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7/26/2019 172015 Innovacion Atn Al Cliente Estrategia CRM

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Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la EmpresaVol. 17, N 2, Mayo - Agosto 2011, pp. 015 - 032, ISSN: 1135-2523

Universidad de Barcelona, Facultad de Economa y Empresa, Av. Diagonal 690, E-08034, BARCELONA, Espaa* e-mail: [email protected]** e-mail: [email protected]

LA INNOVACIN CENTRADA EN EL CLIENTE UTILIZANDO ELMODELO DE INFERENCIAS EN UNA ESTRATEGIA CRM

Gil-Lafuente, Anna M.*Luis-Bassa, Carolina**Universidad de Barcelona

Recibido: 22 de marzo de 2010Aceptado: 20 de diciembre de 2010

RESUMEN: Todas las reas de la empresa contactan de alguna forma con sus clientes, algunasdirectamente y otras desde dentro de la organizacin. Las estrategias CRM1 conjuntamente con elrea de I+D trabajan en la mejora de productos y servicios para cumplir las expectativas de losclientes. Pero, Podra estarse perdiendo internamente informacin valiosa sobre los clientes?

Cmo influye cada rea en el proceso innovador?Este artculo presenta el modelo de inferencias lgicas relacionando la injerencia de cada rea de laempresa sobre otra en cuanto a la informacin que comparten de los clientes, buscando as ajustar lasestrategias CRM y responder a las expectativas agregando valorPALABRAS CLAVE:Customer Relationship Management, CRM, Innovacin Estratgica Centradaen el Cliente, CCSI, Modelos de Inferencia.CLASIFICACIN JEL: M31, C69.

CUSTOMER CENTERED STRATEGIC INNOVATION USING THE INFERENCE MODELIN A CRM STRATEGY

ABSTRACT: All the areas within the company contact their customers, some directly and othersfrom within the organization. CRM strategies, in conjunction with the R & D area, work on

improving products and services to meet customer expectations. But could be missing valuableinformation of customers internally? How each area does influences in the innovation process?This paper presents the model of logical inferences, linking the interference of each area of thecompany over another in terms of clients information in order to adjust CRM strategies to meet theexpectations and adding valueKEY WORDS: Customer Relationship Management, CRM, Innovation, Customer CenteredStrategic Innovation, CCSI, Inference Models.JEL CLASSIFICATION: M31, C69.

1. INTRODUCCIN

Se entiende como innovacin la aplicacin de nuevos conceptos, ideas, productos,servicios y prcticas con la intencin de mejorar las caractersticas, la utilidad y la satisfaccindel consumidor o demandante (Valls Pasola, Guitart. y Nez 2007). No solo es precisoaportar algn tipo de valor aadido en algn aspecto del mbito comercial, sino introducirlo enel mercado para que los consumidores puedan disfrutar de ello. Cada empresa se enorgullecede decir que da a sus clientes lo que ellos piden (Ulwick, 2002). Pero en el nuevo contextocomercial, el cliente ya no es un ente pasivo que se limita a aceptar lo que las empresasofrecen. El consumidor actual conoce su poder; tiene informacin previa sobre lo que deseaadquirir y cuenta con herramientas que le permiten comparar, en cuestin de segundos, lasdiferencias entre las ofertas disponibles. El consumidor actual sabe que sus gustos y

preferencias pueden ser cubiertos por cualquier empresa que entienda sus necesidades ydesarrolle un producto o servicio para atenderlas. Adicionalmente, en un mercado que


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Gil-Lafuente, A.; Luis-Bassa, C.

16 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 17, N 2, 2011, pp. 015-032

evoluciona cada vez ms a un mercado de servicios, las relaciones cliente-empresa setransforman en relaciones a largo plazo donde se evidencia un intercambio de valor entre loque el cliente desea/necesita y lo que la empresa ofrece/cumple.

Las empresas que entienden esta nueva dinmica del mercado, saben que escuchar yentender lo que el cliente desea es la clave para ir amoldando los procesos de negocio a lo quese espera de ellas, desarrollando productos/servicios innovadores, ajustando procesos,mejorando prcticas y evolucionando continuamente de manera alineada con las expectativasde los clientes. Existen precedentes en empresas industriales en las que se ha trabajadoconjuntamente con proveedores para el desarrollo de proyectos de innovacin resultantes eninteresantes y rentables mejoras tcnicas de los productos y servicios (Nordberg, Campbell &Verbeke, 2003)

El proceso innovador entendido de esta manera, es un proceso estratgico, impulsadopor los objetivos de negocio, motorizado por las expectativas de los clientes y orientado alograr la mxima rentabilidad y crecimiento.

Pero cmo puede una empresa desarrollar la Innovacin Estratgica a travs de lasrelaciones con sus clientes? Las empresas no pueden innovar y crecer sin invertirsistemticamente en I+D basado en el cliente (Selden&MacMillan, 2006). Las brechas queexisten entre los requerimientos del cliente y los productos o servicios ofrecidos por lasempresas, pueden ser acortadas nicamente cuando la informacin, ideas y metas de losdepartamentos internos (ej. Marketing y TI), sean compartidas y estn alineadas entre ellos(Campbell, 2003). Las estrategias de relacin con los clientes, mejor conocidas comoestrategias CRM colocan al cliente como el centro de la empresa y alinean todo el negocio a su

alrededor. Con una estrategia CRM la empresa tiene una visin 360 de sus clientes,obteniendo informacin inmediata en cada punto de interaccin cliente-empresa. Estainformacin es clave para el proceso innovador y puede ser transformada en la materia prima

para los departamentos de I+D.

