1_pdfsam_administracion - una perspectiva global - 11va ed. - h. koontz (1)

5/16/2018 1_pdfsam_Administracion - Una Perspectiva Global - 11va Ed. - H. Koontz (1) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/1pdfsamadministracion-una-perspectiva-global-11va-ed-h-koontz-1 1/50

tnsurnos

1. Hurnanos

2. Capital

3. Adrrunis trativos

4 Tecnol6gi cos

IENTE EXTERNOInsumosmeta de los demandanres

1 Empleados

/2. Consumidores 5 Gobrerrios

" .3. Proveedores 6 Comunidad

ientos adrninistrativos,4. Accionistas 7 Otros

de los reclarna ntes

los insumos (Parte 1 .

amento de lateor ia y

a de la adrnmistraci6n

global)

AM B

Conocim

metas

Y USD de

EIfund

18 practic

-..---Planeacion

(Parte 2)

'c ~

'"• OJ

~~C::

C 0

f1--"-

:~ c

E~. ! Organizaci6n .D iii

~,

(Parte 31 E ')( a es i !!! . . Z ..g

'" "'"

Q) a:: L>

ih "C .. . '"

c r . ~ l- E : '"j) '" ..,.c X -2 ~ "D ·OJ

" .6 E . . .EO '" c

c . . . S u0

'0 ! --lntegraci6nde ·0 I ' i .1

I-

'" '" s 'u(j ~Q) > < c

~ ! personal

"c

Z V>

'"t -c

'"(Parte 41 "

0w - ' l2 0

" ' '"§ o 10 -0 a. OJ bE :!: .~ 0irQ,; 8 :§

" « ~ - NMa:'" <Jro

. . . . . t : !.._------- o c

a'"irecci6n

"' !e'(Parte 51

00- - "0

~.gLL

ControlWarte 6)

Productos

.:1 Satrsf2cc!6n

5. lntoqr acron de metas

6.0tros

AMBIENTE EXTERNO1 Bienes

2 Servicios

3. Utllldad8~

ENFOQUE DE SISTEMAS DE ADrv'lINISTRAC!ON

", I

- - -Qcud i g i t a l

~;;Q JVC

o

e'0

°0

"J

o a ~ l

r~>

. !lBa

,~

oa), , . . 1 ' , ; ~ 1i~~::l

lJ'~Ji.:::l

(lJe,



REVISION TECNICA Harold Koontz'Profesor de Administraci6n

Univers ity of California, Los Angeles

Jorge Rios SalayJere de la Divisi6n de Investigaci6n

Facultad de Contaduria y Administraci6n

Universidad Nacional Aut6noma de Mexico

Heinz WeihrichProfesor de Adminis traci6n Internacional

Univers ity of San FranciscoGustavo Palafox deAnda

Director Academico Escuela de Administraci6n

Universidad Panamericana, Mexico

Ana Teresa J'ega TrujilloDocente Titular Area Administrativa

Universidad EAF1TMedellfn. Colombia

Traduccion

Enrique Mercado GonzalezTraductor Profesional

Monica de ZelayaJefa del Departamento de Administraci6n

Facultad de Economia

Universidad Francisco Marroquin. Guatemala

Ana Rosa de OchoaJefade laCarrera de Adminis traci6n de Empresas

Facultad de Economia

Universidad Rafael Landivar.Guatemala

NODANAR ESTA ETIQUET A

TITULO: Adrninistracion.

AUTOR: Koontz, Harold

UBICACION: Bla 5 TOMO: 0

Georg Spee GaonaDirector Escuela de Postgrado

Facultad de Ciencias Administrativas

Universidad Diego Portales, Chile

N° DE ORDEN: 10254

McGRAW·HILL

M~XICO. BUENOS AIRES, CARACAS· GUATEMALA· LSBOA ~ADRID

NUEVA YORK SAN JUAN' SANTA F E DEBOGOTA, SANTIAGO' SAO PAULO

AUCKLAND LONDRE5 MILAN' MONTREAL. NUEVA DELHI

SAN FRANCISCO· SINGAPUR , ST. LOUIS· SIDNEY TORONTO

_.!-

='0

.-U~

~. ' ?

rIl

••=-

=~

<



A Ursulay Mary

.te de producto: Rene Serrano Najera

visor de ediciom Noe Islas Lopez

visor de producclon: Zeferino Garcia Garcia

INISTRACJON

ierspectlvn global

,hibida la reproduccion total 0parcial de esta obra,

< cualquier medio, sin autorizacion escrita del editor.

;Cl·IOS RESER VADOS © 1998, respecto a la sexta edici6n en espaf iol por

tAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A.de C. V.

) iv is ion de The McGraw-Hi ll Companies , Inc .

dra Num, 512, Col . Atlampa

lcgacion Cuauhtemoc

150 Mex ico, D. F.

embra de laCamara Nacional de la Industr ia Edi torial Mexicana, Reg. NUm. 736

970-10-2036-7 sexta edicion

{970-10-0353-5 quinta ediclon)

{ 968-422-562-8 cuarta edicion)

{ 968-422-652-5 tercera edicion)

~968-604-618-6 segunda edici6n)

aduc ido de l a onceava edi ci 6n en i ngl es de

anagemcnt: A Global Perspective

ipyright © MCMXCVlII, by Heinz Weihrich y Mary Koontz

Esta obra se Iemin6 de

I lf lJ I' rn ir en J u li o d e 1 9 99 e n

Corqlai Ifa Edilorial LIIra. SA de CV .

Centeno No . 162 - 2

Cot G I a r 1 a s Esme rak1a

~ IzIapa IapaCP. 09610Mexioo OF

69012

10 en Mexico

43219

Clln Mexico Sa tlraron 50,000 ejemplares

. - . ~ I : . ; . • • \ . '

EI f inado HAROLD KOONTZ fue un activo e je cut ivo de empre sa s y de l gobi er no,

profesor universitario, presidente y director de consejos de cornpafiias, consultor admi-

nistrative, conferencista inrernacionnl a grupos de alta adrninistracion y autor de rnuchos

l ibros y art iculos , A par ti r de 1950 fue catedratico de adminis tracion y,desde 1962, se

desernpef io como tal , pero por Mead Johnson, en la univers idad de Cal ifornia en Los

Angeles ; de 1979 a 1982 fungio como canci ll er mundial dela International Academy of

Management. Fue autor 0coautor de J 9 libros y de90 articulos para publicaciones espe-

cializadas y su obra Principios de administracion (ahara en su undecirna edicion como

Administracion: Una persepctiva global) seha t raducido a 16idiomas, Suobra Board ofDirectors and Effective Management recibio el Academy of Management Book Award

en 1968.

Despues de recibir su doctorndo en Yale, el profesor Koontz trabajo como asisteute

del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director dela division detrafico

de la War Production Board, asistente del vicepresidente de laAssociation of American

Railroads, asistente del presidente deTrans World Airlines y director de ventas de Convair.

Se desempef io como consulto r de admin is tr ac ion para l as empres as : Hughes Too l

Company, Hughes Aircraft Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines,

Metropolitan Life Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General

Telephone Company, ademas de otras, Entre los honores que recibi6 se incluyen su elec-

c ion como mi embro de la Americ an Academy of Managemen t y de l a I nte rnational

Academy of Management. Recibi6 el Mead Johnson Award en 1962 y e l Soc ie ty fo r

Advancement of Management Taylor Key Award en 1974; adernas aparece en Who sWho inAmer ica, Who~' Who i nFinance and Indust ry y en Who s Who in the World.

Harold Koontz fal leci6 en 1984.

HEINZ WEIHRICH esprofesor de adminis tracion global y ciencias de laconducta en

la Univers idad de San Francisco. Obtuvo su grado de doctorndo en la Universidad de

Cal ifornia en Los Angeles (UCLA), ha s ido investigador vis it ante de la Univers idad

de California en Berkeley y par ticipo en un seminar io en la Harvard Business School.

Sus campos de trabajo son la administracion, la administracion internacional y las cien-

cias de la conducta. Ha impar tido cursos en laAr izona State Univers ity, l aUnivers idad

de Cal ifornia en Los Angeles , Europa, los p a is e s a r ab e s yAsia . Es mie rnb ro del profeso-

rado de laAsia Europe International Business School (CEIBS) , la principal escuela de

administraci6n de China.

Ha publicado mas de 60 l ibros, contando las diversas ediciones y t raducciones de

es te s, y en l a actual idad e s aut or unico de Elementos de administracion (Essentials of

Management), 5a. ed., escrito originalmente en colaboraci6n can Harold Koontz (libroque ta rnb ien ha sido t raduc ido a var io s id iomas) . Ot ro de l os t lt ul os de su aut or ia e s

Management Excellence: Productivity Through MBO, en el que se descr ibe un sis tema

adrnini st ra tivo basado en metas y orientado al exito, Este l ibra ha s ido t raducido alchi-

no, aleman, griego, italiano, japones y espafiol, Mas de 100 de sus articulos han circula-

do en varias lenguas en publicaciones como Human Resource Planning.Journal ofSystems

Management, Management International Review, Long Range Planning, European Bu-

siness Review y The Academy of Management Executive.

.··1

.~



La undec ima edicicn de la obra c lasica deKoontz y O'Donne l ha sufrido una

gran transformacion, pues gracias a laaetualizacion deHeinz Weihrich, e1texto

se ha visto rediseiiado, ofreciendo las U1timasestrategias y herramie:ntas de : la

practica administrativa e n e l m u n d o. Lapresente edici6n enfatiza la importancia

de laa dm i n is t ra c io n e n el entorno latinoarnericano. Este arduo trabajo es fruto

delaconvocatoriaa ungrupo de:profesores , cuyas aportaciones en forma de : casas

de estudios, hicieron que laobra reflejan realmente elentorno global enel cual

nos encon tramos . Dames las gracias par su enorme eonmbuc ion a Franc isco

Lopez Herrera y Enrique Benjamin Franklin. deMexico (Universidad NacionalAut6noma de Mexico); M6nica RioNevado d e: Zelaya,de Guatemala (Universi-

dad Francisco Marroquin); Victor Nochetti; de Chile (Universidad de Talca);

Gustavo Adolfo Pereda Lecuma, de Venezuela (Universidad Cat61ica Andres

Bello ); Son ia Ymaris del C. Sanche~, de: Republica Domin icana (PUCA

MAYMA) YRicardo Garcia Madariaga, de Colombia (Escue\a de Administ ra-

ci6n de Negocios). Asimismo agradc:cemos alequipo de revisores tecmcos que

con sus dotes de caracter didktico hicieron ascquible eltexto, pudiendo tr ans-

mitir alespailolla escneia d e: la obra original.

En especial nuestro reconocimiento a I profesor Luis Murillo de la Univer-

sidad de San Francisco (California, E.U.) pe r su aynda en la presente edicion.

En McGraw-Hill nos sen timos muy orgullosos por ofreeer un producto

acorde con las necesidades educativas de nuestros paises y muy sarisfcchos per

crear obras can un enfoque global, que motivcn alesmdiante en su aprendizaje

y al catedratico y al profesional en la actualizaei6n de sus conocimientos.

Dos fueron los objetivos de este proyecto en espai\ol: ofrecer un producto

academico de calidad y capacitar para enfrentar can exito los retos del nuevo

milenio .

A gradecim ientos

Para lograr esta edici6n, particularmente orientada a t mundo de habla hispana,

se cont6 con las valiosas aportaciones que:en forma de cornentarios, opiniones

y sugereneias nos brindaron los siguientes colegas, todos ellos profesores uni-

versitarios con &mpliaexperiencia docente y grandes eonocedores de1aobra de

Koontz y We:ihricn.

ARGENTINA: German Casas J., Universidad de Rosario , y Leonardo A.

Cialdella, Universidad del Musco Social Argentino.

COLOMBIA: Aida Lucia Vele2:Vengochea, Universidad del Norte; Alvaro

Camacho Caicedo, Universidad Libre; Alvaro de JesUs Herrera CastaJieda,

Univalle, [CESI-lFL; Ana Vega Trujillo, EAFIT; Antonio J o s e Ave:ndaiio C.,Unive rs idad de La Salle ; Fanny Sanchez Palac io , ICESI; Gloria Ines lOpez

Bo~6rq~e2:, Universidad Cooperativa de Colombia; Helena Berrios de Caputo,

Universidad del Norte; Jesus Alberto Rami r e z , Universidad Antonio Norino;

Pr610go xiii

Jesus Baez Aparie] 0 E I d '. .I, scue a e Admmlstraclon de Ne '. '

Fe rn and ez , Un iv er sida d de La Sal le y URi id dAme . go c~os. J ose Be rna rdo Roa

v e~ id ad del No rt e; Lui s Edua rdo Va ll ami l~ :e~o en ca; L lY1SGomez Nui iez, Vni -

ranva de Colombia; Magdalena Puentes H U . ' ~ ISANGIL-Umverstdad Coope-Kutt U· 'd e r r e r a , mverstdad de L a S ail R'I C

, mversi ad Autonoma del Caribe. e, y au arrascal

MEXICO: Adriana Jose Valenzuela FCA U" .

co; Al fr edo Gol lZ ll le z Fo sado ESCA I : lUven :l~d .Naclona l Autonoma de Mex i-UniversidadAut6noma deTadmul' : CnlslttutoPohtecmco Nacional; Antonio Mares'. _ spas ; ara Torres Marquez UPIICSA t· 'tecmco Nacional; David A. Salas Barre h '. '. ' nstltuto PoI I -Georgina E. Liy Gomieiaga Univcrsida~ecn : : o Umv~rsldad A~tonoma de Guadalajara;

versidad Autonoma deTama~Upas ' Helia C tel la rn~cana; Guillermo G6mez R., Uni-

del Carmen Martinez Sanchez , Unive rs idad ~e ano eCoeto, CETyS, Mex.ica li ; I liana

FCA, Universidad Nacional AutDnoma de Mex~a ~~[ei:Cue:m~vaca: Jorge Rios Szalay,

versidad Anahuac del Sur ' Laura B Qu d a s I~, . os .Antoruo Mirafuentes M., Uni-

Basurto de Leon, ESCA, ins ti tu to ";'1'1' e~ N' ~Iversldad Anahuac del Sur; Manue lU' . I ecmco acional: Marco Anto . G' ,niversidad de La Salle, Pachuca; Marla Villicaila' .? I o arcia Garcia,

Guadalajara, Ma. del Rosario Trei , Morales,. Ulllversldad Aut6noma de

Maria Elena Monroy Luna U . 10?darcda , UPIICSA, Ins ti tu tn Politecnico Nac ione l:

P. ' mversi a Aut6noma de Guadalai P ,erez, UPIICSA, Instituto Politecnico N acional: . ajara; etra Hernandez

Salle, Cuernavaca; Rau l de Zaldo Galina U. ,~6n ~asllUo 0., Universidad de La

y A _ r z a b a , FCA, Univer sida d Nac ion al AU;6n; ::~~ :=~C,d~1 Su r; Rcb eca Novoa

UmvclSl dad Panamer icana, yV irginia Isabel C h Al ' er o~ca~. Romero Perez ,

Pachuca. amac 0 varez, Umversldad de LaSalle,

VENEZUELA: Gustavo P e r e d a Lccuna, Univcrsidad C tO rSanchez , Unive rs idad Cat6l ica Andres BeU L' Ga 'UlcaAndres Bello ; l ta lo OsorioMetropolitana. 0, y UIS UI enTIO Escalante, Universidad

~----~---- ~s~ __



Prologo Prologo xi

d e l a c o nf id en ci ali da d, h cm o s m o di fi ca do lo s n om b re s d e u na s c ua nta s c om p aii ia s.

S in e m ba rgo , e n m u cho s o tro s c as os a pa re ce n s in m as lo s n om br es r ea le s d e o rga ni-

za cio ne s c om o H on da , M cD on ald 's , la U niv ers id ad d e C alif orn ia e IB M .

N um e ro sa s s itu acio ne s e xtra id as d e la re alid ad y d is tribu id as a 1 0 la rgo d el libr a

p er m ite n i lu st ra r c on ce pt os y te or ia s d e l a a dm i nis tr ac io n.

En l os r e cu ad ro s t it ul ad os " Pe rs pe c ti va " 0 " Pe r sp ec ti va i nt er na ci on al ", i ns e rt ad os

e n l os d iv er so s c ap itu lo s, s e o fr ee e i nf or m ac ie n a di ci on al.

C ad a ca pitu lo co ntie ne u n a pa rta do d e "E je rcicio sl A ctiv id ad es " cu ya in te nc io n e s

a le nt ar la p ar tic ip ac ic n d e l os a lu m no s.

S e ha ce n fr ecu en te s re fe re nc ia s a o rga niz acio ne s n o lucrativas,

En la s "C on clu sio ne s" d e ca da parte s e e x po ne n la s p r. i. ct ic as a dm i ni st ra ti va s p ro -

pia s d e J ap on , E sta do s U nid os , la R ep ublica P opu la r C hin a, M ex ico y C olo mbia .

A de m as , la s ectio n d e "E nfo qu e in te m ac io na l" d e ca da u na d e la s "C on clu sio ne s"

s e co nce ntra e n te ma s globa le s de vita l im po rtan cia . A sim is mo, cada u na de la s

" Co nc lu sio ne s" c on ti en e u n c as o d e l a i n du str ia a ut om o tr iz g lo ba l.

administracion, obra que e scribio e n cola boracion can C yril O 'Donne ll y que de sde

e nro nce s ha s id o pe rm a ne nte m en te pu es ta a l d ia .

E I p ro fe so r K oo nt z y yo e st am o s e n d eu da c on ta nta s p er so na s q ue la r ne nc io n d e t od as

e ll as e n e sta s ec ci on 1 8 vo lv er ia e nc ic lo pe dic a. E I a gr ad ec ir ni en ro a m u ch os e atu di os os ,

a ur or es y a dm i ni str ad or es s e r ea liz a e n r ef er en ci as in cl uid as e n e l texto, Mu c ho s a d rn in i s-

tr ad or es c on q uie ne s h em o s t ra ba j a do e n e m pr es as , o rg an is m os g ub er na m en ta le s, i ns titu -

c io n e s e d u ca ti v as y o tr as e ntid ad es n os ha n a po rta do co m en ta rio s y e j em plo s. M ile s d e

a dm in is tr ad ore s d e to do tipo d e e m pre sa s d e v ario s pa is es n os ha n ho nr ad o d ura nte m u -

c ho s a no s a l p e rm i ti rn os p on er a p ru eb a n ue st ra s i de as e n c ur so s y c o nf er en ci as d e c ap ac i-

ta cio n d e e je cu tiv os . E sp ec ia lm e nte u til es p ar a n os ot ro s h an s id o la s m u ch as e xp er ie nc ia s

d e e je cu tiv os d el m u nd o e nte ro q ue ha n co mpa rtid o ge ne ro sa m en te co n n os otro s s us a va -

ta re s i ru er na ci on ale s. P or e je m plo , lo s a dm i nis tr ad or es d e p ro gr am a s e je cu tiv na e n S uiz a,

K uw ait y S h an gha i, a si co m o lo s d e C hin a R es ou rc es y G ua ngd on g E nte rpris es e n H on g

K on g, n os b rin da ro n l a o po rtu ni da d d e o bt en er c on oc im i en to s s ab re s u c u ltu ra y s us p ra c-

t ic as a dm i ni st ra ti va s . A g ra d ec em o s a l o s e je cu ti vo sd e e s ta sy m u ch as o tr as c om p a it ia s co n

q uie ne s h em o s t en id o e l p riv ile gi o d e tr ab aja re n c al id ad d e a se so re s, c on su lto re s 0ma e s -

tr os la o po rt un id ad q ue n os o fr ec ie ro n d e e je rc er la p ra cti ca c Hn ic a d e la administracion,

M u ch as c ole ga s, in ve stig ad or es , a dm i nis tr ad or es y e st ud ia nt es h an a po rt ad o s ug e-

re ncias e ide as para e ste libro . M i bue n a migo e l p rofe sor K eith D avis , d e la A rizona

S ta te U niv er sit y, f ue p ar ti cu la nn en te g en er ol iO c on s u t ie m po . U no d e m i s p ro fe so re s e n

U C LA , e l m a es tr o G eo rg e S . S te in er , e sti m ul 6 p od er os ar ne nt e mi i nt er es e n e l d e sa rr ol lo

d e l a m a tr iz TOWS p ar a l a p la n ea ci en e s tr ar e gi ca . Lo s p ro fe s or e s P e te r F . D ru ck e r, G e or ge

S . O d io rn e y Gene S eyna , a quiene s d ed ique m i libra Management Excellence:

Productivity Through MHO, a gu za ro n m i s i de as s ab re lo s s is te m as a dm i nis tr at iv os b as a-

d os e n m e ta s y l a p ro du ct iv id ed a dm i nis tr at iv a.

E n e dic io ne s a nte rio re s e xp re sa m os n ue st ra e sp ec ia l g ra ti ru d a q ui en es c on tr ib uy e-ron a su re alizacion e n form a m uy im porta nte . A unque no los m en cionam os aqui, ca be

s eii ala r q ue s us c on tr ib uc io ne s ta m bie n h an s id o r el ev an te s p ar a e sta e di ci6 n.

D es ea m os a gra de ce r a la ge nte d e M cG ra w- Hill e n M ex ico q ue d es ar ro llo c on gra n

c re at iv id ad e sta e dic i6 n: R en e S er ra no , N o e Is la s, Z efe rin o G ar cia y L ou rd es G om e z.

J av ie r N e yr a B . c on tr ib uy o e no rm e m e nte a c on ve rt ir a nte rio re s e di cio ne s d e e st e li br o e n

u n e xito d e v en ta s e n e l r nu nd o d e ha bla his pa na ,

F in alm e nte , d es eo d ar la s gra cia s a m i e spo sa , U rs ula , po r s u pa cie ncia y co m pre n-

s io n m ie ntra s e scr ibi e sta o br a, Ia cu al e stli. d e dica da a e lla y a M ary K oo ntz.

HEINZ WEIHRICH

Apoyo al aprendizaje

E I m o de le de s is te mas in te grador que s e p re se nta e n la cam poste rior d e la cubie rta de

e ste libra c on stitu ye u na d es cr ipci6 n ge ne ra l d el co nte nid o d e e ste v olu m en . T al m od elo

s e e xplie a d eta lla da m en te e n e l ca pitu lo 1 . Las parte s 2 a 6 s e i nician con e ste m ode le , y

e n u na d es cr ipcio n ge ne ra l d e la s pa rte s s e d e sta ca n lo s ca piru lo s co nre nid os pa r la pa rte

respec t iva .

C ad a ca pitu lo co m ie nza co n u n e plgra fe a lu siv o y lo s o bje tiv os d e a pre nd iza je co-

r re spo nd ie nte s. C on cIu ye co n u n r es um e n, u n lis ta do d e "Id ea s y co nce pto s b as ico s" yp re gu nta s. E I p r0 p6 sito d e l a s ee ci on " Ej er ci ci os lA ct iv id ad es " e s in ci ta r la p ar ti cip ac io n

d e lo s Ie cto re s, C ad a ca pitu lo co mpr en de a sim is m o u n e stu dio d e ca so ,

L os u lt im o s c ap it uio s d e l as p ar te s 2 a 6 , d e dic ad as a la s c in co f un ci on es a dm i ni str a-

tiv as , s on s egu id os po r re su me ne s d e lo s prin cipio s ba sico s r ela tiv es a la pla ne acio n, la

o rg en iz ac io n, l a i nte gr ac i6 n d el personal, la d ir eccio n y e l co ntr ol. C olo ca da s a l f in al d e

c ad a u na d e la s s eis pa rte s, la s "C on clu sio ne s" s e o cu pa n d e a su nto s a drn in is tra tiv os

g lo ba le s co nte m po r. i. ne os . A de rru is , lo s a spe cto s in te m acio na le s m a s im po rta nte s d e la

a dm in is tr aci6 n s e s cila la n a 1 0 la rgo d el te xto co n figu ra s co mo glo bo s te rra qu eo s 0

banderas .

Reconocimientos

La a us en cia f ls ic a d el d oc to r H ar old K oc ntz s ig ue s ie nd o m o riv o d e p ro fu nd a a fli cc io n,

E n la s es i6 n r ea liza da e n s u m e m or ia e n 1 8A ca de m y o f M a na ge m en t, e l pro fe so r R on ald

G re enw ood ase guro que H ow dy Ko ontz se a de lan t6 m achos a iios a su e poca , S u guia e

i ns pi ra ci on p op ul ar iz ar on e n e fe ct o l a c l as if lc ac ie n d e l os c on oc im i e nt os a dm i ni st ra ti vo s

d e a cu erd o co n la s f un cio ne s a dm in is tra tiv as , m a rco d e r efe re ncia q ue e n la a ctu alid ad s e

u tiliza e n e l m u nd o e nte ro . S e le r eco rd ar i. s ie m pre po r s us co ntribu cio ne s a la a dm in is -

trac ion y sus num erosos libros , e n e spe cia l por la prim ers e dicion de Fundamentos de

•



Parte 1

EI fundamento de la teoria

y la practica de la

admlnlstraelrin global 2Capitulo I. Adm in is t ra c i6n : c i enc j a, t e o rl a

y pr3ctica 4

Capitulo 2. Admin is t rac i6n y s o c ied a d : amb i en te

ex t emo , r e s p on s a bi li d a dsocial y etica 48

Capitulo 3. Admin i s tr a ti o n g lob a l, ccmparada

y d e c a li d a d 80

C o nc lu si on es d e l a parte I 115

Parte 2

Planeaelon 122Capitulo 4. N atu ra le u d e la pl an ea cio n ) ' d e lo s

objetivos JU

Capitulo S. Es t r at egi a s . p o il ti c as y premises d e la

p la ne ac io n 1 60

Capitulo 6. T om a d e decislones 190

Re s um e n d e p ri nc :i pi os b a si co s d e pl aneac len Z19

C o n cl us i on e s d e la parte 2 ZZI

Parte 3

Organlzaelen 242Capitulo 7. Na t u ra l e za d e l a o rga n i za c i6n ,

el e s p lr i tu emp r e s a r ia l

y 18reingenicria 144

Capitulo 8. EstruClura organizaclonal;

dcpartamentalizaci6n 168

Capitulo 9. Au to ri d ad d e l in e a / st a ff ,

empowerment y

descentralizaci6n 30 0

Capitulo 10 . Org a ni z ac i 6n e f i cu y cultura

organizacional 33Z

Resumen de principios basicos

d e o rg an iz ac i6 n 3 61

C o nc lu si on es d e l a p a rt e 3 365

Parte 4

Integraelon de

personal 374Capitulo 11. Administracien y seleccion de recursos

hum anos 376

Capitulo 1 2. Ev a lu a ci 6n d e l d e se m p e ii o y estrategia

d e d e s ar ro ll o p ro fe s io n al 416

Capitulo 13. Ad m i ni st ra c io n d e l c am b i o m e d i an te

e l d e s ar r ol lo d e l os a d m in is tr n do r esy de kI organizaci6n 4S O

Resumen de p r in c ip i os b a s ic o s para l a in tcgraei6n

d e p e r so n a l 47 5

C o n cl us io n es d e l a p a r te 4 478

Parle 5

Dtrecelen 494Capitulo 14. Fa c to r e s h uman o s y

motivaci6n 496

Capitulo IS. Lidera:zgo 530

Capitulo 16. Comi t i: s , equ i po s y t om a g ru p al

dedecisiones 558

Capitulo 17 . Comunicaci6n S8Ii

R e s um en d e p r in c ip i os b a s ic o s pa ra la d ir ecc io n '1 6

C o n c: lu s io n ea d e l a p ar te 5 618

Parte 6

Control 632Capitulo 18. Sis tema y p ro c es o d e c o nt ro l 634

Capitulo 19 . T e cn ic as d e c o nt ro l y tecnologla

d e l a i nf o rm a c iO n 6 C i O

Capitulo 20. Product ividad , admin is t rac i6n

d e op e ra e i o ne s y administraci6n

de calidad total '92

C a pi tu lo 2 1 . C o nt ro l g en e ra l y o r ien t ac i 6n h a ci a

e l f ut ur o p or m e d io d e l c o nt ro l

p re ve ntive 7 24

Re s um e n d e p ri nc ip io s b as i co s p a ra el control 758

C o n cl us i on e s d e l a p a r te 6 763

Parte 1. EI fundamento de la

teorfa y la practlca de

la adminlstracldn

global 2

Capitulo 1. Administracl6n: ciencia,

teoria y practica 4

Definicion de administraciOn: su

naturaleza y propOsito 6Funciones de la a d mi ll is tr ac i6 lt ' L a

atiminislraci,;" como e l_ 1 I1 o e se ll ci aJ tk todas

l as o r ga n iz a ci o/ le $ • Funciont!S adminislratiWB tk1 0 5 d if _n ll !S n i- .e /u o rg an im c io nt Ji es •

Habi / idades admin i s tn l l i"oW Y jerrvquia

o r g an imci (HJt J i' Me t a s tk todos 10 $

administradores Y OI1lani%tJcionu ·I 'cr!pec:tiva

in l emaciona l : Las c ompa iU a s m a s a d m ir a bl e a de

Estados Un idos • Pr o du c ti l li d ad , e f u :a c ia y

eficiencia

Adminlstracl6n: Lciencia 0arte? 13

Elementos de la ciencia 13

e n Jo q ll £ c ie n ti fa c o • F U l t C W r t dt! la Ieori.a

a d mi ni sl ra li va • T k n i ca s a d mi ll is lr ol iv a s

I fI ri ab le s e .t te rn o s • P r od u ct os • R e vi ta li za c io n d e /

sistema

Funciones de los administradores 35

Planeac io« , Organ i za c i, ; " • I n teg r oc iQ ,. de

personal' Direc cio« • Contro! ' Coo~i"acion.

esencia de Ia adminislraci';"

EI modelo de sistemas de la

administraci6n y laorganizacion de

este libro 37

R es um e n' I de as Y c on ce pt os b as ic os • P a ra a n al iz ar '

Ejen:icio:riacIMdades

Caso intemacional I:McDonald's:servicio de comlda rapida en todo el

mundo 41

Referenclas 44

Capitulo 2. Administracilm y

sociedad: amblente

extemo, responsabilidad

social y etica 48

Operacion en una sociedad plural. 51

Ambiente extemo: condiciones

econ6micas 51Capital' P en p ec t iv a i n tema c i ona l : Deutsche

T e l e kom . ~p r iv a t iz a< :i 6n p r eci p it a d a? • Fuerza de

trabajo • i 'e r sp e ct iv a i nt e m a ci on a l: C o s to s y manode obra e n l a F r on te r a' NiVt!les tk precios •

P o /{ li ca s f IS c al y I ri bu la r ia • Clientes • Perspectiva;

La t e cn o lo gl a, f a ct or c la v e d e l n u ev o e n to m o

global

Ambiente externo: condiciones

tecnologicas 54Irnpaclo de la le cn olo gi a: b en efic io « y p ro bl e= •

Categorias de camb io l e cno lOgi co


sociales 56P e np ec ti va : L a t er ce ra a la : l a era de l

conocimien to· Co l ll p ie j id a d d e l a s j u e rz a s del

e nl ot ll o • AClitude . r. ~ "OIIVicc iOMSY valores

sociales » P tr S pe c ti va i nt e m a ci on a l: ~Q u t! f il e d e

los yuppies?


palitias y legales 58

Co nd ic io n es p o li li co s • C o nd ic io ll es l eg a le s'

P e r s pec t iv a i n tema c i ona l : Ley de

•

EvoluciOn del pensamlento

administratlvo y de los patrones de

anatisis administrativo 16F r ed e ri ck T a y lo r y la a d mi ni st ra c iOO c ie n ti fw a •

F ayol, ~ tkla leona r rwdenw tkla

a d mi ni sl ra c iO n G p er oc io n aJ • E I Io I IM a y a y F.

Roelhlisberger y los ututiJos d e H aw th on te •

Conmbuciones recienll!S al pensamieltto

administrativo

Patrones de analisis administratlvo:

,una selva de teorias

administrativul 21Enfoqll£ de l os p op e/u a dm in i. rt ra U- '

Pcrspectiva: Los 10 papel es admil l i s t ra t i l lOl l

i de n ti fi ca do s p or M i nt tb er g • Erifoqw

d e I t1 !I 7. .s d e M cK in se y . E ri fo q ue tk la

a dm in i sl TaC iOn d e c t J ii d ad t o tt J i • E n Joq rM!Jkla

rei l lg<el l ier ia • el l /oqu . : operuciOllQ/ 0d e l p r o ce s o

adminislralivo

Enfoque sistemlco del proceso

administrativo 30

lnsumos y d emQ ll d al lt e s • P r o ce s o a d n rj 1 li s lr o li v o

d e l ra ns fo rm ac w il • S i st em a d e c om lU li ca cw n •

+



- - - . . , . . , = _ _-T c lc co mu n ic a ci on e s e n B r a si l' P e rs p e ct iv e

i nt cr n ac io n al : P o de r y r e s po n sa b il id a d • CQIld iciones

e co lu g i ca .< • P e r s p ect i va i n te r n a e io n a ]: Ac c i on e s

ccolegicas de e m p r e sa s m e x i ca n as • P e rs p e ct iv a

intemacjonut: L a p l an ta d e b ho pa l, e n l a I nd ia , y Union

Carbide

Responsabilidad social de los

administradores 62

Respollsabilidad y s e ns ib il id a d s oc i al es • A r g um e n to s a

[ av o« y e n c on tr a d e l a p a rl ic ip ac io n d e l as e m pr es as e ll

a c c i( ) J 't 's s o c ia l e s • P e r sp e ct iw i nt e m a ci on a l: A t n bi cn t e

verSUJ u t i Ii da d e s • iReaccion 0 r o ac c io ll ? • FW l Ci O nd e l g o b i er n o • I lI jl ue n ci a de l o s va l or e s y c r tt e ri o « d e

desempeno ell et comportamienlo IAuditoda social

La etica en la administracion 66

Teo r iu s eu ca s y mo d el o p a ra d e ci si on e s d e c o nd u et a

pol it ic a • I I Is t il u c io n a li z ac iOn d e l a . ! Ii c a • Perspectilil l

i nt cr n ac io n a l; CO d i go d e eti~ p ar a e l s e rv ic io e n e l

g ob ic rn o d e E s ta do s U n id os • COd i g o d e . ! Ii c a y su

illSlntmentaciOn pot' UtI c om ;l. ! fo nn al • F a ct ~s q ue

c on tr ib uy e » a p r o_ r I Io rm a s e ti ca s • D if e_ ci ac io ll

d e n m ·m a s e li ca s d e d iv e rs a s s o ci ed a de s

Laconfianza como base para una nueva

administraci6n 7J

R es um en ' I de as Y COI I c eptO$ba s ica s • Para a na li za r •

t: je rc ic io s/ ac lill id ad es .

Caso intemacional 2: Pastoral

de los obispos 75

Referendas 76

Capitrlio 3. Administracilm global,

cnmparada y de

caUdad 80

Administracion intemacional y empresastrasnacionales 82

Naluru l<"a y propOsilO de l a s emp r e sa s

i n te r l 1a c i on a l es • P e rs p ee t iv a i nt e rn a ci o na l; E l T LC y

l a s e r np re s a s i m e r na c lo n al e s> P e rs p ec ti va i n te m a c io n al ;

lola g lo ba li za ci on a fe ct a a l os p cq ue il os c om e r ci an te s 7 •

Em p re s as t ra s na c iO l la l es • P e r s p ect i va i n te r n a ti o n al 'O rie ru ac ie n a dm i nis tr at iv a e n V in m ar 'A m e ric :a • .

P e rs pe ct iv a i nt em a ci on al ; A B B A s ea B r ow n B o ve r i

~ c on lp a ii ia g e oc e nt ri ca ? • De las empresas •

~l "QsnaciOlJQIr !sl l as g lo ba le s • Perspecci\'ll

I O t e r na c l On al : Emp r e s a s ] a li l "l Qame r i ca n a s

globales

xvi

Administraci6n intemacional en paJses

especificos 89

Francia: Le Plan y la s C a d re ' P e rs p ee t iv a

in temaciona l : Lo q ue G e ne ra l E le ct ri c a pr en di e e n

Francia' A l eman ia : a u l or i da d y CQde t enn i n ac iOn •

La a d l ll i ni s tr a c iOn en Corea • P e r s pec t iv e i n tema c i on a l:

~ E xi st e u n m o d el o e u ro pe o d e admin is tr ac ien? •

La admin i s l rociOn el1 Mex ico ' Factores especificos

COli i nj lu e nc ia e n fa admillislrociOn

el l a tTOSpoises

Parte 2. Planeacien 122

Capitulo 4. Naturaleza de la planeacion

y de los obJe tivos 124

Tipos de planes 121P ro po si to s a m is io ne s • P e r s pec t iv e i n te r n a ci o n a l:

M i s i6 n d e c r ed it o a f ia n za d or • P e rs p ec ti va

m t e r na c ic n al : V a lo r es c o rp o ra ti v os e n C r e di k l

A f ia n za d or • P e r sp e ct iv a iD e s ar r ol lo d e d e c la r ac io n e s

d e m i si6 n • Objetil/(l$ 0m e ta s • E S lr o te g ia s • P o li ti ca s •

P e rs p ec ti va i nt e m a ci on a l: P o ][ ti ca s d e I id e 1 1 lZ g odem e rc ad o • P ro ce di mi en to s • R e g la s • hnpc<:tiva

i n te m a c io n a l: P r oc e di m i e nt os y r e gl a s i m p ue S to s d e s de

f ue ra • Pr o g rama s • P r e s up u e st o s

Pasos de la planeaci6n 113

I . A t en ci On a l as o po rl Wt id ad es • hnpecliVll

i nt er na ci on al : C o nv e rs io n d e p ro bl em a s e n

o po rtu ni da de s e n I BM ' 2 . &tablecimiento de

objel i>'Os• 3. D e sa rr ol lo d e p r em is as • 4. DeterminaciOn

de CIVSOS a l le r n a ti l lO s • 5. Eva l ua c iO rI d e cu r zo s

a l te r n a ti l lO s • 6. S ele cc io rl d e u n c u no d e a c ci o. . •

7 . F o rm u la ci on d e p l an es d er iv ad os • 8. Tr a s la d a d e

p la ne s a c if ra s p ar m e di o d « l a p re su pl li !s /a ci On •

P e rs pe ct iv e : A p li ca ci on d e l os p as os d e ]a p la n e ac i6 n a

l a p r ep ar ac ie n p ar a l a u n i ve rs id ad • Co o ni in a ci o. . d e

planes a corto y l a rg o p l a zt n

Objetivos 139Naluraleza de l os o b je ti vo s • Perspect iw: Las Ueas de

r e su l ta d os c la v e s e gU n D r uc k e r' Perspectiva: Objet ivos

genera l es de un a un i ve r s i da d

Beneficios y desventajas de la

administracion por objetlvos y

recomendaciones adlcionales 151

B e ne f ic ia l d e l a a d m in is tr tu : w .. p o r o b je t iv o s •

P e rs p e cn v a i n te r n ac io n al : M o t iv a ci 6 n p a ra i n now r e n

3M • Deficiencias de i a a dm i ni s tr a c iOn po r a b j et il / (l $ Y

algullas reeomendaciones

R es um e n' I de as y c on ce pt os b ti si c: os • P ar a a n a li xa r •

Ejercicios/acliYitiades

Caso internadonal 4:Desarrollo de metas

verificables I56

Referendas , 57

Capitulo 5. Estrategias, politlcas y

premlsas de

planeac i6n 160

Naturaleza y proposito de estrateglu

y politicas 162

&trotegia y p o li u ca • O r im r ac i On : C n ll Jl !i 6n d e l a

e st ru ct um d e 1 0$ pl on es • P en p ect i va i n tema c i on a l:

Efec to de l as e s tr a tc gi as e n ! o da s l a s a r e a s de la

a d m in is tn ci bn • Neces idad de la pl tuUlaciOn opera t i va:

tQcticas

Proceso de laplaneacion estratezica 164

flUrurtOS de l a o rg a ni za c iO n • A n d l is is d e l a i tr d us lr ia •

P e r fi l emp r e sa r ia l ' O r i enr a c io . . de ej~w n. valons Y

'IIisiOn• P e r s p ect i va i n lcmaC iO l l al : V i s i6n y c r ed o de

G e n er a l M o t or s E u r op e • P a sp e ct iv a : I nt e nc i6 n

e s tr a te g ic a • PropOS/ lo .ob jet i vos pr i l lc ipaJes t!! i n t encWn

e . s tr a teg i c :a • Amb i e l lt e a t emo p r e se l ll e y f ol Jl ro •

A m b ie l' ll . i nt en lO • Pcnpec t iv a i n te r n a c io n a l : La banca

mexican. y e l a m b ic nl l: e x tc m o • Dadrrollo de

e s tr o t eg i a s a l tu r u llWa s • E l I II h u lc iOnyel«dOtI.

e s tr o te g ia s • P e r s p ect i va i n tcma c i ona l : La s es t ra l eg ias

de Grupo Elektra · Paspectiva in temaciona l : La

c s t ra l l: g ia d e restrocturac iOn de A BO e n Es t&dos Unidos

• P l tJMQCiOnd e md im to y cor IOplazas .

i J u tr umen ta c i o. . -man te la reingen lerUJ de la

e st ru cl W' tl o rg an iz ac ~ l id en rz go y control,

Prueba de congtWncia yplaneaci im •

CUt l ti n g en c i as • P e r sp e ct iv a i n te m a c io n a! : A r b y' s e n

Lat i noamer i ca

La Hatriz TOWS: modema herramienta

para el anilisis de situaciones 172

Cl l I l Iro es t ro tegias a i te n t rJ l iv a .r • Perspect iva

in temaciona l ; Las estratcgias de B an oo m er • DimellS;On

I_para l y MaJr i z rows

Administracion en JapOn

y teoria Z 94Empleo de par vida> P e r s pec t iv a i n le r n a c io n a l : ~Son

f cl ic es l os t ra ba ja do re s j ap on e se s ? • To_, de decisione:

e n J ap On • Ieorial' P e r s pec t iw i n te r n a ci o n a h

C o m pa ii ia s j ap on r: sa s q ue o pc ra n e n E s ta d os

Unidos

Administraci6n comparada 97

Laventaja competitiva de las naciones

de Porter I00

Obtencion de una ventaja competitiva

global por medio de la administracion

de calidad 100

L o s g u ru , ," d e l a a d m in i sl ro c iO n de ca l id a d t r ad i c iaM l ·

P e r s p e e ti v a i n te r n a c io n a l: La p la nt a B r id ge n d d e S on y

e n e l R ein o U nid o • O t ro « e n /o q ue s y p rem io s dec alid ad > I SO 9 00 0 • Ef m o de /a e ur op eo d e

a d l l1 i ll l sl r oc iOn d e ca l id a d t o ta ! eS l ab l e ci d o par la

EFQM

R es um e n • I d e as y e on ce pt o: b as ic :o s • P ar a a na ll za r •

Ejercicios!actMtiades

Concepto$ evolutivos de la

administraci6n por objetivos 142

lnicios de l a A P O • E n /a si s e n l a e v a lu ac iO n de

d e sem p ei io : P e r s p ect i va i n tema c i on a l: Admin i s tr a c io o

p or o bjc liv os e n 3 M • & fa si s e n o bj et iV M a c ar lo p m o

y mo l il l lJC iO I t• I n c lw ;wI I d e i a p l a n ea c io l l a l a rg o p l tr lO

e n e l p r o c es o de l a A P O • E I e nf oq la ! de su temas

delaAPO

EIproceso de la adminlstracion por

objetivos I45

/ S sl ab ie e jm i en to d e o b je /i vo s p r el im i na r es , ,, . fa c i ll la •

Precu iOII de l a s jUn c ia l te s o r g an i u u: i oI u : rI e s •& t ab i ec im ~ lI ta d e o b je t ;v o s de 10 $s ub or di na d o« •

P e rs p e ct iv a i nl e m a ci o na l: E s ta b le c im i e n lO d e objet i l lOs

en Ch ry sl e r ' Rec i ci am i£ n t a d e o b j e/ iv o s

Caso internacional 1:Directora

general que administra segun

ellibro III

Referenclas , II

Conclusiones de la parte 1 115

Bases de laadministracl6n global 115

Ch i n a. , ( II u e l'Og ig a l lt e e co ll om ico ?

Caso de la industria automotriz global:

EImercado automotriz en lanueva

Europa 117

A n a li si s • S u g e re l lc ia s p a ra La dramat i zaciOn

Referenclas 12 0

Como establecer objetivos 149

Objet i vos Cr taIII ila t i vos y c : u a li t al i vo s • Pau laS pam el

e s la b i ee im je l lt o d e a b j et i l/ ( l$



Control de perdidas y ganandas 727

Naturaleza y proposi to de los controles de perdidas y

g an an ci as • P e r s pec t iv e i n re r n a ci o n a] : L a r eo ri en ta c io n

d e K od ak e n c on di ci on es d in am i ca s • Limitaciones del

conlm l de perdidas y ganancias

Control par media del rendimiento sabre

la inversi6n (ROI) 730

Campetir para el futuro mediante la

creadon de 105mercadas del

manana 730

P e rs pe c ti va i nt e m a ci on a l: M e d id a s f in a nc ie r as d e

d e s emp e f io c o rp o ra t iv e

Control dired:a contra cantrot

preventivo 73I

P e rs p ec ti va i nt e m a ci on a l: L a n o to r ia r e cu pe r ac io n d e

Renaul t

Control directa 733

Causas de d e s v ia c i on e s n eg a ti v a s r e s pe c t o e re las

n o rm a s • S u pu e st os c u es tl o na b le s del cOIIt ro ld i recto

Principia del control preventivo 735

Supuestos del principia de control p r e l' e fl t iv o • Yentaja.s

del co n tr o l p r e ven t iv e

Auditoria administrativa y auditaria

interna 738

Auditoria admlnistrativa •Auditorla intema •

P e rs p ec ti va i nt e m ac io n al : ~ C 6mo a u di ta r l a c a l id a d d e l

s e rv ic i o a l c l ie n t e ?

