ROSTRA 150

ECONOMICA

A UTOMA TISERING

Afgestudeerd? Ontdek dan bij ons het verschil tussen

eenvormigheid en veelzijdigheid.

Een afgestudeerde bedrijfseconoom kan bij Price Waterhouse een veelzijdige carriere opbouwen. Onze accountants­praktijk onderscheidt zich door een grote diversiteit. Zowel in de aard van de opdrachten als in de gevarieerdheid van onze relatiekring.

Onze clienten vertegenwoordigen elk facet van het N ederlandse bedrijfsleven. Dienstverlening, handel, financial services, agrarische sector, farmaceutische, computer­en voedingsmiddelenindustrie vindt u hieronder.

Tijdens uw werkkring bij Price Water­house komt u met deze opdrachtgevers in contact. Per jaar behoren ongeveer 10 clienten tot uw takenpakket. Uw veelzijdige ervaring wordt duidelijk.

Maar er is meer. Price Waterhouse is zich van de veranderingen waaraan het beroep van accountant onderhevig is terdege bewust. Accountantspraktijk, financieel beheer en organisatie-advies vloeien in elkaar over. Op deze punten werken wij nauw samen met Price Waterhouse Vooren,

belastingadviseurs, en Price Waterhouse Associates, organisatiedeskundigen. Uw controlerende functie wordt vaak afgewis­seld door een adviserende taak.

U merkt het, uw postdoctorale accoun­tantsstudie ligt in het verlengde van uw werkzaamheden. Daarbij stellen wij u in

staat om uw studie succesvol af te ronden. Er zijn goede regelingen om lessen te volgen en examens af te leggen.

Uw honorering behoort tot de beste op ons vakgebied. Dat geldt eveneens voor het aanvangssalaris. Tevens zijn er aantrekkel~ke voorzieningen als auto- en studievergoedingen.

Belangstelling? N eemt u dan contact op met Ester Daniels, Koninginnegracht 8, 2514 AA 's-Gravenhage. Telefoon (070) 108308.

Price Waterhouse in Nederland maakt deel uit van de wereldwijde Price Water­house organisatie van accountants, belasting­adviseurs en management consultants, met kantoren in meer dan 100 landen.

Price JiJUterhouse lVederland ACCOUNTANTS

Koninginnegracht 8, 2514 AA Den Haag. Tesselschadestraat 18-22,1054 ET Amsterdam. M r. H.F de Boerlaan 64, 7411 AK Deventer. Schouwburgplein 30-34, 3012 CL Rotterdam .

ROSTRA E C 0 NO M LeA

Blad van de Faculteit der . Economische Wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam nummer 150 mel 1988

Redactie Teun Bakels Ruben Bergkamp Jos de Beus Koos Baering Maria Brouwer Esther Bljlo Liset van Doorn Marjory Haringa Nicolaas Heij Stijn van der K rogt Pieter van der Meche Carine van Oosteren Mark van der Veen Henry Tjoe-Nyij .

Layout Esther Bijlo

Redactieadres Rostra economica Kamer 2386 Jodenbreestraat 23 ·· 1011 NH Amsterdam Telefoon: (020) 525 2497

Adreswijzigingen Studentenadministratie J odenbreestraat 23 10 11 NH Amsterdam

Reacties en ingezonden stullen De redactie stelt zieh open voor reacties en ingezonden stukken, behoudt zich echter het recht voor deze in te korten.

Foto's Koos Boering Marjory .Haringa Wim Ruigrok

Oplage Rostra vc:rschijnt 9x per jaarin een oplage van 3250 ex.

Advertenties Tarievenop aanvraag verkrijgbaar. Opdrachten schriftelijk t.a. v. de redactie.

Advertenties in dit nummer van Van Dien & Co. . Dljker en Doornbos Price Waterhouse Nederland Paardekoper & Hoffman Unilever · Kaal Boek

Zet- en drukwerk: Kaal Boek, (020) 26 29 08. ISSN 0166 - 1485

Redactioneel We staan midden in het informaticatijdperk. De uitvinding van de computer luidde enige decennia gel eden een ware automatiseringsrevolutie in. Ook in de particuliere huishoudens wint de computer aan populariteit. In het bedrijfsleven is de computer inmiddels onmisbaar. Volteuig geautomatiseerue en computergestuilfue produktieprocessen zijn eerder regel dan uitzondering. Werknemers kunnen niet meer zonder dit technisch vernuft. De voordelen van een computer zijn enorm groot, evenals de afhankelijkheid. Oat kan gevaarlijk zijn: 'Een gewone doordeweekse dag bij uitgeverij Sijthof Pers in Rijswijk. Terwijl elders in het bedrijf druk wordt gewerkt aan de kranten voor die dag, treedt in het rekencentrum spontaan de brandbestrijdingsinstallatie in werking. Daarbij komt niet aileen het brandstikkende halon-gas vrij. Ook een wolk ijzervijlsel, dat beslist niet in de halon-cylinders hoorde te zitten, daalt neer op de computerapparatuur. Met desastreuze gevolgen. In een klap is het computersysteem voor de administratie onbruikbaar. De schade loopt in de tonnen en het duurt weken voordat een nieuw systeem in werking is.' *

Deze Rostra Economica (de 150ste!) staat geheel in het teken van automatisering. Mijne dames en heren economen en econometrist en, moge deze speciale special U welbevallen!

* Uir; 'Als de computer uilvalr', H. Wammes, NRC Handelsblad 23 maarr 1988

Inhoudsopgave 5 Het automatiseringstijdperk

Maria Brouwer

6 Philips, H.J. Peters Henry Tjoe-NiJ~ Carine van Gosteren

9 AEGON, T.L. Stehouwer Koos Boering, Ruben Bergkamp

12 AMRO, R. van Ommeren Henry Tjoe-Nij~ Nicolaas Heij

15 Fokker, A. Dijk SlIjn van der Krogt, Nicolaas Helj

17 Overheid, I.M.P.W.C. van Veen Ruben Bergkamp, Koos Boering

19 Gemeente, M.P. van der Viis Henry Tjoe-Nlj~ Esther Bljla

22 Universiteit, H. van Eerde Esther Bljla, Ruben Bergkamp

24 Maatschappelijke effecten, T. Huppes Mark van der Veen, Teun Bakels

26 IBM, J. Beynes en R.P. Kleyne Liset van Doorn, Pieter van der Meche

27 Volmac, M. van Tiggele-van der Wal Ruben Bergkamp, Nicolaas Heij

30 Kunst, A. Wisman Liset van Doorn

31 Informatica onderwijs, A.A. Soetekouw Pieter van der Meche, Koos Boering

34 Informatica onderwijs, R. Maes Koos Boering, Ruben Bergkamp

36 Recreatieve informatica, J. Verhoeff Stij·n van der Krogt, Marjory Haringa

38 Wetenschap, Informatica voor economen R. Maes, A. W. Abcouwer

43 Raadselachtig Dick Ruger

De ondememende student van vandaag is de Unilever manager van morgen.

In marketing bijvoorbeeld. Marketing neemt binnen Unilever een be lang­

rijke plaats in. Dankzij een sterk doorgevoerde decen­tralisatie wordt het yak beoefend in relatief kleine werkmaatschappijen die een grote mate van autonomie bezinen en daardoor hun managers de nodige vrijheid en zelfstandigheid bieden.

Onze produkten maken een fors dee I uir van her totale pakket merkartikelen in Nederland. We noemen: Bece!, Blue Band, Ola, Royco, Unox, Zwan, All, Robijn,Jif en Lux.

Bekende namen,

nemingszin, zelfstandig denken en een brede maat­schappelijke visie. Het is essentieel dat zij over de no­dige onderhandelingsbekwaamheid en een sterk communicatief vermogen beschikken.

Daarnaast achten wij durf en doortastendheid, systematisch denken, commercieel inzicht, creati vi­teir en organisatorisch talent ononrbeerlijk. Want slechts gewapend mer deze eigenschappen zuBen zij hun weg kunnen vinden binnen Unilever.

Allekansen marktleiders vaak, die / -- -- - -- ... Bij Unilever func-hun weg snel vinden / tioneert elke manager naar de consument. in een team, klein ge-

De commercieIe noeg om vaardigheden operatie die hiervoor snel te onderkennen en nodig is, wordt echter persoonlijkheid en pres-steeds complexer. taties adequaat te beoor-Maar daardoor ook delen. Vanaf startfunc-uirdagender. Detail- ties als assistent product-handel en consument manager of assistent . volgen kritischer dan markronderzoeker zal ooit onze verrichtingen. de loopbaan lOrgvuldig Een ander rerrein met worden begeleid. zijn eigen specifieke ~ Door training-on-problematiekisde Moc\" ER.. NtE-\" op DAT -HET SEN WASMIDDEL. IS? • rhe-job,doorcursussen industrieIe markt. Ook hierop zijn we aktief met bij- en seminars, door een voortdurende dialoog over am-voorbeeld mengvoeders, vetzuren, industriele reini- bities, kansen en persoonlijke groei op korte en lange gingsmiddelen en cacaoborer. termijn. Dir alles om de kans van slagen lo groot moge­

lijk te maken en de professionele en individuele ont-Eigen weg plooiing de aandacht re geven die ze verdient. Indien Zowe! bedrijfskundigen en bedrijfseconomen wordt voldaan aan de hoge Unilever management-

met marketing in het studiepakker als duidelijk ge"inte- eisen, bestaan daarna ruime carrieremogelijkheden in resseerden uir andere studierichtingen, zijn in de mar- binnen- en buitenland. Het spreekt natuurlijk vanzelf keting welkom. Maar ook afgestudeerden van andere dat wij lOwel mannelijke als vrouwe!ijke kandidaten faculteiten komen in aanmerking, mits goed gemoti- oproepen om te reageren. veerd voor dit dynarnische yak. BIlling:;

Want nog be!angrijker dan de gevolgde studie e angste . vinden wij de persoonlijkheid van onze toekomstige Ais u interesse hebt, aan het geschetste profiel commercieIe managers. Een persoonlijkheid waarmee beantwoordt en niet ouder bent dan 28 jaar, willen wij zij al in hun academische jaren uitblonken door onder- graa~ mlet u ~ennismaDken·C~dchtJUW sOAlllicitatiebrief met

curncu urn vitae aan rs. . e ong, gemene

[U]]. Personee!szaken Nederland, Sectie Management

U:-:le~ 7ler Development, Nederlandse Unilever Bedrijven BV, lill ,V' • Museumpark 1,3015 CB Ronerdam.Ofbel: 010-4644232.

'n Wereld van Mogelijkheden.

INLEIDING

Het autolllatiseringstijdp_erk Deze Rostra-special over automatisering komt zeker niet te vroeg. Automatisering of wei de computer is uit het dagelijks leven al lang niet meer weg te denken. Zo moet de produktiviteit van docenten weI danig zijn verhoogd sinds een blik vanaf de gan­gen slechts aan hun beeldschermen ge­kluisterde wetenschappers oplevert. Ook in het bedrijfsleven is de computer doorge­drongen, alhoewel nog lang niet alle Ne­derlandse bedrijven geautomatiseerd zijn. Een onderzoek van het CBS levert op, dat eind 1986, 46 procent van aile N ederland­se bedrijven voor minstens 5.000 gulden in de automatisering heeft gestoken l ). Auto­matisering bestaat uit het aanschafTen van computers dan wei het aantrekken van au­tomatiseringspersoneel. De helft van de Nederlandse bedrijven is dus nog niet aan automatisering toegekomen. Vooral de kleine bedrijven (minder dan 50 werkne­mers) in industrie, bouw en handel zijn merendeels nog ongeautomatiseerd.

Geen nieuw trekpaard Automatisering kan als een markt worden gezien met vragers en aanbieders. Produ­centen van computers en software probe­ren zoveel mogelijk te verkopen, waarbij een aantal factoren hen in de kaart spelen. Zo is het 'uit' om niet-geautomatiseerd te zijn . De consumprie van computers wordt voorts verhoogd, doordat steeds nieuwe en betere modellen worden uitgebracht, waardoor de economische levensduur van de 'hardware' kunstmatig wordt verkort. Automatisering is daardoor duur. Hetzelf­de CBS rekent ons voor, dat de kosten voor automatisering in 1986 11,8 miljard be­droegen (ongeveer 3,30J0 van het BNP). In 1983 was dit nog slechts 7,8 miljard (2,3 0J0 van het BNP). Automatisering is dus dui­delijk een groeimarkt. Tegelijkertijd heeft automatisering haar beloften van nieuw trekpaard voor de economie niet waarge­maakt . De produktiviteit van bedrijven neemt slechts schoorvoetend toe en zowe! de werkgelegenheid als de economische groei kunnen het beste als stagnerend om­schreven worden. De vraag is hoe dit kan, daar toch velen het economise he belang van de computer op een lijn stellen met dat van voorgaande basisinnovaties als de auto en de electriciteit. Automatisering als produktiemiddel kan aileen een economische impuls opleveren, als de opbrengsten van automatisering de kosten voor de gebruiker overtrefTen. Dit is nog niet altijd het geval. Legio zijn de verhalen over computers, aangeschaft door bedrijven, die nog steeds hun verpakking niet hebben verla ten en over dure compu-

RO ST RA 150 M El 1988

terprogramma's die eerder produktiviteits­verlagend dan verhogend blijken te zijn. Zowel aan de betrouwbaarheid van de pro­dukten als aan de bekendheid met de toe­passingmogelijkheden blijkt het een en an­der te schorten. De gebruiker kent de toe­passingsmogelijkheden van de gekochte hardware vaak onvoldoende en is ook onze­ker over de presta ties van de gekochte soft­ware. Zolang kosten en baten door de ge­bruikers niet nauwkeurig te calculeren val­len, blijft een beslissing om te automatise­ren tot op zekere hoogte irrationeel. De on­zekerheid met betrekking tot de prijs/prestatie verhouding, voortvloeiende uit de ondeskundigheid van grote groepen gebruikers wordt door producenten efTec­tief geexploiteerd. Niet in staat het aanbod van verschillende producenten te vergelij­ken, laat men zich graag opvoeden door grote computerfabrikanten, die aile pro­blemen op hun schouders blijken te willen nemen. Zo heeft IBM jarenlang vele be­drijven aan zich weten te binden door tota­Ie systemen aan te bieden en permanente service te verlenen. Zolang een gebruiker echter afhankelijk is van een aanbieder is concurrentie uitgesloten en is de produ­cent in staat een groot deel van de door au­tomatisering gecreeerde efficiency­voordelen te absorberen. De monopolist beslist ook over het tempo van de techni­sche vooruitgang en kan de kosten hiervan volledig op de consument verhalen. Im­mers, de (creatieve) destructie van oude modellen komt volledig voor rekening van de gebruiker, ook als de computers worden gehuurd, zoals lange tijd bij IBM gebrui­kelijk was. Automatisering zal pas dan economisch at­tractief zijn, als het mysterie rond automa­tisering volledig is verdwenen en een ieder in staat is zich zonder hulp te automatise­reno Evenals de was machine pas gemeen­goed is geworden, toen een kind er de was mee kon doen. Technologische kennis dient dus geIncorporeerd te zijn in een pro­dukt en niet in mensen, voordat er van een massamarkt sprake kan zijn.

Vergroot consurnentensurplus Op het vlak van industrialisering en popu­larisering van de computer is er de afgelo­pen jaren al veel gebeurd. Sinds de perso­nal computer in 1978 door Apple werd ge"introduceerd, is de verkoop hiervan enorm gestegen. De pc is niet aileen veel goedkoper dan de tot dusverre de markt beheersende main-frames, maar kan als zelfstandig produkt met aparte software zonder tussenkomst van deskundigen aan­geschaft en gebruikt worden. Dit heeft de

weg vrijgemaakt voor aankoop van compu­ters op grote schaal door zowel individuen als organisaties. De eerste, kleine pc producenten hadden noch de bedoeling noch de mogelijkheden om totale systemen te leveren, waardoor specialistische producenten van software en randapparatuur hun kans kregen. Door de 'open architectuur' van de pc werd de weg voor imitatieconcurrenten vrijge­maakt, wat de winstmarges drukte en het consumentensurplus vergrootte . Het zijn dan ook vooral de kleine computers, die voor de snelle expansie van de laatste jaren verantwoorde!ijk zijn geweest. Zo blijkt uit de eerder genoemde CBS enquete, dat de aanschafvan computers van minder dan to.OOO gulden tussen 1983 en 1986 onge­veer is vertienvoudigd, terwijl de aantallen aangeschafte duurdere computers in de­zelfde periode (slechts) is verdubbeld (de cijfers onderschatten waarschijnlijk het toenemende belang van de pc, pmdat pc's van minder dan 5.000 gulden niet zijn meegeteld). De met behulp van automatisering te reali­seren groei zal naast de technologische vooruitgang, belichaamd in steeds betere en goedkopere apparatuur, vooral afhan­gen van de creativiteit van de programma­tuur. In de in dit nummer opgenomen in­terviews worden hiervan enkele interessan­te voorbeelden genoemd. Zo blijkt de com­puter op de Utrechtse Kunstacademie suc­cesvol te worden gebruikt door vormge­vers en kunstenaars door toepassing van speciaal geschreven programma's. Ook thuis zijn er vele (re)creatieve toepas­singsmogelijkheden te bedenken, naast het invullen van het belastingformulier. Het lijkt dan ook niet te gewaagd om te veron­derstellen, dat de mogelijke toepassingen van automatisering nog lang niet uitgeput zlJn. Met de ontwikkeling van nieuwe toe­passingsmogelijkheden zal de toegevoegde waarde en daarmee de economische bete­kenis van de automatisering toenemen. Tegelijkertijd hoeft het spookbeeld van een geautomatiseerde wereld, waarbij een (beperkte) beroepsbevolking slechts routi­ne werkzaamheden achter de beeldscher­men verricht geen werkelijkheid te wor­den. •

Maria Brouwer

I) CBS, 'Automa!iseringsstatistieken particuliere sector 1986'

5

PHILIPS

Klantgerichtheid als overlevingsstrategie

Philips is een producent van informatietechnologie (I. T.) verwante produkten. Het is een van de grootste Nederlandse multinationals met veel buitenlandse divisies. Coordinatie van deze divisies gaat bijna noodzakeli;kerwi;s gepaard met interne organisatieproblemen. Automatisering kan hierbi; een uitkomst zi;n. Dhr. H.J. Peters begon zi;n loopbaan 34 ;aar geleden bi; Philips als assistent­accountant. Na ;aren gewerkt te hebben in administratieve functies, zowel binnen- alS buitenlands, werd hi; vier ;aar geleden benoemd tot airecteur in­terne automatisering. Het gesprek met hem gaat voornameii;k over de rol van automatisering in de interne organisatie.

Interne organisatie Bij Philips voigt de automatiseringsfunctie de organisatie: aile nationale organisaties hebben een eigen I.S.A. afdeling. (I.S .A. = Informaue Systemen en Automatiserin­gen), daarnaast is er een vrij omvangrijke corporate organisatie (600 man). Deze laatste heeft naast een aantal uitvoerende taken ook taken op het gebied van leiding en begeleiding. Oorspronkelijk werd de automatisering door de ingenieurs, de technologie be­paald, men spreekt wei van het technisch dictaat. D e communicatie van de automa­tiseringsmensen met het management ver­liep moeizaam, o.a. omdat de begrippen en het jargon niet op elkaar aansloten. ',1 ier jaar geleden besloot men een brug te slaan tussen de techniek en het management; au­tomatiseringsprojecten werden voortaan vanuit het management bepaald . Te meer noodzakelijk daar LT. steeds meer func­ties, zoals bijvoorbeeid de verkoopfunctie, ging beInvloeden . Toch moet gezegd wor­den dat de ' technische' periode ook posit ie­ve zaken heeft gebracht . Bijvoorbeeld het R eal T ime Order .?rocessing System. Een systeem om oraers efficienter te !aten plaatsvinden zodat de voorraadkosten om­laag kunnen. O ok het produktieproces veranderde bij P hilips, met in het verlengde daarvan de automatiseringsfunctie, die voorheen per land geregeld werd. De 'local for local ' si­tuatie, waarbij de fabrieken die in een land gevestigd waren de produkten maakten die in desbetreffend land verkocht werden, veranderde in een situatie waarin interna­tionaal opgestelde produktiecentra de we­reldmarkt gingen bedienen. Nu hebben de produktdivisies de wereldwijde operatio­nele verantwoordelijkheid gekregen en is een aanzienlijk dee I van de automatisering meer integraal geworden. Het produktie­proces vindt steeds meer integraal plaats . vit houdt in dat mensen die voorheen be-

6

last waren met a lgemeen management in toenemende mate de automatiseringsacti­viteiten moeten gaan sturen. Peters: " Een voorbeeld van i.ntegrale logistiek is de chipfabricage, waarvoor in Nijmegen een groot produktiecentrum staat en in Tai­wan een assemblagecentrum. l~a de pro­duktie moeten de produkten naar de we­reldmarkt. Dit is een integraal proces om­dat we moeten blijven maken wat de klan­ten willen. Onze automatisering richt zich ':lp 'custom-orientation'. Gemakkelijker en beter voor de klant en dus ook voor ons. ~m de automatisering meer bedrijfsge­richt te laten verlopen zijn we er in 1986 mee begonnen om de informatieplanning in het hele concern als een issue van strate­gisch niveau te implementeren. H ierdoor moeten aile organisaties informatiestrate­gie formee! in hun structuur gaan invullen. !n 1990 hopen we dat er zoveel iteraties en verbeteringen hebben plaatsgevonden, dat 1. T. een vast onderdeel van de busi­ness procedures is geworden ."

is het niet vreema dat die behoefte niet vanuit /te t management, de gebruikers, is gek omen maar vanuit de top is opgelegd? "Dat is als voigt te verklaren . 13ij Philips worden de managementfuncties gewoon­lijk vervuld door mensen die een lange staat van dienst hebben. Bijna de hele di­rectie bestaat uit mensen die al 20-25 jaar bij Philips werken. Om bij Philips goed te kunnen werken had je, zeker in het verIe­den, een he Ie goede kennis van het bedrijf nodig. Het is gebleken dat mensen die van buitenaf op een hoge functie b innenkwa­men het verschrikkelijk moeilijk kregen, tenzij het om specialistische functies ging. Dat betekent dat we een generatie mana­gers hadden die in hun opleiding geen en­kele confrontatie met 1.T. hebben gehad. Nu zijn we met een proces van verjonging bezig zodat de kennis van LT. onder onze mensen sterk verbetert. Philips is niet

meer lo specifiek, het wordt wat meer ver­gelijkbaar met andere ondernemingen, er wordt ook meer aan opleiding gedaan."

Opleiding Zijn de opleidingen bl} Philips centraal gere­geld? " Nee, m.u .v. de topmanagementcursussen gebeurt dit niet centraal. De opleidingen vinden plaats in Harvard, Stanford en Lausanne. De coord ina tie en beslissingen liggen in Eindhoven. Jaarnaast hebben we in ieder land oplei­dingen voor het management, toegespitst op de specifieke behoeften. Omdat we over de hele wereld zitten worden training en ')pleiding, ook op het niveau van het mid­denmanagement, voornamelijk lokaal ver­zorgd . We hebben hier in l\1ederIand aan 20.000 man een cursus 1.T. op uiteenlo­pend niveau gegeven. Ook academici die we aannemen, krijgen een opleiding. Bin­nen twee jaar maken we van afgestudeer­den van verschillende pluimage 'outstan­ding' informatici . -~ e hebben daarvoor twee pittige opleidingen, een leergang in­formatieanalyse en een leergang imple­mentatie van systemen. Ook hebben we omscholingscursussen. Het komt voor dat we mensen uit de commercie recruteren en deze b ijtrainen en op leiden in de 1.::' . als ze daartoe een zekere affiniteit vertonen. H et is moeilijker gebleken om een bi j uitstek informaticus om te scholen tot een busi­nessman, dan om een ge'interesserde busi­nessman lOvee! over 1. T . bij te brengen dat hij een proces kan sturen."

Effecten van opleiding ::::>e confrontatie van het management met de structuur en de moeilijkheden van de 1. T. heeft tot duidelijk strategische bi jstel­lingen ge leid . Zo bleek dat 1. T . niet aIleen de manier van werken maar ook de manier van klamen oewerken be'invloedde. " In Engeland gebruiken we het systeem Vi­deotext . Klanten kunnen daar via een ter­minal een hele order afwerken, maar kun­nen daarnaast ook inzicht krij gen in de le­vertijd, bijlOndere aanbiedingen, nieuwe produkten, enz. Philips stelt hiervoor de apparaten ter beschikking, installeert ze en verlOrgt de interne infrastructuur. ::)it kunnen we doen omdat dit systeem je ei­gen orderprocedures vergemakkelijkt. D e klant ervaart de service als toegevoegde waarde en zo verbetert onze concurrentie­positie. In Frankrijk hebben we gebruik gemaakt van het netwerk van Minitel. Een ander voorbeeld heeft ook betrekking op Frankrijk. Het betreft een expert­systeem (dit is programmatuur waarin de kennis van een expert verwerkt is, red) dat is opgesteld voor de service van cd-spelers .

ROST RA 150 MEl 1988

Met een pc, laservisionapparatuur en een centrale databank kan interactief op het scherm een complete diagnose worden gesteld. De score is 80%. Die werkplaatsen worden daardoor goede Philipsklanten."

Gewenste ontwikkeling Philips stree/t ernaar om de koppeling tussen uilvoering en beleid losser te maken. Hoe moet dat in zy'n werk gaan? " Enerzijds moet dit gepaard gaan met de­centralisatie van beleid naar business, zo­dat het beleid gevormd wordt daar waar de operationele verantwoordelijkheden bij el­kaar komen. Anderzijds is er behoefte aan betere coordinatie. Uitgangspunt hiervoor is een basisstructuur voor grote en algeme­ne zaken. Voor specialisten kan terugge­grepen worden op aanwezige resources. Een voorbeeld hiervan zijn onze 130 re­kencentra die over de hele we reid ver­spreid zijn. Elk centrum is vanuit een de­centrale visie opgesteld, bemand en wordt ook zodanig bestuurd. We hebben gezorgd voor compabiliteit maar het blijven unieke centra door de configura tie van hard- en software. Het geheel vormt nu een interna­tionaal netwerk, dat is de richting die we opgaan."

Hardware Gebruikl Philips intern ook eigen hardware? "Natuurlijk. Philips heeft in het verleden grote computers gemaakt. Bij de opheffing van U nidata (samenwerking tussen Phi­lips, Siemens en Cedu, 1972-1975, red.) is Philips gestopt met het bouwen van grote computers. We hebben toen besloten tot het gebruik IBM of IBM compatible 370 apparatuur als standaard voor het he Ie con-

men, waardoor je geweldige interfacepro­-memen kunt krijgen: Itovendien verlies je inkooppower als je op teveel markten aan­wezig bent."

Artificial Intelligence Waarom invesleerl Philips zoveel in A rtifici­al Inlelligence (A .I.)? "Omdat blijkt dat A.I., expertsystemen, door de geweldig toegenomen mogelijkhe­den van de apparatuur in staat is kostenef­ficiente oplossingen te vinden voor bedrijr: soplossingen. N adat we eerst aile puur me­chanische arbeid hebben geautomatiseerd, zijn we nu het volkomen blanco veld van de repetitieve denkarbeid ingegaan."

A.!, wordt in publicalies voor vele zaken door elkaar gebruikt. Wal is volgens u een he/dere de/inilie van A.I.? "A.I. is niets anders dan het d.m.v. goed gedefinieerde regels opschrijven wat al be­kend is. Het gaat om het bij elkaar brengen van samenhangen. Als je deze vaak genoeg definieert dan ontstaat herkenning bij de computer. Als een aantal dingen vaak ge­noeg herkend worden, kunnen daaruit conc1usies getrokken worden. Een voor­beeld is het al genoemde expertsysteem voor cd-spelers. Je kunt je voorstellen dat werkplaatsen moeten worden aangepast als er een nieuw produkt op de markt komt. Als een knappe man dat proces zou be­schrijven dan levert dat kennis van het hoogste niveau op. Dit kan dienen ter on­dersteuning van je eigen diagnose. Bekend zijn de medische diagnosesystemen. Er wordt bij Philips door 150 man aan A.!, gewerkt, maar er worden nog geen expert­systemen voor de buitenmarkt gemaakt. "

Afgestudeerden worden binnen twee

jaar 'outstanding' informatici

cern. Daarna zijn we met kleine computers doorgegaan, waarbij we voor de interne au­tomatisering op zeer ruime schaal gebruik hebben gemaakt van de P-7000 afdelings­computer. Vanaf het moment dat Philips pc's maakt is dat huisapparatuur gewor­den. Wat de overige randapparatuur be­treft werken we met verschillende leveran­ciers. We hebben voor een zodanige mix gekozen dat we, ook naar IBM toe, een on­derhandelingspositie behouden. Verder hebben we in onze technische automatise­ring vee I DEC computers in gebruik. We hanteren een beleid van preferred equip­ment omdat we proliferatie willen voorko-

ROS TRA 150 MEl 1988

Wal zouden de toepassingsmogely'kheden van A.I. voor de interne automalisering Zl/n, bl/v. managementondersleunende syslemen? " Nou, voor de toepassing in management­systemen zijn we nog wat huiverig. Er zijn hier en daar al wei wat pogingen in die richting gedaan, voorbee1den zijn krediet­bewakingen en verkoopcontrole. A.I. komt op allerlei punten in de organisatie naar boven, je komt steeds meer tot de ontdek­king dat bepaalde besluiten puur routine­werk betreffen. Daar waar het tijdrovend routinewerk betreft kan het goed vervan­gen worden door een expertsysteem."

