiar eso el tema X...

8. ... ahora que esto ha surgido.

251


El Tetralemma

Probablemente la constelación estructural más desarrollada por Matthias Varga von

Kibéd (cf. El libro de Varga von Kibéd e Insa Sparrer, Ganz im Ge-genteil) y, de alguna

forma, el santo y seña de su trabajo. Se trata de una constelación estructural que puede ser

utilizada en procesos de toma de decisión o cuando alguien se siente ante un dilema pues

recoge en sí las fases de un proceso de decisión.

Tomado de la lógica india anterior al siglo II, el Tetralemma hace alusión a una

cuádruple perspectiva (o de cuatro esquinas; de catuskoci: «catus» = cuatro; «koti» =

esquina, perspectiva, visión, lado) a la hora de analizar una cuestión. Ulteriormente en la

tradición budista Madhyamika, (s. II-VII) Nagaryuna criticará la perspectiva cuádruple del

Tetralemma y hará que se incorpore una quinta posición que va más allá del principio de no

contradicción. Es interesante notar que en el budismo de aquella época se entendía que la

lógica era una forma habilidosa de liberar a los hombres del sufrimiento. En este sentido, la

lógica creaba esquemas que podían modificar la situación vital. Y así, el Tetralemma

comenzó como una aplicación práctica para resolver cuestiones jurídicas.

Concretamente, las cuatro posiciones, «una», «la otra», «ambas» y «ninguna de

estas», y la quinta posición, «no posición» o, «¡ninguna de aquellas ni tampoco esta!»

constituyen el comienzo del Tetralemma. Las cuatro posiciones son consteladas como

posiciones a modo de una cruz con la «una» enfrente de «la otra» y «ambas» enfrente de

«ninguna de las dos», en el caso de un Tetralemma fijo, y sin una estructura

predeterminada, en el caso del Tetralemma libre. La quinta posición se constela como un

«elemento libre» que puede moverse a su antojo en el transcurso de la constelación.

Por ejemplificarlo en un caso concreto, un dilema concreto podría ser: «una»,

trabajar más o «la otra», tener más tiempo libre; pero quizá, «ambas»; trabajar más y tener

más tiempo libre; o incluso «ninguna de las dos». Y, apurando, algo imprevisible como

«¡ninguna de aquellas ni tampoco esta!».

252


0 sea, cuando el señor X se está planteando el dilema de si debería o querría trabajar

más o tener más tiempo libre sus opciones son optar por: a) una; b) la otra; c) ver que quizá

no es tanto elegir entre una y otra sino algo que tiene que ver con poder obtener ambas; d)

quizá entender que no es ninguna sino que la cuestión es otra; e) y que ni tan siquiera es esa

otra cuestión, sino algo que escapa al control de la misma lógica de no contradicción y

aporta una visión distinta sobre todo el asunto...

Gráficamente, el movimiento del Tetralemma quedaría expresado así:

Podemos además notar que el Tetralemma consiste en una serie de sucesivos

reencuadres que van ampliando gradualmente la visión del asunto:

a. «Una» y «la otra» constituyen el típico dilema de polaridades. Espacialmente,

«una» y «la otra» estarían colocadas «una enfrente de la otra».

b. Cuando aparece «ambas» se produce un reencuadre interno que pone en contacto

con conexiones y compatibilidades que han podido estar ocultas. Espacialmente,

«ambas» será una posición que pueda tener en su campo de visión a «una» y «la

otra». Es la clásica situación el la que, cuando dos partes se acusan recíprocamente,

un aspecto de la solución se encuentra cuando «ambas» asumen su parte de

responsabilidad; o cuando se ve la posibilidad de encuadrar el trabajo y el tiempo

libre de tal manera que sea posible más de ambos.

253


c. La cuarta posición («ninguna de las dos») abre la cuestión a un reencuadre

externo: aquello que quizá ha sido pasado por alto, el «punto ciego» del asunto.

Espacialmente, «ninguna de las dos» tiene que ser capaz de divisar las otras tres

posiciones. Aquí se examinan posibles marcos de referencia o contextos

posiblemente pasados por alto. Es algo así como preguntarse «¿por qué estamos

hablando sobre quién es el responsable?»; o «¿es el tema trabajo frente a tiempo

libre?»

d. Por último, la «quinta posición» o «no posición» introduce una perspectiva

radicalmente distinta en la cuestión. Por ejemplo, «quizá hay que tomarse la vida de

otra manera»... La «quinta posición» es como una especie de regalo a todo el

proceso: el humor, la compasión, el darse tiempo, la creatividad son algunas de las

claves que a menudo muestra la «quinta posición». Espacialmente, la «quinta

posición» estará situada fuera del perímetro ocupado por las otras cuatro posiciones.

Espacialmente:

254


En el Tetralemma ninguna de las posiciones es mejor que otra. De lo que se trata es

de encontrar el paso siguiente en un proceso de decisión o desarrollo. Incluso en este caso,

no es tanto ver cuál sería la mejor posición lograda sino ver cuáles serían los mejores pasos

a dar en una situación, y poder «liberar» a cada posición de aquello que podía estar

«contaminándola».

Para alguien que se encuentra en un proceso de decisión entre distintas opciones, el

Tetralemma puede ser una herramienta que le ayude a clarificar un posible paso. Un

ejemplo: una persona se encontraba en el dilema de dedicarse a estudiar derecho u optar por

irse a vivir al campo. A través de una constelación pudo descubrir que la posición «una»

estaba «contaminada» por los deseos de su padre de que tuviera una profesión de gran

prestigio social. Una vez que aquello se liberó en la constelación, la cliente descubrió que la

posición «ambas» resultaba muy grata. Por su parte, la «quinta posición» le dio una

información muy valiosa: atreverse a vivir su propia vida. A partir de la constelación

descubrió que sí, que quería estudiar derecho pero «a su manera».

La constelación de polaridades de creencias o

«triángulo de valores» (Varga von Kibéd & Spairer)

Se trata de un formato de constelación sistémica estructural (SySt) para trabajar con

valores, orientaciones, recursos y visiones. Sirve para transformar creencias (formuladas

como frases) y sistemas de creencias y también puede ser utilizado como una

«metaconstelación» (generar un espacio más amplio, que abarque el terreno de la

constelación y que ayude a recordar dónde están los recursos o valores básicos).

El esquema para la constelación de polaridades de creencias está tomado de la

filosofía del yoga, en cuanto que en ella se puede distinguir entre los tipos Jnana, Bhakti y

Karma de yoga, según el concepto básico de religión se caracterice por el conocimiento, el

255


amor o el orden (deber). Pero, como se observará, se trata en definitiva de tres fuentes de

poder presentes en toda religión o disciplina de sabiduría.

Los nombres o conceptos aludidos podrán variar en su formulación según el contexto, pero

el esquema puede permanecer fundamentalmente intacto. De este modo, la constelación

tiene la versatilidad suficiente para ser utilizada en una gran variedad de situaciones. Así,

los diferentes nombres para los tres polos pueden ser:

-POLO DEL SABER [Jnana]: Comprensión

Verdad

Conocimiento

Visión

Lógica

Pensar

-POLO DEL ORDEN [Karma]: Estructura

Acción

Deber

Ética

Responsabilidad

Causas y Efectos

Querer

- POLO DEL AMOR [Bhakti]: Empatía

Compasión

Confianza

Belleza

Conexión

Sentimiento

256


El objetivo de esta constelación es que el cliente (a través de su «foco») pueda llegar

a tomar con libertad de estas tres posibilidades de recursos. A menudo, el camino a alguno

de estos polos ha quedado bloqueado a lo largo de la biografía o la educación. La

constelación procura restablecer el acceso al polo correspondiente de manera que el foco

pueda volver a tomar plenamente de ese recurso.

La constelación de polaridades de creencias se usa para transformar creencias. Algo

ha podido ocurrir que haga difícil el acceso a un determinado recurso. Por ejemplo, si en

una organización ha habido casos de «mobbing», puede suceder que el acceso a la

confianza haya quedado bloqueado. La constelación podrá ayudar a mostrar dónde, cuándo

y cómo esa confianza quedó dañada y, desde ahí, recuperar el acceso a dicho recurso.

257


En la constelación, primero se colocan los tres polos en un triángulo equilátero y al

final, el foco. Enseguida se puede reconocer en qué polo hay algún tipo de problema y, en

esos casos, la solución está en hacer salir lo que se escondía detrás de ese polo (cf. Cap. 9:

«Dejar que algo aparezca»). Aquello que surge podía tener raíces biográficas (p. ej., el pa-

dre, la madre, un colega, un suceso en la organización) y, a través de su liberación, permite

que el recurso que el polo representa aparezca con toda su nitidez y fuerza.