Aplicacion del control aI enfaque de

sistemas 742

Desarrollo de administradores de

excelenda 744

lnculcamiento del deseo e re aprender • Aceleracio f l del

desarrollo administrativo • Planeacion de l a i n n ova c io n

• Med i e io n y recompensa de /aadministrocion •

Adecuacion e re l a i nf or m ac i on · A m p J ia cW n de l a

illVestigacioo y desarrollo de instrumentos y tecnicas •

Desarrollo de m a s invenciones adminis/J'ativas •

CreaciOl l de un solido liderozgo intelectual

Hacia una teo ria global y unificada de laadministracion 747

6'! fOque empirico: refinomiento de los elementos

btisicos • Concepcion de sistemas: no un ~fOque

dis tinto • E n fo q ue s s it ua c io n a; y e re conlbtgencias: ni

xxviii

nuevos ni distintos • Confluencia de las teorlas sabre

molivacion y lidera~go • £/ nl/evo "desarrollo

orgonizacionaJ I.con orientacion administrative •

P o rs p ec ti va m t e rn a ci on a l: L a o rg a ni za c ii in d e l f u tu r o •

Impaao de la tecnologia: investigacion de Ut viejo

problema' Fusion e re teoria y pracuca • tnvestigacton

de apoyo al enfoque opemcional, 0de l proceso

administrativo •Aclaraciones semanticas: s ignQS

alemadores • tntemacionatizacion de la administracion

R es um en ' I de as y conceptos basicos •Para analizar »

£jerciciaslaetividades

Caso internacional 21: ,BankAmericaCorporation recupera el controll 754

Referendas 755

Resumen de principios basicos para el

control 758

PropOseto y naturaleza del control • Estructura del

control' Proceso de control

Conclusiones deIa parte 6 763

Control global y retos globales 763

Practicas de control en Japon, Estados

Unidas, la Republica Popular China,

Mexico y Colombia 763

Control enJap6n • Control ell Estados Unidos • Control

en China ' Control en Mex ico' Control en Colombia'Conclusiones sabre precticas administrativas en

diferentes paises • En foque i n te r n a ci o na l : I mp l ic a c io n e s

de la competencia global ' Ambiente externo •Ambiente

interno de las compaii ias • Desar rollo, e valuac ion y

eleccion de estrategia •Retos futums

Casa de laindustria automotrix global:

Calidad y mejora continua, ila vanguartlia

campetitiva? 771

£1nuevo concepto de lacalidad » Desarrollo de nuevos

productos y mejora continua' Mejo' " de la e fi ci encia y

fa eficaaa ope rati ve s •Est ra tegia global de Toyota •

iPodrtin competir las armadoras estadunidenses en el

ambito gloixll?

Preguntas 775

Referencias 775

Glosario 771

Indice 787



p r em a t ur a • C o m u ni c ac l on i m p er s on a l' Perspectiva

i nt e rn a ci o na l : E I f r ac a so d e l c ir e u it o c e rr a do d e

t el ev is io n' De sc on ji an za , a m en a sa y t em o r • P e ri od o

i J rs u ji ci e lt /e p a ra l a a d ap t ac i o« a l c a m in o • S o b r ec a rg a

d e i lt ji ". ,u a c io J l • O t ra s b a rr e ra s a t a c o m u ni c ac i on

Hada una comunicacioneflcaz: 604

L a a ud it or ia d e c om u ni ca ci on • S u g er en o ia s p a ra l a

m e jo ra d e l a c o m u ni ca ci on • E s c uc h ar : d av e p a ra

c o m pr e nd e r • S u ge r en c ia s pam r n e j or o r l a

co u nm i ca c i o n e s c r it a a S u ge r en c ia s p a ra m e jo r ar f a

c o m u ni c ac i on o r al

Los medios electronlccs en la

ccmunleaelen 609I e lc c om u n tc a ci on e s • T e le c o ,g e re n c ja s • U s a d e

c o m pu t ad o ra s p a ra e l m a n ej o y / m lt S m is io n e n red d e l a

i/!fo,-macion

Re" IIIJ1en• ldeas y concep tos b a .r ic o s • P a r a a n al is a r •

Ejerci cios /acl i vidades

Caso internacional 17: ,Habna podido

evitarse el accidente del ChalienJer1 6 13

Referendas 6, ..

Resumen de principio5 bUlcos para la

direccion 616


Direccion global 618

Practicas de dlreccion en Japon, EmdosUnldos, la Republica Popular China,

Mexico y Colombia 618Direecion e n J a pa n· D ir ec ci t5 n e n E s/ ad os U n id os •

D i l" f! c ci O Ile n C h in a ' D i re c ci t5 n e n M i xi c o • D i re c c io n

,!II Colombia ' E n f oq u e i nt e rn a ci o na l : L a d ir c cc i6 0 e n

diferentes c ul tu ra s • Cul tum y e u n du e /a a ti m in i sl ra l iv a •

lmponancia de l conocimient« de 10cullUm ell Ia

r ea l iz a c lo l l d e n eg o c io s ell . k J p t 5 n

Caso de la industria automotriz: global:

,Podrin Ford y General Motors

reconquistar su lide~gol 625A d m in is /m e lo n p or / ra b aj o e n e qu ip o l in Ford' Laa pu es ta d e G M p or e l S at ur »

Re(erenc/as 629

Parte 6. Control 632

Capitulo 18. Sistema y proceso

de control 634

xxvi

EI proceso bisico de control 636

E s ta b le c im ie n to d e n or m O$ • M e d i ci on d e l d e ~ em p ei io •

C o r re c c io n d e d e w ia c io n e s • C o n si d er a ci on e s

e s pe c ia l es e l l e l c o n tr o l d e c o m pa i ii as i n te r na c io n a le s

Puntos criticos de control, normas

y evaluacion comparativa 639

Preg ,mlas p a ra 1 0 s e l e cc i on de puntas c r lt ic o s d e

control • Tipos de 1I0rmaS de punto s c rl ti cos •

Ben chma rk i n g

EIcontrol como sistema de

retroalimentacion 642

Perspective: E j e m p lo s d e s i st e m a s d e r e tr o al im e n t a ci 6 n

Informacion en tiempo real

y control 644

P e r sp ec ti v a: Un p rov e ed or de i nf o rm a c io n p ar a l a t o m a

de decisiones

Control con cerrecclen anticipante 645

T e c ni c as d e c o nt ro l d i ri gi d o 0 1 fu tu r o' E I c o nt ro l

anticipante e n l o s s i s te m a s humanos • Sistemas co n

c o n tr o l a n u ci p an t e c o nt ra s is te m a s d e r e tr o al im e n ta c io n

• La correccion a n li c ip a n le e l l l a a d m in is tr a ci o n •

R eq u i si t os d e l co n t ro l CO l ico r r ec c i o n o l lt i c ip a l ll e

Requisitos para controles eficaces 650

A j us /I ! p r e ci so d e l o s c o n t ro l es 0planes y p ue st os •

A j u s/ e p r ec i so d e 1 0 5 c on / ro l es a l o s a d m ln l st ra d o re s e n

1 0 i n di v id u al ' C e rt e za d e q u e l os c o n/ ro l es ~ e ; ;a J a n

e x ce p c io n e s e l l p u "t o s c r lt ic o s • B u sq u e da deo b je / iv i da d e n /0, c o n/ ro l es ' G a r an tl a d e j I ex ib i lJ d a d

d e l os eontroles •Ajuste de l sistema de control a la

cultura o r ga n iz a ei o na l • Economia d e l o s co n / ro l e s'

E s ta b le e im i e nt o d e c o n tr o le s q u e i n du c e n a c et o ne s

correctivas

Resumen ' ldeas y conceptos b t ir ic o s • P a m anali zar •

Ejercicios laCf i vidades

Caso internacional 18:EIcontrol en la

compaiiia descentralizada Unilever 656

Referencias 651

CapitUlo 19. Tecnlcas de control

y tecnologia de la

informacion 660

Tecnicas de control : el presupuesto 662

Co n c ep t o d e p r es u pu e sr a ci t5 n • P r o po s it o d e l a

p re su pu es ta c io n • T i P O $d e p r e su p ue st os • R ie sg os d e l a

p r es up u es ta c io n • P e rs pe c ti va : " N o e s ll i e n m i

presupuesro" • Pr e s u pu e s t os va r i ab l e s » Presupues tos

aiternauvos y c o m p lem e n ta r io s ' P r e su p ue s la c io n d e

base cen:>

Recursos tradicionales de control no

presupuestal 669

Datos estadlsticos • In forme. y anti/isis es~ia le s •

A u di to r ia o ~ ra c iO l la l • O b s er v ac j t5 n p e rs o na l 0

admin i s / racioo por recorrido

Analisis de la red tiempo-eventos 671G r af ic a s d e G a nt t • P re su pu es ta c i6 n c on p un to s d e

referenda ' P e r s p ect i va : P l a n e ac i o n y c o nt ro l e n

ingenieria • T e c ni c a d e e v a lw e io n y r e v is i o ll d e

p r og r am a s ( P E RT )

Tecnologia de lainformacion 676C r ec im ie nt o d e l os d a to s b a si co s • Perspect iva

i n t e rn a c io n a ] : B a t a l la s d e t e l e comun i c a ci o n e s

e n EU l 'O p a • Ind iges l ion de i n formaciOn ' Servicios

d e i n te l i gen c i a

Uso de computadoras en el manejo

de informacion 679

Impacto delas c o mp ut ad or as e n l as f un ci on e: d e

a d m in is tr a do r es d e d i fe r en t e: n i ve l es o l 'g ( JJ d za c io n a le s •

Ap l i caciOn e impoaos delas microcompu/adoras

Retos generados por latecnologia

de la informacion 681

Res i st e n c ia a Ia a p l ic a c i t5 n d ecompu la d o r a s' D i s p os i ii v o s

d e r ec on oc im i en to d e 1 /O z • Te l e col lmu la c i o n •

R ed es d e c Om pu /o • Perspectiva i n t e rn a c i on a l : C ab l e .

A co nc ag ua a pr ov ee ha 1 0 11 i ch e s d el m c rc ad o d e l as

t el ec om u n ic ac io ne s • I n/e me l • Perspeetiva

i nl em a c io na l: I nt er ne t s e v ue lv e c ad s VC2 ma s p a pu la r

R e su m en ' I de as y concep tos b iI J ic o s • P a r a a l la l iz a r •

Ejerci cios /act i vidades

Caso internacional 19:La teenologia de la

informacion en American Airlines 688

Referendas 689

Capitulo 20. Productividad,

admlnlstraclen deoperaclones y

admlntstraelende calldad total 692

Problemas y medici6n de la

productividad 694

P ro bl em a s d e p ro d uc /i vi da d • M e d ic io n d e l a

product i vidod de l os t ra b a ja d o re s i n le l ec t ua l es •

Perspectiva. Enfoques p ar a e l mejoramicn lo

d e l a p rod uc t iv i d a d

Administraciim de la producclon

y de operaciones 696

Perspectiva in ternac iona l : Lat r ansf or rnac ion de GE de

p rodUC lo s a s e rv i ci o s

Sistemas de administracion

de operaciones 691

Oper a c io n e s d e p l tl J 1 eac i o l1 • Perspectiva mtcrnacional:

Maqui l adoras : uhicacion a lt er na ti va d e p la nt as •

Operacimr del sis tema» Control de las operaciones CO

i m fa si s e ll l o s s i st e m as d e informacion I Perspect iva

m t e rn a c io n u l : P l a n ca c i cn y c on tr ol d e l a p r od u ce i" n e n

Levi ' s ' P e r sp e e r iv a : Co rn o f a ci l it a las o pe r ac io n es u n

s is t e m a d e i n fo r m a ci o n

Instrumentos y tecnicas para mejorar

la productividad 704

Planeacion y c o nt ro l d e l i n v e nt ar io • S i s le m a d e

i l l .. , l I Ia l' i o jus /o u tiempo» Transferencia de actividades

a p r o ve edo r e s e x t emo s ( o u ts ou rci n g ) • P e r s p ect i va

i n te r n ac io n a l: F a br ic a r a c o mp rn r . E s a e s l a p r e g un ta

p a m GM • P e rs p e ct iv a i n te m a c io n a l: P r ov e e do r e s

a s o ci a da s : l a c l a ve d e l e x i t o de Mucb l es Segusino, de

M e x i co ' P e rs p e ct iv a i n te r n ac i on a ]: i ,La t ra n sf e re n c ia d e

a c ti vi d ad e s a p r ov e e d or e s e x te r n os t cn n in a n i p a r

fracasar? ' In V f! ~ li g( J ci o o d e o p e r a ci o ne s • R e d e~ d e

t lempo-evemos • P e r s pec t iv a i n te r n a c io n a l :

Emp r e n dc d cr e s c hi le n o s q u e i n re n ta n e l

a u to a ba s te c im i e n to • I ng e nj en a d el v al or •

S im p l ij ic a c io n d e ll ra b qj o • C i rc u lu s d e c a li d ad •

Pcrspect iva intcrnacional: Los circulos de c al id ad e n

J a pa n ' P e r sp e ct iv a d e c a li d ad : A d m i n is t l1 l ci o n d e lac al id a d p am e l e x i to • A dm il ll s/ ra c io n d e c u li d ad t ot a l

( AC T ) • P e r s p ect i va d e c a l idad: La o bt en ei on d e 1 P r em i o

B a ld r ig e e s s o lo e l p ri nc ip io p a ra S o lc ct ro n • P e T Sj IQC ( iv a

d e c a li da d : E I c o n tr o l de l a c a li d ad em p i ez a COn los

proveedores- Mami faclura esbetta» CAD/CAM y MA l '

EIfuturo de laadministraci6n de

operaciones 716

R es um en ' I de as y c on ce pto s b as ic o« • P a m a na li za r •

f ':jercicios/ac/ividades

Caso internacional 20: Lampert & Sons

Company 119

Referenclas 720

Capitulo 21. Cont rol general y

orientaci6n hacia el futuro

por medio del control

preventive 724

Control del desempefio general 726

xxvu



p

(

Caso de la industria automotrix glob'll:

Un encuentro con los directores

generales de las compailias

automotrices 488

Elde sapare cido Sojchiro l "" 'da y e t IIUem NobulJiko,

directores gelll!rutes de Honda. Edzard ReUler, dil1!CIDI'gelleral de Daimter.nel!~, y ,ru sucesor, JargellScfrr-empp

Re(er!!nc/os 491

Parte 5.Direccion 49 4

Capitulo 14. Factores hUmanos y

motivaciOn 496Factores humanos en la

adrninistraci6n 498

MU(liplic idad de papeJes • Las personas pm"'edio 110

exis/"n • (mpar/ancia de Ia digllidad personal.

CUIlSideracion de lapersona en su inlegridad

Motivaci6n Y motivadores 500

P e ts p ec ti va i ll te r na c io n al : R e co rn e n da c io n es d e u n ao rg an i za c i6n s i n di c al • P e r s pec t iv a i n te r n a ci o na l ;

Desilusion entre adminislradores i nt e rm e d io s •

Mot ivac ian • P e rs pe c ti va : A u to m o ti va c i6 n •COmplejidad de la n.otjvacioll

Un antiguo modelo Conductual: la teoriax : Y la teoria Y de McGregor 504

Supue stos de ia tear/a X •SUpues los de la leor ia y.Adoracj&,. de las 1earias

TeOria de I~ jerarquia de lasnecesidades 506

Jerarquia de las necesida4es •Cues/jollamjenlo de lajerafY/uia de las nf!a!sidades

EIen(oque de motivacion.higienede la motivadon 507

P e rs pe c ti va i nt e rn a ci on a l: Emp r es a s d e o ri ge n c or e an oe n R e pu bl ic a D om in ic an s

Teoria motivacional de laeXpectativa 510

xxiv

1 1 1 1 1 '

La leoti " de Vroom), /alJr li<l ic a • f;1modela de Porter yI...aul/er.. Implicaciolres priicficas

Teoria de laequidad 5 I 2

Teoria del reforxamiento 514

Teor/a de las necesidades sobre la

motivadon de McClelland 514

Nece. ridad depod" r •Nece sidad de asociac iim •

Neces idad de lagro . Apl ic ac inn de' e nfoqll e de

McCiello/ld a los adllllili.'lradol'l!,t

Tecnicas motivacionales especiales 5 16

DjIPel'o• Pc rsP e< :t iV -d nt c rn a c io n a l: E I d i n e ro C0ll10

i nc e nt iv o e n Am e r ic a L a ti na · Perspectiva in temaciona l :

La Ol ra cara de Ja m o nc da • PaNiCipaciorr • Perspectivai nt e rn a ci on a l: P a rt ic ip a ci on e n S e a le d P owe r . Cafida4

de la vida laboiul (C VL ) • Pe r spe ct i va : L a C VLen accian

Enriquecimiento de puestos 520

UmitaciOlles del enriqllecilllien/o de PtJe~/os • £/icaciadel enriqUl!Cimienfo de fJues/os

Un enfoque de sistemas Y COntingencia dela motivacion 523

DepelldenCia de fa 1II0fivaCio/ll'(!spec/o del ambieme

Of'gaflizaciollal •MOlivacic;", liderazgo)' admillislracion

Resume/l • ldeas ,vCOllce/Jlosbcisic()s • Para a/lalizar'Eje''Cicioslacliv!dades

Caso intemacional 14: Administraci6nal estifo Hewlett-Packard 526

Referenclos 51]

Capftulo 15. Liderazgo 530

Definicion de liderazgo 532

P e r s pec t iv a i n le r n a ci o n al : L i d emz go en SouthwestAirl ines

Componentes delfiderazgo 533

Enfoques de los rasgos del fiderazgo 534

P e r s pec t iv a i n le r n a ci o n al : L i d e ra z gO P l 'l ic t ic o • P e r s pec ti v a

i nl e rn a ci on a l: l E I l id cr a zg o p uc de e n se i la rs e ?

Conducta y estilos de liderazgo 537

€stilus basados ell e{ liSa de la aworidad. PersPCCtivai nt em a ci on al ; U n c a s o d c l id e ra zg o a ut oc ra ti co • i.Es

di/i:rellle el eSlil" de liderazgo de las IIlli jeres? • La

reJifla admil1i,<f'ntivQ • Perspect i' l l l 'n ternaciona l :

Liderozgo participativo e l l B i m bo . EI fide/,azgo Como

c on ti nu o · P e rs P CCt iv a i l lt e rn a ci on a l: E I l id cr a zg o e n l ac omp a n ia i ta li an a I TALT EL

h

. . nales 0de contingencianfoques sreuacro

del llderazgo , 54~ ias del lidenugo de Fiedler '

Enfoque de contUlgen I ' L i de ra zg o e fi ca z e n G ru po

Perspectiva mternacional: del camino.me ta para la' 'e ro S erfin • Enfoqueinanci

eflcacia delliderazgo

• 0ransaccional yLlderazg • nal 551

transformaclo bds ico s • f b ra ana li za r •• Ideas y conceptosesumen

E;ercicios/aclividildes Q •.nesv , naIlS: i uie

Caso internac~o dministradoresfueron los mejoees a

de 19961 554

Preguntds

Referencios

555

555

h"egrac io" depe r. 'o lfaf e n Colomhia • Enfoque

i ll t cr n a ci o na l : C ap a ci t aC i on y d e s a r ro l lo p a ra cl mcrcado

g lO b al , E I m o d el o a lc m an /e u ro pe o • CombirraciQn decapaCilaciim il1ienraY exlen,a; e lSis tema de

apnmdizaje ' La Academia Vocacional (AV) •EI"lJevo

adminislrudor ellmpeo • Qu e deben fracer las escuelaJ:

de admil.isllucion • Resumen y correlusion acerc« del

made/o a/emarl/ellmpeo de desarrollo admifljstmliva

't' equipos y toma16 Comi es, 558apitu 0 • • 'onesgrupaJ de decisl

d los comites 560Naturaleza e l os comites ' Funciones ~ ~mdo

Proce sos grupale s e ll m it es . Empleo de comites ell.

de f ormalidad d~ los, c o • Perspect iva in ternacionakafllztlClOnes ,

diferentes org orientar al clienteC om i te s d is c :i la d os p ar a 't 563

leo de com. esRuones del emp, I' Temor 121 xceso de

Deliberaciim y criterios grupa :SRepresenlaciim deuloridad e ll u lla sola per s~"a " dedepartamentos,ad' Coordinaeion deg ru p os i nt er e sa 00 , iOn y compartimiento

liucas • TrallSmu {dadplane s Ypo I fdactolf de 11 2 autor' •

informacion • COIISOI ,, aci on ' E lu s; o" d eMOlivaciOn mediante 112amctp

aceiones " 567

• de los comites 'd' laDesventa,as '. P e r s pec t iv a : / ,Que ICCAlto

costo en tiempo y di1le~ 'ac.',m del "millimo'rs1 •Hegoc.

enic sabre los corm e -'" , • Tendencia a 112' ador"> Indecision ab'lidad •comun denomin , "de 112espollS •

autodestructivldod • DuperslOn

Tiranla de unos cuantos •

I el consejo deI ejecutivo plura y

.. 'on 570 l deladmtnistraci , adminislraci,m • Pape e

Au to ri dad del cons eJO de. _ , ' n d e po[ lt iCt n •

' [ I en 112lautJ/'aclo "d Iejecul'va p WIl , I' Participaclon e OS ,

Pe rspectiva in tcm aclona , • fbpe[ del ejecutwo

le ad os e n l a n ue va E uro ~ • Pe rs pe ctiv a: lC uaie sem p "'n de pollticas ,

plural en /12ejecuc~ t ie n e n l os m e j o re s c on s e Jo sc omp a il fa s e s ~ um d e n se s

d e a dmi n is t r ac l on 1

'tes 573al uso de los coml

" d. • Pam proposuos ded. un administra Dr .

Ell remp azo e, ". Pam decisiones Sill

estudio Q investrgacwn. . . as a f a a utoridad de' • P am dee isi on es GJe n 'd. d

jmportan~1{1 • R ra consolidar Itna autori alos participantes tl

dividida d I comites 574,. itosa e osOperaclon ex , n te s • M e mb re sia •

N' ro d e tntegra IAutoridad » ume , • Eficiencia de cos os

EI residente » Minutassunto r p

Equipos" 576, • Perspeetiva in tem~ciona l : EI

Formacion de equ,fWS_ • Equipo autodirigido

equipo directive e V Itro • , • n 578

admimstracloOtros grupos en, I' Caratani: un estilo de

P e r s pe en va i n tem~ l on a d e 100g rupo s • Un tipo det ra ba jo • Caracteristicas ,r. e • Perspectiva:

'I l grupo de enjoqu d 'grupo espeaa : e ' dad ' Co m o r es po n erta

h ' la c onfonm , {,Pres ion ac i a 'as de los gruposu st ed ? • Funciones y venlaj n alizar »

tos b a si c os . .ram: ane sumen' Ideas y callcep

Ejercicioslactividades Ad inistraci6n. temacional 16; m

Caso In • • I Universidad depor comites en a

California 584

Referendol 584

, I 17. Comunleaclen 586Capltu 0, • 'on 588

d I eomumeaei

EI proceso e a Uso de un canal pam laEmi so r d~1m en sa je ' ' e' Re cep to r d el men sa je • £1l ransmi si on d el men st y , 1 6 1 1 • Perspectiva' e la COll1llnlcae

ruido entorpec t ra n sc u lt ur a le s •in te rnaciena l: B arre ras , acion •Factores

. . en [a c omumc "/IRetroalimenlaclon , , I ell/a comullicaclOsituacionales y orgamzaclona es

La comunicaci6n en las. . nes 591 ..

orgamzaclo , nal: La comunicacien c omo

P er spe ctiv a in te m ac io , ,-'_.J de los administradoresbio • Necesidad , al:

e lem en to de ~am • P erspectiva in te rnae ion ,

de estar bien infonnados id (AR)' E lf lu jo d e l aAd m i ni st ra c io n p or r e co r n 0 " • Perspectiva

' , la orgamzaclOlI d tecamlll1icae.on ell mun ic sc ion a scen en

in temaciona l : La fal~ ~:: .n jCac i611 e se ri ta , oral y nopuede se r de sas trosa ,

verbal unicaci6n 598~ lias en la com "arreras y ,a n fu so « • Distortion

" • Supuestos co doFalla de planeaclo~ de'icienleme1lte expresa s." •

arrtjca • Mensajes ',', I' bilD jntemaclDllalsem , aClon en e am • 'taBarreras a la camumc I' La comunicacion exphCI, ,eP er sp ec ti va i nl cm l 1C lo na , , • p 'rriUla por transmrJil~n

" d 'f i e n c ada paiS e luacfOnimphclta 1 lere " • Escueha defic iente y f!I4deljCjellle retenclOn

Y ,. xx v



Parte 4: Integraclen depersonal 374

Capitulo 11. Administraci6n y selecci6n

de recursos humanos 376

Definicion de integracion de

personal 378

Definicion de la labor administrativa 379

EI enfoque de sistemas de 1 0 1

administracion de recursos humanos:

una vision general de 1 0 1funcion de

integracion de personal 380P e rs p ec ti va i nt e rn a ci on a l: I nt e gr a ci o n d e p e rs o na l e n

B it al • F a c to r es q u e i n jl u ye n e n e ] n t u IJ e ro y tipos de

"dmi lJi s t radores requeridos • De te r m in a ci O n d e l o s

r e cu r. t os a dm i n is t ra t iV o s d i s po n i h le s ; e l i n v ent a r io de

udmintstradores • A n al is is d e l u n e c es id ad d e

(,dministradol'i!s: fuentes de i ' ! format : io l l externas e

interne s • Olros aspectos i m po r /a l ll e s d e l e ll fo q ue d e

s is te m a s d e l a i ll le g ro c io ll d e p e rs o na l

Factores situacfonales que Influyen en 1 0 1

integracion de personal 386

A m b ie n le e X le T n O • P e r s pec t iv a i n le r n a ci o n al :

O p or tu ni da de s p ro fe s io na le s p ar a l as r nu je r es •

P e rs p ec ti va i nt e rn a ci o na l: D e s ar ro ll o d e a d m in is t ra d or e s

p ar a A m e r ic a L a ti na · A m bi .m le i nle mo • Perspec l iva

i n te r na d on a l: C omp a ft ia s c o n po li ti cKS de promocicnin terna

Seleccion: correspondencia entre

individuo y puesto 393

Enfoque de sistemas para la seleccion:

panoramica general 393

Requisitos y diseiio de puestos 195

Idenlijicoeion de r eq ui si to s d e p ue sr os • D i u ii o d e

p ue s/o s • Perspect iva internacional; E n r iq u e ci m i en to d epues tos e n D in a

: ,, .

I

Habilidades y caracteristicas personales que

deben poseer los administradores 3 9 8

C a pa c fd od es a na th ic as y d e s oi uc io « d e p r o bl em a s •

C a m c /e r rs li e as p e T Ji o na l es q u e d e be n p o se e r l os

a dm in /s tr ad Q~ • P e r s pec l iv a i n lema c i on a l; La

o ri cn la cl on g lo ba l d e P &G

Correspondencia entre aptitudes

y requisitos del puesto 40I

xxii

P e rs p ec ti va i nt e m a ci on a l: S e r vi ci o s e x te r no s d e

r e cl u ta m i e nt o d e personal> R e c tu l am i en to d e

a d m in is tr o do ll !s • £ 1 i nt e rc a m bi a d e i n fo r m ac i O n c o m o

f acn»: contr ihuyenle a una selec cion exi tosa . .Seleccion .

c o lo ca ci on y p ro m ac io ll • £ 1 p ri nc ip io d e P e te r

Un rnetodo para la evatuaclen

en equipo 4 2 9

Perspectiva internacional: Evaluacion y recornpensa del

d e se m p ei io e n D a no ne

Recompensas y tensiones

de la administration 413

R e co m pe ns es d e 1 0 a dm in is tr ac io « • P a go p or

d e s e ll l pe i io • Perspectiva internaciona]: Pago por

desempei lo en L in co l n E l e c tr i c' Tel l s /ones en la

a d m in i st ra c io n • A r m o ni za c iO n d e l a s n e c e si d ad e s

i nd i vi du a le s c o n l a s d em a n d as l a bo r al e s

Formulacion de 1 0 1estrategiade desarrollo profesional 436

P e rs p ec ti va i nt e rn a ci on a l: E I v a l o r e c on em i co a g n: ~ ad o

c om o b as e pa ra m e di r e l d es er np en o • I.£ l ab o ro e lO n d e

UII p e r fi l p e r s on a l ' 2. De s ar ro l lo d e m e ta s p e rs o na le s y

p ~r es io na le s a l ar go p la zo • J. A n d li si s d e l a m b ie n te :

a m en az as y o po rt un id tJ de s • 4. A n d li si s d e las fortalezas

y d eb i /i d tJ d e s p e r s on a l e • • 5. De s ar r ol lo d e o p ei o ne s .

p l 'D f o s io n a l es e s l ra l r gi ca s • 6. P ru eb a d e c o ng ru el lc ,a y

elecciones eS l ra l t: g i ca s • 7. De s ar r ol lo d e objetivos

p ro fe si on al es y p la ne s d e a e c io n a c or to p la za '

8. D e sa rr ol lo d e p l an es d e c on ti ng en ci a •

9. tnstrumenracio« d e l p l an p ro fe si on al •

10. S u p e r v/ S ii " , d e l p r o g re s o ' Parejas de pro /a ian i s las

• P e rs p ec ti va i nt e m a ci on a l; E v a lu a ci nn d e l d e s em p e il o

p a ra e l d e s ar ro ll o p ro f es i on a l e n T ic k e tm a s te r

R e su m en ' I de as y C o nC e pt D Sbas icos •Para anali zar •

EjerciciosJacl i vidades

Caso international 1 2 : Foresite

Incorporated 445

Referenda! 446

Enfoques para el desarrollo del

administrador: capacitaelon interna

y externa 457

E n tr e na m le n to d e l a s e n si b il id t ul , g r up o s T y g r up o s d e

e n cu e n tr o • P r og r am a s d e cO I !( e ,. e nc i as • Curses

universitarios sobre admin istracion • P e rs pe c ti v a

internac i ona l : P rogr ama s d e c a p ac i ta c io n e n P e me x '

Perspeetiva intemacional: i .Maes t ria en administracion

de empresas para j ap on es es ? • Lecturasy ellrsos el

lelevision y video » Sjlllu/aci/m empresarial, ejerdcios

vivenciales y s is te m a s e xp e rt os • Perspectiva

i nt cr n ac io n al : D e s ar r ol lo a d m in i st ra t iv o e n C h in a

Resources ' Perspectivn i n te r n a ci o n al ; T ec n o log ia de

p u nt a e n l a c a p ac it ac io n • P r o gr a m as e s pe c ia l es d e . .

c a pa c it ac io n • P e r s pec t iv a i n te r n a ci o n a l; C ap a ci t ac i on

e s pe c ia li za d a • E v at ua c io « y t ra n sf er e nc i a • Pcrspectiva:

Mayor rclcvancia d e l a formacion d e l os admini s t rado res

Administracion del cambio 464

Camb i o s q u e i n jl u y t !l l el e l d e s a rr o l lo a dm i n is t ra t iv o y

o r ga n iz a ci o na l • T e c n/ c as p a ra i n /c i aI ' e l c a m bi a •

R e s is t en c i a a l cambia

Conflicto organizacional 467F u e nt es d e c o n fl ic t o • A d m in i st ra c io n d e c o nf li c to s •

P e rs pe ct iv a i nt em a ci on ak C u an do e l c a m b io e s u rg cn te

Desarrollo organizadonal 469Pr o ce so d e l d e s a rr o l lo o r g a n iz a c io n a l

La organizacion de aprendizaje 470

R e su m en ' i de as y c on ce pt os b as ic os • Pam a na li za r •

Ejerci cios lact i v/dades

Caso internacional 13: Educacion en

administracion en 1 0 1Harvard Business

School 473

Referendal 474

Resumen de principios basicos para la

integracion de personal 475

P ro po si to d e l a i n te gr ac io n d e p e r so na l' P ro ce so d e

i n leg r a e io l l d e p e r so n a l

Conclusiones de laparte 4 478

Integracion global de personal 478

Practicas de integration de personal enJapon, Estados Unidos,la Republi,ca

Popular China, Mexico y Colombia 478I n t eg r u c io n d e p e r s on a l ell Japon • lntegrucion de

. p e rs o na l efl Estodos Unidos • Inlegrucitl~ ~e per>rmol

e n C h in a + l n te g ra c io n d e p e rs o na l e l i M e . . :r ~ c( }

xxiii

Proceso, tecnicas e instrumentos de

seleccien 404

Proceso de seleccion •Ul l li l ac i o n es d e l proceso de

s el ec ci on • Perspectiva intemacionaf Uso d e u n c en tr od e ev a l ua c i6n

Induccion y socializacion de los nuevos

empleados 409

Resumen ' ldeas y c on ce pto s b as ic os • Pam ana li sa r •£jercicios/actividades

Caso internacional II: Diseno de puestos

en 1 0 1compania sueea Volvo 4 1 2

Referenda! 413

Capitulo 12. Evaluaci6n del desempeiio

y estrategia de desarrollopl'OreSional 416

EI problema de la evaluation

administrativa 4 1 8

Seleccion de los criterios de

evaluacion 419

D e se m pe ii o e n e l c w np li mi en to d e m e la s • Perspec l ivai n le r na c io n al : E v a lu a ci 6 n d e l d e s em p e i lo en B a n am e > t •

De s em p e no c o m o a d m in is lr a do r es

Debilidades de las evaJuaciones

tradicionales con base en los rasgos 4 2 1

Evaluaclon de los administradores con

base en objetlvos verificables 4 2 2

Proces« d e e va lu ac iO n • T re s tipos d e r ev is io ne s •

Y e nl aj as d e l a e v a lu ac i. m c on b as e e n o bj el iv os

ver i f i cab les ' Perspeenva i n tema c i on al ; P a r ti c ip a c ia n

a ctiv a e n 3 M • Des l l t ! ll l a jas de la e v a lu a ci O n c o n b a seen o b j el i v os v e r if l ca b l e s

Una propuesta programatica: evaluacion

de los administradores como

administradores 426

P e rs p ec ti va ; P r eg u nl R s d e muestra p an . l a e v a lu ac io n d el os a d m i n i s t ra d or e s c o m o tales> V em aj a s d e l n u e vo

p ro gr om a • D e sv en ta ja s d el nJle\IO p ro gr am a •

P e rs p ec ti va m t e r na c io n al : E j cm p l o d e e v a lu a ci on d e ldesem pei lo

Capttulo 13. Administraci6n del cambio

mediante el desarrollo de

los administradores y de la

organizad6n 450

Proceso de desarrollo y capacitacion

del administrador 4 5 2

P ue st o a ct ua l • S igu ien le p u es to • N e c es td a ae s fU1Uras

Enfoques para el desarrollo deladministrador: capacitacion en el centro

de trabajo 455

A " ,m c e p la ne ad o • R o ta ci on d e p u es to s • C r e a ci on de .

p u es to s d e " as is te nt e" • A s ce ll S" s t em p or al es • C o m l i es

)' directivos a s o c ia d a s ' E l I lr en am ien t o



Departamentalizacion por tipo de

clientes 276

Oepartamentalizacion por proeeses 0

equipo 277

Departamentalizacion por

productos 278Pc rs p ect iw i n tema c i on a l: D ep ar t ar n ent a li z ac i 6n

en 3 M • Adver1~nc ia

Organizaci6n matricial 281M o ti vo s d el J UO ti e fa admill is l1 'l lc i6n malr/e i l l /'

VllriDllw ~II II I p ra ct ic a • Perspectiva in temaciona l:

Organizaci6n por p royec tos en M c Gr aw -H il i •

P ro bl em a s d e l a a dm i ll is tr ac i6 n m a tr ic ia l· S u ge re nc ia J

para la e fi ca c ia d e l a a dm il li s l1 'l lc i6 n m a tr ic ia l

Unldadel estrategicas de negociol

(UEN) 285

P e r s pec ti v a i n tema c i on a l: UEN e n D e se • P m pe o: ti va

i nt e m a ci on a l: R e s tr uc tu ra c i6 n e n AT&T' Prob/ema.J

p ot en el al u d e I I l J UE N

Estructuras organizaclonales para el

ambito ,Iobal 289

P e rs pe c ti va i nt e m a ci on a l: R co r ga n iz a c: i6 n e n e l

gob iemo de Colombia

La organizaci6n virtual 290

Seleccl6n def patrOn de

departamentallzacl6n 291

Prop iJ s i to : c ump l im i8 l to de o bj el iv os • 1 ip os IIILUas de

d ep arr _lIIa 1iw cw n • PcnpectiVII de calidld:

O rg an iz ac i6 n m o du la r e sb el ta • Perspccti\18

i n rema c ; io n a I: Admin i st r ac : i6n c x tema de p en on aI •

P c~ t iV I I i nt cr na c iO l la 1 : I!structura o r ga n iz a ci o nl l e nUni l4M:r

Res_ • (tiellJ Y COIIcepto. r l N Ui co .r • !'dI'tl aM/uar •

Ejerc ic ioVac twidade t

Casu Intemaclonal 8:Restructuracl6nen DaJmle ...Benz 296

P reaumas 297

Referencias 297

Capitulo 9. Autoridad de UneaJs~empowermenty

descentraIlzadon 300

Autoridad y poder ]01

IX

Empowerment ]03

P e rs p ec u va d e c al id a d: Empowermen: e n G r up o

I n du s t ri a s Re s i st o l • P e r s pec t iv a i n te r n a ci o n al :

Empowermenl e n e l H o te l R i tz -C a d te n

Conceptos de linea y staff 305

N a tu ra le za d ~ l as r el ac io ll es d e t in ea Y de staff·

Perspectiva: i ,Lfnea 0 stajJ I lCuAl es 511 meta

p r of e s io n al ? • i R el a ci o nu l in e a/ st a ff 0

deparlall lenlalizac ion?

Resume" •Ideas yconceptos basico« • Pura unalizar»

Ejercicios/aclividades

Caso internadonal 9: La estrategia global

de Ford: centros de excelencia 329

Referendas 330

Capitulo 10. Organfzacien eficaz

y cultura

organizacional 332

Algunos errores de organizacion 334Planeac ion i nadecuada • Relac iones confusas •

Renuellcia a de l ega r aU lo r idad y f uc ul ta r a l personal»

D e se q ui li h ri o s e n II I t ie l eg u ci o n d e outor idad •

C o nf us io n d e lineas de aU lo r idad CO " llneas de

informac ion· Co n c ed e r a u to r id a d s i n e x ig i r

r e sp o ns a bj /i d ad • A l r ib u ir r e sp o ns a bi li d ad II quie«

c ar ee e d e autor idad • Aplicac iOn negligesue del staff'>

Ma l uso d e l a aU lo r id a d fu n ci o na l • S u b o r ri in u ci im y

autoridad f u nc iO l la l ll lu l ti p le s • I d ea e n ·o n eo sobre la

f un ei on d e l os depar tamentos de s e r vi c io s • S o b 1 Y~Y

suborganizuc i6n

Autoridad funcional 308D el eg ac io n d e a u to r id a d f u nc i on o ! • R e sl ri cc id l l d e l

a r e a de oU lOr idad fwt c iO l l a i

Beneficios del staff 310

Limitaciones del "off 31 II. R je sg o d e debilitar l a t lU t or i da d d e l in e a' 2. Fa/ta de

I' t!SpotISabi/ idad del suff· J. R ie sg o d e q ue se pie lUe ell

el va cio • 4. Prob lem tB a t im il l is t r at i vo s

Descentrallzacion de la autoridad 3 I ]

NatwoJeza de l a d e sc en tm li za cw n • D if er en tu t ip os t ie

c en l ra l iz a ci o n • L a d c sc e nt m li za c io .. como f i loso fi« y

polilica

Delegacion de autoridad 314

C Om o s e tielega autoridad· A ut or id ad fr ag me nt ad a •

P e rs p ec ti va i nt cr rw : iO l la 1 : A u t or id a d f ra gm e n t ad a e n e l

sector f e rr o vi ar io • Recupenu; iOn de l a t lU lo r i dadtie legada

E I arte de la delegacion de

autoridad 3 16

AC l ir u de s p e rs o na l es f re n t« a l a d e le g ac io n t ie a u lO I 'i d ad

• S u g e re n ci a s p a ra s u pe r ar u n a d e le g ac i6 n d e bU

Como evitar errores de organlzacien

por medio de la planeacion 340

P I Dl le ll cl 6 n d e l a s i lu a ci o n i d ea l ' Perspect iva

i nt e rn a ci on a l: R c in ge n ie r ia d e p ro c es o s en B an am e x •

Modificac ione$ deb tdas a l fa cto r h um an o • Y e nl aj as d e

la p la ne ac io n d e la organizac imr

Como evitar la inflexibilidad

organizacional ]42

S en al es d e i n} 1e xi bi /i da d • C o mo e vu ar l a i nj le xi bi /l da d

po r medto de la r eo rg an iz ac io n • Neces idad de reajuste

y cambiaactures que determinan el grado de

descentralizacion de la autoridad 319

P e r sp e ct iv a i nt e m a c io n a l: D e l cg a ci 6 n d e a u to r id a d e n

T e le v is a • C as to d e l a d e ci si on ' D es eo d e u ni fo rm ar

p o Ii ti ca s • D ime m io n es y c a rO c le r d e la o rg an iz ac iO n •

Hisioria y cultur« de l a e m p_ a • F it os of ia

a dm in is lr au V il • D es eo t ie i nt ie pe nd en ci a •

D i spO ll i b il i dod t i e adminlstrado_ • Tecnicas d e c o nt r ol

• D e se m p ef lo d e sc e nt ra l iz a do • D i ll il m ic a e m p re s ar ia l :

e l r um o d el c am b io • 1 1I jI ue nc ia d el a m bi en le

Como hacer que el stafffuncione

eficaxmente 344C om p re ns iO n d e l as r el ac io ne s d e a ut or ld ad • H a ce r

qu e la l i ll e a e s c uc he ai staff· M l lI It en e r i ll fo r m ad o a l

p er so na l d e staff' N e ce si d ad d e e xi g ir II I staff troba/o

t erminado • Hl i c er de l lr aba jo staff un modo d e v id a

organizac iOllal

Como evitar conflictos por medio

de la clarificacion 346Organigramas • Descripciones de pue st o

Recentralizaci6n de la autoridad

y el equilibrlo como clave para

la descentrallzaci6n ]26

P e r sp e cn v a i nt e rn a ci o na l : D e l cg a ci O n d e a u to r id a d

y c cn tr al iz ac i6 n e n T V A z te e a

Como asegurar la comprension

de la organizacion 349

£Ilseiia"zQ de l a rral"raJeZt~de l a (JI'gallizaciolt ..

P e rs p e ct iv a i nl e m a ci o na l : C u lt u ra o r ga n iz a ci o na l d e

G r up o I n du s tr ia l R c si s to l • R ec on nc im ie nt o d e l a

i m po r ta n ci a d e l a " r ga l li .l le lo l l i n fo r m al y de la red

n a tu r al d e relacione

Promocion de una cultura organizacional

apropiada 35 ID e fi n ic it il l d e cultura organizucionul • I n jl u en c ia d e l

lider ell la cu l turu o rgmr iza c ir> l l, d • Perspcctiva de

ca l idad : La r e no v ac io n o rg a m za c io n al d e Wa in w ri gh t

I nd u st ri e s I e m e r e c io c l p re m i o B a ld ri ge · P e rs pe c ti va

in temaciona l : Cul tura organ i za c i o na l e n un s jn di ca to •

P e rs p ec uv a i nt cr na c io n al : M i s io n y c ul tu ra d e G e ne r al

Motors

R es um en ' I de as y conceptos h as im ., • P a ra anali zar •

£jercicioslactividades

Caso internacional 10: Restructuracion

en Oaewoo de Corea 358

Referendas 360

Resumen de principios basicos

de organizaci6n 361

PropOsilo de 10 o l8 an iz ll ci ol l • C aJ U a d e la

o rg an iz ad on • Estructura de la o rgan ira c iOn : au to ri dad

• Estructura de l a o rgan iza c ir l n : d e pa rt< l ll l en t a ll z a clmr

d e l as a cl iv id JU ie s • Proceso de orgll l l izac i6n


Organizacion global 365

Pricticas organizativas en Japan, Estados

Unidos, la Repiiblica Popular China.