PHILIPS

Zou A .!, in de toekomsl ook loegepasl kun­nen worden bij managementbeslissingen van slrategisch niveau? "Daar twijfel ik niet aan. Het C.P.B. doet dat bijvoorbeeld. Doordat ze aile varia be­len schatten, deze invoeren en vervolgens door middel van een model de groei en de werkloosheid voorspellen. Deze onder­steuning is er al en zal nog wei meer op A.!, worden gebaseerd omdat de modellen vandaag de dag nog ratio's bevatten die mathematische relaties veronderstellen. Bij managementbeslissingen komen ook niet rationele zaken aan de orde, zoals in­schattingsvermogen en ervaring. Boven­dien komt daar nog bij dat bij beslissingen op het hoogste niveau de input maar voor 10% bepaald wordt door de eigen busi­ness. Aile overige overwegingen hebben hun oorsprong van buitenaf: algemene economie, politiek, concurrentie, cocktail­party's, gesprekken met ministers, kortom het hele informele circuit is erg belangrijk. Daarnaast spelen visie en creativiteit ook een belangrijke rol, in de betekenis van produktinventiviteit en vooral het inschat­ten van de behoeften van de mens. Hoe je deze behoefte kunt creeren is zeker zo be­langrijk, een voorbeeld is de walkman. A.I. kan helpen om niet-creatieve elementen uit het werk te halen, zodat je je kunt concen­treren op het creatieve. Zo kan A.I. ge­bruikt worden bij het schrijven van een brief, je kunt door een systeem op tegen­strijdigheden gewezen worden. In vertaal­werk wordt A.I. al toegepast."

Behalve aan A.I. gee/t Philips ook vee/ aan­dach! aan hel megachipprojec!. Wal z ijn de toepassingen en mogelz/kheden van de mega­chip?

vervolg op pagina 11

7

VAN DIEN~CO* TREEIIT GRAAG

IN CONTACT MET AMBITIEUZE

BIJNA AFGESTUDEERDE

BEDRI]FS­ECONOMENMN

Van Dien~Co Accountants Schriftelijke sollicitaties te rich ten aan Van Dien + Co Accountants. t.a .v. de heer R.H. van Ede. Hoofd Personeelszaken . Fizeaustraat 2. 109' SC Amsterdam. tel. 020-5686610.

*Van Dien + Co Accountants maakt deel uit van de Van Dien groep en is lid van Deloitte Haskins & Sells InternationaL Een organisatie met 26.000 medewerkers in 71 landen.

Alkmaar Almere Amsterdam Arnhem-Velp Breda Eindhoven Enschede Gouda 's-Gravenhage Groningen-Haren Haarlem 's-Hertogenbosch Hoogeveen Leeuwarden Lelystad Lochem Maastricht Roosendaal Rotterdam Tilburg Utrecht Venlo Zaandam Zwolle Willemstad (Cura~ao) Oranjestad (Aruba) Philipsburg (St. Maarten)

AEGON

Conservatisgte en onderling wantrouwen weerhouden verzekeringsntaatschappijen

• van voorultgang 'Minder dan 50% van alle automatiseringsprojecten voldoen en slechts 20 tot 30% zijn echt geslaagd. Dat is eigenlijk maar goed ook, want als de automatise­ring vlekkeloos zou zijn verlopen, hadden we nu massale werkeloosheid ge­kend, vergelijkbaar met die na de industriele revolutie', aldus Mr. T.L. Ste­houwer, voormalig directeur automatisering van AEGON, een man met een uitgesproken visie op het verleden, het heden en de toekomst van automatise­ring.

Cup of tea 'Ik heb twee goede beslissingen genomen in mijn leven. Een om naar IBM te gaan en een om er weg te gaan. Die pioniersgeest en klantgerichtheid heb ik altijd geweldig gevonden. Eind 70-er jaren belandde IBM in de post-pioniersfase en een control fase. IBM werd low cost producer en ging er van uit dat de klant zelfwel wist wat ze no­dig had. Dat is niet mijn cup of tea.' Na 22 jaar verliet Stehouwer IBM, ook omdat hij als Nederlander niet snel op een beleidspo­sitie zou komen. Dat was anders bij AGO verzekeringen, waar hij toetrad tot de con­cernraad, belast met marketing en automa­tisering. Na de fusie van AGO en ENNIA tot AEGON werd hij directeur automat i­sering met als belangrijkste opdracht de in­tegratie van automatisering.

Anderhalf jaar geleden gaf Stehouwer te kennen op te willen stappen, maar omdat er nog geen opvolger voor hem was is hij nog bijna twee jaar gebleven, waarvan een jaar als interim-directeur. Vanaf mei 1988 heeft hij zich gevestigd als zelfstandig ad­viseur voor informatie- en automatise­ringsbeleid.

Lappendeken

keringsmaatschappijen hebben een hele automatiseringsrevolutie doorgemaakt. Eerst werden jaarlijks vervallende pre­mies, waarvoor een rekening moest ko­men, op ponskaartjes vastgelegd, later kwamen er primitieve terminals. In de 70-er jaren is de stap gemaakt naar wat in het jargon heet transactieverwerking. Trans­actieverwerking betekent een terminal aan de computer, gegevens oproepen en deze zo nodig muteren. Alles werd steeds geper­fectioneerder. Het hele proces werd stapje voor stapje geautomatiseerd. Het typische is dat we steeds verder bouwden op de bestaande apparatuur en programmatuur. Vandaar heb je programmatuur die soms van oorsprong wei 20 jaar oud is. Een van de problemen is dat de systemen eigenlijk gerenoveerd moeten worden maar die re­novatie kost vreselijk veel tijd, in de orde van 1000 tot 2000 manjaren, en dus vrese­lijk vee I geld. Een ander probleem is dat je de oudste bestanden altijd nodig had en het laatste probleem is dat na 10 jaar nie­mand meer weet wat er precies in een systeem zit'

bestaande merk naar een ander type. Dat gaf problemen, maar die waren er a1. Dan heb je nog het onderhoud van programma­tuur. Daar besteed je tenminste 50070 van je tijd aan. Je moet bijvoorbeeld je program­matuur aanpassen aan een wettelijke maat­regel of een nieuwe verzekeringsvorm. Dat is dus niet niet aileen technisch onder­houd.'

Assurantie Data Netwerk De kernactiviteiten van verzekeringsmaat­schappijen zijn het maken van polissen en het uitbetalen van schades en min of meer daarvan afgeleid de vermogensbelegging en financiele verantwoording. De meeste maatschapijen werken met tussenperso­nen, die als schakel tussen klant en maat­schappij fungeren. Als een klant een verze­kering wil afsluiten moet er door de tussen­persoon eerst een formulier worden inge­vuld, dat vervolgens wordt opgestuurd naar een verzekeringsmaatschappij, die een polis maakt. De polis bereikt dan uit­eindelijk via de tussenpersoon, de klant.

Een van de grootste problemen waar Ste­houwer voor kwam te staan was het ver­schijnsel van een lappendeken. De oorzaak hiervan ligt enerzijds bij de noodzaak ap­paratuur en programmatuur door de voort­schrijdende techniek steeds aan te moeten passen dan wei te verbouwen, en ander­zijds door de intergratie van computersyte­men.

AI die blaedgroepen, al die verschillende systemen waren er nag

'Verzekeringsmaatschappijen behoren net als banken tot de vroegste gebruikers van ponskaanapparatuur en computers. AMEV bijvoorbeeld heeft dit jaar gevierd dat ze alSO jaar klant zijn van IBM. Verze-

ROSTRA 150 MEl 1988

Toen Stehouwer bij AGO kwam was de automatisering al op poten gezet. 'Ook AGO was een fusie. Toen ik daar kwam hadden ze nog steeds vier merken. Al die bloedgroepen, al die verschillende syste­men waren er nog. In de 60-er jaren heb­ben we voortdurend conversies gehad, van het ene merk naar het andere ofbinnen het

Stehouwer voorziet dat binnen 10 jaar met de invoering van het Assurantie Data Net­werk (ADN) de tussenpersoon rechtstreeks kan communiceren met wie hij zaken wil doen, omdat zijn terminal wordt gekop­peld aan die van de maatschappij. Het pro­ces van vele weken kan dan aanzienlijk worden bekort. 'Op voorhand zijn er twee

9

AEGON

problemen. De invoering van het ADN is een zaak van aile verzekeringsmaatschap­pijen. Het overleg verloopt moeizaam, want concurrenten vertrouwen elkaar nooit. Daarbij komt ook nog de vraag wie het moet gaan betalen. Hoe is de kosten­verdeling tussen de verzekeringsmaat­schappijen onder ling en wat is de bijdrage van de tussenpersonen? Overigens weet niemand hoeveel zo'n net­werk gaat kosten, aileen dat het om enorme bedragen gaat. De invoering van het ADN zal in de maatschappijen grote organisato­rische veranderingen teweeg brengen. Al­les kan worden gedelegeerd omdat iede­reen met de buitenwereld communiceert. De manier van leiding geven verandert en het middelmanagement wordt verdron­gen. Maar verzekeringsmaatschappijen hebben het grootste belang bij datatekst­verwerking en daarom zal bij hun het eerste zijn intrede doen. Het opmaken van een polis is deels pure tekst en deels data. De data, b. v. het polisnummer of naam haal je uit het bestand en de variabele teksten voeg je zelf toe. Dat is een enorm organisatorisch probleem, want dan moet je de kantoorautomatisering, de communi­catie en de bestanden samenvoegen. Dan loop je wei op tegen die oude programma­tuur.'

Witte boorden Er zijn volgens Stehouwer twee andere ontwikkelingen waardoor en efficienter en dus goedkoper kan worden gewerkt. 'Tekstverwerkende typistes zullen nage­noeg verdwijnen. J onge academici doen dat werk net zo snel dan als ze het schrij­yen of dicteren. Het is aileen nog steeds een statussymbool binnen de meeste witte boorden bedrijven om een secretaresse te hebben. De tweede ontwikkeling is dat mi­cro computers naar de werkplek zullen gaan. Jonge academici willen veel meer dingen zelf doen. Op de micro computer kunnen ze de tekstverwerkimg doen en hoeven pas als ze de data nodig hebben naar de mainframes, naar die grote centra­le bees ten, die grote bestanden. Bij een maatschappij van 4000 mensen praat je toch al snel over 4000 terminals en 100 tot 200 micro computers. Dat wordt een gigantisch netwerk. De complexiteit zit niet in de hardware, dat is geen pro­bleem, maar in de software. De ontwikke­ling van software is achtergebleven bij de hardware. Software is ambachtelijk werk en zeer kostbaar. Fabrikanten besteden nog niet zoveel aan software. Ze verdienen genoeg aan hardware, maar dat zal de ko­mende jaren wijzigen. De toekomst ligt in expert systems, kunstmatige intelligent ie­sytemen. Die zullen een doorbraak vor­men. Hoe kan ik zorgen dat een computer

10

Het is aileen nog een statussymbool binnen de meeste witte boorden bedrijven om een secretaresse te hebben

een computer maakt en hoe software soft­ware maakt.'

Conservatisme Nederland loopt achter wat betreft de ont­wikkeling van assurantiedata-netwerken. In Amerika en Engeland bestaan deze al. De vrees wordt derhalve geuit dat als de verzekeringsmaatschappijen in Nederland niet snel tot actie overgaan, zij een gedeelte van de markt moeten prijsgeven aan bui­tenlandse maatschappijen. lllustratief hiervoor is een Engelse maatschappij

Eagle Star, die enige jaren geleden de Por­tugeese markt penetreerde en in 1 jaar tijd 20% van de markt voor levensverzekerin­gen veroverde. Inmiddels is dit bedrijf ook de Nederlandse markt opgegaan met een levensverzekering waarbij de klant des­noods dagelijks wijzigingen kan aanbren­gen in het verzekerd kapitaal, de premie­hoogte, de looptijd en de verhouding tus­sen spaargeld en het risicobedrag, terwijl tevens verandering gebracht kan worden in de zes beleggingsmogelijkheden (van laag risico-obligatie- tot hoog) . Stehouwer

ROSTRA 150 MEl 1988

verklaart de UVUy"U" in Nederland door puur conservatisme. maatschappijen 7PCrcrpn-..1.,

is Ze er niet van, omdat al zoveel buirenlandse maar­schappijen hebben de Neder­landse markt te penetreren en dat is nog nooir gelukt. Her gaat te in de verzekeringswereld.

doornemen, en dus men Hever naar een tussenpersoon. kleine categorie die net boven modaal zit zal-llitpiuizen waar ze de gO'ed~,O()IPs'te en beste waar voor hun Die gaan naar de

m~lat:sctlapIPlllen die lOnder OHRA en

Centraal Beheer. Over hele wereld heb­ben een marktaandeel van 20% en daar-

Swarttouw en Deetman zijn managers die nee als antwoord accepteren en net zo blijven drammen tot ze krijgen

Employee gedrag Over de rol en positie van de tussenper­soon in de toekomst is Stehouwer heel dui­delijk. 'De tussenpersoon bli;ft zelfstan-

Een tussenpersoon werkt als zelfstan­ondernemer veel efficienter dan ie­

mand in want dan wordt hi; <:Illl1l"V'~t: en gaat hi; zich als ge-

Hij houdt zijn bi] maar i.p.v. dar hi; de verstuurt, doet hij dar nou via netwerk. een verzekering is een low-interest pro­dukt. Als iemand een kast of een auto gaar

heeft dar recreatieve waarde, dar vinden mensen leuk. Niemand vindr het leuk een verzekering afre want dan moet men gaan

vervolg Philips

"Deze integratie van steeds meer transisto­ren op silicium zal een fundamentele ver­andering in de maatschappij teweeg bren­gen. Het is voor Philips van levensbelang om in dit vakgebied Phi-

houdt zich bezig met heugens. Siemens met

heeft deze ,,,,,,,"HUH"!'.l':

logicchips te kunnen maken Megachip vormt

voor omwikkeling van de pro­cesbeheersing maar ook voor de ontwikke­ling van de software die nodig is om mega­chips te maken, Philips is niet van deze megachips te gaan gebruiken om grote computers te bouwen, het gaat er voornamelijk om de technologie toe te kunnen passen in com-

consumentenartikelen. De complexi-teit van een videorecorder is dan die van de pc. Ook zal er plaatsvin-

ROSTRA 150 MEl 1988

boven komen niet. Pas als aile huishou­dens over een minitel-achtig apparaat be­schikken, die rechtstreeks met de maat­schappij is zal de situatie ver­anderen. Het verschil in premies valt nu nog tegen want OHRA en Centraal Beheer hebben zeer mailing- en marketing kosten.'

Swarttouw Deetman effect Een groot bedrijf als AEGON kent een automatiseringsafdeling. Tot een dergelij­ke worden informatieanalisten,

en program­bestaat deze

afdeling uit 400 personen. Nog steeds bestaan binnen de meeste bedrijven grote

den in switches,

1992

apparatuur, in de telefooncentrales. "

In deze Philips J992?

een standaardvraag, hoe bereidt voor op de interne markt van

"lk denk dar dereen. Verder het

daarin verder zijn dan ie­heeft dat al aangetoond.

een te creeren om alle verzendingen en ont­vangsten electronisch te regelen. Hierdoor zijn we authorized dealer geworden, wat wil zeggen dat we electronische communi­catie met autorisatie van de overheden hebben. accepteren onze import- en ex­port databanken. Nu zijn we uiteraard be­zig onze informatiestrategie nog verder

AEGON tussen de automatise­

en de rest van het 'Gebruikeis en

ders kunnen moeilijk met elkaar luisteren vaak niet naar elkaar. i\1;ltolna1tl' seerders in jargon en zijn nier servi-ce maar technisch gericht. Het moet van een tecnische club een service club worden. Hoe kan ik een te-

de kosten en de snel-en hoe leer ik delegeren, laat de ge­

bruiker meer doen, waardoor ik een meer technisch zeer h"""nm,o

club krijg? Daardoor zal men en minder afstandeHjk worden.

moe ten leren met normale mensen te com­municeren. Managers en directeuren be-

de techniek niet en hebben vaak benul van veranderingsprocessen. het van het Swarttouw/-

Deetman die nee als antwoord accepteren en net drammen tot ze ja krijgen. Dan

fout, want wat niet nier. door echt goed teamwerk tot een

haalbare oplossing te komen. Her om de vraag wat in de prakrijk haalbaar . •

Koos Boering Ruben

1992 uit te bouwen."

Philips is op her {Jj(enV£:/R

Verwacht u op ping of juist een "Vanuit mijn functie kan ik u natuurlijk geen officieel standpunt geven, maar aile ontwikkelingen wijzen op een steeds inten­sievere efficiencyvergroting, schaalverklei­ning van de produkten zelf, wat leidt tot schaalvergroting van de produktie. Dit zal voor ons leiden tot een produktie met steeds minder werkinhoud, die niet zal kunnen worden opgevangen door een evenredige groei van de markt zelf. Dit leidt waarschijntijk tot toenemende dienst­verlening in de vorm van service. Daarin zullen we groeien en eventueel de werkge­legenheid vergroten." •

Tjoe-Nij Carine van Oosteren

11

AMRO

"Bet streepjespak kan in de kast" Ais lid van de Raad van Bestuur van de AMRO Bank, verantwoordeli;k voor o.a. Personeel en Automatisering, als oud topman van IBM-Nederland, al­waar hi; ook een commissariaat vervulde en als huidig commissaris bi; Vol­mac, vonden we in drs. R. van Ommeren (51) een gesprekspartner die uitste­kend op de boogte is van de automatiseringsproblematiek in het algemeen en van de automatisering -en alles wat daarmee samengaat- bi; de AMRO Bank in bet bi;zonder. De heer van Ommeren, die economie studeerde aan de Econo­miscbe Faculteit van de Universiteit van Amsterdam, vervult verder een groot aantal bestuursfuncties bi; een grote verscheidenheid aan verenigingen, stich­tingen en andere insteUingen.

Wat is uw huidige funetie bij de AMRO Bank? Mijn eerste verantwoordelijkheid is auto­matisering, de tweede is personeel. Dat is redelijk uniek en komt als combinatie dan ook niet vaak voor.

Waarom is dat zo uniek? Is er sprake van een zekere tegenstrtjdigheid tussen deze twee ver­antwoordelijkheidsgebieden? Nee, er is geen sprake van strijdigheid. Mijn stelling is dat automatisering gelijk is aan verandering. De techniek is daar niet verantwoordelijk voor, maar speelt daarbij wei een belangrijke rol. Ais je eoo verande­ring in een organisatie tot stand moet bren­gen, dan impliceert dat veranderingen in mensen, door mensen, met mensen en dat heeft zijn consequenties. Dat moet je ver­talen in personele consequenties, waarbij automatisering door zijn techniek en taal­gebruik een wat onafhankelijke rol speelt. Dan ben ik verantwoordelijk voor aBe 10-gistieke functies in het bedrijf, voor de kosten en de administratie en de beveili­ging. Je kan zeggen dat mijn huidige func­tie en mijn nevenfuncties in een goede wis­selwerking met elkaar zijn.

AMRO-profiel Is het mogelijk om een profiel te sehetsen van de AMRO Bank? Het is een van de grote universele banken in Nederland. Het he Ie scala van diensten wordt door ons verleend. Ook zijn we ac­tief in het buitenland met 90 kantoren. Na het samengaan met de Generale Bank van Belgie zuBen we tot de 5 grootste banken van Europa gaan behoren en tot de top 20 van de wereld doordringen. Deze schaal­vergroting is ook belangrijk met het oog op 1992. De AMRO Bank is in 1964 tevoorschijn gekomen uit de fusie van de Amsterdam­sche bank (1871) en de Rotterdamsche Bank (1863). Momenteel werken er 23.000 mensen bij de bank, tegen 10.000 in 1964.

12

De groei was met name in het begin specta­culair, door de overgang op salarisuitbeta­ling via bank- en girorekening, iets wat voornamelijk mogelijk werd gemaakt door de automatisering. We hebben 2 miljoen particuliere rekeninghouders en 175.000 zakelijke rekeningen. Verder hebben we 788 kantoren in Nederland. Na het samen­gaan van de AMRO Bank met de Generale zal het balanstotaal met ongeveer 70% toe­nemen, het aantal buitenlandse kantoren toenemen tot 140 en het aantal werkne­mers stijgen tot ca. 40.000.

Het is opvallend hoe vaak bankmensen pra­ten over het aantal kantoren, terwijl dat wei­nig zegt. De RABO Bank heeft b. v. 3500 en de Postbank 2700 kantoren. Ja, je kan dan inderdaad de kritische vraag steBen of al die kantoren dan wei rendabel zijn. Er is in Nederland mijn inziens dan ook sprake van over-banking.

AMRO en automatisering Hoe staat de AMRO Bank ervoor m.b.t. de automatisering van haar kantorennet? Dit jaar is de bank klaar met een communi­catienetwerk, dat alle kantoren met elkaar verbindt. We maken daarbij gebruik van glasvezeBijnen, die we huren van de PTT. Ook maken wij daarbij gebruik van PTT­centrales. Zelf zuBen wij ons DCN (DCN = Data Communnicatie N etwerk) gaan beheren. Via DCN kunnen ook tele­bankservices worden verleend. Momen­teel lijkt DCN nog op het Nederlandse wegenrtet, waar aBeen af en toe een brom­fiets overheen rijdt; we zullen het aantal toepassingen echter sterk uitbreiden. Van de totale kosten van de AMRO Bank is de automatisering verantwoordelijk voor 9%. We hebben de beschikking over 300 computer/network operators en 700 mede­werkers zit ten in de ontwikkeling en on­dersteuning. Verder zitten er zo'n 1000 mensen op data-entry locaties.

Waar vindt de opleiding van AMRO­automatiseringsmedewerkers plaats? Soms gebeurt dat voor een deel elders, zo­als b.v. bij Volmac, ofhebben de mensen ervaring opgedaan bij eerdere werkgevers. Er is ook een groot aantal cursussen be­schikbaar, die zowel intern als extern ge­volgd kunnen worden.

Door wie is de AMRO Bank in eerste ins tan­tie geautomatiseerd? Ais u begint over de periode vlak na de oor­log, dan kwamen eerst de ponskaarten en waren er geen computers. Het was nog een pionierswereld, waarin we eerst zijn be­gonnen met de spaarrekeningen. De pons­kaartapparatuur werd meer gebruikt als re­kenmachine. Vervolgens kwamen de com­puters, maar daar waren er in de 60-jaren nog maar heel weinig van. Er waren bo­vendien ook nog geen software-huizen, dus de mensen uit de ponskaarten gingen ver­der met de computers en ontwikkelden zich tot wat je nu programmeur en systeem-analyst zou noemen. Door deze ontwikkeling konden de banken en verze­kringsmaatschappijen zich de voortrekkers op het gebied van de automatisering noe­men. Nog steeds is er sprake van een grote hoeveelheid 'in-house' kennis. Aangezien wij indertijd ook mensen aan anderen af­stonden, waren wij ook nog eens trendset­ters.

Uitbesteden: ;a of nee? Wat besteedt de AMRO Bank wei en wat besteedt zij niel uit? Over weI en niet uitbesteden zijn hele dis­sertaties geschreven. Je moet voordat je die beslissing neemt een aantal vragen stellen. J e moet op de eerste plaats zelf inzicht heb­ben in wat je precies geautomatiseerd wilt zien en wat je als resultaat verwacht. J e kan niet zomaar zeggen: 'Los dat even op', want we spreken over een veranderings­proces met meerdere gevolgen. Op de tweede plaats is het zo dat de functionele eisen van de gebruikers gehonoreerd moe­ten worden en vervolgens is het zo dat je moet gaan kijken -en de meeste automatise­ringsprojecten gaan daar mank aan- welke nieuwe situatie je door automatisering creeert. Het is namelijk zo dat wanneer een bestaande organisatie geautomatiseerd wordt, de nieuwe organisatie volledig an­ders kan zijn. De Japanners hebben een dergelijke ervaring gehad met de robottise­ring van het produktieproces in de autoin­dustrie. Zij hadden de bestaande situatie geautomatiseerd en toen ze alles gingen doorrekenen kwamen ze duurder uit dan voorheen. Toen realiseerden ze zich pas dat robots geen fouten maken, 7 x 24 uur kunnen werken en je in wezen een heel an­der logistiek proces, kwaliteitsproces en

ROSTRA 150 MEl 1988

voorraadbeheersysteem krijgt. Je krijgt fei­telijk een heel ander b~!ijf. De eerste fase van automatisering is vaak het automatiseren van de bestaande situa­tie en die geautomatiseerde situatie is vaak niet de meest productieve en meest em­ciente. Oat het toch zo loopt, vindt dan zijn oorzaak in machtsverhoudingen bin­nen een bedrijf en beslissingen lopen dan via die zuilen. Iedereen heeft dan zijn spe­cifieke wensen en eisen en als je dan het he­Ie proces overziet, moet je kijken ofhet wei zo zinnig is het op die manier te organise­reno Oat kan je je aileen als bedrijfleiding zelf afvragen. Een buitenstaander, die zou worden aangetrokken i.v.m. de automati­sering, kan je daarbij wei helpen, maar je zal het toch zelf moe ten doen. We besteden echter wei uit, maar niet in grote mate. Criteria om uit te besteden lig­gen o.a. in de sfeer van schaarse specia­lismen, die we zelfb.v. maar 2 weken per jaar nodig hebben en verder onvoldoende aan het werk kunnen houden en afgeronde projecten, die geen integraal dee I van de totale organisatie vormen, zoals bijvoor­beeld de pensioenadministratie. Integrale delen van de organisatie laten au­tomatiseren door externe mensen zou te­veel inwerktijd vergen en die learning­curve moet per slot van rekening ook wor­den betaald. Vervolgens is het ook nog zo dat programma's, wanneer die eenmaal ge­maakt zijn, regelmatig moeten worden ge­wijzigd en verder hebben wij zelf metho­dieken ontworpen voor kwaliteitsbewa­king voor alle stappen van het proces. Soft­warehuizen die voor ons werken zullen eenzelfde methode dienen te hanteren. Van de fouten die we gemaakt hebben kun­nen we leren en dat doen we dan ook. Een laatste probleem met 'externen' is de sala­riering. Als iemand naast je zit te werken die vee I meer geld verdient en hetzelfde werk doet als jij, die dan ook nog voor komt rijden in een dure auto, dan is dat niet zo gezellig voor onze 'bewoners'. We zorgen voor een goed beloningssyteem en kunnen een toets met de buitenwereld pri­ma doorstaan, maar om te pas en te onpas iemand binnen te halen, daar zijn we hui­verig voor. Bovendien zijn we zelf een van de grootste softwarehuizen van Nederland, met 700 mensen in ontwikkeling en be­heer.

Besceed AMRO dan weI eens mensen uic? Nee, omdat we denken dat we meer geld kunnen verdienen als we die mensen in­tern laten werken.

Gebruikers en beslissingen Wie neemc bl/AMRO de besfissingen over de doorvoering van een bepaald aucomacise­ringsproject?

ROSTRA 150 MEl 1988

We vinden dat die beslissingen genomen zouden moeten worden door de gebruiker, op basis van een baten/kosten-analyse. Ik zet heel duidelijk de baten voorop. Oat is de taal die het management met elkaar heeft leren spreken. Vanuit de automatise­ringswereld worden vaak technische zaken naar voren gebracht, terwijl de rol van au­tomatisering zou moeten zijn, niet om die te.chnische zaken naar voren te brengen, maar dat tot een keuzeprobleem terug te brengen. Die keuze moet dan door de ge­bruiker worden gemaakt.