EJEMPLOS DE POSIBLES EFECTOS DE INTERFERENCIAS EN UNA

ORGANIZACIÓN (de Varga von Kibéd y Sparrer, cf. Erb.p. 113)

-Desatención del conocimiento -Conflictos entre trabajadores.

-Falta de libertad.

-Luchas de poder.

-Inseguridad.

-Problemas de información.

-Desatención de la confianza: -Pérdida de lealtad

- Desmotivación

-Despidos

-Clima laboral negativo.

-Problemas de comunicación.

-Desatención del orden: -Decisiones equivocadas

-Resistencia

-Estructuras que no funcionan.

-Problemas de organización.

La constelación del problema

(Spairer & Varga von Kibéd'')

Se trata de una constelación que usa las partes de la «gramática» perteneciente a un

problema como elementos de una constelación. Así, en la constelación del problema

(también llamada constelación del objetivo -porque todo problema tiene su objetivo

correspondiente-) los elementos que aparecen son:

258


- el foco: que es quien tiene el problema. Puede ser un individuo o un grupo, pero

siempre tiene que haber un foco. Sin él, el problema sería mera divagación teórica.

- el objetivo: hay un objetivo deseado que no se ha alcanzado todavía (inclusive

también, cuando el objetivo pueda ser que nada cambie en la actual situación).

- los obstáculos: si no hubiera obstáculos, nada impediría que se alcanzara el

objetivo; de modo que los obstáculos son elementos esenciales de esta constelación. De

hecho, una constelación del problema bien puede empezar con estos tres elementos: el foco,

el objetivo y los obstáculos. En la constelación del problema se suele simplificar de manera

que no haya más de tres obstáculos (si son más, se pueden agrupar). Es muy interesante

comprobar cómo, muy a menudo, los obstáculos se van transformando en el transcurso de

la constelación convirtiéndose en barreras de protección y después en ayudantes. Aprender

a entender que un obstáculo es, muchas veces, el mal uso que se está haciendo de un buen

ayudante es una enseñanza muy útil que se desprende a menudo del trabajo con

constelaciones.

- los recursos: se parte de la base que el cliente tiene ciertos recursos necesarios

para solucionar el problema. Son recursos que, en la actualidad, no están siendo plenamente

utilizados, pero que ahí están. Dicho de otra manera, si el problema está fuera de tu área de

influencia, no se puede hacer esta constelación.

- la ganancia secreta: aquello que el cliente «saca» de que la situación se mantenga

como está. Es «secreta» o «escondida» porque muchas veces el cliente no se da cuenta

plenamente de ella. Mientras el problema persiste, uno no tiene que cambiar nada y la vida

sigue tal como está; para solucionar el problema tiene que cambiar algo. En otras palabras,

la ganancia secreta se convertirá en el transcurso de la constelación en el precio a pagar

para que se disuelva el problema y, por eso, en la solución final tendrá que ser tomada en

consideración como «algo precioso» a tener en cuenta.

259


- la tarea futura: aquello que habrá que acometer una vez que se alcance el objetivo.

La tarea futura es la respuesta que el cliente da a la pregunta: «Imagine que hemos hecho

este trabajo y hemos dado ya un paso hacia la solución, ¿cuál sería el paso siguiente?». Es

importante considerar la tarea futura ya que, a veces, ese segundo paso se confunde con el

primero (con el objetivo). También puede ocurrir que la tarea futura cree al cliente mayores

problemas que el de obtener el objetivo. Cuando el ascenso a director genera] (objetivo)

está acompañado de hacerse cargo de una empresa con riesgo de quiebra (tarea futura), se

comprende que ese elemento del contexto haya de ser tenido en cuenta necesariamente.

Prácticamente cualquier asunto puede ser tratado como una constelación del

problema, de manera que esta estructura proporciona las coordenadas desde las que leer

muchas cuestiones que los clientes traen.

Un ejemplo: En un seminario, una consultora muy capacitada, planteó la siguiente

cuestión: «Me paso la vida, entre esto y aquello, llena de nudos y miedos, incapaz de

decidirme a hacer las cosas». Fue esta frase misma la que consteló, que claramente tenía la

estructura de una constelación de problema. Los elementos eran:

1. Foco: la clienta

2. Objetivo: «decidir»

3. Obstáculo 1: «Nudos»

4. Obstáculo 2: «Miedos»

5. Obstáculo 3: «Incapaz»

6. Recurso 1: «Esto»

7. Recurso 2: «Aquello»

8. Ganancia secreta: «Paso la vida»

9. Tarea futura: «Hacer las cosas»

La imagen inicial de la constelación era una muestra clara de cómo se construye un

problema.

260


F = Foco (dienta)

V = Pasar la vida

E = Esto

A = Aquello

I = Incapaz

N = Nudos

M = Miedos

D = Decidir

H = Hacer las cosas

Un ejemplo en el contexto organizacional podría ser:

Foco: el cliente

Objetivo: Introducción de un nuevo departamento de calidad en la empresa.

Obstáculos: - Resistencia en los trabajadores.

- Riesgo en la inversión.

Recursos: - Director de recursos humanos.

- Directora de comunicación.

- Plan de calidad del quinquenio anterior.

Ganancia - Mantenimiento de estructuras.

secreta: - Gasto menor.

261


Tarea futura: - Optimización del producto.

- Controles de calidad.

La constelación de la «Balanced Score Card»

Este es un ejemplo de cómo una herramienta habitual de consultoría puede

transferirse al mundo de las constelaciones y ser utilizada como una estructura.

A partir de la Balanced Score Card se puede analizar a una organización desde una

cuádruple perspectiva:

- La dimensión financiera: ¿cómo se percibe la organización desde el punto de

vista económico? ¿Cómo la ven sus dueños en términos de beneficio?

- La dimensión de los clientes: ¿cómo la sienten los que compran sus productos o

utilizan sus servicios?

- La dimensión de los procesos: ¿cómo se percibe la organización desde el punto de

vista de aquello que la hace funcionar? ¿Cómo desarrollar procesos que la hagan

tener éxito?

- La dimensión de la innovación y desarrollo (I+D): ¿cómo se percibe la

organización en términos del futuro de la misma?

Pues bien, la constelación de la Balanced Score Card permite analizar los objetivos

de la organización y tener una visión de conjunto de la misma a partir de esta cuádruple

perspectiva. El cliente puede constelar la organización sin tener que decir cuál es su asunto.

La constelación requiere seis elementos:

- 4 representantes para cada una de las dimensiones.

- 1 para la organización.

- 1 para el cliente («foco»).

Primero se constelan las cuatro dimensiones, preferiblemente en un rectángulo, y

manteniéndolas como posiciones: ocupando todo el tiempo el mismo lugar y simplemente

262


pudiendo variar la dirección en la que miran. Después el cliente encuentra un lugar para la

organización y, por último, constela al «foco».

F. = Foco

0 = Organización

Fi = Dimensión financiera

P = Dimensión procesal

Cl = Dimensión clientes

I+D = Dimensión innovación

Se interroga a todos los representantes por sus sensaciones y tras esta entrevista, se

puede mover de lugar al «foco» o sugerirle que él mismo lo haga a un lugar en el que se

encuentre mejor (el «foco» es quien puede cambiar algo en la situación). Una vez que se ha

movido, se puede preguntar a los otros representantes qué cambia e incluso la organización

puede querer encontrar un sitio mejor para ella. Tras uno o dos movimientos se puede

cerrar la constelación, pidiendo información a los elementos sobre lo que han percibido y

cuál sería una buena solución para cada uno de ellos.

Como se puede observar, la constelación de la Balanced Score Card es,

fundamentalmente, una herramienta de diagnóstico. Por eso, una vez que se ha extraído

263


toda la información relevante, es interesante culminar el proceso con algún tipo de trabajo

de consultoría.

Constelación del Plan de Carrera

La constelación del Plan de Carrera es un ejercicio que aprovecha las virtualidades

de una constelación para poner al cliente en contacto con recursos que ya tiene y que podría

utilizar para el paso siguiente en su vida profesional.

