1diferente de gen in leadership

8/7/2019 1Diferente de gen in leadership

1/14

Diferene de gen

n leadership

1


2/14

De ce leadership feminin?

S-a demonstrat de-a lungul anilor c femeile au capacitatea de a inspira i de a motiva

prin ncurajarea autenticitii, de a crea o armonie ntre logic i intuiie, gndire i sentimente.

Rolul femeilor a devenit unul vital n acest secol iar fiecare dintre noi deinem puterea de ainfluena, de a lua decizii, de a ne face urmai i de a crede n schimbare.

Intr-o lume caracterizat de un continuu dinamism, schimbare i expunere la riscuri

meninerea unui echilibru este tot mai dificil i astfel nevoia de leadership este tot mai

accentuat. Armonia poate fi readus printr-o comunicare eficient, prin formarea unei echipe

concentrate spre aceeai viziune, prin lideri autentici care contientizeaza nevoile grupului i al

cror stil de leadership ncurajeaz iniiativa celor care i urmeaza.Misiunea femeilor este s

inspirm i s ncurajam prin intermediul modelelor autentice de leadership.

A avea spirit feminin nseamna a avea capacitatea de a mobiliza i de a privi ctre un

orizont spre care ceilal i nu indrznesc. Zi de zi, femeia se confrunt cu provocari i decizii care

pot avea un impact major att asupra carierei, ct i asupra vie ii personale. De aceea este necesar

pentru aceasta s cunoasc aspectele complexe ale evolu iei pe scara social i s tie cum s

dezvolte o legtur durabil i puternic cu cei din jur.

Avnd n vedere faptul c femeia nu mai are un singur rol, aceasta a reu it, de-a lungul

timpului s ocupe pozi ii importante n toate domeniile de activitate. De i societatea

contemporan ne ofer numeroase modele de astfel de femei, de femei-lider, ne confruntm nca

cu anumite stereotipii i prejudec i, pe care le putem depa i doar prin n elegerea corect a

structurilor i formelor care determin schimbarea raportului dintre brbat i femeie. De aceea,

pentru a dep i aceste limite pe care le-am transmis din genera ie n genera ie, femeile trebuie

s renun e la imaginea de spectator i s devina o parte a piesei de teatru social, iar brba ii

trebuie s priveasca i de cealalt parte a baricadei. Astfel, cu pa i marun i, dar siguri, avem posibilitatea de a descifra acest sistem i de a deveni unul dintre principalele sale mecanisme. De

pe pozi ia de leader, femeia creeaz acea legatur dintre form i fond, ofer libertate de gndire,

organizeaz i redefine te atitudini.

2


3/14

Leadershipul feminin nu este doar un concept, ci devine i un stil de via . Pentru c

leadershipul contureaz personalitatea, temperamentul, statutul social, ducnd n final la ceea ce

se nume te structura unic a femeii. Fiecare n elege din perspectiva proprie acest statut, dar

toate converg ctre un epicentru al staturii puterii de a conduce al femeii. Dar, dincolo de

aceast abilitatea, leadearshipul feminin se distinge prin modul autentic n care femeia

contribuie, prin feminitate, la dezvoltarea societ ii.

Astfel, indiferent de domeniul n care activeaza, femeia-lider este o persoan puternic i

gnde te logic, dar are nevoie s fie informat permanent i trebuie s doreasc s cunoasc ct

mai mult, nu numai din domeniul su. Avnd n vedere toate aceste atribute i ndatoriri, leaderul

feminin are responsabilitatea de a fi mndra i fr prejudec i, doar a a reu ind sa devina o

femme dentreprise.

De ce diferene de gen n leadership?

Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena

top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de

gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesar este aceea c relaia dintre cele dou

variabile studiate este una de corelaie i nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al

acestor studii poate arta doar coexistena acestor aspecte i nu faptul c prezena femeilor n top

management duce la/cauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie.Analiza pe termen scurt i lung (4 ani) a performanei financiare a 353 de companii de succes

americane a avut urmtoarele rezultate (Catalyst The Bottom Line: Connecting Corporate

Performance and Gender Diversity1):

Companiile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management au rezultate

financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top

management;

Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total Return toShareholders). Companiile cu mai multe femei n top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar

TRS cu 34% mai ridicat;

Diferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin ROE se pstreaz

indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s-au analizat companii din 5

industrii). n 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete TRS;

3


4/14

Reciproca este de asemenea valabil: din topul celor 500 companii de succes americane,

cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele mai puin

performante.