Wat zi/n in uw ogen de baten en kosten van de automatisering? Er wordt veel gesproken over kwantiteit en kwaliceic van de arbeid, die zouden respectievelijk af- en toenemen. Mijn mening is dat automatisering mis­schien niet helemaal neutraal is, maar wei een onderwerp waarover het management zich uitgebreid moet uitspreken. Het ma­nagement moet duidelijk aangeven over

AMRO

wat het wei en niet wenst en of je op een bepaalde werkplek wei of niet bepaalde handelingen wilt laten verrichten. Oat kan je als management regelen. Het ligt dus aan het management of het werk eentoni­ger en dommer wordt, of juist aileen maar hoog-kwalitatief en interessanter.

Wat hec management wenst, hoeft natuurlijk niet de wens van de gebruiker te zijn. Ais dat zo is, heb je als organisatie een pro­bleem. Daarom is het zo goed dat bij de AMRO Bank automatisering en personeel onder een verantwoordelijke vallen. Het is namelijk de bedoeling dat automatisering de organisatie effectiever maakt. Dit kan door een betere dienstverlening, door an­dere kwaliteit, andere produkten en lagere kosten. Zonder automatisering zou het b.v. nooit mogelijk zijn geweest om 4 mil­joen rekeningen te beheren of een 'trading room' te hebben.

13

AMRO Gevaren van automatisering Zijn er ook nog minder wenselijke ontwikke­lingen bij automatisering? Te denken valt aan de uitholling van funeties. Het midden-management is vaak opge-groeid met het vorige Het werk dat gedaan hebben steeds verder van ze af te staan, omdat de werkvloer is

Het voelt zich minder comfortabel omdat het zijn oude werk niet meer kan doen, het is 'deskilled' Daar zal

het een en ander aan moeten doen. Wij daarvoor een

rna, dat gericht is op aIle geledingen van het bedrijf, zodat de medewerkers met de aUl[ODrlallsenng vertrouwd kunnen raken. Het tempo is aan de volgers van het pro­gramnla aangepast.

tweede punt is de factor tiid, die is ver­anderd onder invloed van

een een paar tie op de kwam.Dit nisatie. De

een regelmachine binnen Vroeger duurde het wei

voordat bepaalde informa­van de Raad van Bestuur

en orde binnen de orga-",-<;",,,,u werden en

Met de computer is het zo dat direct ter beschikking komt en de tussenliggende fasen verdwij­nen. De top kan nu de directeur ter plaatse

en vragen hoe dat en dat ooit kunnen gebeuren, terwijl de beste

man zelf nog niet weet dat het gebeurd is. J e dan allerlei vormen van over­

kan de organisatie dan "' .... '''1 ..... '' met een was machine die

wast en centrifugeert. De is niet zo Je moet gewoon

een bewuste rem De gebruiker

wachten met het reeds beschikbare

Maar zo werkt het natuurlzik nlet! Jawe1, zo heb ik het zelf gedaan. Ik was eens op de van een foutieve transac-tie. Ik zat twee te wachten tot de ge-gevens op bureau lagen, waarvan ik al op de was. Dat is erg frustrerend. Dit toont aan dat ie automatisering moet wet en wat je aan het doen bent. moet zoals ik net

Het is soms nodig om constraints in te bouwen. Het bliift een

Een vergelijkbare si­de beurskrach. N aast struc­

turele heeft het gebrek aan inge­bouwde remmen in de computersystemen de omvang en de van de krach doen toenemen.

Is het niet te verwachten dat men alle­maal constraints gaat inbouwen, terwij! iede­reen weet dat tijd geld is? Br zullen altijd mensen zijn die zich daaraan zullen onttrek-

14

ken om die extra wins! Dat is zo, maar ik wit houden, te weten de kan een organisatie ze van spreken '"5''UJ''''' te centrifugeren.

1992 Wat zijn uw verwachtingen ten aanzien van de nab1ie toekoms!, 1992 b1ivoorbeeld? Het is natuurlijk zo dat 1992 geen sche grens is. De grenzen gaan wei het verkeer zal vrijer worden, maar cale systemen van de verschillende landen lopen nogal uiteen. Harmonisatie is iets dat veel tijd zal vragen, maar ik ben po-sitief hoewel de ook weer niet te hoog gespannen moeten

mu!nc:lele wereld nog sen m. b. t. bijvoorbeeld de Wat moe! er op nationaal niveau all,pm.aal

op elkaar worden afgestemd? echt nodig is, is een

de verhoudingen waaronder de moeten werken met hun Centrale Banken en Overheden m.b.t. de solvabiliteitseisen. Ook de wijze waarop wordt omgegaan met de schuldenlandenproblematiek verschilt van land tot land. Dat soort zaken be'in­vloedt de concurrentieverhoudingen in een te sterke mate en vindt zijn de winst- en verliesrekening. Deze verdienen dus aandacht. Voor de rest

bij een vitaal en be­Naar waarde bedraagt de ex-

55% van het BNP van Neder­wat dat betreft lopen onze

met die van onze klanten.

Welke problemen voorziet UJ door de steeds toenemende stroom van informatie, voor het

Het grootste probleem dat ik zie, Wanneer ik denk aan interne integratie, beslissings­

basis van computerin­de grote hoe vee 1-

heid en daarnaast het gebrek aan definities. Ik ben daar bezorgd over. Allerlei kunnen aan de hand van

data worden uitgerekend en wor­den weergegeven in prachtige pie-charts, die steeds weer anders worden ge'in-

Het is mogeJijk modellen te maken met 100 parameters, terwijl slechts 6 of7 van die parameters 800/0 van je pro-bleem Als management moet je dan de hebben am de diepte in te gaan m.b. t. die 6 of 7 parameters en de rest weg te laten. Natuurlijk krijg je dan het commentaar niet wetenschappelijk be-

re maar er is nu eenmaal sprake van afnemend moet een halt

",,;:ClHCJlUt:lUC informa-zie je bij de ko-

pieermachine. afgewogen wie welke krijgt iedereen van aIles een der moet je je bedenken dat nici aangeleverde, informatie nitie neutraal is.

Midden- en kleinbedrijf (MKB) Graag wil ik nog iets kwijt over het MKB, dat maar al te vaak wordt vergeten. Het gaat altijd maar over dat aantal he­Ie grote bedrijven. We hebben net een studie naar het MKB. In 1986 had 33% in het MKB een computer. De laatste 18 maanden is daar 45% bijgekomen. Het aantal

van 38.000 tot 84.000. aan de hand in het MKB.

Wat zijn hiervan de oorzaken? Dat is een veelheid van zaken. men zijn veel goedkoper be­drijven kunnen zich laten aansluiten op ODze systemen, zodat ze b.v. kunnen overmaken m.b.v. een terminal. Ze kun­nen er de administratie mee voeren en het is een tekstverwerker. In de bouw- en dienstensector wordt veel ~b"'_""_ (l',em""lH

van standaardpakkenen.

Vindt u dar een gunstige I'ml'qm,!;'/n'/'

maar er zit ook wei een en trend in. Er zullen ook te-

ontstaan, maar ik vind het van goed om

mogelijkheden op dit gebied bewust te onderzoeken.

Is er nu ook sprake van een afbrokkeling op he! gebied van de finale dienstverlening?

zaken als geldautomaten leiden tot een van het aantal persoonlijke contac­

ten van bank tot client, maar nog wordt het als we gaan praten over home­

De klanten komen dan helemaal niet meer op het kantoor. Je zal er dus voor moeten zorgen dar de kwaliteit aan de baHe wordt verhoogd. Aan de hand van de voerde die je zichtbaar kan ma­ken op ie beeldscherm, kan je ook zien wel­ke diensten klanten afnemen. Dat moet

maar het biedr wei om aan de hand daarvan te

tot een klantenbezoek. Je zal er een andere wiize op moeten inspringen.

wordt nog interessanter. Het wordt steeds meer een markt waarin je naar je klanten toe moet gaan, in plaats van in ie zitten wachten tot hi;

En laten we wei zijn, dat mooier dan een simpele kas­

zaken verdwijnen, weer andere voor te-

• Henry Tjoe-Ny' Nicolaas Heii

ROSTRA 150 MEl 1988

40 jaar autornatisering

Vliegtuigbouwer Fokker kreeg al zeer vroeg met automatisering te maken. In de jaren '50 werden op kleine schaal apparatuur en programma's ontwikkeld. Naarmate het aanbod van complete en hoogwaardige systemen op de markt groeide, werd Fokker meer en meer een consument i.p.v. producent. Al met al heeft het bedrijf een flink aantal jaren ervaring opgebouwd met be trekking tot de mogelijkheden en bewerkingen van automatisering. Iemand die de ontwik­kelingen binnen Fokker op de voet heeft gevolgd, is de huidige vice-president Informatie Systemen, de heer A. Dijk. Een interview over de plaats van Informatie Technologie (IT) binnen Fokker en meer in het algemeen binnen onze maatschappij.

ROSTRA 150 MEl 1988

FOKKER Kunt U uzelj introduceren, in het bifzonder uw plaats t.o.v. de automatisering? In 1951 ben ik als vliegtuigbouwkundig in­genieur brr-de ontwikkelingsafdeling van Fokker binnengekomen. Daar probeerden wij m.b.v. computers berekeningen voor vliegtuigontwerpen te maken. Via de afde­ling gereedschappen, die voor elk nieuw vliegtuig opnieuw gereedschappen moet ontwikkelen, en het directeurschap van Fokker Schiphol kwam ik in 1981 bij de af­deling Informatie Systemen.

Wet van de remmende voorsprong Hoe is het automatiseringsproces bif Fokker verlopen? In feite is IT op twee plaatsen bij ons bin­nengekomen. Enerzijds werden computers voor engineering ingezet bij het ontwikke­len van nieuwe vliegtuigen. Anderzijds deed de administratieve automatisering zijn intrede. Hierop aansluitend werd het eerste Produktie Besturings Systeem in 1962 operationeeI. Aanvankelijk werden deze twee processen gescheiden gehouden, maar in 1979 werden de twee afdelingen samengevoegd. Op deze wijze konden de produktie van onderdelen, assemblage en eindlijnen automatisch, maar nog wei ge­scheiden, beheerst worden. De automat i­sering van administratie en produktie is ei­genlijk niet meer onafhankelijk te organi­sereno Er is nauwelijks nog onderscheid tussen het Management Informatie Systeem (MIS) en het Produktie Bestu­ringssysteem. Wij proberen deze onderde­len ook zo dicht mogeIijk op elkaar aan te laten sluiten. J e praat dan eigenlijk over een geYntegreerd systeem.

Hoe komt de keuze voor een systeem tot stand? In de eerste jaren gebeurde dat nogal eens ondoordacht. Er werd vee I, zelfs te veel, door Fokker zelfontwikkeld. Nu moest dat ook wei, omdat er immers nog nauweIijks apparatuur en programmatuur op de markt te vinden was, maar omdat wij vroeg zijn ingestapt, ging de wet van de remmen­de voorsprong in werking. Al snel konden onze systemen niet meer concurreren met de nieuw ontwikkelde systemen die de markt aanbood. De keuze was dan echter al gemaakt. De ontwikkeling en implementatie van IS is een taak van de afdeling Informatie Systemen, in nauw overleg met de gebrui­kers. Dit overleg vindt plaats in een Infor­matie Stuurgroep, waarin aile Directora­ten van Fokker zijn vertegenwoordigd.

Na een keuze wordt een systeem in het bedriJ! gei"ntroduceerd. Kunt u de meest directe pro­blemen daarblj beschrijven? Het scholingsgebrek van het management is het meest urgente probleem. Er is spra-

15

FOKKER Het manage­

gewend is aan het hand­systeem moeite met het doorgronden van het IS. Wanneer een werknemer wei voldoende is opgeleid, wordt het manage­ment afbankelijk van die werknemer, ter­wijl deze het totale produktieproces niet kent. Op deze manier loop ie het dat er uiteindelijk niemand meer is het he-Ie proces overziet.

Een doel van IS is een optimale beheersing van her Wanneer men wit, kan men op de onjuiste informalie opgeven om de situatie beEeT te laten dan deze is. Geldt dar ook voor rWUi'prp

In ons kan geen infor­marie worden doorgegeven, aangezien elk I.IA'"''''.''''' op naam geregistreerd staat. We!

het gebeuren dat informatie vervuild raakt. Verder is het zo dat systemen zo bruikersonvriendelijk kunnen "J""UJJ!>~,H het niet willen

ces kunnen worden worden De verwerkingstijd van deze aanpassingen wordt nogal eens onderschat. Ook hier is het moeilijk om in het PBS in te bouwen. Dit levert de problemen en vertragingen Daarbij moet je echter wei we zovee! aan de wensen van de klanten tegemoet moeten komen Lv.m. niet te onderschatten concurrentie op deze markt. In de is de klant koning.

Is er binnen een efficient IS voor de broodnodige informele contacten? Zonder informele contacten kan een be­

niet bestaan. Nu is het pro­bleem dat 80% van de contact en formeel geregeld wordt. Met informele contacten kan je problemen oplossen, indien ze ge­formaliseerd worden binnen het systeem. Feitelijk is dat extra werk dat vroeger niet

was.

Zolang er eenvoudige mensen moet er ook eenvoudig, gestandaardiseerd werk blijven TlP""""'"

van de automadsering Wat de gevolgen van de automatisering voor he! aantal arbeidsplaatsen geweest? Het gebruik maken van in de kost geen arbeidsplaatsen, terwijl de van het produkt aan-zienlijk toeneemt. Automatisering van het produktieproces levert een beperkte bespa-ring aan arbeidsplaatsen Verder heeft het aIleen voordelen. doorloopdjd wordt aanzienlijk verkort en de efficientie en flexibiliteit nemen toe.

Tach levert juist de vertraging in de tie Fokker problemen op. Ligt aan beperkingen van het IS? Deels is dat het geval. Een flexibel en gebruikersvriendelijk systeem bestaat nog niet. De zijn veel te star. Neem het Productie Besturings (PBS). Oit werkt ai-leen efficient wanneer de levertijd per on­derdeel ook werkeIijk wordt. Een

hiervan staat het systeem niet toe. wordt er weI naar de mo-gelijkheden om informatie tijdens het ces toe te voegen, maar dat is nog niet haalbaar. Een probleem dat daarmee is de invloed van klanten de vliegtuigpro-duktie. Elke afnemer specifieke eisen aan het produkt. Dat kan gaan om een an-der interieur, een kleur of paste elektronica. over leg met de ling bekijkt de produktieleiding in hoeverre eisen in het prc:>d\lktiepiro-

16

Naast de produktie is er ook nog de ontwerp-van hel Hoe is de hele planning

"¥',,"",'fimMM -en dat ook nog te beheersen?'

Bij het en ontwerpen van de F-50 en F-lOO namen wij twee enorm grote projecten op ons. Zij waren zelfs groter dan we aanvankelijk verwachtten. We kre­gen eerst dus een dubbelzware UCla"",,,!'.

van de afdeling Nu is dat het­zelfde geval voor De overschotten van man-kracht opgevangen door sub-

en door andere """,,"ucU6,;'U

Fokker. maken immers meer teen vliegtuigen. Het van tevoren plannen van mankrachtbehoefte is overigens ook geen kinderspe1.

Toekomstige ontwikkelingen Verwacht u in de komende !ljd een spec-taculaire ontwikkeling op het van au-

Ik denk dat er al een zeer snelle ontwikke­ling is geweest. Vooral de integratie van MIS en PBS heeft een stormachtige ont­wikkeling doorgemaakt. Verder is een ont­wikkeling aileen spectaculair als deze niet is voorspeld, we moeten dus afwachten. In ieder geval is het wenselijk dat de IT op dusdanige wijze in de maatschappij wordt ge'integreerd, dat het een natuurlijk deel van het totale werk wordt. Het omgaan met het toetsenbord en informatieverwer­king moet een soort tweede natuur wor­den.

Wat zal vol gens u de rol van Informatie Technologie in ome loekomstige mu:atJeCn/lp­

pij zljn? Wanneer ik daarover denk, stel ik mezelf de of informatie een beheersbare fac-tor Ik definieer informatie ais de in-houd van de gedachten van de mens. Die is

mij wel maar de vraag is of de is over te brengen m.b.v. de techniek. Dat wordt in de toe­komst mogelijk met het Artificial Intelli­

Momenteel is het nog vaak maar het wordt een belangrij­

ke ontwikkeling. Het voordeel is dan dat de computer kan worden bij het onderzoeken en van feiten , zo-dat wij onze langer hoeven te besteden aan het uit het hoofd leren van die feiten. En als een computer kan wor-den bij zo'n <UJ.a .. " .. "

zou je dan zelf nog alles verwerf je slechts weinig omdat je voortdurend bezig bent met het selecteren van de meest relevante informatie.

Waar zal de vrijkomende [Ijd aan worden besteed? Veel meer tijd gaat zinen in het opnieuw

aanleren van taa1. Dat is een middel om op correcte te structu-reren. Met taalscholing leen men om de

(spreek)taal om te zetten in reerde taal, door deze te splitsen taire zinnen, die door een nen worden vergeleken op Deze kan dan beslissen wat al we! en wat hij nog niet 'weet', zodat ballast kan wor-den verwijderd. Dit betekent weer winst.

Hoewel door het inburgeren van de computer veel saai en verve/end werk leek te gaan ver­dwijnen, is een groot dee! van het werken met de ook al weer Hoe je ook wendt of werk MjJt ook met de

maar zolang er ven bestaan, moet er ook gestandaardiseerd werk blijven En het ontwikkelingswerk in de IT wordt aileen maar interessanter. Zo wordt er ge­werkt aan semantische informatiesyste­men. worden processen in een on­derneming in een natuurlijke taal, in e1e-mentaire ontleed, De mogelijkhe-den hiervan ook voor enOl m groot. •

Stijn van de Krogt Nico/aas Heij

ROSTRA 150 MEl 1988

U kornt zelfs uw licht opsteken bij rnij! De automatisering bij de overheid verloopt niet altijd even soepel. Neem als voorbeeld de studiefinanciering. Bij de overheid wordt er momenteel veel aan­dacht besteed aan automatiseringsvraagstukken. Er zijn twee commissies in het leven geroepen, die zich bezighouden met de automatisering: Bestuurlijke Overleg Commissie voor Overheidsautomatisering (BOCO) en de Centrale Commissie Overheids Informatievoorziening (CCOI). De voorzitter van de CCOI is Chris van Veen. Van Veen was in het kabinet De J ong staatssecretaris Binnenlandse Zaken en in het kabinet Biesheuvel minister van Onderwijs. In de jaren zeventig en begin jaren tachtig bepaalde hij het gezicht van de grootste werkgeversorganisatie: het VNO. Van Veen over de fouten bij de studiefinanciering en het werk van de CCOI.

In 1985 is op advies van de Commissie Overheidsbestedingen op het gebied van Informatietechnologie (voorzitter: A.E. Pannenborg) een commissie door het kabi­net in het leven geroepen: CCOI. De CCOI moet voorstellen doen op het gebied van datacommunicatie voor de gehele overheid en standaarden ontwikkelen die ervoor zorg moe ten dragen dat een doelma­tige gegevensuitwisseling bereikt kan wor­den. De CCOI bestaat uit tien leden, met Mr. I.M.P.W.C. Van Veen als voorzitter. Van Veen is gevraagd als voorzitter omdat hij staatssecretaris Binnenlandse Zaken is geweest met automatisering in zijn porte­feuille . De commissie bestaat uit vijf amb­tenaren en vijfbuitenleden, brengt advie­zen uit en zal ook zaken operationeel ma­ken.

Aanbevelingen Tot de overheid behoort niet alleen de cen­trale overheid. Dit blijkt ondermeer uit de contacten die de commissie heeft met de Vereniging Nederlandse Gemeenten. Er bestaat ten opzichte van gemeenten een an­dere (rechts)verhouding dan ten opzichte van de centrale overheid. De formulerin­gen voor de rijksoverheid kunnen iets stringenter zijn dan die voor gemeenten. Voor gemeenten hebben de formuleringen meestal de VOfm van aanbevelingen. "Men mag ook niet praten over de overheid", al­dus van Veen. "De overheid bestaat uit duizenden werkorganisaties, die ieder hun eigen problematiek hebben". Het voortgangsrapport dat de commissie in maart 1988 heeft uitgebracht, noemt twee aandachtspunten. Het eerste is de da­tacommunicatie. Doel van het datacom­municatieplan is het bevorderen dat beslis­singen die heden worden genomen over het opzetten van datacommunicatie­netwerken niet in de toekomst communi­catie tussen systemen en organisaties bin-

ROSTR A 150 MEl 1988

nen de openbare sector zal belemmeren. Om dit doel te bereiken moet er een datacommunicatie-atlas worden ontwik-

OVERHEID keld. Deze atlas moet meer worden dan aI­leen een inzicht-verschaffende inventarisa­tie van relevante normen. Zij moet ook een ondersteuning gaan betekenen bij het kie­zen van de juiste datacommunicatie­standaarden voor een toepassing. Het tweede aandachtspunt voor de commissie betreft de bestuurlijke organisatorische problemen, die ontstaan door de voort­schrijdende informatietechnologie. "De commissie heeft een arbitraire keuze gemaakt voor twee bestuursterreinen, waar de commissie zich in wil verdiepen. Dat is op de eerste plaats het vergemakkelijken van het (internationaal) handelsverkeer en in de tweede plaats de verhouding politie­justitie en de rechtsbescherming van de in­dividuele burger."

Expertise-centrum De commissie heeft ervoor zorg gedragen dat er een expertise-centrum is ontstaan. Dit is een stichting die na een aantal jaren zelfstandig moet kunnen opereren en moet

17

OVERHEID

zorgen voor het op pei! UHO"!',"" van de 'know-how' binnen de Van Veen: "Er is vooral bij de overheid behoefte aan deskundigheid op het van Her is goed dat de niet alleen naar de

maar ook terug kunnen val­het expertise-centrum. Het

tlsl~-cimtrUliIl moet de departementen hoe ze op dit lastige

vnlagsttllk aan kennis moeten komen. Zij is en een vraagbaak

informatietechnolo-

zal bestaan uit on­betaa!de) mensen. De

za! een coordinerende functie gaan vervullen. De commissie zal het kabi-net laten weten waar het zou zijn het een en ander te doen een bepaald ge-bied. Van Veen

verzetten." Her ont­staan van wordt een van de uit­\J.d.!;U1l5"U van de moderne informatietech­

De CCOI wi! een interdeparte­starten met Binnenlandse

hconorrllSC:ne Zaken en Financien om daar een netwerk te doen ontstaan waardoor deze veel effi­cienter en effectiever kunnen werken. Bij het ministerie van Binnenlandse Zaken is er een netwerk voor het Be-

Napoleon "We hebben sinds een systeem voor de om een bevolkingsre-gister te houden. Eerst met een ganzen-veer daarna met een pen, weer later met een systeem. nu computer en het netwerk." de overheid is de tot het efficient werken min-der dan het

dit te kunnen door extra in te bouwen en dit moet gebeuren door de maar ook door het De Brus-saard, secretaris van de CCOI, vindt dat de automatisering best mag WOf­

den om sodaal zwakkeren van dienst te zijn. Van Veen denkt dat hier een netwerk oplossingen kan bieden. "De sociaal zwak­keren hebben nu te maken met of zes departementen, waarvan de een 50ms niet weet wat de andere doct. Een informatie­netwerk tussen die kan er voor zorgen dat de client sneller wordt en hierdoor wordt de tiever, ook voor de sociaal zwakkeren."

18

mensen binnen org;anllsatle te (en te houden). De

heeft de indruk gekregen dar het bij de overheid niet zo best is met het

het van de in-

ben, zodat ze van elkaar weten wat er Dat is de

zullen ons sterk inzetten om de gewenning van de moderne informatie­technologie te bevorderen. willen we elkaar en laten cu5sieren over de van het pro-ces van overheid is de groep, die weet wat er met de automat i­sering aan de hand is en wat er moet ren te klein." De commissie heeft geadviseerd om 1,8 miljoen meer te besteden aan

Studiefinanciering Van Veen vindt dat de fouten financiering vooral complexe beginjaren staatssecretaris van Binnenlandse een plan ingediend tot <tUlVlJLL<H13IC

de pensioenen. toen ook gewaarschuwd voor een te snelle invoering van het nieuwe men heeft destijds de stap en dat is toen helemaal ne-men voor de invoering van een systeem is een van de randvoorwaarden wanneer men een nieuw systeem wil gaan "lk denk dat men bij de on-voldoende doorheeft dat wanneer je als ka­mer en bewindsman wat wilt, je niet kan verwachten dat dat morgen voor elkaar is. Er is een geboortefase nodig, voordat je de in het kabinet besloren regeling gaat invoe­ren. Ik denk dat er bij de studiefinancie­ring een te korte geboortefase is geweest." Van Veen noemt nog een ander automat i­

waar in de toekomst mis­schien problemen te verwachten zijn: de

1-'1;,:"1""'" rond het afschaffen van de belastingdienst niet op

achterste benen gaat staan voor elke poging om te snel veranderingen door te voeren, dan kunnen ook daar problemen

ontstaan. Een groot project moet je heel goed en je moet luisteren naar de deskundigen over het van invoe-ring. Het hier in de toekomst een rol in

Werkgelegenheid Het effect van gelegenheid is een politici nog niet over Veen denkt niet dat aantal ar-

zal verminderen bij de over­heid ten van Er zal wei andersoortig werk ontstaan. Hij verwacht dat er in het rend werk banen zullen maar dat er aan de andere ander SOO[-

tig werk bij zal komen. "Vast staat dat ontwikkelingen in de tegen zijn te houden en dat je er met een gezonde manier, niet aileen am er aan over te houden, mee moet am gaan. Het is gewoon een levensnoodzaak om effectiefte functioneren. Bij de moet je niet verbeelden verder dan 10 voor-uit te kunnen zien." De CCOI is begonnen met werkzaam-heden in 1986. De IS

voor een periode van vier en is dus nu halverwege. Het werk van de commissie voor de komende twee zal bestaan uit een drieta! onderwerpen. Allereerst de in­troductie van de datacommunicatie-atlas. Dat zal een groot gedeelte van de tijd van de commissie in beslag nemen. De mensen moeten aan de atlas wennen en er ook echt

van gaan maken. Ten tweede wil commissie zorgen voor een mentaliteits­

verandering bij diegenen die aan de besluitvorming meedelen. Deze laatsten moeten globaler leren te besturen. In de derde plaats zal de commissie, als de nu voorgestelde interdepartementa!e aanpak van de bestuurlijk organisatorische probIe­men succesvol blijkt, meerdere projecten starten op dat gebied." Voorlopig is er

le doen, maar het is wei de we in 1990klaarzijn." •

Ruben Bergkamp Koos Boering

ROSTRA 150 MEl 1988

Autotnatiseringskennis van grote adtninistraties bij overheden het grootst Robotisering bij multinationale produktiecentra, informatieoverdracht via de satteliet, glasvezelnetwerken bij banken zijn zaken die veel aandacht krijgen als men het over Informatietechnologie heeft. De marktsector moet inspringen op de nieuwe ontwikkelingen. Als er echter een gat in de ontwikkeling tussen de markt- en collectieve sector valt, loopt de economie vast. Collectieve en markt­sector zijn tezeer met elkaar vervlochten om een ongelijke ontwikkeling toe te staan. Lagere overheden spelen daar niet de minste rol in, temeer daar zij het meest direct met burger en bedrijf in contact staan. We spraken met drs. M.P. v.d. Viis, econoom en 10 jaarwethouderverkeeren vervoer en ruimtelijke ordening. De laatste twee jaar heeft hi; ook automatise­ring en bestuursinformatie in zijn portefeuille.

In 1968 barstten de eerste discussies over automatisering los. Aanleiding waren sala­rissen en bevolking. 'Een groot deel van wat wij doen is administraties automatise­reno Helemaal in het begin zijn de beslis­singen volstrekt ad-hoc genomen, van on­deraf. De nutsbedrijven als het G.E.B. hebben een grote rol gespeeld bij de eerste automatisering. Het kwam vanuit de diensttakken. Later is het GECA (Ge­meentelijk Centrum voor Electronica en Automatisering) opgericht. Aile automat i­sering zou centraal op de computers bij het GECA gebeuren. De inkoop moest cen­traal getoetst worden. Bedrijven als IBM, Deca en Datapoint hebben die eerste ont­wikkeling begeleid. Grote computers wer­den aangevoerd. Op dit moment zijn we in discussie wat je nog centraal moet regelen en wat niet. Zoveel mogelijk willen we aan de bedrijven en stadsdeelraden overlaten. We willen centrale randvoorwaarden gaan formuleren; welke informatie in welke vorm is geschikt voor centraal beheer, wel­ke niet. Daarvoor hebben we een standaar­disatiecommissie ingesteld. Decentraal wordt er nog niet zelfstandig aangeschaft maar dat komt weI. Deze reorganisatie heeft een politieke en een bedrijfsmatige achtergrond: De directeuren krijgen een grotere mate van bedrijfsvrijheid, maar kunnen ook directer op hun bedrijfsresul­taat worden aangesproken. De deelraden zijn zoveel mogelijk zelfstandig om zelf keuzes te maken.