Para cada uno de nosotros, algunos elementos (personas, estudios, trabajos, etc.) han

sido particularmente importantes en nuestra formación y desarrollo profesional. La

constelación del plan de carrera quiere ponernos delante de esos recursos para que tomemos

de ellos su fuerza. El proceso de la constelación es el que sigue:

1. El cliente elige algunos elementos importantes en su desarrollo profesional.

Puede tratarse de:

a. Estudios: la carrera, formaciones específicas, cursos significativos, etc., que el

cliente ha hecho.

b. Personas significativas: algún maestro especialmente importante, un experto o

celebridad en la materia, un jefe que apoyó mucho la formación del cliente, un

pariente que el cliente emula, etc.

c. Conceptos: ideologías o teorías que han sido importantes en la vida del cliente;

alguna materia a la que el cliente dedicó muchas energías o años de su vida.

d. Experiencias laborales: trabajos importantes o particularmente significativos,

un incidente que tuvo una trascendencia especial, etc.

2. De entre todas estas posibilidades el cliente elige tres o cuatro representantes de

los elementos más importantes en su vida profesional. Cuando el cliente elige el

elemento, lo elige a este y «a todo lo demás que este elemento pueda significar». El

número se reduce a tres o cuatro para que la constelación no sea excesivamente

264


larga. También elige a un representante como «foco» o bien el cliente mismo puede

actuar como representante.

3. El cliente imagina en el suelo una línea del tiempo que va desde el pasado hasta

el día de hoy (y, eventualmente se abrirá al futuro) y coloca en ella a los

representantes de los distintos elementos según han aparecido en su biografía. (La

línea del tiempo no tiene por qué ser necesariamente recta.)

4. Una vez constelados los elementos, el «Foco» o el cliente se coloca en algún

punto frente a ellos.

5. Estos elementos son suficientes para la constelación. No obstante, existe la

posibilidad de incluir representantes elegidos y no posicionados como elementos

contextúales que pueden dar información adicional a la constelación. También cabe

incluir otro representante fuera de la línea del tiempo que represente el «Objetivo»

(p, ej., el futuro trabajo que el cliente se está planteando).

6. Una vez constelados los distintos representantes, se hace una primera entrevista a

los mismos. En el caso de la constelación del Plan de Carrera la interacción va a ser

sobre todo entre el foco y cada uno de los elementos, así que la entrevista se refiere

fundamentalmente a cómo se encuentran los distintos representantes en relación al

foco. Las interacciones entre los elementos, a no ser que sean particularmente

significativas, pueden quedar al margen.

7. Después de esto, el foco va pasando individualmente por cada uno de los

representantes y estableciendo interacción con ellos. A partir de esa interacción se

puede ver: a) el recurso que este elemento incluía y del que ahora el foco puede

tomar; b) lo que «se escondía detrás de ese elemento» (cf. el apartado «Dejar que

algo aparezca») y que una vez liberado, va a permitir que el cliente pueda tomar

plenamente de aquel recurso.

265


8. La constelación termina cuando el foco o el cliente ha completado el recorrido

por su línea del tiempo y puede percibir la fuerza y energía del pasado que no había

tomado suficientemente para sí.

F = Foco

M = Una maestra

G = Estudio de geografía

S = Ideas socialistas

T = Trabajo anterior

A partir de la constelación del Plan de Carrera a veces se entienden las

interrelaciones que hay entre distintas experiencias y conceptos en nuestra vida profesional.

Una cualidad particularmente sanadora de esta constelación consiste en comprobar cómo

aquello que quizá no fue posible en el pasado o nos ha llevado tantas energías puede

hacerse fuente, recurso y guía para el futuro.

266


Otros formatos

Sparrer y Varga von Kibéd han desarrollado multitud de formatos de constelaciones

estructurales. Últimamente, en estrecha conexión con el «enfoque centrado en soluciones»

y la «pregunta milagro» han desarrollado:

- la constelación de los nueve y doce cuadrados;

- la constelación de aproximación al objetivo;

- la constelación de la solución;

- la entrevista de solución geométrica.

Y, junto a estas, distintas variantes de las mismas. En el libro de Insa Sparrer,

Miracle, Solution and System (2007), se encuentra una completa descripción de estas y

otros desarrollos ligado al trabajo con guiones de cine o teatro.

Con todo ello se quiere resaltar que la versatilidad del trabajo con constelaciones

permite un sin fin de aplicaciones y el desarrollo creativo de las mismas. Un interesante

ejemplo de esta creatividad lo podemos encontrar en el uso de las constelaciones en la

selección o recolocación de personal.

Las constelaciones pueden ser utilizadas en procesos de selección o recolocación de

personal, bien para diseñar las cualidades que debe tener la persona elegida, bien para

ayudar en la elección concreta. Un ejemplo concreto lo tenemos en el siguiente caso:

Se había decidido reorganizar un departamento que de siete funciones pasó a tener

únicamente seis. Los trabajadores, que eran del mismo nivel, estaban todos ellos

capacitados para desempeñar las seis funciones así que sobraba uno que iba a ser destinado

a otro departamento de la empresa. El director del departamento quiso ayudarse de una

constelación ciega en el proceso de reubicación. Para ello consteló -con fieltros- las seis

posiciones en el suelo y los siete posibles candidatos alrededor de las mismas. Un único

representante iba pasando por todas las posiciones y candidatos constelados y expresando

las diferencias que experimentaba. Al acabar el ejercicio expresó que la constelación

267


confirmaba las ideas que tenía en relación a la reubicación pero que le había proporcionado

informaciones muy importantes a tener en cuenta en todo el proceso.

De una manera similar, se pueden realizar constelaciones para examinar el posible

impacto de un nuevo producto en el mercado, colocando al foco, el producto y los posibles

clientes que manifiestan sus reacciones.

Como se puede observar, las constelaciones organizacionales tienen muchos

campos de aplicación. Hace falta un cuidadoso examen de la cuestión y la elección de un

formato que se adecué al problema. Herramientas consolidadas en «management» y

consultoría pueden tener su traducción espacial y representativa. Una buena materia prima

y ciertas dosis de creatividad pueden contribuir al desarrollo de nuevos formatos que

aporten novedades en el mundo de las constelaciones.

Fo = Foco

F1...6 = Funciones

C1...7 = Candidatos

268


Para profundizar: «DESCUBRIENDO EL PUNTO CIEGO DEL

LIDERAZGO»

Sabemos mucho de lo que los líderes hacen y cómo lo hacen. Pero sabemos muy poco

acerca del lugar íntimo, de la fuente desde donde actúan. [...] En el campo del

«management» y de la dirección del cambio transformacional, sabemos muy poco de esta

dimensión interna, y muy pocas veces se aplican técnicas para aumentar la actuación de los

líderes de dentro a afuera. Esta falta de conocimiento constituye el punto ciego de nuestro

enfoque sobre el liderazgo y el «management».

Despacio para entender

En su núcleo, el liderazgo tiene que ver con modelar y cambiar el modo como los

individuos y los grupos se enfrentan y posteriormente responden a una situación. Pero la

mayor parte de los líderes son incapaces de reconocer, o por sí solos cambiar los hábitos

estructurales de atención que se usan en sus organizaciones. Aprender a reconocer los

hábitos de atención en la cultura de una empresa requiere, entre otras cosas, un modo

particular de escucha. Tras más de una década observando las interacciones de las personas

en las organizaciones me he dado cuenta de cuatro formas diferentes de escucha: descarga

(«downloading»), escucha factual, escucha empática y escucha generativa.

Escucha 1: Descarga («downloading»)

«Sí, ya me lo sé». Llamo a este tipo de escucha descarga -una escucha que confirma

juicios habituales-. Cuando todo lo que oyes confirma lo que ya sabes, estas escuchando

mediante descarga.

Escucha 2: Factual

«¡Oh! ¡Fíjate en eso!» Esta clase de escucha es factual o enfocada en el objeto: escuchar

prestando atención a los hechos y a los datos nuevos o no previstos. Apagas tu voz interna

de juicio y te centras en lo que difiere de lo que ya conoces. La escucha factual es el modo

269


de proceder básico de la ciencia. Dejas que los datos te hablen. Haces preguntas y prestas

mucha atención a las respuestas que obtienes.

Escucha 3: Empática

«¡Ah, sí! Sé exactamente cómo te sientes» Este nivel más profundo de escucha es la

escucha empática. Cuando estamos inmersos en un diálogo real y prestando mucha

atención, podemos hacernos conscientes de un profundo cambio del lugar desde el que

surge nuestra escucha. Pasamos de ver el mundo objetivo de las cosas, datos, y hechos, (el

mundo del «ello») a escuchar la historia de un yo vivo y en evolución (el mundo del «tú»).

A veces, cuando decimos «sé cómo te sientes», nuestro acento está en un conocimiento

abstracto y mental. Pero hace falta un corazón abierto para sentir realmente cómo se siente

el otro. Un corazón abierto nos da la capacidad empática para conectar directamente con la

otra persona desde dentro. Cuando eso sucede, entramos en un nuevo territorio en la

relación; nos olvidamos de nuestros propios asuntos y empezamos a ver cómo se ve el

mundo con los ojos del otro.