Sin embargo, si la estrategia CRM no est bien estructurada, ya sea por no contar conherramientas tecnolgicas adecuadas o porque no ha sido bien comunicada e implementada en laempresa, la informacin recolectada en los puntos de contacto con los clientes puede diluirsedentro de la empresa y llegar distorsionada al rea de Innovacin o bien, nunca llegar.

El objetivo de este artculo es utilizando el Modelo de Inferencias desarrollado por Gil-

Lafuente (2001), proponer una metodologa de trabajo que ayude a las empresas a entender qutipo de informacin puede obtenerse en cada punto de interaccin cliente-empresa y cmo fluyeesa informacin en el resto de los procesos de la empresa hasta llegar al departamento de I+D,detectando las reas de mayor y menor injerencia en el flujo de la informacin. En el numeral 2del artculo se exponen los elementos conceptuales de la gestin de las relaciones con los clientesy del proceso innovador centrado en el cliente. En el numeral 3, se fijan las bases para eldesarrollo de la metodologa para la innovacin estratgica centrada en el cliente a partir de lacadena de valor de Porter(1985) y se plantea un esquema que muestra el nivel de contacto quetiene cada rea de la empresa con los clientes externos, preparando as el terreno para poder medirla injerencia de un rea en las dems. En el numeral 4, se explica el Modelo de las Cadenas de

Inferencias Lgicas como el modelo terico que utilizaremos para medir el grado de injerenciaentre las reas de la empresa. En el numeral 5, utilizando el esquema planteado en el punto 3 condatos de ejemplo y, conjuntamente con las cadenas de inferencias lgicas se definirn las


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La innovacin centrada en el cliente utilizando el modelo de interferencias en una estrategia CRM

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relaciones de injerencia entre cada una de las reas de la empresa en cuanto a flujo deinformacin proveniente del cliente. Finalmente, en el numeral 6, se presentarn las conclusionesobtenidas de la aplicacin del modelo y su utilidad para comprender cmo la informacin sobrelas expectativas de los clientes es transferida de un rea a otra hasta llegar al departamento de I+D

para su desarrollo, detectando aquellas reas donde se pierde informacin para que de esta formala empresa pueda ajustar y mejorar su estrategia CRM.

2. LA INNOVACIN ESTRATGICA CENTRADA EN EL CLIENTE

La gestin de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM),como parte del marketing relacional, se entiende como el proceso estratgico que llevan a cabo lasempresas para lograr la fidelizacin de sus clientes ms valiosos. En 1983, Berry define elMarketing Relacional como la manera de atraer, mantener y aumentar las relaciones con los

consumidores. El marketing relacional viene siendo estudiado y aplicado en el mundo empresarialdesde 1990 y ha experimentado un crecimiento exponencial (Palmatier, Dant, Greawal and Evans,2006). En 1990, Narver & Slater plantean la importancia del desarrollo de relaciones orientadas almercado por parte de las empresas para lograr rentabilidad y ventaja competitiva.

En su trabajo de 1994, Morgan y Hunt amplan el concepto de marketing relacionaldefinindolo como todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantenerintercambios relacionales exitosos e introducen los conceptos de Compromiso y Credibilidad comolos elementos centrales para el xito del marketing relacional (Morgan & Hunt, 1994).

En 2001, Parvatiyar and Sheth acotan la definicin a aspectos ms empresariales

planteando que el marketing relacional engloba la estrategia y procesos que comprenden laadquisicin, retencin y asociacin con determinados clientes con el objeto de crear un valorsuperior tanto para la compaa como para el propio cliente, en su trabajo agregan queadems requiere la integracin de las distintas funciones de la organizacin, para alcanzarmayor eficiencia y efectividad en la entrega de valor al cliente y enfatizan que, en laliteratura de marketing los trminos Customer Relationship Management y RelationshipMarketing son utilizados indistintamente.

Esta confusin con las definiciones se permea en las empresas y, segn Payne & Frow,la ausencia de una definicin ampliamente aceptada, puede contribuir a la razn por la quefallan los proyectos de CRM cuando una organizacin ve CRM desde la limitada perspectiva

de la tecnologa o de forma fragmentada; Luego de hacer una completa investigacin de lasdefiniciones de CRM existentes, crean su propia definicin que sostiene que el CRM une el

potencial de las estrategias de marketing relacional con la tecnologa de informacin (TI) paracrear relaciones rentables de largo plazo con los clientes y otras audiencias clave. AdemsCRM provee oportunidades resaltantes para usar datos e informacin para entender a losclientes y crear valor con ellos (Payne & Frow, 2005).

En este trabajo enfocaremos CRM segn el concepto de Payne & Frow (2005), es decir,como una estrategia de marketing relacional que parte de la estrategia de negocio de la empresa y se

permea a travs de toda la organizacin a travs de los procesos, personas y herramientas de trabajo.

