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orga.uni-sb.derigor.relevance@Christian Scholz
Internationales
Personalmanagement
Sommersemester 2018
1
orga.uni-sb.derigor.relevance@
orgaTV
2
orga.uni-sb.derigor.relevance@
Vorläufiger Semesterplan
DatumThema Dozent
11.04. Intro Scholz / Grotefend
18.04. Internationales Personalmanagement I Massing
25.04. Internationales Personalmanagement II Grotefend
02.05.entfällt -
09.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz
16.05. Internationale Generation Z (ganztägig) Scholz
23.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz
30.05.Konvergenz & Divergenz (ganztägig) Scholz
06.06. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz
13.06.entfällt -
20.06.Klausurübungswoche Scholz
27.06.Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend
04.07.entfällt -
11.07.Eichhörnchen-Präsentationen Scholz
18.07.Klausurvorbereitung Team
3Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Vorgehen zur Ermittlung des kulturellen Fits oder Misfits(Stüdlein 1997, 254)
4Internationales Personalmanagement
([email protected]) SoSe 2018
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Source: Scholz, Christian, Personalmanagement, 5. Aufl. 2000, 846.
Konzept Situation
Personen Prozess
Antizipation derVerhandlung
kulturbezogeneVerhandlungs-vorbereitungen
Delegation Mitglieder
Strategie
Planung derVerhandlung
Erweiterung derinterkulturellenKompetenz zu
einer inter-kulturellen
Verhandlungs-kompetenz
1.
Sch
ritt
Berücksichtigungkultureller Unterschiede
Überbrückungkultureller Unterschiede
moderate Ver-haltensanpassung
Einbezug der inter-aktiven Perspektive
situ
atio
nsspezifis
che
Str
ate
gie
interkulturell kompetenteVerhandlungsführung
Sicherung derEffektivität derVerhandlung
2. S
ch
ritt
Berücksichtigung desFaktors Kultur beim
Kooperationsabkommen
4.
Sch
ritt
- Identifikation der
Thematisierung derinterkulturellenDimension der
ZusammenarbeitPlanung der
kulturellen Inte-gration und derinterkulturellen
Zusammenarbeit
3.
Sch
ritt
Maßnahmendefinition- Integrationskonzept und
Problem- und Konfliktfelder- Ermittlung potentieller
Unterschiede
Management von Kulturunterschieden in der Phase der Verhandlung und des
Kooperationsabkommens (Stüdlein 1997, 316)
5Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Kulturprofil für die XYZ-Softdrink Inc.
6Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Hypothetischer Kulturkorridor USA
7Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Landeskultur und Unternehmenskultur im Kultur-Radar-Chart
8Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Kulturanalyse im internationalen Personalmanagement
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Personalführung: Resümee
• Führung im internationalen Kontext ist sehr komplex
• Führungskräfte müssen die Kultur kennen und wissen,
wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter wirkt
• Kulturangepasste Führung „GLOBE“ liefert wichtige
Erkenntnisse über die Effektivität von Führungsstilen in
bestimmten Gesellschaftsclustern
• Kulturhinterfragende Führung (Competitive Acceptance)
und Kulturkonvergenz und -divergenz stellen einen
aktuelleren Zugang zu Führungsfragen dar.
10Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Cosmopolitan Leadership
• All future leaders will need to:– Think globally
– Appreciate cultural diversity
– Build partnerships across cultural divides
– Openness
– Cultural knowledge
– Emotional strength
– Transparency
– Synergy
• Such skills are needed not only by senior leadership– staff at all levels will need to develop a cosmopolitan approach to
collaboration
• Cultural knowledge will need to include both the “big things”
and “small things”
11Quelle: Casey, John, Cosmopolitan Leadership for International Collaborations,
Journal of Leadership Studies, 2013, 7(1), 70-75.Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
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Mexiko
• Antike Maya- & Atzteken-Kultur
• Patriotismus
• Ambivalentes Verhältnis zu USA
• Zerrissenheit / Ungleichheit
12IPMG
Anpassen:
• Keine offene
Konfliktbereitschaft
• Repräsentationsorientierung
(Unsicherheitsvermeidung /
Maskulinität)
Gegensteuern:
• Kollektivismus
• Gegenwartsorientierung
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Die Competitive-Acceptance-Matrix (für Mexiko)
13
Bezug zum
Geschäftserfolg
stark positiv
stark negativ
Ausprägung der Kulturdimension
niedrig hoch
AnpassenUnsicherheits-
vermeidung
Maskulinität
GegensteuernGegenwarts-
orientierung
AnpassenOffene
Konfliktbereitschaft
GegensteuernIndividualismus
13
Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons
to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the
Real World, Paper presented at the Annual Academy of
Management Conference, Boston/MA, August 07, 2012.