Escucha 4: Generativa

«No puedo expresar con palabras lo que experimento. Todo mi ser va más lento. Me

siento más tranquilo y presente y más yo mismo. Estoy en conexión con algo mayor que

yo». Esta clase de escucha nos conecta con un nivel originario más profundo. Llamo a este

nivel de escucha escucha generativa o escucha desde el campo emergente de la posibilidad

futura. Este nivel de escucha exige que entremos en una voluntad abierta -nuestra

capacidad de conectar con la posibilidad futura más alta que puede surgir-. Ya no

buscamos algo fuera. Ya no empatizamos a alguien delante de nosotros. «Comunión» o

«gracia» pueden ser las palabras que se acercan más a la textura de esta experiencia.

C. O. SCHARMER, «Uncovering the Blind Spot of Leadership»,

Executive Forum: Leader lo Leader (Invierno 2008) 52-59.

270


12

Epílogo: el futuro

n 2006, en el marco de la 2a Formación Internacional en Constelaciones

Organizacionales (IOCTI, Bergen, 2006) Gunthard Weber pronunció la conferencia

inaugural. En ella Weber presentó los retos que las constelaciones organizacionales

tienen por delante. Él, que en los últimos diez años ha trabajado con constelaciones

organizacionales en más de veinte países, constata que todavía las constelaciones

organizacionales distan mucho de ser un método de consultoría suficientemente

consolidado. En otras palabras, aunque la herramienta como tal se haya desarrollado lo

suficiente, las constelaciones organizacionales son poco conocidas, resultan extrañas para el

público en general. Prueba de ello es que este libro sea la primera obra en lengua castellana

sobre el tema. De ahí, los retos que Weber quería presentar.

Los retos de las constelaciones organizacionales

En primer lugar, las constelaciones organizacionales tienen que aprender a adaptar

el lenguaje y el método al mundo de la empresa. Las constelaciones organizacionales han

nacido como un esqueje de las familiares. Por eso, es muy normal que hayan importado

terminología y conceptos de estas. Pero las constelaciones familiares están cargadas del

lenguaje de Hellinger que, si bien en un contexto terapéutico tienen su sentido, en un

contexto organizacional o empresarial desconciertan o, más aun, producen rechazo. Hablar

de identificaciones, lealtades o respetar a alguien puede resultar útil en la vida personal,

pero son como un cuerpo extraño en el mundo de la empresa.

E

271


Por eso mismo, en segundo lugar, es necesario despsicologizar a las constelaciones

organizacionales. Muchos de los facilitadores de constelaciones organizacionales tienen

una formación previa en constelaciones familiares. De ahí que su tendencia sea traducir las

dinámicas que ven en las organizaciones en dinámicas observadas en el ámbito personal.

Los consteladores familiares tienden a hablar de asuntos sistémicos pero con ello

generalmente aluden a asuntos transgeneracionales. Lo sistémico es otra cosa: pensamos en

contextos, en procesos que se influyen recíprocamente; reconstruimos socialmente la

realidad. Convendría, pues, orientarse menos por esquemas familiares y más en términos de

estructuras, funciones, etc. Hay que resistir la tendencia a ver las cuestiones desde una

perspectiva psicodinámica y más bien de modo estructural y organizacional.

Los otros dos retos derivan de que las constelaciones organizacionales parece que

viven de «ese amor de juventud». Porque en tercer lugar ocurre, con las constelaciones

organizacionales que se tiende a la especialización: uno se vuelve constelador y nada más

que eso; como si en el mundo de las herramientas del «management» no existiera otra cosa

que las constelaciones. Weber señalaba la importancia de salir de esa falsa pretensión e

integrar las constelaciones dentro de un trabajo más amplio de consultoría.

En cuarto lugar, precisamente por esa fantasía de omnipotencia en relación a las

constelaciones, existe a veces la tendencia de querer hacer más de la cuenta. La

constelación, sin embargo, es una intervención corta. No tiene por qué adaptarse a otras

formas de hacer en el mundo de las organizaciones. Es, como si dijéramos, el contrapeso al

reto anterior: las constelaciones tienen que integrarse con otras herramientas de consultoría

y, a la vez, tener su propio espacio. Por eso, Weber criticaba las maneras de aquellos

consteladores que hacen una consultoría en sí misma en medio de la constelación. En

consultoría y terapia el lenguaje es la herramienta; aquí se trata de otra cosa. Un lenguaje

transverbal, en todo caso, que apunta no tanto a proporcionar una explicación satisfactoria

que produzca tranquilidad, sino, sobre todo, a abrir posibilidades nuevas. Ese espacio

posibilitador de las constelaciones es lo más propio de estas como herramienta para las or-

ganizaciones.

272


Por último, Weber apuntaba al reto que tenían las constelaciones organizacionales

de desarrollarse en distintos ámbitos; con jueces y abogados, como herramienta en la

mediación, en el ámbito educativo, en el trabajo social, etc.

Hasta aquí Weber, y con él, las líneas maestras del futuro desarrollo de las

constelaciones organizacionales. Yo, por mi parte, añadiría algunos otros retos:

1. Seguir en el camino de dotar a las constelaciones de una fundamentación

científica que las haga salir de cierta sospecha en la que se mueven. Por eso, es

necesario seguir investigando en constelaciones.

2. Abrir las constelaciones organizacionales fuera del mundo predominantemente

germano en el que se mueven. Se trata de la internacionalización de las

constelaciones organizacionales. Todavía, fuera de los países centroeuropeos las

constelaciones organizacionales se conocen poco. En este sentido, hay que subrayar

la labor encomiable que Jan Jacob Stam ha ido desarrollando al organizar las dos

primeras Formaciones Internacionales en Constelaciones Organizacionales en

Holanda (IOC-TI) y abriéndola en 2008 a Latinoamérica. Otro intento notable está

siendo la creación de la Asociación Internacional de Constelaciones Sistémicas

(ISCA) -todavía en fase de consolidación- que trata de extender el camino de las

constelaciones más allá del ámbito germano.

3. Consolidar un cierto itinerario formativo para los consteladores organizacionales,

diferenciado del de los consteladores familiares. Para ello haría falta un órgano

común que estableciera criterios de idoneidad, formaciones aceptadas, etc. Por

ahora, entiendo que fuera del mundo germano, diferentes asociaciones funcionan en

distintos países como reinos de Taifas sin criterios unificados. Todo esto, resta

credibilidad a la metodología.

4. Propiciar una reflexión profunda sobre las formas de introducción en el mercado.

Es algo que se repite una y otra vez: hay un desfase profundo entre la potencialidad

de la herramienta y la dificultad que existe para «venderla». La metodología es

valiosa, sus resultados a menudo asombrosos, y, no obstante, su introducción es

lenta. ¿Cuál es la dificultad?

273


5. Tratar las cuestiones éticas del trabajo con constelaciones organizacionales.

Cualquier organización o sistema e infinitos temas pueden ser objeto de una

constelación. ¿Dónde están los límites? ¿Cuándo un facilitador decide que no va a

trabajar cierto tema? Una constelación puede colaborar a mejorar la dinámica de una

determinada organización, pero, ¿y si los fines de esa organización están en con-

tradicción con los del contexto en el que esta se mueve, o con los del planeta...?

¿Cuál es el rol del facilitador en todo esto?

Seguramente hay más desafíos en el horizonte. Las constelaciones organizacionales

tienen apenas doce años de vida y por ello, los retos que tienen ante sí son estos y muchos

más. Simplemente querría, para terminar, apuntar algunos de los que, a mi juicio, son las

líneas de desarrollo más interesantes en este sentido.

Líneas abiertas en el horizonte

a. Las constelaciones sistémicas estructurales (SySt)

Sin lugar a dudas, el camino emprendido por Sparrer y Varga von Kibéd de

investigar en el lenguaje de las constelaciones es el intento más fecundo para el desarrollo

de las constelaciones organizacionales. A lo largo del libro se ha podido comprobar la

infinidad de recursos y herramientas que manejan. Y es que además de las distintas

modalidades de constelaciones estructurales que van creando, están sobre todo contri-

buyendo a realizar numerosos aprendizajes por transferencia. Lo descubierto por otros

caminos puede encontrar en las constelaciones estructurales su vehículo de expresión. Así,

como ya hemos visto en algún ejemplo, se pueden hacer constelaciones de «frases» del

lenguaje normal. O se pueden utilizar procedimientos de otras modalidades terapéuticas en

las constelaciones: es, por ejemplo, el caso de las entrevista de solución geométrica, en la

cual ¡a los mismos representantes se les hace la pregunta milagro!, y ellos responden como

si el milagro hubiera ocurrido en ellos mismos (cf. Sparrer 2007, pp. 275-305).