Mexico y Colombia 365O r ga ni za ci on e ll J ap im • O r g an iz ac iD n e n E st ad os

U n id os • O r ga ll iu u: i6 n e n C h in a' O r gl ln iz ll ci ol l e ll

M e xi co ' O rg a ni za ci On e n C ol om b ia

Enfoque internacional: Organizacion de

servicios de caUdad en Europa, Estados

Unidos y Japon 369Ha l l a zgo s ge nera l es ' Sansfaccion de l c li en te •

Orgllllizacion para la exceiencia del s er vicio •

( I II p l ic a e ione s de l a i n v es l igue it i n

Casu de la industria automotriz global:

Como nacio el Lexus 371

Referencias 373

xxi



Lamatriz del portafolio: instrumento

para raasignadon de reCUr50S 174

Principales tipos de estrategias y

politicas 176

P r od u ct o s a s e rv i ci o s ' M e r ca d al e cn i a

Jerarquia de estrategias

empresariales I77

Amilisis de la industria y estrategias

competitivas genericas segun Porter 178

A t I J ;/ i si s d e l a i n d u st r ia ' E s t l' C l le g i ag en e ra l d e / i de r o z god e c o st a s' Estrategia d e d jf e re n ci a ci o n ' Estrategia de

e nf oq ue ( de b aj o c os ta 0d i je r en c io c io n ) , Perspectiva

i nl e m ac io n al : D i fe r en c ia c i6 n e n G r up o E l e kt ra

Instrumentacion eficaz de

estrategias 180

o.:ficienci/J,f de fa p lQ l le a c i6n e $ l r al e g ic a y

recomendaciones a d i c io n a le s ' I n s tr 'Wn en /a r : iOn exuosa

de estrategias

Desarrollo de premisas y

pronosticos 183

Pronosticos de ambiente 184

Voiores y drear de p ro n os ti co ' P ro n os ti co s c on la

l ecn ica o. : /phi

R e su m en ' I de as y c on ce p" " b as ic os ' P ar a a na li zt u '

Ejerc ic ioslac liv idades

Caso internacional 5: Lacalidad como el

'actor clave de ixito en laguerra

automotriz global 187

Referenclas '88

Capitulo 6. Toma de decisiones 190

Importancia y limitaciones de la toma

de decisiones radonales 192

Racionalidad el ta toma de t k c is iO ll e s • Ra c i on a l id a d

i im i la c la a " a cO l ad a " • B i u q ue t /Q de a lt em a uv as •

P er sp ec nv a i nt er na ci on al : R cl cv o e n e l m a n do d e G ru peTelevjcentro

Evaluacion de alternativas 194Factores cuan/i lal i l lOS y c ua la a ti vo s • P e r s pec ti v a d e

calidad: La d ec is io n d e a ce le ra r e l p re ce so d e t om a d e

decisiones en Gnmitc Rock CO.' Ami/is is margina l '

P e r s pec t iv a i n te r n a ci o n al : Op nmi z ac i on de r e cu r so s e n

Elektra yBital •A n al is is d e c os to -b en ef ic io •

Perspectiva internecional: C o st o- be ne fi ci o d e u n

p ro g ra m a s o ci al d e D a no n e • P e rs p ec ti va m t e rn a ci on a l:

A n al is is d e c os ro -b en ef ic io e n J a a d m m is tr ac io n d e

r ie s go s a l a s a lu d, l a s e gu ri da d Y e l a m bi en re

Selecclon de una alternativa:

Tres enfoques I99

Rxper iencia» P e rs pe c ti va i nt e rn a ci on a k D e ci si on

b as ad a e n l a exper ienc ia banca ri a ' E x pe r im e n ta c io n •

fnves l igocion y a na li si s • Pe r sp e c ti v a : E xp e r ir n e n ta c i cn

e n l a consrruccion d e u n a v iO n • P e rs pe c ti va

i n. e rn a ci on a l: L a d e ci si O n d e B o e in g d e d ig it al i za r se

pa ra d e sa r ro ll ar e l m o de lo 7 77

Declsiones programadas y no

programadas 203

Toma de decisiones en condiciones de

certldumbre. incertidumbre y

riesgo 204

P e~ tiv a in te m ac io na l: L a "u nif il a" d e B an am e x


Planeacion global 221

Practicas de planeacion en Japan. Estados

Unido$,la Republica Popular China,

Mexico y Colombia 221

P l an e ac i on e n J ap On , P ta ne ac io n e n E st ad os U n id os •

P la ne ac io n e n C h in a' P la ne ac ic « ell Mex ico '

P la ne ac io n e lt C o lo m bi a' T o ma d e d ec is io ne s e n

J ap O n • T o ma d e d ec ls io ne s e n E st ad os U n id os • I om a

d e d ec is i o ne s ell C h in a' T o ma d e d ec is io ne s

e n M e xic o' T om a de d e c is io n es e n C o lo m b ia

Problemas mn lo s n iv e le s o r ga n iz a ci on a le s • P o st ur a

operat ivo-odministrativa: enfoque si tuacional '

P e r s pe e t iv a i n tema c i ona l : P l an e a c io n y c on tr o l e n

Emp r es a s P o la r , d e V e n e zu e la

Factores que determinan un tramo

eficaz 252

O t ro s f a ct o re s • N e c e s id a d d e e q ui li b ri a

Ambiente organizacional para el espiritu

emprendedor y el emprendedor

interno 254

E I emp r en d ed o r intemo y e/ e m pr en de do r ' C r ea ci on d e

un ambien /e p ar u e l e s p ir il u e m pr en de do r • [nnovacionyespiri/u emprendedor' P e r s pec t iv a i n tema c i ona l :

i.Quc l ees jl eR en e l f ut ur o? • Perspect iva in ternaciona l :

C u a dem o d e n o ta s P o st -i t · l' e rs p cc ti va i nt e rn a ci on a l:

U n a mu j e r c o n e s pi ri tu e m p r en d e do r

Rein~nieria de laorganizaclon 258

Estructura y proceso de la

organizacion 261

LOgico de l a mgan i zo c i o n ' A lgullos co n eep to s e r r o neo s

Preguntas basicas para la organizacion

eficaz 263

Resumen ' I de as y c an ce p/ os b ss ic os • Para a na li zt u '

Ejerr:icioslac/ividades

Caso intemacional 7:Reingenieria del

preeeso empresarial de Procter &Gamble 265

Preguntas 266

Referendas 266

Capitulo 8. Estructura organizacional:

departamentallzacion 268

Departamentalizacion por numeros

simples 270

Departamentalizacion por tiempo 271

~n / 'l i as • D . : s ven Ja ja s

Departamentalizacion por funcion

empresarial 272

Departamentalizacion territorial 0"

geogrif ica 274

A m pl it ud d e u sa - Perspect iva in ternac iona l :

D e pe r ta m e n ta ti za c ie n e n C e la n e se

xi x

l I I I ; . i i . i ~ ~ _ _ ~ _ _. . . - _ _. - - - -

Enfoque intemacional: Anilisis

TOWS de las venta;as y desventajas

competitlvas deAlemania 228

L a m a t ri z rows p a ra e l a n cl li si s t k A le ma ni a •

A m b i en t e l n te r no de A l e ma n ia : F o rl a le :z a s ydeb i l idades

• Opo r / un i d a de s y om e na z ll J ext ernas ' Cua t ro g rupo s

d e e s l ra t eg ia s para A l e ma n ia ' S el e cc ;o n d e u n fFUpo de

es l ra leg iasMetodos modernos para latoma de

decisiones en condiciones de

incertidumbre 205

Analisis d e r ie sg o , P e r s pec t iv a : I n v ern ia n en u n n u ev o

p ro d uc to • Arboles d e d ec i si o n

Evaluacion de la importancia de una

decision 207

P e rs pe c nv a i nt e rn a ci e na l : C a mb io d e o r ie n ta c io n

e s lm t e gi ca e n Sea rs Ro e bu ck : u n a decision i m po rt an te •

P e rs pe c ti va i nt e rn a ci on a l: ~ L a D is n ey la n di a d e P a ri s s e

ba.s6 en s up ue s t o s i n co r r e ct o s ?

Caso de laindustria automotriz global:

lComo puede prepararse Mercedes-Benz

para el siglo XXI? 232

P e rf il d e M e rc ed es -B e nz e n 1 9 96 -1 99 7' P ro pO s il o0

mision d e M e rc e de s· Be n z ' £1 porlofolio de m o de /o s •

N e ce si da d d ef or m u/ ar u n a e sl ru te gi a • F a e/ or es c la ve

d e e x it o ' D e s ar ro l io y eva luaci6n de al t emal iWlS

e s tr a le g ic ll J - £i ajuste e s lr a le g ic o ' L a s d i fl ci le spreguntas de W e rn er ' R e su m en d e ! c a so d e M e rc ed es -

Benz y ep i logo

Preguntas 239

Referenc1as 240Creatividad e innovacion 209

£1 p r oc e so c r ea t iv o • Tecni ca s para f avorecer l a

c r ea ti v id a d ' L i m it a ci on e s d e 1 0 d is c us io n grupaJ

t r ad i c io n a l : P e rs p ec ti va i nt e rn a ci on a l: F "o m e n to d e l a

i n nova ci a n en 3 MParte 3, Organizaelen 242

Capitulo 7 . Naturaleza de la

organizacion, el espiritu

empresarial y la

reingenierfa 24 4

Organizacion formal e informal 247

OrgQ l li z ac i im f o rma J 'O r g anU t l ciOn ; " fontW/

Division organizacional: el

departamento 248

Niveles organizacionales y tramo de

administracion 248

EIadministrador creativo 213

R Q um e n • I d e as y c on ce pt o« b as ic os ' P a ra a na li za r '

Efrrcicios/aclividades

Casu intemacional6: Globalizacion:

dudosa via aJ alto para Federal

Express 216

Referencias 2 I 7

Resumen de princlpios bisicos de

planeacion 219

PropOs i to y na lUra le za d e l a p l an ea ci an • E s tr uc tu ra d e

l o s p l an e s' P r oc e so de l a p laneacion

" _



.!!. . -:>

-i 21 5 .E !i 0. . .,~ i·i e. . I! !

~ • 15 X.& E .. ..a .~ - :~0

.~§.~

.. .iii

~ ~i ~J

a: :

8 . 8 ,

I~

AMB IE N TE E XTE RNO

AMB i EN TE E XTE RNO

Insumos

1.Humanos

2. Capita!

3. Adrnmistrauvos

4. Tecnol6gicos

Insumos mera de los demandantes

1 . Emp l eado s2. Consumidores 5 . G ob i e rno s

6. Cornunidad

7.OIrO$

<: :

s, .,

~ . . ~ . ..~GO c:

0;; ." 0. . 'e~

'" :1:J1:: . .

1 1 oj;)'"

.~ ~£6~ "':NM

Producros

1. Bienes 4. Satisfacci6n

2. Servicios 5.Integraci6n de metas

3.Uti lidades 6.Otros



6 PARTE I E l f un da rn en to d e la t eo ria y l a p r ac ti ce d e l a a dr ni ni st ra cio n g lo ba l

L a adm in is tracion e s u na de la s activ ida oe s hum ana s m as im portan te s. D esd e que los

se re s hu ma nos com en zaron a form ar g rupos para cum plir pro pos itos que no po dia n a l-

ca nza r d e m a ne ra in div id ua l, la a dm in is tr aci6 n ha s id o e se ncia l pa ra g ara ntiza r la co or-

d in aci6 n d e lo s esfuerzos individuales, A m ed ida qu e la sociedad e m pe zo a d epe nd er

c re ci en te m e nte d el e sf ue rz o g ru pa l y q ue m u cho s gr upo s o rga niz ad os te nd ie ro n a e re -

c e r, l a tare&. de 10 8 admin is t radores se volvio m a s importante, EI p ro p6 sit o d e e ste li br o

e s pro m ov cr la e xce le ne ia e ntr e to da s la s p ers on as q ue f or ma n pa rte d e o rg an iza cio ne s,

c sp e ci al m cn te e n tr e a dm i n is tr ad o re s , a s pi ra n te s a a d m in is tr ad or e s y o tr os p ro fe s io n is ta s . •

Definicion de admlnlstracion:su naturaleza y proposlte

L a a dm i nis -

! rac ion es el

proceso de di-

sei iar y man-tener un entomo en elque, trobajando engrupos, los individuos cumplan eficientemente

ob j e l ivo s espec i jlC03 . E s ta d ef in ic io n b is ic a d eb e a m pl ia rs e:

/, C uan do se d cs cm p c:i \a n c om o a dm i ni st ra do rc s, l os i nd iv id uo s d eb en e je rc er las fun-

c io ne s a dm i ni st ra ri va s d e p la nc ac i6 n, • • o rg an iz ac io n, i nt eg ra ci on d e p er so na l, d i-

reccien y control .

2 . L a a dm i nis tr ac io n Be a pl ic a a t od o t ip o d e o rg an iz ac io ne s .

3 . S e aplica a adm in is trado rcs de tod os lo s n ive le s organizacionales.

4. La in tenci6n de to do s lo s a dm in is tra do re s e s la m is m a: ge ne ra r u n s upe ra vit.

5. La a dm i ni st ra cio n p er si gu e la p ro du cti vi da d, 1 0 q u e i m pl ic a e fic ac ia y e fi ci ea ci a.

J iirg e n E . S chre mpp, de D aim le r-B enz, e s ad min is trad on! com o 1 0 s on tam bie n

H ir os hi O k ud a, p rc si de nte d e Toyota; ' R ob er t 1 . E at on , p re si de nte e je cu ti vo d e C hr ys le r, '

y K un -H ee L ee , pr es id ea te d e S am s un g, e n C ore a. U no d e lo s a dm in is tra do re s a ctu ale s

m as po de ro so s e s B ill C lin to n, pre sid en re d e E sta do s U nid os . P ete W ils on , go be rn ad or

d el c sta do d e C al if or nia , t am b ie n e s a dm i ni st ra do r, 1 0 m ism o q ue e l p apa J uan Pablo II,

cabeza de l a ig le si a c at 6l ic a r om a na , u na d e l as m a yo re s o rg an iz ac io ne s g lo ba le s.

La r e v is t a e s ta d u ni d en s e Bu si ne ss W e ek i de n ti fi c6 a l os 2 5 m e j or e s a dm i n is tr ad o re s

d e 1 996. ' E stos s on a lgu nos de e llos : Phil C ond it, d e B oe in g; M icha el De ll, d e D ell

C om p ute rs ; B ob E ato n y B ob L utz, d e C hr ys le r; B ill G ate s, de M i cr os o ft ; L o u G e rs tn e r,

de mM; Any Gmve , de In te l; P hil K nig ht, d e N ik e, y la ck W elch , d e G en era l E le ctric

(GE). Algunos de lo s m e jo rcs a dm in is tra do re s d e e ste gru po d e 2 5 1 0 so n de e mpre sas no

cstadunidcnses. co m o P ao lo C an ta re Ua , d e F ia t, c om pa iiia ita lia na ; N obu yu ki Id ei, d e

Son y . j 8pO ll C l la ; Hiroshi O k ud a, d e Toyota, tamb ien japonesa , y H elm u t W er ne r, d e M e r-

c ed e s -B en z , a1em1Da. . S in e m ba rgo . e l he ch o d e s er bu en a dm in is tr ad or n o n ece sa ria -

m e n te s ig ni fi ca q ue Sf) tcn ga a sc gu ra do e l e m plc o. C om o r cs ulta do , p or e jcm plo , d e u na

e vid cn te lu cha d e podcr co n s u j efe (liirg en E . S chr em pp, d e: D aim le r- Be nz , c om pa ftiarna triz de M erce de s-B en z), H elm ut W erne r re nunci6 a su pu esto e n e ne ro de 1 997 , tras

se r derrotado en la p ug na p or l a r eo rg an iz ac io n d e l a c o m pa nia ,"

• En oc:asiones se empIea 01 tmnioo"no administ~res" en referenda a individuo. carenles de.. bor-

dinados. M.pueden _ no odministradores losprofesionistu de olcwda posici6n on I.. orpnizaciones.

• • E n EspaIIa y. en algunos po i se s la t in oame r lca J lO5 !C u sa e l I O m ti no plan!lleac;"".

Adrninistracion: ciencia, teoria y practica

N o o bs ta nte , ta m bie n lo s s upe rv is ore s d e n iv el in te rm e dio y d e p rim e ra lin ea r ea li-

za n im po rta nte s co ntribu cio ne s a la s m e ta s d e la s organizaciones e n f or m a e fic az y eft -

c ie n te , T o do s e ll os l le v an a e a bo a ct iv id a de s a d m in is tr at iv as .

Todos a dr nin is tr an o rga niza cio ne s, a la s q ue d efin ire m os co m o u n gr upo d e p ers o-

n as q ue tr ab aja n e n c om u n p ar a g en er ar u n s up er av it. E n l as o rg an iz ac io ne s c om e rc ia le s,

e ste s upe ra vit s on la s u tilid ad es . E n la s o rga niz acio ne s n o lu cr ativ as , ta le s co m o la s

f ila ntr op ic as , e l s up en lv it p ue de e sr ar r ep re se nt ad o p or l a s at is fa cc io n d e necesidades,

L as u niv er sid ad es ta m bie n ge ne ra n u n s upe ra vit po r m e dia d e la cr ea cio n y d if us io n d e

co no cim ie nro s, a sl co m o d e la pre sta cio n d e s er vicio s a la co m un id ad 0 sociedad,

Funciones de la administraci6n

M u c ho s e s tu di os o s y a dm in is tra do re s s e ha n pe rca ta do d e q ue la cla ra y utiI organ iza-

c i6 n d e l os c on oc im i en to s f ac ili la e l a r ui lis is d e l a a d m in is tr ac i6 n. A s i p u es , a l e s tu dia r l a

a d m in is tr ac ic n e s de gran u t il id a d d i vi d ir la e n c in c o f u nc io n e s a d m i ni s tr a ti va s : p la n e ac i6 n ,

o rg an iz ac io n, in te gr ac i6 n d e p er so na l, d ir ec cio n y c on tr ol , e n t or no d e l as c ua le s p ue de n

o rg an iz ar se l os c on oc im i en to s q ue s e h all an e n l a b as e d e e sa s f un cio ne s, Es p ar c li o q ue

l os c o nc e pt o s, principles, teorias y tecnicas d e l a a d m in is tr ac i6 n se a gru pan e n esas

c in c o f u nc io n cs .

E s te m a rc o d e r ef er en ci a Be h a u sa d o y p ro ba do d ur an te r nu ch os a no s. A u nq ue e xi s-

te n d if er en te s m a ne ra s d e o rg an iz ar lo s c oo oc im i en to s a dm i ni st ra ti vo s, l a m a yo ria d e l os

a ut or es d e Iibros de tex tos de la ac tua l idad han a do pt ad o e ste m a rc o, 0u no s im i la r t ra s,

in clu so , b ab el ' e xp er im e nt ad o e n o ca si on es o on otros s is te m as d e: e s tr uc tu ra ci on d e l os

conocimien tos .

A unque e n e ste lib ro se ha ce e nfas is e n la s tareas d e l os a dm i n is tr ad o re s r e fe r en te s

a l d i se i io de u n a m bic ote in te rn o q ue p er m ita e l a lto d cs em p ei io d e l as o rg an iz ac io nc s,

no Be d ebe ign ora r q ue lo s a dm in is tra do re s s e v en o btiga do s 8 ope ra r tam bi6t en e l

a m bic nte e xte rn o d e la s e m pr es as . Es e vid en te q ue lo s a dm in is tr ad orcs n o pueden d e s -

e mpe iia r co rre ctam ente s us ta re as s i no com pre ndcn y se m ucstran se ns ible s a los m u-

cb os e le m en to s d el a m bie nte e xte rn o (f acto re s e co no m ico s, tccn ol6 gico s, s ocia le s,

politicos y e ti co s) q ue a fc ct an a s us a r e a s de o pe ra cie n, A d e: m is , e n l a a c tu al id ad m u ch as

organ izac iones operan e n d ife re nte s pa ise s. A e sto se de be que e n e ste Iib ro Sf) adop te

u n a p e rs p e ct iv a global de Ia admia is t rac ion ,

La administracien como elemento esencial

de todas las organizaciones

L os a dm in is tr ad or cs a su m en la r es po ns abilid ad d e e m pr en de r a ce io ne s q ue pennitan a

l os i nd iv id uo s r e al iz ar s u s m c jo rc s c on tr ib uc io nc s aI c um p li m ic nt o d e o bj et iv o s g ru pa le s .

E n c on se cu en cia , la a dm in is tra ci6 n s e a plica 1 0 m i sm o a o rg an iza cio ncs gra nd cs y pe -

q u ef ia s , e m p re s as l uc ra ti va s y n o lu cr at iv as , i nd us tr ia s m a nu fa ct ur er as y d e s cr vi cio s.

C o n e l t e rm i no " em p re sa " s e a 1u de a c om p an ie s, o rg an is m os g ub er na m er na le s, ? h os pi ta -

le s, u niv er sid ad es y o tr as o rga niza cio ncs , d e m a ne ra q ue p nlc tica m en te to do 1 0 q ue s e

7



8 PARTE I EI f un da m en to d e la teoria y la practica d e l a a d m i ni s tr a ci 6 n global CAPiTULO I A d m i ni st ra ci on : c ie n ci a, t eo ri a y practica 9

d ic e e n e ste lib ro s e re fie re a la s o rga niza cio ne s co m ercia le s ta nto c om o a la s n o co rn er -

c ia l es , La e fi ca ci a a dm i ni st ra ti va e s d e i nte re s para lo s p re si de nte s d e compafiias, a dmi -

n is tr ad o re s d e h os pi ta le s , s u pe r vi so re s de pr imera l in ea d e o r gan ismo s gube r na rnen t a l e s ,

d ir ig en te s d e bo y s co uts , o bis po s d e igle sia s, a dm in is tta do re s d e e qu ipo s d e be is bo l y

rectores de univers idades .

Habilidudes administrntivas

y jerarquia organi:l.acionai

Robert L. Ka t z i d en ti f ic 6 Ires t ip os d e h ab il id ad es p ar a lo s a dr ni nis tr ad or es . • A e llo s s e

le s p ue de a gr eg ar u n c ua rt o: l a c ap ac id ad p ar a d is ei ia r s ol uc io ne s.

Funciones administrativas de los d[ft>r~ntc:1

niveles orgauizaeionales

I. La h ab ll id ad t ec ni ca e s l a p os es io n d e c on oc im i en to s y d es tr ez as e n a cti vi da de s q ue

s up on en l a aplicacion de me todo s , procesos y p ro ce di m ie nto s. I m pli ea p or 10 t an to e l

d ie s tr o u s c d e i ns tr um e n to s y te cn ic as e sp ec if ic as . P or e je m plo , l os m e ca ni co s tr ab a-

ja n c on h er ra m ie nt as y s us s up er vis or es deben po se er la ca pa cid ad d e e ns efia rlo s au sa rla s. D e igu al m o do , lo s co nta do re s a plica n tk nica s e spcc if ic as e n s us la bo re s.

1. La habilidad human. es l a c a p a ci d a d para t ra ba ja r c on i nd iv id u os , e s fu e rz o e o op e -

r a ti v o, t ra b aj o en equipo, la e re aci6 n d e c on dicio ne s d on de la s pe rs on as s e s ie nta n

p roteg idas y I ib re s d e e x pr e sa r s u s o pi ni on cs .

3 . L a h ab ill da d d e c on ce pta ll li za eio n es la ca pa eid ad pa ra p erc ib ir e l pa no ra m a ge -

n e ra l, d is ti ng ui r l os e le m e n to s m a s s ig ni fi ca ti vo s d e u n a s it ua ci on y c om pre nd er la s

r e la ci on e s e n tr e e ll os .

4. La ha bllidad de dU eno e s la e apa eidad para re so lve r pro ble m as e n b ene ficio d e la

empresa. Para ser e fi ca ee s, y p ar ti eu la rm e nt e e n l os n iv el e! organizacionales supe-

r io re s, lo s adm in is tradore s de be n s er ca pe ce s de hace r m ucho m as que adv ertir un

pr oble m a. D ebe n po se er a de m as la ha bilid ad d e u n bu en in ge nie ro d e d is ef io pa ra

d ed ue ir la s olu cio n pr actic a d e u n p ro ble m a. S i s e lim ita ra n a d ete cta r pro ble m as y a

fungir c om o " ob se rv ad or es d e p ro ble m as ", f ra ea sa ri an . P or 10 t an to , t am b ie n d eb en

po se er la v alio sa ha bilid ad d e s er ca pa ce s d e d is en ar s clu cio ne s fu ncio na le s a lo s

p ro bl em a s e n r es pu es ta a l as r ea lid ad es q ue e nf re nta n.FIGURA I-I

E n e ste lib ro n o ha ce m os ninguna d is ti nc io n b as ic a e n tr e a dm i n is tr ad o re s , e je c ut iv os ,

g er en te s y s up er vis or es , C ie rt am e nt e u na s it ua ci 6n d ad a p ue de d if er ir c cn si de ra ble m e n-

te e ntr e u no y o tr o n iv e le s d e u n a o rg an iz ac io n 0 e ntr e d iv er so s ti po s d e e m pr es as . De

ig ua l m a ne ra , ta m bie n e l a lca nce d e la a uto rid ad pu ed e v aria r, m ie ntra s q ue e s p ro ba ble

q ue l os ti po s d e p ro bl em a s p or r es ol ve r s e an e on si de ra bl em e n te d is ti nto s. M a s B U n , un a

p ers on a e n u n pu es to a dm in is tr ativ o pu ed e d ir igir a e m ple ad os d e lo s d ep arta m en to ! d e

v e n ta s , i n ge n ie r ia 0fin an za s. S in e m ba rgo , e s u n he ch o q ue to do s lo s a dm in is tra do re s

o bt ie n en r e su lt ad os m e d ia n te el e s ta bl ec im i e nt o d e u n e n to m o f av or ab le al esfuerzo grupaI

eficaz .

T od os l os a dm i nis tr ad or es e je rc en f un ci on es a dm i ni str at iv as . N o o bs ta nt e. e l t ie rn -

po q ue d ed ica n a ca da fu nci6 n pu ed e d ife rir. E n la figu ra I-I s e m u es tr a u na a pr ox im a -

c io n d el t ie m po relative qu e se des t ina a cada funcion. Asi, lo s a dm i nis tr ad or es d e a lto

n i ve l d e d ic a n m a s t ie m po a l a p la ne ae i6 n y l a o rg an iz ac io n q ue l os a dm i ni st ra do re s

d e n iv el in fe rio r. L a d ir ec ci6 n, a su vez, c on s ume gran parte d el tie m po d e lo s supervise-

res d e p rim e ra li ne a. L a d if er en ci a en cu an to a l tie m po d es tin ad o a l co ntro l v aria 501 0

l ig er am e nt e e ntr e l os a dm i nis tr ad or es d e l os d iv er so s niveles, FIGURA 1-2lempo dedlcado

al desempella

de funclones

admfn is t ra t l vas .

HabiUdades y n,veles

administrativos.

Figura parclalm&nte b as ad a e n y a da pta da d e T ho ma s A . Manoney, T ho ma s H . Jerdee yStephen J,

Carroll. "The J ob ls ) o f Management'. en IndustrIal Relat IOns Ifebrero d e 1 9 6 51 . p p . 9 7 ·1 1 0.

Supetv i sores

L a s h a b il id a d es v a ri a n de i mp or l8 nc ia d e a c ue rd o c on l os n,~les admin i s t<at i vO$ .

Porcente i e de t r aba jo



10 PART5 I E I fu nd am e nto d e la te oria y la pr actic a d e la a dm in is tr acio n glo ba l

L a im po rta ncia r ela tiv a d e e sta s ha bilid ad es pu ed e d ife rir d e a cu erd o co n e l n iv el d e

la jerarquia o rg an iz ac io na l d e q ue se tr ate . T al c om o se muestra e n la figura 1 -2 , l as

h ab il id ad es t ec nic as s on l as d e m a yo r i m po rta nc ia p ar a e l n i ve l d e s up er vi si on . La s habi-

lid ad es h um a na s ta m bie n s on iltile s e n la s f re cu en te s in te ra ccio ne s c on lo s s ub ord in a-

d os . P or o tra pa rte , la s ha bilid ad es d e c on ce ptu aliza cio n n o s ue le n s et d ecis iv as pa ra lo s

s upe rv is or es d e n iv el in fe rio r. L a n ece sid ad d e h abilid ad es te cn lca s d ec re ee e n e l n iv el

admin is t ra t ivo i nt er m e di o, e n e l q ue s in e m ba rg o la s h a bi li d ad e s h uma n a s s ig ue n s ie n do

e se ncia le s a l tie m po q ue la s ha bilid ad es d e co nce ptu aliza cio n c obra n m a yo r im po rta n-

cia . E n e l n iv el a dm in is tr ativ o s upe rio r s on e spe cia lm e nte v alio sa s la s h abilid ad es d e

concep tuel iaec ien , de d is ei lo y h um a na s, m i en tr as q ue la n ec es id ad d e h ab il id ad es te cn i-ca s e s re la tiv am e nte m e no r. E sp ecia lm e nte e n la s g ra nd es o rga niza cio ne s, B e su po ne q ue

lo s d ir ec to re s g en er ale s p ue de n u ti li za r la s h ab ili da de s te cn ie as d e s us s ub or din ad os . E n

la s pe que ilas e mpre sas , e n ca mbio, e s probab le que la e xpe rie ncia te cn ica se a d e gran

im p or ta ne ia e n e at e n iv el ,

Metas de todos los administradores

y organizaciones

L os e je cu tiv os d e o rg an iza cio ne s n o co m ere ia le s a fir ma n e n o ca sio ne s q ue e l pro po sito

de l os a d m in is tr ad or e s c om c rc ia le s es m u y s im p le : g en er ar u til id ad es . P cr o en rea l idad

la s u tilid ad es n o p as an d e set u na m e did a d el s upe ra vit d e lo s d ela re s (0 c ua lq u ie r o tr a

m on eda) o bte nidos po r conce pto d e ve ntas sab re los ga stados . U na de la s rne tas m I i . s

im pcr ta nte s d e m u cha s e m pr es as e or ne rcia le s e s e l in cre m en to a la rg o pla zo d el v alo r d es u s a cc io n es o rd in ar ia s , En e st ri ct o s en ti d o, e l o bj eti vo l eg ic o y p ub lic am e nt e a ce pt ab le

d e la t ot ali da d d e l os a dm i ni st ra do re s d e t od o ti po d e o rg an iz ac io ne s, 10 m is m o co m er-

c ia le s q ue n o co m er cia le s, d ebe ria s er e l d e o bte ne r u n superavit. Asi, l o s a dmi n i s tr a d o -

re s d e b e n e s ta b le c e r un entorno en el q ue lo s in div id uo s p ue da n e qli r me t a s g r up a le s

c () n la m e no r c an ti dn d d e t ie m po , d in er o, materiales e in sa ti sf ac ci 6n p er so na l a e n el qu e

puedan alcanzar e n la m a yo r m e did a po sib le u na m e ta d e s ead a c on lo s recursos d isponi-

b l es . En e l cas o de e mpre sa s n o com ercia le s com o lo s de pa rtam en tos de po licia , as i

c om o e n e l d e u nid ad es d e u na e m pr es a (u n d epa rta m en to d e co nta bilid ad , po r e je m plo )

n o r es po ns able s d e la s u tilid ad es to ta le s d e 1 &c om pa nia , lo s a dm in is tr ad ore s ta m bie n

deben perseguir me t a s y esforzarse e n cu m plirla s c all u n minimo de recursos 0en la

m ayor m ed id a posible can lo s recursos d isponib l es .

I '"ERSPECTIVA

INTERNACIONAL

lcuALES SON LASCOMPANiAS DE EXCELENCIA? El l una sociedad

co m o la e sta du nid en se , la rentabilidadea una m e d id a i m po rt an te de la excelencia de las

c om p ail la s. S in e m ba rg o, e n o ca sio ne s t am b ie n s e u ti li za n otros c r it e ri os , f r e cu e n te m e n -

te co in cid en te s co n e l d es em pe i\o f in an cie ro . E n s u libr o En busca de la excelencia,T ho m as P ete rs y R ob er t W a te rm a n i de nti fi ca ro n a 4 3 c om p ai Ua s a la s q ue c on sid er ar on

e xce le nte s," E n I .. s e le ce io n d e e sta s e m pre sa s ta m aro n e n cu en ta f acto re s co m o e l cre ci-

m i en to d e a ct iv es y c ap it al, e l r e nd im i en to p ro m ed io d el c ap it al t ot al y m e d id as s im i la -

r es . In te rr og ar on a si m is m o a e xp er to s de d iv er sa s i nd us tr ie s a ce rc a d e 1 a c a pa ci da d de

i nn o va ci on d e l as c or np an ia s .

CAPiTULO I Adrmnistracion: ciencia, teoriu y practica 11

Lo s autores c i ta d o s i d en ti f ic a ro n ocho caracteristicas de las cornpafuas de cxcelen-

c i a . E s p ec i fi c amen t ~ , estas empresas

se orien taban a la accion

se in formaban acerca d e la s n ece sid ad es d e su s c l ie nr e s

p m m ov ia n l a a uto no m ia a dm i nis tr at iv a y e l e sp ir it u e m pr es ar ia l

o bte nia n u na a lta pr od uctiv id ad m e dia nte la e str ech a a te ncio n a la s n ece sid ad es d e

s u p e rs o n al

s e r eg ia n p ar u na f il os of ia basada a m e nu do e n lo s v alo re s d e s us lid ere s

se c on ce ntr ab an e n e ll ir ea d e a ct iv id ad q ue c on oe ia n mejor

p os e ia n u na e s tr uc tu ra o rg ao iz ac io na l s e nc il la y e s c as o p e rs o n al a d m i ni s tr a ti v e

e ra n t an to c en tr al iz ad as c om o d es ee nt ra li za da s, d ep en di en do d e s us c ir cu ns ta nc ia s

Do s a n os d e sp u es de l a a p a r ic i 6n de En busca de la excelencia, l a r e v is t a Business

m o e k s e o cu pe d e n ue va cu en ta d e las c or np ali ia s q ue P et er s y W a te rm a n h ab ia n c on si de -

rado exceleraes." La encues ta realizada po r e sta r ev is ta re ve lo q ue a l m e n os 14 de esas

4 3 co m pa ilia s ya n o cu m pU an d el todo c on l as o ch o caracter ist icas d e la e xce le ncia . L as

ganancias de n u ev e c om p a il ia s h ab ia n d e cr ec id o s us ta n ci al m e nt e. Se critic6 entonces a

Peters y W a te rm a n ( po r su s metodos de recol ecc i6n e i nt er pr et ac io n d e d at os . p or e j e m -

lAsco~l.u M A S ADMlftABLU··-:····

DE ESTAOOS UNIDOS'1 . ,'~~ /",!

La revista estadunidense Fortune p id i6 a mas de 13000 e jecu tivos. d ir sc to res exter -

nos y analistas de valores f inancieros clasificar acompafi ias industr iales y de servictos

( las to m as impor tantes de su industria 0menos en c ie rt os casos ) de a cuer do con

ocho criterios: 1. Innovaci6n; 2. Capacidad para atraer, desarrollar y consarvar a perso-

nas talentosas: 3. Calidad administrat iva; 4. Calidad de productos 0 servicios; 5. Valor

como i nver si 6n a l ar go p la zo ; 6. S ol id ez f in an ci era ; 7 . Responsabi li dad para con l a

comun idad y e l amb iente. y 8 . Uso de los act ivos oorpora tivos.

La encuesta ine luy6 a 431 compa li las de 49 grupos indus tr ia les. las 10 compa-

n las mas admirab les de 1996 fueron: 1 .Coca-Cola (bebidasl . 2 .M i rage Resor ts (ho te -

les. lugares de recreo, cas inos l, 3 . Merck (productos tarmaceuncos) . 4 .Un ited Parce l

Service (mensejena, paque te rfa y carqa ], 5 .M icrosof t ( se rv ic ios de c6mputo y datos ],

6. Johnson & Johnson (productos tarmaceuticosl, 7. Intel [electrcnica]. 8. Pfizer (pro-

ductos farmsceuticos). 9. Procter & Gambia ( jabones y cosrnet icos)Of

10. BerkshireHathaway (servcios financieros diversosl.

las s iguien tes compa li fas ocuparon a( p rimer lugar an su respect iva indus tr ia :

Boeing. industr ia aeroespacial; Southwest Air lines. I fneas aereas: Chrysler. vehiculos

y par tes automat r ices ; Uni ted Parce l Service . mensa je rla. paque te rfa y carga ; Coca-

Cola. bebidas; Wal-Mart Stores. almacenes. y Procter & Gamble. [abones y cosrnat i-

cos.



1 2 E[ fundamento de la teoria y [a practice de [a adrninistracion globalARTE I Administracion: ciencia, teoria y pnicricaAPiTULO 1 13

plo, los que implicaban un uso excesivo de anecdotas y c itas tex tuales de l ideres en su

campo en lugar de fucntes de investigacicn mas cientificas), IIa l t iempo que la rev is ion

de d e s empef io d e aquellas empresas indico que e l ex ito p ue d e s e r transitorio y que de-

rnanda 1 3 persistencia en untrabajo intense par consegu ir la adaptac ion a [as cambios

que ocurren en el entorno,

Admlnlstraclon: Como todas [as demas practicas profesiona-

les(medicine, composicion musical, ingenie-

ria, contabilidad e incluso beisbol), laadmi-

ni st ra cion e s un ar te , E s sa be r c omo hac er

a lga. Hacer cosas en v is ta de las rea lidades

de una situacion. Aun asi, los administradores trabajaran mejor sihacen uso de los cono-

cimientos organizados acerca de laadministration. Esros conocimi entos consrituyen una

ciencia, Por 1 0 tanto, enla practice laadrninistracion es un arte; los conocimientos orga-

nizados en los que sebasa lapractica son una clenela, En este contexto, ciencia y a rte no

son mutuamente excluyentes, sino complementarios.Cuando la ciencia mejora, t amb ien mejora e la rte , como haocurrido en las c ienc ias

fisicas y bio logicas, Es indudable que la c ienc ia en la que se basa la admin is trac ion es

aun surnamente imperfccta e inexacta, Esto se debe a que las muchas variables que rna -

nejan los administradores son extrernadamente complejas, No obstante, los conocimien-

los administrativos pueden mejorar la pnictica de la administraci6n. Sin las ventajas de

laciencia, los medicos serian poco m as que brujos. Los ejecutivos que pretenden adrni-

n is trar s in recurrir a la c ienc ia admin is trat iva deben a tene rse unicamente a la sue rre, la

intuicion 0 10que hicieron en el pasado.

A menos que los pract ican tes de la admin is trac ion como de cua lquier o tro campo,

aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que loserrores de los administradores

son las pruebas de sus subordinados) , no encontraran una orien tacion s ignifica tive en

otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su practice.

lciencia 0 arte?

Otra manera de concebir el objetivo de todos los admin is tradores es la de a firmar que

deben se r productivos. Despues de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se con-

virti6 en ellider mundial en productividad. Sin embargo, elcrecimiento de laproductivi-

d ad e st adunide nse c orne nz6 a f ren ar se a f in es de l a d ec ada de los s es en ta . Hoy d ia ,

gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente

necesidad de m e j or ar l a produclividad. Es coman que se vuel va l am ir ada a Jap6n en

busea de soluc iones a problemas deproduc tividad (tema del que nos ocuparcmos en e l

cap itulo 3), peru a menudo se t iende a pasar par alto la importancia del eficaz desempe-

no de las actividades a dm i n is t ra ti v as y no adrninistrativas basicas .

DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD La s compafuas de exito generan un su-

pen iv it a ! raves de sus operaciones productivas . Aunque a im no se obtiene consenso

sabre e ls ign if icado preciso del termino produdividad, definames lo como /a relacion

productos-insumos en WI periodo especifico COli ladebida consideracion de la calidad.

Esto puede expresarsc de lasiguiente manera:

Elementos de la cienciaProductividad = productos (en un periodo especifico y considerando la calidad)

insumos

La cieneia es conocimiento

organizado, La caracteristica

csenc ia l de toda c ienc ia es la

aplicacion del rnetodo cientifico al desarrollo del conocimiento. Asi, una ciencia com-

prende conceptos claros, teorias y otros conocimientos acumulados desarrollados a par·

tir de hipotesis (supuestos de que alga es cierto), experimentacion y analisis.Esta formula indica que la productividad puede elevarse I) incrementando los pro-

duc tos con los mismos insumos , 2 ) reduc iendo los insumos pero manteniendo los mis-

mas productos 03) incrementando losproductos y reduciendo los insumos para obtener

un cambio favorable en la relacion entre ellos. Las compafiias hacen uso de varios tipos

de insumos , como fuerza de traba jo , materia le s y cap ital . La productiv idad de fac to r

total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas

de elevaci6n de Ia productividad se dirigian fundamentalmente a los trabajadores.!' Sin

embargo , tal como observe Peter F . Drucker, uno de los autores m a s pro lificos en e l

campo de 18administraci6n: "la mayor oportunidad para el incremento de la productivi-

dad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de 1aadministra-

cion"."

Enfoque cientifico

El enfoque cientifico, esquematicamente rcpresentado en la figura 1-3, requiere prime-

ramente de eoneeptos clams, imageaes mentales de a1go formadas mediante la genera-

l izac lon a parti r de particu la ridades. Estas palabras y terminos deben set exactos ,

pertinentes para las cosas sometidas a analisis e informativas para cientifico y practican-

t e pot igu al , Sob re es ta b as e, e l metodD den tifico supone lade te rminac ion de hechos

objetivos pot medic de laobservacion. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cienti-

fieosbuscan relaciones causales. Una vez probada laprecision deestas generalizaciones

o hip6tesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar 0

explicar larealidad), seles denomina "principios", EIvalor de estes radica en que penni-

ten prever 1 0 que ocurrira en c ircuns tanc ias s irni la res. Los princ ip ios no s iempre son

incuestionables 0 invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente validos

para efeetos de prediccion,

DEFINICIONES DE EFICACIA V EFICIENCIA La productividad implica efi-

cacia y eficiencia en el desempefio individual y organizacional. La eficacia es el curnpli-

miento deobjetivos. La efldencla esellogro de lasrnetas conla rnenor cantidadde recursos.

Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero co-

nozcan sus metas y las de laorgan izac i6n, tema que expondremos en e l cap itulo 4 .



14 E I fu nd am e nta d e la te oria y la pra ctice d e la admirustracion globalARTE I CAPiTULO I Administracion: ciencia, teoria y practica

FIGURA I.) Funcio n de la teuria adrninistrativa"EI en foqu e c i ent i fi c o.

A si pu es , e n e l c am po d e la a dm in is tra ci6 n e s f un cio n d e Ia te or ia brin da r u n m e dia pa ra

la clasificacicn d e c on oc im i e nt os a dr ni ni st ra ti vo s s ig ni fi ca ti vo s y pertinentes, En el area

d e d is e ii o d e e s tr uc tu ra s organizacionales eficaces, po r e je m plo , priv a u n bu en numero

de principios relacionados e ntr e S l y c on v alo r p re di cti ve p ar a lo s administradores. Algu-

no s principios ofrecen p au ta s p ar a l a delegacion d e a ut or id ad , e n tr e e ll os el p ri nc ip ia d e

d ele ga cio n p or r es ult ad os e sp er ad os , e l p r in cip ia d e i gu al da d d e a uto ri da d y responsab i-

lidad y el p rin ci pio d e u nid ad d e m a nd o.

E n a dm i nis tr ac i6 n, lo s p ri nc lp io 5 s an v er da de s f un da m en ta le s ( 01 0 q ue s e c on sid er a

verdades enun m o m en to d ad o) q ue e xp lic an l as r ela ci on es e nt re dos 0nu is c on ju nto s d e

v a ri a bl e s, g e ne r a lm e n t e una va r ia b le i n d epen d i ent e y una variable dependiente, Pueden

se r descript lvru 0predictivos, p e ro n o p re s cr ip ti vo s. E s to e s , d e s cr ib e n la r el ac io n d e u n a

v a ri a bl e c o n otra 00 q u e o c nr ri ll i c u an d o estas v ar ia bl es i nt er ac tl ie n ). N o prescriben 1 0 qu e

d eb en h ac er lo s i nd iv id uo s. P or e je m plo y. e n re la cio n co n la fis ica , s i l a gr av ed ad e s la

u ni ea f ue rz a q ue actua s abre u n cuerpo al caer, este ca era a una v e lo c id a d e r e ci e nt e ; este

p ri nc ip io no e s ta bl ec eq ue a lg ui en de b a s al ta rd e sd e e l t e ch o d e u n e n or m e ed if ic io . o b ien ,

tom em os com o e je mplo la Icy d e I 'l I rk i n s on : e l t r o b aj o t ie n de a i nc r eme n ta r se p a ra o c u-

p a r e l t iemp o d i sp o n ib l e. I ne lu s o s i e l r el at iv am e n te m v o lo principio de Parkinson e s c o-

rreeto (y p ro ba ble m e nte 1 0 s ea ), es to n o s ig ni fi ca q ue u n a dr nin is tr ad or d eb a p ro \o ng ar e l

ti em p o d e q ue d is po ne n lo s in di vid uo s p ar a r ea li za r u n t ra ba jo . Para ofrecer otto ejemp lo,

e n a dm in is tracion e l p rlndpio de un ldad de m lndo e sta ble ce que cuan to m ayor se a la

f re cu en cia c on la qu e u n in di vid uo d eb a in fo rm a rd e s us a cc io ne s a u n s olo s up er io r, t an to

m a s p ro ba bl e s ell i q u e e se i nd iv id uo c xp er im e nte un a s en sa cic n d e l ea 1ta d Y o bli ga cio n, y

ta nt o m e no s p ro ba ble q ue Be im p on ga la c on fu si6 n e n l as i ns tr uc eio ne s. E ste p rin cip io s el ir n it a a p r ed e ci r. De n in gu na m an er a im plica q ue lo s in div id uo s n un ca d eba o in fo rm a r a

m as de u na p er so na . I m pl ic a m as bie n q ue , e n c as o d e q ue d eba n ha ce rlo , e s n ece sa rio q ue

s us a dm i nis tr ad or es e st en c on sc ie nt es d e l os p os ib le s r ie sg os q ue e llo e ntr aii a y to m en e n

c ue n ta e s te s r ie s go s al e q u il ib r ar l as v e n ta j as y d e sv e nt aj as d e l m a n do m u lt ip le .

A si c om o l os i ng en ie ro s q ue a pli ea n p ri nc ip le s f is ic os a l d i se il o d e u n in st rw ne nto ,

l os a dm i ni st ra do re s q ue a pl ic an l a t c or ia a la a dm i ni st ra ci on deben c ombi n ar u s u al m e n te

p ri nc ip io s c on r e al id ad e s. L os i ng e ni er os s ue 1 e n e n fr en ta r l a n e c es id ad de c om b in ar c on -

s id er ac io ne s d e peso, t a r na i \ o, c on d uc t iv i d a d y o tr os f ae lo re s a l d is e ii ar u n i ns tr um e n to .

D e la m is ma m an er a, u n a drn in is tra do r pu ed e d es cu br ir q ue las v en ta ja s d e o to rg ar a uto -

r id ad a u n c on tr al or para q ue p re sc rib a p ro ce dim i en to s d e c on ta bili da d e n u na o rg an iz a-

c io n s on s up er io re s a lo s p os ib le s c os to s de l a a u to r id a d mU l ti pl e . Pero s i c o n oc e l a t e or ia ,

e ste a dm in is tr ad or s ab ra q ue e s p ro ba bl e q ue s ur ja n c os to s c om o in st ru cc io ne s c on tr ad ic -

torias y confusion , y d am l os p as os n ec es ar io s (c om o la c la ra e sp ec if ic ac i6 n d e la a ut or i-

d ad e s pe ci al d e l c o nt ra lo r a t o do s l os i nv ol uc ra do s ) p ar a r e du e ir a l m i n im a e s as d e sv e nt aj as .

Princip io

Teorla I.'..

,.J

" j.

'/PnncipiO I- . ~ ~ ~ Yt';~~,'; Q~

Princip io

•• _ _ ... . " ' ... _ _ I I1 II . . .. _-"" ' . ... . -

2;.~~.f'~_.~.~

. '''J'~_ ...... ..3.~ :J ,~ _

I- _ . . . . --- . . . . _ ..

MtrODO ClelVliFicoB U! qu ed a d e d a to s o bj el iv os y r el 8c io ne s C lI us a le s

P ru eb a d e nip6lesis

- - - - - - - - -COl' ICepto

I- - - - - _ .. _ . . . .

u~ t CO ri l e s u na a gr up ac i6 n s is te m at ic a d e c on ce pto s y p r in c ip i o s i n te r d ep en di en -

t es q ue sirve c om o m a rc o d e r ef er en ci a 0e nl ac e d e una importan te a r ea d e eon oc im i en t o sL o s d at os disperses, c om o la s a no ta ci on es r ea liz ad as e n u n p iz ar ro n d ur an te la d is eu si on

d e u n p ro bl em a pu r un grupo d e in ge nie ro s, n o s on in fo rm a cio n a m e no s q ue e l o bs erv a-

d ~r p os ea c on oc im i en to s s ab re la t co ri a q ue e xp lie a las re la cio ne s, L a tco ria e s, co m o 1 0

d ijo H om a ns , ~ ape na s u na cla sif ica cio n, u na s erie d e e as illa s, u n m ue ble v acio e n e l q u e

pu ed en a cu mu la rs e he cho s o bje tiv os . U n he che im pr ecis a e qu iv ale a n ad a"."

Tecnicas administrativas

L as te en lc as s on e n e se ncls m a ne ra s d e ha ee r la s co sa s, merodos pa ra la o bte ncio n d e u n

re su lta do d ad o, S on im po rta nte s e n to do s lo s ca m po s pn ictico s. C ie rta me nte , ta mbie n 1 0

s on e n la a dm i nis tr ac io n, a un qu e h as ta a ho ra s e h ay an i nv en ta do a un p oc as t ec ni ca s a dtn i-

15



16

F RE DE R IC K W .