A pesar del creciente auge de las empresas en centrarse en los clientes, existe lapreocupacin de los resultados obtenidos al implantar estrategias CRM. Payne y Frowmencionan la posibilidad de que la medicin y el monitoreo de estas estrategias no estn bien


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desarrollados o bien comunicados. Mencionan que las investigaciones realizadas por Ambler(2002) sealan que aspectos del CRM como satisfaccin y retencin de clientes sloalcanzaban las metas en 36% y 51% de las compaas respectivamente. (Payne y Frow, 2005)

Las claves de CRM estn relacionadas con la capacidad de la empresa de detectar yresponder a las necesidades y preferencias de los clientes en cada momento. (Cabanelas,Cabanelas & Lorenzo, 2007). Esto significa para la empresa estar en continuo estado de escuchaactiva de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a laexperiencia con el producto o servicio. Por otro lado, no es slo escuchar, sino tambindocumentar lo escuchado, analizarlo, asimilarlo, dar respuesta al cliente sobre su mensaje, hacerseguimiento a la reaccin del cliente ante la respuesta dada y posteriormente notificar a toda laempresa sobre lo aprendido con esta interaccin y cmo actuar ante una situacin similar en una

prxima oportunidad.Bell & Smalley (2005) sostienen que entendiendo cmo los clientes danprioridad a los aspectos funcionales y tcnicos del servicio puede ayudar a las empresas gestionar

mejor las relaciones con sus clientes. Por otra parte, aprovechar el conocimiento de los clientesno slo depende de los empleados, sino tambin de los gerentes quienes tienen una visinholstica de su organizacin para efectuar un cambio real (Campbell, 2003)

Puede decirse entonces que las empresas que adoptan CRM adecan su estrategia denegocio a un enfoque centrado en el cliente en todo el mbito de la empresa, tanto funcionalcomo tcnica, utilizando herramientas tecnolgicas y preparando al personal para tener unavisin 360 grados del cliente. Este enfoque tiene dos perspectivas: la perspectiva interna, queest orientado a la mejora de los procesos, flujo de informacin y comunicacin entre todas lasunidades de negocio de la empresa y la perspectiva externa que brinda todos los canales paracomunicarse con el cliente.

En cualquier caso, adoptar una estrategia CRM demanda de la empresa un continuoproceso de revisin y una capacidad de cambio e innovacin para responder a las expectativasde sus clientes.

Se puede considerar una estrategia CRM como un elemento innovador dentro de lasempresas?

Segn el trabajo de Valls, Guitart y Nuez (2007), un proceso es innovador cuando:

Requiere la implicacin con un grado de compromiso de todos los departamentos de laempresa

Hace necesario el auto diagnstico para disponer de una visin realista de lascapacidades de la empresa para emprender determinados procesos innovadores

Ha de estar incorporado a la estrategia

Requiere de una adecuada gestin por proyectos inmersa en una visin de empresagestionada por procesos que permita una mejor comunicacin

Las estrategias CRM cumplen con estos cuatro aspectos por lo que puede considerarseun elemento innovador dentro de las empresas

Existen estudios previos que presentan el tema de Innovacin conjuntamente con CRM.Maklan, Knox y Ryals (2008), desarrollan el concepto de co-creacin el cual contempla eltrabajo conjunto de las empresas con los clientes para mejorar el valor que los clientes obtienen


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cuando compran productos o servicios. La co-creacin de valor ayuda a las empresas aentender y responder acorde a las necesidades ms valoradas por los clientes y reduce losriegos inherentes a la innovacin. A la hora de invertir en estrategias CRM, las compaastendrn la necesidad de disear nuevas formas de relacionarse con aquellos directamenteafectados: los propios clientes. A la vez, cuando la empresa se coloca como cliente de sus

proveedores, la co-creacin se convierte en un factor importante de innovacin y estrategias decrecimiento (Maklan, Knox y Ryals, 2008)

Es este mismo orden, Jaworski & Kohli (2006) presentan las perspectivasfundamentales que la empresa debe tener al escuchar la voz del cliente: 1) La empresa preparalas acciones para entender y aprender sobre las necesidades del cliente, 2) Las necesidades delcliente son el objetivo del aprendizaje, y 3) despus que las empresas aprenden lo que losclientes quieren o necesitan, el aprendizaje se transforma en valor (bienes y servicios) que seretornan a los clientes.

Pero el proceso de escuchar en interpretar las expectativas de los clientes no es algosencillo para las empresas. Como sostienen Selden y McMillan (2006), no importa cunto seesfuerce la empresa, sus propuestas de innovacin generalmente no crecen de la manerasostenida y rentable que los inversores esperan. Segn estos autores, esta brecha se debe a quelas inversiones se han destinado a los aislados laboratorios de I+D en lugar de trabajar enentender lo que el cliente desea y utilizar ese entendimiento para desarrollar la innovacin. Aeste proceso de hacer innovacin lo denominan Innovacin Centrada en el Cliente (CCI) en eldepartamento de I+D se enfoca en desarrollar formas de comunicar propuestas de valor yentregar experiencias completas y satisfactorias a los clientes. El conocimiento ha sido definidocomo la experiencia acumulada por una empresa lo cual permite o restringe la innovacin(Nordberg, Campbell, Verbeke, 2003).

Por otra parte, Ulwick (2002) explica que las empresas escuchan a sus clientes de maneraequivocada. Las empresas les preguntan a sus clientes qu desean, los clientes ofrecen soluciones enla forma de productos o servicios. Las empresas desarrollan esos productos y servicios y al final,muy frecuentemente, los clientes simplemente no compran. Ulwick afirma que los clientes no sonlos indicados para dar soluciones; para eso existe el departamento de I+D. Los clientes deben serconsultados con respecto a los resultados que esperan de un producto o servicio. Las soluciones paraobtener esos resultados, son el trabajo de la empresa. Entender esta sutil diferencia es clave.Cuando los resultados deseados se convierten en el foco de la investigacin, la innovacin no ser

ms un deseo cumplido sino una disciplina predecible y manejable.Sin embargo, si la estrategia CRM no est bien definida o implementada, la informacin

obtenida en las consultas hechas a los clientes, puede perderse o alterarse sin llegar finalmenteal departamento de I+D. El flujo de informacin interno es aspecto clave para que lasestrategias CRM se conviertan en elementos impulsores de la innovacin de las empresas.