Procedure Loopt elke automatisering een bepaalde pro­cedure door? 'Er zijn er op dit moment twee. Daar waar er een door B en W vastgesteld automatise­rings plan is, is men vrij om te handelen voor alles wat in het kader van het plan

ROSTRA 150 MEl 1988

past. We hebben de toetsing vervangen door die ene dicussie over het automatise­ringsplan. Daar waar er nog geen automa­tiseringsplan is, loopt het formeel nog via B en W. Aile aanvragen boven een ton moeten in ieder geval aan B en W gemeld worden.'

Wie adviseren B en W over die aanvragen? 'Ik als wethouder automatisering. Ik kijk of de aanvraag in het automatiseringplan past of, als het enigszins afwijkt, in het be­leid ingepast kan worden. Als tweede be­langrijke partner kijkt de wethouder van Financien er naar. Op dit moment is er dis­cussie of je Personeelszaken er ook bij moet betrekken. Voor het personeel in de organisatie speelt de medezeggenschap een belangrijke rol. De vertegenwoordigers van het personeel spelen nu een adviseren­de rol bij de besluitvorming; bij elke auto­matiseringsbeslissing wordt een advies van de medezeggenschapscommissie ingewon­nen.' De gemeente maakt ook gebruik van exter­ne deskundigen voor advies en implemen­tatie van nieuwe specifieke systemen als computer added design bij ruimtelijke orde­ning. In het bedrijfsleven heerst vaak de opvatting te wachten met het invoeren van de allernieuwste snufjes omdat men ver­wacht dat de apparatuur en software op korte termijn sterk in prijs zal gaan dalen. 'Dat geldt ook voor ons, maar dat heeft een andere reden: De gemeente is niet de bij uitstek geschikte instantie waar het yak ge­leerd moet worden. Toch zijn er onderde­len waarbij overheden vaak de eerste zijn, bijvoorbeeld de automatiseringskennis rondom grote administraties als de bevol­kingsadministratie. Dan praat je vooraf over de toepassingssfeer, qua gebruikte technieken hebben we niet altijd het

GEMEENTE nieuwste in huis.'

Wordt de software merendeel in eigen huis ontwikkeld of worden de paketten erblj ver­kocht? 'Wij vragen altijd aan afdelingen: Kunnen jullie de software ergens krijgen? Ant­woord: Ja, de standaardpaketten zijn goed maar mijn 'wereld' is de mooiste die er is, en dat moeten we vooral zelf regelen. Een soort hobbyisme. Zowel door software­specialisten binnen- als buitenshuis wor­den fouten gemaakt. Bij de beslissing in­tern of extern ontwikkelen moet je je reali­seren dat je aileen maar kan leren van fou­ten die anderen eerder hebben gemaakt'.

Kamen automatisen·ngsbeslissingen blj· over­heden langzamer op gang dan in het be­dnjfsleven? 'Over het algemeen zal het niet veel ver­schillen. Er zijn natuurlijk sectoren die een duidelijk leidende rol spelen zoals de bank­sector. Die beschikken over communica­tienetwerken die een duidelijk commer­cieel doel dienen. Zo'n netwerk levert een toegevoegde waarde: Als het netwerk er eenmaalligt kan je bijvoorbeeld ook reizen gaan verkopen. Zo'n commerciele prikkel ontbreekt natuurlijk bij de gemeente. Het gaat ons meer om snellere, betere appara­tuur en software ten behoeve van een juiste dienstverlening aan burger en maatschap­pij'.

Is er wei eens van bovenaf geautomatiseerd terwl/I de diensl zelJ daar niel posilief tegen­over stand? 'Er zijn nooit grote problemen geweest, maar er is altijd een bepaalde menselijke weerstand tegen automatisering. Aan de andere kant kan de confrontatie via een goed opleidingsplan in het kader van een automatisering heel gezond werken. De automatisering wordt steeds kleinschali­ger, er is een gigantisch aantal p.c.'s bij de gemeente. Men wil graag oen p.c. om van het schrijfwerk afte zijn om meer tijd voor inhoudelijk werk over te houden, ten­minste dat is de bedoeling'.

Inkrimping Z ijn er banen verloren gegaan door automati­sering? 'Dat is moeilijk aan te geven. Ik denk dat er op dit moment niet echt sprake is van een verlies aan banen. Misschien is niet iedl;­reen even gelukkig met het werk wat hi; is blijven doen. De aard van het werk is wei veranderd. Er zit wei een bepaalde samen­hang tussen automatiseren en bezuinigen, een opera tie die afgelopen jaren natuurlijk ook hier heeft plaatsgevonden. Om hetzelf­de produkt met minder mensen te kunnen maken moet je gaan automatiseren. Onze

19

begrotingssystematiek zit zo in elkaar dat - we een bepaalde hoeveelheid geld nodig

hebben voor in principe twee dingen: Het dekken van het tekort op de gemeentebe­groting en het maken van nieuw beleid. Vit het geld voor nieuw beleid worden veel automatiseringsprojecten gefinancierd. Directe koppeling is er dus niet maar wei een zekere samenhang.'

Denkt u dat in dit bezuinigingsproces het middenkader het moet ontgelden? 'Nee, daar geloofik niets van. Er komt wei een andere stijl van leiding geven. Com­municatienetwerken als MEMOCOM be­vatten een afsprakensysteem die de hierar­chie in de gemeentelijke organisatie onde­ruit haalt. Er komen minder topdown beslissingen. '

Verdwzfnt het informele circuit? 'Nee, zeker niet! Daar leeft een organisatie op. Ais je mij vraagt wat de belangrijkste informatiebronnen zijn, dan zijn dat de wandelgangen, de kantine, de krant enz. Ongestructureerde informatie blijft be­langrijk, ten enen male.'

Veranderingen voor burger De burger merkt tot nu toe nauwelijks iets van automatisering bij de gemeente en haar diensttaken. Bekend zijn de projecten van het G.E.B. bij de tramhaltes. Op pane­len kan men zien hoelang het nog duurt voordat lijn 7 arriveert. Er zijn ook plan­nen om in bibliotheken beeldscherminfor­matie te verschaffen over zaken die in de raad besproken zijn. Van het omvan­grijkste project, de automatisering van het bevolkingsregister, merkt de burger het minst; men zal zich blijven ergeren, er wordt aileen iets sneller en nauwkeuriger gewerkt. Voor de sociale dienst geldt dat het aantal bijstandstrekkers de laatste jaren fors is toegenomen zonder dat er meer per­sonee! is aangetrokken. Dit soort effecten van automatisering ontgaan de burger na­tuurlijk. Een ander voorbeeld zijn tram­kruisingen, bijvoorbeeld het kruispunt Overtoom-Constantijn Huygenstraat. Er liggen allerlei snoertjes en kabels onder het asfalt die lijn 1 vlot laat passeren i.p.v. 5 minuten te laten wachten. De burger merkt het wei, maar is zich niet zo bewust van geautomatiseerde projecten. Het ka­bel net kan misschien wei meer zichtbare resultaten voor de bevolking brengen. Voor Amsterdam, als dichtst bekabelde stad ter we reid liggen er mogelijkheden. 'We zijn in ieder geval bezig om het kabel­systeem tweeweg te maken, hetgeen meer toepassingsmogelijkheden biedt. Verder praten we over samenwerking tussen de P.T.T. en de kabelexploitanten voor een aantal nieuwe diensten. Hoofdrol hierin

ROSTRA 150 MEl 1988

speelt het DIGITEL systeem. Een systeem wat gemeenidijke, markt en neu­trale informatie moet leveren. Het is verge­lijkbaar met het Franse Minitelsysteem. Direct hebben we voor ogen zaken als be­jaardenalarm en encyc1opedieeen. Voor de toekomst moeten activiteiten als thuisban­kieren mogelijke gemaakt worden.'

Informa ticastimulering Hoe zit het met scholingsmogelijkheden voor de Amsterdammers die nog niets van automatisering afweten? 'Vanuit onze portefeuille Informatica­stimulering zijn we druk bezig met onder­wijsinstellingen in de stad. In het Y-tech gebouw worden cursussen voor het midden- en kleinbedrijf verzorgd. Er wordt een pakket aangeboden van Pandata, de academie voor Informatica. Het Y-tech gebouw is begonnen als bedrijfsverzamelgebouw en heeft zich ontwikkeld in de richting van een informaticacentrum. Onze rol is dat we bedrijven en cursussen vanuit het land naar de stad halen en een aantal een startsubsidie geven. De subsidie is altijd eenmalig, waarbij als voorwaarde voor de subsidie geldt dat ook andere bronnen van financiering aanwezig moeten zijn. Dat zijn meestal banken en beleggingsmaat­schappijen, maar dat kan ook een overheid zijn'.

Privacy Het is qua omvang en complexiteit een van de grootste automatiseringsprojecten bij de gemeente. Hoe zit het met de bescherming van de privacy rondom persoonsgegevens? 'Het bevolingsregister is ten eerste nog niet volledig geautomatiseerd. Wettelijk moet de persoonskaart nog een fysiek tast­bare kaart zijn. Privacybescherming is een van de belangrijkste discussieonderwerpen bij ons en het Rijk. Dit doen wij door de bestaande registratie- en bevolkingsadmi­nistratiewetgeving verder te ontwikkelen. In Amsterdam houden we er een Registra­tiecommissie op na, die allerlei aanvragen m. b. t. gegevens uit onze bestanden toetst op hun privacygevoeligheid. Een pro­bleem daarbij is dat de privacywetgeving bij de bevolkingsadministratie anders is geregeld dan bij andere bestanden.'

Is er wei eens misbruik gemaakt van gege­vens? 'Nee, zover ik weet niet. Er zijn wei eens menselijke stommiteiten begaan, waardoor er rond automatiseringssystemen een situ­atie ontstond die frauderen mogelijk maak­te, maar dat is gewoon jatten geweest; e~n doos met spullen weghalen en daar mlS­bruik van maken. Inbreken in een systeem

GEMEENTE

via een terminal of elke dag die ene cent bij je salaris sd1rijven en later de rekeningen afromen, dat soort zaken zijn bij ons nooit voorgekomen. Bij onze automatiserings­plannen is altijd een paragraaf gewijd aan privacybescherming; welke soort gege­Yens, wie voegt ze toe en wie mogen het systeem gebruiken? Dat wordt later in een privacyverordening neergelegd en opge­schreven in een openbaar register dat voor iedereen ter inzage ligt op de leestafel in het gemeentehuis'.

Krijgen steeds minder mensen toegang tot ge­gevens? De gegevens worden immers ook ge­voeliger omdat koppeling van gegevens steeds makkelzfker wordt. 'Daar zou u best eens gelijk in kunnen heb­ben. De vroegere kaartenbakken waren im­mers voor het grootste dee I onbeschermd, iedereen kon er makkelijk bij want er was geen privacyregelement. Bij een hogere graad van automatisering neemt de gebrui­kersbestemming toe. Aan de andere kant moet je deze ontwikkeling ook enigszinds relativeren. Vroeger moest je ook vragen: Mag ik even in je files kijken? Er was ook controle, aileen was die informeler van aard'. II

Henry Tjoe Nzf Esther Bijlo

21

UNIVERSITEIT Er draa it weI wat, Inaar er zijn probIeInen zat De zegswijze rozegeur en maneschijn is niet bepaald van toepassing op de in­voering van automatisering bij de ambtelijke diensten en faculteiten aan de Universiteit van Amsterdam. Mede ingegeven door dit besefkwam per 1 janu­ari 1988 een reorganisatie van de afdeling automatisering van de UvA tot stand. De nieuwe afdeling Bestuurlijke Informatie en Automatisering (BIA) moet de zaak van de informatiesystemen krachtiger aan gaan pakken. Met zijn zakelijke, heldere en bovenal eerlijke kijk op problemen ziet Henk van Eerde, werkzaam bij BIA, de toekomst redelijk optimistisch tegemoet.

Henk van Eerde kwam in 1971 in de auto­matisering terecht. Als contactpersoon van de universiteit bij SARA behartigde hij als een soort ambassadeur de universitaire be­langen bij het rekencentrum. Uit hoof de van zijn functie bracht hij adviezen uit aan het College van Bestuur en werd nader­hand secretaris van ASTUR (een commis­sie die adviezen uitbrengt aan het College over het automatiserings- en informatise­ringsbeleid). Later werd hij coordinator automatiseringszaken, de centrale spil en vanaf 1 januari 1988 werkt hij als partti­mer 2 dagen per week op zijn oude stek als contactpersoon bij SARA.

Een gek bedrijf Is BIA vergelijkbaar met de automati­seringsa/deling van een bedrijf? "Het is natuurlijk een heel gek bedrijf, die universiteit. Je hebt onderwijs, onderzoek en beheer. De automatisering in de sector beheer is wellicht te vergelijken met die in een bedrijf. Het gaat ook over onderwijs en onderzoek, dat is een zaak van de facultei­ten. Er zijn weI algemene principes aan de orde zoals hoe stemmen we aIle activiteiten van de faculteiten op elkaar af en hoe gaan we het apparatuurbeleid bij het rekencen­trum opzetten. Overigens is de formele taak van BIA adviezen uitbrengen aan het College."

Hoe gaat het in zljn werk als er geautomati­seerd moet worden? Wat is de procedure die doorlopen wordt? "Informeel gebeurt er een heleboel. Be­paalde diensten en bestuurders uiten wen­sen die ook vanuit de universiteitsraad kunnen komen. Op een gegeven moment komt er een lobby voor een bepaald systeem. Dat is meestal het begin. Het fi­nanciele systeem is vanuit bet College ge­komen, maar de dienst moet het voorstel­len. De formele procedure is dat een dienst bet College toestemming vraagt voor een systeem. Daar komt een advies bij van BIA en het College stelt dan de middelen ter be­schikking. Dat is een model, in de praktijk gaat het vaak anders. Ret initiatiefvoor het personeelsinformatiesysteem is eerder uit-

22

gegaan van automatiseerders dan van per­soneelszaken. ' Wie stelt het plan op? "De universiteit is een nogal moeilijk te beschrijven organisatie. Er zitten geen dui­delijke formele momenten in. Ais er een officieel voorstel komt moet dit altijd wor­den ondersteund door degene die ervan profiteert. Je moet bij de voorbereiding zorgen dat de belanghebbende, de gebrui­ker en de deskundige elkaar weten te vin­den. Het voorstel -analyse van de informa­tie be hoeft en, technische vormgeving en invoeringsplan- gaat naar boven toe en het College zegt ja of nee."

Resistance to change Er is uitvoerig overleg tussen BIA en de dienst, die met het in/ormatiesysteem gaat werken. BIA hee/t kennis van zaken. Is dit blj de dienst ook het geval? "Het probleem is wel eens dat automati­seerders een taal spreken die de gebruikers niet begrijpen. Dan deugt er iets niet. Ik ben voorzitter geweest van een project­groep die het personeelsinformatiesysteem zou gaan implementeren en het was echt een probleem om de dienst mee te krijgen. Er moesten een paar organisatorische ver­anderingen worden doorgevoerd, er moesten functies worden gewijzigd, ande­re werkmethoden. De he Ie informa­tiestroom wordt veranderd. Die afdeling was daar nog niet helemaal aan toe. Die had daar niet zoveel zin, had andere priori­teiten of zag er geweldig tegenop. Dat he Ie project is eigenlijk gestrand omdat de dienst toen puntje bij paaltje kwam er hele­maal niet achter kon staan. Ze deden moei­lijk, niet zozeer uit onwil, maar ook uit een resistance to change, onkunde van wat hangt er boven ons hoofd, wat gaat er ver­der nog gebeuren, hoe wordt onze positie. Ik heb in 1982 in een commissie gezeten waarin we gezegd hebben dat we de perso­neelsadministratie en de salarisadministra­tie beter op elkaar moesten afstemmen. We leven nu in 1988 en op dat punt is er nog helemaal niets veranderd. Bij automatise­ring stuit je steeds weer op allerlei organi­satorische factoren waar je terdege reke-

ning mee moet houden. Je krijgt te maken met gevarieerde opvattingen. Het valt mij op dat het een vrij moeizaam proces is om­dat mensen nu eenmaal mensen zijn en een organisatie niet zo snel verandert."

Denk u dat het in organisaties die op com­merciifle basis werken makkelij·ker gaat? "Nee hoor, dat denk ik niet. Ik heb daar niet zo verschrikkelijk veel ervaring mee. In de bibliotheek hebben we een heel mooi systeem op wat kleinere computers. Daar was de mentaliteit zo snel mogelijk invoe­ren, we zitten erom te springen, ons werk wordt duidelijk ontlast. Het hangt ook van het type organisatie en werk af."

Eindeloze vertraging Is het uiteindeiljk altijd het College dat de beslissingen neemt? "Ja, in het College zit een portefeuille in­formatisering en automatisering. Die moe­ten bestuurlijk alle voorstellen die uit de ambtelijke organisatie komen in eerste in­stantie behandelen. Als hij er achter staat, komt het in het College. We kennen hier het zogenaamde collegiaal bestuur, dat wil zeggen het is pas een echt besluit als het hele College zich verenigt met de opvattin­gen van de portefeuillehouder of een wijzi­ging aanbrengt. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat de portefeuillehouder ge­negeerd wordt. De beslislijn is dus een ambtelijke voorbereiding, overleg met de portefeuillehouder en dan de formele ze­gen van het hele bestuur. Als we spreken over de aanschafvan appa­ratuur van een bedrag boven de /10.000,­dan hebben we de situatie dat ASTUR, waar ik secretaris van ben, zich daar eerst over buigt. Boven de /100.000,- moet je naar Den Haag. Je moet toestemming heb­ben van de minister, maar moet het weI zelf betalen. Deze aanvragen gaan met het

ROSTRA 150 MEl 1988

advies van ASTUR, SARA en goedkeu­ring van het College naar Den Haag. Zo langzamerhand een belachelijke zaak. De CRIV A (Commissie voor Rekenkundige en Informatie Verwerkende Apparatuur), waar praktisch allemaal hoogleraren inzit­ten, beoordeelt de aanvragen. Ze voeren een vrij zelfstandige politiek en soms komen er heel vreemde adviezen uit. Het advies wordt doorgestuurd naar de mi­nister. Die zit een beetje raar te kijken als de universiteit, na ASTUR en rekencen­trum te hebben gehoord, iets wil en de CRIV A vindt het plan niet goed. Dan zit de minister met een probleem. Oat is ook gebeurd bij een aanvraag van SARA voor een administratieve computer, die de mi­nister wei zelf moest beta len, CRIV A zei

der in problemen te komen."

Welke prioriteit geeJt het College en de uni­versiteitsraad aan automatisering? "Wie besluit dat? De universiteitsraad is daarin een belangrijke schakel en die yond dat het maar minder moest. Voor SARA had het College in de conceptbegroting 4,4 miljoen uitgetrokken, 4 ton minder dan het jaar daarvoor en de UR heeft besloten dat SARA met 7,5 ton moest worden ge­kort. De speciale automatiseringssubsidies voor faculteiten zijn ook afgeschaft en we zijn helemaal op de toer gegeaan dat iedere faculteit zelf maar moet be palen welke pri­oriteit men stelt. Oat zou tot gevolg kun­nen hebben dat in de faculteiten de auto­matisering een minder belangrijke plaats

"Ten aanzien van apparatuur die je zelf moet betalen is het een veel te zware procedure"

nee, de minister raakte in gesprek met VU, UvA en SARA en heeft uiteindelijk zijn ja­woord gegeven. Alles bij elkaar is het een hele zware procedure, die in dit geval meer dan een jaar heeft geduurd. Een negatief advies van CRIV A betekent een eindeloze vert raging. "

Zware procedure

krijgt. Voor de economische faculteit is het totale krediet met J84.000,- gekort en dat wordt door de faculteit opgevat als een kro­ting op automatisering. Oat hoeft natuur­lijk niet, maar mijn conc1usie is dat het daar wei op neer komt omdat vee 1 uitgaven vast liggen."

Gelyncht Faculteiten zullen nooit geld voor automati­sering reserveren als dat ten koste gaat van Jormatieplaatsen? Faculteiten kunnen daar­door niet voldoende automatiseren omdat daar geen ruimte voor is. "Ik denk dat dat een onontkoombare con­c1usie is. Oat is een hele slechte ontwikke­ling. De faculteit zal moeten kiezen tussen formatie en automatisering. Ik denk dat het een absolute noodzaak is meer geld uit

UNIVERSITEIT tljdig en op de juiste manier geautomatiseerd is? "De laatste conc1usie laat ik voor jullie re­kening. Het zou kunnen zijn dat we met een adequaat informatiesysteem eerder in de gaten haden gehad dat we tekorten aan het creeren waren. Ik denk dat we nu de wrange vruchten plukken van een beleid waarin we informatiesystemen een te lage prioriteit hebben gegeven. In een logge or­ganisatie als de universiteit is automatise­ring een moeizaam proces en er zijn te wei­nig stimulansen. Oat komt door de bureau­cratische struktuur, iedereen moet overal adviezen over uitbrengen. Daarnaast is er de wettelijke democratische structuur. Schuif je die in elkaar dan krijg je wat de Duitsers demobureaucratie noemen."

Geldt dat voor veel universiteiten? "Ik ben wei eens jaloers op de VU. Daar kan men wei snel tot beslissingen komen en ook doorzetten en iedereen voert heel contentieus de besiissingen van het bestuur uit. Ze hebben daar meer mensen in de automatisering gestopt, ze hebben daar een structuur van stuurgroepen, een heel systematisch proces van bestuurlijke informatieverzorging. We hebben met BIA een stap in de goede richting gezet."

Onbenutte computers Zal de rol van SARA als rekencentrum door de korting van 7,5 ton worden teruggedron­gen? "Het gaat erom dat de apparatuur bij SA­RA optimaal wordt benut. Computers die niet worden benut kosten geld. Je kunt weI centjes overhevelen naar een volgend jaar, maar met computercapaciteit kan dat niet. De functies van SARA zullen in de toe­komst verschuiven. Op faculteiten ont­staan centra die dezelfde machines krijgen. De allersnelste machines blijven voor de

U bent niet gelukkig met deze procedure? "Ik kan niet bij voorbaat zeggen dat wat de UvA doet, is altijd welgedaan. Er moet ie­mand zijn die meekijkt, maar ten aanzien van apparatuur die je zelf moet betalen is het een veel te zware procedure. Ik zou zeggen laat de universiteit nou tot een mil­joen maar zelf rommelen. Als ze een ver­keerde beslissing nemen dan zijn zij de eersten die dat merken. Het heeft ook iets te maken met de volwassenheid van het denken over informatie- en automatise­ringsapparatuur. "

"Het is een heel gek bedrijf, die universiteit" Automatisen'ngsplannen van Jaculteiten worden vanzeljsprekend eerst op de Jaculteit beoordeeld en er worden prioriteiten gesteld. Gaat vervolgens BfA deze plannen opnieuw' beoordelen en pn'oriteiten stellen? "Neen, want BIA heeft geen beschikking over de middelen. Als wij de centjes moesten verdelen zou dat heel anders lig­gen. Wij zijn nu in een situatie dat de fa­culteit een lumpsum krijgt waar ze min of meer vrijelijk over kunnen beschikken. Wij bekijken of het voorstel een goede oplossing voor het probleem is en ook een beetje of de oplossing niet te duur is. Voorts beoordelen we de technische ade­quaatheid van het project, of de appara­tuur niet vee! te bescheiden is en of de mo­gelijkheid bestaat deze uit te breiden zon-

ROSTRA 150 MEl 1988

te geven aan automatisering. Daardoor wordt onderzoek en onderwijs effienter en zal er zeker verbetering te zien zijn. Oat is een lange-termijn gedachte en dat moet -als er geen extra middelen aan de universiteit worden gegeven- ten koste gaan van perso­nee I, maar ik denk dat je gelyncht wordt als je dat hardop roept."

De budgettaire politiek van de universiteits­raad is veroorzaakt doordat men jarenlang niet in de gaten had dat de tekorten steeds £froter we1'den. Zijn de tekorten niet een ge­volg van een Jalend administratiesysteem? Zou je niet kunnen zeggen dat er nu minder geautomatiseerd kan worden omdat er niet

faculteiten onbelaalbaar en daar ligt een heel duide!ijke taak voor SARA. Het zal dan waarschijnlijk we! om minder gebrui­kers gaan. Het communicatiegedeelte zal belangrijker worden en SARA zal een soort spil vormen in het lande!ijk netwerk het SURFNET."

Verwacht u niet dat de korting van de UvA op SARA kortingen zullen uitlokken bij de twee andere participanten? "Oat is goed mogelijk. Zonder overleg heeft de UR tot die korting besloten. Het College was bier ruet voor. Als dat zou ge­beuren is het mij onduidelijk hoe het ver­der moet. Als ze een korting krijgen van vervolg op pagina 26

23

MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN

Infortnatietechnologie en organisatoiische vernieuwing De heer Huppes is bi;zonder hoogleraar 'Economische en maatschappeli;ke ef­fecten van de informatietechnologie" aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is van mening dat het bedrijfsleven en de overheid de informatietechnologie kunnen en moe ten aanwenden om de bureaucratie terug te dringen en de aan­wezige individualiteit en ceativiteit te benutten in dienst van de concurrentie­kracht. Alteen op die manier zal het Westerse bedrijfsleven de toenemende concurrentie uit Japan het hoofd kunnen bieden.

pan. Het karakter van de Japanse cultuur is echter hierarchisch, nationalistisch en pre­individualistisch. De Japanse werknemers hebben over het algemeen de neiging om zich te identificeren met de belangen van hun baas en zullen er alles aan doen om conflicten met hem te vermijden. Daarom kan een Japanse werkgever de werknemers

In 1979 schreef Huppes het boek 'Maat­schappelijke gevolgen van de chip­technologie' waarin hij een enigzins pessi­mistisch scenario schetste voor de jaren 80. De werkloosheid zou stijgen en de kwali­teit van arbeid zou voor grote groepen werknemers verminderen. In 'Western Edge' dat in 1987 verscheen, legt hij daar­entegen meer de nadruk op de kansen die de informatietechnolgie biedt.