Prezentarea problemei

Dei femeile reprezint 51% din populaia total i 46,5% din populaia activ, doar 11%

din boardurile manageriale au n componen femei i doar 4% din cei mai bogai oameni din

lume sunt femei.ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete

leadershipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene

fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de

conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant

primete cea mai puternic susinere a specialitilor.

Teoriile ncearc s identifice factorii care explic diferenele ntre femei i brbai privind

leadership-ul.

Teoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leadership au pornit de la cele mai variate

ipoteze:diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene n eficiena ca

leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute?

Teoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai), ale colegilor,subordonailor i efilor direci. Teoria biologic pleac de la premisa c leadership-ul este

determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care pornete de

la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile

specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiv implic identificarea

altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leadership, ncrederea femeii

n sine, experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei.

Avem tendina s considerm comportamentele de succes ntr-o poziie de lider ca fiind tipic

masculine.

Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader.

Persoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive

(considerate mai feminine) sunt percepute ntr-un grad mai ridicat leaderi dect alte categorii.

4


5/14

Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca leaderi, chiar

dac acest model are i avantaje i dezavantaje pentru ele (risc s fie percepute ca mai puin

feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze ns ansele de a deveni

leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine. Acelai comportament de

leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat dect cnd este atribuit unei

femei.

De ce sunt mai muli brbai dect femei n funcii de conducere?

- Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership.

Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac

brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un

predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia maidocil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au

fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s

te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un

leader.

- Datorit ncrederii n sine a unora dintre femei.

Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a

ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femeicare sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul

vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena

femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia.

- Datorit experienei profesionale limitate a femeilor.

Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experien

corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien.

- Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional.

Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme

acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate,

raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai

5


6/14

eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care

decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor (old boys network) s

perpetueze aceast stare de fapt.

Femeile i brbaii adopt stiluri diferite de leadership?Sunt aceste stiluri la fel de eficiente?

Clasificrile referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de

leadership)pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrat/democrat (cunoscut

i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat pe angajai) a fost introdus din anii

30. Comportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum,

de la a nu permite interferena angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai

important atenie opiniei angajailor. Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe

sarcin/orientare pe relaii interpersonale. Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acordatenie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini

ateapt ca angajaii s respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de

performan i s menin relaia ef-subordonat explicit. Ultimele decenii ns promoveaz un

nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional leadership transformaional. La captul

cellalt al continuumului, leadership-ul tranzacional presupune:

a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i

sarcini de munc ;b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor.

Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de

promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional. Ali descriptori ai comportamentului feminin

vs. masculin sunt:

Masculin Feminin

Structur Consideraie fa de persoane

Autocrat Participativ

mparte sarcini ncurajeaz exprimarea

Orientare spre sarcini Orientare spre oameni

Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt

competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru

ascensiune n opinia brbailor sunt viziblitatea i contientizarea politicilor interne.

6


7/14

Leadership transformaional

Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri. Aceste

valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu

masculinitatea, ise bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al

femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile ncep s

extind (nu numai declarativ)definiia stilului eficient de leadership, incluznd comportamente

ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor i a puterii, promovarea

celorlali i motivarea lor. Flexibilitatea adus de acest stil de leadership este necesar

supravieuirii ntr-un mediu de business competitiv i divers. Rebalansarea valorilor ncepe s

devin cheia succesului.

Perspectiva propusStudiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de

leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile

tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt

un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajai. Cum se explic atunci c femeile sunt

n continuare n urma brbailor ca acces la poziii managerial de top? Diferena de gen n aceast

situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan,

numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia.Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n

procesul de conducere.Diferenele apar n procesul de negociere a autoritii.Studiile au

propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i

brbai. Important este s gsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modaliti de a le

transforma n oportuniti, prin negociere.

Explicaia pentru predominana

brbailor n poziii de leader

Bariere pentru leadership Oportuniti pentru leadership

Erori de gen poziiile ocupatede obicei de reprezentanii unuigen tind s asociezecaracteristici tipice acelui gen cusuccesul.Suntem obinuii s vedembrbai n poziii de conducere.Avem reprezentarea leaderului

Cu ct luam n considerareniveluri ierarhice mai ridicate,proporia femeilor scade. Mai multdect att, rezistena ntmpinatde ncercrile femeilor de a ctigaautoritatea este mai mare. Femeilecare ajung n top managementncearc s obin autoritatea n

Studiile arat c stilurile deLeadership adoptate de femeisunt cel puin la fel de eficienteca ale brbailor. Stilul maidegrab transformaional adoptatde femei coreleaz semnificativcu eficiena ca leader.Rezultatele

7


8/14

ca brbat . Anticipm c, ngrupuri mixte, un brbat va prelua conducerea. Avemtendina s interacionm socialn moduri care ntresc acesteateptri.

