2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128

Best Practice a tudásmenedzsment

rendszerek kiépítésében

Prof. dr. habil Bencsik Andrea

egyetemi tanár

„Mit, és mikor, és miként kell szólani, s tenni? - ez a bölcsesség nagy titka, melyről szabályokat

adni nem lehet.”

Kölcsey Ferenc

2023.04.10.Best Practice a tudásmenedzsment

rendszerek kiépítésében 2

Súlypontok

A kutatás célja és jellemzőiA vizsgálati modellA valóság pro és contraKövetkeztetések



A kutatás célja

Áttekintést kapjunk a magyarországi TM gyakorlat helyzetéről közvetlen vállalati tapasztalatok alapján;Összegezve az eredményeket tükröt tartani és a figyelmet felhívni a vállalatok rejtett lehetőségeire.



A vizsgálati modell: A tudásmenedzsment körfolyamata

Tudás forrás – tanuló szervezetBIZALOM - EGYÜTTMŰKÖDÉS

1.Tudásprioritá-sok

meghatározása

2. Tudás azonosítása

3. Tudás megszerzése

4. Tudás fejlesztése

5. Tudás szétosztása

6. Tudás hasznosítása

7. Tudás rögzítése

8.Tudás ellenőrzése

2023.04.10. 5

A valóság

A minta

vizsgált vállalat

számosság

méret

nagy KKV

termelő vállalat

23 12 11

pénzintézet 3 3

szolgáltató vállalat

4 3 1

közszféra intézménye

3 1 2

összesen 33 19 14



A kultúra erejeNagyvállalati

jellemzők

Tulajdonosi kultúra dominánsVezetői stílus meghatározó, de a mikro kultúra különböző lehetCsapatmunka gyakori

a „tudatos tudású” vállalati kultúra alapját azok a résztvevők képezik, akik tisztában vannak saját tudásukkal és fejlesztik a képességeiket.

Kandalló beszélgetésekVállalati alap értékek

kommunikálása

KKV-k

Hirtelen növekedés következménye a kultúra torzulásaBizalom magas fokú Együttműködés gyakoriKözös értékek, közös ünnepek

óvoda

2023.04.10.

Tudáscélok meghatározásaAlkalmazott módszerek Problémák

vízió-misszió-stratégia alapján (döntő hányadban)érvényesül a normatív, stratégiai és operatív szintű cél megfogalmazása,politikai, felsőbb felügyeleti szervek diktátuma.

kultúrával összefüggésbe hozható kritikus kérdések,a tulajdonos kultúrájának domináns jellege,helytelen prioritások,csak a legfelső vezetés szintjén ismertek, nem következetes gondolkodás, hanem ad-hoc döntések dominálnak,nincs, nem jellemző, nem szoktak ilyen célokat megfogalmazni,



Tudáscélok

proA stratégiai célok megvalósítását a meglévő szervezeti tudás teszi lehetővé, mivel ezek segítségével a kialakított stratégiát át lehet ültetni a gyakorlatba.

Svájci tulajdonú cég stratégia építés gyakorlata

contra

Csak a felsővezetés ismeri

Motiváció hiány, tájékozatlanság,

elégedetlenség, nincs elkötelezettség

9

Tudás azonosítása

Alkalmazott módszerek Kritika, problémák

elméleti elvárások,belépési interjú,munkaköri leírások, kompetencia térképek, egyéb adatbázisok.

Igényként a versenytársakkal való összehasonlítás fogalmazódott meg.

kevésbé fontos terület a cégek gyakorlatában, mint más elemei a rendszernek, sok hiányosság, felszínesen alkalmazott információk, elsősorban közép vezetői feladat, és ezzel minden területhez hozzárendeli ezt a problémát,fluktuáció magas aránya,az aktuális problémákhoz történő nem szakmai hozzárendelés, ahol nincs tudásigény előre rögzítve, ott természetes, hogy ez a lépés is értelmét veszti.



Tudás azonosítása

proCsak a sürgős vagy elkerülhetetlen témakörökre koncentrálnak.Amire valóban szükség lenne operatív szinten – a dolgozóknak önmaguknak kell megtanulniuk, vagy felkutatniuk, mert ha nem teszik, a munkájuk nehézkessé, időigényessé, vagy teljesíthetetlenné válik.Ha nincs cél, nincs mit azonosítani.

contraKompetencia mátrix folyamatos aktualizálása

Mindenki ott és azt teszi, amihez ért, a jó szakmunka elvégzése után érzett belső örömérzés az igazi motiváció a további munkához. (létszám – tudásszint)2023.04.10. 11

Tudásszerzés jellemzőitudásszerzés eszközei problémák

tanulás, új munkatárs felvétele, továbbképzés, betanítás, tanácsadó alkalmazása, céges nyilvántartások, jogszabályi előírások, hatóságok előírásai, tudásvásárlás, szakértő alkalmazása, piaci információk, versenytársak, partnerek, stakeholderek információi, saját kutatási eredmények, kongresszusokon való részvétel, internet, összehasonlító elemzések

eredményei, értekezletek, know how, szabadalom, licence vásárlás, cég felvásárlás, tudáslopás, stb.

nem foglalkozik ezzel a cég, nincs átfogó terv erre, cégen belül is összehangolatlan, elviszi a tudást a távozó munkatárs, ellentmondásos elvárások a

munkatársakkal szemben.