"De Japanner is niet gewend, niet opgevoed om creatief, zelfstandig en met eigen verantwoordelijkheid te werken"

Wij vroegen hem waardoor deze verande­ring veroorzaakt was. "Ik geloof nog steeds dat informatietech­nologie arbeidsuitstotend werkt en dat op langere termijn arbeidstijdverkorting noodzakelijk is . Mijn optimisme is geba­seerd op de meer recente ontwikkelingen in de informatie-technologie. Ik denk hier­bij vooral aan de opkomst van netwerken, werkplekautomatisering en gebruikers­vriendelijke talen. Door deze opkomst komen de traditionele efficiencyprincipes, zoals arbeidsdeling en scheiding van leiding en uitvoering, op los­se schroeven te staan. Was het vroeger effi­cient om het produktieproces te splitsen in een groot aantal relatief eenvoudige deel­handelingen, verricht door eenzelfde aan-

FYSleke goederen

tal werknemers of afdelingen, tegenwoor­dig is het mogelijk deze handelingen ge"in­tegreerd te verrichten per werkstation. (Deze verandering staat schematisch toege­licht in figuur I; TB, MvdV) Het invoeren van deze nieuwe produktiewijze is een on­gekende uitdaging voor het bedrijfsleven, omdat hierdoor typisch Westerse 'human resources', zoals individualiteit en creativi­teit veel beter kunnen worden benut." Is het zo dat de Japanse werknemer minder goed in staat is om op die manier gebruik te maken van netwerken? "De Japanner is niet gewend, niet opge­voed om creatief, zelfstandig en met een ei­gen verantwoordelijkheid te werken." Je hoort juist vaak dat de Japanse werkne­mer veel zeggenschap heeft over het produk­tieproces. "En zo zijn er nog meer my then over Ja-

1----------------,

magUII" Qront1S1 ollen . onc:lerdefsn

'InformaIU!-goederen'

ftguur 1

24

i - .- - ~~}-~: '·!.k I bewerluno t)owe rk1ng bewerk lng bewerlml9 ~ Qeree<J k la nl 1 rn~c"une 1 mac h int' '} machine 3 machine n ! I prOOukl J I -' I -

! ' prooukl,e·aloehng I L ___________ _ ___ ~

,----, da,aoanj" I

op allerlei gebieden inspraak gunnen. De werknemers zullen het uiteindelijke besluit, ook als het absoluut niet spoort met hun adviezen, altijd accepteren." Dal laat natuurlz/k weinig ruimle voor crea­liviteit. Toch hebben de Japanners grote bij­dragen geleverd aan allerlei innovalies. "Ja, maar dan vooral door innovaties uit het Westen verder te perfectioneren. Daar zijn zij, door hun discipline, beter in dan wij. Zoiets begint ~ns al heel gauw te ver­velen. " U ziet dus in hel Westen meer mogeftj"kheden om informatielechnologie toe te passen, om­dal Japan zo'n hiifrarchisch georganiseerd land is. "N ee, dat wil ik niet zeggen. J e kunt zelfs in een dictatuur informatietechnologie uitermate goed benutten voor je eigen doeleinden. Een ondernemer kan, als hij dat wi I, met behulp van informatietechno­logie de controle op de werknemers ver­scherpen. Je kunt de informatietechnolo­gie echter ook aanwenden om traditionele, uit het industrie-tijdperk stammende bu­reaucratieen te transformeren tot gedecen­traliseerde, alert reagerende organisaties met management-verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de markt. De meeste on­dernemingen zien overigens ook wei in dat ze, om te kunnen overleven, hun organisa­ties dienen te vernieuwen. Mijn bood­schap is, dat ze de gigantische bedragen, die ze jaarlijks besteden aan automatise­ring, in dienst kunnen stellen van dat ver­nieuwingsproces. " Bestaat bij grorere individuele vrlj'heid voor de werknemers niet het gevaar dar iedereen voor zichzelj gaar werken? "De informatietechnologie kan de trans-

vervolg op pagina 26

ROSTRA 150 MEl 1988

De nieuwe koers van mM IBM is nog steeds de grootste producent van computersystemen. Het hoofd­kantoor van IBM Nederland in Amsterdam is zwaar beveiligd tegen be­drijfsspionage en eventuele terroristische aanslagen. Wij spraken met de Heer Beynes, directeur externe communicatie en de Heer Kleyne, directeur interne communicatie en externe informatie. Beide zijn al twintig jaar werkzaam bij IBM. De winst en omzet van IBM Nederland zijn in 1987 gedaald vanwege een omvangrijke reorganisatie. Op internationaal niveau hebben vooral het marktaandeel van IBM in middelgrote systemen en kleine computers te leiden aan hevige concurrentie. Om daaraan een halt toe te roepen is IBM een nieuwe koers ingeslagen, waarbij de specifieke wensen van de klant meer aandacht moe ten krijgen.

IBM is van huis uit Amerikaans. In hoever­re is IBM Nederland voor het voeren van be­leid onafhankelijk van het hoofdkantoor in de Verenigde Staten?

gedeelte van de werknemers werkt in de distributiesector. We zijn nu een jaar bezig om de Nederlandse vestiging om te bouw­en tot distributiecentrum. Een belangrijk deel van de Nederlandse productie is over­genomen door de productieafdelingen in de V.S. Onze mensen worden herschoold en weer opgenomen in de nieuwe struc­tuur. Dit is een goed voorbeeld van de full employment-strategie die wij voeren. Wij zijn daarnaast ook bezig met een uitbrei­ding van de verkooporganisatie.

IBM

Is het niet noodzakelijk dat er een wereldstan­daard komt waar iedereen mee kan werken? 'Ja, dat zijn wij ook van mening. We parti­ciperen dan ook in de Internationale orga­nisatie voor Standaardisatie (ISO). Dit is een overlegorgaan op wereldniveau tussen de verschillende PTT's en computerpro­ducenten. Het ontwikkelen van een we­reldstandaard is moeilijk en gecompli­ceerd. Wij zijn van mening dat onze stan­daard het SNA, de meest geavanceerde is. De verschillende producentenbelangen en tussenkomst van veelal nationalistische PTT's verkleinen de kans op snel succes. Wij, als IBM, kunnen hier niet op wachten en gaan door met de verdere ontwikkeling van onze eigen standaard. Bij de ontwikke­ling van onze eigen standaarden proberen we enerzijds de imitatie van onze produk­ten te bemoeilijken en zo te verhinderen dat de concurrentie door het ontlopen van hoge ontwikkelingskosten haar kloon te­gen de onderprijs op de markt brengt. An­derzijds is het zaak het apparaat zo te construeren dat het aantrekkelijk is voor

'De guidances komen voor ons land uit Pa­rijs maar ieder land heeft zijn eigen speel­ruimte. In elk land zijn andere wetten en omstandigheden en daarom heeft ieder land een eigen N. V. In parijs bevindt zich het Europees hoofdkantoor en het we reld­hoofdkantoor zetelt zich in de V.S. Door de decentralisatie van de beslissingsmacht kan men beter op de locale omstandighe­den inspelen. De uiteindelijke pro­duktstrategie, bijvoorbeeld het antwoord op de vraag of Europa locaal mag produce­ren of niet, komt nog steeds uit de V .S.'

Nederland heeft een beter ondernemersklimaat, infrastructuur en mentaliteit.

een betere

Door de enorm hoge kosten die er aan Re­search en Development verbonden zijn vindt dit binnen IBM op centraal niveau plaats. Nog niet zo lang geleden heeft het hoofdkan­toor in Parijs besloten de productielijn van de Nederlandse vestiging te sluiten. In de toe­komst moet IBM Nederland het distributie­centrum van Europa worden.

Waarom juist Nederland gekozen als distri­butiecentrum? 'De N ederlandse directie heeft Amster­dam naar voren geschoven als de plaats voor het distributie- en servicecentrum omdat wij denken daarvoor de beste capa­citeiten te hebben. Beter bijvoorbeeld dan het huidige Central Ordering point in Orly nabij Parijs. Nederland heeft een beter on­dernemersklimaat, een betere infrastruc­tuur en mentaliteit. Hiermee willen we niet zeggen dat onze collegae met de bij ons zo beruchte 'franse slag' zouden werk­en maar het Nederlandse management biedt voor wat de didtributie betreft ge­woon meer mogelijkheden. Nederland heeft een goede naam op het gebied van distributie als gevolg van goede douanefa­ciliteiten en het feit dat een relatief groot

ROSTRA 150 MEl 1988

Nog niet zo lang geleden is de toenmalige d,­recteur van IBM Nederland, de Heer van Haeften, vertrokken. In de media is toen ge­suggereerd dat dit verband hield met de reor­ganisatie blj" IBM. Is daar iets van waar? 'Nee, het was zijn eigen beslissing om met pensioen te gaan. Het valt toevallig samen. Van Haeften heeft juist de reorganisatie goed op de rails gezet zodat wij daar verder mee kunnen gaan.'

In 1974 introduceerde IBM een eigen stan­daard in de datacommunicatie, SNA (System Network Architecture). De creatie van een wereldstandaard voor de datcommu­nicatie vormt nog steeds een groot probleem. Een voordeel van standaardisatie is dat ver­schillende computersystemen vlekkeloos met elkaar kunnen communiceren. Grote inter­nationaal opererende bedrijven hebben hier baat bij. Een probleem is echter dat de tech­nologie waarvoor de standaarden gemaakt worden in hoog tempo verandert.

zoveel mogelijk soft-ware ontwikkelaars om programma's voor dit apparaat te schrijven. Het moet ook mogelijk zijn ons produkt aan zoveel mogelijk verschillende andere merken te koppelen. Wij hopen zo te bereiken dat het hart van ieder systeem in ieder geval uit een IBM apparaat bestaat.

De nieuwe serie computers van IBM, de PS 2, zijn computers waarbij de meest essentiiile componenten van de hardware zijn ontwik­keld door IBM zelJ Door de componenten op een bepaalde manier te construeren zlj"n ze moeilijk na te maken. Het voornaamste is echter dat de componenten gepatenteerd zijn en dus niet ongelegitimeerd nagemaakt kun­nen worden. Pas geleden heeft TANDY corp. laten weten dat zij in staat is de PS 2 na te maken. De vraag is nu of Zlj" er toe over zullen gaan de kloon in licentie te produceren of niet, aldus met een eventuele productie een miljoenenclaim van IBM riskerend.

25

IBM

Is de marketingstrategie van IBM in de loop v~r1de jaren veranderd? 'Vroeger reikten we vaak een algemeen concept aan om de problemen op te lossen. Nu zijn we veel meer be reid specifieke oplossingen te geven. Door de enorm snel­Ie groei van de computermarkt kregen we zoveel relaties en werd de organisatie zo kollosaal zodat de afstand met onze klanten steeds groter werd. IBM was niet meer persoonlijk. Het topmanagement moest dit herkennen en erkennen en een andere koers uitstippelen. Onze kleinere concur­renten die vaak weI in staat waren veel aan­dacht aan hun klan ten te schenken waren ook een oorzaak voor deze herorientatie. Vandaar dat wij naast onze oude slogan 'IBM is service' nu ook de slogan 'IBM is partner'voeren'.

Hoe is dit in de organisatie uitgewerkt? 'Binnen ODS bedrijfzijn er aparte gespecia­liseerde branches, bijvoorbeeld banken of verzekeringsmaatschappijen. We hebben teams van accountmanagers die dikwijls de hele dag in het bedrijfvan de klant aanwe­zig zijn. Bij grote relaties kan die samen­werking heel ver gaan maar voor onze klei­ne relaties is dit te kostbaar. Zij hebben on­ze agenten en voor de gebruikers van pc's vaak de dealermaatschappijen om op terug te vallen. Daar kun je als gebruiker heen gaan en je krijgt een service gebaseerd op de waarde van je computer.'

Is er geen trend dat de grote bednjven de soft­ware en de opzet van het systeem liever in ei­gen huis ontwikkelen?

Vandaar dat wij naast onze oude slogan '18M is service' nu ook de slogan '18M is partner' voeren.

vervolg Maatschappelijke ejjecten formatie bevorderen, die multinationals in toenemende mate als hun enige over le­vingskans zien. De verzelfstandiging van de werknemer maakt daar dee I van uit, maar het gaat om veel meer dan dat aileen. Daarnaast dient het bedrijfte divisionalise­ren en de creativiteit van de werknemers, die nu onbenut blijft, in te zetten." U heeft het in een recent artikel over 'overin­formatie' als kenmerk van de informatie­maatschappij. Bij de ABN wordt de infor­matietechnologie juist aangewend om de in­formatieruimte per werknemer te beperken. "Banken zijn traditionele instellingen. Ze staan nu overigens, met 1992 in aantocht,

vervolg Universiteit 20% op de subsidie in een jaar kunnen ze beter stoppen, omdat dan allerlei voor het onderwijs en onderzoek vitale diensten niet langer kunnen worden verleend. Het probleem is dan weer dat dat ook niet kan omdat de contracten een termijn van 5 jaar hebben. Je bent verantwoordelijk voor de kosten in de tussentijd. Ik zou niet weten hoe dit dan kan worden opgelost."

Grootse uitdaging Staat de UvA nog min of meer aan het begin

26

met de rug tegen de muur. Ze zijn eigenlijk voor het eerst hun leven niet meer zeker. Ze zien in dat automatisering een middel is om effectiviteit van de organisaties te ver­beteren. Maar zij zoeken nog naar wegen om de informatietechnologie te benutten voor het vernieuwen van hun organisaties. Het gevoel van, zoals we de zaak nu op de rails hebben staan, gaat het mis, is breed aanwezig en niet aileen bij banken. Er wordt goud aangegeven aan organisatiebu­reaus ." Hoe stelt u voor dat banken verder moeten gaan? "Banken zijn centralistisch georganiseerd. De bijkantoren, het woord zegt het ai, heb-

van het automatiseringsproces? "Dat is een beetje veel gezegd. Natuurlijk hebben we een financieel informatie­systeem, een geautomatiseerd studentenin­formatiesysteem, en zo zijn er nog wei een paar kleinere systemen die draaien. Ik denk dat we moeten vaststellen dat we best veel problemen hebben op het gebied van automatisering van onze informatiesyste­men en dat het in dat opzicht urgent is dat daar snel verbetering in komt. Het heeft geen zin problemen te verbergen. Je moet

'J awel, maar ze hebben toch adviezen no­dig. Ze maken dan-ook gebruik van onaf­hankelijke software bureau's maar dat kan heel goed naast elkaar functioneren. J e kunt een contract met ons afsluiten waarin staat dat wij alles doen. Dit houdt nu in dat wij de supervisie over het gehele project uitoefenen en niet meer dat wij alles zelf doen. Vroeger wilden we niet samenwer­ken. Nu hebben we relaties met andere software-huizen. Wij sluiten contracten af waarbij wij hoofdaannemer zijn. De on­derdelen van het project waar anderen be­ter in zijn besteden wij dan uit.'

Bestaat er op de lange termljn dan niet het ge­vaar van een uitholling van de activiteiten van IBM? 'Je maakt jezelf ook minder kwetsbaar als je delegeert. We kunnen nu wei een gewel­dige investering in programmeurs doen maar het is niet zeker dat we die over twin­tig jaar nog nodig hebben. De markt groeit nu zo sterk dat we niet meer alles zelfkun­nen doen. Het is een trend die je in de toe­komst steeds vaker zult zien.' •

Liset van Doorn Pieter van der Meche

ben geen managementverantwoordelijk­heid. Door het electronisch betalingsver­keer is de concurrentie sterk toegenomen. Iedereen kan morgen een 'creditcard­company' beginnen. Banken zullen waar­schijnlijk eenzelfde divisionaliseringspro­ces doormaken als elders bij grote onderne­mingen, waarbij de bijkantoren actiever en zelfstandiger de klant zullen benaderen. Integratie van werkzaamheden is hierbij voorwaarde en de informatietechnologie kan dit proces versnellen. Het wordt dan trouwens ook vee I leuker om bij een bank te werken." •

Teun Bakels Mark van der Veen

daar vrijuit over spreken. Nooit mooier voorstellen dan het is. Het college weet van aile problemen en dat we om te beginnen een goed geequipeerde afdeling moesten oprichten. BIA heeft een grootse uitda­ging. We hebben het altijd over informati­on als een van de belangrijkste grondstof­fen van onze instelling en de wil van het College om achter ons te gaan staan is vol­gens mij wei aanwezig." •

Esther Bijlo Ruben Bergkamp

ROSTRA 150 MEl 1988

MAATwerk en een eigen aanP AK Na een studie bouwkunde in Delft als programmeur in de automati-sering gekomen. Derden geleden begon mevrouw M. van de Wal bij Volmac de opleidingen. Inmiddels is deze l!Ielll-IUa,ue

man zes jaar directeur van top training, een van vier pijen van het grootste software-house in Nederland.

Wat houdt Uw Per 1 september ben geworden en nu de directie is tot 3 directeuren houd ik bezig met de twee voormalige

Is de van Volmac aileen de laatste exploslef, is dat al de oprichting 1966 he! geva!? Die groei is er vanafhet Het aantal np"<l\"P

gemiddeld met 20%. Van 1983 tot 1987 is het aantal medewerkers van 908 tot 2350. De omzet diezelfde riode van 142 tot 430 groei van Volmac Toptraining sinds 1972 is enorm, namelijk van 100 per jaar in 1972 tot 3400 in 1987.

Medewerkers Waar haalt u uw medewerkers vandaan? Een jaar of8 geleden we acade-

weest. Het probleem is dan ook de softwa­re, die nog wei duur is.

Hae werven jullie die klamen? Vaor de 4 Volmac-bedrijven, Automation Centre 'Vomac' bv, Volmac TT ning) by, Volmac advies bv en Volmac Networks by, hebben we weHswaar een sales-apparaat, maar meestal komen de be­drijven naar ons toe. Wij proberen er dan voor te zorgen dat zij vanaf dat moment ons blijven. We ontwikkelen nooit programmatuur om dat te maar leveren altijd op maat. Vandaar ook dar grotere bedrijven onze klanten

Maakt her u wat uit wie u tot uw klamen­mag rekenen?

Op zich niet echt, als ze ons maar kunnen dat is het belangrijkste.

v LMAC

jecten, die later zaken weer van kunnen komen. Ook onder-Hnge en aantal aan een be-paald project uren worden houden.

Hoe wordt de voortgangscomrole op projecten uitgeoefend? Dat is niet geaulomatiseerd, daar we he1emaal niet in. Wei ondersteunende zaken. We werken volgens een vast systeem, dat iedereen leert bi; opleidingen.

Als een apdracht voar software-ontwikkeling binnen is, hoe wordt deze dan verder binnen Vo/mac verwerkt?

zullen ons zoveel mogelijk instellen op de wensen van de client en hem waarschu­wen indien iets onhaalbaar is. Veeder hangr het ervan af in welk stadium het betrokken worden. Ook is het

of wi; pro;ectverantwoordelijk­Wij zullen in ieder geval de

np'r<""nn op het juiste moment be­stellen om bepaalde werkzaam­

heden te verrichten. Verder kent ieder project een aantal forme­Ie fasen met goedkeuringsmomenten. Voor een groot project wordt een stuurgroep ge­formeerd die het proces bege1eidt. Een

is vaak dat opdrachtgevers wil­worden voorgesteld aan de mensen van

Volmac die een project gaan uitvoeren.

mid aan te trekken, maar dat moei-zaam. Momenteel bestaat van de nieuwe medewerkers uit academici en is het aanbod groter dan de vraag, hoewe! we de goede a!tijd aannemen.

toch heel persoonlijk, als je je mf?afi'Wf?rK,Rr!~

feliciteren

de gang kan

We krijgen soms mensen met een informa­tica-opleiding, voornamelijk omdat er daar nog niet vee! van en ze verdeeld wor­den over de verschillende bedrijven. De rest bestaat uit mensen die VWO of HBO hebben afgerond. Al deze mensen doorlo­pen dan een standaardopleiding van drie maanden in het vakgebied en gaan daarna direct aan het werk, om zodoende werker­varing op Ie bouwen. Verder hebben we een heel studie- en carrierepian. Iedereen komi bij opleidingen binnen bij Volmac en doer daar gedurende 2 erva-

op.

Klanten Hoe ziet de klantenkring van Valmac eruit? Her voornameliik grotere bedrijven, zoals banken en verzekeringsmaatschap-

1 %). T egenwoordig komen ook veel bedrijven aankloppen, omdat de hardware veel goedkoper is geworden. Oat is een gigantische ontwikkeling ge-

ROSTRA 150 MEl 1988

Interne automatisering Op de vraag of Vol mac zelfveel geautoma­tiseerde processen binnen het bedrijfkent, werd volmondig met ja geantwoord. Ter illustratie werden wij meegetroond naar een terminal op haar bureau, waarop

in een handomdraai de verjaardagen en ",.~,,,u,,-,uU'5"'" van haar medewerkers te­

IOverde. 'Dar is lOch heel persoonlijk, als je je me-dewerkers in de kan feliciteren!'. 'De er niet op. Dat in-

niet genoeg om daar dage-op te piegen. Dat kan ik bene­

maar wei de maandgege-rp11"'p,,~ n en bezet-

krijgen we er ziek is, wie waar heen­

enzovoorts' . van Volmac behelst on­

van tijd- en capa­uitgevoerde pro-

Dat doen omdat de client zaken doer met Vol mac en niet met slechts enkele medewerkers. De naam Volmac staat ga-rant voor kwaliteit. Wij werken als een van de niet op basis van een persoonlijk en dit is vergeleken met anderen afwijkend. Overigens geldt dat niet voor managementfuncties, daar maken we een uitzondering voor, maar programmeurs voorstellen vinden we onzin.

Werken de mensen de klant en niet op kantoor bij Ja, vrijwel altijd. Ais een werknemer ech-ter geen lopende dan heeft hij wei altijd een vaste een van de 12 Verder proberen we maar dat lukt niet dat een 1 of 2 da-gen per maand op ons kantoor is. Hier zit

27

VOLMAC

dus aileen de direktie, staf, de administra­tie, het opleidingencentrum en het projec­tencentrum. In wezen integreren wij bij de uitvoering van een project met de organisa­tie van de opdrachtgevers.

Uit een recent onderzoek is gebleken dat soft­warehouses zoals Volmac, CAP-Gemini en BSO, zich steeds meer gaan n'chten op de ech­te grote klanten, zoals voor jullie bijvoorbeeld Studiefinanciering. Welke kwaliteiten moet een softwarehuis daarvoor hebben? Je moet een uitgesproken cultuur en aan­pak hebben. En je moet ervoor zorgen dat

28

de verantwoordelijkheden goed worden gelegd. Voor ons geldt dat we een stan­daard werkmethode hebben voor b.v. rap­porten. Dat wordt hier bij opleidingen ge­leerd en resulteert in een taal, die door ie­dereen binnen Volmac gesproken wordt. Vol mac is dan ook een van de weinige be­drijven in Europa die echt grote projecten aankan. Bij 100 man praten we over echt g-gantische projecten. Wij kunnen dat bin­nen een paar maanden starten, de mensen zijn bij ons in vaste dienst. Ze zouden ai­leen even hun huidige werk moeten afma­ken.

De dinosaurus is uitgestorven omdat hij in vergelijking tot zijn hjf te weinig hersens had. Hersenen zorgen voor de besturing van een li­chaam. Loopt Volmac met zijn enorme groei hetzeljde risico? Nee. Wij reorganiseren al voordat het wer­kelijk nodig is, zodat toekomstige groei al­tijd door het bestaande apparaat kan wor­den opgevangen. Dit houdt in dat wij on­geveer elke 2 jaar reorganiseren. Een van de redenen dat ik blijf zitten ter­wijl er net 2 nieuwe directeuren zijn be­noemd is dan ook het creeren van overca­paciteit. Ik ga straks tijd overhouden om­dat we op termijn buitenlandplannen heb­ben, waar ik me dan mee bezig kan hou­den. Daar is over nagedacht.

Hebben julie after-sales activiteiten of leve­ren jullie een product af en zeggen: 'Doe er maar wat moois mee '. Het hangt ervan af wat de opdrachtgever wil. Ais hij wil dat wij ook implementeren, dan zullen wij dat doen, maar vaak wil een opdrachtgever dat niet, omdat je dan in­grijpt in de organisatie. We hebben wei een tak Vol mac Advies die gericht is op de organisatorische consequenties van auto­matisering Echte after-sales kennen we niet. Dat hoort allemaal bij pakketten. Hardware- en potioodverkopers hebben­dat soort dingen nodig. Wij doen dat an­ders. Wij hebben een relatie met een klant en als het goed is, gaat een klant nooit meer weg. Soms stappen ze ook over op oplei­dingen en gaan ze later zelfs op de Volmac­manier werken.

Hoe zien contraeten met Volmac eruit? Idealiter wordt er gezegd: 'Begin maar'. Dat gaat gewoon mondeling.

Organisatieplan Wat is het begin van een project, als alles goed is? De laatste ontwikkeling op ons toch zeer jonge vakgebied, is het informatieplan. Dit plan gaat over aile afdelingen heen. Wij bij Vol mac hebben dat 'Fullproof genoemd. We werken er nu 2 tot 3 jaar mee. Het gaat er hierbij om de zaken structuree1 aan te pakken. Van daaruit kunnen projecten worden opgestart. De meeste organisaties hebben dat nog niet, het is een organisatie­probleem. Een organisatie moet dat zelf doen, door een verantwoordelijke aan te stellen, die dat bij- en onmderhoudt. Het duurt jaren voor zoiets aanwezig is.Velen willen niet, ofhebben geen zin. Zij zien de voordelen niet. De echte grote organisaties hebben dat soort informatieplannen al weI. Het zijn veranderingsprocessen die langza­mer hand optreden.

RO STR A 150 MEl 1988

We helpen met het opzetten van deze plannen, om van daaruit op te starten. Toch start Volmac vaak een pro-ject nog zonder en dan doen we het vaak lOch Dus ai-leen op basis van de fasen se, functioneel ontwerp, technisch ont-werp en kan Volmac wei aan het maar een informatieplan hoort er wei te zijn. Het probleem is echter ook duur is. Een project kan wei 2 tot 3 keer zo duur worden als wij ook een informatieplan moeten leveren. In feite is het vakontwikkeling en Volmac is er in ieder mee begonnen. Als een systeem in werking treedt of, zoals wij zeggen, wordt geexploiteerd, ontstaat pas echt de ellende. Dan zien de c1ienten wat of juist is. Dan

het voor ze leven en de toekomst.

gegevensbeheer, ging, noem maar op. Hier doet Volmac dan ook research naar. Daar moeten stan­daards voor worden opgesteld, maar daar

niet uit, Niemand is er uit en zegt eruit te dan liegt hij,

Verder denk ik dar we in toekomst gaan naar een scheiding van functioneel- en technische deskundigen. Los daarvan ont­wikkelen zich dan allerlei als een heerder, noem maar op.

Concurrentie Hoe staan jul/ie er voor in verge/ijking tot de concurrenten? Goed, In Nederland liggen we voorop en dat moet ook anders houd je het niet vol jarenlang de grootste van Nederland te

Internationaal zo groot en de twee Mol en van Oosterom, zoeken naar internationale eventueel door fusies. We gaan in val uitbreiden en 16 mei j.1. de beurs gegaan. Dat we voorop Jiggen, zelfs voor op Ameri­ka in sommige ontwikkelingen, komt ook door het petieterige van de Nederlanders. We willen altijd alles in een vakje ~t".nl",,'n In Amerika werken ze vaak heel

Is de concurrenlie moordend? Dat valt wei mee. Het is een en bovendien onderscheiden bedrijven zich nogal van elkaar. Volmac heeft een heel en een heel eigen aan­

klan ten op af komen. Er is dus van een zekere segmenta-tie van de markt. Er wordt ook wei ken over 'een Volmaccer' en dat heel typerend.

ROSTRA 150 MEl 1988

Als een klam bij }ullie komt, heeft deze dan meestal een goed idee van wat hi} eigenlijk kan verwachten van jullie diensten en her nul

bedri)!? voornamelijk aan de graad van au­

van het bedrijf van de drachtgever. Vaak de beslissers en gespreksparmers niet degenen die inhou-delijk op de zijn en dat maakt het !loms erg Zij willen dan dingen die helemaal niet haalbaar Al hele­maal niet voor het budget dat ze voor hebben. Er zullen ook mensen binnen bedrijf vrij moeten worden gemaakt voor de informatieanalyse. Verder moeten er mensen worden opgeleid voor het gebruik van het en moet m.b.v. goede be­

worden Dat zijn vaak reele pro-

Toekomstige ontwikkelingen Wat zullen de gevolgen zijn vor Volmac voor de op hartden zijrtde n'chtllj'nen van de EG voor produktaartsprakelijkheid voor produ­centen van software? De gevolgen zullen voornamelijk aanwezig

voor de van standaard-pakketten. Ook voor ons zullen er gen maar daar zijn we mee Onze afdeling zoekt uit, zal de komende maanden weI duidelijk

je kan een ontwikkeling nu een­maal niet voor zijn.

Hoe/ang denkt u dat de omwikkeling van nieuwe (standaardJpakketten doorgaat? Als je van spreken de uitloopt met je programma is er alweer een nieuw. Wanneer gaat men werken aan de kwalileit

v. de kwamiteit? zal weI doorgaan tot de groei eruit is.

Zoals het nu gaat zal het nog wei 5 tot 10 duren. Toch zal er de komende tijd

veel veranderen. Met name de ontwikke­ling van geautomatiseerde za! Dan kunnen men en standaards worden verkregen. IBM gaat ook komen met System Applica­tion Architecture (SAA). Niets zal meer binnen IBM kunnen worden ontwikkeld en geproduceerd, dat niet aan die stan­daard voldoet. Alles kan dan op elkaar wor­den atgestemd.

adviseren wij cIienten niet over de aanschaf van een merk computer. Wij zijn onafhankelijk. Over software en nieu-we ontwikkelingen hebben echter een ultgespfI)ken mening. Daar we re-

voor lopen. Mensen zijn daar mee bezig, met het oog op de toekomst gericht.

VOLMAC

Volmac Toptraining maakt gebruik van coaching. Wac zijn de voordelen daarvan? Gedurende twee jaar haa! je mensen uil de praktijk en laat je ze mensen die nog in opleiding zijn coachen. Dat gebeurt niet klassikaal, maar reen op reen, met dien ver-stande dat niet een coach een hele een en pupil heeft, dat natuurlijk weI. Zo iemand uit de prakti;k weet waar hi; het over heeft. Na die twee jaar gaat hi; dan ook weer terug in de praktijk.