TAYLOR

1956-1915

Histor1al PI.cture, Service.

Ch~(.ago,

PARTE I EIfundamento de la teoria y la practica de laadministracion global CAPiTULO I Administracion: ciencia, teoria y practica 17

nistrativas realmenre irnportantes. Entre elias pueden citarse la presupuestaci6n, la conta-

bilidad de costos, tecnicas de planeacion y control enred como latecnica de evaluacion y

revision deprogramas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 0el metodo

de la ru ta c ri tica (Crit ical Path Method, CPM), e lcontro l de la ta sa de rendimien to de la

inversion y diversos procedirnientos de desarrollo organizacional, todas las cuales expli-

caremos en posteriores c a pn u lo s . L a s t e cn i ca s s e desprenden normalmente de l a t eo ria y

son un medic para la mas eficaz realizacion de las actividades de los administradores.

TABL.A I-I

Autores. titulo

yano de las obras

mBs importantes

Prineipales contribuclones

a la adminlstracidn

Administracian cientffir:a

Re co n oc i do c omo . .p a d re d e l a a cm i n i sr r a ci o n c i en -

ti fi ea ". S u P fi nc ip a l i nte re s fu e l a e le va ci 6n d e l a

p r od uc ti vi da d m e di a nt e u na m a yo r e fi ci en ci a e n l a

p r od uc ci 6 n y salaries ma s a l to s a los trabajadores,

a t ra v es d e l a a p l ie a ci 6n d el r ns to oo c ie nt rf ic o, S usp ri nc ip io s i ns i st en e n e l uso d e l a ciancia, l a g ene --

r ad 6n d e a rm on la y c oo pe ra ci On g ru pa le s, l a o b -

t en ci 6n d e l a m a xi m a p ro du cc i6 n y el desarrollo de

lo s t r aba j ad ore s .Ins t6 a l a s e l e cc i 6n c i en t lf ie a d e l os t re b a ia d o re s V

a la "armonca c o op e ra c i 6n " e n tr e t ra b a j a do r es V

a d mi ni s tr a do re s . C r e6 l a g ra ti ca d e G a nt t ( ca p it ul o

21). Destac6 Ia n a c es i da d d e c a p a ci ta c i 6 n.

A Fran k G i l b re t h sa I e c o no ce s o br e tooo p or s us

es tud ios de t ie m po y m o vi m ie nt o. L il li a n G il br et h,

p s ic 6l og a i nd us tr ia l, s e c en tr 6 e n l os a s pe ct os h u-

mano s del tr ab aj o Y e n e l c o no ci rn le nt o d e la p er -

sonal idad V neces idades delos t rabaiadores .

Teoria modema de fa adminlsfraci6n operacional

F r ed e ri c k W . T a y lo r

S h op Man ag em en t n 9031Principles of Scientif ic

Management (1911)

T e st im o n y b e fo r e t he S pec i alH o us e C omm it te e ( 19 12 1

Henry L Gantt n 901 1

F r a nk y L i ll i an G i lb r et h (1900)

C on oc id o c om o " pa dr e d e Ia t e on a admin i s tr a t i va

m od em a ". D iv id i6 la s a ct iv id ad es i nd us tr ia le s e ns e is g ru p os : t ec ni ca s , c om e rc ia le s . f in a nc ie ra s , d e

s e gu ri da d , c on ta b le s y a d ml ni st ra ti va s , A dv ir ti 6 l a

n e ce s i da d d e e n s en a n z a de Ia a dm in i s tr a c i6 n . F o r-

m ul 6 e l p ro cs so a dm in is tr ati vo y 14 p ri nc ip io s d e

la a d mi ni s tm c i6 n , c om o l os r ef er id os a l a autoridad

y r es po ns a bi li da d, l a u n id ad d e msndo , l a cadena

e sc a la r ( je ra r qu la ) y e l e s p lr it u d e c ue rp o ,

Cl_ las d .l a wnducta

A pl ic ac i6 n d e l a p s ic ol og la a l a i nd us tr ia y la a dm i-

n is t rac i6n .

A pli ea ci 6n d e l a p si co lo gf a a l a p ub li ci da d, l a c o-

me rc i a li z a c i6 n y 91 personal .

T e or la d e l a b u ro c ra c i a .

H e nr i F a y o l

Administration Industrialle erGenerale (1916)

Hugo Munste rberg (1912)

Wa l te r D il l S co tt (1911)

M a x W e be r It ra du cc io ne s a l

ing les , 1946, 19471

V i lf re d o P a r et o ( li b ro s 1896-

1917)E lto n M e yo y F . J.. Roe thl i s be rg e r (1933)

C on oc id o c om o " pa dr e d el e nfa qu a d e s is te ma s

s o ci a le s" d e l a o r ga n iz a ci 6n y ta adrninistracion.R ea li za ro n lo s fa m os os e stu di os e n la p la nt a de

H aw th or ne d e la W es te rn E le ctric C om pa ny . In -

Il ue nc ia d e la s a ct it ud es y r ela ci on es s oc ia le s d e

l os g r up o s de t ra b a jo e n e l d es e mp e no .

Surgimiento de l

pensamiento

~dministntlvo.

Evolucion del pensamientoadministrativo y de lospatrones de analisisadministrativo

Numerosas y muy

diferentes contr ibu -

c io nes d e au to re s y

cspeci al istas han

dado como resultado

diferentes enfoques

d e l a admin is t rac i6n ,

los cuales han origi-

nado el surgimiento de la"selva de las teorias administrativas". M a s adelante se explica-

nin los diferentes patrones de aruilisis admmistrativo y 10que sepuede hacer para abrirse

p aso enesa selva . En la tabla 1-\ se resumen las princ ipales con tr ibuc iones deau tores y

espec ia listas en admin is trac i6n, Aqui des taca remos la admin is trac ion c ient if ica de

Frederick Taylor; las aportaciones de Henri Fayol, padre de la leoria administrativa ope-

rac iona l moderna , y los estud ios de Hawthorne de Elton Mayo y F. 1. Roethlisberger.

Frederick Taylor y la administracionden tifica 17

Frederick Winslow Taylorabandono losestudios universitarios y se inici6 como aprendiz

deconfeccion demoldes y mecanico en 1875.Tres silos despues, en 1878, entre a t rabajar



18 PMTE I EI fundamento de la teoria y lapracticu de la adrninistracion global

TABLA 1.1

HENRI fAYOL

18"1·1925R.onald T. Greenwood.

Autor •• , titulo

yailo dtJlas obr.s

mils ImportantHPrlnr:fPII/n r:ontrlbur:fontf$

a la .dminfBtrar:lOn

(Continuo.) TeorfadBsistBmas

La t ar ea de l os adminis tr adore s es mantene r un

sistema de esfuerzo cooperativo en una organiza.

ci6n formal. Propuso un muy completo entocus

de sistemas sociales de laadministraci6n.

Surglmlento delp.nsam/ento administratillo modamo

y r:ontrlbur:ionas reef.nt. a I•• dmlnfmacl6n

CheSler Barnard

The Funct ions of the

Executivs (1938)

Peter F. D rucl l: e f (1974J

En este librose mencionara a muchos autoras. AI-

gunas de las contribucionas mas irnportantes han

sido realizadas por Chris Argyris, Robert R. Blake,

C.West Churchman. Ernest Dale, KeithDavis. Mary

Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans,

Harold Koontz. Rensis likert, Douglas McGregor.

Abraham H.Maslow, Lyman W. Por ter. Herbert

Simon, George A. Steiner. Lyndall Urwick. NorbertWiener y Joan Woodward.

Prollfico autor sobre abundentas tamas adrninis-

trativos genarales.

Introdujo alcontrol de caUdad en -Japon.. Edwards Daming (despues

de laSegunda Guerra

Mundiall

Laurence Peter (1969JObserv6 que, al paso del tiernpo, lagente ascien-de haste un nivel en el que es incompetente.

Explic6 practicas administrativas japonesas selsc-

tas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.

ldentificaron lascaracteristicas de comparues a las

que consideraron excelentes.

William Ouelli (1981)

Thomas Peters y Robert

Waterman (1982)

F.. .. "" " " - de.. i r I I o r r r . . . : i O f do aSia _ se b a . . . en Oaude S. George.Jr.• The HisfOfyof ~rl'IIous; tUEn!; i lewood CIiIfB. N. J . , P l" e n l ic e -Ha ll . 19 n 1 .

como mec8nico IIa Midvale Steel Company, co n sede en Filadelfia, empresa en laque

lIegaria IIocupar el puesto dejere del departamento de ingenieria trill; obtener un grade

universitario en esta disciplina estudiando enlasneches. Invent6 herramientas de alta ve-

locidad para el corte de acero y dedico lamayor par te desu vida a laconsuLtor ia eninge.

nieria, Sc Ie reconoce generalmente como "padre de la administracion cientifica". Quiz l ininguna otra persona haya ejercido mayor impacto que el en el desar rollo inicial de La

administracion, SUlIexperiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecanico y

despues como director de ingenieria de una compaiiia acerera Ieofrecieron la gran opor-

tunidad de conoccr de primera mano los problemas y act inides de los t rabajadores y de

descubrir las grandes posibilidades para laelevacion de lacalidad dela administracion,

CAPiTULO I Administraci6n: cieneia, teoria y practica 19

Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publico en

1911. Estos son los principios fundamentalcs que Taylor determine como la base del

enfoque cientifico de la administracion;

1. Sustitucion de reglas practicas por prcceptos cientificos (conocimienros organiza-

dos).

1. Obtencion de annonia en laaccion grupal, en lugar de discordia .

3. Consecucion de la cooperacion de los seres humanos, en lugar del individuali srno

caotico,

4, Obtencicn mediante el t rabajo de Laproduccion maxima, no de una produccion res-tringida. . .

5 . Desar rollo de la plena capacidad detodos los t rabajadores, en favor desu max im a

prosperidad personal y de la compaiiia.

Como seguramente podni ustcd darse cuenta, estos preceptos basicos de Taylor no

estan muy lejos de los conceptos fundamcntalcs de Losadministradores modem os.

Fayol, padre de la teoria moderna

de la adminlstracien operacional"

Tal vez el verdadero padre dela tcoria administrativa modem a sea el industrial frances

Henri Fayol, quien advirti61a irunensa nece s id ad de principios y en s e f i a nza s admin i s t r a -

t ivas . En consecuencia, ident if ico 14pr incipios , aunque hizo notar que se t ra taba de

normas flexibles no absolutas, utilizables de cualquier modo mas alia de la ocurrenciade cambios en las condiciones irnperantes. Oetcnglimonos en algunos de estos princi-

pios,



20

ELTONHAYO

1880-1949

Sllcl,,· library. HU'Y. Jrd

Unh'l!!"ity

Grldull:e School of BusnQ$

Admns:tr.tWn.

PARTE I EJfundamento de lateoria y lapractica de Isadministraci6n global Administracion: ciencia, teoria y practicaAPiTULO I 21

1. Autor idad y responsabilidad, Fayol sefialo que autoridad y responsabilidad deben

cstar relacionadas entre si , y que lasegunda debe desprenderse de la pr imera. Con-

cebia laautoridad como una combinaci6n de factores oficiales, los cuales se derivan

del ~uesto que ocupe eladministrador y de factures personales, "compuestos por la

inteligencia, laexperiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etcetera".

2. Unidad de mando. Esto s igni fies que los empleados deben recibir 6rdenes de unsolo superior.

3_ Cadena escalar (jerarqula). Fayol concebia a e s ta como una "cadena de superiores"

?esde el rango mas alto al mas bajo, lacual , s iempre y cuando no fueea ignorada

mnecesariamente, debia eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fue-

ra perjudicial.4. Esplritu decuerpo. Estees elpr incipio de que " la union hace [afuerza", asi como

una prolongacinn del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la

necesidad del trabajo en equipo yen la importaneia en este de la comunicaeion,

Fayol interpreto los elementos de [aadministracion como funciones: prevision, or-

ganizacion, direccion, coordinacion y control."

punto de declarar fracasado elexperimento, pero Elton Mayo, de Harvard, advirtio enel

hechos inusuales y,junto can Roethlisbergeryotros estudiosos, continuo la investigacion.

Los hallazgos deMayo y sus colaboradores, basados enparte en ideas anteriormen-

te concebidas por Pareto, tendrian un e f e ct o d r am a ti co en elpensamiento administrativo,

Lamodificacion dela iluminacion del grupo deprueba, larealizacion de cambios en los

periodos dedescanso, la reduccion de lasjornadas de trabajo y laaplicacion de variantes

enlos sistemas de pago de incentivos no parecieron expl icar los c amb i o s en [aproducti-

vidad, Asi pues, Mayo y sus colaboradores Ilegaron a laconclusion de que eran otros los

factores explicativos. Descubr ieron que, en general , l a e levacion de [aproductividad se

debia a factores sociales como la moral de los empleados, laexistencia de satisfactorias

inrerrelaciones entre los rniembros de un grupo detrabajo ("sentido de pertenencia") y la

eficacia de[a adrninisrracion, un tipo de administracion capaz de comprender elcompor-

tamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante

habilidades interpersonales como lamotivacion, la asesona, ladireccion y la comunica-

cion. Este fenomeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera atencicn en los

individuos, seconoce como "efecto de Hawthorne".

Elton Mayo y F. Roethlisberger

y los estudios de Hawthorne

Contribuciones recientes al pensarniento

administrativo

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y colaboradores realizaron entre 1927 y 1932 los ahara

famosos experimentos enla planta deHawthorne de la Western Electric Company. 10 An-

tes, de 1924 a 1927 , el Conse jo Nacional de Investigacion (National Research COU!JI:i1)e

Estado~ Unidos habia efectuado un estudio en colaboracion con 1aWestern Electric paradeterminar elefecto dela i luminacion y otras condiciones en lostrabajadores y suproduc-

tividad. Tras descubrir que, iadependientemente de que lailuminaci6n aumentam 0deere-

ciera, [a productividad de un gropo de prueba seelevaba, los investigadores estuvieron a

Entre las diversas contribuciones al pensam i en to administrativo se encuentran las rea-

l izadas por administradorea publicos, administradores de empresas y cientificos de la

conducta, cuyas obras mas importantes seran comentadas a 10largo de este libro. AquJ

mencionaremos solo a unos cuantos.

Peter F . Drucker haescrito sobre muchos ternasgenerales de la administracion, Keith

Davis contribuyo particularmente a nuestra comprension dela organizacion informal, de

laque t ra taremos enel par te 3 de este libro. Los estadunidenses W Edwards Deming, ya

desaparecido, y Joseph M.Juran realizaron importantes aportaciones a la elevacion de la

calidad de losproductos japoneses. EI ya t ambi e n desaparecido Laurence Peter hizo ver

que, con eltiempo, los individuos ascienden hasta un nivel enel que se muestmn incom-

petentes y en el que resulta imposible pensar en un nuevo ascenso. Lamentablemente,

esto puede producir organizaciones con personal incompeten te ." William Ouchi, autor

dellibro degran venta Theory Z, demostr61a posibilidad de apliear deterrninadas practi-

cas administrativas en Estados Unidos." Finalmente, Thomas Peters y Robert Watennan

expusieron las caracter ist icas de [as compail ias de excelencia.P La mayori a de es to s

trabajos se explicaran detalladarnente en otras partes de este libro.

Patrones de analisisadministrativo: luna selvade teorias adminlstrativas?"

Aunque hasta

principios de la

decada de los cin-

euenta las contri-

buciones de auto-

res y teoricos aca-



22 PARTE I El fundamento de 1 8 teoria y Ia pnictica de la administrucion global CAP iT I} LD 1

demicos alestudio dela administracien fueron notablemente escasas, pues lamayoria de

los textos anter iores a esa fecha fueron obra de especia li stas empir icos , en las ult imas

Ires 0 cuatro decadas se ha dado un verdadero diluvio de textos pr ocedene e s de recintos

academicos.u Laenorrne variedad de enfoques del analisis admirustrativo.Ia gran canti-

dad de investigaciones y elconsiderable numero de opiniones divergentes han resultado

enuna ter rible confusion acerca deque esla adminis tracion, que la teorla yciencia dela

administracion y como deben analizarse los hechos administrativos. Frente a tales cir-

cunstancias , hace ailos Koontz se ref ir io a esta s ituacion como "la selva de las teorias

administrativas". "l Desde entonces, la vegetacion de esta selva ha cambiado un tanto (se

han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado nuevas significa-dos y terminologla) . a pesar de 1 0 cual eldesarrol lo de laciencia y teoria de laadrninis-

tracion conserva aun una apariencia selvdtica,

Los diversos enfoques del analisis administrativo se sintetizan en lafigura 1-4,en la

que se les agrupa en las siguientes categories: I) enfoque empirico, 0de casos: 2) enfo-

que de los papeles administrativos; 3) enfoque de contingeacias, 0 situacional; 4) enfo-

que ma t ema t i eo , 0de l a " c ie n ei a a d m in is tr at iv a" ; 5 ) enfoque dela teoria de las decis iones ;

6) enfoque de lareingenieria; 7)enfoque desistemas; 8) enfoque de sistemas sociotecnicos;

9) enfoque de sistemas sociales cooperatives; 10) enfoque del comportamiento grupal;

I I) enfoque del comportamiento interpersonal ; 12) marco 7-S de McKinsey; 13) enfo-

que de la adminis tracion de caI idad total , y 14) enfoque del proceso adminis trat ivo uoperacional,

En la Figura 1-4 tambien se recogen las caracteristicas, contribuciones y limiracio-

nes de cada enfoque. Aqui nos ocuparemos de 8610 algunos enfoques de la administra-

cion; I) enfoque de los papeles administrativos, 2) marco 7-S de McKinsey, 3)enfoque

de la adminis tracion de cal idad total , 4) enfoque de Ill. reingenieria y 5) enfoque del

proceso administrativo u operacional, en el cual se integran las diversas perspectivas dela administracion,

Administracion: ciencia, teoriu y practice

E n fo qu es d e Ia

administra~i6n.

IlUSTlIACIONFIGURA 1-4

Estu<ia e > <p e Ii en < ia s ~ QISOS.

ldentif ica e.iIos y fraoasos .

E I MIldOo originoI ~ an~. dec:incQ___ $. Con boise en....1tt

estudio 58idenlilica"on 1 0 ~

edmini.tr_ loll cuaIeo . . ogruporon

en 1 1 int8<p8t'SOnalo. 21 de inlormeciOn

y 31 de decisiOn.

L a a d mi n iS lf oc iO n . . C t l O C i b e comoprocesos , ooncepto.. IImboIos y

modefosma_tioos. S e . . _erda

o o m o u n p ro ce s o punment. J6gic0.

o xp re s a d o e n sIrnboIot V rolac iono.

mat em6t i co s .

Enfoque de los papeles administrativos

Uno de los enfoques m a s recientes dela teoria de laadminis tracion es elenfoque delos

papel es admin is tr at ivos, d ifund ido po r e l p ro fesor Henry Min tzberg , de McGi ll

University. 21 En esencia, este enfoque consiste en observar 1 0 que realrnente hacen los

administradores para, a partir de ah i , obtener conclusiones acerca de cuales son sus acti-

vidades (0 pape\es). Aunque muchos investigadoreshan estudiado las labores reales de

los administradorcs (desde direetores ejecutivos basta supervisores de linea), Mintzberg

es quien ha puesto mayor cmpeii.o en Ill.difusion de este enfoque.

Tras el cstudio sistematico de las actividades de cinco directores generales devarias

organizaciones, Mintzberg lIego a la conclusion deque los ejecutivos no desempefian las

funciones administrativas clastcas: planeacion, organizacion, coordmacion y control. De-sarrollan, en cambio. muchas otras actividades.

Tanto de sus investigaciones como de las realizadas por otros estudiosos que tam-

bien ha n ex:aminado 10que realmente hacen los administradores, MinlZberg extrajo la

conclusion de que los administradores desempefian los 10 papelcs que se relacionan en

la siguiente "Perspeetiva internacional",

UMlTACIONES

ENFOQUE E M I ' i R I c o 0 DE C MO S

c.de Si tu o ci 6n ' " di$lintl. N o . . . """" .~n ir9)n . ._ par idontilicar principios. - ...

IIoIor ~mitado 1*8 .1desarrollo de _ ,

.mni$lrBliva.

La """,.In ~!utI ,.,....,educido.AIgmas_nosonIICIrrinistra!i las _ den

I I> idenci I I de .-,. orgonimci6n.

i<>tegrac iOn de pe<saneI. direccilln V

control. E" cambia . .. dojarOrI fuersI I Igunas IICIMdades aMirliSlnllioas

0np0mnt1S I<pmo II_._ de

adrninistnIdore.

E N FO O IJ E D E C ON TI NG E NC 1A 8 0 S lT UA CI ON AL

P re o cu p ee i6 n p o r loll modeIos

1'i'IIJ!etN!i<:oa. Mu eh o s ~ de Ia

I I dm i ni s tr a ci 6 n n o s o n o u s c : a p t i t J I e s decon fo rme r modeIos. Laolll8lefM llcas

s o n u n in_ ubi . pero

clllclim<lnle una ea cuela 0 tnloque de

IdrIW1IJIrociOn.

E N FO Q UE M A 1V M TI CO 0 D E L A ' CI EN C IA D E L A A DM I NI ST II Aa 6 N"

I nt er e. e n 1< 1 tom8 de Oec i s lone• • I ..

pe r son • • 0~ que_

decis ionll' V e l p r oc e s o de IDmII ded e ci si on . . . A l gu no . l e 6t ic oe . . sitwn.

de Ia roms de decision" c omo p u rim

de !>,nida par. 01 .studio de t Ddas IIIocti'lidede. & f ' I ' I I ) t 8 8 1 1 r l a i u . las

dIolimitlclan&s del es tudio '(I n o e s t6 n

c la remen lS deHn i das .

E N F OQU E D E L A T E O Ri A D E L AS D E C IS I ON E S

1Io dm in I st ra c iO n n o s o r e li J ce • II

_ de decIs iones. el int..... de.. re

enfoqul • • 01 mismc t iempa

domUiado . 1 1 1 ' _ V d emui e c Io

empIIo .

23

24 PARTE 1



F IGURA 1 .4

(Continua.)

EI fundamento de la teoria y la practica de la adminislracion globalCAPiTULO I Administracion: ciencia, leona y practica 25

CARA.CTEl l fSTJCASILlMITAClQN£SCONTII IBUCIONES ILUSTRA.ctON

E N FOOU e D E LAA E I N GE N E II iA

Re p Ia " '8 II m ia n to f u od a rn e n lB l . A n AI is i .Desden por oJ ombienle 9XIemo.

do I lf OC$ SO s. A e ci s a fl o r a a ea l .PositHmentfi se tgnoran ~s necesidade

~

Re.uI!l!dG3 Orhticos.do l os d ie n le • . D es d t! n pO< la.

" " "" s id a de s h um a na s . Se i gn o ra . 1

s i s len lo ad r n i n is t n> tMJ total. c omo e n oJ

enfoqu. dol p r oc < IS O a dm in i s tr a ti v e, UGp8(acionaI.

E N F O O I J E DE S I STEMAS

La 89iicabil idod do l o s concep t0 8 de Ana I i s I s do .. .. i n te r re l a c: i on o s d e los

o 0 0 /i st om es e s m uy arnp lia. los sistemas . is te mo s y s ub si ste ma s . 9 SI c o mo dol ien. . . . doI imltadonos, perc int.,_ las interaociones de las /0- \- s im i smo c o n eI e nt or no s x te mo : e s- ~oon suentomo < y 0eQr • . . .. orgoniUciones son s is temas e x te m o. D il ki ll ne n te . .. Ie puedeobi_. E st .. e n~ reco noce fa

CO I 'I 8i d or a r c omo u n e n fo q u o r u a .. ,

0 \0 ~~Inportancjo de e . !U c Ii a r 1 8 8 de Ia edministr_.i " tet l 'eIac: iooes do fa pIaoe_, fa

organizaciOO V eI control e n u na

~ os! como los SUbsister l i8S, 0 0_ .-uy rurT lIWOSOI . -

N F OQ u IE D E S IS T EMA S S O CKm ! C N IC O S

E I si .tama t~ a jerceE n fa s is o ln ic a me n te a n 0 1 tr a ba j o d . --n 'I pa ta n te s . . fe ct os e n eI sistema oficin. administ rat ivo V do nivel H i l i 1 m ~I 8 8 8 8cciaI ! e c t i t u d e s personales,i " lar iat . Se i gn or a 8 fIIlIIl p a rt e d o -"aIieiRI

t:OfI'IIlOIIBrnto Q f U I l o I I . I nt er es o n Ia c tr os e o no ci mi on to s a d rr in is tr a ti vc s , t t.I ... ~sdo

ofici . . . V Olnls ;!roos do ast reehe.

f --e I ao io r oas en t re eI s i st em a t <! cn ir o y

J1Uas petsones. . . . . . . . .- ' " " " "N fO a UE D E S I ST EM A S S O C I A 1 E S COOi 'E l lAnvoS

1 " 1 e .. .. e n los I I S P 8 C I O s conducIuollesCampo d em a si 3d o o m p fi o per. oJ

~

interpelSOnllle. V grupalU quea 8l ud io d e fa a dm in i s t! 8C l O n. A I m i sm o

p ro O Oc en u n s i st em a d o C O <> pe fo ci O n.t ia m po , p a se par a l to m u c ho s

B COI lCePIa ampIio i nc lu v e • todos losc o nc e p to s , p r in c ip i a s V leonicas

gIUjlOS OOOperaUI IOS c o n u n I l" O P O s it o administ ralivos.doro.

E N FOO l IE D E L COM PORTAM E N TO G RUPA L

£ n fa s i .s e n eI ~""to de los Po < 1 0 g e ne r a l n o i n le g ra c o n ce p to S , fsll.dodit "_doincividuos on grupos . S. be.. on ~ p r i nci ! li o s . t ao r f. s V t8cniaos " " -

. . . . _soeioIogIa V fa P a i r : o I o g I a social. So a dm in i s tr a ti v o. , N 8 COS i da d de U n a -_."a S ll Ui 8n ~ los pat tone. i r t tegrociOn m 6s e str ed ha c on e l diseIIo ttt tt-ttto ~ grupal. E I os t ud io d e f a e s tr u ct u <. organizacional, fade gnIndos I I IUf)CIs .. denomina inteoraciOn de personal, fa planeaci{ln V H·~organiucional·. oJ control.

fft-ff

FIGURA .·4 CAIIACTEfflsTICASILlMtTACIONES ItuSTIlACION

CONTRtBUCIONES

ENFOQUE DELCOM I 'O I ITAM IENTO INTE II l 'E I IS ONAL

Intere. &n 01oo nnpor tamiento S. igroran fa p laneaci6n, Ia

t " " /fnterpersonal, las rei8ciones hUmaNS, o r ga n i zo c iO n y 0 1 c o o lI O I. La

1l h de ra z gO y l a m o ti va ci 6n . S o b a se capacitaci6n p '; oo IO g ic a n o e s

e n I . p s i co i og ( a i Il d iv i du a i . s u li ci Bn t. p a ra fa formaci6n do

a d rn in is tr ed o r • •• f ic a ee s .FOCoDEl;$1\.IOtO

M A RC O D E 7 -8 D E M C K N IE Y

Las s i al e S s o n: 1 ) e . tr Bt ag ia . A u n c p . J e e s t. o xp o ri me n ta d a e m pr os a . . . . . . . . . .2 1 e s tr uc tu ra . 3 ) s is te ma . . 4 ) e s t il o, 0 0, ," " 11 0< . u s a a h ar . u n mar<XI similar

5 1 p e rs o n a l. 6 1 v . l a re s o om pa r ti d os a aquel cuya utilided oomprobaron - w -71 hebi l i<l.des. K o o nt z y c o lo b o o' a do r es desdo 1955

..._ t .......vease tabla 2-2) V CUVO _lido

p <8 ct io o h e c on fi rm a do . l os t 6r mi na .

empleados ""''ICB'' d e p < ec is ic ln y l os

t om a s s . t ll lt an suporfic ialmonte. --..._E N FO tl UE D E LAADM I N IS TRA C IOH D E CAU D AD T O TA L

Prodlctos V so r v i ci o s sans loc to r i o s V A Un n o e xi st e u n_doca do t -onfioble. (Deming). Productos 0 10 que as fa admin istroo i6n do ca l ided

I I I- - d o l-eNicios adocuados p ar a " " uSO total. -.J ur an ). C u mp li rn ie n to d e MMcIo4d1t . :a l d l dA'I;8nCIcIIn."r "' lu e ri mi en to a d o calided ICrosby). G II dI d . , , . C O R tI

C o n ce p to s g e nO l' a le s : majora

c o nt m ua , a t en c i6 n 8108 detalles.

t ra b aj o a n e qu il X' , educac lOn en

calidad.

E N fO QUE D E L P I IO C E SO ADM IN I ST RAT 1 VO U O P ERA C IO N A Lc'

R eU n e c o nc ep to s , p ri nc ip ia . . t ll tn ic a s No d is tl ng ue , c om o 1 0 h ec e n a lg u no .

y r on oc ir ni on to s d e o tr os c am po s Y a u to re s , . nt re · re pr . .. . n ta c i6 n · V

. n lo q u es a < * ni n is t rs t iv o s . La intoMiOn • c o or di na c iO O · o o mo f un ci on e s 1orm~de

a s d e s a rr o ll a r r e cu r so s c i en t lf io o $ V di ferentes. la coonineci6n, porWe lfllequet.....,._

t..orioos do apli cac: iOn pr6ct lca. e ie mP lo • • , \a .Soncia y p r opGs it o de

D i st in g u e e n tr e o o no c ir n io n to . Ia adrnini . t rac iOO. a . fOQOE

O I ' < I I A C I O N A Ladminist rat ivos V roo edrniniSlrabvos.

D es a lf Ol fa u n s is tB me d e d o si fi ca c i6 n

b as ad o e n 1 0. !undone. 1 \ 1 - - -dmini8 lrOlMlS do p lBneociOn. ---rg an iza c iOn . ;~ do personal. -i re oc iO O y control.

(Continua.)

EI enfoque de Mintzberg ha sido obj.eto de criti~, En p~ lugar, La muestm.~e

cinco ejecutivos que uso ensu investigacion es demasiado reducida como pam pe~tlrconclusiones tan tajantes. En segundo, a1 analizar las actividades reales de los adminis-

tradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador se daria ~en~

de que todos los administradores realizan ciertas labores no estrictament~ administrati-

vas; es de suponer que inc1uso los presidentes de grandes compaiiias dediquen parte de

-26



PERSPECTIVA

PARTE 1E I f un da m en to d e la te oria y In pr acr ica d e ]a a d m in is tr ac io n g lo ba l

Los 10 PAPELEs ADMINISTRATIVOS IDENTIFICADOS

POR MINTZSERG

Papal" IntfH'personales

1 . P ap al d e re pre se nla ci 6n {c um plim ie nto d e d eb are s c era mo nia la s Y s oc ia la s e nr e pr e se n ta c i 6n d a l a o r ga n i za c i6 n )

2. P a pe l d e I id a r

3. P a pe l d e e n la c e { Pa rt ic u la rm a nt a C o n p e r so n as e i ns ti tu ci on a s aienas a l a o rg a ni -zaci6n)

Papel•• de Informacion

1. P a pe l d e r ec ep to r rr ec ep ci 6n d e i nfo rm ac i6 n s ob re la o p ar a ci 6n d e u na e mp r es a J2. P aP er d e d ifu so r ( tra n sm is i6 n d e i nf or ma c i6 n a subord inados)

3. P ap el d e v oc ero r tra ns mi si 6n d e i nfo rm ac i6 n a p er so na s a j en as a la organizaci6n)

Papal.. de daclsl6n

1. Pa p e l em p re s a ri a f

2. P a pe l d e a n ca r ga d o d el m a ne jo d e p e rt ur tJ a ci on es3. P a pe l d e a S ig n ac io r d e r ec u rs o s

. .. Papal d e n eg oc ia do r { en a l trato co n varies personas y g ru p os d e p a rs o na s )

CAPil1JLO I Administracion: ciencia, teorla y pracrica

Enfuque de las 7-S de [VlcK~n:)e.y

1 ~ . re cien te s (e l marco d e l as 7 -S p ar a e l a na lis is a dm i ni s-l se gund o de 05 enroques mas . Kinsey &C

. II do r la p re st ig io sa e m pr cs a d e c on su lto ria M e ornpany.trativo) fue desarro a po ular deb ido en parte a que s irvio de apayo para las

Este enfoque se ha vu~l to . m:~~ do ~ libros d e gr an venta, The Art o f Japaneseinve s tigacione s qu e enva . 29 L 'etc S son' estrategia (strategy), es-Mana emenr

l y En busca de f a excelencia. as 51. ._

tructu~ (structure), s i s t ema s (systems), estilo (style), persona l ;sta!r:' l:ru:: ~~ ~~ ~n

do s (shared values) y habili~ (skills), . ta 1 na dc om : ~ :: Sq u: la i nt en ci on d e Ji be ra d ab It r de uno de los hbros meeeio os .e m argo, e au 0 "s" (para f ac il it ar s u m e m o n za -bas ' d el m o de le e m pe za ra n co nd eque los aspe ctos .lcas el SI 'f ic ad o d e a lgu no s d e lo s t e r -c io n) i m pl ic 6 la necesidad de ens ancba r e~ . e xc~ ~ 1 I termino "habilidadcs". . I en Ia bibliografia a d JDI I ll S tl a tl v a I r a c lona e . . •

m m os. ~ rC Jem p o, . . e e rso na le s (te cn icas , hum ana s y d e concep tua lizacion ,suel e aplicarse a las hab i l idades i"'"'~~

Marco de /a$ 7-5 de MdClnaev

para eI ami/isis administrtttlvoTABt.A 1- 2

Comparac.i6n entre el

marco de l a s 7 . 5 y el

enfoque del proceso

adminlstrativo u

operanve,

su tie mpo • SUS rel ac iones con e l p l ib l ic o e n g e ne r al y los accion is l as en particular, a larecol ecc i6n de (ondos y q uw in clu so • re la cio ne s co n d is tribu id ore s, tlC tiv id ad es d eCOl I l el 'Cia l izac ion , e t c e t e r a .

En te rc er l ug ar , e n r ea li da d m u ch as d e la s tl Ct iv id ad es id en ti fi ca da s p ar M in tz be rg

s o n e v id e n ci a s de p la n e ac io n , o r ga n iZ l lc io n , i n te g ra c io n de p e rs o na l . d i re c ci 6 n y control.

P a r e j e m pl o , i.que OS I . a s i gn a c i6n de recursos s in o p la ne ac io n? E I p ap el c m pr es ar ia l e s

s in d ud a e le m en to d e la p laneaci6n . Y l os p a pe l es in tetpel 'Sona l es SOn sobre t o do i n st a n.

cias de d irecei6n . AdetruiB, lo s papel es de in fo rm a cio n p ue de n ca be r e n v ar ia s a re asfunciona l es .

A u n a sf , a na li ur 10 qu e r c a l m e n t e hace.o lo s a dm in is tr ad or es pu ed e ta te r u n va lor

considerab l e . En e l a ru il is is d e s us a ct iv id ad e s, u n a d m in is ll 'a do r e f ic az p od ri a i nt er e sa r,

se en aver iguar l a r e la ci 6n e n tr e h ab il id a de s y t6cnicas. pa r un a parte, y l os d r ve r s os

campos d e l CO l lOC i m i e nt o de qu e da n c ue nt a la s f un ci on es b as ic as d e lo s a dm i nis tr ad o-

res. Sin embvgo. lo s p ap ele s q ue M in tz be rg id en ti fi c6 p ar ec en i nc om p le to s. lD6nde

h an q u ed ad o las a ctiv id ad es a dm in is tr ativ as , in cu es tio na ble m en te im po rta nte s, d e

es t ruc turac i6n de u n a o rg an iz ac i6 n, s e le c ei on y eva .l uac ion de a d m i nistradQres ydeter .

m in acio n d e la s p ri nc ip ale s e st ra te gi as ? O m is io ne s c om o e s t a s in du ce n Ia pr egu nta de s i

l o s e j e cu t iV Q8 de l a m u t s lr a de M in tz be rg e ra n r ea 1m e nt e e fi ca ce s. E s~ o ;~ an te a s ~r iu .,

d u d a s a c e rc a de si e l e n f oq u e de 1 0 6 p a p el e s a d m i ni s tr a ti vo s , aI me n o s tal ~o. s e le ha

p re se nta do a qu f, e s e l in di ca do para servir de b as e a u na t eo rl a p ci ct ic a ~ y. ·a pe r ac io na l d ela adm in is tra ci6n . .

Est ratsgis : AcciOn y a s i gna c iOn s i s t em6 -

t ic e s d e r ec u rs o s p a ra a t 1 0 9 m de los pro-p6si tos de Is compa i ' l f a

Est ructura; E s t ru c tu r a o r ga n i za c i o~ a l V

(e la c i ones de au t o ri d ad l re sponsab l li d ad

E s t ra t eg i a s . p o ll ti c as y premeas de la

p l a ne a c i6 n ( c a p. 51

P a rt e3 : O rg e nk ac i6 n. e s pe c ia lm e nt e E s --

t ru c tu r a o r ga n ka c i on a l: d e p a rt ama n ta h . .

m :i 6n ( ca p. B) y A u to r id a d l in e a dB staff

V descent ra l izaci6n (cap. 9 1

Parte 6: C o nt ro l. e s pe c ia lm en te S is te -

ma V p ro ce so d e c on tr ol ( ca p. 1 8) , T e o-

n ie as d e c on tr ol V ta cno logla d e la

i n fo rmac iOn (cap . 19) V P r od u c ti vi d a d: ~

min ist raci6n de o p er ac io n es y a d ml ms --

t ra c i6 n d e c a li da d t ot al ( ca p . 201

P a rt e 5 : D ir ec c iO n ( ca p s . 1 4- t 7 1

S i s tem a s : P r oc a d im i en to s y procesos

c om o s is te ma s d e i nfo rm ac iO n. p ~o ce -

50S d e m a n uf a ct ur a . p r e su p u es t a cl 6n V

p ro c es o s d e c on tr ol

Est i la: M od o d e c om po rta mi en to d e lo s

admin ist radores V de d e d ic a c i6 n c o le o -

t iv a d e s u t ie m po 8 1 c um p li ml en to d e l as

me t a s o rgan i~ a c i ona le s

Persona l (staff); Personas que ~Of~

p ar te d e la e mp re ss V s u : so c' allZ BC lO nen la cu l tu r a o r gan iz a c i ona l

V al or es c omp ar ti do s ( m et as supremas/ ' .

V a lo r es q u e c am p ar te n los miembros de

una o rgan iZ t;1c iO n '

P a r te 4 : I nt eg r a ci O n de p e rs o na l ( ca p s.

11-131

V er ie s s e cc io n es d e a s ta l ib m. a s p ec ia l-

m e nt e O rg a nl za c i6 n e fi ca z y cultura or-g a n iz B c io n a l ( c a p. 10) y L id e ra z g o ( c a p.

15) . deE s tra te gi ss , p ollti ca s y p re rm sa s

p la n ea c i6 n ( ca p . 5 )

u n a em p re s a t INue.. 'lbrk. w. tMr Sooks . 198U: R.Fuen'.·R T PascaIeyA. G.AIhOa. Tl>dAltof.JspltwH ~A A ....__ Jr AJ Slricldend III y W . E .... . s-E l ement s o f Slrateglc F1\-. en . •• , ............... 333<339

H . W a l er m en . J r. , The. (Plano T hn B u si ne ss f 'u bj tC e ll C N . 1 9 84 1 . pp. .Fu_ lids.I, RNding in Stn~C ManoQemetlt • •

Habilidlldes: C a p a c id a d es d i s tl n ti va s . d e

27

r



28 PARTE I E I f un da rn en to d e la te or ia y l a p ra ct ic e d e la a dr ru ni str ac io n g lo ba l I

p o r e j e r n pl o ) , mientras que e n e l m arco de las 7 -S "habilidades" s ig nif ie a c ap ac id ad es d e

la o rga niza cio n e n s u co nju nto . L as ca pa cid ad es o rga niza eio na le s y s u a us en cia s ue le n

designarse en la bibliografla administrativa c omo fucrzas y debilidades de las empresas,

L a c ara cte ris tica m a s s obre sa lie nte d el m o de le d e la s 7 -S e s q u e ha s id o a rn plia m en -

te pro ba do p or co ns ulto re s d e M cK in se y e n s us e stu dio s d e m uc ha s co m pa iiia s. A I m i s-

m o tie mpo, e ste m arco d e re fe re ncia ha s id o utilizado por pre stigiosas e scu ela s de

a dm i nis tr ac io n, c om o L as d e H ar va rd y S ta nf or d. Asi , t eo ria y p ra ct ic a p ar ec en a po ya rs e

en tre SI e n e l e s tu dio d e la a dm m is tr acicn . Q uiza 1 0 m as asom bro so de l m arco de la s 7 -S

s ea q ue conflrma y se a se m eja a l m a rco de referencia d e l as f un ci on e s a dm i ni st ra ti va s

( pl an e ac io n, o rg an iz ac i6 n , i nt eg ra ci on d e p er so na l, d ir ec ci on y control) que se usa e n

es ta y a nte rio re s e dicio ne s d e e ste libr o. E n L a ta bla L -2 s e in dica la re la cio n e ntre L ass iete Sy la o rg an iz ac io n d e este vo l umen .

C on e l te rm i no " va lo re s c or np ar ti do s" , c on oc id o ta m bi en c om o " m eta s s up re rn as ",

L os te 6r ic os d e la s 7 - S reaIzan l a i rn po rt an ci a d e l establecimiento de m e ta s e n la d et er m i-

n acio n d el d es tin o d e las e m pr es as , e n 10 q ue s e i ns is ti ri en el capitulo 4 de este l ibro.

S efia la n a sirn is m o e l he cho d e q ue lo s rn ie rn bro s d e u na o rga niza cio n d eb en co m pa rtir

l os m i sm o s v al or es . En e l c apitu lo 1 0 c on ce de re m os e spe cia l a te ncio n a lo s v alo re s pe r-

sona l es y o rg an iz ac io na ie s , e n r e fe r en e ia a l a e f ic ac ia o rg an iz ac io na l.

La identificacion de aspectos c la ve d el s is te m a a dr nin is tr ati vo y l a exaibicien d e l as

in te rr el ac io ne s d e la s v ar ia bl es s on c on tr ib uc io ne s p os iti ve s a L a te or ia a dm i nis tr ati va .

U n m a rc o s en ci ll o y fiicil de re co rd ar co m o e l pr opu es to po r M cK in se y e s cie rta m en te

un esfuerzo util p a r a e s p ec ia l is t a s practices y academicos. A u nq ue la t er rn in olo gf a q ue

se e mple a e n este mod e l o es en ocasiones confusa (10 q ue c on tr ib uy e a L a d is pe rs io n

semantica), es precise reconocer l a s p o si ti v as aportaciones de e s te m arco de refe-

rencia .

trabajo en equipo para ehminar barreras departarnentales, La educacion en la calidad y el

lid era zgo e n m e jo ra s d e calidad p or t od o s l os n o a dm i ni st ra do re s y administradores de

to do s lo s n iv ele s d e la o rga niza cio n, a un qu e e spe cia l m e nte pa r L os d e a lto n iv el.

Enfoque de !a rcingcnicrla"

Enfoque de la administracien

de calidad total"

L a re in ge nie ria e s u no d e lo s e nfo qu es a dm in is tr ativ os m as re cie nte s, ta rn bie n lla m ad o

red isei io de procesos. S u p ro p O s it o es l og rar m a s co n m e n o s r ec ur so s , M i c ha e l H amm e r

y J am e s C ha mp y 10 consideran "un m an if ie sto pa ra la r e vo l uc io n em p r e sa r ia l ", La

r ei ng en ie ria h a s id o d ef in id a c om o " el r ep la nt ea rn ie nto f un da m en ta l y r ed is e no r ad ic al

d e lo s pr oce so s d e la s e m pr es as pa ra co ns egu ir m e jo ra s s us ta nc ia le s e n m e did as d e d e-

s e m p e fi o c o nt e m p or a ne a s tan d ec is iv as c om o c os to s, c ali da d, s er vic io y rap idez" . 3, La s

palabras c la v e s o n " fu n da m e n t al ", "radical", "sus tancia l es" y "procescs". E I c o nc e pt o

m as im po rta nte e s e l p ro ce so , e l cu al pu ed e re qu er ir e n o ca sio ne s d e u n re dis ef io c on si-

d era ble , a un qu e n o s ie m pr e e s a s i, co m o 10h an s ei ia la do e ste s a uto re s tr as s us e xp er ie n-

cia s co n L a re in ge nie ria ." E I pr oce so d e u na e m pre sa ta m bie n pu ed e co nce birs e co m o

u na s erie d e a ctiv id ad es p or m e dic d e l as cu ale s lo s in su m os s e c on vie rte n e n pro du cto s,

a s em e ja nza d el m od elo s im ple d e in su m os -pro du cto s p re se nta do e n la f igu ra 1 - 5 .A u n -

q ue l as t ar e as p ar ti cu la re s s o n i rn po rt an te s , 10 es m a s e l i nte re s e n e l o bje tiv o ge ne ra l d e

p ro d u ci r e f ic a z y e fi ci en te r ne n te l os b ie n es y s er vi ci os q ue lo s c lie nte s n ec es ita n. E st o

im po ne la e xig en eia d e o rga niza r la s a ctiv id ad es co n ba se e n u n a na lis is s is te m atico d el

p roeeso 0 p ro ce so s e m pr es ar ia le s p ar a l a o bt en ci en d e l os r es ult ad os g en er ale s. E n lu ga r

d e cone en tra rse e n las m ejoras organ izaciona le s, H am m er y C ham py re com ie ndan un

r ed is en o r ad ic al , e qu iv al en te a " vo lv er a ernpezar". N o o bs ta nte , e n f ec ha s m a s r ec ie nte s

e st os a ut or es h an a do pta do u na p os tu ra m as m o de ra da , c om o 1 0 e xp li ca re m o s e n e l capi-

tulo 7.