átfedés (tudásfejlesztés – megosztás)

saját tesztek készítése, belső tréningek, párhuzamos projektekben részvétel, lessons learned, vállalati képzések, kötelező on-line használat, pártfogó (Pate) alkalmazása, stb..

12

Tudásszerzés

proEgyüttműködés az ügyfelekkelKülső féltől való beszerzésEgy új program bevezetésénél néhány kulcsembert küldenek külső oktatásra a fejlesztő céghez, akik ezt követően helyi szinten adják tovább a megszerzett tudást.

Egyidejű tudásszerzés – fejlesztés - átadás

contraTárgyalások során ellopják a lényeges tudástÖsszehangolatlan tárgyalások – duplikált megrendelésÚj tudás nem integrálódik a szervezeti működésbe

A vállalati pletyka a belső tudástranszfer egyik formája. Hátránya, hogy nem férhet hozzá mindenki, akinek szüksége van rá. A kommunikációs csatornák életképessége véletlen beszélgetéseken alapul, mely egyszer működik, máskor nem. 13

Tudásfejlesztés eszközeitudásfejlesztés eszközei problémák

oktatás, fejlesztési csoport létrehozása, ötletbörzék különböző formában, fejlesztési programok, rotáció, tehetség programok, szakmai életpálya programok, továbbképzési terv, karrierterv, vezetői utánpótlásterv, heti megbeszélések, nyelvoktatás, csoportos megbeszélések, szakmai közösségek kialakítása, vállalati egyetemek, saját képzések, belső tanfolyamok, konferenciák, tréningek, páros munka (tandem) tapasztalt

szakemberrel, ösztöndíj programok, felsőoktatási intézménnyel közös

képzés,

a cégnek nem áll módjában finanszírozni,

a vezetői gondolkodás miatt nem támogatja a képzések semmilyen módját,

jó lenne, szükséges volna, de nincs, nincs kialakult gyakorlat, van program, de nem működik.

14

Tudásfejlesztés

proSzámos kolléga jár önköltségen továbbképzésre, mert a cég keretein belül nincs lehetősége. A gazdasági válság hatására az elsők között volt a helyben végezhető specifikus (pl. pénzügyi, számviteli, számítástechnológiai, vagy nyelvi) tréningek megszüntetése.

Tudás azonosítatlan marad, nem épül be a szervezeti

memóriába

contraKülső - belső képzés elméleti és gyakorlati jellegű is (saját képző intézmény kialakítása – jól kiválasztott trénerek)Szakmai közösség kialakítása

Könyvelő program kidolgozása

15

A vezetés a képzést olyan beruházásnak tekinti, amelynek megtérülése a társaság üzleti eredményességének javulása révén valósul meg.

Tudásmegosztás lehetőségeitudásmegosztás eszközei problémák

betanuláskor egymás segítése, heti kötetlen beszélgetések szervezett

módon, igazgatósági megbeszélések, párhuzamos munkavégzés gyakorlott

kollégával, tudás staféta, dokumentációs rendszer használata, on the job, e-learning, kinek-mire van szüksége mátrix, videokonferencia, betanulási nyomtatvány, tandem modell, mentor program, tanácsadás, hálózatok, megosztási portálok, Lotus-Notes, intranet, adatbázisok, stb

a tudás hatalom folyosói pletyka, jóindulaton múló viselkedés, nincs rá idő vagy hely, kulturális különbségek, versengő magatartás, érdektelenség, nem tudja mit kellene megosztani, növekedésből eredő

elszemélytelenedés, kommunikációs problémák, válság okozta problémák, információ dömping, stb.

16

Tudásmegosztáspro

Ismert technológiák újra felfedezése, problémák ismételt megoldásaSzakember távozása – át nem adott tudás – új kolléga érkezése

Több tonna selejt – anyagi kár

contraVállalati wikipédiaMentori rendszer kialakítása – mester tanítvány együttműködés (közben a story telling automatizmussá válik)

Tudásátadás (explicit és implicit egyidejűleg) nem

csak akció szerű lesz



Tudáshasznosítás jellemzői

tudáshasznosítás problémák

minden tudás alkalmazásra kerül,

audit és csoportmunka során kerül előtérbe

alacsony fokú, nincs erre gyakorlat vagy

mérési lehetőség, az információk mennyisége

áttekinthetetlenné teszi, csak ha érzik, hogy

közvetlen haszon forrása, csak ha közvetlen

jutalommal párosul, úgyis beépül a termékbe

vagy szolgáltatásba, nem ésszerű kihasználása a

munkatársaknak, hanem a kizsigerelés szintje jellemző.