En este trabajo proponemos ampliar este concepto a Innovacin Estratgica Centrada enel Cliente (CCSI2) integrando el proceso innovador a la estrategia CRM de la empresa.

En el siguiente numeral, se presentar un esquema que muestra el nivel de contactoque tiene cada rea de la empresa con los clientes externos, y cmo la informacin fluye a

travs de la empresa hasta llegar al departamento de I+D. Este esquema permitir prepararlas bases para luego poder buscar la injerencia de cada rea en las dems a travs de lacadena de inferencias lgicas.


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3. CRM COMO FACILITADOR DEL PROCESO INNOVADOR

Segn Afuach (1999), existen cinco fuentes principales de innovacin para una organizacin:

Cadena de valores internos: cualquier funcin dentro de la cadena de valores de laempresa puede ser una fuente de innovacin.

Cadena externa de valores agregados de proveedores, clientes e innovadorescomplementarios

Laboratorios universitarios, gubernamentales y privados

Competidores e industrias relacionadas.

Otras naciones y regiones

En este trabajo nos enfocaremos fundamentalmente en el aspecto interno de la

organizacin, buscando entender la forma en que la empresa escucha a sus clientes a lo largode la cadena de valor y cmo esto permea y se canaliza hasta el departamento de I+D.

Tambin trabajaremos con los clientes que compran los productos o contratan losservicios de la empresa, tratndose en general de los clientes externos a la empresa. Losclientes internos (empleados, socios, accionistas, proveedores), es decir, aquellos que seencuentran en estrecha relacin con la empresa, son consumidores tambin de productos yservicios y sern considerados como clientes en este estudio.

Parvatiyar y Sheth (2001) sostienen que CRM engloba la estrategia y procesos que

comprenden la adquisicin, retencin y asociacin con determinados clientes con el objeto decrear un valor superior tanto para la empresa como para el propio cliente. Esto implica laintegracin de las distintas funciones de la organizacin (marketing, ventas, servicio al clientey cadena de suministros) con el fin de alcanzar mayor eficiencia y efectividad en la entrega devalor al cliente.CRM es entonces una iniciativa estratgica centrada en el cliente, que dependede un equipo integrado e inter funcional (Dych, 2002; Kincaid, 2003).

Ahora bien, cmo fluye la informacin que la empresa recibe de sus clientes a lo largode esta cadena de procesos? Cules son los puntos de contacto que la empresa tiene con susclientes a lo largo de la cadena de valor de los procesos?

Algunas reas reciben informacin de primera mano de sus clientes, otras reciben lainformacin de segunda mano a travs de las anteriores, y un tercer grupo reciben lainformacin luego de pasar por los dos niveles anteriores.

Las reas que obtienen informacin directa de los clientes, utilizan diferentesmtodos para captar esta informacin. Tal es el caso de los procesos de Marketing, queobtiene informacin a travs de la investigacin de mercado, el proceso de Ventas oContratacin de un producto de un servicio que obtiene la informacin directamente delcliente, la Expedicin y Logstica de la mercanca que se informa a travs del personal deAlmacn del cliente, la Facturacin y posterior Cobro que se comunica con los clientes a

travs del departamento de pagos, el proceso de Posventa y manejo de Devoluciones quecontacta a los clientes a travs de contratos y garantas, y por ltimo el proceso deGestin de la Satisfaccin de los clientes que contacta con estos utilizando encuestas y


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sistemas de control de quejas. Toda esta informacin recogida por las diferentes reas dela empresa, es canalizada hasta llegar al rea de I+D para materializar las expectativas delos clientes.

La Figura 1 ilustra las diferentes maneras en que las reas de la empresa realizancontacto con los clientes.

Figura 1 .Formas de Relacionamiento de los clientes con la empresa

Fuente: Elaboracin propia

Estos procesos de contacto directo pueden ser manejados por personal de la empresa o

por medios telemticos como internet, mensajera electrnica, rdenes de compra y pagoautomatizadas etc.

Los otros procesos reciben informacin indirecta de los clientes ya sea por algn nivelintermediario que lo comunica, como es el caso de Voz de los Clientes, Voz de los Empleados,Control de Gestin y Aseguramiento de la Calidad. Estos niveles intermedios comunican a los

procesos estratgicos y de apoyo, las expectativas, quejas y sugerencias de los clientes. Elmanejo de las quejas es factor fundamental ya que inmediatamente despus de una queja, las

percepciones de los clientes estn influenciadas por la manera en que su queja fue tratada porlo que la satisfaccin se convierte en el principal motor de la lealtad (Homburg, 2005).

Partiendo de estas formas de relacionamiento, reorganizaremos estos procesosagrupndolos en familias segn su nivel de contacto con los clientes. Se entiende por contactocon los clientes el intercambio de informacin entre los procesos de la empresa y los clientes.