274


Una de las ventajas del modo de proceder estructural de Sparrer y Varga von Kibéd

es que se consiguen hacer las transiciones al lenguaje y a métodos organizacionales más

flexibles. Las constelaciones organizacionales han estado demasiado sometidas al modo de

proceder y protocolo de los talleres de constelaciones familiares. Adaptarse al contexto

organizacional implica encontrar transiciones más suaves. Es algo que el enfoque de

Sparrer y Varga von Kibéd busca constantemente. Así, por ejemplo, se pueden encontrar

formas de interpolación que se separen del estrecho corsé de las constelaciones habituales

con el uso de sillas, papelógrafos, gestos, ángulos, mano cataléptica...; todo ello más

asequible de entender en el mundo organizacional.

Un interesante ejemplo de ello lo encontramos en algunas modalidades de las

constelaciones estructurales de equipos. En ellas, se puede partir de la manera habitual de

sentarse en una sala y animar a los miembros del equipo a que coloquen las sillas como

representantes. Después, poco a poco, se invita a que distintos miembros del equipo ocupen

distintas posiciones y, perciban desde ahí la constelación. Utilizando la conocida técnica

gestalt de la «silla vacía» y aplicándola al contexto de una constelación se puede hacer una

transición suave desde una situación normal de reunión hasta la constelación.

Por otra parte, la gran cantidad de tradiciones intelectuales en las que se apoyan y

recogen en su trabajo ayuda a dignificar la metodología de las constelaciones

organizacionales y darle la cientificidad que se merece.

La inmensa inquietud y curiosidad intelectual de Sparrer y Varga von Kibéd les

hace estar proponiendo constantemente nuevas ideas y aplicarlas al mundo de las

constelaciones. Algunos desarrollos recientes incluyen:

- distintas modalidades de utilización del «enfoque centrado en soluciones» aplicado

a las constelaciones (cf. Sparrer, 2007);

- constelaciones de guiones, en las cuales se exploran diferentes posibilidades de

recomponer partes o caracteres, la coherencia o sobrecarga de ideas, diferentes

maneras de desarrollar una historia, etc.;

275


- constelaciones de frases: constelar las palabras de una frase que alguien expresa

«con peso» puede explicar por qué aquello se expresa se vive de esa manera y cuál

sería la posibilidad de solución;

- constelaciones para solucionar problemas de lenguaje; constelaciones del cuerpo;

constelaciones y puntos de acupuntura, etc.

PRECURSORES E INFLUENCIAS EN SySt

Frente a la opacidad habitual de quienes trabajan con constelaciones familiares,

Sparrer & Varga von Kibéd no dudan en «citar sus fuentes». Por eso, y porque el

trabajo en SySt quiere insertarse en una cadena de conocimiento que viene de atrás,

nos parece importante señalar quienes están a la base de este camino. El trabajo con

constelaciones sistémicas estructurales cuenta con, al menos, cuatro focos de

influencia:

En primer lugar, el enfoque centrado en soluciones de la escuela de Milwaukee

(Berg, de Shazer, Miller, etc.). Aquí también habría que incluir el influjo filosófico

que sobre Varga von Kibéd ejerce Wittgenstein y su concepción pictórica del lenguaje.

De la escuela de Milwaukee, Sparrer & Varga von Kibéd toman:

El modo de aplicar la entrevista como marco para la constelación y que la sitúa

inmediatamente en una perspectiva de solución y no de problematización.

La «pregunta milagro» como estructura básica de trabajo que se puede aplicar a

distintos contextos, no específicamente terapéutico. De hecho, el enfoque de Milwau-

kee comenzó planteándose como «método» centrado en soluciones, para pasar después

a ser un «método» centrado en soluciones. Pero, viendo que ni lo uno ni lo otro sa-

tisfacían la profundidad y el alcance de lo que con ello se buscaba, se optó por el

término «enfoque» queriendo con ello dar a entender que todo lo que los

investigadores de Milwaukee pretenden con su aproximación. El mismo De Shazer, en

algún momento de dificultad para encontrar la expresión adecuada, dijo

lacónicamente: «Llamémosle eso» («Let's call it, it»).

El trabajo basado en diferencias, que luego Varga von Kibéd desarrollará con

más profusión en su enfoque de la «diferenciación de reacción semántica».

276


Su concepción de los clientes de una constelación como seres de recursos y

potencialidades; recursos que, muchas veces, están infrautilizados o no

convenientemente usados.

La aproximación sistémica tal como la han desarrollado distintas escuelas: la

cibernética de segundo orden de H. von Foerster; la escuela de Milán, representada por

Selvini-Palazzoli, Boscolo y Cecchin; la escuela de Palo Alto; la escuela de

Heidelberg (Stierlin, G. Weber, Simón, G Schmidt). Y también, el trabajo que viene

más del mundo del «management» de P. Senge. Del planteamiento sistémico

representado por estas escuelas Sparrer & Varga von Kibéd toman fundamentalmente

el criterio «cibernético» de «aumentar, incrementar las opciones» de) cliente, el uso de

las paradojas y el trabajo con tareas y experimentos, el cuestionamiento circular y la

construcción de hipótesis.

Las formas más modernas de hipnoterapia indirecta clínica, tal y como M.

Ericsson la planteó. Y como un desarrollo de la misma, la PNL y el trabajo que en esta

línea han desarrollado Rossi, Gilligan o G. Schmidt. De la hipnoterapia Sparrer &

Varga von Kibéd se han visto influenciados a la hora de comprender el sutil y a la vez

muy profundo influjo del lenguaje en el cuerpo, y desde allí han desarrollado formas

importantes de reencuadre, inducción, seducción y utilización de estados de trance, el

trabajo con los canales sensoriales y con los movimientos ideomotores.

Los métodos grupales de simulación: y aquí hay que incluir el psicodrama de

Moreno, como precursor de las constelaciones; las esculturas familiares y el trabajo de

reconstrucción de V. Satir, de quien Sparrer & Varga von Kibéd aprenden una

capacidad muy original de entender la reciprocidad y el «inter-espacio» («in-

between») de las relaciones y las reglas de transformación de las mismas; y, por

supuesto, las constelaciones familiares de que fundamentalmente ha desarrollado B.

Hellinger (aunque quienes inicialmente las crearan y de quien HeUinger las aprendiera

fueran Les Kadis y Ruth McClendon, y también Thea Schónfelder). Del trabajo con

constelaciones familiares Sparrer & Varga von Kibéd incorporan para SySt el

encuadre con sus preparativos espaciales, y los principios de intercambio y el trabajo

con lealtades invisibles (Boszormenyi-Nagy).

277


Como se ve, la inmensa versatilidad del enfoque de las constelaciones estructurales

(SySt) de Sparrer y Varga von Kibéd permite realizar esas transiciones y adaptaciones al

mundo de las organizaciones al que aludíamos. El lector interesado puede encontrar al final

del capítulo una más de esas posibles adaptaciones en el trabajo con las diferenciaciones de

reacción semántica y sus ejercicios correspondientes que Matthias Varga von Kibéd viene

investigando últimamente. Ejercicios de este tipo se pueden llevar a cabo en situación de

«coaching» y sin necesidad de conocer el tema concreto que preocupa al cliente. Por eso,

tienen multitud de campos de aplicación.

b. La investigación en constelaciones

Conviene hacer alusión a los trabajos de investigación que se han ido realizando en

torno a las constelaciones. Esta alusión es muy necesaria debido a las especulaciones o

sospechas acerca de la falta de cientifícidad de las constelaciones. Además, el desarrollo de

esta herramienta es tan reciente que bien merece tener en cuenta los intentos que se han

hecho por sistematizarla y dotarla de rigor científico. Si bien es verdad que muchos

facilitadores de constelaciones se sustraen a todo intento de insertar dicho trabajo en el

ámbito académico, sin embargo otros muchos han iniciado el intento de investigar con

cientifícidad distintos aspectos de lo que ocurre en la constelación. Y aunque el elenco de

investigaciones pueda resultar prolijo, baste con dejar constancia de los mismos.