lipsa validrii externe din parteacolegilor i a efilor. Ele sunt maidegrab dezaprobate i puinsusinute.Mai departe, cndfemeile n poziii de conducere aureuit s obin autoritatea

necesar exercitrii funciei,normele de gen dicteaz modulcum ceilali i chiar femeile ncauz consider c ar trebui s secomporte.Femeile adopt deseoricomportamente de conducere tipicmasculine pentru a reui, dei suntmai degrab sancionate de ceilalipentru acest lucru

pe care organizaia le observca urmare a acestui stil deleadership pot duce lavalorizarea potenialuluifemeilor, ca leaderi.

Femeile nu au suficientexperien managerial.

Unul din obstacolele cele mai descitate pentru prezena redus afemeilor n top management este

lipsa lor de experien.Femeile npoziii de management seconcentreaz mai ales n domeniica resurse umane, financiar,educaie domenii consideratemai degrab non-strategice.Accesul dinspre middlemanagement spre top este maifacil pentru persoane care vin dindepartamente care aducctiguri sau cu putere maimare la nivel strategic vnzri,

tehnic domenii considerate tipicmasculine.

O oportunitate pentru femei dea-i negocia autoritatea esteasumarea unor proiecte cu

vizibilitate n organizaie.Aceast strategie poate ajutafemeile s acceseze poziii detop management prinrecunoaterea potenialului lor.Identificarea proiectelor de tipmanagerial, necesare pentru acpta experien irecunoaterea faptului cfemeile sunt interesate deoportuniti de dezvoltare acarierei, este strategia pe care

organizaia o poate adopta.

Femeile nu sunt motivate sajung n poziii de topmanagement.

Exist opinii potrivit crora, deiexist oportuniti, femeile nu levneaz cu aceeai for cabrbaii. Femeile au tendina de anu-i promova calitile care le-arrecomanda pentru o astfel de poziie.Studii calitative arat cfemeile adopt des rolul de leaderinformal, lucrnd la coeziuneaechipei din culise. De asemenea

femeile au tendina de a evitatitulatura de lider,n favoarea unordenumiri mai puinoficiale:facilitator,organizator,coordonator etc. Femeile suntmai degrab recunoscute i deceilali ca personae care faciliteazrelaiile sociale n echip.

Femeile sunt recunoscute calideri mai degrab n grupuricare au un istoric comun dedurat i au un nivel deinteracine complex ntremembri.Numrul tot mai marede firme construite de femeiarat c acestea au dorina de aconduce. n aceste situaii potreui folosind metodele pe care

ele le consider cele maieficiente i nu comportamentetipic masculine considerate desucces n organizaii mari.

8


9/14

Femeile iau mai mult nconsiderareresponsabilitilefamiliale.

Femeile tind s considere c au oresponsabilitate mai mare dect apartenerului n activitilefamiliale i se simt mai vinovatedect partenerii lor cnd aparconflicte munc - familie.

Conflictul de rol i constrngerilede timp implicate de asumareaacestor responsabiliti auimplicaii serioase pentru alegerilede via ale femeilor i planurilelor de carier. Unele femei fac faacestor solicitri eliminndrolurile tradiionale care in defamilie (amn cstoria saumaternitatea). O alt strategie esteasumarea tuturorresponsabilitilor cu implicaii n

calitatea performanei n ambelearii.O barier pentru afirmareafemeilorcare i asum i rolul desoie/mam este lipsa lor de lalocul de munc, pe perioadaconcediului de ngrijire acopilului.

O strategie mai eficient dectcele prezentate este redefinirearolurilor, att acas ct i laserviciu. Ea presupunerenegocierea ateptrilor i aresurselor necesare n

activitate. Exemplul femeilorcare au propria afacere esteconcludent. Comparativ cufemeile care ocup poziii detop n companii mari, acestearenun mult mai puin la rolulde mam. 78% dintre femeilecu afaceri proprii sunt i mame,fa de 58% dintre femeilemanager din corporaii mari.Flexibilizarea condiiilor demunc pentru femei n

corporaii ar reduce conflictuldintre viaa profesional i ceade familie.

Ce negociaz femeile?

n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani

pentru succesul unei femei ntr-o poziie de leadership. Rezultatele au artat c aspectele pe careo femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de: (procentele din parantez arat

ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important)

o Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job

description, relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile

proprii. Acest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului

su, astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile, cunotinele i experiena sa, i de

asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia.

o Funciile cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra

instrumentelor de motivare, compensaii, beneficii, decizii privind personalul. Acest

factor se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului job i afirmarea autoritii

n organizaie.