L a a dm in is tra ci6 n d e L aca lid ad (ta m bie n lla m ad a "a dm in is tra cio n d e c alid ad to ta l") s e

ha co nv er tid o e n u n e le m en to d ecis iv e d el co m pe titiv e m e rca do glo ba l. D em in g y Juran

f ue ro n lo s pre cu rs ore s d el m o vim ie nto d e la a dm in is tr aci6 n d e L aca Lid ad . O tra s irn po r-

ta nte s c on tr ibu eio ne s a e s ta c orrie nte f ue ro n r ea liz ad as po r P hilip B . C ro sby," C ad a u no

d e e s to s Ires g u r u s d e l a c alid ad d ef in en a e s t a e n f or m a l ig er ar ne nte d is tin ta . P ar a Deming

c ali da d s ig ni fic a o fr ec er a los c li e nt e s p ro d uc to s 0ervic ios confiables y s at is fa ct or io s a

b a jo c o st o . Para Juran 10im p or ta nr e e s q ue e l p ro du ct o 0 s erv icio s ea a de cu ad o pa ra s u

u so . P ara C ro sby la e alid ad e s e l cu m plim ie nto d e L os r eq ue rim ie nto s d e c alid ad d e c ad a

co m pa dla . P ara re so lv er e l p ro ble m a d e L aca lid ad , D em in g q ue rria q ue s ocie da d y c o m-

paru as se com prom etie ran con la ca lida d. E n form a se me jan te , J uran a lud e a la im por-

ta nc ia d el s is te m a o rg an iz ac io na l o rie nta do at clie nte y a la ca lid ad , C ro sby e nfa tiz a la

n ee e si da d d e u na c ult ur a o rg an iz ac io na l c om p ro m et id a c on l a c ali da d y r ec alc a l a r ele -

vancia de ce ro de fe ctos . .

Algunos de L os c o nc ep to s p ro pu es to s p or e ste s y o tro s a uto re s s on I:a n ece sid ad d e

d ete rm in ar e l co sto d e la m a la ca lid ad , la r ne jo ra c on tin ua , la a te ncio n a lo s d eta lle s, e l

FIGURA 1-5 . . . ~"'!I!""'X ""·-·~~~<'··>1~ ~ Aevitalizaciondel sistema ~...i.£!:'~

~.~

Modelo i n s umo -

producte



30 E I f u nd am e nto d e la te or ia y la p ra cti ca d e In a dm i nis tr ac i6 n g lo ba lARTE I

Enfoque operacional ()del procesoadministrativo

EI e n f oq u e o p er a ci o na l 0 de la te oria y cie ncia de la admin is t rac i6n recoge los conoci-

m i en to s a dm i nis tr at iv os p er ti ne nt es p ar a r ela cio na rl os c on l as la bo rc s a dm i ni st ra ti va s, 1 0

q ue lo s a dm in is tra do re s ha ce n, C om o o tr as cie ncia s o pe ra cio na le s, e sta p rcte nd e in te -

g ra r l os c on ce pt os , p ri nc ip io s y te cn icas qu e se e ncue ntran e n la bas e d e la s ta re as de la

adm in is t rac i6n .

El e nfoque de l p roce so a dm in is tra tive pa rte de l re con ocim ie nto de que e xis te unn ue le o c en tr al d e c on oc im i en to s d e a dr ru ni st ra cie n p er tin en te t in ic am e n te p ar a e l c a m po

d e l a a d m in is tr ac i6 n. M a te ri as c om o la s r el ac io ne s d e l in ea y staff, [ a departamen ta l izac ion ,

l a e v al ua ci en d e l os a d m in is tm d o re s y d iv er sa s t ec ni ca s d e c on tr ol a dm i nis tr at iv e s up o-

n e n c o nc e pt o s y tc oria s q ue s olo e sttln pr es en te e e n s itu acio ne s re la cio na da s co n lo s

a dm i nis tr ad or es . A d em b , este enfoque se a po ya e n y adop ta conocirnientos de otros

cam pos , ta le s co mo la te oria de s is te ma s. los co nce ptos d e ca lida d y r ei ng en ie ri a, la

tc oria s abre la s d ecis io ne s, la s te or ia s d e m o tiv acio n y l id e ra zg o, e l c om p o rt am i e nt o

ind ividua l y g ru pa l. l os s is te m a s s o ci al es , l a c o op e ra ci on y l as c om u ni ca cio ne s, a si c om o

la aplicacion de aruUis is y c o nc e pt os m a t e m a t ic o s.

L a n atu ra lc za d el e nf oq ue d el p ro ce so a dm in is tra tiv e u o pe ra cio na l, s e a dv ie rte e n

la figum 1 -6 . T al c om o 1 0 dernues t ra este d ia gr am a , l a e s cu e la d e l p ro ce s o a dr ni ni st ra ti -

YO , u operacional, r ec on oc e la existencia de un nucleo cen tra l cientifico y t e6 ri co p ec u-

liar de l a a dm i n is tr ac i6 n, a u nq ue tambien recoge importan tes contribuciones d e o tr as

e scu ela s y e nfo qu es . C om o 10 i nd ic a e s te c ir cu lo , l os t eo ri co s d e l p ro ce s o a d m in is tr at iv o

n o s e in te re sa n e n Is to ta lid ad d e lo s c on ocirn ie nto s im po rta nte s d e e sto s d iv er so s ca m -

pos. s in o s olo e n 1 0 q ue e on sid er an m a s u ti! y r elcv an te para l a a dmi n i s tr a c io n ,

Enfoque sistemlco del

proceso administrativo

La s emp r e s a s o rg an iz ad as n o

e xis te n e n e l v acio , d es de lu e-

g o . P o r e i con t ra n o , d epen d en

d e s us c on di ci on es e xte rn as y

f or m an p ar te d e s is te m as m a s gra nd es , co m o la in du str ia a la q ue pertenecen, el s i s t ema

e co ne m ic o y l a s o cie da d. De este m o do , la s e m pr es as r ec ib en in su m os , lo s t ra ns fo rm a n

y"exportanH lo s p ro du cto s a l e n to m o, co m o s e m u es tra e n e l m o de lo ba sico d e la f igu ra

1 -5 . N o o bs ta n te , este m o de lo s im p li fic ad o d eb e a m pli ar se y d es ar ro ll ar se e n u n m o de le

de proceso a dm i ni sI ra tiv o u op em c io na l q ue i nd iq ue Is m a ne ra e n q ue lo s d iv er so s in su m os

s e tr an sf or ma n a tra ve s d e la s fu ncio ne s a dm in is tra tiv as d e p la ne acio n, o rga niz ae ie n,

in teg rac i6n de p e rs o n al , d i re c ci o n y co ntro L C ua nd o a Peter S e ng e , a u to r d e ll ib ro The

Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization s e l e p n: gu nr o c ua l

e s la cu es ti6 n n u\ s im po rta nte q ue e nf re nta n la s e m pre sa s n acio na le s e in te rn ae io na le sd e l a a ctu ali da d, r es po nd i6 : "E I s is te m a d e a dm in is tra cio n. "'" E ste libr o tra ta a ~e rca

d el e nfo qu e s is te m ico d el pro ce so a dm in is tr ativ o. E I in te re s n o s e re du ce a l f un cio na -

r nie nto in te rn e d e la s e m pre sa s; toda e mpre ss u organ izacicn d ebe de scribirs e e n un

m o de lo d e s is te m as a bie rto s q ue co nte nga las in te ra cc io ne s e ntr e l a e m pr es s y su am -

b ie n te e x te m o .

FIGURA 1.6

E n fo qu e d e l proeeso

admini5trat ivo u

o p e r a c l o n a l,

CAPiTUlO I A d m i ni st ra ci on : c ie n ci a, t eo r ia y practica 31

C om o s i st em a , Ia t e or la y Ia c ie n d a a dm in i st ra t iv a s s e s i MI n d e o t ra s a r ea s d e c o no c im i en t os

organ i zados . En Ia f igura s a m ue st ra Q u e Ia leona V Ia ciencia de l a a dm i n ls t ra c ; oo op e r a ci ooa l, las

c ua l es a p e l '8 c en enc s fTadas e n e l c ir cu l o, c u en t an c on u n n U cI eo cientlf ico V t eOOcobils ico V recurren

a 0lr05 ca rT '!X Is de cooocimien t09 p e rt in e nt e s p a ra 1 8 c om p <e n s i6 n d e Ia admin i s t rac iOO. As l . 13admin i s t rac i 6n b as ic s e s e n p e rt e u n a c ie n o a V t e or la eclect icas.

Insumos y demandantes*

L os in su m os d el a m bie nte e xte rn o (v ea se f igu ra 1 -7 ) p ue de n in c1 uir a pe rs on as , ca pita l y

h ab il id ad es a dr ni ni st ra ti va s, a s! c om o c on oc im i en to s y h ab ili da de s t ec m co s. A d ic io -

n alm e nte , v ar io a gr upo s d e p e rs on as d em a nd an cie rta s co sa s d e la s e m pr es as ." P ur e je m -

p lo , lo s e m pl ea do s d es ca n u n s ala rio m a s alto, m a s prcs tac iones y s e gu ri da d e n e l e m p l e o,

P or s u p ar te , l os c on su m id or es d em a nd sn p ro du ct os s eg ur as y c on fi ab le s a p re ci os r az o-

n ab le s. L os p ro ve ed or es d es ea n s eg ur id ad es de que se com pra nin su s productos . L os

a cc io ni st as n o s 61 0 d es ca n a lto s r en dim i en to s d e s u i nv er si 6n , s in o ta m bie n l a s e gu ri da d

d e s u d in er o. L os g ob ie rn os f ed er al, e st at al es y lo ca le s d ep en de n d e lo s im pu es to s q ue

pa ga n la s e m pr es as , pe ro ta m bie n e spe ra n q ue e sta s cu m pla n la s le ye s. D e igu al fo rm a ,

la c om u nid ad d em a nd a q ue la s e m pre sa s s ea n "bu en as ciu da da na s" y q ue p or 10 tanto

• I t. l os d en uU ld an te s t am b ie n s e l ea l la m a grupo.de inl.ri. 0m:lamanl ••.

,.32 PARTE I E I fu nd am e nto d e la r eo ria y la pra ctic a d e la a dm in is tr acio n glo ba l A d rn in is tr ac io n : e ie n ei a, l eo na y practicaAPiTULO 1 33



FIGURA 1-7

Enfoque de s is temas

de 10admintstradon.

Insumos

1. Humanos

2. Capital

3. Administrativo$

4. Tecnol6giCO$

AMB I ENT E EXTERNO

· ' , 1 . : l<...,~ . -./

lnsumas me tl l d e los dermmdantes

1. Emplsados

2. Coosumidonts3. Proveedores

4. Accion is tas

5. Gobiernos

B. Comun i d 8d

7. Ot rosonocimientos administrlltivos.

metes de los reclamantes

y usa de los i n s um05 [Parte I,

EI fundamento de Ie teorla y

11 8 pricIica de 18 administrllCi6n

globall

rI

,' ,

...,

Pa r e g e n e ra r ~0 5

Productos

o fr ez ca n l a maxima cantidad de puestos d e tr aba jo co n u n m in im o d e e on ta min aci6 n.

Otros d em an da nte s d e las emp r e s a s pueden ser las instituciones financieras y lo s sindi-

ca to s, e in clu so lo s co m pe tid or es ha ce n u n le gitim o r ecla m o d e j ue go lim pio . E s o bv io

q ue m u ch as de estas d em a nd as s on i nc on gr ue nt es e nt re sf, d e m odo que es la bo r d e lo s

a dm i ni st ra do re s i nte gr ar l os o bj eti vo s l eg it ir no s d e l os d em a nd an te s. E st o p ue de ir np li -

c ar c on ce sio ne s, d is yu nt iv as y n eg ac io ne s d el e go d e l os a dm i nis tr ad or es .

t. Bienes 4. Satisfacci6n

2.5ervicios 5.Integreci6n d e m e t as3 . U ti li da de s 6 . O tr os

Proceso administrativo de transtormaclun

E s ta re a d e lo s a dm in is tr ad ore s tr an sf orm a r, e fica z y e ficie nte m en te , lo s in su m os e n

pro du cto s, P or s upu es to q ue e l pro ce sc d e tr an sf orm a cio n pu ed e v er se d es de d iv ers as

p er sp ec tiv as . A s l, la a te nc io n p ue de d ir ig ir se a f un cio ne s e rn pr es ar ia le s c om o f in an za s,

p ro d uc c io n , p e rs o n al y c om e rc ia li za ci on . L os a ut ar es d e L ib ra s d e a dm i ni st ra ci 6n c on ci -

b en e l p ro ce so d e tr an sf or rn ac i6 n e n t Cr rn in os de s us pa rticu la re s e nfo qu es d e la a dm i-

n is t rac ion , Especificamente, lo s a uto re s q ue pe rte ne ee n a 1 a e s e ue l a d e l c o mp or ta m i e nt o

hu m an o s e co nce ntra n e n la s re la cio ne s in te rpe rs on ale s, lo s te oric os de l os s is te m a s

socia l es ana1izan l a t ransfonnaci6n poniendo e l a ce nto e n las i nt e ra c ci o ne s s o ci a le s y los

a de pt os a la teoria sobn: l a s d e ci s io n e s coaciben la tr an sf on na ci 6n c om o u n a s e ri e de

d ec is io ne s, N o obstante, e l e n fo qu e m a s vasto y u til pa ra la e xp os ic i6 n d e la s la bo re s

d e l o s a d m i ni s tr a do r e s es el basado e n la s f u ac ione s adm in i s t ra . t iv as d e p l a ne a c i 6n , orga-

n i z ac i o n, i n teg r a ci 6n de p e rs o na l , d ir e cc i6 n y c on tr ol c om o m a rc o de r ef er en cia p ar a la

organ iz .ac i6n de l o s c o no c im i e n to s a d m i ni s tr a ti V 0 8; en consecuencia, este es e 1 e n fo q u e

q ue s ir ve de m a rco c on ce ptu al a este l ib ra (v ea se f ig ur a 1 -7 ).

Sistema de comunlcaclon

L a co m un ica cio n e s e se ncia l p ara to da s la s f as es d el pro ce so a dm in is tra tiv e, po r d os

razones, P ri rn e ra m e nt e, i nt eg ra l as f un ci on e s ac lm in i s tr a t iv as . Po r e je rn pl o, l os objetivos

e s ta b le ci do s e n I a p l an e ac ie n s e co mu nica n a otros co n 01 p ro p6 si to d e i de a r 1 a e s tr uc tu ra

organ izac iona l m a s i nd ic ad a . L a c om u a ic ac io n e s e s en ci al e n la se leecion, eva luaci6n ycapacitacion de lo s a dm in is tr ad ore s q ue ha bn in d e d es em pe iia r lo s papeles previstos en

e sa e str uc tu ra . D e ig oa l mo do , e lli de ra zg o e fi ca z y la c re ac io n d e u n e nto m o c on du ce n-

te a l a mo t i v a ci o n dependen de 1 a c om u n ie a ci ou , A d cm B s , e s p or med i o de la comunica -

c io n q ue s e d e te n ni na si l os b e ch o s y e l d e se m pe iio r es po nd en a 1 0 p la ne ad o, A s i p ue s, la

admin is t rac i6n e s p o s ib l e par l a comunicac icn ,

6 1 s eg un do p ro po si to d el s is te m a d e c or nu nic ac i6 n e s e nIa za r a la empr e sa con su

a rn bie nte e xte rn o, e n e l q ue s e e ncu en tra n m uc ho s de lo s re cla m an te s. P or e je m plo , n o

ba y q ue o lv id ar ja rn 8s q ue lo s clie nte s, la r az6 n d e e xis tir d e pn ictica m en te to da s la s

e r np re s as , s e h aU a n fuera de l a c omp a f ii a . Es p or m e dio d el s is te m a d e co m un ica cio n q ues e i de n ti fi ca n l as n e ce s id ad e s de l os c lie nt es , c on oc ir ni en to s q ue p er m it en a u na e rn pr es a

b ri n da r p r od u ct o s y servic ios y obte ne r ganancias de e llo ,la D e la m isrna m ane ra , e s

m e dia nte u n e f ic az s is te m a d e co mu nica cicn q ue la s o rga niza cio ncs s e po ne n al t an to d e

la competencia y o tr as p os ib le s a m e na za s y f a c to r e s r e s t ri c ti vo s .

34 EI fundarnenro de Inteoria y lapractica de la administracion global



Variables externas

Los administradores e f lc a ce s a n a li z an r e g ul a rm e n t e las condiciones externas . Aunque

es eierto que las posibil idades de que disponen los administradores para obrar cambios

en las condiciones extemas son escasas 0 nulas , no t ienen otra ope ion que responder a

elias. Las fuerzas presentes en el ambiente externo seran expuestas en varies capitulos,

especia lmente en los capitulos 2,3 y 5.

Productos

E s t area de los adminis tradon:s garantizar y uti li zar los insumos de laempresa y t rans-

formarlos por efecto de las funciones administrativas (con ladebida consideracion de las

variables externas) en productos,

Aunque los t ipos de productos var ian de acuerdo can laernpresa de que set rate, por

10 general son de algunas de estas c la s e s : b i en e s , servicios, utilidades, s a ti s fa c ci o n e

inregracion de las metas de los diversos reclamantes de la empresa. La mayorla de estes

productos no requieren de mayor explicaci6n, de manera que aqui nos l imitaremos a

detallar los dos iiltimos.

La s organizaciones deben ofrecer muchas "satisfacciones" si desean rerener y sus-

citar eontr ibuciones de sus miembros. Deben hacer posible la sat is faccion no 8610 de

necesidades rnateriales basicas (como, por ejemplo, las necesidades de los empleados de

obtener dinero para alimentarse y disponer de un techo 0de contar con segur idad en el

empleo), sino t amb iende:

nece s id ad e s de asociaci6n, a c e pt a ci o n , e s t im a c i o n y quizaincluso de autorrealizacion para que los empleados puedan alcanzar su maximo poten-

cial en su centro de: trabajo,

Otro producto es la integracion de: metas. Como ya se sefialo, los diferentes rec1a-

mantes de las empresas persiguen objetivos surnamente divergentes entre sl, y a menudo

frontalrnente opuestos. Ell tarea de los administradores resolver estos conflictos e inte-

gcar tales objetivos.

Revltalizaclon del sistema

Finalmente, es impor tante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas del

proceso administrative, algunos productos se convierten nuevamente en insumos. Asi, la

sarisfaccion y los nuevos conocimientos 0habilidades de los empleados se convierten en

importantes in s umos hurnanos. De igual manera, las utilidades, el superavit de los ingre-

sos sabre los costos, se reinvierten enbienes en efectivo y de capital. tales como maqui-

naria, equipo, edificios e inventario. M a s adelante comprobara usted que el modele que

aparece en lafigura 1-7 servira como marco de referencia de este libro para laorganiza-

cion de: los conocimientos administrativos. Sin embargo, antes debemos examiner mas

detenidamente las funciones de los administradores.

CAPiTIJLO 1 Administracion: ciencia, teoria y pracuca

Funciones de losadmmlstradores"

Las funciones de losadministradores cons-

tituyen una estructura muy utiI para orga-

nizar los conocimientos administrativos

(vCase 1aseecion central de la figura 1-7).

Hasta ahora no han surgido nuevas ideas ,

resultados de investigaciones 0 tecnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de

planeacion, organizacion, integracion de personal, direccion y control.

Planeacion

La pllneacion implica seleccionar misiones y objetivos, as; como las acciones necesa-rias para cumplir los, y requlCfc:-pa r 10 t anto de la torna de decis ion~; esto e s, de la

eleccion de cursos futures deaccien a partir de diversas ahernativas. Como se explicara

en el capitulo 4, existen varios tipos de p la n e s , l o s cua1es van desde los prop6~i tos y

objetivos generales basta lasacciones m as dc:talladas por emprender, como el pedido deun tornillo especial de acero inoxidable para una her ramienta 0 la contratacion y capaci-

tacion detrabaj adores para una linea de cnsamble. Ningim plan real puede existir si no se

torna una decis ion, e l compromise de recursos humanos 0materiales a del prestigio.

Antes de tomada un a decision, 10 iinieo que existe e s u n estudio de planeacion, un anali-

sis a una propuesta; en esc momento nopucde hablarse aiin deun plan real. Los diversos

aspectos de laplaneacion seexpondran en laparte 2 de este l ibro.

Organlzacion'"Las personas que trabajan en grupos para conseguir eleumplimiemo deuna meta deben

disponer de papeles que desempellar, ala manera de actores de una obra d.e t ea t~ , ya se a

que lescorrespondan en particular, sean accidentales 0casuales 0 haya~ s~dodefinidos y

estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse de que los individuos contnbu-

yan en formas especificas alesfuerzo grupal. Elconcepto de "pape!" implica que 10 que

los individuos hacen persigue un prop66ito u objc:tivo def inido, ellos deben conocer la

relacion de suobjetivo laboral con elesfuerzo grupal y deben poseer laautoridad, instru-

mentos e informacion n e c e sa r io s p a ra c ump li r su tarea ,

Es to puede percibirse enun esfuerzo grupal tan sencillo como la instalaci6n de un

campamento en una excursiOn de: pesca. Todo s los miembros del gmpo podrian hacer 10

que pref ir ieran, pero sin duda sus actividades seran mils ef icaces y sera menos pro~ble

que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si IIuna ados personas se les asigna

la labor de recoger lena, a otras lade conseguir agna, a otras mas las de encender una

fogata, a otras la de eocinar, etcetera. '. .Asi pues, organlzacl6n eslaparte dela administracion que supone el~ablecllI~lento ..

de una estructura intencionada de los papelcs que los individu9.s_d~rin desernpefiar en

_ una empress .' ! La est ructura es intencionada en el sentido de que d.e~_g~t1?;l!~ ,Ia

asigiUiCl6nde jQdas.las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, as ignacion

q ue debe hacerse a las PE;rsorulSmejor capacitadas para realizar esas tareas,

35

36 r 37I fu nd am e nto d e la te or ia y Ia p ra ctica d e la a dm in is tra cio n glo ba l,\RTE I Administracion: ciencia, teoria y practicaAPiTULO I