Universiteit Ligt hier taak voor de universiteit, om die te verzorgen? Nee,want heeft geen achterban en weet niet hoe de praktijk werkt. De opleiding is ook vee! te praktijkgericht. De opleiding bestaat voor 10% uit cases en er is weinig theorie die al in boeken staat. Bovendien vind ik dat universiteiten vee! meer vormend bezig moeten en niet

op een vak. Ze moeten stud en-ten leren nadenken en inzicht geven. Het is een goede zaak als universiteit en be-drijfsleven maar ik vind het helemaal geen zaak als universitei-ten gaan voor een beroep.Daar zijn de voor en bovendien dient er een kader voor de toekomst te worden ge­creeerd van mensen die nog kunnen na­denken. Daarom vind ik overigens ook het systeem van 4 uit den boze. werd er we! den ook

werk je van tentamen tot tentamen en dat slaat nergens op. De universiteit is per slot van rekening het instituut in de

waar mensen leren na te den­belangrijk.

ZIj'n interne en externe opleidingen Ja,inhoudelijk wei. AIleen de ding is anders. Voor internen is het wat harder, omdat ze 8 uur per moe ten werken. Dat moe ten ze per slot van reke­

een klant ook.

Heeft iemand met informatica, die so/liciteert, een Nauwelijks, een iets aan­vangssalaris, en zij komen direct in de functie van systeemontwerper binnen. Vaak zegt het natuurlijk wei iets over de in­teresse van iemand. Ais je een informaticus kan krijgen scheelt het natuurlijk in ding al weI snel zo'n 3 jaar, dus die we wei hebben. Daar kunnen we er zo 20 van r"" .. ", ......

• Ruben Bergkamp Nicolaas He;j

29

KUNST

De cOlDputer en--de- kunst Op de Hogeschool voor Kunsten in Utrecht heeft men twee jaar geleden een begin gemaakt met de integra tie van de computer. Deze HBO-opleiding voor beeldende kunsten is de grootste op het gebied van computervormgeven. Voor deze nieuwe dimensie in het kunstonderwijs bestaat veel belangstelling. De vraag naar de opleiding is groter dan het aan­bod. Een gesprek met Ad Wisman, docent en pionier op het gebied van computer­vormgeven.

Op de school zijn twee grote lokalen inge­richt met computers. Achter elke compu­ter zitten studenten te tekenen. Het pot­lood is vervangen door een muis v66r het beeldscherm. Met de muis geef je de com­puter verschillende kleuren of lijnen op. Dikke lijnen, potioodlijnen, air-brush of hele vlakken. Om te tekenen in de derde dimensie maak je gebruik van een speciale techniek: 'ray-tracing'. Bij deze techniek geefje een object (bv. een bal) een plaats in de computer door de coordinaten x,y en z. Daarbij plaats je een lichtbron, ook met coordinaten en de computer berekent hoe de bal eruit moet zien. De diepte ontstaat door de schaduwwerking van de lichtval. Er zijn vier methoden om het beeld op het scherm te reproduceren: video, foto, plot­ters en laserprinter. De toepassing van de video wordt bijvoorbeeld gebruikt voor computeranimatiefilmpjes,commercials of de logo's van omroepen (TROS, Veronica etc.), de zogenaamde 'station cal1s'.

Zelfbouwen Hoe ben jij met de computervormgeving in aanraking gekomen? Na de middelbare school heb ik HTS elek­tronica gedaan. Daarna fotografie en video op de kunstacademie. In 1982 wilde ik din­gen met de fotografie doen die niet moge­lijk waren. Ik wist voldoende van compu­ters om me voor te kunnen stel1en hoe dat met de computer wei kon. Dat werd toen al1een nog in het buitenland gedaan met hele dure systemen. Ik heb toen zelf een Apple 2 gekocht en ben software gaan schrijven. Na twee jaar had ik de hardware die nodig was op basis van de Apple 2. Dit was het eerste betaalbare systeem dat kon tekenen met zestien miljoen kleuren en aangesloten kon worden op een video­digitizer. De Apple Macintosh was ook een betaalbare tekencomputer maar had geen kleuren.Ik ben het zelfgebouwde systeem gaan verkopen en zo werd ik als gastdocent op verschillende akademies ge­vraagd. Er zijn nog steeds weinig vormgevers die iets van computers weten. In Utrecht bo­den ze me een baan aan en gaven ze me de

30

meeste ruimte om de coputervormgeving te doceren en contacten met het bedrijfsle­yen te onderhouden.

Hoe staan jonge kunstenaars tegenover de computer? Er bestaat een angst om met computers om te gaan. We hebben het yak daarom ver­plicht gemaakt in het propedeusejaar. Ie­dereen maakt kennis met de mogelijkhe­den van de computer, als men er niet mee door wil gaan weten ze waarom. In de praktijk blijkt echter dat 90% wei doorgaat met de computervormgeving.

Sponsoring Wie betaalt de systemen die hier zzjn aange­schaft? Drie jaar geleden bestond er van de over­heid het INSP (Informatica Stimule­ringsplan). Er was geld gereserveerd om het computergebruik in het HBO te stimu­leren. Een gedeelte daarvan was voor het kunstonderwijs. In dat INSP zat niet veel geld. Wij zijn nu de grootste dankzij de lijn met het bedrijfsleven. We hebben een aan­tel grote sponsors: IBM, Apple en Com­modore. We verkopen iets aan deze bedrij­yen, namelijk knowhow. IBM geeft cur­sussen in economische toepassingen maar ze weten niets over kunstzinnige toepassin­gen, dat is veel geld waard. Wij geven cur­sussen aan klanten (bv. vormgevers) van IBM of Apple, daar zijn nu wachtlijsten voor. Verder verkopen we ook program­matuur die hier gemaakt wordt.

Doen jullie ook aan onderzoek? Op universiteiten bestaan transferpunten waar onderzoeksprojecten tegen betaling worden aangenomen. Wij hebben dat ook maar het is niet de weg voor ons om gesponsord te worden. Hier worden pro­jecten goedkoper gedaan en eigenlijk ben je de concurrent voor de studenten die straks afgestudeerd zijn. Daar letten we dan ook op als we projecten aannemen. We doen alles via de commissie concurrentie­vervalsing van de Kamer van Koophandel. Verder hebben we een project van de over­heid om de mogelijkheid van KI (kunstma-

tige intelligentle) voor expertsystemen voor het HBO te onderzoeken. Dat ge­beurt met het laatste geld van het INSP.

Toekomstperspectieven Kun je met elke computer vormgeven? Nee, een IBM heeft zestien kleurtjes en kan een beetje tekenen maar als je uitgaat van vormgeven moet de computer meer kunnen. Een aantal computers is speciaal gebouwd voor de vormgeving; de Amiga en de Mac­intosh bijvoorbeeld. Er bestaan betere system en maar die zijn onbetaalbaar, aan Apollo kost 2,5 ton, dat is niet haalbaar voor de school.

Waar komen de studenten terecht die hier straks afstuderen? Door de computer is een nieuwe vormge­ving ontstaan. De mensen die er nu mee bezig zijn, zijn allemaal techneuten. Met een beeldende kunstopleiding kun je hele andere dingen met de computer doen. Er komt een betere grafische vormgeving, je moet niet vergeten dat 800/0 van aile boe­ken en folders op de computer worden ge­maakt. Dat kan niet iedereen, dat moet je leren. Er zullen ook autonome kunstenaars afstu­deren, ik exposeer zelf ook als vormgever hier in Utrecht. Of mensen gaan de video­kant op: rec1ame, animatie of videoc1ips. Werkgelegenheid is er genoeg. Ik durfbij­na geen mensen naar stages te sturen om­dat we ze niet meer terug krijgen. De sala­riering is hoog omdat de arbeidsmarkt krap is.

Hoeveel mensen kun je per jaar opleiden? We leiden hier twintig mensen per jaar op en dat is voorlopig genoeg. Daarnaast ge­yen we post-HBO-cursussen om vormge­vers kennis te laten maken met de moge­lijkheden van de computer. We kunnen de capaciteit niet onbeperkt uitbreiden omdat er overal bezuiningd wordt en omdat er te weinig docenten zijn.

Wat zijn jouw toekomstplannen? Momenteel zijn we de grootste van Neder­land en Europa, in de komende vijfjaar wil ik dat we de beste worden.

• Liset van Doorn

ROSTRA 150 MEl 1988

INFORMATICA OND

Ton Soetekouw over de informatica universiteit en de automatisering bij de NMB

De dienstverlening wordt door de autolIlatisering effectiever en eflicienter. Drs. A.A. Soetekouw lanceer~e in 1985 het om Ie komen tot een informati-ca universiteit. De huidige informatica schoten in zijn ogen ernstig tekort. konden niet aan de vraag van naar management op het g~-bied van informatievoorziening voldoen. werden echter nooat uitgevoerd. Het was te nieuw: 'Het bleek teveel gevraagd te zijn in Neder­land.' Soetekouw is voorzitter van de Raad van Besruur van de .Ne~erlandsche Middenstands Bank en heeft veel te maken met de automatasermg van het bankbedrijf. 'Het bankwezen automatiseert al 20

U bent de initiator van de informatica uni­versiteit. Het mislukken van de informatica universiteit is te wijlen, vo/gens E.]. Bom­hoff aan de samenwerking tussen de drie universiteiten (Leiden, Delft, Rotter­dam) en het dat het een full-time oplei­ding zou worden. Deel! u deze mening? 'Er moest een nieuw soort opleiding voor afgestudeerden worden rondom een nieuw span-ning'. Dit moest in een nieu-we organisatie opzet. De universiteiten en het bedrijfsleven zouden onder toezicht van het Ministerie van en We­tenschappen en Economische Zaken met elkaar gaan samenwerken. Dit bleek niet te werken. Het bleek teveel te zijn in Nederland. Het is dat men in de toekomst meer bereid vernieuwingen te accepteren. He! heeft geen zin om aller-lei partijen te maken.'

V olledig inzetbaar Het knelpunl zou ook de 1"1/_11»1.0 lJ1JlIWl"H'

Willen de /"lPtJ'"",,,pn weI een jaar missen om die oVj'eui'lnu

Zouden bedrijven nie! opleiding hebben?

Sommigen wel, anderen niet. Er zijn vol­doende bedrijven die het vinden als hun medewerkers in een keer volgen. W ij zouden daar wei een voorkeur voor hebben. Na dat jaar zijn die medewer­kers dan weer volledig inzetbaar. De be­drijven zullen er snel genoeg aan wennen dat het nodig wordt om mensen die een

academische hebben na een paar jaar terug te sturen naar de schoolbanken. De kennis zal steeds sneller verouderen en daarom zal dit

zijn. De informatica universiteit

ROSTRA 150 MEl 1988

worden van een nieu­educatie. Het vol­

deloopbaan in verband met zal gewoon worden. Aileen staat men daar nu nog een beetie Er spreekt nog een ander mee. Als in het

over de onder­in Nederland word! gevraagd,

dan gaat men naar de vertegenwoordigers van de en daarin spelen de grote bedrijven een belangrijke rol. Zo ontstaat er dus een ver­tekend beeld van de onderwijsbehoefte,

vaak ei­UlJjt:lU:Hj~:t:ll hebben. De grote

dan ook dat ze het universiteit

een goed initiatief maar dat ze er zelf geen mensen naar toe zullen sturen. Hierdoor ontstaat er de universiteiten en de overheid de dat het yen er behoefte aan heeft. De kleine en hebben echter wel aan externe ook als medewerkers hiervoor een worden weggezonden. Ik dat zowel het ministerie als de opleidingsinstellingen deze groeimarkt buiten beschouwing la­ten, daardoor laren ze de markr over aan particuliere instellingen. Deze vullen nu de gaten in de markt op. beknotten het reguliere en dat vind ik een slechte

Wat moe ten we om voorstellen de 'boun-dary spanner? 'Her erom dar

zijn om de de bedrijven toe re passen. Redenerend

vanuit de management optiek en niet uit

erom dat wij mensen zoeken die zijn om de informatietechnologie

de bedrijven toe te passen. Redenerend vanuit de management optiek en niet uit de optiek van de informatietechnicus, die computers gaat programmeren. Het gaat dus om de vragen: Wat betekent de ont­wikkeling van informatietechnologie voor mijn bedrijf, mijn markten en mijn distri­butiesysyteem? Hoe breng ik ten en diensten naar de markten toe? Wat betekent deze voor pro­

de produktiewijze, de .... ·w., .... "~ viteiten en administratie? De

is dus om mensen te trainen in de stra­en tactische aspecten van het be­

Managers die leiding kunnen aan het grote veranderingsproces dat

informatietechnologie met zich mee­vanuit de organisatorische

'V,'"'''''''''''' invalshoek naar de veran­derende takenpakketten van de mensen. Wat moet je veranderen zooat mensen nieuwe dingen gaan doen en toch zinvol aan het werk moeten ook aan grote en technische

Daarbij gaan fout. Niet aileen bij

de zoals de studiefinanciering, maar ook bij het bedrijfsleven, maar dan lees je het niet in de krant.'

Zijn er veel projecten op her gebied van auto­matisering mis/ukt bij de NMB? Er ook de NMB een aantal projec­ten geweest die we halverwege gestopt hebben of waarvan we achteraf kunnen zeggen dat die niet zo succesvol

geweest. Dat kost veel geld. Ik denk dat uitgedrukt in percentages het aanta! mislukte ongeveer 5 a 6 procent bedraagt.'

'Goed' ..... u"".·w

Goed is uw ogen onderwijs dar aansluit op de eisen die door het bedrijfsleven worden 'Bij een aantal moet Je Je nadrukkelijk trainen voor situaties die zich in de markt voordoen. Nergens dan op de markt, wordt welvaart en werkgelegenheid gemaakt. Als dit zijn die je imeresseren, en als ik de mag gelo-ven is dit het dan moet je mensen trainen om op markt te gaan werken. Dat er daarnaast onderwijsrichtin-gen zijn die niet op de markt, maar werk verrichten is heel goed. Maar en dan met name natuurlijk onzin om te dat je het wil studeren, maar niet wi! toepassen voor een markt Het bedrijfsleven heeft een achterstand en dat komt onder­meer doordat ons hele­maal verkeerd gerricht was.

31

INFORMATICA ONDERWIJS ment ondervangen wij het ontbreken van de juiste opleidingsfaciliteiten in Neder­land door onze medewerkers naar het bui­ten land te sturen of ze daar vandaan te lla­len.'

Bent u ontevreden over het opleidingsniveau van de huidige informatica opleidingen? 'Wij hebben de inhoud van de verschillen­de informatica opleidingen aan de N eder­landse universiteiten geYnvetariseerd en daaruit bleek een versnipperd beeld. Er vindt geen consistente opleidingsinspan­ning plaats op het gebied van de informati­ca. Het is een beetje snoepen uit de infor­matica etalage. De stofwordt sterk bepaald door de voorkeur van de individuele hoog­leraren. Dat kan goed uitpakken, maar dat doet het meestal niet.'

de organisatie heen te communiceren en daardoor krijgen de mensen meer kansen om hun sp~9~lismen ten toon te spreiden.'

Hoe zal de fraudebestendigheid van deze netwerk-systemen zijn? 'Daar maak ik me geen zorgen over. De technologie biedt steeds meer mogelijkhe­den om, ondanks de uitbreiding van het netwerk, de fraude sneller te traceren. Wij laten regelmatig groepen van buiten pogingen doen om in ons netwerk in te breken. Enerzijds om te weten te komen hoe zij onze verdediging ervaren en ander­zijds om te zien of wij een 'inbraak' kun­nen ontdekken. Ik kan u verder niets zeg­gen over het lukken of mislukken van deze pogingen.'

Een onderwijs gebaseerd Op stabiele elementen heeft meer toekomstwaarde dan het volgen van de waan van de dag

Krijgen medewerkers blfde NMB een interne opleiding op het gebied van informatica? 'Wij hebben geen interne algemene mana­gementopleiding, maar medewerkers krij­gen ter kennismaking met de computer een algemene orienta tie cursus. Ook bestaan er bij ons specifieke technische opleidingen voor stysteem-analysten en program­meurs. We laten het management oplei­dingen volgen in het buitenland.'

Verandering door automatisering Wat gaat er door de automatisering verande­ren in uw bednif? 'Het organisatieconcept gaat veranderen. Wat bij dienstverlenende bedrijven heel erg speelt is de opsplitsing van het te ver­richten werk in allerlei deeltaken. De ge­lijksoortige deeltaken worden gegroepeerd en daarboven wordt een chef gezet. Dat concept gaat zich wijzigen. Daar komt een ander concept voor terug, waarbij wei de­gelijk leiding gegeven moet worden aan mensen die specialistisch bezig zijn. Het midden management in de oude zin van het woord zal gelijdelijk in omvang minder worden. Daar komt dan nieuw midden ma­nagement voor in de plaats; een directie kan per slot van rekening nooit leiding ge­yen aan 11.000 man.'

De banen zlfn vnf hiifrarchisch georgani­seerd. Zal de organisatie door de automatise­n·ng beter worden? 'Ja, de hierarchische structuur zal inder­daad wei wat veranderen. Via netwerk­structuren wordt het mogelijk dwars door

32

Hoe is het gesteld met de privacybescherming in uw systeem? De mogelijkheden tot privacy bescher­ming zijn beter geworden in de laatste ja­reno We kunnen veel meer 'grip' houden op wat er met de gegevens gebeurd. Vroe­ger toen de verwerking handmatig was, waren de gegevens niet goed onderling met elkaar in verband te brengen, maar de praktijk was dat meer mensen die gegevens zagen dan noodzakelijk was. Dit gebeurde veelal door mensen die de gegevens van de client bij hun werk nodig hadden maar de client ook persoonlijk kenden. Er kan nu meer gedaan worden aan privacy bescher­ming dan in deze oude situatie. Dit neemt niet weg dat de angst blijft bestaan dat door de koppeling van grote bestanden men allerlei gegevens van een persoon kan opzoeken. Er zijn voorzieningen getrotTen om de privacy van een client goed te be­schermen. Enerzijds intern, want wij heb­ben er natuurlijk helemaal geen behoefte aan om op dat punt negatief in het nieuws te komen, maar ook extern. Er is een wet tot bescherming van de privacy voor in de maak. Daar heb je je als instelling aan te houden. Verkoop van gegevensbestanden vindt door ons niet plaats, maar de diverse overheidsinstanties maken zich hier wei schuldig aan.'

Arbeidsplaatsen Welke gevolgen heeft automatisering op het aantal arbeidsplaatsen bij het bankwezen. 'Er wordt nu al twintig jaar geautomati­seerd in het bankwezen en het bankwezen

heeft nog altijd een groeiende werkgele­genheid laten zien. Niettemin verwacht ik dat w.e in een fa.se komen. waarin het aantal arbeidsplaatsen in het bankwezen zich zal stabiliseren. Die werkgelegenheid is iets waar we ons eigenlijk niet zo mee bezig houden. We houden ons meer bezig met de verschuiving in kwaliteit van het werk. Op verschillende plaatsen zal werk ver­dwijnen, maar op andere plaatsen zal nieuw werk ontstaan. De vraag is nu of de mensen die het oude werk deden in staat zijn het nieuwe werk te doen qua vermo­gen en attitude. Via omscholing en 'trai­ning on the job' proberen we deze mensen te begeleiden. Deze kwalitatieve verschui­vingen zijn voor ons problematischer dan de kwantitatieve verschuivingen. Boven­dien ben ik ervan overtuigd dat er in dit land genoeg werk is . Het probleem zit meer in de aanpassing van vraag en aan­bod. Dat heeft te maken met de scholing en de beloningssystemen.'

Wie neemt blf de NMB de beslissing tot auto­matisering; gebeurt dit bottom-up of top­down? 'De NMB onderscheidt zijn informatie­voorzieningen beleid in een drietal lagen. Allereerst de technische infrastructuur: het geheel van computers en werkstations en de verbindingen daartussen. Deze in­frastructuur wordt top-down vastgesteld. Daarnaast is er de logische infrastructuur waaronder wij verstaan aile gegevens die in de bank rondgaan. Elke gegeveneenheid is eenduidig vastgelegd en is ook zeer nauw­keurig gedefinieerd. Dat wordt ook top­down in de bank vastgesteld. Echter de im­plementatie wordt door de bedrijfsonder­delen zelf gekozen, dit wordt afgeleid van de verantwoordelijkheden voor de bewer­king in de verschillende mark ten, waarin de bedrijfsonderdelen functioneren. De bedrijfsonderdelen zijn in belangrijke ma­te autonoom in wat ze gaan doen met de gegevens en hoe ze die verwerken in de computer. Met andere woorden het we­genstelsel wordt centraal ontwikkeld, maar hoe de verschillende bedrijfsonderdelen over de wegen willen rijden moeten ze zelf weten.'

Marktdivisies Wordt er binnen de NMB een systeem ge­bruikt? 'Er zijn verschillende soorten computers binnen ons bedrijf, maar ze zijn onderling wei samenhangend. De toepassing van de systemen ligt in de handen van de marktdi­visies, die verantwoordelijk zijn voor de bewerking van verschillende markten.'

Merken de cliifnten veel van de gevolgen van automatisering? 'De clienten krijgen als het goed is een be-

ROSTRA 150 MEl 1988

INFORMATICA ONDERWIJS tere service en een lagere kostprijs en dus meer toegevoegde waarde. In de praktijk werkt het proces niet altijd even goed en de client zal dan ook geconfronteerd worden met fouten en andere ongemakken) maar das alles hoort bij het leerproces waar we allemaal in zit ten. De bedoeling is echter dat wij als bankwezen de automatisering

gebruiken om onze dienstverlening effec­tiever en efficienter en dus aantrekkelijker te maken.'

Zijn uw systemen beveiligd tegen computer­uitval? 'Wij hebben een 'no-break' systeem. Dat is een systeem dat ervoor zorg draagt dat we

Het probleem blijft echter dat veel mensen niet de juiste studie

kiezen of dat de studie niet aansluit op de wensen van het

bedrijfsleven

I . .. , .

" ''',.

'. " .... , ........ , ............. ...... ~

'.

"

ROSTRA 150 MEl 1988

'"

, , , ~

". ' ........ ,.-

, "'-

1;" 1.

in bepaalde situaties dubbel uitgevoerde computersystem hebben en in situaties waarbij dat niet het geval is) hebben we ge­zorgd voor uitwijkfaciliteiten) die automa­tisch in werking treden als het systeem door een calamiteit uitvalt. Deze uitwijkfa­ciliteiten beheren wij met een groot aantal bedrijven. '

Waar ligt de groei in werkgelegenheid op het gebied van automatisering? 'De groei op het gebied van de informatica gaat komen aan de kant van het manage­ment van de informatietechnologie. De markt van de informatica technici) dege­nen die de computers bouwen en de soft­ware ontwikkelen) zal zich ontwikkelen van het ambachtelijk proces) zoals het nu is) naar meer fabrieksmatig en gestandaar­diseerd werk. Door de groei aan de mana­gement kant zal de vraag groter worden naar hoger geschoolde mensen) maar ten dele ook anders geschoold. Deze ontwikke­ling sluit overigens goed aan bij de ontwik­keling zoals die in West-Europa en in Ne­derland te zien is: de scholingsgraad wordt steeds hoger. Het probleem blijft echter dat vee I mensen niet de juiste studie kiezen of dat de studie niet aansluit op de wensen van het bedrijfsleven. Hierbij speelt ook mee dat op het gebied van automatisering de kennis snel verouderd. Vroeger Jiep de theorie voor op de praktijk. Nu loopt de praktijk ver voor op de theorie. Dit pro­bleem is alleen op te loss en door onderwijs dicht tegen de marktsector aan te duwen) zodat docenten zien waar zich de nieuwe vraagstukken ontwikkelen. Het was tot nog toe zo dat het onderwijs en het be­drijfsleven helemaal geen overleg met el­kaar hadden. In de snelle ontwikkeling in het bedrijfsleven zijn er stabiele elementen te onderkennen die de pilaren zijn waarop de verandering zich concentreerd. Op deze stabiele elementen zou het huidige onder­wijswezen gebaseerd moeten zijn) dat is nu niet het geval. Als je zo'n concept voor het onderwijssysteem maakt heeft het meer toekomstwaarde dan het volgen van de waan van de dag.'

Zijn er binnekort nog andere initiatieven van u te verwachten? 'Dat zult u moeten afwachten' •

Pieter van der Meche Koos Boering

33

INFORMATICA ONDERWIJS Je moet de taalleren spreken

Noodzaak van een­infonnatica achtergrond

bellalllll van wordt steeds groteI'. Informatietechno-in beweging en de kennis ervan is voor iedereen pure nood-

zaak a.,""" ... , .. ri,.... Informatiekundige moe ten in het norma Ie deukproces van eeu econoom of worden opgenomen. Het ...... ,.,r .... ' .. ,. op dit gebied wordt op de economische verzorgd door de vake:roen drijfslnformatica en Accountancy met als voorzitter Prof. dr. ir. R. anticipeert het ouderwijs op deze en verandereude behoefte?

Kum u een definitie geven van goed informa­tica onderwijs? 'Dat is dat de studenten leert be-

rnet informatie en de mo­informatie biedt en deze le­

t:1I.IJI,"'11~;tt:"1. In afgeleide zin moet het functioneren in een or-

l',iiIW>lll1t: en dus zijn afgestemd de eisen In een

opleiding je wei een shot mee te geven dan een echte beroepsoplei-,

Kruisbestniving

een heel behoorlijke basiskennis van financiering, en

personeelsbeleid. Van informatietechnolo­gie hebben ze die zwemmen ze in het vage. men worden verondersteld in een organi­satie te nemen over informa-tietechnologie en de en moge-

te kennen. een goede ",..lht",rcr,rn"ri hebben, anders je als manager niet meer de taal van dat ie aan het managen bent.'

heden en hoe je een en ander moet imp le-menteren. Voor ieder onderwerp hebben we een docent, die ook de op andere onderdelen in de gaten houdt en een docent uit het be-drijfsleven, die dat stuk inbrengt waarin hij is. Wij zijn uit­

mensen veau kunnen functioneren en dat zit

opleiding. Een meest interes­

Het relatiefho­van f25.000,- is die de cursisten er

in het verlengde van een universitaire opleiding. '

He! keuzevak informatica is basiskennis. Voor wie is her specialisatievak informatica bedoeld? 'Voor mensen die in het vakgebied werken, als dar vakgebied wat ruim

ook termen van informatieanaly­Het is bedoeld voor men­

sen die in of systeem­ontwikkeling een voortrekkersrol gaan ver­vullen. Op dit zie je in heel veel

Is hennis 'Van informatica noodzakelij'k voor iedere econoom? Is hel een groat gemis voor studemen als niet over die kennis beschih­ken?

enige positieve dat je ziet dat een zaak

'Je moet niet elke econoom leren nr,nO'lr<lnn.

meren of leren systemen twee terug maakte programmeren een onderdeel uit van de informaticavakken.

arrlm'ere:n in een derde generatietaal, zit er niet meer bij. be-

reikt er bijna niets mee. Her positieve aspect is dat je ziet dat program­meren een zaak is van bloed, zweet en tra-nen, dat je voor welke een te staan. kom-rna en het werkt niet. De nadruk is nu komen te op het O'pt\n,.11'

gegevens en het werken met op verschillende dus uit verschillen­de databestanden de benodigde informatie met elkaar in verband brengen. Wat we nu ondermeer doceren is een vraagtaal, Het maken van

en de computer met al zijn moge­is onderhand een vereiste gewor­

den. moet intensiever met een computer leren werken. Als je later eenmaal in een

werkt kan de kennis oak via cursussen worden opgehaald. mist dan wei wat in tweeerlei opzichten. Ten eerste de van technieken in andere vakken. Dat een vruchtbare \"V'"VlI1('U'-,

een Ten tweede vah het heel sterk op dat economen van de

34

is van bloed, zweet en tranen

W isselwerking Twee jaar geleden vane de vakgroep Be­drijfslnformatica en Accountancy (BIA) het plan op een post-doctorale opleiding Informatiemanager te starten. Een zichzelf bedruipende, parttime vervolgopleiding die bedoeld is voor managers die in informatie-intensieve werken op verschillende niveau's. De opleiding biedt

aan minimaal 15 en maximaal 25 studenten en is een band van de Bedrijfseconomie, de vakgroep BIA en vakgroep Bestuur-Hjke Informatiekunde van de VU. De opleiding kent intensief onderwijs en een sterke wissel werking tussen theorie en praktijk. Veertig procent van het aantal do­ceeruren wordt derhalve door docenten uit het bedrijfsleven VP,'7C\ro-l1

'De gedachte is dat men men tijdens de opleiding C\n~t""l1't

VII,''''''''''''" toe te passen.

dat informatiesystemen zo p'f'rIOllwa zijn en dat iuist

nu de fase dat deze systemen aan elkaar worden gekoppeld. Dat moet beheerd en doordacht worden, anders gaat ook dat weer fout.' Wat is het aandeel van praktlj'kstudie in he(

van twee, om daar curentiele OV,PTUJf'P'

tot geld niet voor nn:,>,p('TP'n in de koelkast zouden laten gen als ze er voor moesten beta len. Met opzet we twee problemen. Ener­zijds bot sen we heel snel tegen slechte Of­

omstandigheden, een werkende organisatie of een directeur niet functioneerde. Er gebeurde soms heel

Anderzijds lag de snelheid waar-mee een het wilde in-voeren soms zo dat een student twee

was en dat was ook niet de be­Vandaar dar we overgestapt

ROSTRA 150 MEl 1988

op een meer case gerichte studie. Ook de aantallen studenten voor het yak waren te groot om leuke projectjes te gaan draaien. Voor de afstudeerrichting Bestuurlijke In­formatiekunde moet een stage worden ge­lopen in een organisatie waar informatie­technologie vrij uitgebreid gebruikt wordt. Je moet in de praktijk springen, maar niet in een organisatie waar je de enige specia­list bent. Je moet wat opsteken van kundi­ge mensen. We hebben permanent een dertigtal stages en we hebben zelfs meer aanbiedingen dan studenten. (I).'