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El primer nivel indica contacto directo, los niveles mayores indican que el contacto con elcliente se realiza a travs de 1,2, ,n intermediarios. La agrupacin ha sido elaborada

partiendo del concepto de la Cadena de Valor (Porter, 1985) que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.En este modelo se definen las Actividades primarias aquellas que se refieren a la creacinfsica del producto y que tienen a su vez sub-actividades. Estn conformadas por Logsticainterna, Logstica externa, Marketing y Ventas y Servicio post-venta o mantenimiento. Las

Actividades de apoyo osecundariasson aquellas que auxilian a las actividades primarias. Estnconformadas por Infraestructura de la organizacin (planificacin, contabilidad y finanzas),recursos humanos, investigacin y desarrollo y compras. La cadena de valor de Porter (1985)est enfocada en el producto como generador de valor al cliente. Nuestro modelo buscaenfocarse en el cliente como punto de referencia de todos los procesos de la empresa. Es poresto que hemos reorganizado estos procesos o actividades segn el grado de contacto directocon el cliente. De esta forma tendremos los niveles que se muestran en la Tabla 1:

Tabla 1. Niveles de contacto con los clientes de las reas de la empresa

Nivel 1. Procesos que

tienen contacto directo con

los clientes:

Marketing/Comunicacin

Ventas/Contratacin

Expediciones/Logstica

Facturacin/Cobro

Servicio

posventa/Devoluciones

Gestin Satisfaccin

Clientes

Nivel 2 - Procesos que tienen

contacto con los clientes con

un nivel de intermediacin

Voz de los clientes

Voz de los

empleados

Control de Gestin

Aseguramiento de

la Calidad

Nivel 3 - Procesos que tienen contacto

con los clientes con ms de un nivel de

intermediacin

Planificacin Estratgica

Programacin/Fabricacin

Mantenimiento/Servicios

Generales

Sistemas de Informacin

Compras Logstica

Contabilidad Fiscalidad

Gestin del Personal

La forma cmo la informacin obtenida en cada nivel, permea dentro de la organizacin

en forma de un flujo de procesos que puede ser visualizada en la Figura 2:


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Figura 2. Nivel de contacto de los procesos de negocio con los clientes

Fuente: Elaboracin propia

Deseamos conocer en qu medida fluye, a travs de los procesos internos de la empresa,la informacin que el primer nivel obtiene directamente de los clientes.

A su vez, los diferentes procesos de la empresa pueden intercambiar informacin sobresus clientes entre s, formando una red de comunicacin interna con mayor o menor grado deinferencia en el proceso innovador.

Para poder entender cmo fluye la informacin que proviene del exterior, en la voz delos clientes, dentro de la empresa, usaremos el Modelo de Inferencias (Gil-Lafuente, 2001) queser explicado en el prximo apartado y posteriormente ejemplificado en forma grfica.

4. EL MODELO DE INFERENCIAS LGICAS

En el mbito de la gestin de empresas, la nocin de inferencia adquiere especialrelieve habida cuenta del nexo existente entre los diferentes fenmenos, objetivos unas veces,subjetivos otras, que se interrelacionan y se condicionan. En este sentido, una cadena deinferencias no es ms que un proceso a travs del cual se produce una interrelacin defenmenos en la cual unos inciden y condicionan los otros con el objetivo final de establecer yconocer el grado de consecucin de un proyecto o accin. (Gil Lafuente & Gil Lafuente, 2007)

Para trabajar con las cadenas de inferencia, debemos previamente conocer el concepto

de valuacin. Una valuacines una expresin numrica expresada en una escala adecuada devalores que asociamos a un fenmeno percibido por nuestros sentidos o por nuestra experiencia(Gil-Lafuente, 2001).


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Las valuaciones pueden expresarse mediante enteros, relativos, superlativos e incluso atravs de valores asociados de manera subjetiva a palabras del lenguaje. Es frecuente que paratales valuaciones se utilicen nmeros entre 0 y 1. En este caso no debe confundirse valuacincon probabilidad. Una valuacin es un dato subjetivo suministrado por una persona o porvarias. Un probabilidad es un dato objetivo por tanto tericamente aceptada con carcter degeneralidad. La nocin de probabilidad se haya ligada al azar. La de valuacin a laincertidumbre (Gil-Lafuente, 2001).

Podemos considerar que una valuacin expresa un nivel de verdad mediante un nmero,intervalo, etc., entre 0 (falso) y 1 (verdadero). Si se considera la valuacin a travs de unnmero, se pueden escoger una infinidad de correspondencias semnticas desde la verdad hastala falsedad. La escala endecadaria (11 valores entre el 0 y el 1 ambos incluidos) es la mscomnmente utilizada y su correspondencia semntica puede ser expresada segn la Tabla 2

Tabla 2. Escala endecadaria de juicios de valor semntico

0 Sin incidencia.

0,1 Prcticamente sin incidencia.

0,2 Casi sin incidencia.

0,3 Muy dbil incidencia.

0,4 Dbil incidencia.

0,5 Media incidencia.

0,6 Considerable incidencia.

0,7 Bastante incidencia.

0,8 Fuerte incidencia.

0,9 Muy fuerte incidencia.

1 La mayor incidencia.

Fuente: adaptada de Kauffman y Gil Aluja, 1989

Esta escala endecadaria, se adapta muy bien a las disciplinas basadas en las CienciasSociales, como es el caso del Marketing en general y del Marketing Relacional en particular.En el caso de aspectos relacionados, por ejemplo, con las opiniones de los clientes, la escalaendecadaria brinda un abanico ms amplio de opciones de respuestas que el cliente o elencuestador puede seleccionar para expresar lo ms cercano posible lo que el cliente deseatransmitir. En el caso de la cadena de inferencias pasa algo similar. Si bien ha sido utilizadahasta ahora principalmente en el campo de las Finanzas y las Ciencias Econmicas, pensamosque es perfectamente aplicable al Marketing Relacional para buscar la influencia entre un reade la empresa y otra cuando la informacin sobre los clientes fluye internamente.