El intento más notable de sacar a las constelaciones de la especulación sobre su

seriedad científica es el desarrollado por Schiötter (2005) en su tesis de doctorado, dirigida

por Fritz Simón. Schiötter llevó a cabo 3.900 ensayos individuales con 250 personas

distintas a quienes se colocaba en la interacción propia de las constelaciones. En situación

de doble ciego, Schiötter comprobó la repetitividad de los ensayos y demostró que las

reacciones que sienten los representantes en una constelación son repetibles y, por tanto, no

fruto de la casualidad.

Las constelaciones organizacionales han sido investigadas en relación a su

capacidad como estrategias eficaces de transformación (Pacher, 2002; Gminder, 2005) y

278


método para la dirección de cara al cambio organizacional (Schumacher, 2003; Rosselet,

2003) y su eficacia (Kohlhauser, Asslánder, 2005). El artículo de Rüegg-Stürm (2005)

incide en este aspecto al señalar la capacidad de las constelaciones estructurales para

optimizar el riesgo en la empresa; y Groth, Stey (2007) abordan en su libro las

constelaciones como herramienta innovadora que permite la ampliación de aplicaciones. En

esta misma línea se sitúa el proyecto de investigación de Jurg (2007) sobre las

constelaciones de «marcas» («branding constellations») en el que estudia cómo las

constelaciones permiten el acceso al conocimiento inconsciente que utilizan los directivos

de marcas para procesar la información. Hóppner (2001), por su parte, examinó los efectos

terapéuticos de las constelaciones familiares a partir del estudio de 89 constelaciones.

Otras líneas de investigación han querido analizar las constelaciones estructurales desde

otras vertientes: su dramaturgia como elemento terapéutico (Baecker, 2006); como

herramienta en la consultoría (Faulstich, 2007); como un recurso propio de las or-

ganizaciones abiertas al aprendizaje, tal como las describe Senge (Kalb, 2007); como

método de simulación (Rosner, 2006) susceptible de analizar situaciones complejas

(Lehmann, 2006); su uso para el desarrollo regional (Lukesh, 2003).

Habría que añadir, también, dos proyectos en marcha. Uno, el más teórico,

coordinado por Varga von Kibéd que a partir de 1.000 constelaciones quiere analizar desde

las constelaciones cómo se manejan temas como la cohesión de equipo, el «mobbing», etc.

de cara a entender el modo de funcionamiento de las intervenciones sistémicas en el

desempeño organizacional. El otro, más práctico, de Tony Weggemans, proyecto de

investigación conjunta de la Universidad de Tilburg (Holanda) y en colaboración con

AYTT Consultora, y financiado por el Ministerio de Economía holandés cuyo tema es:

«¿Hay un mercado para las constelaciones organizacionales en Holanda?» Por último, mi

reciente trabajo de Suficiencia Investigadora en Psicología realizado en 2006 en la

Universidad del País Vasco con el título «Los Equipos de Trabajo como Instrumento de

Cambio Cultural en las Organizaciones. Un Estudio sobre la Toma Decisiones a partir de

las Diferenciaciones de Reacción Semántica y su relación con las Dimensiones

Individualismo-Colectivismo» quiere ser mi pequeña aportación al desarrollo de la

investigación en constelaciones en nuestro país.

279


Con esta enumeración de los trabajos de investigación realizados o en marcha

pretendo reflejar el tipo de intereses que las constelaciones suscitan y el abanico de

aplicaciones que ofrecen. Cada vez más se observa la necesidad de caminos de

interdisciplinariedad, en los que las constelaciones se puedan beneficiar del aprendizaje de

otras herramientas y corrientes y viceversa. En ese trabajo conjunto está el futuro de las

constelaciones.

c. La aplicación de las constelaciones organizacionales en diversos ámbitos: las

constelaciones en educación

Las constelaciones organizacionales tienen la plasticidad suficiente para poderse

adaptar a distintas áreas. En este sentido, se han empezado a aplicar en ámbitos diversos

como la mediación, el trabajo social, con jueces, etc. Uno de los terrenos de desarrollo más

fértiles es el de la educación. El sistema educativo tiene, además, la peculiaridad de vivir a

la vez las influencias del sistema familiar y el sistema propiamente organizacional del

colegio o escuela. Todo esto ha llevado al desarrollo de una rama de las constelaciones

conocida como pedagogía sistémica.

La pionera de este trabajo fue Marianne FrankeGricksch. Su experiencia de trabajar

sistémicamente en la escuela está publicada en su libro Eres uno de nosotros (2002). A

nuestro país, la pedagogía sistémica ha venido de la mano de Angélica Ólvera. Ella junto

con Alfonso Malpica son responsables de un centro universitario en México y allí iniciaron

una experiencia pedagógica y una tarea formativa para el profesorado que desde ahí ha sido

exportada a otros países (cf. Traveset, 2007). No conozco directamente el trabajo de

Ólvera, pero sí en cambio un proyecto parecido que en el Reino Unido ha desarrollado

Judith Hemming y el grupo The Nowhere Foundation de utilizar toda la filosofía y

metodología de las constelaciones en la escuela con unos resultados francamente

prometedores. El proyecto empezó formando en el «mundo de las constelaciones» a un

grupo de profesores de primaria de un condado de Inglaterra muy conflictivo en educación.

A partir de ahí y siendo supervisados por el equipo de consteladores, los profesores

empezaron a desarrollar una serie de iniciativas basadas en los principios sistémicos aplica-

280


dos a la escuela. Los resultados se fueron observando en motivación, menor número de

conductas agresivas en los alumnos, inclusión social, etc. El artículo de The Guardian que

sigue da un cierto sabor de lo que el proyecto ofrece.

«EL ACTO DE EQUILIBRARSE»

Son las 10 a. m. en la clase Beech del colegio de primaria St. John en

Warminster, Wiltshire, y no puedes oír ni un suspiro. Más de 30 niños están sentados

en un círculo, con las piernas cruzadas, los ojos cerrados, las manos en el corazón,

mientras su profesora Carolina Dixon les Deva a través de una visualización. Es su

«quedarse quietos», pensado para calmarles y ponerles en disposición de aprender. Un

«termómetro de sentimientos» graduado y coloreado cuelga del techo de manera que

cada niño pueda adjuntar su propia pegatina con su nombre para que todos sepan cómo

se siente hoy. Un móvil colgante, con cada niño representado, está en el centro de la

habitación. «Estar en equilibrio nos ayuda a aprender», explica Ben, de nueve años.

«Si alguno molesta o se porta mal, la señorita pone una pegatina en el móvil y se de-

sequilibra. Sabemos entonces que no nos está ayudando y tenemos que decidir qué

hacer para reequilibrarlo».

[...] Judith Hemming explica que «el enfoque está centrado en la solución y no

en el problema. Entendemos el aula como un sistema social en el que la familia y la

sociedad se encuentran». Ella sostiene que entendiendo mejor el lugar del niño en

todos sus sistemas, mejorando la armonía y el respeto en el aula y animando a los

niños a aprender acerca de sí mismo de maneras nuevas y diferentes, es posible

aumentar el sentido de pertenencia de cada niño, y como consecuencia, mejorar su

entorno de aprendizaje. «Estamos tratando de crear las condiciones nucleares para que

otras iniciativas tengan una posibilidad de funcionar», dice Hemming.

«El entrenamiento les da una perspectiva diferente a los profesores», dice Alison

Barclay, de la Novvhere Foundation. «Temamos un niño cuyo padre estaba en la

cárcel y cuya madre tema muchas parejas. Usando este enfoque, el profesor fue capaz

de reconocer y respetar la realidad de ese muchacho: que él quería y se sentía leal a los

dos, padre y madre, independientemente de lo que hicieran. Para el chaval no había

padres «buenos» o «malos».

281


A los niños se les anima a elegir «una persona especial» y escribir su nombre o

dibujarla, y tenerla cerca cuando necesitan apoyo. Cara tiene a su abuelo, que murió

hace dos años, y a su hermana pequeña, Bria. «Me ayudan a trabajar mejor porque me

dan apoyo y compañía», señala.

Raquel, llevaba como persona especial a su madre durante su examen de inglés.

«Me tranquilizó cuando estaba nerviosa y aun cuando supe que había hecho una falta,

tenerla a mi lado me hizo estar positiva».

En un colegio hicieron un test con niños de 6 años con y sin su persona especial.

La mayoría de los chavales lo hicieron mucho mejor cuando tenían el símbolo de

apoyo con ellos.