Omvangrijke dona tie Drie jaar geleden was op de economische faculteit sprake van een nijpend tekort aan appartuur voor onderwijs en onderzoek. De vakgroep BrA stond toen voor dat pro­bleem en heeft min of meer op eigen initia­tief contact gezocht met IBM. 'Oat was vrij vanzelfsprekend, want je moet een be­drijf hebben met voldoende draagkracht. IBM ging in die tijd naar de universiteiten kijken om het negatieve image dat ze had­den wat op te vijzeJen. Ze hadden die markt verwaarloosd en wij kwamen op het goede moment. Uiteindelijk heeft dat gere­sulteerd in een omvangrijke donatie van IBM.'

U heeft voldoende apparatuur, maar is er ook voldoende mankracht? 'Als je kijkt naar het soort onderwijs dat je geeft, dan is dat een soort beta-onderwijs en je zou daar voor een beta-omkadering moeten hebben. am goed te kunnen bege­leiden moet je meer mensen hebben. Oat is het ene aspect. Het andere is, waar vindt je mensen? J e kunt misschien iemand weg­trekken uit het bedrijfsleven door hem het topniveau te geven van een bepaalde sala-

ROSTRA 150 MEl 1988

INFORMATICA ONDERWIJS

risschaal, maar het jaar daarna krijgt hij niets erbij en dan houdt het weer op. Je moet altijd nieuwe softwarepakketten inte­greren en dat kost veel tijd. Ais we continu zouden draaien, zonder nieuwe dingen te hoeven integreren, zouden we qua onder­wijs het wellicht redden.' Momenteel is het onderwljs gericht op actieve kennisvergaring en actief gebruik van ken­nis. Door het gebruik van een terminal in een netwerk kan de benodigde kennis worden op­gevraagd. Verwacht U dat de ontwikkeling meer zal gaan naar passieve kennisverga­ring.?

'De evolutie gaat heel sterk in de richting van de op de goede manier de goede mid­delen weten te gebruiken om beschikbare gegevens of kennis, als je ze nodig hebt, naar voren te halen. Je kunt ook een beroep doen op externe databanken en je wordt beter ondersteund met veel meer gegevens die overal uit de organisatie naar je toe ko­men. Dan kun je je beslissingen beter on­dersteunen. Bovendien wordt je span of control breder. J e moet in je hoofd hebben wat beschikbaar is, waar je kunt gaan zoe­ken en hoe je het kunt controleren. Oat is een heel ander soon vaardigheid en dat proberen we in het onderwijs duidelijk te maken.' Praktijkgericht De samenwerking tussen de vakgroep Be­drijfsinformatica en Accountancy en de vakgroep Bestuurlijke Informatiekunde van de VU heeft zich niet beperkt tot de op\eiding Informatiemanager. Op het ge­bied van onderzoek brengen de twee vak­groepen sinds kort ISRA-reports (Informa­tion Systems Research Amsterdam) uit (2). Het karakter van het onderzoek richt zich voornamelijk op theoretische en praktische

aspecten van de thema's informatiema­nagement, informatie-infrastruktuur en beslissingsondersteuning in de informatie­kunde. De bedoeling is dat aile rapporten uiteindelijk in een wetenschappelijk tijd­schrift worden gepubliceerd. De leadtime hiervoor is vaak erg lang. 'De rapporten gaan naar andere weten­schappelijke instellingen, ook in het bui­tenland en naar bedrijven. We hopen er ook meer praktijk gerichte dingen in te brengen, die meteen toepasbaar zijn. Ik ben zelfbijvoorbeeld bezig met een artikel over het management van end-users compu­ting. Hoe moet je het massale gebruik van micro-computers in een organisatie gaan beheersen? Zoiets is heel praktisch toepas­baar en juist voor bedrijven interessant. Het eerste ISRA-report beschrijft een ma­nier om kennisbanken, expert-systems, te gaan screenen op consistentie, dat daar geen regels inzitten die intern tegenstrijdig zijn. Daar bieden we een aantal oplossin­gen voor. Daar zit een bedrijfniet direct op te wachten, maar wei collega-onderzoe­kers. Ervaart U het als een nadeel dat U als niet­econoom onderwijs geeft aan economen? Niet zozeer in het onderwijs. In relaties met het bedrijfsleven zou het soms een pre zijn als ik ook economisch goed onderlegd zou zijn. In de loop der jaren heb ik dat met vallen en opstaan een beetje wegge­werkt. Ik kijk nu in elk geval niet vreemd op als iemand een economische term slaakt.' •

Koos Boering Ruben Bergkamp

(I) Dr. A.H.M. Schrama is de s\agebegeleider (2) Geinteresseerden voor de ISRA-reports kunnen

contact opnemen met Drs. J.A.M. Wesseling

35

RECREATIEVE INFORMATICA

Een Gat in de rnarkt Prof. dr. J. Verhoeff, van huis uit wiskundige en nu hoogleraar in de informati­ca aan de Erasmus Universiteit, houdt zich bezig met een maatschappelijk aspect van de informatie-technologie, de recreatieve informatica. We beste­den aandacht aan de rol van de computer in het onderwijs, en aan de recreatie­ve toepasssingen van de informatica.

In de toekomst zal in het onderwljs steeds meer van de computer gebruik worden ge­maakt, hoe zal dit in het onderwijs verande­ren? , Audiovisuele middelen zijn op een gege­yen moment in het onderwijs gehaald en zullen net zo'n ontwikkeling doormaken als het boek. Oat wordt ook niet optimaal gebruikt. Je kan veel buiten school leren door aile informatie uit boeken te halen, maar men zal toch onderwijs blijven geven door middel van mondelinge overdracht en zo zal de computer in het onderwijs ook niet voldoende worden uitgebuit. Wanneer het gaat om informatie te ver­spreiden neemt de computer wei de taak van het boek over. Aile encycJopedieen kunnen in computers worden gestopt.'

Maar encyclopedieen worden nu ook niet ge­bruikt.

'Dit is nu precies wat mijn stelling is; de behoefte aan informatie groeit niet mee met het aanbod. Ik vergelijk het met de 'Ioempiamaatschappij' . Wanneer men in staat is een loempia een miljoen keer zo goedkoop te produceren, wat heeft het dan voor zin een loempiamaatschappij te cree­ren? We zullen dan niet een miljoen keer zoveel loempia's consumeren. Met de in­formatie is het hetzelfde. We hebben een onbeperkt opnamevermogen en een be­perkte behoefte aan informatie.'

Verrassing Worden er daarom tegenwoordig behoeften gecreeerd?

'Ja. Je hebt twee soorten informatie. Ener­zijds heeft men informatie nodig om te kunnen functioneren, anderzijds voorziet informatie in de behoefte aan verrassing. Voor het laatste leent de computer zich heel goed, waardoor een markt wordt ge­creerd. Men verwacht zelfs dat de compu­termarkt in drie even grote segmenten ver­deeld kan worden, namelijk een gedeeJte voor militaire doeleinden, voor bedrijven en recreatie.' Spelen is leerzaam voor kinderen, maar is het geen negatieve ontwikkeling wanneer bij­voorbeeld het spe/en op straat vervangen wordt door computerspelletjes?

36

' Ik probeer vooruit te zien hoe een moder­ne maatschappij eruit zal gaan zien. Het spelen op straat en dergelijke zal inderdaad steeds minder worden.'

Wat voegt het spelen met computerspelletjes toe aan de gewone spe/letjes voor kinderen? 'Een hele hoop extra avontuur. Er zijn bij­voorbeeld op het ogenblik ontwikkelingen die ze een data-glove noemen. Dit is een handschoen waarin zich sensoren bevin­den, waardoor je je hand op het scherm kunt zien bewegen en waarmee je voorwer­pen op het scherm kunt oppakken. Wan­neer je dit combineert met een oogvideo, dat is een soort bril waar twee beelden op geprojecteerd worden, kom je in een kunstwereld terecht waarin je vele uren be­zig kunt zijn. We zijn hier natuurlijk door de eeuwen heen al mee bezig. Net zo als sprookjesver­halen met kunstwerelden gebruik je dit middel om uit de werkelijkheid te vluch­ten. In de toekomst zal het aanbod van ver­schillende spelletjes sterk groeien. Niet ai­leen de meer agressieve die er nu in over­vloed zijn, maar ook de andere met verbe­terde kwaliteit. Wat dat betreft ligt er nog een heel gebied van onderzoek open.'

Anti-informatie

U schnift in uw publicatie over recreatieve informatica dat mensen naar spanning zoe­ken, omdat door grotere toepassing van informatie-technologie en steeds meer zeker­heden, de spanning om in levensonderhoud te voorzien afneemt. Zal deze trend zich in de toekomst voorzetten?

'Ja. Steeds meer mensen hebben een tekort aan anti-informatie . Anti-informatie is de behoefte om antwoord op iets te krijgen. Wanneer je bijvoorbeeld een detevtivero­man leest, creeer je voor jezelf anti­informatie, dat wil zeggen een spanning, die duurt vanaf het ontstane probleem tot de oplossing. Computerspelletjes kunnen in toenemende mate in deze gezochte span­ning voorzien. De computer op het werk zou ook verrassender moe ten reageren. Wanneer aile antwoorden er als dunne olie uitrollen of als een tekstverwerker aile fou­ten standaard meldt, wordt het werk veel

te saai. Onzakelijkheden, die de om gang met de computer veraangenamen kunnen eenvoudig worden ingeprogrammeerd en ze zouden ook in een computer in een be­drijf moeten worden ingevoerd.'

Dit wordt lOch niet geaccepteerd vanuit het oogpunt van de efficiency? 'N og niet nee, maar in de toekomst zal dat zeker gebeuren. Nu heerst er bij de aan­koop van informatie-technologie nog het zogenaamde 'grootmoeder-effect' . Wan­neer een grootmoeder speeltjes gaat kopen voor haar kleinkinderen, moet het speel­goed ook zo verpakt zijn, dat ze het oog van de grootmoeder trekken. Zo ook beslist een topmanager bij de aankoop van compu­ters, welk 'speelgoed' hij binnenhaalt. Er wordt heel weinig op gelet of de werkne­mers die ermee werken het ook leuk vin­den.'

In uw pu blica tie over de recratieve informati­ca k omen ook simulatoren aan de orde, waar­blj je met behulp van computers werelden creert zodat je helemaal het idee hebt dat je in die andere wereld lee ft. Zullen de mensen op den duur niet veel meer moeite hebben de fic­tie te onderscheiden van de werkelijkheid?

']azeker, maar de televisie doet daar ook aan mee. Het is toch nu ook bekend dat wanneer er een kind in Amsterdam in de gracht valt en een jongeman van twintig ziet dat, dat hij verwacht dat er een andere jongeman aankomt rennen om dat kind te redden? Het komt niet in hem op dat hij het zelf zou kunnen doen. De mensen voe­len zich vaak slechts toeschouwer. Mis­schien komt er juist weer wat meer actie door de computer, omdat je bij de televisie passiefblijft en een computer kun je mani­puleren. Ik propageer echter niets. Ik zie aileen de lijn der ontwikkelingen. Het lijkt mij ook niet zo'n leuke wereld, maar men zoekt afzetgebieden voor computers en de recreatie is onbeperkt.'

ROSTRA 150 MEl 1988

RECREATIEVE INFORMATICA

Tensloue komen er tegelijk met de invoering van steeds meer speelautomaten nieuwe pro­blemen naar boven zoals gokverslaving. 'Ja, maar zulke problemen zagen we ook bij de opkomst van de televisie. Er zijn vee I mensen die altijd televisie kijken. Het leu­ke echter van de computer is dat hij meer mogelijkheden heeft. Tegenwoordig wordt zelfs kunst gecombineerd met de computer.'

Kunt u daarvan een voorbeeld geven? 'Computers kunnen alles veel sneller uitre­kenen. Ik had eens een idee over een 'on­mogelijke' kubus, waar ik rekenkundig ook niet uitkwam. Toen heb ik dat door de computer laten uitrekenen en dat lukte . Nu hangt deze kubus in een museum. De mogelijkheden van de computer zijn dus heel groot en de toekomst Iigt op het vlak van de recreatieve informatica. Ik hoop dat jullie na dit gesprek met veel anti­informatie naar huis terugkeren' •

ROSTRA 150 MEl 1988

SlIjn van der K rogt Marjory Haringa

Em UJ:n~trat;i(' '/til de hrf)(:hun~

V~~r postdoctorale studenten accountancy hebben wij een zeer informatief boekje geschreven

Openhartig Het boe~e gaat o.a. in op uw carriere als drs/a.s. register­accountant. Het doet dat niet in vrijblijvende. algemene termen. neen. het geeft exacte voorlichting. Dus vertelt het ook over zaken die u in het begin kunnen tegenvallen. Met een zelfde openhartigheid schrijven wij over onze motie­yen bij het aantrekken van jonge academici en geeft de

voorzitter van de Raad van Bestuur een onverbloemd oor­dee I over onze Maatschap en haar toekomst.

Interesse? U kunt deze brochure schrif­telijk of telefonisch bestellen. Ons adres is: Buitenveldertselaan 7. 1082 VA Amsterdam. t.a.v. mevrouw J.E. Termeulen. tel. : 020-5496496.

DijkerenDoombos RegisteracCQuntants

Behorende tot de

Dijker Groep

37

WETENSCHAP

Infonnatica voor--- ----­econOInen: hoofdlijnen van een geintegreerd studieprograInIna 1. Inleiding Het gebruik van informatietechnologieen in de ruimste zin van het woord in zowel non-profit als profit-organisaties is in een nieuw stadium getreden: waar tot voor kort de automatisering van routinematige processen zoals het uitschrijven van factu­ren, het berekenen van salarissen en het bijhouden van voorraden aan de orde van de dag waren, wordt heden ten dage de in­formatisering van operationele en bestuur­lijke processen meer en meer centraal gesteld. Hiermee wordt bedoeld dat de kernactiviteiten van organisaties en de er­mee samenhangende besturingsaktivitei­ten van organisaties fundamenteel worden doordacht op hun effektiviteit en efficien­cy in het licht van de verruimde mogelijk­heden die informatietechnologieen bieden. Deze nieuwe fase is heel duidelijk een ver­dere stap in de richting van het volwassen gebruik van informatietechnologieen in or­ganisaties.

Het onderwijs en onderzoek aan een facul­teit der economische wetenschappen dient een dergelijke ingrijpende evolutie niet aI­leen op de voet te volgen, maar er boven­dien aktiefvorm aan te geven. Aan de Uni­versiteit van Amsterdam is dit inzicht in het bestuurlijke vlak uitgekristalliseerd in de vorm van een eerste Informatiserings­beleidsplan van de Faculteit der Economi­sche Wetenschappen en Econometrie. Bo­vendien is dit belang erkend in het Infor­matiseringsbeleidsplan van de UvA ('De toekomst online').

Het onderwijs en onderzoek in de (toege­paste) informatica in het kader van een eco­nomische opleiding dienen op hun beurt een belangrijke plaats in deze evolutie in te nemen. In onderstaand artikel wordt aan­gegeven hoe het informatica-onderwijs aan de Faculteit der Economische Weten­schappen en Econometrie van de U niversi­teit van Amsterdam in het licht van de re­cente technologische en maatschappelijke ontwikkelingen vorm heeft gekregen cq. aan het krijgen is.

De doelstellingen van het informatica-

38

onderwijs aan een economische faculteit dienen oj. te worden gezocht in het ge­schetste informatiseringsproces. Studen­ten economie dienen 1. de vaardigheden en attitudes te worden

bijgebracht die hen in staat stellen niet aileen in hun studiefase, maar ook daar­na aktief gebruik te maken van nieuwe informatietechnologieen

2. voldoende basiskennis over deze tech­nologieen en denkprocessen eigen aan het gebruik ervan op te doen

3. inzicht te ontwikkelen in het belang van informatietechnolgieen voor het sturen van organisaties.

Naast het realiseren van deze drie doelstel­lingen is er plaats voor toegesneden oplei­dingen in het plannen en ontwikkelen van informatiesystemen als onderdeel van een economiestudie of als postdoctorale leer­gang.

De praktische uitwerking van deze doelstellingen dient te beantwoorden aan een dubbel verwachtingspatroon: (a) van­uit de organisaties waar afgestudeerde eco­nomen terechtkomen - de afzetmarkt -en (b) vanuit de opleiding zelf. Met betrek­king tot het verwachtingspatroon van de organisaties - in heel vee I gevallen het be­drijfsleven - dient te worden gewaar­schuwd voor te hoge verwachtingen wat betreft de directe practische inzetbaarheid: een academische opleiding in de (bedrijfs)economie is primair gericht op het bijbrengen van een kennisraamwerk waarbinnen de afgestudeerde econoom zijn praktische ervaringen kan plaatsen. Bovendien functioneren tal van organisa­ties in informatiseringsopzicht op een min­der geavanceerd niveau dan in de oplei­ding aan de orde wordt gesteld (en oj. te worden gesteld). Met betrekking tot het verwachtingspatroon vanuit de opleiding zelf dient te worden gewaarschuwd voor een te eenzijdige voorstelling van zaken: de snelheid van introductie van nieuwe gene­raties informatietechnologieen en de onbe­kendheid met de denkpatronen eigen aan het gebruik van deze technologieen maken dit vraagpatroon diffuus en vanuit techno­logisch oogpunt ook heel snel achterhaald.

De bestaande informatica-onderwijspro­gramma's van-de economische (en andere) faculteiten zijn vaak nog heel sterk bepaald door de technologische beperkingen van weleer; ze zijn gericht op het zo efficient mogelijk exploiteren van schaarse compu­terresources en niet op het zo doelmatig mogelijk exploiteren van de gegevensre­source ten behoeve van het realiseren van organisatorische doe1stellingen. Het resul­taat van dit onderwijs is dat studenten in staat zijn relatief triviale computerpro­gramma's in een of andere derde genera tie­taal a la Pascal, Cobol of Basic te schrijven of een ondoorzichtig en bijgevolg vanuit organisatorisch oogpunt onbruikbaar spreadsheetmodel te bouwen. Daarbij heb­ben ze echter volstrekt geen oog voor het ge'integreerd gebruik van de gegevens van de organisatie. Een economie-opleiding is geen programmeursopleiding en het func­tioneren van een afgestudeerd econoom is, mede door de opkomst van krachtige software-omgevingen, steeds minder af­hankelijk van het al dan niet zelf program­meren op het niveau van een derde genera­tietaal.

In de hiernavolgende paragrafen wordt een overzicht gegeven van de concepten achter en de volop in gang zijnde praktische uit­werking van het nieuwe informatica­onderwijsprogramma van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econo­metrie van de Universiteit van Amster­dam. Dit programma is baseerd op ener­zijds een zorgvuldige analyse van het be­hoeftenpatroon van organisaties nu en in de komende jaren en anderzijds op de mo­gelijkheden die moderne informatietech­nologieen bieden.Er is zo weinig mogelijk rekening gehouden met de technologische beperkingen zoals we die uit het verleden hebben geerfd. De beperkingen die bij de praktische invulling worden ondervonden zijn van een ander soon: grote aantallen studenten, beperkte financiele middelen en weinig riante docent/student ratio's ver­hinderen ten dele de consequente en didac­tisch verantwoorde invoering van dit nieu­we programma.

De indeling van het artikel voigt de weg die de afdeling Informatica bij het opstel­len van het nieuwe onderwijsprogramma heeft gevolgd. In de tweede paragraaf wordt een overzicht geboden van de ge­hanteerde uitgangspunten en de relevante omgevingsfactoren. De derde paragraaf is gewijd aan een beknopte beschrijving van de denkbeelden achter en de inhoud van het nieuwe onderwijsprogramma. De vier­de paragraaf biedt een beschrijving van de noodzakelijke technologische infrastruc-

ROSTRA 150 MEl 1988

tuur, waarna in paragraaf 5 wordt inge­gaan op de weg die voor ons ligt: flexibel inspelen op nieuwe behoeften en mogelijk­heden en de onderwijskundige integratie met het toepassingsonderwi js vormen er de basisingredienten van.

2. De veranderde omgeving Een informatica-onderwijsprogramma ten behoeve van een economische faculteit dient in te spelen op de actuele en zich aan­dienende maatschappelijke en organisato­rische veranderingen in de toe passing van informatietechnologie enerzijds en op het technologische aanbod anderzijds. De vol­gende factort.l kunnen als relevante ten­densen in de ontwikkeling van informatie­technologie en de toepassing ervan worden aangestipt:

2.1 Re levante technologische ontwikkelingen I. De integratie van centrale en decentrale

computercapaciteit via communicatie­netwerken ('telematica'). De opkomst van micro-computers heeft het computerlandschap drastisch ge­wijzigd, zelfs zover dat het bestaans­recht van 'mainframe' computers in een aantal gevallen in twijfel wordt ge­trokken (we hoeven maar te denken aan de controverse over het SARA­rekencentrum van de beide Amster­damse uni versiteiten). O ns inziens groeien we heel snel toe naar diverse vormen van gelaagde computervoorzie­ningen. Centraal (op mainframe- ofmi­nicomputers) worden bijvoorbeeld de operationele bedrijfsgegevens bijge­houden en verwerkt en worden de net­werken beheerd . De (eind-)gebruiker kan door middel van gekoppelde micro­computers deze centrale gegevens op­vragen, eventueel wijzigen, combine­ren met eigen gegevensmateriaal etc. H ierdoor wordt het mogelijk om gege­vens op verschillende niveau's in een organisatie volledig transparant bij te houden. Een verdere, maar in vele op­zichten reeds reele stap is informatie­systemen over de grenzen van organisa­ties heen aan elkaar te koppelen.

2. Het operationeel worden van flexibele databasetechnologie. S en noodzake!ijke voorwaarde voor het exploiteren van de beschikbare gege­vens als een organisatorische 'resource' is de mogelijkheid om deze gegevens metterdaad (en uiteraard binnen be­paalde door beveiliging ingegeven restricties) door de organisatie heen be­schikbaar te stellen. Door de opkomst van database management systemen, softwarepakketten ten behoeve van de

ROSTRA 150 MEl 1988

exploitatie van gegevens, is her moge­lijk geworden deze!fde gegevens zonder al te vee I inspanningen voor diverse doe!einden te gebruiken. Door het ope­rationee! worden van zogenaamde rela­tioneJe database management syste­men,die de eenvoud koppelen aan een hoge graad van flexibiliteit, is het op­vragen van gegevens uit de database aiet Janger uitsluitend voorbehouden aan proffesionele informatici. 'Leken' gebruikers (managers, staffunctionaris­sen etc.) kunnen voortaan rechtstreeks gegevens in de door hen gewenste vorm en combinatie uit de database halen.

3. De opkomst van 'hogere orde' software. D oor de d rastische prijsverlaging van de computer hardware, is het effic iente gebruik ervan niet langer de dominante factor. H ierdoor werd het mogeJijk softwarepakketten te ontwikke!en die de gebruiker toelaten zijn problemen te formuleren zonder zich om de gebruik­te hardware of systeemsoftware te hoe­yen bekommeren.

2.2 Relevante ontwikkelingen in de toe p assing van informa tietechnologie . I. 'Mission-critical' informatiesystemen.

Geautomatiseerde organis) torische in­formatiesystemen blijven niet langer beperkt tot administratieve toepassin­gen met weinig directe binding met de echte 'business' van de organisatie in kwesti~ . Moderne informatiesystemen grijpen vaak in op de basisaktiviteiten van organisaties zelf. De werking van deze organisaties wordt volledig afhan­kelijk van het goed en betrouwbaar functione ren van deze 'mission-critical ' systemen. Klassieke voorbeelden be­treffen luchtvaartreserveringssytemen, beurssystemen, produktiebesturingssy­temen. etc.

2. 'Management support ' systemen. Een tweede categorie moderne infor­matiesystemen betreft systemen ten be­hoeve van het ondersteunen van bestuurlijke beslissingsprocessen. Deze systemen putten vaak geaggregeerde ge­gevens uit grote centrale databases en laten toe de gevolgen van mogelijke beslissingen door re rekenen door mid­del van simulaties en scenario-analyses.

3. De integratie van klassieke automatise­ringstoepassingen, kantoorautomatise­ring en fabrieksauromatisering . Naast de klassieke automatiseringstoe­passingen (vee!al in de administratieve sfeer), worden meer en meer toepassin­gen ontwikke!d ten behoeve van de on­dersteuning van kantoorprocessen. Deze toepassingen beperken zich niet langer

WETENSCHAP

tot de manipulatie van zogenaamde 'gestructureerde' gegevens in de vorm van overzichten en tabellen, maar heb­ben tevens betrekking op de manipula­tie van documenten, tekeningen, beel­den, stemmen, etc. Deze multi-media technieken worden meer en meer ook in de zogenaamde fabrieksautomatise­ring (CAD/CAM-Computer Aided Design/Computer Aided Manuafactu­ring) toegepast. Een voor de hand Jig­gende evolutie is 0.1. de integratie van deze verschillende vormen van automa­tisering.

4. N ieuwe gebruikersgroepen. H et gebruik van computertechnolo­gieen is vooral de afgelopen jaren (niet aileen in organisaties) een vanzelfspre­kendheid geworden. H ierdoor wordt het oude gezegde dat informatiesyste­men primair communicatiesystemen zijn eindelijk ingelost. Deze van­zelfsprekendheid verhoogt wei de druk op zittende zoweJ als aankomende bestuurders en managers om het ge­bruik van informatietechnologieen in hun normale aktiviteiten en denkpro­cessen te integreren. Een in vee! gevaJ­Jen vergeten gebruikersgroep betreft de ontwikkelaars van informatiesystemen ze! f. Door de introductie van de CASE­(Computer Aided Systems Enginee­ring) technieken wordt de automatise­ring van de automatisering (eindelijk!) ter hand genomen.

5. De informatiemanagementfunctie. De d rastische uitbreiding van het ge­bruik van informa tietechnolgieen, het belang van de nieuw ontwikkelde toe­passingen, de nadruk op het doelmatig gebruik va n goedkoop geworden com­putervoorzieningen en andere ontwik­kelingen maken het noodzakelijk dat de informatievoorzieningen van een orga­nisatie niet langer vanuit een automati­seringsafdeling en met een Jouter tech­nische bril worden bestuurd. Dit bete­kent in concreto dat de klassieke auto­matiseringsmanager wordt vervangen cq. ondergeschikt wordt gemaakt aan een informatiemanager met een organi­satiegericht protiel en een vee! bredere verantwoordelijkheid .

3. Een ge'integreerd studieprogramma

Bij het inrichten van her studieprogramma is uitgegaan van bovenstaande ontwikke­lingen en van de verschillende doelstellin­gen die studenten als toekomstige gebrui­kers bij het volgen van de vakken hebben. Deze doelstellingen verschillen naar aard van het gebruik dat van de informatietech­nologie wordt gemaakt. Daarbij kan een

39

WETENSCHAP aantal categorieen worden aangeduid, elk met specifieke doelstellingen. Alvorens over te gaan tot de bespreking valMie ver­schillende onderdelen van het informatica­onderwijsaanbod binnen de FEE, zullen we eerst deze categorieen nader beschou­wen.

3.1 De gebruikersdoelstellingen Binnen het kader van het informatica­onderwijs wordt uitgegaan van een drietal gebruikerscategorieen: de eindgebruiker ziet de informatica als een hulpwetenschap waarmee op een eenvoudige manier werk­zaamheden door de computer kunnen wor­den overgenomen resp. ondersteund. De doelen die hij zich daarbij stelt, zijn als voigt samen te vatten: I. Kennismaken met de computer.

Om de mogelijkheden van de informa­tietechnologie goed te kunnen toe pas­sen zal de gebruiker minimaal moeten beschikken over vaardigheid in het ge­bruik van de computer.