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USA
Paradoxien
• Isolationismus – Missionierung der Welt
• Antiautoritarismus – patriotische Heldenverehrung
• Apokalypse-Angst – optimistisches Anpacken
• Individualismus – konformistisches Verhalten
• Streben nach Reichtum – kultureller, sozialer Philanthropismus
• Ultrakonservatismus – Aufbau einer fortschrittlichen Zukunft
• „political correctness“
• Individualismus / Mobilität / Zukunftsorientierung / „Amerikanismus“
• Handlungs- & Leistungsorientierung
14IPMG
Anpassen:
• Formalisierung / Bürokraite
• „Follow the leader“ /
Hierarchieorientierung
Gegensteuern:
• Kurzfristdenken
• Geringe ökologische & soziale
Verantwortung
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Die Competitive-Acceptance-Matrix (für USA)
15
Bezug zum
Geschäftserfolg
stark positiv
stark negativ
Ausprägung der Kulturdimension
niedrig hoch
AnpassenBürokratie
Hierarchie-
orientierung
GegensteuernKurzfristdenken
Anpassen
---
Gegensteuernökologische &
soziale
Verantwortung
15
Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons
to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the
Real World, Paper presented at the Annual Academy of
Management Conference, Boston/MA, August 07, 2012.
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International Virtual Teams (IVTs)
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What are we talking about?
• International
• Virtual
• Teams
• Various countries (cultures)
• Distant relationships, no “real meetings”
• Co-operation
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IVTs: An issue?
International
Virtual
Teams
Network Organization
Miles/Snow
Globalized Companies
Bartlett/Ghoshal
Information Technology
Davidow/Malone
Boundaryless Organizations
Ohmae; Askhkenas
Virtual Organizations
Venkatraman; Byrne
Cross-cultural Management
Hofstede; Trompenaars
Cultural Differences
Stereotyping
Increased Competition
(Price/Quality/Time)
Increase of Complexity
and Instability
Changes in the Value
Systems of Employees
External Pressure:
Shareholder Value
Internal Pressure:
Permanent Reengineering
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How is the theoretical / empirical foundation??
• International
• Virtual
• Teams
Large, e.g.Adler 1986;
Porter 1990;
Schneider/
Barsoux 1997
Large, e.g.Dawidow/Ma-
lone 1992; Hed-
berg et al. 1997;
Venkatraman/
Henderson
1998
Very large,
e.g.Gladstein 1984;
Ancona 1990;
Stewart/Barrick
2000; Keller
2001; Hayes
2002
Small,
e.g.Geber 1995;
Hartzler/
Henry 1998;
Townsend/
DeMarie/
Hendrickson
1998; Lip-
nack/Stamps
1999;
Duarte/
Snyder 2001
Extreme-
ly small,
e.g.Maznevski/
Chudoba
2000; Van
Ryssens/
Godar 2000
Very
small,
e.g.Bourdreau et
al. 1998
Medium,
e.g.Axel 1996;
Kirkman/
Shapiro
1997;
Carmel
1999; Salk/
Brannen
2000
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Theoretical Framework? The virt.cube
• The virt.cube is a framework to understand virtual organization, both
– interorganizational (such as grouping of companies to virtual
organizations) and
– intraorganizational (such as grouping of people to virtual teams).
• The virt.cube is based on
– “many years of work” of research assistants and
– empirical studies which prove its basics.
• The virt.cube is used as a tool for
– research (e.g. on best practices) and
– consulting (e.g. strategy formulation, organizational design, training)
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Virt.cube (1)
Core Competence
Differentiation
– Focussing on core
competencies is the basis of
success
– Benchmarking and best-
practices lead to the selection
of the best!
– Almost darwinistic: Each
individual, each unit, each
company, must shape and
defend their core
competencies in order to gain
a competitive advantage!
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Virt.cube (2)
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
– Differentiation always calls
for integration!
– Hard integration by “the
rules and the books”
causes bureaucracy!
– Soft integration by
• culture
• vision
• purpose
is absolutely needed
(but hard to accomplish!)
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Virt.cube (3)
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
– Electronic
collaboration by
modern information
and multimedia
technologies!
– Focus on
communication and
not on information!
– In some cases even
VR-systems!
Multimedia
Communication
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virt.cube: IVTs?
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
IVTs
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Two models of IVTs
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
Bureaucracy&Power
vs. Market&Negotiation
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Two models of IVTs
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
“Follow the Leader”vs. “Feel the Leader”
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Two models of IVTs
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
Standardised Monopolies (Microsoft)
vs. Federal Systems (Linux)
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Two models of IVTs
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
IVT
“New USA”
Standardised Monopolies (Microsoft)
vs. Federal Systems (Linux)Bureaucracy&Power
vs. Market&Negotiation
“Follow the Leader”vs. “Feel the Leader”
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Two models of IVTs
Core Competence
Differentiation
Soft Integration
Multimedia
Communication
IVT
Old Europe
Standardised Monopolies (Microsoft)
vs. Federal Systems (Linux)Bureaucracy&Power
vs. Market&Negotiation
“Follow the Leader”vs. “Feel the Leader”
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IVTs – the issues?
• International
• Virtual
• Teams
• Competition!
• Systems!
• Leadership!
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