E I m ode lo d el e nfoqu e

de s is te m as de la admi-

n is tr ac io n e s a si m is m o e l

f un da m en to p ar a l a o r ga -

nizacion d e l os c on oc i-

m i e n to s a d m i ni s tr a ti vo s .E I con trol cons is te e n m ed ir_y correg ir e l 4 1 :liem pe iio i nd ividua l y orga n izaciona l pa ra A dvie rtas e que los n u-

~~~hos se ~ peguen a . . !~ plane s , im piica Ii m ed iC i on ~I de sem I'C iio m e ros que a pare cen en la figum 1 -7 co incide n con las partes d e e ste libro . L a parte I

c on b as e . e n m e w y pla ne s, la d ete cci6 n de d es via cio ne s re spe cto d e la s n o r l n a s y la com prende \as bases de 1 a a dm i nis tr ac i6 n y \as in te ra cc io ne s e ntr e l as o rg an iz ac io ne s y

~~ c_o_n_tn.b_~_C.i6_n. a . l a. . c o_ r_ re_C_C_ i o_n _d _ e_c_ s _m_S_•E_n_p_oc_- .as. p a _ l_ a b .m. s , . e _ l_ c .o .n .Uo. I.fu_C _il_it_ a_e_ l_cum p~~ I_ i-"~"Ii. su_e _nro_ r n ~ O ~ . _ E m a ~.panc~~n_.en. e _q _u e_ v . a . c o n~ _ tOO a sl a s_ ~ i_on_es_ 3 _ d m W t i_ . _ .S _tm_i va_S _ . - - - -

EI p ropo s i to de u na e st ru ct ur a o rg an iz ac io na l e s c on tr ib ui r a la c re ac io n d e u n e nto r-

n o f a vo r ab l e para el desempefio hu m an o. S e trata, entonces, de un instrurnento admin is -

trativo, ne.de.un fin P ' ls i _m ; s 'T ' .Q f l ,. u n qu e en la e str uc tu ra d eb en definirse las tareas po r

r ea li za r, l os p ap el es e sta ble cid os d e esta manera tambien d eb en d is eiia rs e to m an do e n

cuenta la s c ap ac id ad es y m o tiv ac io ne s d el p er so na l disponible.

E I d is e i io de una e s tr u ct u ra o r ga n iz a ci o na l eficaz no e s una tarea administrativa

s en cil la . L og ra r q ue l as e st ru ctu ra s s ea n a co rd es c on l as s it ua cio ne s p re va le ci en te s, 1 0

q ue s upo ne a l m i sm o tie m po la d efin icio n d el r ip o d e la bo re s po r e je cu ta r y e l h alla zgo

d e l as p er so na s i nd ic ad as p ar a r ea li za rla s, g en er a numerosos prob l emas . Estos prob l e-

m a s , asi c om o la te oria , pr in cip io s y te cn ica s e se ncia le s pa m s u re so lu cio n, s on le m a d e

l a p a rt e 3 de este l ibro.

rniento d e lo s p la ne s. Aunque la planeacion d ebe p re ce de r a l co ntr ol, lo s pla ne s n o se

cumplen s olo s. L os pla ne s o rie nta n a lo s adrninistradores en e l uso de recursos pa ra la

consecucion de metas eapecificas, tras de 1 0 c ua l la s a ct iv id ad es s on objeto d e r e v is i on

p ar a d ete rm i na r s i r es po nd en a 1 0 p laneado.

L as a et iv id ad es d e c on tr ol s ue le n re lacionarse co n la m e dici6 n d e lo s logros, Algu-

n os r ne dio s d e c on tr ol , c om o e l p re su pu es to de e gr es os , lo s e xpe die nte s d e in sp eccio n y

lo s e xpe die nte s d e ho ra s-ho m br e pe rd id as , s on m u y c on oc id os . C ad a u no d e e llo s s ie ve

pa ra e fe cto s d e medicion, y m u e s tr a si l os p la n es funcionan. E n caso de que persistan

d es via cio ne s, e s n ece sa rio p ro ce de r a s u co rr eccio n. P ero , lq ue co rre gir? L as a ctiv id a-

d es , a t ra ve s d e la s pe rs on as . N o pu ed e ha ce rs e n ad a pa ra r ed ucir d es pe rd icio s, po r e je m -

plo, ga ra ntiza r co m pr as a co rd es c on la s re spe ctiv as especificaciones 0 controlar losin gr es os p or co nc epto d e v en ta s s i s e ign or a q ue pe rs on a 0p e rs o na s s on l as r e sp on sa bl es

d e ta le s fu ne io ne s. Im pe lir e l cu m plim ie nto d e lo s pla ne s e n lo s he cho s s ig nif ic a id en ti-

f ie a r a l as p er so n as r e sp on sa bl es de l os r es ul ta do s q ue d if ie re n d e la s a cc io ne s p la ne ad as

pa m d ar d es pu es lo s pa so s n ec es ario s p ara la e le va eio n de s u d e s e m p ei io . Asi, l o s r e s ul -

tados se c o nt ro l an c o nt ro la n d o 1 0 qu e l iacen l os i nd iv id uo s. E st e te rn a s e c ubr ir a e n la I

parte 6.

Integracion de personal

L a in te gra clo n d e p en on ai im plic a lle na r y m a nte ne r o cu pa do s lo s p ue st os c on te nid os

po r la estructunl o rga niza cio na l. E sto s e lIe va a ca bo m e dia nte la id en tifica cio n d e lo s

r eq ue rim i en to s d e f ue rz ad e t ra ba jo , l a r ea liz ac io n d e u n i nv en ta rio d el p er so na l d is po ni -

ble y e l r ec lu ta m ie nto , s ele cc ie n, u bic ac io n, a sc en sc , e va lu ac i6 n, p la ne ac io n p ro fe si o-

n al, c om p en sa cio n y c ap ac it ac io n (0 a lgn oa otra fo rm a de de s arrollo ) tan to de los

c an di da to s a o cu pa r p ue sto s c om o d e lo s o cu pa nte s de estos en un m o m en to d ad o, a fin

d e lo gr ar l a e fi ca z y e fie ie nt e r ea liz ac io n d e \as tareas. E ste te m a s era tra ta do e n la p arte

4 de este ! ibro.

Coordlnacion, esencia de la adlHinio;j-rlH·~!~~il

A lg un as a uto ri da de s c on si de ra n q ue la c oo rd in ac io n ell e n S I m is m a u na fu ncio n e spe ci-

fica de los a dm in is tm dore s. S !n e mbargo, e s m ejor ~ once birla co mo la e se ncia de la

a dm in is tra cio n, pa m e l lo gro d e la a rm o nia de lo s e sfu er zo s in div id ua le s e n f av or d el

cum plim ie nto de la s m etas grupa le s. C ada una de la s f un cio ne s a dm in is tra tiv as e s u n

e je rc ic io e n p ro d e la c oo rd in ac i6 n.Inc1 u so en e l cas o de un a ig l es ia 0 f ra te rn id a d, l os i nd iv id u os suelen in terp reta r

m re re se s s im ila re s de d ife re nte rna ne ra , d e m odo q ue sus e sfue rzo s e n be ne ficio d el

c um plim ie nto d e metas m u tu as n o se combinan automaticamente c on l os esfuerzos de

lo s d em a s, A si, e s ta re a ba sic a d e lo s a dm m is tr ad ore s co nc ilia r la s d ife re nc ia s d e e nfo -

q u es , r it m o s, e s fu e rz os 0 in te re se s y arm oniza r las m ew ind ividua le s a fin de q ue con-

t ri bu y an a l a s o r ga n iz a ci on a le s .

DirecclunL a d Jre c:c lo n e s e l h e ch o d e in flu ir e n lo s in div id uo s pa m q ue co ntr ib uya n e n fa vo r d el

c um p li m ie n to d e l as m e t as o rg an lz ac lo ii :i !e s y gru ~le s; po r 10 ta nto , tie ne q ue v er fu n-

d am e nta lm e nte co n e I aspecfo mttiji:iSoriiif de la cl id ff ii nf st m ci 6n . T o do s l os a d m in is tr a-

dore s coincid irian e n qu e s us proble mas m as im portan te s s on los que re sultan de los

i nd iv id u os ( su s d e se o s y a ctitu de s, s u co m po rta m ie nto in div id ua l y e n gr upo s) y en q ue

lo s a dm in is tm d or es e fica ce s d ebe n s er a l m i sm o r ie m po lid ere s e fie ace s. P ue sto q ue e l

Iid er azgo im plica s egu id ore s y la s p ers on as tie nd en a s egu ir a q uie ne s le s o fr ece n m e -

d ios pan la satis faccio» de s u s n e c e si d ad e s , a nhe lo s y d es eo s, e s co m pr en sib le q ue la

d ir e cc iO n s u po n ga monvac lo a . e s ti lo s y e n fo qu e s de l id er az go y comun icac ion . L os e le -

m e nto s e sc ncia le s d e e sto s te m as s e t r a ta r an e n l a p a rte 5 de e s te l ib r o.EI modelo de sistemas

de la admlnistracien y la

organizaclon de este libroontrol



38 PARTE I EIfundamenro de la teoria y la practica de la adrninistracion global

Tal como 10 indi ca el model a que se muestr a en I a f igura que comentarnos, l a

parte I seocupa deconocimientos administrativos basicos como teoria, ciencia y practi-

ca. En e lla sepresen tan tambien la evo lucion de la adrrunistracicn y los d iversos enfo-

ques de laadministracion. Dado que las organizaciones son sistemas abiertos, interactuan

con su ambiente externo, tanto nacional como internacional.

L a f igu ra 1 -7 t ambien ind ic a que l a p ar te 2 s e re fi er e a los d iv er so s a sp ectos de l a

pl~n ea c: Jo n (cap ftulos 4 a 6 ). L a p ar te 3 t ra ta d e l a o rg anl za cion (ca pl tu lo s 7 a 10) ,

rmentr as que l a p ar te 4 ver sa sabr e la Integr ac16n de per sonal ( capltulos I I a 13) ,

la parte 5 sabre la d lrecc:Jon (capitu los 14a 17) y lapa rte 6 sobre e l con trol (capitu los

18a 21). En e l u lt imo cap itulo tambien se exponen los futuros retos de [as admin is tra-dores,

En este Iib ro se adopta una perspeenva g loba l de laadministracion ." Cada vez un

mayor aumero de organizaciones operan en un mercado global. Encorrespondencia con

e lla, a spec tos de admin is trac i6n comparada e internacional se exponen no solo en e l

ca pi tu lo 3 , s ino t ambien a 10 la rg o d e todo el l ibr a. Mas impo rt an te es aun e l he cho de

que a l f inal decada una de las seis parte s de este volumen se expliquen s ignifica rivos

aspectos administrativos globales, Especificamente, las conclusiones de cada parte con-

uenen una secci6n denominada "Enfoque internacional". Por e jemplo , la mencionada

seccion de las eonclus iones de la parte I tra ta de la ven ta ja compara tiva de Alemania,

Adicionalmente, en las conclusiones de las partes 2 a 6 seexponen las practicas adminis-

trativas de planeacion, organizaci6n, integraci6n de personal, direccion y control en Ja-

p6n. Estados Unidos, la Republica Popular China, Mexico y Colombia. Las conclusiones

de cada parte contienen asimismo un caso referido a la industria automotriz global, Cada

casu puede ana liza rse por separado. S in embargo , conviene lee r en con junto todos los

"Casas de 18 industria automotriz global" para la mejor comprensi6n de esta Industria.

E l modelo qu e s e pres ent a en l a f ig ura 1-7 se rep roduc e t ambien al ini cio d e l as

partes 2 a 6, destacando en cada caso laparte respectiva, Es t a pecutiandad del modele de

integracion permite exp lica r las relac iones entre Ia to ta lidad de los ternas de este l ib ra .

R es u m en Laadministraci6n ese l p roceso de d isefio y rnanten imiento de

un entomo con e l prop6si to de cumplir e ficien temente objet i-

vos establecidos. Los administradores desempefian las funcio-

nes de p laneac ion, o rgan izac i6n, integracion de persona l, d ireccion y control, La

administracion esuna actividad eseneia] en todo!.J~. niveles organizacionales; sin em-

bargo, las hahilidadcs administrativas !,lXlu~ridas~an en cada nivel organizacional, La

~ de todos los admin is tradores esc rea r un·Superavity ser productivos ; csto es, conse -

gtnr un a rel aci6n favo ra bl e d e p rodu ctos- in sumos e n un pe riodo e sp cc if ic o y con la

deb ida eonsidc raci6n a la cal idad , La productiv idad implica e ficacia (cumplimien to de

objet ivos ) y e ficiencia (usa de 1 3 menor cantidad de recursos).

Como practica, Ia administraci6n es un arte; los conocimientos organizados aeercad e l a a ~i st rac io n s on un a c ie nci a, E Id esa rrol lo d e l a t eo ri a admini st rat iv a supone l a

elaboracicn de conceptos, principios y tecnicas,

Muchos autores y especialistas ha n contribuido aldesarrollo del pensamiento adrni-

nistrativo, Enla tab la I-I apa recen aquellos que ban realizado las contribuciones mas

importantes, asi como referencias a su obra,

CAPjn;Lo I Administracion: ciencia, teoria y pracnca

Existen muchas teorias sobre laadministracion, cada una de las cuales aparta alga a

nuestro conocimiento acerca de que hacen los administradores. Las caracteristicas, can.

tribuciones y limitaciones delos diversos enfoques de laadministracion se resumen enla

figura 14. En este capitulo expusimos detalladamente el enfoque depapeles administra-

tivos, elmarco delas 7-S,la administraci6n decalidad total y elenfoque dela reingenieria.

El enfoque del proceso admin is trat ive u operacional , se basa en varie s enfoques y los

integra en un sistema administrativo total.

La organ izac ien esun s is tema abierto que opera ene mte ractua con e lambien te . EI

enfoque de sistemas de [aadministracion abarca los insumos del ambiente externo y los

reclamantes, el proceso de transformacion, el sistema de cornunicacion, factores exter-

nos, productos y la revitalizaci6n del sistema. EIproceso de transformacion consiste en

[as funciones administrativas, las cuales constituyen tambien el marco de referencia para

la organizacicn de los conocimientos incluidos en este libra. A 10largo de este volumen,

aunque especialmente en elcapitulo 3 y en las conclusiones de cada parte, se comentan

abundantes aspectos intemacionales de la administracion.

Ideas y conceptos basicos

Administracion

Funeiones administrativasHabilidades administrativas en la

jerarqula organizacional

Metas de todos los administradores

Caracteristicas de las compaiiias de

excelencia

Productividad, eficacia y eficiencia

Conceptos

Metodo cientifico

Principios

Teoria

Ley de Parkinson

Tecnicas

Principales conrribuciones aI

pensamiento administrativo

(resumen en tab la I-I)

Contribuciones a la administraci6ncientlfica

Teoria administrativa operacional de

Fayol

Mayo y Roethlisberger

Ccntribuciones recientes

Selva de las teorias administrativas

Enfoque emplrico a decasosEnfoque de los papeles administrativos

Enfoque de contingencias 0 si tuacional

Enfoque materruitico a de la "ciencia

administrativa"

Enfoque de Iateoria sobre las decisiones

Reingenieria de las empr e sa s

Enfoque de sistemas

Enfoque de sistemas sociotecnicos

Enf oque de sistemas sociales

cooperativos

Enfoque del comportamiento grupal

Enfoque del comportamiento

interpersonal

Marco de las 7-S de McKinsey

Administraci6n de lacalidad

Enfoque del proceso administrative uoperacional

Enfoque de sistemas del proceso

administrativo

Cinco funciones administrativas

Organizaci6n de este libro

39

40 PARTE 1 E I f u n da m e n to d e l a t e o ri a y l a p ra cu ca d e l a a d r ni ni st ra ci on g lo b al CAPiTULO I Administracion: ciencia , teoria y practica 41



2. Entrcvistese c on d o s a d m in is tr ad o re s p ub li co s e i nt er ro g ue l os s o br e l as d if er e nc ia s

entre su t ra ba jo y e l d e l os administradores de emp r e s a s . lCOmo p u e de n i n fo rma r se

d e l d e s emp e il o de su departamento, dependencia u o r ga n i z. a ci o n, d a d o q u e es pro-

b a bl e q u e las uti lidades no sean el c ri te r io p a ra l a m c d ic i on de l a e f ic a cia y eficien-

c ia ? l C on s id e ra n q u e l a a d m in is tr ac io n e s u n arte 0 un a c ie n c ia ?

~ CASO INTERNACIONAL Iposee un a gran p ar ti ci pa ci on e n e l m e r ca d o d e c om i d a

cipida . La inauguraci6n de u n r es ta ur an te e n M o se u e n

1 9 9 0 ~ l ic 0 1 4 ai\os de p1aneaci6n. Pero valic l a p e n a.

E I d ia de la inauguraci6n, n um e ro s as p e rs o na s f or m a -

r o n c o la s d u ra n t e m as de d o s h or a s p ar a p o de r c om p r ar

un a hambwgue s a . S e ha d ic bo q ue e l r es ta ur an te d e

M c Do na ld 's e n M 0 8C 6 atrac a m a s v is il an te s ( un p ro -

m e d i o de 2 7 0 0 0 d ia ri os ) q u e el mauso l eo de L en in e n

e s a c iu d a d (aln:dedor de 9 0 0 0 ) , c o n si d e ra d o t ra d ic io -

n a lm e n t e c om o e /l ug ar para v i si ta r . L a i n aug u ra c io n

d e l r e st au ra n te e n PekIn. e n 1 9 92 , a t ra jo a u n aa 40000penIOIIlIS; se tIata de l msbwran te McDona l d ' s m a s gran-d e ( co n u na e xt en si on de 2 60 0 metros cuadrades) , y

f re nt e a 6 1 pasan diariamente l in e s 8 0 0 0 0 0 p e at on e s.

Los a l im e n t o s s e prepuan d e a c ue rd o c on l as le ye s l o-

c al es . P o r e j e m p lo , e n 1 0 1 1m e nW i de los paises lirabes

s e c u m pl en la s l e ye s i s Ia m i c a s de p ,e p ar ac io n d e a li -

men te s . En I 9 9 S , McDon a ld ' s a b ri o su p r im e r r e s ta u -

rante kosher e n Je rus ale n, e n e l cu al no s e s irve n

productos l8ctcos. E I g u st o p o r l a c om i da n ip id a d e e s-

t il o e s t ad un id e n s e c r ee e m a s r ap id o e n e l e x te ri or q ue

e n s u lu ga r de origen. Las ven ta s in t e rn ac iona le s de

McD o na ld 's a u m e nt an a n ua im e n t e e n grandes porcen-

ta j e s . TodOII lo s diu, m a s de 33 m i l lo n e s de personas

d e l m undo cn te ro com en una ham burgue sa d e

M cD o na ld 's , 1 8 m i ll on e s d e e U as e n E s ta d os U n id o s.

L o s p r e ci o s wrian coosiderablem cnte en to do e l

m u n do , p ue s v an de S .2 0 d 6 1a re s e n S uiz a a 1 .0 S e n

C hi na p or l a B i g M a c , l a cu a l t ie n e u n coste e n E s t ad o s

U n id o s d e 2 .3 2 d 6l ar es . L a rcvista The Economis t cre6i nc lu so u n I nd ic e B ig M a c p a ra e st im a r s i u n a m o n ed a

esta sobre 0subvaluada . Asi, e l p re c io d e L O S d 6 la re s

d e l a B i g M a c c hi na p ue de interpretarse co m o u na p a-

r id ad imp l tc it a de pode r de compra de 3 . 88 d 6l ar es . L a

Para analizar

1. l C omo definiria us ted "administracien"? LS u definicion difierc de l a q u e se pro-

pone en este l ibro? Exphque $U respues ta .

Z. i ,C u i le s s o n l a s f u nc i on e s a dm i n is t ra t rv a s ?

3 , l Qu e d if er en ci as ex is ten e n l as h ab il id a de s a d m in is tr at iv a s r eq u er id a s p o r l os d i-

VClSOS niveles d e l a je r a rq u ia o r ga r uz a ci o na l ?

4 . l En q ue s en ti do p uc de d ee ir se q ue l as metas basicas de l a to ta lid ad de l o s a dm i n is -

tradores de todos los niveles y tipos de empresas s on l as m i sm a s ?

5. " e u at e s s o n s l gun a s d e l a s c a ra c te r is t ic a s de l a s c omp a i li a s d e excelencia (de acuer-

do co n P e te rs y Wa t e rma n ) ? i ,L a s c omp a iU a s q u e Wiled c on o ce p os e cn e s as c ar ac -

ter is ticas?

6. " E n q u e s e d if e re n ci an l a p ro d uc ti vi da d , l a e f i ca c ia y l a e f ic ie n ci a?

7 . " La a dm i ni st ra ci on e s u na e ie nc ia 0u n a rt e ? &L a m i s m a e x pl ic ac io n p o dr ia a pl i-

CIU3C a l a i n geD i e ri a 0 it la contabil idad ' l

6. " C uA J e s s o n l o s e le m e n to s d e e i en ci a d e l a a d m in is tr ac io n ?

9. LA q u e se debe q ue F r ed e ri ck T a yl or h ay a s id e J la m a d o " pa d re de l a a dmin i s t r a-

c i6n c ien t lf ica " y Hen r i F a y el " p ad r e de l a t e e ri a a dm i n is t ra t iv a mod e r n a "?

10. "Que s e e n ti en d c p o r e l t er m i no " sc lv a de tcorias adm iDis tra tivas"?

11. l d e nt if iq u e l o s d i v er s os e n f oq u e s de a n 8i is i s a dm i n is t ra t iv o . E x p ong a s u s c a ra e t e -

risticas, contr ibuciones y l imitaciones ,

12 " P o r q ue s e r eq u ie re de un e n f o qu e de s is te m a s p ar a e l a n al is is y I a p r a c tic a de la

a d m in is tr ac i6 n ? i Lo s a d m in is tr ad o re s o p er an e n u n s is te m a a bi er to 0 cerrado?

Ex , pl iq u e s u r e s pu e s ta .

Ejercicios/actividadesJ, Entrevistese c on d os a dm i ni st ra do re s d e e m pr es as d e s u l oc al id ad y pregunteles

cOmo ob tuv i er o n s u s c o n oc im i e nt o s de a dm i n is t ra c ie n , P r e gUn t e le s q u e tipo de li-

bros de admin i s t r a cion l eyc ron (ya s e a I ib r os de texto 0de d iv u lg ac io n ), H e a qu i

algunos c je m pl os : B o ll es , R ic ha rd N e ls on , Th e /995 What Color isYou rP a ra chu t e?;

Hamel, G ar y y C . K. Prabalad, Compet ing for the Future; Hamme r , M i c h ae l y l a m e s

Cbampy , Reengineering the Corporo t ion; Handy , Cha r l e s , TheAge o/Parada , . - , Kotter,

John P., T h e N e w R u le s - H o w t o S u cc ee d i n T o d ay ~ P o et -C o rp or at e ffurld; Senge ,

Peter M ., 1 lIe Fi f th Discip l ine; 0bien: Graham, Pauline , Ma r y P a r* e r F o l l et , P r ec u r-

m l 'f!3de Ia tulmini .Jtracion;Moye r s, B i l l, Fin de sigk», y Ko tt e r, J o h n P., E l l ld e r delcambio. Inves tigue b a s t a q ue punto estes l ib r os l e s ba n side u ti lc s e n e l e j e r ci ci o d e

l a a dm i n is t ra c io n . S i 10 desea, c omp re u n l ib ro d e a dm i n is t ra c ic n de gran v e n ta ( c as i

todos puedcn adquirirse e n e d it i6 n n is ti ca ) y haga m e n ci on d e e l e n c l ue ( po r e jc m -

p lo : C e v i cb , Juan, Adm i n is t ra c io n , c a u da d y competitividad},

McDONALD'S: SERVICIO DE COMIDA

RAP'OA EN TODO ELMUHOO41

R ay K ro c a br io s u p ri m er r es ta ur an te M c Do na ld 's

e n 1 95 5. En , ,1 o fr tc ia u n a v a ri ed a d l im i t ad a de a1i-

m e n to s d e a lta c al id ad y precio moderado, 1011ua l e s

e ra n a gi lm e n te s er vi do s e n u n l oc al i m pe ca bl e. E I s i s-

te m a C S Ly V ( QS C & V " qu al it y, s er vi ce , c le an li ne ss

a n d v a lu e ": c al id a d, servicio, l impieza y v al or ) d e

M cD on a ld 's f ue todo u n e x it o, La cadena s e c x te n d io

po r todas l a s e n t id a d e s de Estados UDidos . En 1983

c on ta ba y a c o n m a s d e 6 0 0 0 r es ta ur an te s e n e s c p ai s, y

e n 1 99 5 c on m as d e 1 8 0 00 e n 8 9 p ais es d e s e is c on ti-

n en te s. S o lo e n e st e U l ti m o a i lo s e c on st ru yc ro n 2 4 00

res taurantes m a s .M c Do na ld 's i na ug ur O e n 1 9 67 s u pr imer res tau-

r an te f ue ra d e E st ad os U ni do s, e n Canada. D e sd e e n-

t on ce s , s u c re c im i e n to i nt er na ci on a l s e ba acelerado.

E n 1 9 95 , l os s e is p a is e s q ue l e p ro po rc io n ab a n alrede-

d or d e 8 0% d e s us i ng re so s de ope r a c ion in te rn ac ional

e r a n C a n a d a, J a p o n, A l C l ll ll ll ia ,A u s tr a li a , F r a nc ia e In-

g la te r ra , E s e m i s m o a il o, s u s I 1 I I i s de 7 0 0 0 r e s ta u ra n te s

e n 8 9 p a is es g en er ar on v e nt as p or 1 4 00 0 m i ll on es d e

d 6la rc s. S in e m ba rg o, la co m id a m p id a e st8 le jo s d e

haberse instaurado e n t od a s l as c u lt ur as , L a s oportuni-

dade s d e a m pl ia r e se e m e rc ad o s on e no rm e s s i s e c on -

s ide ra qu e 9 9% d e la pobla ci6n m u nd ial n o e s lIu n

c li en te d e M c Do na ld 's , P or e je m p lo , e n C hi na , c uy a

p ob la ci on a sc ie nd e a I 2 00 m i Uo ne s d e p er so na s, ha -

b ia e n 1 99 5 s 61 0 6 2 r es ta ur an te s M c Do na ld 's . L a v i-s io n d e e st a c om p ai lia e s c on ve rt ir se e n l a p ri nc ip al

p re s ta d or a d e s e rv ic io s a 1 im e n ti ci os d e l m u n do e n te r o,

M c Do na ld 's m a n ti en e e n E u ro pa u n p e qu ea o p or -

ce nta je d e v en ta s p or re sta ur an te , a pe sa r d e 1 0 c ua l



1

in ferencia es qu e la mon ed a china e s t ! s u bv a lu a d a,

m ie ntr as q ue e l f ra nco s uizo e st! s ob re va lu ad o. E sto s

s on o tro s pre cio s d e la B ig M ac e sta du nid en se d e 2 .3 2

d ola re s: In gla te rra , 2 .8 0; D in am a rc a, 4 .9 2; F ra ncia ,

3 .8 5; A le m an ia , 3 .4 8; H on g Kong, 1 .23; Japon, 4 .6 5, y

Rusia, 1 .62.

E l m e nu tr ad icio na l d e M cD on ald 's h a s id o asom-

brosamente exitoso. Personas de m uy diversos habitos

a lim e nticio s s e ha n a ficio na do a pa sio na da m en te a la s

h am b ur gu es as y p ap as f ri ta s. A n te s d e q ue M c Do na ld 'sdiera a conocer en Japon la s p apa s a la francesa, en este

p ai s la s p ap as se utilizaban unicameote p a ra p r od u ci r

a lm id on , L os a le m an es pe ns aba n q ue la s ha m bu rgu e-

s as e r an p er so na s o ri gi na ri as d e H a m bu rg o, M c D on a ld 's

ofrece tambien e n la actualidad pollo, salchichas y e n-

s ala da s, L a piz za e s u n pro du cto m u y d ife re nte . E n N o-

ru ega s ir ve s an dw iche s d e s alm o n a sa do a la pa rril la ,

en Filipinas pa sta e n una salsa con trozos de salchicha

y e n U ru gu ay ha m bu rgu es as a co m pa iia da s co n un hue-

v a tib io . T od o n ue vo e sta ble cim ie nto e s u n r ie sgo , d e

m o do q ue p ue de r ep re se nta r 10 m is m o u na a dicio n re n-

ta ble q ue u n costoso experimento,

A pe sa r d el ca ra cte r g lo ba l d e S Us o pe ra cio ne s,

McDonald ' s 50 rnantiene e n e s t re c ho contacto c on s us

clie nte s, d es eo so s d e a lim e nto s s uc ule nto s, d e u n s er-

v ic io a gi l y amable, l oc al es li m pio s y calidad. En b en e -

ficio de la ca l idad , se ha n instalado Centros de

A se gu ra m ie nto d e la C alid ad e n E sta do s U nid os , E u-

ropa y A s ia . A d e m ls , la c ap ac it ac io n d es em p ef ia u n im -

po rta nte pa pe l e n la a te ncio n a lo s clie nte s, A de m as de

la asesoria d ia ria , e n la s U niv ers id ad es d e Ia Hambur -

gu es a d e E sta do s U nid os , A le m an ia , In gla te rra , J apo n

y A us tra lia s e im pa rte n cu rs os d e a dq uis ic io n d e habi-

l id ad es e n 2 2 id io m as c on e l p ro pc sito d e ga ra ntiza r

u na a ati af ac ci on t ota l d el c lie nt e, E s i nt er e sa n te h ac er

notar que los re stau ran te s d e M cD ona ld 's e n E uropa

fue ro n de los prim ~ e n a ce ptar a fam ilia s con niiios .

L os n in os n o s 61 0 s o n bie nv en id os , s in o q ue a de nu is e n

m uchos re stau ran te s d ispone n de pape l y lap ice s de

co lo re s pa m e ntre te ne rs e, a s! co m o d e u n pa tio d e j ue -

g0 8 y de la com paiila de l payas o R on ald M cD on ald , e lc ua l h ab la 2 0 i dio m as .

D ad o e l e n v eje cir nie oto p ro m ed io d e l a p o bla cio n,

M c Do na ld 's t ie ne p ar ti cu la r i nt er es e n e l m e rc ad o a du l·

to. Junto c on u na a m pl ia p Ub lic id ad (s c d ic e q ue la c om -

pa iiia inve rtira un tota l de 200 m illone s en s u. .

p ro m oc io n) , M cD on ald 's l an zo r ec ie nt em e nt e s u p la ti-

110A r ch D e lu x e, h am b u rg ue s a cornplementada c on u na

empanada d e papa , le chu ga , ce bolla , sa lsa ca ts up,

j it om a te e n rebanadas, queso c he dd ar , m o st az a c on se-

m illa s y m a yo ne sa . A un qu e la co m pa fiia co ns id era q ue

e sta ha m bu rgu es a pa ra a du lto s m a yo re s d e 50 afios ha

sido todo un exito, l o s r e s u l ta d o s obtenidos e n una e n-

cuesta realizada cinco sernanas despues de su lanza-

m i en to n o s on t an c on tu nd en te s.

Lo s arcos d or ad os d e M cD on ald 's garantizan elm i s m o memi bas ico y las mismas caracteristicas de

C SL yV e n to do s lo s r es ta ur an te s. S us productos, pro-

c ed im i en to s d e m a ne jo y p re pa ra cio n y c oc in as e s ta n

e st an da ri za do s y s on e st ri cta m e nte c on tr ol ad os . L a c om -

p ai ii a r ev oc o la s p rim e ra s f ra nq ui cia s f ra nc es as p or n o

cum plir con las n orm as d e servicio n ip id o y l im p ie za ,

a pesar de que se trataba de restaurantes sumamente

re nta ble s, Q uiza e sto ba ya d ete nid o la e xpa ns io n d e la

c om p a ii la e n F ra nc ia .

L a cond uccion de los re staura nte s corre a cargo

d e a dmi n i s tr a d o r e s y e m pl ea do s l oc ale s. P ro pie ta rio s y

admin is t radores asisten a la U nive rs idad de la Ham-

bu rg ue sa e n lo s a lr ed ed ore s d e C hic ago u o tra s p arte s

d el m un do p am aprender 10 r efe re nte a la corrects ope-

ra cio n d e lo s re sta ura nte s d e M cD on ald 's y la a plic a-

cio n d el principio C SL yV . L a inmensa biblioteca y

mo d em o s salones d e c la se s electronicos ( lo s c ua le s

c ue nta n co o s is te m as d e tr ad uc cio n s im u lta ne a) d e Ia

u niv ers id ad e n C hica go s on la e nv id ia d e m u ch as URi-

v er si da de s. E n ocasion de la apertura de su res tauran te

en Moscu, McDonald ' s hizo publicar e n los diaries

a nu ncio s d e u n a p agin a pa ra s olicita r e m ple ad os , a lo s

q ue re spo nd ie ro n 3 0 0 00 p ers on as ; 50 e n tr ev is to s O lo

a 4 000 y 50 co ntra t6 U nica rn en te a 3 00 . E I salar io de

e stas e s supe rior e n 5 0 0 1 0 a l prorne dio im pe ran te e n

Rusia .

M cD on ald 's g ara ntiza la c on sis te ncia d e s us pro -

d ucto s m e dia nte e l c on tro l d e c ad a u na d e la s e ta pa s d e

l a d is tr ib uc io n . C e n tr os r e gi on al es d e d is tr ib uc io n c om -

p r an p r od u ct os y lo s d is tr ib uy en d es pu es e ntr e lo s r es -

t au ra ot es d e s u z on a. E so s c en tr os r ea li za n s us c om p ra sco n pro ve ed or es lo ca le s e n ca so d e q ue e sto s cu m pla n

e sp ec if ic ac io ne s d et al la da s. L a c om p ai if a h a t en id o q ue

b ac er a lg un as c on ce si on es e n v is ta d e l os p ro dn cto s d is -

po nible s. P or e je m plo , e s d ificil in tro du cir la p apa d e

Id aho e n E ur opa .

CAPiTULO I Administracion: ciencia, teoria y practica

a lgu no s d e lo s re sta ura nte s e n A l em a nia s e o fr ece ce r-

v eza , y v in o e n lo s franceses, E n a lgu no s d e lo s restau-

ra nte s d e M cD on ald 's e n e l E x tr em a O rie nte s e s irv en

fideos orien ta l es . En Can a d a , el m e nu in clu ye q ue s o,

v e rd n ra s , s al ch ic ha s y p iz za s, nuevos pr od ucto s q ue n o

o bs tr uy en l as o pe r ac io ne s n o rm a l es .

A p es ar d e s u e xi to , M c Do na ld 's e nf re nt a a f ue rte s

c om p et id or es , c om o B ur ge r K in g, W e nd y' s, K en tu ck y

Fried Ch icken y a h om t amb ien P iz za H u t, p ar l as p iz za s.

A de mas , a hora ya 50 v ende com ida n ip ida e n e nva -ses recalentables en supermercados, tie nd as d e pr o-

ductos gastronomicos y misce laneas , e incluso e n

g as oli ne ria s, A u n a si , M c Do na ld 's h a a lc an za do u n e x-

c e le n te d e s e m pe i io , y e n l a a c tu a li d ad un gran porcen-

ta je d e s us u til id ad es p ro ce de d e s us o pe ra cio ne s in te r-

n acio na le s, P or e je m plo , d om in a e l m e rc ad o japones,

c on 1 8 60 e sta ble cim i en to s ( la m i ta d d e l OB e xis te nte s

en e l m ercado de e sc pa is) en 1 996, m ism o a iio en e l

q ue B ur ge r K in g c on ta ba a hi c on a pe na s 4 3 r es ta ur an -

te s. N o o bs ta nte , e l c on glo m era do d e a lim e nto s In gle s

G ra nd M e tr op oli ta n P LC , p ro pie ta rio d e B ur ge r K in g,

cue nta en A sia con una e s tra tegia m uy agre s iva . A

p es ar d e q ue M c Do na ld 's se encuen tra actualmente en

u na p os ic io n c om p et it iv a m u y f av or ab le , l .p er du ra ni s u

ex i to?

1. l .Que oportunidades y amenazas enfrento

McDonald ' s? lComa l as m a ne j6 ? lQ ue a lt er na ti-

v as b ab ria p od id o e le gi r?

2 . A nte s d e q u e M cD on ald 's s e io tro du je ra en e l m e r-

ca do e uro pe o, po ca s p ers on as cre ia n q ue la c om i-

d a ra pid a pu die ra te ne r e xito e n E uro pa . lA qu e

atribuye usted e l e x ilo d e M cD onald 's e n esa re -

g io n ? i ,Q u e estrategias siguio es ta compafiia? lE n

qu e 50 d if er e nc ia n e s ta s d e s u s e s tr at eg ia s e n A s ia ?

3. i ,C uA l e s l a f L lo s o fl a b a si ca de M c D on al d' s? l C om o

im po ne s u cu m plim ie nto y la a da pta a d ife re nte s

en t omo s ?

4 . i,D ebe ria M cDonald 's am p l ia r su m enu? S i cre e

usted que no, lpo r que n o? S i cre e que s i, i,que

tipo s d e pro dn cto s d ebe ria a gr ega r a e l?

5. LA qu e 50 de bio e l e x ito de M cDo nald 's e n M os-

el l?

43

E sr a co m pa fiia a plica e se ncia lrn en te la m is m a e s-

tr at eg ia c om p eti ti va e n to do s lo s paises: ser l a p r im e r a

en e l m e r c a do y e s ta b le c e r s u m a rc a to m a s pro nto po -

s ible po r m e dio d e u na in te ns a pu blicid ad . L a in au gu -

r ac io n d e u n n ue vo r es ta ur an te s e r ea li za f or m al m en re

ca n u na detonacion, La apertura d e u n r es ta ur an te e n

T ok io a tr ajo a ta nr as p er so na s q ue la p ol ic ia 50 v i o ob li -

ga da a irnpedir e l p as o d e v e hi cu lo s. Esta estrategia ha

contribuido a q ue M cD on ald 's d es ar ro He u na gr an pa r-

ticipa cio n d e m e rca do e n e l s e cto r d e la co m id a ra pid a,a un qu e n ue vo s c om p eti do re s e st ad un id en se s y l oc ale s

se han incorporado rapidarnente a este mercado.

La s carnpafias publicitarias se b as an e n m o tiv os

loca l es y so n reflejo de diferentes entornos, E n J a po n,

donde las hamburguesas so n consideradas c om o b oc a-

d illo s, M cD on ald 's co rn pite co n co nfite ria s y n ue vo s

re sta ura nte s d e "s us hi ra pid o", M uc ha s d e la s c au sa s

f il an tr op ic as q ue la c om p aii ia a po ya e n e l e xt ra nj er o le

h an s id o sugeridas p or r e st au ra o te s l oc al es .

La estructura de la empresa adopta diversas for-

m a s. 6 6% d e lo s r es ta ur an te s SOD f ra n qu ic ia s . L a s Ii-

c en cia s d e d es ar ro llo s on s em e ja nt es a l as f ra nq uic ia s,

s alv o q ue n o im plica n in ve rs io ne s d e M cD on ald 's . S e

r ee ur re a s oc ie da de s e n p ar tic ip ac ie n (join ventures)

c ua nd o e l co no cim ie nto d el e ato rn o lo ca l e s d e im po r-

tancia d e ci si va . L a M c Do na ld 's Corporation opera al -re de dor d e 21 % de los re stauran te s. M cD on ald 's ha

ced ido p ra ct ic am e n te t od o e l c on tr ol a s us operaciones

e n e l E x tre m e O rie nte , d on de m u cho s d e lo s r es ta ur an -

tes so n sociedades e n p ar tic ip ac io n c on e m pr es ar io s

l oc al es , l os cuales so n due iios de una propo rci6n de

50% 0mas de cada establecimiento,

L os r es ta ur an te s e n E uro pa y A m e rica d el S ur s on

po r 10 ge ne ra l d e o pe ra ci6 n a ca rgo d e la co m pa iiia 0

f ra nq ui ci as (a un qu e e n F ra nc ia b ay m a ch os a fi li ad es ,

e s ta s s on s oc ie d ad e s e n p ar ti ci pa ci 6n ). Al i gu al q ue la s

fr an qu icia s e n E sta do s U nid os , lo s re sta ura nte s e n e l

e xtra nje ro pue de n e xpe rim en tar co n s us m en Us . L as

h am b ur gu es as ja po ne sa s, p or e je m plo , s on m as peque-

nas , ya q ue s e le s conside m u n bocad illo . L a Q uarte r

P ou nd er c are cia d e s en tid o pa m lo s ba bita nte s d e p a i -

s e s en los qu e im pe m e l s is tem a m etrico decim al, d e

m a ne ra q ue 50 Ie ba utizO a bi co m o D ou ble B urge r. E n

44 PARTE 1 E l f un da m en to d e la te oria y la p ra ctice d e 1 a a dm in is tra cio n glo ba l C-wiTUl I ) I Administracion: ciencia , teoria y practica 45



rReadillgs, S a . e d . ( N ue v a Y o rk , M c G ra w -H il i B o ok

C o m p an y, 1 9 80 ) .

2 '; . Vease tambien R o na ld G . G re e nw o od , " C ha rt in g t he

M a n ag em e n t T he o ry J un gl e" , e n R ic ha rd M . Hodgens

{ed.), Readings and Study Guide for Management

( O r la n do , F l or id a . A c a d em i c P r e ss . lnc., 1985), pp ,

36-38.

26. Vcase H a ro ld K o on tz , " Th e M a n ag em e n t T he o ry

J u ng le " , e n Journal of the Academy of MalJagement,

d ic ie m b re d e 1 9 61 , p p. 1 1 4- IS 8 . V e a se t am b ie n

H a ro ld K o on tz , " M ak in g S e ns e o f M a n ag em e n t

T he o ry ", e n Harvard Business Re v iew , ju l io - ag o st o d e1 9 62 , p p . 2 4 55. , Y " Th e M a n ag e m e nt T he o ry J un gl e

R e v is i te d " , e n Academy of Management Review, ab ri l

d e 1 98 0, p p, 1 75 -1 87 . G ra n p ar te d el m a te ri al q ue s e

p re s en ta e n e s ta s e cc io n d e l l ib ro p re ce d e d e e s to s

articulos.

2 7. E s pe c ia lm e n te s u a rt ic ul o " Th e M a n ag er 's J o b:

F o lk l or e a n d F ac t" , e n Harvard Business Review. julio-

a g os t o d e 1975 , pp, 49-61 , Y s u l ib r o The Nature of

Managerial Work ( N u e va Y o rk , H a rp e r & Ro w

P u bl is h e rs , l nc . , 1 9 7 3) .

2 8. R ic ha rd T a nn e r P as ca le y A n th on y G . A t ho s, TheArt

of Japanese Management (Nueva Y o r k ,Wa r n e r B o o k s ,

lnc., 1981).

2 9. P et er s y W a te rm a n, In Search of Excellence,

1 9 82 .

30. V ca s e r a rn b ie n Robert A. D 'A ven i , "Cop i n g

W i th H y pe r co mp e ti ti o n: U t il iz in g t he N ew 7 S 'sF ra m e w or k ", e n The Academy of Management

Executive, a go st o d e 1 9 95 , p p. 4 5- 57 .

31. Estassonalgunas d e l as c on tr ib uc io ne s a l e n fo qu e d e

l a a d r n in i st ra c io n d e c a li d ad : W . E d w a rd s D em i n g,

" I m p r o v em e n t o f Q u a l i t y a n d P r od u ct iv i ty T h ro u gh

A c ti on b y M a n ag e m e nt ", e n National Productivity

Rev iew I (invierno d e 1 9 8 1 -1 9 8 2) , pp. 12-22; W.

E d w a rd s D em i n g, Quality, Productivity, and

Competitive Position ( C a mb ri d ge , M a s s a ch u se t ts ,

M a s s a ch u se t ts I ns t it u te o f T e ch n ol o gy , C e n te r f o r

A d va n ce d E n gi ne e ri ng S tu dy , 1 9 82 ); J o se p h. M . J ur an ,

" T he Q u a li ty T r il og y ", e n Quality Press, agosto de

1 9 86 , pp. 1 9- 24 ; J o se ph . M . J ur an , " M ad e i n U S A : A

R e na is s an ce i n Q u a li ty ", e n Harvard Business Review,

j ul io -a go s to d e 1 9 93 , p p . 4 2- 47 , 5 0 ; P hi li p B. Crosby ,

Q u a li ty i s F re e ( N u e v a Y o rk , M cG r aw -H il i B o o k

C o m pa n y, 1 9 79 ); P hi li p B . C r os by , Quality Without

Tears ( N ue v a Y o rk , M c Gr aw -H il i B o ok C o m pa ny ,

1 9 1 1 4 ) ; P hi l ip B . C ro sb y , Let s Talk Quality( N u e va Y o r k ,M cG r a w -H i ll P u bl is h in g C omp a n y,

1989).

Referencias

I, John P. Kotter, " W ha t L e ad e rs R e al ly D o ", e n Harvard P l' . 6 8- 75 , y " Wh er e C om p an ie s R an k in T h ei r O w n

Business Review, m a y o- ju n io d e 1 9 90 , p, 1 03 . I nd u s tr ie s " , e n Fortune, 3 d e m a rz od e 1 99 7,2. J o hn T emp lem a n , "Daiml er ha s a N ew C ur ve to p p, F -I a F -6 .

N e g o ti a te " , e n BlISiness Week, 4 d e n ov ie m br e d e IJ. Hei n z We ih r ic h . . Management Excellence-

1 9 9 6, p , 64 . Productiv ity Through MBO ( N u e va Y o rk , M cG r aw -3. E d i th U p di k e , "Toyota: T he L io n A w a ke n s" , e n H il l B o o k C o m pa n y, 1 9 85 ).

Business Week, II d e n ov ie m br e d e 1 99 6, p p, 5 2- 53 ; U. P e t e r F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,

" C ha ng in g G e ar a t T o yo ta ", e n The Economist, 5 de Practices ( N u e va Y o r k , H a r pe r & R o w, 1 9 13 ), p . 6 9.oc tub re d e 1 9 96 , p . 6 8 . V e as e t am b ie n T im R . V . Dav i s , " I n fo rma t i o n4- K a th le e n K e rw in , " De tr oi t i s G e t ti ng S id e sw ip ed b y T e c hn o lo g y a n d Wh it e -C o l la r P r od u ct iv it y" , e n

t he Y e n" , e n Business Week, I I d e n o vi em b re de 1 9 9 6 , Academy of Management Execuuve, f e br e ro d e 1 9 91 ,p .54 . pp .55-61 .

5. "The T op M a n ag er s o f 1 9 96 ", en Business m.ek, 1 3 d e IS. G. C. Homan s , The Human Group ( N u e va Y o rk ,e n er o d e 1 9 97 , P I ', 5 6 -7 0 . H a r co u rt , B r a ce & Wo r ld , I n c. , 1 9 5 8) , p, 5.

6- D a vi d W o od ru ff , " Du s tu p a t D a im l e r" , e n Business 16. V ea se t am b ie n M ic ha el T . M a t te so n y J oh n M .

m.ek, 3 de f eb re ro d e 1 99 1, p p. 5 2- 53 . lvancevich (eds.), Management Classics, 3a . ed.7 _ H e nr y M i nt zb e rg h a s e n al ad o q ue e x is te n c in co r na - ( Pl a no , T e x as , B u s in e s s P u bl ic a ti o ns , 1 9 8 6) .

de lo s p a ra l a a d m i n i st ra c i6 n d e l g o bi e m o : el gob ierno 17 . V e as e t am b ie n M ic ha el T . M a t te so n y J oh n M .

c omo r n aq u in a , r e d, c o nt ro l d e l d e s e m p e ii o, c o nt ro l Tvancevich (eds.), Mallagement Classics, 3a . ed.n or m a ti vo y g ob ie m o v ir tu al . V e a se H e nr y M i nt zb e rg , ( P la n o, T e x as , B u s in e s s P u bl ic a ti o ns , I nc ., ( 9 86 ) ;

" M an ag in g G o ve rn m e n t, G o ve r ni ng M a n ag e m e nt ", e n C h ar le s D .W r a ge y R o na ld G . G re e nw o od , F re d er ic k

Harvard Business Review, mayo- jun io de 1 9 9 6, p p . W. Tay lor, The Fathe r ofSc ient if ic Management: Myth

75-83. & Reality ( Ho m e w oo d, I ll in o is , B u si ne s s O n e I rw in ,8. Robert L. K a tz , " S k il ls o f a n E f f ec ti v e A d m i n is t ra t or " , 1 9 9 1 ) .

en Harvard BlISiness Review, e n er o- fe b re r o d e 1 9 55 , 18 . H e n ri F a yo l , General an d Industrial Management1 ' 1 " 33-42, Y Robert L. Ka t z , "Re t ro s p ec ti v e ( N ue v a Y o rk , P it m a n P u bl is hi ng C o rp or at io n, 1 9 49 ).

C o m m e n ta ry ", e n Harvard Business Review, 19. Gu li ck y U rw ic k , Papers , 1 93 7, c ap . 5 .

s e pt ie r nb re - oc tu br e d e 1 9 1 4, p p. 1 0 1 - 10 2 . 20, P a ra u n a d e s cr ip ci 6 n c omp le t a de es tos experimen tos ,9, Thoma s J. P e te rs y R o be r t H. Wa te r m an , J r. , In Search vease E l to n M a y o , The Human Pr ob lems o f an

of Excellence ( N u e va Y o r k , H a r pe r & Row Pub li s h e rs , Industrial Civilization ( N ue v a Y o rk , T h e M a cm i ll an1982). C o m pa n y, 1 9 33 ), c ap s. 3 -5 , y F. J . R oe th li sb er ge r y W .

10, "Wh 'O ' s E x c e l le n t N ow '! " , e n Business Week, 5 de J. Dickson , Management and the Worke r (Cam bridge,

noviernbre de 1 9 84 , p p . 7 6- 88 ; v ea se t am b ie n M i ch ae l M a s sa ch us e tt s, H a rv a rd U n iv e rs it y P re s s. 1 9 39 ).

A. Hitt 'f R . ,D u a ne I re l an d , " P e te r s a n d Wa t er m a n 21. Laurence J. Peter Y R a ym o n d H a ll , The Peter Principle

Revis i ted ; The U n en d in g Q u es t f or E x ce l le n ce " , e n ( N ue v a Y o rk , B a nt am B o ok s , I nc ., 1 9 69 ).

Academy'of MalJagement Executive, m a yo d e 1 98 7, 22 W i ll ia m G . Ouchi, Theory Z: How American Business

pp .91-98. Can Meet the Japanese Challenge (Read ing ,11. D a ni el T . C a r ro ll , " A D is a pp oi nt in g S e ar ch f or M a s s a ch u se t ts , A d d is o n-We s le y P u bl is h in g C omp a n y,

E x c e ll e nc e ", e n Harvard Business Review, n ov i emb r e - 1981).d ic ie m b re d e 1 9 83 , pp. 7 8 - 88_V ea s e t a r n b i e n Terence 23. Thoma s 1. P e te r s y R o be rt H .W a t e rm a n , Jr., In Search

R . M i tc he ll , " In S e ar ch o f E x ce ll en ce v e rs us t he 1 0 0 of Exccellence ( N u e va Y o rk , H a r pe r &Ro w

B e s t C o m p a ni es t o W o r k f or i n A m e r ic a: A Q u es ti on P u bl is he rs , ( 98 2 ), y T ho m a s J. P e te r s y N a nc y A u s ti n,of Perspectives a n d V a l ue s " , en Th e Academy of A Passion for Excellence ( N ue v a Y o rk , Random

Management Review, a b r il d e 1 9 85 , 1 '1 ' . 3 50 - 35 5 . H o u se , 1 9 8 5) .12 E d w ar d A , R o bi ns o n, " A m e ri ca 's M o s t A d m ir e d 24 _ V e as e t sm b ie n H ar ol d K oo nt z, C yr il O 'D on ne ll y

C o m pa n ie s ", e n Fortune, 3 d e m a rz o d e 1 99 1, H e in z We i hr ic h ( e ds . ), Management-A Book of

32, Vea se , po r ejernplo, SU l ibro Quality is Free

( N ue v a Y o rk , M c G ra w -H il i B o ok C o m pa n y,

1 9 1 9 ) .

33. M i ch ae l H a m m e r, "Reengineering Work : Dout

Au t om a t e d , O b i i te r a te " , e n Harvard Business Revie",

j ul io -a go st o d e 1 9 90 , p p , 1 0 4- 1 12 ; M i ch ae l H a m m e ry

J a m e s C h am p y, " Th e P ro m i se o f R e en gi nc cr in g" , e n

For tune.Y d e m a yo d e 1 99 3, pp. 9 4 -9 7 ; M i c ha e l

H a mm e r y J a m e s Charnpy, Reengineering the

Corporation ( N ue v a Y o rk , H a rp e r C o il i n s P u bl ishcrs,

1 9 93 ); M i ch ae l H a m m e r, The Reengineer ing

Revolution: A Handbook ( N u e va Y o r k , H a r p er

B u si ne s s, 1 9 95 ); M i ch ae l H a m m e r, Beyond

Reengineering ( N ue v a Y o rk , H a rp e r B u si ne s s, 1 9 96 );

T ho m a s A . S te w ar t, " It 's a F la t W o rl d A f t e r A l i" . e n

Fortune, 1 9 d e a go st o d e 1 9 96 , p p. 1 9 7- 19 8 ; H e in z

Weih rich y S a lv a to r e B e l ar d o, " B e yo n d R e e n gi ne e r in g

- T ow ard a S ys te m s A ppr oa ch to M an age m en t b y

P ro ce s se s ( M B P) ", e n R a lp h B e rn dt (ed.), Business

Reengineering ( B e rl in , S p ri n ge r -V e r la g , 1 9 9 7) ,

p p. 1 9 - 32 .

34. H am m er y Champy , op. cit., p. 32 .

35. lbid.,p. 219 .

36. Entrevista c an P e te r Senge en Quality Digest,

n ov ie m br e d e 1 99 6, p . 3" .3 7 _ V e as e t ar nb ie n G r an tT . S a va ge , T im o t hy W . Nix ,

Carl ton J. Wh it eh e ad y J o hn D . B la ir , " S tr at eg ie s f or

A s s e s si n g a n d M a n a gi ng O r g an i za t io n a l

S t ak e h o ld e r s" , e nAcademy of Management Executive .

m a yo d e 1 99 1, pp, 61-75 .

3 8. T am b ie n es n e ce s ar io a pr e nd e r d e l os c li en te s q u e

d es er ta n c om o t al es , 1 0 q ue s in e m ba rg o e . incomodo

e n o ca s io n es p ar a l os a dm i n is tr ad o re s . V e a se

Frederick F. Re i ch fe l d, " L e ar n in g f r om C u s to m e r

D e f e ct io n s" , e n Harvard Business Review, marzo-aln-il

d e 1 99 6, pp , 56-69 .

39. vease tarnbien R o sa be th M o s s K a nt er , "The N ew

M a n ag e ri al W o rk " , e n Harvard Business Review,

n ov ie m b re - di ci em b re d e 1 9 89 , pp. 85-92.

40. V e as e ta m bie n J am e s L . G ib so n, J oh n M . I va nc ev ic h y

J a m e s H . D o nn e ll y, J r. (eds.), Organizational Close

Up -A Book o fR eadi ng s, 6 a . e d . ( P la n o, T e x as ,

B u s in e s s P u bl ic a ti o ns , 1 9 8 8) .

4 1 . P a ra u n a e x p os ic io n c la s ic a d e l a o r ga ni za ci on , v e as e

C h e s te r I . B a r n a rd , T 7 , e Functions of the Executive

( C a mb ri d ge , M a s s a ch u se t ts , H a rv a rd U n iv e r si ty P r e ss ,1938).

41. Vease tambien Global Compe ti tion ~ The New

Reality , The Report of the President s Commission on

Industrial Competitiveness, v el , I ( en er o d e 1 98 5) .

4 6 PARTE I EIfundamento de lateoria y la practica de 1. administracion global



43. E st e cas o so bas. en diversas fuentes, entre elias

cntrevistas y v is it as a la Unive rs id ad de la

Hamburguesa, a si c om o l as siguientes: Richard

Gibson, "McDonald 's Sees Nothing to Beef Aboul",

en The Wall Street Journal, 10. d e abr il d e 1988;

Frede rick H. Katayama, " Japan' s Big Mac", en

Fortune. 15de sep tiembre de 1986, pp. 114 -120 ;

Stephen Kinde l, "Where' s the GrowthT ', en F o rb e s, 2 3

de abr il d e 1984, p, 80; Kenneth Labich, "America's

International Winners", en Fortune, 14de abr il d e

1986, pp, 34-46; Paul Hofheinz, "McDonald 's Beats

L eni n 3 t o I", en Fortune, 17de d ic iemb re de 1990, p ,

11; Ronald Henko ff , "Big Mac Attacks with Piz za ", en

Fortune; 26 de feb re ro de 1990, pp, 87-89 ; Jef fr ey M.

Hertzfeld , " jo in Ventures: Saving the Soviets from

Perestroika", en Ha rv a rd B u si ne ss R e vi ew , enero-

febrero de 1991, pp. 80-91; 13 de septiembre de

1997]; McDonald's Corporat i on 1995 Annual Report,