II. Verwerven van elementair inzicht in de toepassingsgebieden van de infor­matietechnologie. De mogelijkheden die de informatie­technologie biedt zijn onder te verde­len in een aantal toepassingsgebieden. Ais meest belangrijke gebieden zijn ge­gevensopslag en -representatie, tekst­verwerking, communicatie en reken­toepassingen aan te duiden. De toe­komstig gebruiker zal er zowel theore­tisch als praktisch kennis van moeten nemen teneinde zich een oordeel te kunnen vormen van de toepasbaarheid van informatietechnolgie in zijn speci­fieke situatie.

III. Leren gebruik te maken van de moge­lijkheden van de combinatie van cen­trale en decentrale computervoorzie­ningen. Ais onderdeel van een organisatie zal de eindgebruiker dikwijls te maken krijgen met zowel decentrale voorzie­ningen, meestal in de vorm van een Personal Computer, als centrale voor­zieningen op organisatieniveau. De mogelijkheden van het gecombineerd gebruik van be ide typen voorzienin­gen moeten onderdeel uitmaken van het onderwijsprogramma.

De bestuurder/manager zal, naast zijn rol als eindgebruiker, worden geconfronteerd met het steeds belangrijker worden van in­formatica, informatiesystemen en compu­ters voor zijn bestuurlijk handelen. Er zal hem worden gevraagd richting te geven aan de vergaande integra tie van informa­tietechnologieen in de organisatie. Hij zal hierbij worden geconfronteerd met nieuwe technologieen, hun leveranciers, eigen au-

40

tomatiseringsdeskundigen en eindgebrui­kers die zich niet ianger willen beperken tot het gebruik van door een automatise­ringsafdeling aangeleverde systemen en technolgieen. Dit alles brengt zowel een beheers- als een planningsaspekt met zich mee. Om op beide gebieden zijn taak naar behoren te kunnen vervullen zal de bestuurder zich een adequate kennis van 'managerial implications' van nieuwe in­formatietechnologieen moeten verwerven.

De uit het voorgaande voortvloeiende doelstellingen zijn als voigt samen te vat­ten: I. Inzicht krijgen in de bestuurs- en plan­

ningsaspecten van het gebruik van in­formatietechnolgieen. De impact van informaticatechnolo­gieen is zo belangrijk dat de introduc­tie en het gebruik ervan zorgvuldig dient te worden gepland en beheerst.

II. Enig inzicht hebben in de problema­tiek van het ontwerpen van informatie­systemen. Wanneer voor de organisatie een nieuw (deel)informatiesysteem moet worden ontwikkeld, zal de bestuurder op de hoogte moeten zijn van de moei­lijkheden die zich kunnen voordoen en van de organisatorische gevolgen van het nieuwe informatiesysteem. Hij zal er daarbij voor moeten zorgen dat het ontwerptraject vanuit de organisatie voldoende begeleid en ondersteund wordt. In vee I gevallen zal aan de bestuurder worden gevraagd om dee I uit te maken van de stuurgroep die hiervoor zorg moet dragen. Aan zijn deelname wordt met name belang ge­hecht om de organisatie te tonen dat het management zich volledig achter invoering van het nieuw te ontwikke­len informatiesysteem opstelt.

III. Inzicht hebben in het strategisch be­lang van informatie voor de organisa­tie. De informatievoorziening van een or­ganisatie begint ook vanuit strategisch oogpunt een steeds belangrijker plaats in te nemen. Het niet voldoende ex­ploiteren van de mogelijkheden van in­formatietechnologieen kan leiden tot een verslechtering van de concurren­tiepositie. Steeds meer economen en bestuurskundigen gaan informatie be­schouwen als de vierde productiefac­tor naast arbeid, kapitaal en grond. Dit betekent dat het informatiebeleid on­derdeel moet uitmaken van het strate­gische organisatiebeleid.

De ontwerper van informatiesystemen zal, wil hij in staat zijn informatiesystemen te ontwikkelen die voldoen aan de eisen die

uit de organisatie worden gesteld, zowel materiekennis als methodische ontwikkel­kennis moetenirebben. Deze laatste vorm van kennis heeft zowel betrekking op de in­ventarisatie van de behoeften van de toe­komstige gebruikers als op het ontwerpen van robuuste en onderhoudbare informa­tiesystemen. De doelstellingen zijn als voigt samen te vatten: I. Op een methodisch verantwoorde wij­

ze leren bouwen van informatiesyste­men. In het verleden zijn veel informatie­systemen gebouwd als een loutere au­tomatisering van individuele handel in­gen. Het wordt echter steeds duidelij­ker dat de toepassing van nieuwe tech­nologische mogelijkheden een funda­mentele heroverweging noodzakelijk maakt van de wijze waarop de organi­satie met zijn informatiesysteem om­gaat. Het bouwen van een informatie­systeem vereist de toepassing van ont­werpmethodieken die hieraan vol­doende aandacht besteden. Bovendien dient gebruik gemaakt te worden van CASE-technologieen die het ontwik­keltraject zelf ondersteunen.

II. Leren uitvoeren van een informatie­planningsproject uitmondend in een informatieplan. Het bouwen van een informatie­systeem zal op grond van het voor­gaande dikwijls vooraf gegaan moeten worden door een informatieplan­ningsproject waarin voor de gehele or­ganisatie wordt onderzocht wat het be­lang is van informatievoorzieningen hoe de structuur van deze voorzienin­gen er dient uit te zien. De ontwerper zal in staat moeten zijn om een derge­Jijk project mee te helpen uitvoeren.

Om vanuit de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie te vol­doen aan de geschetste uitgangspunten, diende een ge'integreerd studieprogramma te worden ontwikkeld. Hieruit moeten de studenten, al naar gelang de door hen als (toekomstig) gebruiker nagestreefde doelstellingen, een samenhangend vakken­pakket kunnen samenstellen. Dit beteken­de dat vakken moesten worden ontwikkeld die elk op zich een gedeelte van de doelstel­tingen afdekken.

3.2 Het studieprogramma Uitgaande van de hiervoor geschetste doelstellingen en uitgangspunten zal op een vijftal niveaus onderwijs moeten wor­den verzorgd. In deze paragraaf zal per ni­veau worden aangeduid welke stof aan de orde dient te komen.

RO STR A 150 MEl 1988

De niveaus: A. Computerkennismaking. Er dient in

een kort tijdsbestek gelegenheid gebo­den te worden elementaire vaardigheid op te doen in het gebruik van compu­ters en inzicht in de toepassingsmoge­lijkheden ervan . De nadruk zal liggen op het gebruik van applicatiesoftware op de verschillende gebieden (gegeven­sopslag en -representatie, tekstverwer­king en rekentoepassingen).

B. Het niveau van eindgebruiker. Waar op het voorgaande niveau de nadruk ligt op elementair computergebruik, zal op het eindgebruikersniveau de nadruk ge­legd moeten worden op de organisatori­sche context waarbinnen het computer­gebruik plaats vindt. Daarbij moet met name de koppeling tussen decentrale en centrale voorzieningen aan de orde ko­men. Er zal dan o.a. aandacht besteedt worden aan het ophalen van gegevens uit de centrale database, waarbij de stu­dent kan leren hoe hij decentraal de ge­gevens kan gebruiken in een beslis­singsmodel of kan bewerken tot allerlei vormen van overzichten (zowel in rap­porten als in grafieken).

C. Het niveau van bestuurder/manager. Voor studenten die willen inhaken op het niveau van bestuurder/manager zal aandacht moeten worden geschonken aan het belang van de organisatie voor informatica, informatiesystemen en computers . Er zal daarbij expliciet uit­gegaan moeten worden van de positie van de bestuurder die te maken krijgt met verschillende betrokken partijen (eidgebruikers, automatiseerders, leve­ranciers) en uiteenlopende technolo­gieen met complexe gebruiksmogelijk­heden. De student za! onder meer kun­nen leren welke fasen moeten worden doorlopen in het traject van het systeemontwikkelingstraject. Daar­naast leen hij op welke manier hij op ad-hoc basis gegevens uit de centrale database kan opvragen ter ondersteu­ning van zijn bestuurlijk handelen .

D . Het niveau van ontwerper. Naast de voorgaande niveaus moet de mogelijk­heid worden geboden om de specifieke deskundigheid, nodig voor het daad­werkelijk plannen en ontwikkelen van informatiesystemen aan te leren . Daar­bij zal de nadruk liggen op de concep­ten, methodieken en en technieken voor het ontwikkelen van informatie­systemen. Bovendien moet aandacht worden geschonken aan het uitstippe­len van een strategisch informatiebeleid en het ontwikkelen van een informatie-

ROSTRA 150 MEl 1988

architectuurplan .

E. Enkele specifieke vaardigheden. Naast de hiervoor geschetste niveaus die aan­sluiten bij de in de vorige paragraaf weergegeven gebruikersdoelstellingen, moet naar ons oordeel op een aantal specifieke terreinen de gelegenheid worden geboden om specialistische kennis op te doen . Vooralsnog denken wij daarbij aan twee richtingen, die van de beslissingsondersteunende systemen en de kantoorinformatiesystemen. Het eerste gebied vereist specifieke kennis van het modelleerproces en het hanteren van aangepaste softwarepak­ketten. Het gebied van de kantoorauto­matisering vereist dat aandacht wordt geschonken aan communicatie- en mul­timediatechnieken en aan de beheers­en planningsproblemen die deze tech­nieken met zich meebrengen .

WETENSCHAP lemmering. In de hiernavolgende para­graaf wordt aangegeven hoe althans de in­richting van de noodzakelijke infrastruc­tuur haar beslag heeft gekregen.

4. De technologische infrastructuur Vitgaande van het in de vorige paragraaf geschetste 'ideale' studieprogramma, kan de behoefte aan computerinfrastructuur worden bepaald. Vit de in figuur 4.1 weer­gegeven tabel (waarin we de behoeften naar de bestaande vakken hebben vertaald en de huidige studentenaantallen hebben aangehouden) blijkt dat er beschikt moet worden over stand-alone PC's (Basismodu­Ie), over PC's die verbonden zijn aan een mainframe (Inleiding Informatica, Specia­lisatievak Informatica, BeslissingsOn­dersteunende Systemen en Kantoorlnfor­matie Systemen) en louter mainframevoor­zieningen (Keuzevak Informatica).

4.1 Niveau- en studentenverdeling Studenten Computeruren Apparatuur

Basismodule 700 Inl. Informatica 150 Informatica Keuze 300 Inf. Specialisatie 100 B.O.S. 100 K.I.S. 100

De afdeling Informatica van de vakgroep Bedrijfsinformatica en Accountancy is be­zig haar onderwijsprogramma aan de hier onderscheiden niveaus aan te P'1ssen. Daarbij wordt er naartoe gewerkt dat de (propedeuse) Basismodule Informatica ni­veau A afdekt, het (propedeuse) yak Inlei­ding Informatica niveau B, het (doctoraal) keuzevak Informatica niveau C en het spe­cialisatievak Informatica niveau D . Voor het niveau E wordt het yak BeslissingsOn­dersteunende Systemen ingericht en de uitbreidingsvariant van het specialisatie­yak Informatica is erop gericht het onder­deel kantoorautomatisering af te dekken.

De invulling van de vakken in de aange­duide zin is op dit moment in volle ontwik­keling. De beperkingen van personele en infrastructurele en ten dele ook nog tech­nologische aard, zoals in paragraaf 1 ge­schetst, vormen hierbij een belangrijke be-

20 PC

40 PC + MF

100 MF

100 PC + MF

70 PC + MF

70 PC + MF

Het verzorgen van het onderwijs voor deze vakken vereist dus idealiter 74 000 compu­tercontacturen (waarbij we uitgaan van een student per werkstation). Gaan we uit van een beschikbaarheid van de apparatuur van 40 weken van 40 uur en veronderstel­len we dat de apparatuur 2N van de tijd ook daadwerkelijk wordt gebruikt, dan be­tekent het dat aileen voor het verzorgen van het informatica-onderwijs minimaal 70 werkstations nodig zijn. Toen de hoofdlijnen van het in de vorige paragraaf geschetste onderwijsprogramma werden vastgelegd, was direct duidelijk dat deze computerinfrastructuur niet be­schikbaar was. Er moest dus op korte ter­mijn worden gewerkt aan het beschikbaar krijgen van deze voorzieningen om de hier­voor geschetste invulling van de vakken mogelijk te maken. Aangezien het even duidelijk was dar het reguliere traject hier­voor (via het aanvragen van extra midde-

41

WETENSCHAP len) ondermeer om budgettaire redenen geen afdoende en snelle oplossing kon bie­den, was het uitkijken naar externe bron­nen noodzakelijk. Omdat- het ontbreken van een minimale infrastructuur elke ver­dere uitbouw van het studieprogramma in de weg stond, werd vooropgesteld dat bin­nen twee jaar de minimale infrastructuur moest zijn gerealiseerd. De ge"integreerde aanpak van het voor­geste1de studieprogramma bleek voldoen­de interesse te wekken om met succes een beroep op externe bronnen te kunnen doen. Via een tweetal studiecontracten heeft de afdeling Informatica van de vak­groep Bedrijfsinfirmatica en Accounta~cy ertoe bijgedragen dat na de aangedUide tijdsperiode van twee jaar efTectief be­schikt kon worden over de minimaal nood­zakelijke computerinfrastructuur.

tract een studiezaal beschikbaar gesteld met 20 IBM PS/2 PC's; deze zijn via een token-ring netwerk eveneens aan het main- . frame gekoppeld. Via een 'brug' is een ook via een studiecontract beschikbar gekomen PC-Net netwerk met 15 IBM AT-2 PC's aan het hiervoor vermelde token-ring net­werk gekoppeld . Deze machines kunnen voor een dee 1 worden gebruikt voor werk op het mainframe. Uiteraard kunnen de computers die in de twee netwerken zijn opgenomen ook worden ingezet voor stand-alone werkzaamheden, bijvoorbeeld voor onderwijs ten behoeve van de Ba­sis module Informatica. Voor dergelijk stand-alone werk kan ook nog een beroep worden gedaan op een zaal met 20 IBM XT-286 PC's. Hiermee beschikt de faculteit ook landelijk gezien over een uitstekende computer

4.2 De configuratie van de Faculteit

IBM 3090 - 180

Andere Faculleilen

(Planned)

20 ,. 3179

Stand Alone

20 .. XT286

~~~;n O' PC-Net ,r----- . • 15"

20 .. psi IBM-AT2

Model 50' •

Research Netwerk

~and Alone---l 1-__ ---1 voorn . Teksl­

verwerkir;~~~~i I ~ 50· p~~

Computer Configuratie Econornische Faculteit UvA

Voor het onderwijs van de FEE is nu de in figuur 4 .2 weergegeven infrastructuur in­gericht. Als centrale mainframefaciliteit kan een beroep worden gedaan op een IBM 3090-180 computer die is opgesteld bij het rekencentrum van SARA. De voor het geschetste onderwijs noodzakelijke software is ten dele in het kader van een studiecontract door IBM ter beschikking gesteld. Op de mainframe is een studiezaal aangesloten met 20 terminals van het type IBM 3169. Daarnaast is via een studiecon-

42

oUvA - BI

infra-structuur ten behoeve van het onder­wijs. Deze infrastructuur stelt haar in staat om een aktieve rol te spelen in de evolutie naar de informatisering van organisaties via de inrichting van adequaat en up-to­date onderwijs. De FEE dient hierbij zelf een voorbeeldfunctie te vervullen. In de volgende paragraaf zal worden geschetst welke stappen hiervoor moeten worden ge­nomen.

5. De weg te gaan De realisatie van het voorgestelde onder­wijsprogramma is -iFl-volle ontwikkeling. Uitgaande van deze vaststelling en gelet op de beschikbare personele middelen, kan het volgende traject worden uitgezet: 1. De verschillende informatievakken

worden verder uitgebouwd in de voor­opgeste1de richting. Hierbij wordt met name het ge"integreerde gebruik van up­to-date hardware- en softwarevoorzie­ningen met prioriteit nagestreefd.

2. Het onderwijsprogramma wordt aange­vuld met na-ervaringsonderwijs. In dit kader wordt in september een postdoc­torale opleiding tot Informatiemanager opgestart. Deze opleiding is een sam en­werking van de vakgroepen Bedrijfsin­formatica & Accountancy en Bedrijfse­conomie van de UvA en Bestuurlijke Informatiekunde van de VU, met parti­cipatie van externe docenten. Deze een­jarige opleiding van in totaal ca. 240 lesuren beoogt de curs is ten op te leiden voor de in de eerste paragraaf ge­schetste informaticamanagementfunc­tie, door het aanbieden van een interdi­sciplinair opleidingsprogramma in stra­tegische beleidsvorming, informatica­beleidsvorming en organisatorische veranderingsprocessen naar aanleiding van de introductie van de nieuwe in­formatietechnologieen.

3. De denkwijzen die met de nieuwe in­formatietechnologieen samenhangen, worden in de toepassingsvakken ge"in­troduceerd. Deze stap is met name noodzakelijk om het in paragraaf 3 ge­schetste onderwijs op het bestuur­der/manager-niveau helemaal tot zijn recht te laten komen. Realisatie hiervan betekent dat de in de vorige paragraaf beschreven onderwijs-infrastructuur behoorlijk zal dienen te worden uitge­breid.

4. In een vierde, dee Is para lie lie stap inte­greert de FEE de informatiseringsgolf in haar eigen functioneren op het ge­bied van onderwijs, onderzoek en bestuur en beheer. Een eerste aanzet hiertoe wordt gegeven in het Informati­seringsbeleidsplan van de FEE.

We zijn ervan overtuigd dat deze vier stap­pen aile noodzakelijk zijn om een economi­sche faculteit en deze van de UvA in het bijzonder haar belangrijke rol in het vorm­geven van de evolutie die samenhangt met de massale introductie van informatietech­nologieen in organisaties te laten vervul­len. Zij kan zich op strafTe van marginalise­ring niet permitteren in deze een afwach­tende houding aan te nemen. •

Prof. Dr. Jr. R . Maes Drs. A. W. Abcouwer

ROSTRA 150 MEl 1988

Dick Ruger De faculteitsraadagenda van 25 april jJ. bestond voornamelijk uit onderwerpen die betrekking hadden op het onderzoek van de faculteit. Een tweetal belangrijke onderwerpen waren:

De nota ten behoeve van het Onderzoeksbeleid aan de FEE Het 2e concept be Ie ids plan Tinbergen Instituut

Tijdens mijn tijdelijke functie als studieadviseur ben ik een aantal malen door studenten benaderd over het doctoraal keu­zevak Statistiek van de Marketing, waarover hieronder meer.

Facultair Onderzoeksbeleid? De nota ten behoeve van het Onderzoeksbeleid aan de FEE is een 25 pagina's tellende nota, waarin de Vaste Commissie van de Wetenschapsbeoefening (VCW) een 34-tal be1eidsaanbeve­lingen met betrekking tot het facultair onderzoek heeft gefor­muleerd . Deze beleidsaanbevelingen varieren van onder­zoeksprofilering -Algemene Economie versus Bedrijfsecono­mie; theoretisch versus empirisch onderzoek- tot het beschik­baar stellen van een aantal studentassistentplaatsen voor geta­lenteerde aspirant onderzoekers. Met deze aanbevelingen wordt een basis gelegd voor een cohe­rent facultair onderzoeksbeleid. De realisatie van dit beleid zal echter in be1angrijke mate afhangen van de formatie ( = ar­beidsplaatsen), die de faculteit in de nabije toekomst zal heb­ben. Door de grote studentenstroom van de afgelopen en ko­mende jaren zal er een spanning ontstaan tussen de twee be­langrijkste taken van het wetenschappelijk personeel, namelijk onderwijs geven en onderwijs verrichten. Steeds vaker wordt men geconfronteerd met het feit dat de on­derwijstaak de onderzoekstaak verdringt. Toch wordt het WP beoordeeld op wetenschappelijke prestaties (= publica ties) . Voor de vakgroep als geheel komt er een extra 'probleem' bij, nameli jk de Assistenten In Opleiding (AIO). De AIO, die in 4 jaar dient te promoveren, zal bij het onder­zoek van de vakgroep betrokken dienen te worden. Doordat de specifieke onderzoeksformatie van een vakgroep beperkt is be­tekent iedere nieuwe AIO een extra belasting van die onder­zoeksformatie. Hierdoor kan een situatie ontstaan dat een vak­groep meer AIO's en WP heeft dan zij aan onderzoeksruimte mag invullen. Een deel van het WP zal zich dan noodgedwon­gen nog slecht met het onderwijs bezig kunnen houden. De vraag is of dit wei zo'n wenselijke ontwikkeling is, aangezien de ontwikkelingen op het vakgebied dan in eerste instantie via de AIO's verloopt en niet via de WP-er/docent De komende tijd zal dan ook niet alleen in het teken staan van het behoud van onderwijs, maar ook van onderzoek op onze faculteit.

Het Tinbergen Instituut (to be continued?) Door de ondertekening van de overeenkomst tot instelling van het Instituut voor Aigemeen en Bedrijfseconomisch Onder­zoek (Het Tinbergen Instituut -TI-) op 19 maart 1987 heeft de Universiteit van Amsterdam en derhalve de voormalige Fa­culteit der Economische Wetenschappen zich, evenals de VU en de Erasmus Universiteit, verplicht te bevorderen dat 'de desbetrefTende bij de drie samenwerkende universiteiten aan­gestelde AIO's en daarnaast de gehele of nagenoeg alle zgn. AIO-aktiviteiten en de daarbij behorende AIO-midde1en in het Instituut worden ingebracht (1)'. Het TI was bedoe1d als kweekvijver voor toptalent, een zgn. Centre of Excellence. Hoewel de AIO-instroom in het begin voor sommige vakgebieden traag op gang kwam werden er toch steeds meer AIO's bij onze faculteit aangesteld. Het TI was van mening dat een Centre of Exellence slechts realiseerbaar zou zijn als de kwaliteit van de AIO's en de AIO­opleiding hoog zou zijn. Het TI stond vanaf het begin dan ook op het standpunt dat niet alleen de betrokken vakgroep,

ROSTRA 150 MEl 1988

RAADSELACHTIG maar ook het TI een oordeel moest kunnen geven over kandi­daten v~~r een AIO-plaats . Beide partijen moesten hierbij een vetorecht hebben, zodat alleen die kandidaten aangenomen zouden worden die gehee1 de instemming van het TI zouden hebben. Tevens yond het TI dat de vooruitgangscontrole van werkzaamheden van de individuele AIO door het TI moest worden uitgevoerd . Ter bewaking van de kwaliteit zou het TI een eigen opleiding gaan verzorgen voor alle ingebrachte AIO's . Al deze punten waren onderdeel van het I e concept be­leidsplan, dat enkele maanden geleden aan de betrokkene fa­culteitsraden werd voorgelegd met het verzoek een eerste com­mentaar te leveren. Binnen onze faculteit was dit commentaar eensluidend: Het plan was dirigistisch, paternalistisch etc. De Raad vroeg zich af of en, zo ja, welke inbreng de faculteiten nog in het 'eigen' TI zouden hebben. Een aantal van de commentaren is verwerkt in de 2e versie van het concept-beleidsplan, dat in de raad van 25 april jl. besproken is. Duidelijk is geworden dat ook het 2e concept voldoende vragen bij de raad oproept waarover nog geen over­eenstemming is bereikt tussen de 3 participerende universitei­ten en het TI :

Wat te doen met de kritiek van de Bedrijfseconomen op het basis deel van de opleiding? Wat te doen met de economitristen die vooralsnog geen en­kele behoefte hebben om in het TI te participeren? Wat te doen met de samenwerking tussen het TI en andere onderzoeksopleidingen, zoals het K wantitatief N etwerk? Wat te doen met de gevraagde hoge financiele bijdrage, ter­wijl niet bekend is hoeveel geld de faculteit per AIO van het College van Bestuur?

Kortom onvoldoende duidelijkheid over inhoud van het TI en de rol van de faculteit daarin. Mede door tijdgebrek is de be­handeling van het 2e concept voor het grootste gedeelte aange­houden tot de vergadering van 30 mei. Centrale vraag: Wordt het TI vervolgd?

Statistiek van de Marketing Dat marketing een populair vakgebied is blijkt niet alleen uit de animo voor het keuzevak Marketing, maar ook uit de toe­loop van studenten op het doctoraal keuzevak Statistiek van de Marketing. Deze toe loop is zo groot dat men de deelnameca­paciteit van de werkcolleges, met moeite, heeft verdubbeld. Toch is er voor de helft van het aantal inschrijvingen geen plaats meer voor dit t rimester. Hoewel dit norma liter geen on­overkomelijke situatie is betekent dit echter voor Statistiek van de Marketing dat men niet eerder dan in het studiejaar 1989-1990 het yak kan volgen. Het yak wordt namelijk verzorgd in het kader van de Capita Selecta uit de Economische Statistiek. Deze Capita Selecta worden slechts eenmaal per jaar verzorgd en verschillen jaarlijks van onderwerp. Het onderwerp voor komend studiejaar staat dan ook al vast. Het faculteitsbestuur is momentee1 samen met de vakgroep Kwantitatieve Methoden (voorheen Wiskunde en Statistiek) bezig een oplossing te vinden, zodat de Statistiek van de mar­ketting ook komend jaar verzorgd kan worden. Bij het schrij­yen van deze aflevering zag het ernaar uit dat een dergelijke oplossing gevonden zou worden. Voor de toekomst gaan er echter veel stemmen op om het yak Statistiek van de Marketing door de leerstoel Marktbeleid en Marktonderzoek zelf te laten verzorgen. Dit zal waarschijnlijk een van de aandachtspunten van de opvolger, hoogleraar van prof. dr. drs. A.C.R. Dreesmann, die dit jaar met pensioen gaat, worden.

43

Wij danken voor de samenwerking en feliciteren allen die hebben bijgedragen aan de

150 R 0 S T RAE CON 0 M I C A'S, met de wording van een verantwoord medium

van de U. v .A: Fac. der Economische Wetenschappen en Econometrie

~l;, Kaal ~ Boek medewer kers

DE PERFECTE BALANS ...

i 0 i ,kohbe" •• eo'''" ,', .0 ,lieg. Komi ',"'>e'h, '",' op " "' en ont'Nlkkelt een hoge snelheid, En is daarnaast als een der wel-nlge vogels in staal om volkomen slil te slaan In de luch!. Daar­

blj ontwlkkelt hll 50 tot 75 vleugelslagen per sekonde, Weimg andere vogels komblneren zo'n onvoorslelbare slabilitelt met zoveellemge wendbaarhelo, Paardekooper & Hollman zoekt kontakl met evenwlchlige, zichzelf snel onl­wlkkelende

BEDRIJFSECONOMEN (M/V)

Op diverse kanloren zljn funches vacant mel interessanle perspectleven voor bedrilfseconomen, Het beleid van onze maatschap is zodanigdat asslslenten­accountant de gelegenheld wordt geboden op grond van persoonhjke kwahlel­ten en studleresultaten door te groelen naar het hoogsle nlveau, Hierdoor is de groep medewerkers altijd klein geweest ten opzichte van het aantal vennoten, (Een medewerker op vier vennoten) Ais gevolg hlervan hebben assislenten en controjelelders een gevarieerd en tamelijk zelfstandig takenpakket. Binnen onze maatschap wordt gewerkt met met al te grote controle-teams, Het team staat onder de dlrecte lelding van de verantwoordelijke vennoot, waarblj fre­quente contacten met de vennoot regel en geen Ultzondering zijn, Binnen onze Interne opleidlng wordt naast het voor de dienstverlenlng noodzakelilke element van kennis ook In ruime mate aandacht besteed aan persoonlijkheids­vormende aspecten, die wij voor een goede uitoefening van het beroep onont­beerlilk achten, Belangstellenden nodlgen wij uit schnftelljk of telefonisch Ie reageren, Soilicitatie-adres: Paardekooper & Hoffman Registeraccountants, Cenlraal Personeelsbureau, Calandstraat 25,3016 CA Rotterdam, telefoon 010-4364944,

row rClrrJl De P&H-groep is een samenwerkingsverband van Paardekooper & Hoffman Registeraccountants, Paardekooper & HoHman Belastingadviseurs en ~ Kotterman Neurink & Co, ACCQuntants-admin istratieconsulenten, Amsterdam I Apeldoorn I Bergen op Zoom I Breda I Culemborg I Eindhoven I Goor I G ROE P Gouda I 's-Gravenhage I Haarlem I Heerlen I Hulst I Meppel l Oostburg I Roosendaall Rotterdam I Rijssen I Terneuzen I Utrecht I Venlo I Zaandam,