2023.04.10. 18

Tudáshasznosítás

pro

Teljesítmény elismerése (címek, jutalmak)Ötletbörze

közvetlen erkölcsi és anyagi elismerés

contraÚjra és újra fel kell találni azt, ami már ismert, és ezért mindig többlet munka generálódik

…a tudást átadni tudó személyeknek megnőtt a tekintélye, éppen ezért a vállalat érdeke az, hogy megtalálja azokat a személyeket, akik tudásuk és emberi karizmájuk alapján képesek a tudás megosztására, vagy új tudás létrehozására, akiknek a tudása ezáltal hasznosul.

2023.04.10. 19

Tudásrögzítés módszereitudásrögzítés eszközei problémák

nyilvántartások, szabványok, munkaköri leírások, munkautasítások, adattárak, katalógusok, számítógépes modulok, papír és elektronikai alapú

nyomtatványok, tréningek archiválása, stb.

túl sok információ problémája,

az új emberek esetén keletkező űr,

tudáshiány, elvesztett tudás.



Tudásrögzítés

proÖsszehangolt IT korrekt hozzáférésMentori programmal összekapcsolt tananyag készítés (mesterek leírják amit tudni kell – tananyagok keletkeznek)Szervezeti memória a tacit tudást is rögzíti

kötetlen knowledge coffeemunkatársi „kisokos”

contraDrága IT, formai kontroll igen, de tartalmi nemKilépő kolléga leradírozta a számítógépét A kilépő vagy pozíciót váltó kolléga napi fő rutin feladatainak 20-30%-a kerül dokumentálásra

Új kolléga nem tud önállóan dolgozni

2023.04.10. 21

Tudás ellenőrzése

Általában jellemző:– ügyfelek visszajelzése,– auditok, – mindennapi rutin része, – folyamatosan jelen van

Néhány esetben:– használják a versenytársakkal való összevetést, ill. a

prioritások során használt normatív – stratégiai - operatív célrendszerrel való utólagos összehasonlítást.

Egy alkalommal:– teljesítményértékelés, mint tudatosan használt eszköz

Több esetben: – egyáltalán nincs ilyen célrendszer, nem jelenik meg a

tevékenység, mint céltudatosan használt eszköz.



Tudás ellenőrzése

proTeljesítményértékelés részeTime report (idő – feladat – kihívás – profit)Stratégiai célokkal összevetésAz ellenőrzés és értékelés sikerességének kontrollja történhet tudástérképek, tudáskatalógusok segítségével

Visszacsatolás a tudás célokhoz és azonosításhoz

contra

Controll nélküli régi rutinok, visszarendeződés.



KövetkeztetésekEgyre fontosabbá válik a tudásközpontú gondolkodás a cégek mindennapjaiban, de– sok elszigetelt intézkedés, hiányos logikai lépések nem teszik teljessé és

igazán sikeressé ezen elemek vagy törekvések működését.

Mind a vezetés, mind az állomány részéről megvan az elhatározás és az akarat arra, hogy a szervezeten belüli tudást naprakészen tartsák,– ez a törekvés nem fogalmazódik tudásmenedzsment stratégiává, – nem jelent egyértelmű rendszerépítést vagy annak megalapozására

irányuló intézkedéseket.

.A hazai vállalatok sok területen tudnak pozitív kezdeményezésről számot adni, de többet beszélnek, írnak róla, mint tesznek érte.

Teendő: vezetők képzése, tisztánlátásuk fejlesztése a tudásmenedzsmentről, a rendszergondolkodás, a rendszer minden eleme fontosságának tudatosítása.Kultúra formálás!A KKV-k sok esetben lényeges elmaradást mutatnak, mely részben a támogatottság hiánya, részben a saját hibáik számlájára írható. Másodlagos innováció kiváló lehetőség, mellyel érdemes élni. 24

„Az értékek határozzák meg a viselkedést, a viselkedés határozza meg a hírnevet, a hírnév határozza meg az előnyöket. Még ma kezd meg feddhetetlen hírneved kiépítését és találkozzunk a csúcson!”

Zig Ziglar



Köszönöm a figyelmet!

Elérhető szakirodalom

Bencsik (2012): Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében, avagy Tudásmenedzsment kézikönyv menedzserek számára Pearson Publishing Harlow England ISBN 978 178236 167 1

www.librotrade.hu



2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128

Documents