9


10/14

o Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea

acestora, reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea

unor percepii pozitive n organizaie despre persoan, n noul rol.

o Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i

rezultatele ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor

resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s

obin oricum rezultate pentru c acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe

femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader.

Chestionar privind diferenele generate

de apartenena la gen

V solicitm ajutorul n vederea realizrii unei cercetri sociologice cu privire ladiferenele psihologice i socioale generate de apartenena la gen (masculin sau feminin).Rspunsurile dvs. sunt confideniale i vor fi folosite pentru prelucrarea statisco-matematic adatelor. V rugm s completai spaiile libere sau s ncercuii rspunsul pe care-l consideraicorect.

1. Dup opinia dvs., care sunt caracteristicile brbailor, n general? (minim cinci)

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

2. Dup opinia dvs., care sunt caracteristicile femeilor, n general? (minim cinci)

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

3. Ierarhizai primele patru caracteristici cu conotaii pozitive (caliti) ale brbailor, ngeneral. (1-cu conotaia pozitiv cea mai puternic, 4-cu conotaia pozitiv cea maislab).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

10


11/14

4. Ierarhizai primele patru caracteristici cu conotaii pozitive (caliti) ale femeilor, ngeneral. (1-cu conotaia pozitiv cea mai puternic, 4-cu conotaia pozitiv cea maislab).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

5. Ierarhizai primele patru caracteristici cu conotaii negative (defecte) ale brbailor, ngeneral. (1-cu conotaia negativ cea mai puternic, 4-cu conotaia negativ cea maislab).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

6. Ierarhizai primele patru caracteristici cu conotaii negative (defecte) ale femeilor, ngeneral. (1-cu conotaia negativ cea mai puternic, 4-cu conotaia negativ cea maislab).

1.................................... 3...............................

2................................... 4...............................

7. Dup opinia dvs., exist profesii specific masculine?

a. Da

b. Nu

8. Dac Da, care sunt acestea?

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

9. Dup opinia dvs., exist profesii specific feminine?

a.Da

b.Nu

10. Dac Da, care sunt acestea?

a.............................. d............................ g.............................

11


12/14


13/14

b.masculin

16. Vrsta (n ani mplinii):

a. ntre 20 25ani e. ntre 41 45 ani

b. ntre 26 30 ani f. ntre 46 50 ani

c. ntre 31 35 ani g. ntre 51 55 ani

d. ntre 36 40 ani h. ntre 56 60 ani

17. Ultima instituie de nvmnt absolvit:

a. liceu

b. coal postliceal

c. instituie de nvmnt superior

18. Ocupaia dvs.actual.................................................................................................................

19. Statutul marital:

a. cstorit

b. necstorit

c. divorat

20. Domiciliua. urban

b. rural

V MULUMIM PENTRU COLABORARE!!

13


14/14

Bibliografie:

http://www.121.ro/articole/art6307-leadership-la-feminin.html

http://www.cpe.ro/managementul_diferentelor/ghiduri/genrecrutare.pdf

http://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in

%20organizatii.pdf

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?

language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152

http://www.leadershipfeminin.ro/leadershipfeminin.php

http://www.mmuncii.ro/pub/img/site/files/b173b747633b616fa169d8e75395cf5a.pdf

http://www.psihodiagnostic.ro/lucrari-psihomil-iv/477/leadership-ul-charismatic-din-

perspectiva-genurilor.html

http://www.startups.ro/analize/femeile-de-afaceri-se-implica-emotional-in-business

http://www.studiidecaz.ro/images/attach_com/176-68.pdf

Strategia Naional pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai pentru perioada 2010 2012

(proiect)

14
http://www.cpe.ro/managementul_diferentelor/ghiduri/genrecrutare.pdfhttp://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in%20organizatii.pdfhttp://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in%20organizatii.pdfhttp://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152http://www.leadershipfeminin.ro/leadershipfeminin.phphttp://www.mmuncii.ro/pub/img/site/files/b173b747633b616fa169d8e75395cf5a.pdfhttp://www.startups.ro/analize/femeile-de-afaceri-se-implica-emotional-in-businesshttp://www.cpe.ro/managementul_diferentelor/ghiduri/genrecrutare.pdfhttp://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in%20organizatii.pdfhttp://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in%20organizatii.pdfhttp://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152http://www.leadershipfeminin.ro/leadershipfeminin.phphttp://www.mmuncii.ro/pub/img/site/files/b173b747633b616fa169d8e75395cf5a.pdfhttp://www.startups.ro/analize/femeile-de-afaceri-se-implica-emotional-in-business

1diferente de gen in leadership

Documents