Cuando nos introducimos en la lgica multivalente, en la cual los fenmenos o suspropiedades pueden tomar valuaciones entre 0 y 1, se observa la existencia de un nmeroilimitado de inferencias.

Al trabajar con valuaciones, necesitaremos realizar operaciones que nos permitanrepresentar las inferencias recogidas en formulacin matemtica. En este sentido, losoperadores ms utilizados en la lgica multivalente son:


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Inferencia

operador de exclusin, equivalente al AND en operaciones lgicas o mnimo (tomar el mspequeo de una seleccin)

operador de agregacin, equivalente al OR en operaciones lgicas o mximo (tomar el msgrande de una seleccin)

() Complemento. Se coloca encima del nmero y significa el complemento a 1.

Uno de los aspectos ms importantes de las inferencias multivalentes es que,contrariamente a la lgica binaria, si una proposicin implica otra, es decir PQ, la valuacinde PQ, es decir v(PQ) no tiene por qu ser forzosamente igual a 1, sino que se estima unvalor entre [0,1].

Para el modelo de inferencias que nos ocupa, trabajaremos con la llamada inferencia deukasiewicz (1920) que se expresa de la siguiente manera:

lo que indica que si es ms grande o igual a 1 se har c = 1; si es menor que 1 setomar

Las cadenas de inferencia se representan grficamente a travs estructuras tipo grafosdenominados grafo de inferencias. En este grafo, existe un determinado nmero de nodosA,B,C,. Unidos entre s por flechas denominadas arcos. Existen nodos de partida, de loscuales slo salen flechas, los nodos intermedios a los cuales les puede llegar una o variasflechas y los nodos finales a los cuales slo llegan flechas.

Cuando varios arcos desembocan en un solo vrtice, se precisa establecer si para suconsecucin es necesaria la realizacin de uno y el otro se los sucesos de los arcos, en cuyocaso se utilizar el operador ^, o bien basta que tenga lugar el uno y/o el otro, emplendoseentonces el operador .

En la figura 3 podemos ver la representacin grfica de un grafo de inferencias (Gil-Lafuente, 2001):

Figura 3. Representacin de un grafo de inferencias

A partir de la valuacin correspondiente al vrtice inicial y las valuaciones de los arcos,se irn obteniendo, sucesivamente, las valuaciones de los objetivos intermedios querepresentarn las diferentes posibilidades de ir alcanzando cada uno de los objetivosintermedios avanzando as por la cadena de inferencias hasta llegar al vrtice final.

A continuacin, y a manera de ejemplo, mostraremos en el prximo apartado laaplicacin del modelo de inferencias al esquema propuesto en el punto 3.

H M

A

B

C

D

E

( ) ( )


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5. APLICACIN DE LA MEDICIN DE LA INFERENCIA EN LAS ESTRATEGIASCENTRADAS EN EL CLIENTE

A modo de ejemplo, definiremos un modelo base de inferencias entre los procesos de

cada uno de los niveles. Utilizando los niveles de intermediacin o contacto con los clientesutilizados en la Tabla 1, trabajaremos con los tres niveles propuestos:Nivel 1. Procesos quetienen contacto directo con los clientes, Nivel 2 - Procesos que tienen contacto con los clientes

con un nivel de intermediacin, Nivel 3 - Procesos que tienen contacto con los clientes con

ms de un nivel de intermediacin

En una entrevista realizada a 15 gerentes de empresas de servicios, se logr el consensode cules procesos de cada rea tienen inferencias con los procesos de otras reas de laempresa. El resultado del consenso de los 15 gerentes se puede visualizar en la Figura 4 dondese representan los niveles y las injerencias en una estructura de grfico de inferencias

Figura 4. Modelo de inferencias de primer nivelaplicado a las reas de la organizacin en una estrategia CRM


AVoz de los

clientes

K

PlanificacinEstratgica

Ventas/Contratacin

B

G

L



CVoz de losempleados

M

Mantenimiento/ServiciosGenerales

Facturacin/Cobro

D

H

N

Sistemas deInformacin

Servicioposventa/Devoluciones

EControl de

Gestin

O

ComprasLogstica

GestinSatisfaccinClientes

F

I

P

ContabilidadFiscalidad

Aseguramientode la Calidad

Q

Gestin delPersonal

J

Para conocer en qu medida se puede alcanzar con xito los objetivos planteados seprocede, en primer lugar, a establecer los operadores que nos permitirn agregar las incidenciasen aquellos vrtices que tienen como destino ms de un arco. En el caso que nos ocupa lossealamos a continuacin, donde es un operador de exclusin mientras que es un operadorde agregacin. Ver Figura 5.