Usando herramientas como el móvil y los termómetros de sentimientos, los

niños empiezan a entender más acerca de la lealtad y la pertenencia y de cómo cada

parte del sistema afecta a la otra. [...] En el colegio de primaria de Sambourne, en

Warminster, la profesora Sally Lucas cuenta que usar el móvil colgante ha ayudado a

un niño que estaba tan enfadado y frustrado que solía escaparse del colegio. «El móvil

le ha ayudado a ver, de una manera muy real, cómo estaba afectando al equilibrio de la

clase y cuando hacíamos un círculo hemos hablado de ello. Poco a poco se ha dado

cuenta de que toda la clase quería ayudarle y, entre otras cosas, le ha ido tranquili-

zando».

El uso de fichas o figuras ayuda a que los niños expresen en qué lugar se ven en

relación al resto de su sistema familiar y de clase, y esto ayuda a los profesores y

compañeros a entenderles mejor. [...]

Los termómetros de sentimientos ayudan a los niños a dejar que los otros sepan

cómo se sienten de un modo no verbal. Como un profesor comenta: «Este enfoque ha

permitido que los niños entiendan y empaticen con los problemas de los demás. Y más

importante todavía, que aprendan a ser sinceros consigo mismos y a saber que no pasa

nada por sentir lo que sienten.»

ANNE MONTAGUE, «Balancing act. A pioneering scheme

helps children to see the classroom as a place where family

and society rneet», The Guardian, 26 de septiembre de 2006.

282


d. «Coaching» sistémico

El planteamiento esencial del «coaching» sistémico es la adaptación del trabajo

sistémico que se desprende de las constelaciones al contexto individual y utilizarlo sin tener

que hacer una constelación. De manera que en el «coaching» sistémico, el «coach» conecta

con todo el sistema y trata de lograr el bienestar de todo el sistema y no únicamente el de su

cliente. El «coach» sistémico, pues, contiene el sistema entero, observa cómo ese sistema se

refleja en la conciencia personal del individuo y como él mismo es parte de la conciencia

colectiva de dicho sistema, atiende a las dinámicas y se ocupa de separar y conectar:

- las formas problemáticas de conexión son síntoma de que el cliente no está en

plena posesión de sus recursos;

- las formas problemáticas de separación son síntoma de que algo importante ha

sido excluido.

Así pues, el «coach» sistémico mira a su cliente y trata de reconocer todos los

campos en que este se mueve,

a. como persona (y se pregunta, por ejemplo, ¿qué precio tiene que pagar esa

persona si quiere dar el siguiente paso?),

b. en relación a su función (¿cómo la persona se siente en su puesto?)

c. como parte del sistema (en el que la conciencia personal y la colectiva están

funcionando con sus respectivas dinámicas).

A partir de ahí, el «coach» trata de mantenerse en una perspectiva sistémica y ver

desde ese lugar la posición del cliente, las dinámicas que se mueven y qué es posible y qué

no en esa situación.

Como se puede observar, el «coaching» sistémico es otra forma de hacer

transiciones entre el lenguaje de las constelaciones y otras formas tradicionales de

consultoría. En algunas ocasiones se podrán usar gráficos, figuras o fieltros para visualizar

las dinámicas en juego; pero no necesariamente. El mundo de las constelaciones tiene, así,

un cauce de expresión dentro de encuadres más habituales en consultoría.

283


e. Presencia (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Belty Sue Flowers)

«Se suele decir que el árbol viene de la semilla. Pero, ¿cómo podría una

semilla diminuta crear un árbol inmenso? Las semillas no contienen los recursos

necesarios para hacer crecer un árbol. Estos tienen que venir de un medio o

ambiente en el que el árbol crece. Pero la semilla proporciona algo que es crucial:

un lugar donde el árbol como totalidad empieza a formarse. Según los recursos tales

como el agua y los nutrientes se van incorporando, la semilla organiza el proceso

que genera el crecimiento. En cierto sentido, la semilla es la puerta por la cual la

posibilidad del árbol viviente emerge» (cita inicial de Presencia).

Según iba pensando en la posibilidad de escribir un libro de constelaciones

organizacionales, fui a dar con la obra de Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers. En

Presencia se habla de cómo la totalidad se hace totalmente «presente» en cualquiera de sus

partes, se anima a un camino de exploración hacia niveles más profundos de aprendizaje, se

sugiere una conciencia más aguda de la totalidad, del sistema, se nos insta a desarrollar

nuestras capacidades de ver, sentir y, desde ahí, realizar nuevas posibilidades, en la

sociedad, en sus instituciones y organizaciones. ¡Qué casualidad!: desde el mundo del

«management» y abierto a lo sistémico parece que naturalmente se tiende un puente hacia

las constelaciones. Peter Senge ya había hablado de organizaciones inteligentes, abiertas al

aprendizaje, capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y descubrir

oportunidades. Jaworksy y su «Sincronicidad» (¡como esta misma!) hablaba de pasar de ver

un mundo de cosas a ver un mundo de relaciones y posibilidades. C. O. Scharmer, con su

imagen de la «U» habla de una teoría de distintos niveles de percepción y cambio que

incluyen «observar, observar, observar», hasta volverse uno con el mundo; «retirarse y

reflexionar» (suspender el juicio) hasta que el conocimiento íntimo emerja; y «actuar

fluyendo». 0 sea, sentir, presenciar, realizar. Los grandes gurús del «management» están

hablando de un nuevo nivel de aprendizaje que va más allá de lo analítico y que tiene que

ver con comprender 1-a totalidad, sentirla, presenciarla, vivir su experiencia. Las

estadísticas llegan tarde, cuando la experiencia ya ha pasado.

284


Quizá el mundo de las constelaciones organizacionales está en la misma longitud de

onda: una herramienta para observar, presenciar (sin juzgar) la realidad y «prepararla» para

actuar. Y es curioso que por distintos cauces se vaya llegando a las mismas conclusiones:

que todo está conectado, que hay un orden que reconocer y devolver, que el conocimiento

que transforma es el que toca la experiencia.

Mientras iba escribiendo el libro, he encontrado respuestas a algunas de las

cuestiones que el «experimento» inicial de la Introducción me planteaba: algunas tocan

temas personales; otras han hecho que tuviera en cuenta ciertos aspectos a lo largo de la

redacción. Finalmente quedaba ese comportamiento «extraño» de la representante de las

constelaciones organizacionales. Mi intuición es que aquello apunta en esta dirección que

aquí aparece: que las constelaciones no pueden caminar solas. El mundo de las

constelaciones organizacionales ha de saber encontrarse con esos otros compañeros de viaje

que están en la misma onda: hay niveles de la realidad a los que las herramientas habituales

no llegan y que hablan de un cambio de orientación. Las constelaciones y esos caminos que

otros como Senge, Scharmer, etc. esbozan, son como esa gota en el océano, con todo un

mar por descubrir.

Para profundizar: «LOS EJERCICIOS DE DIFERENCIACIÓN EN REACCIÓN SEMÁNTICA» (semantic reaction differentiation

exercises, SRDE) Los SRDE se apoyan en la noción de «reacción semántica» de Korzybski, de la

metodología de la escuela de Milwaukee basada en las diferencias, y de la crítica de

Nagarjuna de la tradición budista Madhyamika al Tetralemma.

En primer lugar, Korzybski estableció la noción de «reacción semántica» como

la suma de las reacciones cognitiva, emocional y fisiológica al comportamiento

lingüístico. En buena medida, esta era una respuesta a Rudolf Carnap (y a la escuela

de Viena en general) en cuanto que este había querido separar estos tres niveles para

lograr establecer un planteamiento inequívoco de la noción de verdad a nivel

puramente intelectual, lógico. La crítica de Korzybski viene a señalar que, si bien el

intento de Carnap era interesante en cuanto que reducía la complejidad de la realidad,

285


sin embargo este es una abstracción. La verdad no es algo que se pueda reducir a un

ámbito puramente cognitivo, sino que en lo que es verdad para cada uno, intervienen

elementos cognitivos, emocionales y psicológicos. Los SRDE están basados en este

principio.

En segundo lugar, los SRDE se basan en la metodología de la escuela de

Milwaukee de trabajar con las diferencias. De Shazer y sus colaboradores vienen a

decir que «las diferencias y las diferenciaciones son más básicas que los valores

absolutos». O, como a Varga von Kibéd le gusta decir: «Podemos saber lo que

significa mejor sin llegar a saber qué significa bueno». Por cierto, que esta idea

concuerda con esta otra de H. v. Foerster de que «los objetos son "Eigenwerten" de

operaciones»: cuando una diferencia ya no significa más diferencia, eso es un objeto.

En otras palabras, sabemos qué es algo (construimos un objeto) en la medida que

vamos incorporando distintas operaciones que nos van dando la idea de aquello que es.