Oak B rook , Illinois, 10. de ma t z o de 1996; "Strategies

for Global Dominance", en The Annual , McDonald's

Corporation, 1996, pp. 7-12; Welcome to McDonald's,

McD5-2490, 1996; "Big Mac Currencies" , en The

economist, 15de abr il d e 1995, p, 74; Edith Hill

Updike, Gail De-George y Heidi Dawley, "Burger

King Wan ts To Bui ld a Kingdom inAs ia ", en Business

Week, 25de nov iemb re de 1996, p . 52; Greg Bums,

"McDonald 's: Now, II's Just Another Burger Joint", en

Business ~ek, 17de marzo de 1997, p ,38.



50 PARTE IE l fu nd am e nto d e [a le o r ia y la p ra ctica d e la a dm in is tr acio n glo ba l

C ..IiTULO 2 Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad socia l y etica 51



FIGURA 2-1

La organ l~~i6n Y SUs

cond ic iones extema$.

El administrador e fi ca z d eb e I I1 Ita r c on el exterior, C a da v ez q ue l os a dm i nis tr ad or es

pla ne an , to m an e n cu en ta la s neeesidades y deseos de los m ie mbros de Is s oc ie d ad f ue r a

d ~ Is o rg an iz ac ic n, a sf c om o la s n ec es id ad es d e r ec ur so s m a te ria le s y h um a n os , t ec no lo -

gia y o tr os r eq ue nn ue nr os d el e xt er io r, E n c ie rt o grado proce de n de la m isrna m ane ra e n

casi t od as la s d el m is clases d e a c ti v id a dc s a d m i ni s tr a li va s .

. . In d. epe ?d ie nle m en te d e q u e o pe re n e n u na e m pr es a, o rg an is m o gu be rn am e nta l, igle-

SIa, tnstitucion de b en e fi ce n ci a 0 u n iv e rs id a d, todos lo s a dm in is tr ad ore s d eb en to m ar e n

c ue nta , a un qu e e n d iv er so s g ra do s, l os e le m e nto s y f ue rz as d e s u e xt er io r. A u nq ue q uiz li

s .e a p oco 0 n ad a 1 0 q ue pu ed en h ace r po r m o dif ic ar c ata s fuenas, n o t ie n e n 0 1 1 1 1a l te r n a-

h va q ue r es po nd er a e li as . D eb en i de nti fi ca r, e va lu ar y reaccionar a las fuerzas f ue ra d e

1 a e ~r es :" q ue ? ue da n a fe cta r a la s o pe ra cio ne s de es ta . EI im pacto de l e xte rior e n la

o rg an iz ac io n s e i lu str a e n Is f ig ur a 2 -1 . La s in fl ue ne ia s r es tr ic tiv as d e l os f ac to te s e xt er -

n os ? n Is e m pr es s s on t od av ia m as d ec is iv as e n l a a d m in iS ln lc i6 n i nte rn ac io na l (c om o 10e xp hc ar em o s e n e l c ap itu lo 4).

E ste ca pitu lo tr ata d el im pa cto d el e xte rio r e n la o rga niz aci6 n y d e la s r ela cio ne s

e n tr e l as e m p re s as y Is s ocie da d e n la q ue o pe ra n. P rim e ro n os o cu pa re m os d e lo s d iv er -

s os fa cto re s d e la s itu aci6 n n ac io na l. D es pu es e xte nd ere m os n ue str a e xp os iciO n a lo s

t~ s .d e la ~p?nsabiJidad s oc ia l y l a c on d uc ta etica. Co rn en c emo s por considerar qu es lg m fl ca a dn ur us tr ar e n u n am b i en t e plural .

ORGANIZACION

Operacion en una

sociedad plural

L os a dm i ni st ra do re s n or m alr ne nte o pe ra n

en UIUI socledad plura l. d onde m uch os

g ru po s o rg an iz ad os r ep re se nta n d iv er so s

in te re se s, C ad a g ru po t ie ne c ie rt o im p ac to

e n lo s d em a s, pe ro n in gu no d e e l lo s o ste n-

ta u na e xc es iv a ca ntid ad d e p od er , M ucho s gr upo s e je rce n a lgu n po de r s ob re la s e m pre -

s as , C om o s e e xplico e n e l c a pftu lo 1, e xis te n m u ch os in re re sa do s 0 d ern an da nte s e n la s

organ izac iones , y ti en en m e ta s d iv er ge nt es . E s t ar ea d el a dm i ni st ra do r in tc gr ar s us p ro -

p6s itos . . .. I" I lET ra ba ja r e n una s oc ie d ad p lu ra l nene va nas Im p rca cio ne s pa ra a s empresas, n

prim e r lu ga r, e l p od er d e la s e m p re sa s s e m a ntie ne e n e qu ilibr o g~ cia s a la e xis re ncia d e

v ar io s g ru po s , c om o l as a s oc ia ci on e s e co lo gi ca s . E n s e gu n do , l os I nt er e se s d e I .a s e m p re -

s as pu ed en s er e xpre sa do s po r gr opo s co n ju nto s, co m o la C am a ra d e C om e rcio , E ~ t~ r-

cero, l as e m pr es as p ar ti cip an e n p ro ye ct os c an o tr os g ru po s r es p? ns ab le s c on e l p ropos s to

d e q ue la s oc ie da d m e jo re ; u n e je m plo de e lla e s la co la bo ra cio n e n f av or d el re m o~ a-

m i en to d el c en tr o d e la s c iu da de s. E n c ua rt o, e n u na s oc ie da d p lu ra l p ue de h ab er c on fli c-

to 0 a eu er do e ntr e g {l lp os , F in alm e n te , e n UIUI s ocie da d d e e ste tipo ca da gru po e sta m u y

a te nto a 1 0 q ue ha ce n lo s o tr os .

Ambiente externo:

condiciones economicas

A veces se c re e q ue la s co n-

d ic iones economicas s 61 0

i nt er es an a la s e m p re sa s c uy a

m i si 6n s oe ia lm e nte a pr ob a-

d a e s l a p ro du cc i6 n y distri-

bu ci6 n d e bie ne s y s erv icio s q ue la ge nte n ec es ita y pu ed e pa ga r. P erc 1 0 cie rto e s q ue

ta m bie n s on d e la m a yo r im po rta ncia pa ra o tr os tipo s d e e m pre sa s o rga niza da s. U n o rga -

n is m o gu be rn am e nta l to m a re cu rs os , po r 1 0 ge ne ra l pr oce de nte s d e lo s c?n t~ bu ye nte s, y

p re sta s er vic io s d es ea do s p or e l p u bli co . U na I gle si a s e s .ir ve d e la s c on tn b~ cl on es ~ e s us

m i emb ro s para a te n de r s us n e ce s id a de s r el ig io s as y s oc ia le s, U na u ni ve rs id ad r e~ lb e l as

a po rta ci on es d e r ec ur so s d e l os c on tr ib uy ?n te s, c s~ di an ,? s y . co la bo ra d or e s d e d iv e rs os

tipos y la s tr an sf or m a e n s er vic io s e du ca tiv os y d e IDve s ll g a ct 6n .

Capital

C as i t od as l as o rg an iz ac io ne s d e c ua lq ui er ti po n ec es ita n c ap ita l: m a q~ in ar ia , e di fi c~ os ,

i nv en ta ri os d e b ie ne s, e qu ip o d e o fic in a, h er ra m ie nta s d e to da c la se y d in er o e n e fe cti vo ,

P arte d e e ste c apita l pu ed e s er pr od uc id o po r la o rga niz acie n rn is m a, co m o cu an do . u na

e m pr es a f ab ri ca s u p ro pi a m a qu in ar ia 0u n g ru po r eligio se pre pa ra la ce na d e u na 1 ~le -

s ia . C ie rto s re cu rs os d e e fe ctiv o ta m bie n pu ed en s er ge ne ra do s d en tr o d ~ ~ n a o rg arn za -

ci6 n pa ra la co m pra fu era d e e l la d e bie ne s d e ca pita l, c o~ o cu ~d o la s u tth~ ad es d e u na

e m pr es a s e u ti liz an p ar a a dq uir ir e qu ip o 0cu an do u na u ~lv ers l~ d co bra ta rifa s d e e st~ .

cio na m ie nto p ara fin an cie r la c on stru ccio n d e u n e sta cio na m re nto e n to da fo rm a . S in

S2 PARTE I EIfundamento de la teoria y la pract ice de la adrninistracion g lobal Administracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad social y eticaAPiTULO 2 S 3



I~PERSPECTIVA

INTERNACIONAL

I ' "ERSPECTIVA

INTERNACIONAL

DEUTSCHE TELEKOH. lPRIVATlZACI6N

PREC'PITADA?l

ingen ie ros, mientra s que los hay en gran can tidad eno tras epocas, tal como ha ocurrido

en las a ltas y bajas de las operaciones mil itares y espac ia le s de Estados Unidos,

EIprec io de la fue rza de traba jo tambien es un irnportan te fac to r economico para

una empresa, aunque la automatizacion reduce los altos costas laborales, Los relativa-

mente elevados salarios de Estados Unidos y muchos paises europeos suelen generar

problemas de cos tas para los productores de esas nac iones, Muchos a rt iculos pueden

producirse a un costo menor enpaises como China, Mexico 0Malasia, No esde sorpren-

der entonces que muehos productos que requieren de grandes insumos de traba j 0 se

fabriquen con frecuencia fuera de Estados Unidos y Europa occidental.

Niveles de precios

Todo 10 referido can los insumos deuna empresa se veev iden temente a fectado por los

carnbios en elnivel de precios. Si los precios aumentan muy rapidamente, como sucedio

en muchas par tes del mundo en la decada de los setent a y a pr inci pi os de l a de los

ochenta, laturbulencia creada en las condiciones economicas en 10 que toea a insumos y

a p roduc to s pu ede se r se ve re . L a inf lac io n no s olo p er tu rb a a l as empresa s, si no que

tambien e je rce influencias sumamente inquictan tes en todo tipo de organ izac iones, a

causa de sus efectos en los costos de Lafuerza de trabajo, materiales y otros articulos.

Politic as fiscal y tributaria

Otro importante insumo para las empresas esla naturaleza de la s pollticas fiscal y tributaria

del gobiemo. Aunque en estricto sentido setrata de aspectos de las condiciones politicas,

su impac to economico en todas las empresas es tremendo , EIcontro l gubernamental de

ladisponibilidad de credito por media de lapolitica fiscal ejercc un considerable impac-

tono solo en la s empresas, sino tambien en Lamayoria de Lasoperaciones no empresaria-

les, De igual manera, la politica tributaria del gobiemo afecta a tados los segmentos dela

sociedad, Tambien el procedimiento seguido para Larecaudacion de impuestos es impor-

tante, no solo para las empresas. sino tambien para lapoblacion engeneral, Por ejemplo,

s i los impuestos sobre las u ti lidades de las compa ii ia s son muy e levados, e l incen tive

para la creaci6n 0pennanencia de empresas tiende a disminuir y los inversionistas bus-

caran o tra parte donde inverti r su cap ital . S i se fi jan impuestos a las ven tas, los precios

a umen ta ra n y l a ge nt e t ende ra a c omprar menos . Si s e c ob ra n a lt os impuestos a los

b ienes raices, e sprobab le que a lagen te le resu lte muy cos toso posee r una casa y busque

viviendas mas baratas y menos comodas.

Clientes

Uno de los fac to res mas importantes para e lex ito deuna ernpresa son sus c lien tes, Nin-

guna empresa podria exist ir s in e llos , Pero para consegu ir c lien tes una compafua debe

saber que necesita lagente y que comprara. Tambien las empresas no comerciales tienen

"clientes", Lasuniversidades tienen estudiantes y ex alumnos a Loscuales satisfacer, Del

Deutsche Telekom. lacampaliia telef6nica alemana de propiedad estatal, se privatize.

EIproposito es reunir 10000 millones de dolaros, una de las ofertas publicas iniciales

mas grandes. solo superada par Nippon Telegraph &Telephone Corporation (NTn de

Japan. Laprivatizaci6n de empresas propiedad del gobierno noocurre de lanoeha a la

manana. En 1989, el monopolio telef6nico aleman fue separado del servicio postal. A

principios de 1995 se cre6 Deutsche Teleknrn, sociedad accionaria en participaci6n

aun bajocontrol estatal, EIproposito fue remplazar a laantigua burocracia. Ese misrnoano Ron Summer, hasta entonces ejecutivo de Sony. lue nombrado director general

de la campania. En 1996 se iniciaron los provectos de comercializaci6n con la inten-

cion de fijarel precio definitivo de las acciones a fines del mismo ario. Silapnvatizacion

e s e xi to sa , o tr as c ornp aruas al emanas d e prop ie dad e st at al , como la l in ea ae re a

Lufthansa y los ferrocarriles, podrlan seguir el mismo curse. EIcanciller Helmut Kohl

pretende crear con esta estrategia una nueva cultura accionaria. Esto signifiea que 8 1

publico debe convencerse de que las aeciones son una buena inversion a largo plazo,

embargo , en cuanto a sus requerimien tos de cap ital las empresas organ izadas sue len

depender devaries proveedores, cuya funeion esproducir los muchos materiales y otros

bienes de capital que una organizacion requiere para su operacion.

Fuerza de trabajo

Otto de las insumos m as importantes de las condiciones economicas es la disponibili-dad , cal idad y precio de la fue rza de traba jo , En a lgunas soc iedades abunda la fue rza de

trabajo no calificada y escasea la a ltamente capac itada, De pronto se cuenta con pecos

I. ; · _ I ~ . · . · . ; : : _ ' \ . _ > _ " : _ . . •. . ; : _ . , : _ C _ · _OS_TO_S_··_Y_M_A_N_O_·D _ ~ _ .0 8 . .; " . ; R A _ E _ N _ · .~ L A _ · . _ F_ R O _ · _ N _ T E ._RA_··._:· ILaoportunidad de aleanzar mejores costos, halIevado aque ungran ournero de empre-

sas astadunidenses vean enla enorme frontera con Mexico {3107 kil6metros) ungran

potencial para rentabilizar sus operaciones. Conel irnputso delgobierno mexicano me-

diante elprograma defomenta a lacreaci6n de maquiladoras. toda laiaja fronteriza se

ha convertido en elasiento de rnuchas empresas estadunidenses que aprovechan los

bales cos tos de lamano de obra mexicana. Esta reduccion en los cos ta s laborales les

permits ser mas cornpettt ivas tan to en su mercado interno como en e lmercado inter-

nacional. Adernas, debido alacuerdo comercial entre Mexico. Canada y Estados Uni-

dos . muehos fabricantes europeos y a st at lc ns s e s le nt an at ra to os a inv er ti r e ninstaleciones fabriles en esa region delterritorio mexicano para aprovechar lacereania

con el mercado norteamericano y las facilidades que pueden obtenerse por dicho tra-

tado. Actua lmente . lapresencia de empresas maquiladoras e rnpieza a extenderse a

otras regiones del pais.

54 PARTE I E I fu nd am e nto d e la tco ria y 1 3 p ra cti ce d e l a a dm i ni st ra ciu n g lo ba lCAPITULO 2 Adrninistracion y sociedad: arnbiente extemo, responsab i l idad social y etica 55



L A TECNOLOCIA. FACTOR CLAVE DEL NUEVO

ENTORNO GLOIlAL4

PERSPECTIVA

EIp rofesor Les te r Thurow, del Massachuset ts Ins ti tu te o f Technology I inst ituto Tee-

nol og lc o de Massachuse tt s, M IT por sus s ig la s en i ng lt §s ), no s ha r ecordado que l a

abundancia de recursos naturales ya noes garan tia de exi to . pues la tecno logia puede

sup li r esa ven ta ja . Thurow apunta que 18tecno logla, laeducaci6n y las hab ii idades son

los ac ti vos mas importantes en l a e ra de la tecnol ogia de l a informaci6n. Entre las

i ndus tr ia s de mas i nt ere sant e t ecno lo gi a se hal la n l as que oeupan l am te rsecci on de

las telecornunicaciones, computacion. television y medios de cornunicacion mas iva.

Thurow recomienda una pou tica indus tr ia l con rne tas nac iona les estab lecidas por e l

gob ie rno. E Icap ital ismo de teissea- terev» no es suf ic iente para enf rentar las nuevas

realidades globales.

m ism o m odo, ta mbie n los de pa rtam en tos de policia , bo mbe ro s y sa lud de l gob ie mo

d e be n s e rv ir a l p ub li co .

E s i nd ud a bl e q u e l as e x pe c ta ti va s y d em a nd as d e lo s d iv ers os s ecto re s a te nd id os p or

la s e m pr es as o rg an iza da s s e v en in flu id as po r fa cto re s ta nto n o e co n6 m ico s co m o e co -

n 6m ico s d e la s co nd icio ne s im pe ra nte s. L os prin eipa le s s on la s a ctin id es , d es eo s y e x-

pe cta tiva s de los ind ivid uos , bu ena parte de lo s cuales s on prod ucto de lo s patrones

c ultu ra le s pr ev ale cie nre s e n la s co nd icio ne s s ocia le s. S in e m ba rgo , lo s fa cto re s e eo n6 -

m i c o s de sempenan en este c as o u n pa pe l d e gran i m po rt an cia . L a g e nr e d e se a o bt en e r 10

m as pos ible por su d ine ro, s in im porta r q ue vaya a p a ra r a la s em pre sa s , e l gob iem o u

o b ra s d e b e n ef ic e n ci a ,O tr o f acto r pr es en te e n e l m e rca do e s la a pa ric i6 n d e pr od ucto s s us titu to s, P or e je m -

p lo , lo s e dit or es d e r ev is ta s v ie ro n d eb ili ta rs e s u m e rc ad o c ua nd o lo s p ub lic is ta s o pt ar on

p or la te le vis io n. A sim is m o, a la ge nte le gu sta n d if ere nte s productos, A a lg un as p er so -

n as le s gustan las lanchas de m otor, otras p re f ic re n v e le r os y otras m a s no gustan en

a bs olu te d e n in gU n tipo d e bo te s, L as n ece sid ad es d e lo s c lie nte s in du stria le s c am bia n a

m cd id a q ue ca m bia n ta m bie n s us pro dn cto s, s e d es ar ro lla n n ue vo s pr oce so s y s e l an za n

a l m e re ad o e qu ip o y m a te ria le s d if er en te s, A la rgo pla zo , to da s la s e m pr es as (a l IDCnoS

e n la s cc on om fa s J ib res) t ie ne n q ue satisfaeer distintas y cambiantes necesidades d e lo s

c li en te s, N o h ac er lo a si r ep rc se nt ar la s u f racaso,

Ambiente externo: Uno de los factores de la s

do • I' ° cond ic iones imperantes

con rciones tecno ogicas quet ienem ayorin fluencia

es la l ec no lo gi a. L a c ie n ci a

p roduce conocirnientos,

m ie ntra s q ue la te en olo gia ha ce u so d e e llo s, E I t er rn in o te cn olo gf a s e re fie re a la s um a

to ta l d e co no cim ie nto s d e lo s q ue d is po ne m os s obre la m a ne ra d e ha ee r co sa s, In clu ye

inventos, te cn ica s y la gran acurnulacion de co noc im i e n to s o r ga n iz a d os sob re todo, d e s -

d e la a ero din am ica ba sta la zo olo gla . S in e m ba rg o, s u m a yo r ia flu en cia s e d irige a l m o do

d e ha ce r co sa s, a la m a ne ra e n q ue d is ciia m os , p ro du cim o s, d is tr ib uir no s y ven d emo s

bienes y servicios,

Impacto de la tecnologia:

beneficios y prublernas"

EI im p ac to d e l a te cn ol og ia e s v is ib le e n l os n ue vo s p ro du cto s, m a qu in ar ia , h er ra m ie n-tas, materiales y serviclos, Entre los beneficio: de Ia t ec no lo gi a p ue d en citarse mayor

product ividad , m is a l tos niveles de vida. mayo r d is po s ic i6 n d e ti~ l ibre y u na ~ yo r

variedad de productos , Pienscse, po r e j emp l o , en la enorme vancdad de autom 6vd cs a

n ue str a d is po sic io n: s ub co m pa cto s, c om p ac to s, i nt er m ed io s, g ra nd cs , m i ni va go ne ta s,

d eportivos y e spe cia le s, P ie nse se tam bie n e n lo s ab~ te s e stilo s de carro ce~ , los

d iv er so s c olo re s y la s m u cb as o pc io nc s de m o t or cs ( de d if er e nt e t am a il o) , t ra n sn u sl .o n c: s

( m a n ua l , a u to m i ti ca ) y f renos (mecarucos, de potencia) . AdemIis, s e ~ cd en e le gJ .r VI-

d ri os p ol ar iz ad o s, v e nt an a s y d ir e cc i6 n e le c tr 6n ic as , c on tr ol a ut om a t ic o de velocidad ,

a ir e a co nd ic io na d o, e s pe jo s e s pe c ia lc s, t cc ho s d e v in il , t ec ho s d cs ca po ta bl cs y d iversos

a c ab a do s i nt e ri o re s y ex teriores ,

S in e m b ar go , l os b e ne f ic io s de la te cn ol og ia d eb en c on tr ap es ar se c on l os problemas

asociadas CO D lo s a de la nto s t ec no l6 gi co s, c om o lo s e m bo te ll am i en to s d e transite, l a c o n-

ta m in ac i6 n d e sire y a gu a , l a i n s uf ic ie n ci a d e e n er gi a e le ct ri ca y la perdida d e p r iv a c i da d

a causa de Ia aplicaci6n de l a t e c n ol og ia de c om pu ta tio n, S c precisa por e llo d e un

e nf oq ue e qu ili br ad o p ar a s ac ar p ro ve ch o de la tecnolog ia y a l m is mo tie mpo re ducir a l

m i n im o a lg un os de s u s c fe ct os l at er al es i nd e se a bl es .

Categorias de cambio tecnologlco

S abc m os q ue , e n ge ne ra l, e l impacto d e la te cn olo gia ha s id o ba sta a ho ra m u y a m plio y

penetran te, aI g ra do d e q ue lla m am o s ''re vo lu cio ne s'' a v ario s d e s us a va nce s, co m o la

R e vo lu ci 6n I nd us tr ia l d el s ig lo XVIII 0 la re vo lu ci6 n d e la s co m pu ta do ra s d e 1 & segunda

m i ta d d el s ig lo xx . N o o bs ta nte , n o s ie m pr e a pre cia m os c an pre cis i6 n lo s a de la nto s q ue

i nt eg ra n e sa s r ev olu cio ne s. P ar a c om p re nd er m e jo r e l a m p li o a lc an ce d el c am b io te e no -

1 6 gi co , c on si dC r en se l as s ig ui en tc s c at eg or ia s y e je m p lo s :

1 . C re cie nte capacidad pa ra e l d om in ic de t iempo y d is ta nc ia s e n e l t ra ns po rte d e c ~

y d e p as a je r os : f cr ro ca rr il es , a ut om 6 v il es y c am i o ne s , a vi on e s, v e hi cu lo s espaciales

(e n cierta medida) . , .Z. C r ec ie n tc : e a pa ci da d p ar a gene r a r, a1macenar , t ra n sp or ta r y distribuir energ Ia : e lec-

t ri ci da d, e n er gi a n u cl ea r, l li sc r

3 . C re cie nte c apa eid ad para disef iar nuevos mater iales y m o d ifica r la s pr opie da de s d e

o tr os a f in d e q ue s ati sf ag an m e jo r n ue st ra s n ec cs id ad es : a le ac io ne s d e a ce ro , f ib ra s

s i nt e ti ca s , p la s ti co s y n u e va s m e d i ci n es

56 PARTE I E l fund am ento de la teoria y Ia p ra ct ic a d e l a a dm i ni st ra ci on g lo ba l CAPITULO 2 A d m in is tr ac i6 n y sociedad: amb i en t e externo, responsab i l idad social y etica 57



PERSPECTIVA

4. Mecanizacion 0 automatizacion de procesos fisicos: gran c an ti da d d e d is po s it iv o s

e n s us titu cio n d e L af ue rza d e tra ba jo , d es de la h ila do ra d e H ar gr ea ve s d e 1 77 0 ha sta

lo s s is te m as d e tra ns po rte s ubte rr an eo (e n gran m e did a a uto m atico s) d e S an F ra n-

c is c o y Wa s hi n gt o n

5 . M e ca ni za ci6 n 0 a ut om a ti za cio n d e c ie rt os p ro ce so s m e nt al es : l as c om p ut ad or as

q ue a m pl ia n e no rm e m e nt e nues tra c ap ac id a d p ar a almacenar , manipul ar, seleccio-

na r y s u m in is tr ar d at os

6. Extension de la c ap ac id ad h um a na p ar a d ete ct ar cosas: radares , microscopies elec-

tronicos, in str um e n to s p ar a l a visibilidad nocturna

7. Creciente conocimiento d e l c om p o rt am i e nt o i nd iv id ua l y grupal y de la m ane ra de

e n f re n ta r lo : b a se s p s ic o l6 g ic a s de l a mo t i v a c iOn , patrones d e c ompo r t am i en to grupalm e jore s t e cn icas a dm in is tra tivas '

8. C re cie nte co no cim ie nto d e e nfe rm e da de s y s u tra ta m ie nto : v ac un as pa ra c l comba-

te de la p ol io m ie lit is , tr as pla nr es d e r if io n, t ra ta m ie nt o d e i nf ec cio ne s c on a nti bi o-

ticos

Ambiente externo: En tod a c l a s if ica c ion d e lo s e le m en -

to s d e la s co nd ic io ne s im pe ra nte s co n

in flu en cia e n lo s a dm in is tr ad or es e s

extremadamente d if ic il a epa ra r la s

c on di ci on es s oc ia le s, p oli ti c a s y e ti -

cas . Pero concep tua lmen te SI es p o si bl e h a ce r lo . Las cond ic iones sociales se c ompon en

d e l as a ct itu de s, d es eo s, e xp ec ta tiv as , g ra de s de in tel ig encia y e d uc ac io n , c re e nc ia s y

c os tu m br es d e la s pe rs on as q ue in te gr an u n gr upo 0 s oc ie da d d ad os . L as c on di ci on es

poli t icas y legales s on pr in cipa lm e nte e l co nju nto d e le ye s, re gla m en to s y o rga nis m osgube~ ta le s y s us accio ne s que afe c ta n a tod o tipo de em pre s as , a m enud o en gra-

d os d iv ers os , E I co nce pto d e re sponsab il i dad soc ia l im plica pa ra la s o rga niza cio ne s [a

condiciones sociales

L a e c o nom l a de la p rim e rs o la s e b as 6 e n la t ie rr a y e l tr ab ajo a gr ic ol a. L a s e gu nd a o la

s e ce ntr6 e n las rnaqu inas y l as g ra n de s indus tr ies . L a e co no m ia d e la te rc er ola e s la

e r a d e l c on o ci m ie n to . 10 qu e cornprende d at os . im a ge ne s. s fm b ol os , c ul tu ra , id eo lo -

gla , v alo re s e in fo rm a ci6 n. E n la s. f ro nte ra s d e la s n ue va s te cn olo gfa s, ta sociedad

d eb e r ep en sa r s u f or m a d e e str uc tu ra ci6 n y la m ane ra d e a lcanzar e n e s ta s c on di ci o-

n e s u n. e q u il ib ri o e n V e l ib e rt ad y r e st ri cc io n es [ c6 m o a d m in is tr ar 0 control a r , por e ; e m -p lo , la I nm e ns a c an ti da d d e in fo rm a ci 6n d is po nib le e n I nte rn et) . E I ciberespacio e s un

~ nt or no ? io ele ct r6 nic o e n e l q u e s e c on ju ga n c ab le s t el ef 6n ic os y c oa x ia le s , I fn e as d e

flbra opt lca y ondas e le c tro rn aqne t i cas . T ie nd e a la " de sm a sifica ci6 n" d e n ue str as

i ns ti tu ci on e s. t an to g ub e rn a m e nt al es c om o d e o rg an iz ac io n es bu roc ra tt c as . l r np l i ca ra

un rep lan tearmento de la central izac ion c on tr a l a d es ce ntr al iz ac i6 n, d e l a j er ar qu fa

o r ga n lz a cl o n~ 1 c o nt ra e l f a cu l ta m i e n to (empowerment ' ! y d e la s e st ru ct ur as o rg an iz a-

c io na le s v ar tic ale s c on tr a l as h or iz on ta la s, p ar a s 61 0 m e nc io na r u no s c ua n to s c as os .

c on sid era ci6 n d el im pa cto d e s us a ccio ne s e n [a s ocie da d, L as c on dicio ne s et icas (que

b ie n po dr ia n in clu irs e c om o e le rn en to d e la s co nd ic io ne s s ocia le s) in c1 uye n s er ie s d e

n o rma s de c on d uc ta p e rs o na l d e a ce p ta ci on y p ra cti ca g en er al. E s ta s n or rn as p ue de n 0

no estar c od if ic ad as e n leyes, pero de eualquier f or m a p os ee n pracucamente fuerza de

l ey p ar a el g ru po e n e L qu e s e a pl ic an .

Complejidad de las fuerzas del entorno

E L e ntr ela za m ie nto d e e sto s e le m en to s d e [a s co nd icio ne s im pe ra nte s v ue lv e e xce pcio -

nalmente d if ic il s u e stu dio y comprension. P ro no st ic ar lo s p ar a q ue l os administradores

pu ed an a ntic ip ar y pre pa ra rs e a ca m bio s e s a nn m a s d ificil, L os d es eo s, e xpe cta tiv as y

p re s io ne s s o ci al es dan L uga r a l s ur gim ie nto d e le ye s y n orm a s e tica s. L as f ue rza s s oc ia -

le s, incluida la e tica , apare ce n norm alm en te a nte s de la e rn is i6n de le ye s, d ado que e l

p ro ce so l eg is la ti vo e s n ota bl em e nt e r ea ct iv o e n e l s e n ti do d e q ue o pe ra c ua nd o s e d es ar a

u na cris is , pe ra ra ra v ez a nte s. A de m as , la s le ye s y re gla m en to s y a e xis te nte s, ta n n um e -

rOS05 y c om p le jo s q ue i nc lu so l os a bo ga do s m a s calificados n o pu ed en co no ce rlo s e n s u

to ta lid ad (a un qu e q uiza s ep an d on de e nc on tra rlo s) , d em a nd an a m e nu do n ue stra a tcn -

cio n e n f orm a s orp re nd en te e in us ua l,

Actitudes, convicciones y valores sociales

S e ha cr itic ad o a a dm in is tr ad or es d e v aria s e m pr es as p or n o s er s en sib le s a [a s a ctitu de s,

c on vicc io ne s y v alo re s s oc ia le s d e in div id uo s, gr opo s 0 s oc ie da de s e sp cc if ic os . P er o

a cti tu de s y valores d ifieren segun se t ra te d e tr ab aj a do re s 0 emp l e a d o s , ricos 0 pobres,

es tud ian tes 0 e x a lu m n os u ni ve r si ta ri os , c on ta d or e s 0 i n ge n ie r o s, c a li fo m i a no s 0neoyor-

q ui no s, E s ta v ar ie da d d if ic ul ta a l os a dm i ni st ra do re s e l d i se fi o d e c on dic io ne s c on du ce n-

te s a l d es em pe ao y la sa tis facc io n. E in cluso e s m as d ific il re sponde r a e stas fu erzas

cuando se h aU a n f ue r a de las empresas, S in e m ba rg o, lo s a dr ni ni st ra do re s n o tienen otra

opcion qu e la de tomarlas e n c ue n ta e n s u t om a d e d e ci si on e s.

Tras varios s iglos de d es ar ro ll o s oc ia l e n E st ad os U ni do s se ha n d e sa rr ol la do v a ri as

c on vi cc io n es s o ci al es d e s ig ni fi ca ci on para l os a dm i ni st ra do re s. E nt re la s m a s im p or ta n-

t es s e e nc ue nt ra n l as s ig uie nte s:

1 . L a ce rte za de qu e e xis te n oportun ida de s pa ra las pe rsona s d ispu es tas a y capa ce s de

t raba ja r

1. La fe e n la s e mpre sas y el r e sp e to p or s u s p ro pi et ar io s y lideres

3. L a c re en cia e n [a co m pe te ncia y la co m pe titiv id ad e n to do s lo s a spe cto s d e L a vid a,

p ar tic ul ar m en te e n l os n eg oc i o s

4. El respeto por e l individuo, s in im po rta r s u raza, religion 0credo

5 . E I respeto p or l a a u to rid ad q ue s ur ge de la poses ion d e p ro p ie d a d es , c o no c ir n ie n to s

e sp ec ia li za do s y p ue st os p ol it ic os p or e le cc io n 0des ignacion6. L a cre e ncia en y e l re spe to po r la educaci6n

7 . L a fe e n l os p ro ce so s l og ic os , l a c ie nc ia y l a t e c n o log i a

8 . L a ce rte za d e [a im po rta ncia d el ca m bio y la e xpe rim e nta cio n pa ra e nc on tra r n ue va s

m a ne ra s d e ha te r [a s c os as

.__ .- --- --.-~----------

58 PARTE I El fundamento de la teoria y la practice de la administraci6n global CAP i Tl J lO 2

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

Adrninistracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica 59



I~PERSPECTIVA

INTERNACIONAL

I Condiciones politicas

Las condiciones politicas (las actitudes y acciones delos legisladores y lideres, politicos

y gubemamentales) cambian junto can el flujo y reflujo delas demandas y convicciones

sociales, EI efecto del fervor patri6tico de la Segunda Guerra Mundial sobre practica-

mente todos los sectores de la sociedad estadunidensc e incluso dela sociedad mundial,

puede contrastarse con el efecto en el gobierno y otras organizaeiones de la desilusi6n

causada por la impopular guerra de Vie tnam. Mucbos de los Ieg is tadores que hab ian

apoyado firmemente la intervention en Vic:tnam dieron un giro completo cuando la gen-

te comenz6 a mostrar rechazo por e s e con f li e to . Enmucbas comunidades s e imp u s ie r o nopiniones muy detcnninantes sobre el control de la contaminacion de aire y agua cuando

empezaron a cerrarse plantas incapaces de cumpJir lasnuevas norrnas.

La act iv idad del gobie rno influye en pr. ic ticamente todas las empresas y todos los

aspectos de la vida. Respecto de las emprcsas, desempei\a dos funciones principales:

l a p romoc i6n y res tr icc io n d e l a a et iv id ad empres ar ia l. P or e jemp lo , el g ob iemo

estadunidense promueve la actividad empresar ia l estirnu1ando la expansion y el desarro-

llo econ6micos, ofreciendo asistencia median te la Small Business Administration (De-

partamento dela Pequeila Empms a ) , subsidiando a ciertas industrias, concediendo ventajas

tribu ta rias en c ie rtas s ituaciones , apoyando Ia inves tigacion y e l desarro llo e mcluso

protegiendo a ciertas empresas por medio de aranceles ~peciales ',Finalmentc: e.1gobier-

noes tambien e l m a y o r c li en te , p u es a d qu ie re gran can t idad de bienes y servic ros .

Condiciones legales

La otra funci6n del gobie rno es res tr ingir y regular la act iv idad empresa rial . Todos losadminiatradores estan rodeados por una telanDa de leyes, reglamentos y mandatos ju-

diciales, y no solo a n ivel nac iona l, s ino tambien estatal y local. A:lgunos de est~s

instrumentos estan diseiiados pam proteger a los trabajadores, consurmdores y comuru-

dades. Otros 1 0 e s t a n para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de

II ,Qua FUE DE LOS YUPPI ES?

L a d ec a da d e l os o ch en ta s e c a ra c te rlz o p or l a c od ic ia . P a r e je rn pl o. e l c or re do r d e

b o ls a I va n B o es k y s e d e j6 l Ie v ar p a r l a c o di ci a y s u i le ga l c o mp o rt er ru on to 1 0c o nd uj o a

l a c ar ce t S in e mb a rg o, e l a ni mo e sta du ni de ns e p a re ci 6 c am b ia r a principios d e lo s

anos novsnta. S e p ue de d is cu ti r s i e l p r es id en te d e E s ta d os U ni do s maroa e l p a s o 0s im pl em en te e s u n r et le jo d e ai , p er o 1 0 ci er to e s q ue e l e x p re si de nt e G eo rg e B us h

r ef le j6 v a lo re s m a rc a dam e nt e d is ti nt os d e l os d e g ob i er no s a n te ri or es A n e s ta d ec la -

r ac i6 n: " E n a d ela n te , t od a d efi ni ci 6n d e u na v id a d e e x it o d eb e i nc lu ir e l s e rv ic io a l os

dernas. '" E I g ob ie rno de W i ll ia m C l in to n h iz o g ra n de s e s fu er z os p a r r ef or m a r e l S i st e-

ma de s a lu d d e E s ta do s U ni do s y m od ifi ca r e l s i s te ma d e b ie ne sta r s oc ia l c ed ie nd o

m a s r es p on s ab i li da d es a l os a s ta d os . E I ConSUmOsxces lvo d e q u e d ie ro n m ue str a lo s

j 6 l 1e ne s p ro f es io n i s tas urbaoos, c on oc id os c om o yuppies y m uy p op ul ar es a p ri nc i-

pios d a l os a i 'l os o c he nt a , esta perd iendo atractivo. E I interes po r el "yo " esta s iendo

e cli ps a do p or e l i nt er es e n e l " no so tr os ". E I h i sto ri ad or A rth ur S ch le si ng er , J r., v ela

c o n o p ti m is m o l a d e ca d a de l os n ov sn ta , c an h om br es y m uj sr as j6 ve ne s d ot ad os e n

m a yo r m ed id a d el i de a li sm o d o l os a li os sesenta .

A u nq ue a s p o si b le q uo l a s s o c ie d ad es p o se a n v a lo re S i nam o vi b Je s , e n d if er en te s

s p oc a s s u be n a la palestra d is t in tas preocupaciones. L os v a lo re s s o ci a le s s u el en r e-

f le ja rs e e n la s i nq ui et ud es e mp re sa ri ale s. C a da v ez u n m a yo r n um er o d e c om p an la s

o f re c en s a r v ic i os c omo g u a rd e rl a s i n fa n t il e s, 1 0 m i sm o q ue o p or tu ni da d es d e p u es to s

compart idos y h o ra r i os d e t ra b a j o f le x ib l es .

Es ci er to que Cstas y otras importantes convicciones ban t end ido a de sg aj ar se acausa del crecimiento dem ogri.f ico de Estados Unidos y de la obligaci6n de Ia interven-cion gubemament a l en Ia vida de los c iudadanos deb ido a l surgimiento de numerosos

problemas soc ia le s, Tambien es c ie rto que , como sue le ocurrir en todas las culturas,

cuando se e leva e l n ivel de v ida de la poo lacion las expec ta tivas de e s t a en cuanto a una

v ida mejor t iendcn a incrementaJl ! c aDo m as Jipidamente. Aun asi, las aiiejas conviccio-

nes estadunidenses siguen sieodo rouy s6lidas, apoyadas como est8n en la Cticalaboral

estadunidensc dcsarrollada pot los p r ime ros colonos e inmigrantes, un a larga tradicion

de derecbos y l ibc:nades individuales y un a destacada Constituci6n.


politicas y legales

Comoyase

sei ia lo , las

condicio-

nes pollti-

cas y lega-

les en las que operan los administnIdores est8n estrecbamente entrelazadas con las con-

diciones sociales. Las leyes sue len ser producto de presiones y problemas soc ia le s. Lo

inquietante es que, una vez emitidas, t ienden a permanecer inc luso s i su neces idad so-

cia1mente percibida ya ha desaparecide.

PERSPECTIVA

INTERNACIONALC om o e je mp lo d e l a i nfl ue nc ia q ue p ue de n te ne r l as c on di ci on es p oli ti ca ~ p a ra e l

d es a rr ol lo d e l os n eg oc io s i n te rn a ci on a le s t en e mo s e l c a s o d e l a l ey b r as il a na s o br e

t el ec o mu ni ca c io ne s a p ro b ad a e n 1 99 7. m e di a nt e I e c u al e l C o n g re s a d e e s e p a ls e s -

t ab le ce lo s li ne am ie nto s q ue p er mi ti ra n l a p nv at iz a ci on d el s ec to r (o po rt ur ud ad d e

n eg a ci os p a ra v a ri es e m pr es a s ). S in e m ba r go . a l t i em p o d e d a r s u a p ro b a ci on a l o r d e-n am ie nt o j ur fd ic o, l os c on gr es i st a s r s ch a za r on u na e nm l sn da q ue s e o p or ua a q ue e l

g ob i er no e s ta b lo c ie ra I Im i te s a l a p a rt ic ip a ci 6 n d e g ru p os e xt ra n je ro s t am e na z a p a ra

e m pr es a s I or a ne e s q u e p u d ie ra n e nc on tr er s e l nt er es a d as e n m v e rn r e n e l n e q oc io d e

l a s t el e comu ni c a ci o ne s b r a s il e na s )

60 PARTE 1 EI fundamento de la teoria y la pracrica de la administrnci6n globalC"rlTulO 2 Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica 61

vivos con su ambiente, como tie rra, agua y a ire. La con taminaci6n de la t ierra , e lagua y



10PERSPECTIVA

INTERNACIONAL

PERSPECTIVA

INTERNACIONAL

II PODER Y RESPONSABIUDAD' I

I'"ERSPECTIVA

INTERNACIONAL

e l a ire preocupa enormemente a todas las personas. I.EI sue lo puede con taminarse por

e fecto de desechos indus tr ia le s como envases . La con taminaci6n del agua puede ser

provocada, par ejemplo, por sistemas de desechos toxicos y drenaje.

La contaminacion del aire puede ser producto de fuentes tan diversas como la lluvia

acida, los humos de escape de los autornoviles, los cancerigenos resultantes de procesos

de manufactura y otras causas. En Estados Unidos se han decretado ya varias leyes fede-

rales para e l con trol de la e liminacion de desechos solidos y de 18contaminac i6n del

agua y elaire. Los administradores deben estar agudamente conscientes dela gran varie-

dad de leyes y reg lamentos a lrespec to e incorpora r las preocupac iones eco l6gicas en su

toma de decisiones.

Con el prop6sito de proteger elambiente, los palses europeos estudian la posibilidadde imponer el registro ISO 14001,para garantizar que en las politicas delas compafiias se

consideren intereses publicus como laprevenci6n de lacontaminaci6n yel cumplimiento

de las leyes y reglamcntos correspondientes. n E.sta atenci6n a la ecologia podria conver-

tine enla siguiente olaadministrativa. Esprobable que laUnion Europea adopte lanorma

L A PLANT A OE BHOPAL. EN LA INDIAo

. V U NION CARBIDEI1

v , ,'

Se piensa que los l ideres de las empresas acurnulan gran can tidad de poder. Pero su

poder ha decrecido alpaso del tiernpo. Instltuciones como elgobierno. los sindicatos

y las unive rs idades han obten ido por su parte mayor poder. No obs tante. e l poder

implica responsabilidad y rendiei6n de cuentas. Cuando varias cornpanlas. en cierta

forma controladas por Toshiba. destinaron productos estadunidenses esuateoicos a

pelses del antiguo bloque oriental en abierta violaci6n a laprohibici6n de hacerlo. altos

e jecu tivos de Toshiba se v ie ron obligados a renunciar , en reconoc imiento de que .

adernas de privilegios. elliderazgo tarnbien entrana responsabilidades

propiedad. Muchos de ellos estan diseiiados para regular e l comportamiento de los ad-

ministradores y de sus subordinados tanto en las ernpresas privadas como eo otras orga-

nizaciones. Es relativarnentc poco 10que un administrador puede hacer en una organizacion

que no teoga qu e v er con y a menudo s ea e sp ec if ic amen te c on trol ada por un a l ey 0

reglamento.

Muchas de las leyes y reg lameotos v igen tes son necesarios, pero muchos o tros se

han vue lto obsoletos . Aun asi , const ituyen condiciones muy complejas para todos los

administradores. De estes seespera que esten al tanto de las restricciones y requerimien-

tos legales aplicables a sus acciones. Asi, es comprensible que administradores de todo

tipo de organ izac iones, e spec ia lmente en e l sec to r privado y e l gobiemo, d ispongan de

un experto en asuntos legales al momenta de tomar decisiones,

Condiciones ecolegicas"

Los admin is tradores tambien deben tamar en cuenta los fac to res eco logicos a l tamar

decisiones. Por ecologia entendemos la relacion de los seres humanos y los demas seres

Banamex ha dado un paso interesante encuanto a lapreservaci6n ecol6gica. Actual-

mente env la a sus c lien tes los estados de cuenta den tro de sobres hechos Conpape l

recicledo. Sise torna en cuenta Que este banco es el mayor de laHepubl ica Mexicana

y, por tanto. rnaneja e lmayor nurne ro de cuentas en e lpa ls . puede apree ia rse lagran

can tidad de a rboles que estan salvanoosc anualmente deb ido a esta s imple acc ion,

EIinteres por laconservaci6n del ambients forma parte tarnbien de las prernisascon que CEMEX(empresa mexicana con operaciones en 23 palses yrelaeiones comer-

ciales con alrededor de 60 1 aplica tecnologla de vanguardia Que Ie permite reducir 0

eliminar losefectos negativos alambiente. tradicionalmente derivados de lautilizacion

del cemento en proyactos de construcci6n

Endic ie rnbrs de 1984. vapores letales de lap lanta de pesuc idas de Union Carbide en

la Ind ia causa ron lamuerte de mas de 2 000 personas ygraves dsncs a entre 30000Y

40000 mas . Conside rado e l mayor desas tre indus tr ia l de lah istoria , e l incidente fue

atribuido preliminarmente a fallas en los dispositivos y procedimientos de seguridad.

S in embargo . en una irwes tigaci6n pos te rior se sos tuvo Que a ldesastre se deb i6 a sa-

botaja, operado por un empleado descontento.

En 1975. Carbide obtuvo autorizaci6n del Ministerio de Industria de Nueva Delhi

para laconstrucci6n de una planta productora de metilisocianato. Despuas de 1982 la

p lanta lue puesta en manos de persona l ind iO.a causa de las presiones del gobie rno

en favor de laautosufic ienc ia de la indus tr ia del pais. las inspecc iones de seguridad

quedaron a cargo de UCil. subsidiaria india de Union Carbide y propietana mayoritaria

de lacompania. Trasel accidente, Warren Anderson. presidente de Carbide. acepto la

"responsabd idad moral" de la traged ia . La deterrmnacion de lave rdadera causa del

accidente ha dado lugar alsurgimiento de varias teorfas.

Expertos y cuerpos de socorristas estadun idenses fue ron enviados a la Ind ia .

seguidos mas tarde por abogados d ispues tos a representar a las v ic ti rnas . luego de

muehas discusiones. se prohibi6 por ley la intervenei6n de aboqados estadunidenses

en actividades juridicas y de defensa de las vletimas. En 1989 culmina eljuieiocontra

Union Carbide. lacual se via obligada a pagar 470 millones de d6lares.

S in embargo . aun no se saba con certeza QUen lue e l responsab le de ladesgra-

c ia : l la a lta d irecci6n de Union Carbide? ,Los admin is tradores de lap lan ta ind ia de

UCIL? llos operadores responsab les de laun idad de metil isoc iana to? lEI gobie rno

indio que eoncedi61a autorizaci6n? Todas estes son preguntas eiertamente muy com-

prometedoras para las empresas trasnacionales.

. ,~

62 E I fund am ento d e la te orla y la practice de 1 3 a dm i ni st ru ci on g lo ba lARTE 1 CAPiTULO 2 Adrninistracion y soc iedud: a rnbi en te ext er no , r esponsab il i dad s oc ia l y etica 63



ISO 1400 1 e n su P la n d e A d m in is tr acio n y A ud ito ria E co io gica s. P or o tra pa rte , a un s e

ignora si tambien la E nv ir on m en ta l P ro te ctio n A ge nc y (O ficin a d e Proteccion de l Am-

b ie nte , E PA ) d e E sta do s U nid os in co rpo ra ra e sa m is m a n or ma e n s us r egla m en to s.

Responsabilidad social

de los administradores

A principles de l s ig lo xx la

mision de las compafiias pri-

vadas e r a e x cl u si va m e n t e eco-

nom ica . D ebido e n parte a las

in te rde pe nde ncias de los nu-

me ro s o s grupos q ue co m po ne n la s oc ie da d, e n 1 a actu alid ad s e ha i nc re m e nt ad o e no rm e -

m e nte l a p ar ti ci pa ci on s oc ia l d e la s e m pr es as . T al c om o s e i nd ic e e n e l m o de lo d el e nf oq ue

d e s is te m as d e la a dm in is tra tio n e n e l c apitu lo I, ha y mu c h os i n te r e sa d o s 0 eman d a n t e s

e n la s o rga .n iza cio ne s. S e im po ne po r 1 0 ta nto la pr egu nta d e c ua l e s r ea l m e nte la re spo n-

s ab ili da d s oc ia l d e l as e m pr es as . M a s a nn y a un qu e o rigin alm e nte s e a so cia ba 8 61 0 c on

las com panie s, la cue stion de la re spon sabilidad socia l tam bie n se pla nte a ahora co n

m a y o r f r ec u e nc ia 8 g ob ic rn os , u ni ve rs id a de s . o rg an iz ac io ne s n o l uc ra ti va s , o br as de be-

n e fl ce n ci a e i nc lu s o i gl es ia s . Asi, h em o s d e r ef er im o s a l a r e sp on sa bi li da d y s en sib il id ad

s ocia le s d e to da s la s o rga niz acio ne s, s i b ie n c en tra re m os n ue str a e xpo sic io n e n la s e m -

p re sa s, I nq ui et a p or 1 8 ur ge nc ia d e r es olv er lo s p ro bl em a s s oc ia le s, y via d e e xpr es icn d e

e sa m is m a u rge ne ia , la s ocie da d e x.ige d e lo s a dm in is tr ad or es (e n pa rticu la r de lo s d e

m as a lt o n iv el) q ue e xp li qu en q ue h ac en p ar a c um p li r c on s us r es po ns ab ili da de s s oc ia le s

y e l m o tiv o de que no haga n aun m as .

Responsabilidad y sensibilidad socialesE I co nce pto d e 1 ftr es po ns abilid ad s ocia l n o e s n ue vo . A un qu e la id ea ya h ab ia s id o c on -

s id era da e n la pr im e ra mi t ad d el s iglo x x, e l in te re s a ctu al e n la r es po ns ab ilid ad s ocia l

g an o m a yo r impetu c o n e l li br o S o c ia l R e s p on s ib i li ti e s o f t h e Bu s in e s sma n d e H ow ard R ,

B ow en , q ui en s cD al 6 qu e la s e m pr es as d ebe n to m ar e n cu en ta la s im plica cio ne s s ocia le s

d e s us d ec is io ne s, n C om o ca bia e spe ra r, a un n o s e cu en ta co n u n co ns en so ge ne ra liz ad o

a ce rca . d e la d efin icio n d e e ste co nce pto . E n u na e ncu es ta re aliza da a 4 39 e je cu tiv os ,

68% d e lo s a dm in is tr ad or es q ue . e fe etiv am e nte la re spo nd ie ro n e stu vie ro n d e a cu erd o

c on e s ta d e fi ni ci 6n : " La r es po ns a bi ll da d sodal d e la s e m pr es as e s la s er ia co ns id era -

ci6n d el im pacto e n la s ocie dad de las accione s de las compafiias."!"

U n co nc epto q ue s i e s r ecie nte , a un qu e m u y s im ila r a la re spo ns abU id ad s oc ia l, e s

la s en sibilid ad s ocia l, la q ue e xplica da e n !e rm in os s en cillo s s ign if ica "la c apa cid ad d e

u na e m pre sa d e e sta ble ce r u na r ela cio n d e s us o pe ra cio ne s y po lltica s c on la s co nd icio --

ne s s ocia le s de su e ntom o e n form a m utua rne nte be ne flca pa ra e lla m ism a y I s s o ci e -

dad" . UA m bas de fin ic ione s se re fie re n a las e mpre sas , pe ro e stos con ce ptos de be n

a m plia rs e pa ra in clu ir ta m hie n I) a e m pre sa s d is tin ta s a la s pr iv ad as y 2 ) la s re la cio ne se xis te nte s a l in te rio r d e u na e m pre sa , L a pr in cipa l d ife re ncia e ntre re spo ns abilid ad s o-

cia l y s en sib ilid ad s oc ia l e s q ue e sta u ltim a im plica a ccio ne s y e l " co m o" d e la s r es pu es -

las d e la s e m pre sa s. E n n ue str as e xplic acio ne s, s in e m ba rgo . ha re m os u n u so in dis tin to

d e a m b os t er m in e s. '·

Argumentos a favor y en contra

de la participacion de las empresas

en acciones sociales

S i bie n e xis te n a rgu m en to s a f av or d e Is pa rticipa cicn d e la s e m pr es as e n a ctiv id ad es

s oc ia le s, ta m bie n lo s ha y e n co ntr a, co m o s e m u es tra e n la ta bla 2 ·1 .

E n l a a c tu al id ad m u ch as e m pr es as p ar tic ip an e n a ct io ne s s oc ia le s. U n b ue n e je m plo

e s la ca m pa nia f abrica nte d e he la do s B en & J er ry , la cu al co la bo ra e n pr ogr am a s pa ra lac on se rv ac io n d e 105 b o sq u e s t ro p ic a le s y co m pra ta m bie n n ue ce s a tr ib us ha bita nte s d e

e sta s re gio ne s p am q ue pu ed an s obr ev iv ir s in la n ece sid ad de t a la r a w o le s . De igua l

f orm a , e sta m is m a e m pr es a in sta l6 u na he la de ria e n H ar le m e n la q ue da e mple o a pers0-

n as s in ha ga r. U na d ecis io n e n e l s en ti d o d e s i u na co m pa ftia d ebe a m plia r s u pa rticipa -

c io n s oc ia l r eq ui er e d e u n d ete nid o a na lis is d e lo s a rg um e nt os a f av or y e n c on tr a d e ta le s

a cc io ne s, C ie rt am e nt e h an c am b ia do l as e xp ec ta tiv as d e la s ocie da d, d e m a ne ra q ue pa -

r ece im pe ra r la te nd en cia ha cia u na m a yo r s en sibilid ad s ocia l. D e he cho , la m a yo ria d e