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Figura 5. Niveles de agregacin de incidencias


A

Voz de losclientes

K

PlanificacinEstratgica

Ventas/Contratacin

B

G

L



CVoz de losempleados

M

Mantenimiento/ServiciosGenerales

Facturacin/Cobro

D

H

N

Sistemas deInformacin

Servicioposventa/Devoluciones

EControl de

Gestin

O

ComprasLogstica

GestinSatisfaccinClientes

F

I

P

ContabilidadFiscalidad

Aseguramiento dela Calidad

Q

Gestin delPersonal

J

En segundo lugar procedemos a plantear los valores correspondientes a los vrtices

iniciales los cuales nos indican la posibilidad de ocurrencia de los elementos correspondientesa los procesos que tienen contacto directo con los clientes. As, los procesos que tienencontacto directo con los clientes son los valores imprescindibles para el desarrollo del estudio,

por lo que se desprende que:

v(A) = 1 v(D) = 1v(B) = 1 v(E) = 1v(C) = 1 v(F) = 1

A continuacin se procede a evaluar el nivel de incidencia existente entre cada uno delos diferentes elementos que quedan relacionados por los arcos. Estas estimaciones se

realizarn en el segmento [0,1] en funcin de su intensidad. Definiremos, para uso del ejemploque nos ocupa que, cunto ms cercano a 1, mayor ser el nivel de interrelacin existente entrelos dos elementos. Los valores sern estimaciones basadas en las opiniones de los gerentesencuestados y observaciones prcticas previas de los autores.

As tenemos que:

v(AG) = 0,9 v(DI) = 0,4 v(GN) = 0,5v(FG) = 0,9 v(EH) = 0,6 v(HM) = 0,6v(BI) = 0,4 v(EJ) = 0,8 v(HQ) = 1v(CI) = 0,3 v(FJ) = 0,8 v(IK) = 0,9v(CJ) = 0,5 v(GK) = 0,7 v(IP) = 0,7v(JL) = 0,7 v(GL) = 0,3 v(IQ) = 0,7v(AJ) = 0,5 v(JM) = 0,8 v(JO) = 0,6


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La formulacin se aplica continuacin para todos los nodos del grafo. A continuacin semuestra el clculo del primer nodo a modo de muestra. Obviaremos el clculo de los otrosnodos presentando directamente los resultados obtenidos. El detalle de todos los clculos se

puede apreciar en el Anexo:

1 0,9 1 0 0,9

El resultado de los otros mdulos es:

0,5 0,8 0,2 0,4 0,9 0 0,3 0,6 0 0,5 0,2 0,1

0,4 0,4 0,2 0,6 0,2 0,3 0,8 0,6; 1 0

Con estos valores, podemos calcular el nivel de incidencia del primer nivel sobre elsegundo. Calculamos completo el primer valor y luego para los otros mostramos los resultados(el detalle de los clculos de puede ver en el Anexo), quedando entonces:

0,9 0,9

0,9

0,6, 0,3, 0,5

Repetimos el procedimiento, esta vez para calcular el nivel de incidencia del tercernivel. Para esto utilizamos los mismos criterios usados anteriormente obteniendo:

0,6 0,2

0,2 0,3, 0

Valores finales obtenidos luego de los clculos:

v(K) = 0,2v(L) = 0,2v(M) = 0,3v(Q) = 0

Luego de que la informacin va fluyendo a lo interno de la empresa, los valores deinjerencia van disminuyendo hasta el punto de obtener resultados muy bajos, incluyendo el 0.

Estos bajos valores, son una seal que ayuda a explicar el hecho de que el sistema detransferencia de informacin sobre los clientes est organizado de tal manera que lainformacin no llega a los niveles internos de la empresa.

Es importante destacar que en varios de estos niveles internos es donde se lleva a cabola planificacin estratgica y por ende la toma de decisiones de procesos o productos a innovar


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a travs del departamento de I+D. Este hecho debe ser observado con detalle por lo quemuchas empresas pueden estar corriendo el riesgo de estar llevando a cabos proyectos deinnovacin desvinculados con las expectativas y necesidades de los clientes. Es en estas reasdonde la empresa deber enfocar acciones firmes de la estrategia CRM para asegurar el flujocorrecto de la informacin sobre los clientes a travs de esas reas.

En el siguiente numeral, se describirn las conclusiones obtenidas de la aplicacin deesta metodologa.

6. CONCLUSIONES

En este trabajo de investigacin se ha presentado un nuevo planteamiento para analizarla relacin existente entre las estrategias CRM y los procesos de innovacin de las empresas.Partiendo del concepto de estrategia CRM, y basados en la cadena de valor de Porter (1985) delos procesos dentro de la empresa, identificamos el nivel de contacto que cada proceso tienecon los clientes, organizando los procesos para este caso tres niveles de contacto:Procesos quetienen contacto directo con los clientes,Procesos que tienen contacto con los clientes con unnivel de intermediacin y Procesos que tienen contacto con los clientes con dos niveles deintermediacin.

Utilizando el Modelo de Inferencias (Gil-Lafuente, 2001) con un ejemplo ilustrativo,examinamos el grado de influencia que un proceso tiene en el resto de los procesos de laempresa y cmo la informacin suministrada entre los procesos es finalmente utilizada pordepartamento de I+D para dar las soluciones que esperan los clientes.

Aplicando la inferencia de Lukasiewicz (1920), calculamos el grado de incidencia delos procesos en cada uno de sus niveles de contacto obteniendo para los procesos ms internosde la empresa valores sumamente bajos de incidencia.

Estos resultados nos llevaron a deducir que el sistema de transferencia de informacinsobre los clientes dentro de las empresas est organizado de tal manera, que la informacin nollega a los niveles internos de la empresa.

Esta deduccin es importante al observar que es en muchos de estos niveles internosdonde se generan las decisiones de proyectos de innovacin a travs del departamento de I+D y

por ende se corre el riesgo de que los proyectos de innovacin estn desvinculados de las

expectativas y necesidades de los clientes. Es en estas reas en donde la empresa debe poner elojo para ajustar y afinar la estrategia CRM.