Por utilizar un ejemplo «piagetiano», un niño pequeño que juega con una pelota va

experimentando a base de operaciones con ella: la hace rodar, la muerde, la tira, etc., y

es el sumatorio de todas estas operaciones lo que le va a llevar a entender lo que es el

objeto «pelota». Del mismo modo, los SRDE trabajan, en nuestro caso de cara a en-

tender los procesos de la toma de decisión, con diferencias y diferenciaciones.

En tercer lugar, los SRDEs se apoyan en la distinción y crítica que la lógica

budista del Madyhamika hizo al Tetralemma, y en concreto, en el hecho de que las

posiciones del Tetralemma les resultaban demasiado estáticas y, por lo mismo, menos

sensibles al cambio. Evidentemente, una noción de verdad que se centre únicamente

en los aspectos lógico-cognitivos no podrá entender esta distinción. Solo mediante una

comprensión que incorpore los elementos afectivos y fisiológicos de la experiencia

subjetiva podrá hacerse cargo de esta sutil distinción.

Pues bien, los SRDE se basan en las diferenciaciones que en la experiencia

subjetiva se perciben. En este caso concreto, mostraremos el SRDE para la negación.

Imaginamos, por ejemplo, un asunto sobre el que uno tiene ciertas dudas y lo

conceptualizamos con "A". Pues bien, en el SRDE se pide al cliente:

a) que se centre y piense en el tema A,

b) que lo exprese a partir de las distintas formulaciones que se le proponen,

286


c) que trate de advertir las diferencias que siente al expresarlo en cada una de

las formulaciones; por ejemplo, en términos de más o menos agradable en un caso o en

otro.

Las distintas posiciones para la negación son:

1. NÓ A (en el lenguaje natural algo equivalente a «¡no!»).

2. NO Á (en el lenguaje natural algo equivalente a «no-» o «in-»).

3. NO A↑ (en el lenguaje natural algo equivalente a «¿no...?»).

4. NÓ ↓ A (en el lenguaje natural algo equivalente a «¡no (otra vez).!»).

5. NÓ Á (en el lenguaje natural algo equivalente a «no»).

(Lingüísticamente, es difícil establecer la distinción. Se perciben en el sentido de

la entonación. Y, al hacer el ejercicio, la experiencia subjetiva recoge los elementos fi-

siológicos y emocionales y puede percibir la diferencia.)

Supongamos, por ejemplo, que el tema en cuestión sean las dudas sobre si

publicar o no este libro.

287


En este caso:

a. Si al hacer el ejercicio resulta que 1 es más agradable que 2, esto implica

que se está en un estadio más inicial de la cuestión. (Todavía me estoy planteando si

publicar el libro.)

b. Si al hacer el ejercicio resulta que 2 es más agradable que 1, esto implica que

se está en un estadio posterior de la cuestión (p. ej., ¿publicarlo o hacer otra cosa?).

c. Cuando 3 es la mejor, esto significa que el proceso ya ha empezado pero hay

que estar atento a los pequeños detalles. (Publicar sí, pero «este» libro...?)

d. Si 4 es la posición «favorita» esto quiere decir que ya se ha pasado por esto

en otras ocasiones. Uno lo reconoce con una mezcla de humor y tristeza. (Otra vez con

estas dudas sobre las cosas que hago...)

e. Cuando 5 es la favorita, es que las energías están en otro sitio (no es esta la

cuestión).

c). Cuando se da 3 no hay que dar por supuesto que haya algo que hacer. El

cliente quizá ha encontrado su propia solución.

d). Si se da 4 el dilema requiere encontrar otro tipo de contexto.

Estas cinco posibilidades se corresponderán con distintos «estilos» o estrategias

de apoyar y acompañar la toma de decisiones. En concreto:

a) Si 1 es más agradable, y por lo tanto estamos en una fase inicial en la

resolución del dilema, la estrategia será ir despacio: pedir más detalles, que el

cliente exprese los «pros» y «contras» de cada uno de los polos. En otras

palabras, dar espacio y centrarse en los elementos individuales de la cuestión.

b) Si 2 es más agradable, y por lo tanto estamos en una fase más avanzada, eso

quiere decir que ya ha aparecido el escenario, el encuadre para un nuevo

contexto, y que, por tanto, se puede ir deprisa. Ha habido ya excepciones en el

dilema, o soluciones parciales, o hay recursos en el cliente que permiten ir hacia

la solución. Volver sobre los detalles significaría ahora devolver al cliente hacia

una fase anterior y colocarle, de nuevo, en situación de problema y no de

solución.

c) Si 3, es como si el cliente ya hubiese encontrado su propia respuesta en medio

288


de la dificultad y en ese caso, hacer demasiado es malo. La estrategia, pues,

sería, la que Varga von Kibéd llama: «darle té». Esto es, no sentir que uno tiene

que hacer algo.

d) Si 4 es la favorita, al cliente que ya ha pasado antes por esto se le puede

sugerir si merece la pena volver otra vez sobre ello o más bien cabe una

excepción. Algo así como señalarle la posibilidad de «darse permiso». «Hay

tantas cosas que ha resuelto en otros campos... ¿no podría quizá aplicarlo aquí

también?».

e) Si 5, la estrategia es: trabajar indirectamente. En otras palabras, buscar

recursos que vengan de otro ámbito o escenario para ayudar en la solución. O

sea, colocar al cliente en otro marco de referencia que le dé pistas para resolver

la cuestión. Algo así como que responda a esa pregunta que a De Shazer le

gustaba plantear: "¿Qué te gusta hacer en la vida?, ¿en qué eres bueno?".

a. Gráficamente:

Cuando es más agradable

NÓ A NOÁ NO AT NO A A NÓÁ

Momento del proceso Inicial Posterior Proceso

empezado Repetición de esquema

Ninguna

Estrategias Ir despacio Ir deprisa

«Dar té» (hablar de los

detalles)

¿Darte permiso?

Trabajar indirectamente

Los SRDE muestran, pues, algo muy interesante: que las respuestas fisiológicas

y emocionales hablan por sí mismas, sin necesidad de hacer mención explícita de las

mismas. Y que a esas respuestas siguen estrategias concretas de actuación, que se

pueden aplicar en diferentes situaciones y contextos.

289


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292


Para comprender la teoría sociológica

Josetxo Be Beriain y José Luis Iturrate (eds.)

1.096 pp. - 22 x 22 cm - rústica ISBN: 978-84-8169-

853-4

Obra de referencia que presenta las aportaciones

sociológicas de 78 autores protagonistas. Nos

adentra en sus preguntas, investigación y respuestas

sobre el carácter natural e histórico y la función de

las relaciones e instituciones sociales, sobre las

estructuras sociales y sus desigualdades, y sobre los

cambios que se generan y que afectan a las formas

de vida de las colectividades. Para ayudar a la

comprensión y lectura se hace una presentación de

cada bloque u orientación teórica, y unos apuntes

biográficos y reseña de escritos de cada autor.

293


LAS CONSTELACIONES

ORGANIZACIONALES

Guillermo Echegaray

uestro espíritu empresarial ha desaparecido»; «No consigo llegar a

los clientes»; «Los miembros del quipo no se comunican». ¿Son

capaces las organizaciones de resolver sus propios problemas…?

Rápidas, creativas, eficaces, centradas en la solución y contemplando el

problema desde una luz nueva, las constelaciones organizacionales no dejan

indiferente, porque son una herramienta innovadora que permite analizar en

profundidad el funcionamiento de las organizaciones. Quien se adentra por sus

sorprendentes caminos se ve llevado a entender el mundo desde la perspectiva

sistémica, en la que todo está conectado.

¿Qué fundamento científico tienen las constelaciones? ¿Cómo puede ser que

funcionen? ¿Dentro de qué tradición de pensamiento se enmarca un trabajo así?

¿Hacia dónde nos llevan? Estas cuestiones son las mismas que han

interesado al autor de este libro, la primera introducción en castellano al tea y, al

mismo tiempo, un manual para los que se inician en su aplicación.

Guillermo Echegaray Inda (Pamplona, Navarra, 1960),

doctor en filosofía y psicólogo, ha sido profesor de psicología en

la Universidad del Norte de España (Vitoria) y de sociología en

la UPNA (Universidad Pública de Navarra), Introductor de esta

línea de trabajo con constelaciones organizacionales en España,

sus maestros son los grandes líderes de la especialidad: Bert

Hellinger, Gunthard Webwe, Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Mathias Varga von

Kibéd.

Actualmente es director del centro «Guillermo Echegaray- Taller de

Psicología» y de «Geiser Works: Coaching y Constelaciones»

N

168241275 125202441 guillermo echegaray las constelaciones organizacionales copia

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