la s pe rs on as q ue re spo nd ie ro n a u n e stu dio re aliza do po r la H a rv a rd B u si ne ss R e vi ew

e ntr e s us le cto re s, c on sid er aro n q ue la r es po ns abilid ad s ocia l e s pro po sito le gitim e y

a lcanzab l e para l as e m pr es as ." E I p ro fe so r Keith D avis propuso la "L ey de hie rro de la

r es po ns abilid ad " d e la s ig uie nte m a ne ra : "A la rg o pla zo , q uie ne s n o u se n s u po de r e n

f orm a re spo ns able e n o pin io n d e la s ocie da d, 1 0 perderin.""

U no d e lo s g ru po s e m pr es aria le s m a s im po rta nte s d e M ex ico . e l G ru pe C ar so . e nca -

be za do po r u n o d e lo s pe co s m e xica no s q ue ha f or m ad o p ar te d e la li st a de Forbes de

lo s h om bre s m a s rico s d el m u nd o. ha e nfr en ta do u n co nf licto c on la co m un id ad I(e ei-

n a a la s in me dia cio ne s d el P arq ue EcoI6gico Cuicui l co I D. F .) . E I m o t iv o d e l e n tr e nt a-

m ie nto e s la co ntra po sici6 n d e in te re se s e ntre e l G r upe C ars o y l o s h a b it a n te s de Ia

zo na . M ie ntra s e l pr im e ro bu sca o bta ne r be ne ficio s d e s us pro pie da de s. lo s s eg un ·

d os a bo ga n p or l a p r es er va ci 6n d el a m bi en ts y l a z o n a a rq ue o l6 gi ca l qu e c on si de r an

p od rf a d an ar se d eb id o a lo s in te re se s d el g ru po e m pr es ar ia ll. v ie nd os a i nc lu so a po va -

d os p or o rg an iz ac io ne s d e c ar ac te r c iv il y a ca de m ico . P ara la s la cha s a n q ue s e e dita ·

b a e st a o br a e l G ru po C ar so s e e nc on tr ab a c on st ru ye nd o u n c e ntr o c om e rc ia l V ed ific ios

para of icmas e n los te rre nos de su propie da d. con tiguos a l parque . por 1 0 que no e s

p os ib le r ela te r e l f in al d el c as o, p er o, s in s os la ya r l os d er ec ho s q ue c on fie re n ta propie-

d ad le ga l d e d ic ho s t er re no s, a m a na ra d e r ell ex i6 n s ob re l a r es po ns ab ili da d y sens ib i -

lid ad s oc ia le s e n s itu ac io n d e c on flic to co n lo s in te re se s d e la co m un id ad . ca nn a

p re gu nt ar se : l qu e i nt er es es d eb eo p re va le ce r?

PERSPECTIVA

INTERNACIONAL

'1

TAB~ 2-1CAPiTULO 2 Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica 65



Arg u ll ' le n !DSa f a vo r y e n c on tr a d e Ie p a r ti c ip a c i6n s o c ia l de las ernp resas

Argumentos a falfor d e I IIpanicipad6n social de las .mpresas

1 . L as n ec es id ad es p ub ~c a s h an c a m bi ad oy c on e li as la s exoectanvas. S e s u po ne qu e la s e mp re sa s d eb en

su cons t i tu c i 6 n a l a s o c ie d ad . d e m a ne ra Q u e sstan o bli ga da s a r e s po nd er a la s n ec es id ad es d e ssta.

2. La c re ac io n d e m ejo re s c on di ci on es s oc ia le s b en efic ia ta nto a ta s oc ie da d c om o a la s e mp re sa s. La

s oc ie da d s e b en efi ci a g ra ci as a m ejo re s v ec in da ri os y o po rtu nid ad es d e e mp le o; la s e mp re sa s s e

b en efic ia n d e u na c om un id ad m ejo r. y a q ue la c om un id ad e s ta fu en te d e s u fu erz a d e tra ba jo y la

c on su mi do ra d e s us b ie ne s y servioos.

3. L a p e ni ci p ac io n s o ci a l d e sa li en la t a r e g ul ac i6 n e intervencion a d ic io na le s d el g ob ie mo . E I r e su lta d o e s

mavo r l iber tad y m a s f le x ib il id a d e n l a torna d e d ec is io ne s p a ra la s e mp re sa s .

4. L as e mp re sa s p o se en m uc ho p od er . e l c ua l c ab e s up on er q ue d eb er la a c om p an ar se d e i gu al c an ti da dde reSponsab i li d ad .

5. L a s oc ie da d m od em a e s u n s is te ma i nte rd ep en di en te , d e m an er a q ue la s a ct iv id ad es i nte rn as d e la s

e rn pr as a s ti en en i mp a cl o e n e l a m b ie nt e e xte mo .

6. L a p a rt ic ip a c i6 n s o ci a l p u ed e b e ne fi ci a r a l os a c ci on is ta s .

1. L os p r ob le m as p u ed e n c o nv er ti rs e e n u ti li da d es . O b je to s a lg u na v ez c o ns i de ra d os c o mo d e sp e rd ic io

( las latas v a e la s d e r e lr e s co s , por e j em p l ol p u e d en r e u ti li z a rs e r e nt a b le m e n te .

8. L a p a rti ci pa ci 6n s oc ia l c re e u na i ma g en p ub li ca fa vo ra ble . Asr, u na e mp re sa p ue de a tr ae r c li en te s,

em p le a d o s e i n ve r s io o i st e s .

9. L as e mp re s as d eb en i nte nt ar r es ol ve r p ro ble ma s q ue otras i ns ti tu c io n es h a n sido i nc ap a ce s d e s o lu -

c l on a l. D e s p u ll s de t od e, la s e mp re s as s on por tr ad ic i6 n fu en te d e n ue va s i de as .

10. L a s e m pr es a s poseen r ec ur so s. E s pe cl fi ca me nt e, d eb en u sa r e l t al en to d e s us a dm in is tr ad or es y

e s p ec ia li s ta s . a s l c o m o s u s r ec u rs o s d e c a p i ta l. p a ra r es o lv er a lg u no s d e l os p ro b le m as d e l a s o c ie d ad .

11. E s m e jo r p r ev e ni r p r ob le m as socia l es p or m ed io d e la participacion d e l as e m pr es a s q u e l am e nt ar lo s .

P ue de r es u lta r m as fa ci l a y ud ar a l os d es em ple a do s q ue e nfr en ta r I s a g ita c i6 n s o ci al .

ArQull18Qtos en contrll dfI/. plIrtlclpacJon socllli de/liS emprflSBs

1. E I d eb er b as i c o d e la s e mp re sa s e s o pti rru za r s us u ti li ds de s c on ca ntr an do se u ni ca m en te e n s us a cn vi -

d a de s e c on 6 mi ca s . L a p a rt ic ip a ci 6n s o ci a l p u ed e r ed u ci r l a e f ic ie n ci a e c on 6 mi ca .

2. E n u lti ma i ns ta nc ia , l a s o ci ed ad s a v a o bli ga da a pa sa r la par t ic ipacion s o ci al d e la s e rn pr es a s a traves

d e p re ci os m a s a lt os . L a p a rti ci pa ci On s oc ia l d ar la lu ga r a c o s to s e x ce s lv o s p a ra l as emp re s as , la s

c ua le s n o p ue de n c om p ro me te r s us recursos e n la accon socia l .

3. L a p a rt ic ip a c i6 n s o ci al p u ed e p ro vo c ar u n a situacion desventa iosa e n la b ala nz a d e p ag os . E I c os to d e

lo s p ro gr am as s o ci al es , s e r az on a, te nd rla q ue s um ar se a l p r ec io d e 10 5 produotos. Asl . l a s compa i ' ll a s

e s ta d un id e ns e s Q u e r e a li za n ventas e n lo s m er ca do s i nt er na ci on al es s e v er la n e n d es ve nt aj a a l c o m-

p e ti i c o n eompantas d e o tr os p a ls es q ue n o d e b en c ar ga r esos c o s to s s o c i al e s .

4 . L a s em p re s a s poseen ya su f i c ien t e poder. e l c u a l a u me n ta r fa s i n e m ba r go (1 0 m is m o q u e l a i nf lu e nc ia

q ue e je rc en l c on a dic io na l p artjc ip ac i6 n s oc ia l. .

5. L os e mp re s ar io s c ar ec a n d e la s h ab iU da de s s oc ia 'i es n ec es er ia s p a ra r es o lv er l os p ro bl em as de Ia

s o ci ed a d. S u c a p a c it ac iO n y e x pe ri en c ia s e r ed u ce a l as m a te ri a s aconorotcas, d e m od o q ue e s p ro ba -

b le q ue s us h ab il id ad es n o s ea n p er ti ne nte s p a ra lo s p ro ble ma s s oc ia le s.

6 . N o e xi st en m ed io s p a ra q ue la s e mp re sa s r in da n c ue nta s a la s oc ie da d. A m en os q ue estes puedan

e s ta b le c er s e. l as e m pr es a s n o d e be rl an i nt er ve n ir .

7. S e c a re ce d e e nte ro a p ay o p a ra la p a rt ic ip a ci On e n acclones s o ci a le s . E n consecuencla , l o s d e s a c ue r -

d os e ntr e g ru po s c on d if er en te s p un ta s d e v is ta causa ran t rcc i ones .

F"""t9: C on b as e e n William C . F r e de < ic k . K e it h 0 8";. V J am • • E . P os • • Bu s in e ss a n d S , ," ; &! y . 6 0. e d . INueva Y o rk . M c Gr ew -H i li B o ok

C o m pa ny . 1 9 88 1 . cap. 2.

" ~ . < , ".q (';' l''' l' l,'H()" vc i ;I'IJ",!!~·L .._'.. ,- t, ~:l , ' _ ] ~ , . . ; 1 \ , . . . . . . . , ,

Sin embargo , v iv ir en e l marco de c ie rtas condiciones y mos trarse sensible a e lias no

s ignifiea que los admln is tradores deban limitarse a reacc iona r a las presiones , Puesto

que de ninguna empresa puede esperarse que reaccione muy rapidamente a sucesos im-

previstos, todas las compafiias deben disponer de medics para anticipar hechos par me-

d io de pronost icos . Una compaft ia a le rta, por e jemplo , no espera a que su producto se

vuelva obsoleto y sus ven tas se reduzean para lanza r un producto nuevo 0 mejor. Un

organismo gubernamental no debe esperar a que sus reglamentos sean obsoletos y cai-

gan en descred ito para busca r o tra manera decurnplir sus objet ivos . Ninguna empresadebe aguardar alsurgimiento de problemas para prepararse a enfrentarlos. La proaccion

es parte esencial del proceso de planeacion.

Funciun del goiJierno .

El l muchos cases s610esposible efectuar cambios sociales mediante laemision deleyes.

No obsta lite, muchos administradores de e m p r e sa s p r iv a d as y todo tipe de organizacio-

ne s han compr obado las ventajas de hacer algo en favo r d e l a resolucion de problemas

soc ia le s. Por e jemplo , muchas empresas se han benefic iado economicamente de la fil -

t raci6n de con taminantes e liminados por medio de chimeneas y la posterior venta 0

utilizaci6n de los desechos asi recobrados. Algunas ccmpanias han obtenido utilidades

construyendo edificios de departarneruos de bajo costo en zonas marginadas. En otras

palabras, contribuir a lasolucion deproblemas sociales nosiempre implica gastos netos.

Aun as i, e s prob ab le qu e l a so ci eda d ne ce si te d e l a fue rza inexorab le de 1 a l ey pa ra

conseguir mejoras efectivas,

Intluencia de los valores y critertos

de desempeiio en cl compcrtamiento~

Pero incluso si los administradores gozan en 10individual de plena libertad para actuar

de acuerdo con 10que hoy se concibe como responsabilidades sociales, es probable que

noprocedan deesemodo acausa de la aplicac ion dec ierta s normas a laeva luac i6n desu

de sempe i io , Como cualquier otra persona, los administradores de se an que su desempe-

no merezca un a evaluacion posi t iva ; e s d e c ir , buscan aprobacion. En consecuencia, si su

exito se mide en terminos de utilidades, cumplimiento de un presupuesto, recaudacion

de impuestos como porcentaje del ingreso , volurnen de sangre aportada a un banco de

sangre 0mimero de feligre:ses en una iglesia, los administradores tenderan a esforzarse

pot alcanzar esas metas. Siel exito semide enterminos de control de lacontaminacion,

nUmero depresidiarios exitosamente vueltos a la sociedad, el apoyo en dinero a los em-pleados que desean obtener un titulo universitario, laproporcion de minusvalidos en el

mimero total deempleados, los logros alcanzados en la elevacion de la productividad de

los subordinados 0 combinaciones de estes y s imilares metas , los admin is tradores se

esforzarin po r conseguirlas.

-------------_._ _

66 PARTE I E I f un da m en to d e In t e oria y l a p r ac ti ce d e I a a dm i nis tr ac i6 n g lo ba l CAPiTULO 2 Adm in is t rac ion y s o ci ed ad : a m b ie n te e x te r no , r e sp on sa bi li da d s o ci al y et ica 67



E n o tra s pa la br as , lo s a dm in is tr ad or es re spo nd er an a lo s v alo re s a pr oba do s po r Ia

sociedad y da mn prio ri da d a los te nid os e n m ayo r e stim a. S i d e se am os ce re iorarn os d e

q ue la s o rga niza cio ne s r es po nd an a la s f ue rza s s oc ia le s, d eb em o s d efin ir c la ra rn en te lo s

v al o r es s oc ia le s y r et rib uir a l os adminis tradores pa r lo s e xito s q ue o bte nga n e n re spo n-

d er a e llo s, s in ign ore r, po r s upu es to , q ue ca da o rga niza cio n po se e u na m is io n pro pia ,

Auditoria social

E I t e rn a d e l a r e sp on sa bi li da d s oc ia l h ac e s ur gi r l a p r eg un ta d e c om o e va lu ar e l d e s em p e-n o s ocia l. E sto d io o rige n a l c on ce pto d e "a ud ita r ia s oc ia l", pro pu es to in ic ia lm e nte e n la

de cada de los cincu en ta pa r H ow ard R . B ow en ." S in e mbargo, ha sta ha ce po co la s e m-

pre sa s s e ha n in re re sa do s er ia m en te e n e sta id ea . L a a ud ito ria s ocia l ha s id o d ef in id a

c om o " un c om p ro m is o c an l a s is te m a ti ca e va lu ac io n d e e in fo rm a cio n s ab re s ig ni fi ca ti-

v as a sp ec to s c on cr et os d e l as a ct iv id ad es d e u na c om p af iia q ue t ie ne n i m pa ct o s oc ia l'' .'o

S e pue de d is tinguir e ntre do s tipo s d e a ud itorla , U na de e lia s e s la exigida por e l

gob ie rno, la cu al im plie s, por e je mplo, e l con trol de la con tam ina cion , re qu is itos de

d es em p eii o d e p ro du cto s y nonn as de igu aldad de e mple o. E I otro tipo de a ud itoria

s oc ia l s e re fie re a u na a m plia v arie da d d e pro gra m as s ocia le s votutuartos?'

E s u n ta nt o d if lc il d et en nin ar l as c ue sti on es q ue d eb er la n c on si de ra rs e en l a a u d it o -

r ia s oc ia l. E n tr e lo s a su nto s m a s f re cu en te s e sta n la co nta m in acio n y la contratacion

capacitaci6n y as ce ns o d e m ie rnb ros d e m in orias , pe ro hay m uchos m as . Por e je mplo,

G en er al E le ctric e la bo r6 u na rn atr iz q ue fa cilita e l a na lis is d e la s e xpe cta tiv as d e lo s

c li en te s , i nv e rs io ni st as , e m p le a do s, c om u n id ad e s y o tr os r ec 1a m an te s e n la s s ig ui en te s

a re as : d es em pc :iio d e p ro du cto s y te cn ico , d es em pe fio e co no rn ico , d es em pe iio d e ern-

p le o, a m bi en te y r ec ur so s n at ur al es , bienestar y d es ar ro ll o d e Ia c om u n id ad y r e la ci on e s

g ob ie m o- em p re sa , a sl c om o c om e rc io y d es ar ro ll o i nte rn ati on al.

O tra d ificu lta d e s d ete rm in ar la ca ntid ad d e d in er o q ue ga sta u na e m pre sa e n a re as

s ele cta s, S in e m ba rg o, p or s i s o lo s lo s c os to s s on u na m e did a in ad ecu ad a. N o s on n ece -

s ar ia m e n te u n i nd ic ad or de l os r es ul ta do s d e la p ar ti ci pa cio n s oc ia l. O tr os p ro ble m a s s on

la r ec ol ec cio n d e d ato s y s u pre se nta cio n e n ta l fo rm a q ue re fle je co n e xa ctitu d la pa rti-

cipa cio n s ocia l d e u na e m pre sa , N o ca be d ud a d e q ue la a ud ito ria s ocia il le va a pa re j a da s

m u ch as d if ic ul ta de s, p er o e xi st en e vid en cia s d e q ue m u ch as c om p af iia s y o tr as o rg an iz a-

cio ne s d e E sta do s U nid os s e e sf ue rza n ho ne sta rn en te po r e nfr en ta r e ste d es afio .

La etica en la admlnistraclon" Indepen-

.• d ien te rnen-

te d e q ue tra ba je n e n u na cm pr es a, e l g ob ie rn o, u na u niv er sid ad 0c ua lq u ie r o tr a i ns ti tu -

cion , a tod as la s pe rso nas le s a ta fie la e tica , E n e l Webster s Ninth New Collegiate

Dictionary, e rita s e d ef in e C om o "la d is ciplin a re la tiv a a 1 0 b ue no y 1 0 m a lo y a l d ebe r y

ob ligaci6n m ora l". A si pue s, la e tlca pe rso na l se re fie re a "la s re glas conform e a la s

cu ale s u n in div id uo co nd uc e s u v id a p ers on al", e n ta nto q ue , pa r e je m plo , la e tic a £00-

t ab le a lu de a " el c od ig o q ue g ui a l a c o nd uc ta p ro fe si on al d e l os c on ta do re s" ." Laet ica

e m pre sa ria l tie ne q ue v er c on la v er da d y la j us tic ia y po se e m u ch os a sp ecto s, c om o la s

e xp ec ta tiv as d e l a s oc ie da d, l a c om p ete nc ia l ea l, la p ub li ci da d, l as r el ac io ne s p ub li ca s,

l as r es po ns ab il id ad es s oc ia le s, la a uto no m ia d e l os c on su m id or es y e l c om p or ta rn ie nto

de las e mpre sas tan to e n su pa is de orige n com o e n e l extranjero."

TeOrl3S eticas y modelo para dccisiones

de conduct a politica

L os a dm in is tra do re s c om pite n e n la s o rga niza cio ne s po r in fo rm a cio n, in flu en cia y re -c ur so s. E s f ac il e nte nd er l a p os ib il id ad d e c on fl ic to s en la s ele ccio n d e lo s f in es y d e lo s

m e d io s p ar a a lc an za rl os , 10 qu e vuelve i m pc ra tiv a la p re gu nt a a ce rc a d e q ue c ri te ri os

d eb en g ui ar la c on du ct a e tic a,

Ex is ten tres tipo s b as ico s d e te oria s m o ra le s e n e l c am po d e la e tica n or ma tiv a. E n

p rim e r lu ga r, l a t e or la u tl li ta rl a s os tie ne q ue p la ne s y a cc io ne s d eb en e va lu ar se e n f un -

cio n d e s us co ns ecu en cia s. L a id ea e n 1 9q ue s e a pa ya e ste a rg um e nto e s q ue lo s pla ne s 0

la s a ccio ne s d ebe n pr od ucir e l m a yo r bie n pa ra e l m a yo r n um e ro de p er so na s. E n s eg un -

do lugar, la te oria ba~ ada e n los de re che s aduce que to das la s pe rson as pos ee n de re -

chos bas ie os . C om o e je mplo de e lia s e stan lo s d ere cho s a 1 3 l ibertad de c on ci en ci a, l a

li be rta d d e e xp re si on y la s uje cio n 3p ro ce so s l eg al es e sta bl ec id os . L a C ar ta d e D er ec ho s

d e la C on stiru cio n d e E sta do s U nid os in clu ye m u ch os o tro s, E n te rce ro , la te or ia d e la

J u~ ticia d em a nd a q ue q uie ne s s on r es po ns able s d e to m ar d ecis io ne s s e guien p o r l a ju s -

ticia y l a e qu id ad , a si c om o p or la lm p ar ci al id ad ."

G er ald C av an ag h, D en ni s M o be rg y M a nu el V e la sq ue z h an s eii al ad o l as f ue rz as y

d ebilid ad es d e ca da u na d e e sta s te or ia s, la s c ua le s r eu nie ro n e n u n a rbo l d e d ecis io n

(v ea se figu ra 2 -2 ) q ue pu ed e gu la r a lo s a dm in is tr ad ore s e n 1 3 to m a d e d ec is io ne s e ti-

cas."

E I s ig ui en te e je rn pl o e s u na c la ra I lu str ac io n s ob re e sta s t eo ria s:

Sa m y B o b s o n d o s i n ve s t ig a do r e s c ie n ti fi co s a l ta m e n t e m o t iv a d os q u e t ra b aj a n e n e l l a bo r a-

t or io d e d e sa rr ol lo d e n ue v os p ro d uc to s d e G e ne r al R u bb er . S a m e s c on m u c ho e l c ie n ti fi co

m a s c om p e te n tc : e n c ue s ti on e s t ee n ic as d e l l a b or at ot io , r e sp on s ab le d e v ar ia s p at en te e q ue l e

r in di er on c as i 6 m i ll on e s d e d ol a re s a l a c a m p an ia e n l a u l ti m a d e ca d a, E s t r a nq ui lo , s e ri o y

s oc ia l m e n te r es e rv ad o . P o r e l c o nt ra ri o, B o b e s m u y e x tr ov e rt id o. A u n qu e c ar ec e d e u n e x p e-

d ie n te t ec ni co t an d e st ac ad o c om o e l d e S a m , s u t ra ba jo h a s id o m u y c on s is te n te , s i b ie n p oc o

i m a gi na ti vo . S e r um o r a q ue e n l os p ro x im o s a ii os s e n! .a sc e nd id o a u no d e l os p ue s to s a d m i-

n i s tr a t iY o s d e l l a b or a t o ri o .

De a cu e rd o c on l as p ol lt ic as d e l l ab or at or io , c ad a ah o s e d i s po ne d e u n f o nd o d e 300 000

d o la re s p ar a e l c i e nt ff ic o q ue p ro po n ga , b aj a l a f o n na d e u n a l i ci ta ci 6n c om p e ti ti ve , l a m e j a r

i de a d e d e sa rr ol lo d e u n n u ev o p r od uc to . E n c o n se c ue n ci a, t an to S a m c om o B o b p r ep ar an s u s

p ro pu e sr as , E s ra s h a n s id o t an c ui da d os a m e nt e e la bo ra da s q u e e n e li as s e d e ta ll an i nc lu s o l os

b e ne f ic io s q ue o fr e ce r an a l a c a m pa n ia y l a s o ci ed a d e n c as e d e s e r a ce p ta d as , y e n tr e l osd e m a s c ie n ti fi co s p re v al ec e e l c o ns e ns o , a p a r ti r d e r e v is io ne s c uy a a ut or ia s e h a c o n se rv a do

e n e l a no n im a t o, d e q u e a m b as p ro pu e st as s on i gu a lm e n te m e r it or ia s . A m b a s r e qu e ri ri an d e

los 300 0 0 0 d cl ar e s e n s u t ot al id ad p ar a p ro du ci r r es u lt ad os s ig ni fi ca ti vo s . A d e m a s, I s l i ne a

d e i nv e st ig ac iO n p ro pu e st a e n c ad a u na de e li as i m pl ic ar ia u n significative d om i ni o d e l os

a s pe c to s t e cn i co s c o ns i de r a do s y u n a n e ce s id ad m i n im a d e s up e rv is a r e l t ra ba jo d e otros.

r 68 PA~TE I Adrninistracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad s oc ia l y etica 69l fun da me nto d e la te oria y l a p r ac ti ca d e l a a dr ni ni st ra ci 6n g lo ba l

No



FIGURA 2-2

Arbol de dec is i6n pa" ,

Ia i ncor po", ci 6n de I .

etica a dec i s i ones de

condum poIlt lc::a.

La segunda pregunta se r ef ie re a l heche de s i el c om p or ta m ie nt o d e B ob conternplo el

r e s pe t e a c ie r to s d e r ee h os . T a mb ie n e n e s te c a so s e i m p on e n p e rs u as i va s e v id e n ci as de q ue n o

fueron violados los derechos de nad ie , Sam nocont c con (no cre6) la m i sm a o po rt un id ad d e

hacer not ar l as v e nt aj as d e su p ro pu e st a a aquellas personas h ac ia l as cua les Bob d ir ig io su

campai ia de c ab il de o, p er o, p ar s u p ar te , esta n o i m pl ic 6 n in gU n e ng ai io . d e m a ne ra q ue I.

i na ct iv id ad d e S a m p ue d e c on si de ra rs e c om o u n c o ns e nt im i en to t ac it a.

Es e n r el ac io n c on I. tercera p re gu nt a q ue l as accjones de B o b r es ul ta n m a s sospecho-

sas, La justicia habria s id o m e jo r s e rv id a e n este c as o s i h u bi er a h ab id o u na clara diferencia

situacional e n tr e l as dos propuestas. En las r e vi s io n e s a n on im a s s e l e s c o n s id e ro e q u iv a le n -

r es , d e m o do q ue p re s um i bl em e n te d eb ia n b us ca rs e o tr as bases p ar a I . d if e re n ci ac i6 n e n tr e

elias. Los esfuerzos de B o b s ir vi e ro n p ar a c r ea r d if e rc n ci as i rr e le v a nt e s e n tr e a m b as . P e ro , e n

t odo caso, eI s u pe r io r e x pe d ie r ue t e cn ic o de S am h abr ia s id o u n f a cto r m a s r ele va nte q ue la

iniciativa y hamlidades sociales de Bob p ar a d e te r rn in a r a quien se favorecerla p ar a e l desem-

p ei \o d e u na l ab or t ee n ic a. A s i p ue s , l as a ce io ne s d e Bob a e s te r es pe ct o f ue r on i nj ll Sl as . E s

interesante hacer noW que si l as p ro pu e st as h ub ie r an i m pl ic ad o [a s u pe r vi si on d e otros 0 la

c ap ac id a dd e p e rs u ad ir a l os demas, el p ro ce d im i e nl o s e gu id o p or Bob se habriajusti ficado."

Lo s adm in i s t r ado r e s enfren tan r n uch a s s i m a c io n e s qu e requieren de j u ic i os e t ic o s ,

pa ra lo s q ue a m e n ud o n o h ay respuestas faciles. E I m od elo d e Ia figura 2 - 2 o f re c e un

marco de r ef er en da c on ce ptu al d e u ti lid ad p ar a lo s a dr nin is tr ad or es e n e l analisis y eva -

luacion de su s de c i s i one s , c omo 10 ilustra e l c a se q ue a caba mo s de exponer,"

Institucionalizacion de la etica

I

l~,

l L a s l 1e r na t iv e d e c o nd u ct s politica l AC P I r e su lt a e n

la e fi ci en te o pt im iz 8c i6 n d e I I s a t is fl cc i6 n d e los

i n te r es e s d e n tr o y f u er 3 d e I I o r ga n iz e c i6 n 1

Lo s a dmi n is t ra d o re s , y e n e spe cia l lo s de m as a lt o n iv e l, tienen la r es po ns ab ilid ad d e

crear condiciones organizacionales q ue f om e n te n l a to m a erica d e d ec is io ne s m e d ia nt e

la i n s t it uc iona l i z acion de l a e ti ca . B s to signif ica aplicar e integrar c o nc e pt os e ti co s a las

acciones d i ar i as . T h eod o r e Purcell y J am e s We be r s e ii aL an q ue e s t o p u e d e co ns eg uir se d e

tr es maneras : I) med ian te e l e s t ab l e cim i e n to de una ade euada p ol it ic a e m p re s ar ia l 0

codigo de e t ic a , 2 ) med ian te l a c r e ac ion de un com i t e d e e ti ca f on na 1m e nt e e on stitu id o y

J) par m ed ia de In i m pa rt ic i6 n d e curses de etica e n lo s programas de d es ar ro ll o a dm i -

nistrativo." EI m e d i o m as comun pa ra la inst i tucionalizaeion d e la etica es establecer un

c6digo de t ti ea ; l a creacion d e co mite s de e ti ca e s mucho m e no s comUn. EI t ra tamien to

de t em a s e ti co s en pr ogr amas de d es ar ro llo a dm in is tr at iv o e s t ambi e n m uy po co ftc-

cuen te, aunque compaftias com o Allied Chem ica l , International Bus ine s s Mach ines ( I BM)

y G en er al E le ctr ic ha n inst imido p ro gr am a s q ue 10 incluyen.

La publicacion d e u n c 6d ig o de etica no es s uf ic ie nt e. A J gu na s c om p ai li as e xi ge n a

sus e m p le a d os f ir m a r t a l c 6di g o e i n cl u ir c ri te ri os d e e t ic a e n s u e v a l ua c io n de de se r npe -

n o . A d e m a s , en c i er ta s e m p r e s a s se establece una re lacion d e c omp en sa c io n e s y retribu-

c lo ne s c on l a c on du ct a etica, A s im i s m o , l os a d m in is tr ad o re s deben a pr ov ec ha r to da s la s

o po rn rn id ad es q ue s e le s pr es en te n p ar a a le nta r y d if un di r e l c om po rt am ie nt o e tic o. P or

o tr o la do , d ebe e stim u la rs e a lo s e rn ple ad os a i nf or ma r d e p ra ctic as in m or al es (10 que se

c on oc e c om im m e nte c om o "d ar e l p ita zo ") .l0 Perc 1 0 m a s i mp or ta nte e s q ue lo s a dm in is -

tradores den bu en e je rn plo a tr av es d e c on du ct as y p ra ctic es e tica s.

SISI

. !

l Hay f a ct or e s ' mp o s ib l es d e i g no r er q u e j u st if iq u e n

18 s u b op t im i za c io o d e 8 St a S r n e ta s y sat i s f acc i ones7

NoNo

l La A CP r as pa ta l os d ere cn cs d e todes l e s p a r te s I "afec tades 1 ..

[ R ec ha zo d e A C P •.l

'j Sf

':jl;,. _~

", ..;.~i,

5;

: . . _ t _ ._ . " ; '. : _- , -~ : .

,HIIY factors' impos i b les de i g no ra r que j u s ti f iQ uen

I e a b ro g ac i6 n d e u n d er ec h0 7

,La AC P re,peta los canones d e l a j u s ti ci a 7

IR ec ha zo d e A C P •

[ A ce pt ac i6 n d e A C P' I R ec ha z o d e A C P I

D e sp ue s d e entregar BU propuesta, Sa m n o r e a li za n in gu na a ce i6 n a di ci on al m a s a li a de

p re g un ta r p e ri O di ca m e n te p or l os r e su lt ad o s d e l proccso d e l ic it ac ic n. P o r e l c on tr a ri o, B o b

i ni ci a 1 0 que p od ri a l Ia m a rs c u na c am p an a a bi er ta e n a po yo a s u p ro pu e st a, T ra g a dm i ti r

f ra nc am e n te s us i nt en ci on es a nt e S am y o tr os , a pr ov e ch a t od as l as o po rt un id ad es a l a m a no

pa ra d e st ac ar l as Y e J1 t aj as r cl at iv a s d e s u p ro pu c st a a i nd iv id u os q u e p od r ia n ejereer cierta,

i nf lu e nc ia s o br e l a d e ci s io n . S u c a mpa n a r e su lt a tan e fe ct iv a q ue l os a ut or iz ad os a t am a r l a

d e ci si 6n e n f a\ 'O r d e 1 8 p ro pu es ta d e Bob exp er im en ta n p er e sc mo t iv o u n a c on s id e ra bl e

p re s io n i nf or m al . F in al m en te , l os f on do s s on a si gn ad os a l a p ro pu es ta d e B o b, n o a l a de Sam .

Un an il i si s etico d e l as a ce io ne s de B ob e n este case podria comenzar por e l uso

d e l i rl Io l de decisien que aparece e n l a f ig ur a 2-2. L a p rim e ra p re gu nta d e la secuen-

c i a imp li c a un a n a l i s is u t il i ta r io . Es e v id en te q ue l os i nt er es e s d e B o b r e s ul ta ro n m e jo r s e rv i-

do s qu e losd e S am . S in e m ba rg o, la n am r ale za d e la s

dosp ro pu es ta s p ar ec e d em a nd ar q ueuno de l os d os s e l Ie ve u n c ha sc o. A d em a s, t od o i nd ic a q ue , e n t en ni no s de i nt er es e s m a s

a m p Ji os ( e s d e e ir , de IIcompailia y l a s o ci ed ad ), e l r e s ul ta do n o e s m e n os q ue O p ti m a, d ad o

q u e a m b as p ro pu e sr a s f ue r on j u zg a da s equivalentes e n l as r ev is io ne s a no ni m as . E n c on se -

c ue n ci a. e s a pr o pi ad o c on te s ta r a f in n at iv a m e nt e l a p ri m e ra p re g un ta .

70 PARTr ; I E I fu nd am e nto d e la te oria y In pr actica d e In a dm in is tra cio n g lo ba l CAPiTULO 2 Adm in is t rac ion y s oc ie d ad : a m b ie n te externo, r e sp on sa bi li da d s oc ia l y et ica 7 1



10PEftSPECTIVA

INTERNACIONAL

c Od ig o a t od os l os m i em b ro s d e l a o r ga ni za cio n, 4 ) l a v e rif ic ac io n d e p os ib le s v io la ci o-

n es a l c od ig o, 5 ) la v ig ila nc ia d el c um p lim i en to d el c od ig o, 6 ) la p re m ia ci on d el c um p li-

m i en t o y e l c a st ig o a i n fr a cc io n e s, 7) l a r e vi si on y a ctu al iz ac io n d el c od ig o y 8 ) l a e m is io n

de in form es de sus ac t ividadcs al c on se jo d e administracicn.

C6DIGO DE ETICA PARAEL SERlf ICIO EN ELGOBIERNO

DE ESTADOS UNIDOS

Factures que contrthuyen

a promover normas eticas

L os d os factores q ue , d e a cu er do c on l as p er so na s e nt re vis ta da s p ar a cierto e s t ud i o, f a ci -

lita n e n m a yo r gr ad o la p ro m oc io n d e n orr na s e tic as s on : I) d ar a c on o ce r p ub li ca m e nt e

la e xis te nc ia d e e s t a s y d ifu nd ir la s a m plia m en te y 2) la cr ee ie nte pre sio n q ue e je rce a l

re spe cto u na o pin io n p ublica ca da v ez m e jo r in fo rm a da . A e ste s fa cto re s le s s ig ue n la s

r eg la m e n ta ci on e s g ub er na m e nt al es y Ia e ducacion cuyo propO sito e s in cre me ntar e l

p ro fe sio na li sm o d e 108admin is t radon :s de e m p r e sa s p r iv a d a s. "

P ar a q ue lo s c od igo s d e e tica pu ed an s er e fica ce s, e s n ece sa rio q ue s e to m en m e di-

d as q ue g ar an ti ce n s u c um p lim i en to . Los a dm i nis tr ad on :s q ue i nc ur ra n e n p ra ce ic as i n-

mo r a l e s deben s er he cbo s re spo ns able s d e s us a cc io ne s. E sto s ig nif ic a q ue s e le s d ebe n

r e r ir a r p r iv i leg i o s y benefic ios y a plica r s an cio ne s, A un qu e n o e s f acil ha ce r cu m plir

c6 digo s d e C tica , la s ola e xis te nc ia d e e sto s pu ed e a le nta r la a do pcio n d e u na co nd ucta

e tica gr acia s a un a deimic ion m as clara d e l a s e x p ec ta t iv a s . Po r o tr a p ar te , n o 51: debe

e sp er ar q ue l os c 6d ig os de C ti ca r e su e lv an p or si s olo s to do s lo s pr oble m as . D e he cho ,

p ue de n cr ea r u na f als a s en sa cio n d e seguridad. E I e f ic a z c ump li m i e nl o del c 6 di go i m p li -e n u n c om p or ta m ie nto e tic o c on si st en te y e l a po yo d e la a lt a d ir ec cio n.

Otro f ac to r q ue p ue de c on tr ib ui r a l a p ro m oc i6 n de n D m 1 8S e ti ca s e s l a e n se iI an za

d e la e tic a y lo s va lore s tan to e n las e mpre sa s co mo en e scu ela s y universidades, La

H ar va rd B us in es s S ch oo l (Escuela d e A d m in is 1r ac io n d e H ar va rd ) h a m e re e id o severas

c ri ti ca s d e s u p ro pio r ec to r, Derek B ok , po r n o e ns eiia .r v alo re s hu m an os +' C an la a YU -

da de e je cutivo s d e e mpre sa s, e sa ins tin rclo n contra to a l d ecan o Jo hn M cA rthu r y a

m ie mbros de l profe sora do cs pe cia lizados e n la e ns eiianza de la e tica pa ra darle a la

escuela u na n ue va d ire ccio n, E n el nue vo pla n de esrudios se resto im po rta ncia a lo s

a s pe c to s f m a n ci e ro s y s e h iz o Cnfasis e n la s h ab ili da de s y c on du cta C ti ca d e lo s i nd iv i-

d uo s. D ad o q ue H ar va rd cu en ta c on gran c an ti da d d e e g re s ad o s d e e le v ad as c al if ic ac io -

n es , q uie ne s s ue le n o cu pa r pu es to s a dm in is tr ativ os d e a lto n iv el, s e e sp era ba q ue e sta

a cc io n d ie ra c om o resultado un a c on c ien c i a m a s a gu da d e Is d im e ns io n e tica d e la a dm i-

nistraciee,

La n ec es id ad d e un a conducta m a s C r ic a h a s id o p ue s ta e n e vi de nc ia p or c as as m u y

s on ad os . S au l G e ll er m an e xa m in O tres e n g ra n d eta lle : e l d e M an ville C orp ora tio n, q ue

a pa re nte m e nte o cu lto e l r ie sg o real d el a sb es to ; e l d e C on ti ne nt al Il lin ois B an k , a lg un os

d e c uy os a dm i nis tr ad or es m a li nt er pr ct ar on e l i nte re s g en er al d e l a e m pr es a, y e l d e E . F .

H utto n a nd C om pa ny, la c ua l s e d e cla re c ulpa ble d e ha be r in cu rrid o e n f ra ud e po sta l y

tel eg rafico, U

A la lu z d e s u a m ilis is , G elle rm a n h izo s ug ere ncia s c om o la s s igu ie nte s:

EIgob ie rno federal estadun idense ha establecido el siguiente codiqo." Iodas l as p e r-

sonas que cumplen servicios en e l gob ie rno deben ;

1. Sel fieles a 105mas e levados pri nc ip ios mora le s y a lpars por enc ima de personas.

partidos a departamentos gubernamentales.

2. Def ende r l aConst it uc i6 n. l eyes y re gl ament os de E st ados Uni do s y de t odos l os

gob ie rno s v ig en te s en e l i n ter io r de l p ai s y no ser p ar ti dar ia s l amas de su meum -plimiento.

3. O f r acer un d la de t ra ba io I nt eg ro a cambi o deun pago d ia na i nt eg ra ; empe li ar s us

mej ore s e sf ue rzos a i dea s ene l d esernoeno de su debe r.

4. Busear e l e je rc ic io mas e fi ci an ta de su emp le o, a sl c omo med ia s e con6m icos

par a e l e umpl im ie nt o de sus tareas ,

5 . No incur ri r nunca en d iscr im inac iones injus tas med iante la ccncesion de tavores

o privi legios especiales a nad ie . ya sea para efectos de rem uneraci6n 0no. y no

aceptar iarnas , para sl mismas 0miembros de su famil ia , favores 0beneficios en

c ir cuns tanc ias que podrian ser consideradas por personas razonab les como inf lu -

ven tes en e l desernpano de deberas gubemamenta les>

6. No hacer p romesas privadas de n ingun tipo que compr omet an l os debere s de supuesto, pues n inqun emp leado gubernamental £lOla de dere chos pnvados que

pongan en juego su deber pub lico .

7 . No i ncurr ir e n ni ngun ti po de negoci os con e lg ob ie rn o. y a sea d ire ct a 0 indirecta-

ment e. 1 0cua l no e s compat ib le can a l a sc ru pu loso desempef io de l os dsbe re s

9ubernam entales.

8. No usar jarnas i nformacion obtan ida con fidenc ia lmente en e l desempano de de-

beres gubarnamentales como med io para procura rse benef ic ios p rivados.

9 . Oenunciar la cor ruocon dondequ ia ra que sa Iedescubra .

10. Enarbol ar e st os p ri nc ip io s, e n l a i nt el ig en ci a de que e l s erv ic io pub li co ent ra na

una obligaci6n publica.

Cbdigo de etica y su instrumentacion

por un comite formal

U n c6 dlgo e s u na d ec la ra ci6 n d e p olitica s, p rin cipio s 0 r egla s q ue gu ia n e l c om po rta -

m ie nto . C ie rta m en te , lo s c6 digo s d e e t ica n o s e a plica n u nic am e nte a la s e m pre sa s pr iv a-

das ; deben guiar la conducta d e l as p e rs o na s en todas l a s o rg a ni z a ci o n e s y e n la v id a de

todos los dias.

La s im ple fo nn ula ci6 n d e u n co d ig o de etica n o g a r a n ti z a mucho , de m ane ra que el

nom bram ie nto de un comue de etica, c om p ue sto p or d ir ec to re s t an to internes com o e x-

te m os , s e co ns id er a e se ncia l pa ra la in stitu cio na liza cicn d e u na co nd ucta e tica ." L as

fun cione s de e se com ire pue de n inc luir I) la ce le bra tion de re un ione s re gu lare s para

d is cu tir a su nt os e ti co s, 2 ) e l tr ata m ie nto d e s it ua ci on es a m bi gu as , 3 ) l a c o rn un ic ac io n d el

72 EIfundamento de la teoria y la practica de la adrninistracion globalARTE I

1. Ofrecer Iineamientos claros de conducta etica.

CAPiTULO 2 Administracicn y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y d ie a 73

La confianza como base para Los administra-



2. Impar ti r formalmente (en eursos y escuelas) l ineamientos eticos y explicar su im-

portancia."

3. Abstenerse deactuar ensituaciones ambiguas que puedan implicar euestionamientos

eticos,

4. Instaurar eontroles (como el establecimiento, por ejemplo, de una agencia auditora

que deba rendir informes a directores extemos) para la detecci6n de aetos ilegales 0

irunorales.

5. Realizar con freeueneia auditorias no previstas.

6. Castigar ejemplarmente a los inf ractores , y hacerl o publ ico para d isuad ir a lo s

demas .

7. Ins is ti r regularmente en que la lealtad a la eompaii ia no es excusa para incurri r en

conductas 0acciones impropias.

Diferenciacion de norrnas eticas

de diversas sociedades

Tow las personas que trabajan en las empresas, elgobierno, las universidades y cuales-quiera otras organizaciones saben que, sobre todo en eada naci6n y sociedad, existen

diferentes nonnas eticas, asi como legales." Esto ha sido asi desde hace mucho tiempo,

Por ejemplo, en muchas naciones sepermite que las empresas privadas hagan contribu-

ciones a partidos politicos, campafias y candidates, (En Estados Unidos no.) En algunos

paises, p::gar a funcionarios gubemamentales y otras personas con influencia polltica

para garantizar el favorable manejo deuna transaeci6n de negocios no esvisto como unsobomo inmoral, sino como una compensaclon adecuada por los servicios prestados. En

muchos casas, pagar para asegurar la asignacion deun contrato se considera ineluso una

forma aceptable y normal de hacer negocios. Piensese, par ejemplo, en el caso de la

Quaker Oats Company,la cua! enfrent6 una situaci6n en la que funeionarios extranjeros

amenazaron con cancelar sus operaciones en supais s ino cumpl ia laexigencia de "pa-

gos".lQue deberia hacer, por otra parte, una compania que ve en riesgo laseguridad del

gerente de una de sus plantas en caso deresi st ir se a hacer pagos?"

La pregunta que enfrentan losadministradores estadunidenses responsables es: lque

normas eticas segui r? Nocabe duda encnanto a que hacer enEstados Unidos, de modo

que ejecutivos estadunidenses han tenido que rechazar sugerencias en elsentido de"me-

ter dinero en un sobre". Pero en paises donde tales pract icas son comunes y esperadas,

los ejecutivos estadunidenses se topan con un diflcil problema. Por efecto de las leyes

aprobadas por elCongreso deEstados Unidos y de la adopci6n de reglamentaciones por

parte de la Securities and Exchange Commission (Comision de Valores y Bolsas), no

s610las empresas esradunidenses deben informar acerca de cualquier cosa que pueda

lIamarse "pago", sino que ademas todo aquello que pueda considerarse como sobomo es

ya ilegal en la actualidad. De esta manera, Estados Unidos ha intentado exportar a otros

paises sus normas para hacer negocios, con laintencion de elevar las normas eticas en el

extraojero,

~ 1

una nueva admtnistractondores son obje-

to de un cons-

tante bombar-

deo de nuevos conceptos administrativos, Lomismo que de antiguos conceptos amenudo

disfrazados bajo una terminologla nueva, disefiados todos ellos para enfrenta~ Loscam-

bios enla administracion demandados por la competencia global, las expectattvas de los

clientes y la neeesidad deresponder cipidamente a cambios en Lascondiciones imper~ntes.

Aunque a 10 l argo de este l ibro nos ocuparemos de vanos enfoquc:>~ara el rnanejo del

cambia enla Nueva Era, unimportante concepto que pasa desapercibido a menudo es el

de la confianza. EIprofesor Salvatore Belardo seilala que la confianza es eLcentro de la

comunieaci6n la eolaboraci6n y la dispcsicion a cambiar." Tradicionalmente el concep-

to de confianza se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atenci6n y el cu~pli-

miento de promesas en las relaciones entre indiviliu0s. ~in.~bargo, Belardo sostiene

que la confianza debe i f aun m a s alla de las ~laclOnes individuales y extende~e a las

organizaciones a t raves de Lacreacion de una eut tara de confianza que t rasclen~a el

Jiderazgo individual. Los llderes van y vienen; Lasorganizaciones permanecen. Por eJem-

plo, David Packard, de Hewlett -Packard, dej6 a esta el legado del "Esti lo HP" .* ~na

f ilosof ia en laque se hace enfas is en uncodigo de etica que perrnea a toda laorgaruza-

ci6n y que prevaLece tras [a muerte de aquel. . .. , "En este libra presentaremos muchos conceptos, prmcipios, teonas y pracncas de

administracion para laconduccion del cambio enla Nueva Era.•Sin embargo, ~ empre-

sa es en esencia una organizacion humana que s610funcionara correctarnente SI se basa

en la confianza, la conducta etica y el reconocimiento de ladignidad humana.

Resumen Los adminis tradores operan en un ambiente complejo. Esteambiente Lesafecta, aunque en cierta medida tambien ejercen

influencia sabre elmismo. En Estados Unidos, los administra-

dores operan enuna sociedad plural en la que muchos gropes organizados representan a

muy diversos intereses. .' .En su toma de decis iones, los adminis tradores deben considerar las condiciones

economicus del ambiente: capital, fuerza de trabajo, niveles de precios, politicas fiscal y

tributaria del gobiemo y las necesidades de los clientes. La tecnologia ofrece muchos

beneficios, pero tambien algunos problemas. Para cornprender. : 1 alcance. de la tecnolo-gia sedeben considerar sus numerosas categor ias, Exist~ ta~len ~ conjunto de ~acto-

res sociales, Asi, un administrador debe conocer lasconviccroaes sociales preva_lcclentes

en un pais. Nos concent ramos en las convicciones estadunidenses que se han ido desa-

rrollando alpaso de muchos alios. La actividad del gobierno afecta.a t~as las e~resas.

Las condiciones politicas cambian junto con las demandas y convrccioncs sociales, De

este modo, todas las organizaciones seyen afectadas por leyes, reglamentos y mandatos

judiciales.

• P a ra u n a e x po s ic iO n mlis d e ta tl a da d e l " e s ti 1 0 H e w le tt -P a ck a rd " , v e as e e l C O S Oq u e a p ar ec e a l f in a l d e l

c ap it ul o 1 4 .

74 PARTE I El fundamento de Ia teoria y la practica de la adrninistracion global

La bilidad soci. r es ~n sa I .I d s oci al de l as empres as imp li ca p ara l as organ iz ac io nes l a se ri a

CAI'iTlJlO 2 Administracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad social y etica 75 -



conslderaClon de l impacto de sus acciones en Ia soc iedad D' I ~ I . . .d d . I . e igua rorma a sensibit]

c;m S O C _ I ~ e~el estab!~imiento de una relacion entre las operaciones y poiiticas de un~

palnta y . a s condiciones soc ia le s que enfrenta de tal manera que tan to la companicomo a soc iedad resul ten be f ic i das La .. , aentre I di '. ne icia . determinacion de las relaciones apropiadasued as rversas orgamzaclones y la sociedad noes una tarea filci l, ade rnas de 10cual se

p b e a rgumenta r a favor 0 e n cont ra d e l a par ticipacion so ci al d e l as empres as S 'em argo muchas iii' . Inserios' compa ~ pnvadas y o tras organizaciones han hecho esfuerzos rnu

s as y 1~ :: ::~l ece r c ond ic io nes que benef ic ie n p ar igu al a los ind iv id uos , l as empr :_

La etica trata acerca d I b I malExisten tr teori e 0 u eno y 0 0y de los deberes y obligaciones morales

los dercc : eo~as m~rales en. la~.ca nonna tiva : Ja teoria u ti li ta ria, la teoria basada e~

• ~ ~ B I~na d e l a ju sn ci a, A lguno s au to re s ha n s ug er ido que l as em res as

!eben InshtucI~nahzar la etica y e labora r un c6digo de e tica . Existen tambien orr:s fac -

resd~fiueclo nt ri b~~ a l a p romoc ie n d e nonn as e ti ca s. Los admini st rad ores de ben to-

mar I CIes decisiones fren t I h h de .dif e a ec 0 que CD cada sociedad privan normas eticas

odereD1es.La confi~~ es ~Ifundamento de las relac iones humanas y de los enfoques

m emos de la admin is trac ion,

Ideas y conceptos basicosSociedad plural

Factores economicos externos

Beneficios y problemas resultantes de la

tecnologia

Categorias de cambio tecnologico

lmpaeto de las actinides, convicciones y

valores soc ia le s en la to rna de

decisiones

Condiciones poUt icas del ambiente

Condiciones legales del ambiente

Condiciones ecolegieas del ambiente

R~~bi li dad social de las empresasSenslblitdad social

Argumentos a favor de [aparticipacionsocial de las empresas

Argumentos en contra de la participacion

social de las empresas

Mision de la empresa

Funcion del gobiemo

Valores, criterios de desempeiio y

comportamiento

Auditoria social

Etic2

Teena etica utilitaria

Trona etica basada en los

d=hos

Teoria etica de lajusticia

Jnstitucionalizacion de la etica

C6digo de e tica para e l servicio en e l

gobiemo

Factores para la promocion de normas

ericas

La confianza como fac to r dec is ivo para e l

cambio

Para analizar1. ~Por que e l a m b i e nt e e x te rn o de las e m p re s as e s tan importante para todos los a dm i -

nistradores? lUn administrador puede impedirque e l a m b i en te e x te r no influya en el ?

2 . Identif ique los e lementos del ambiente extcrno que parezcan los mas importantes

para las siguientes personas: el presidente de una compafiia, un gerente de ventas,

un gerente de produccion, un contralor y un gerente depersonal.

3. i,Qu6 efectos tienen en una empress las condiciones sociales, politicas y legales del

am b i e n te e x te r n o? lComo responden los a dm i n is t ra d o re e a e s a s i n fl u en c ia s ?

4 . "CuRIes son las princ ipales responsab il idades soc ia le s de los admin is tradores deempresas privadas? lDe los administradores deorganismos gubemamentales? l.Han

cambiado estas responsabilidades al paso del tiempo? loEnque forma?

5. Explique brevemente las principales teorias morales del campo de 186tica norman-

va. l.Que relac ion tienen con e lamol dedecision para la incorporac ion de la e tica a

decisiones de conducta polltica?

6. Si usted fuera el director general de una gran empresa, ~c6mo "institucionalizaria"

la etica en la organizaci6n?

7. Enumere y cxplique los beneficios y limitaciones de algunos ccdigos de erica.

8, l.Que c6digos eticos propondria usted para su universidad, grupo y familia? i,C6mo

se les deberia haeer cumplir?

Ejercicios/actividades1. EI gropo seleccionari. y leeri un articulo de rccientc publicacion en T h e H U ll S tr ee t

J o ur n al , Bu s in e ss I ff le k . F o r tu n e 0E:cponsion relacionado con algUn asunto etico.

Se dividira de spue s en equipos para analizar la situacion desde 1&perspectiva del

arbol de decision incluido en este capitulo. Cada equipo expondra su analisis a Ira-

ves de un representantc.2 . Entrevistese con un admin is trador de una empresa pcivada y con un administrador

del gobie rno de su local idad y pregli.nleles como perciben sus responsabilidades

sociales.l,Estas responsabilidades sere1acionan fundamentalmente con el ambiente

externo de la organizacion 0 tambien incluycn aspectos intemos?

• CASO INTERNACIONAL 2

PASTORAL DE LOS OBISPOS40 Igl esi a y l a e eonomla es ta dun id eus e. E I p rimer boorrador de esc documento dio lugar a debates y criticas

porconsidecirsele sumamente negativo acerca de Ia ceo-

nomla de lib re mercado de Estados Unidos. Se emitioLos obispos catol icos de Estados Unidos e ro it ie ron

en 1984 un documento sobre Ia doc tr ina soc ia l de su

1_pdfsam_administracion - una perspectiva global - 11va ed. - h. koontz (1)

Documents