Si bien el modelo necesita ser probado con datos reales y situaciones cotidianas, lacontribucin de este trabajo consiste en aportar una nueva herramienta, como es el modelo deinferencias (Gil-Lafuente, 2001), para relacionar las estrategias CRM con los procesos deInnovacin.

Para confirmar la conclusin obtenida en este trabajo y poder entender mejor por qu lainformacin se permea a travs de los procesos que no tienen contacto directo con los clientes,

proponemos en un estudio posterior, complementar estos hallazgos utilizando otros modelos

que permitan descubrir aspectos que pueden estarse dejando a un lado a la hora de definirproyectos de innovacin alineados con las necesidades de los clientes.


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En la revisin de la bibliografa evidenciamos que es la primera vez que se utiliza elModelo de Inferencia para la relacionar las estrategias CRM con los procesos de innovacin delas empresas. Los modelos de inferencia han sido utilizados hasta la fecha en temas de carcterfinanciero y es la primera vez que se aplica a un tema de Ciencias Sociales y de Negocio comoes CRM e Innovacin. La amplitud de opciones que presenta el modelo de inferencias en elmomento de codificar en nmero una opcin lingstica, se adapta cmodamente a lasnecesidades de interpretacin que se presentan cuando se utilizan herramientas deinvestigacin en marketing.

Como aporte profesional, consideramos que el modelo puede comenzar a utilizarsecomo herramienta de investigacin en empresas y modelos de negocio para buscar explicacina fenmenos de carcter cotidiano ms subjetivos, como aquellos que manejan relacioneshumanas e interpersonales y que pueden escapar de los modelos tradicionales. En el caso de lasestrategias CRM, puede incorporarse en las empresas como instrumento de medicin continuo

del flujo de informacin interno, permitiendo tomar los correctivos a tiempo de ser necesario.En cuanto al aporte acadmico de nuestro trabajo, pensamos que servir de soporte a

futuras lneas de investigacin en el campo de la aplicacin de los modelos de Inferencia a lasCiencias Sociales y en particular a estrategias CRM, como por ejemplo, en estudios de casos deempresas puntuales que deseen profundizar y mejorar el contacto y la respuesta que dan a susclientes. Como temas propuestos candidatos a seguir una lnea de investigacin, mencionamosel uso de las cadenas de inferencias en el manejo de quejas y sugerencias as como en laimportancia del aspecto emocional en las relaciones entre clientes y empresa.

NOTAS1CRM: Gestin de las Relaciones con los clientes (Customer Relationship Management)2Customer Centered Strategic Innovation

BIBLIOGRAFIA

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HOMBURG C., FRST A. (2005): How Organizational Complaint Handling Drives Customer Loyalty: An Analysisof the Mechanistic and the Organic Approach, Journal of Marketing, Vol 69. Issue 3 pp.95-114JAWORSKI, B. KOHLI A. (2006), Co-Creating the Voice of the Customer, The Service-Dominant Logic of

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KAUFMAN, A; GIL ALUJA, J. (1986): Introduccin de la teora de los subconjuntos borrosos a la gestin de lasempresas.Santiago de Compostela (Espaa): Editorial Milladoiro.KAUFMAN, A; GIL ALUJA, J., (1987): Tcnicas operativas de gestin para el tratamiento de la incertidumbre,Editorial Hispano Europea, Barcelona (Espaa).UKASIEWICZ, J; (1920): Sobre la lgica trivalente, Ruch Filozoficzny, num.5

KINCAID JW., (2003): Customer relationship management: getting it right!.New Jersey: Prentice HallMAKLAN, S; KNOX, S; RYALS, L., (2008): New Trends in Innovation and Customer Relationship Management - AChallenge for Market Researchers,International Journal of Market Research, Vol. 50, No.2, pp.221-240.MORGAN, RM; HUNT, SD. (1994); The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of

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Revista de contabilidad y direccin,.N. 6, pp. 37-54


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ANEXO

CLCULO DE INFERENCIAS USANDO EL MODELO DE LUKASIEWICZ (1920)

1 0,9 1 0

0,9

1 0,5 1 0

0,5

1 0,4 1 0

0,4

1 0,3 1 0

0,3

1 0,5 1 0

0,5

1

0,4 1 0 0,4

1 0,6 1 0

0,6

1 0,8 1 0

0,8

1 0,8 1 0

0,8

1 0,9 1 0

0,9

1 0,7 1 0,1

0,6

1 0,3 1 0,1

0,2

1 0,5 1 0,1

0,4

1 0,6 1 0,4

0,2

1 1 1 0,4

0,6; 1

1 0,9 1 0,7

0,2

1 0,7 1 0,7

0

1 0,7 1 0,7

0

1 0,6 1 0,5

0,1

1 0,7 1 0,5 0,2

1 0,8 1 0,5

0,3

1 0,7 1 0,7

0

Con estos valores, podemos calcular elnivel de incidencia del primer nivelsobre el segundo quedando entonces:

0,9 0,9

0,9

0,6

0,4 0,3 0,4

0,3

0,5 0,5 0,8 0,8 0,5

Repetimos el procedimiento, esta vezpara calcular el nivel de incidencia deltercer nivel. Para esto utilizamos los

valores calculados anteriormenteobteniendo:

0,6 0,2

0,2

0,2 0,2 0,2

0,2 0,3

0,3

0,6; 1 0

0

Valores finales obtenidos luego de losclculos:

v(K) = 0,2v(L) = 0,2

v(M) = 0,3v(Q) = 0

172015 innovacion atn al cliente estrategia crm

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