2. presehongo estructura organizacional
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ANALISIS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinación, la agrupación y la jerarquización entre las distintas personas que trabajan en una institución.
Generalmente, la reorganización incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cómo los organigramas tradicionales pocas veces dan información más allá de la agrupación (departamentos) y líneas de mando, es difícil identificar a simple vista si existen problemas de diseño en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Información en una Empresa
Empresa
Sistema de Información
Datos
Datos
Información
Información
Datos
DatosInformación
Información
Información
Enfoque Departamental
Finanzas Compras Producción Ventas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel Operativo
Sistemas Transaccionales
Soft deCompra
Soft de Finanzas
Soft deProducción
Soft deVentas
Software
Sistema de Archivos
Enfoque de Procesos
Compras Producción Ventas
Finanzas
Proveedores Clientes
Bancos
Gobierno
Software Integrado
Base deDatos
Pirámide OrganizacionalD
ecisiones
Desestructuradas
Estructuradas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel de Conocimiento
Nivel Operativo
Administración de nivel superior
Administración de nivel medio
Trabajadores de conocimiento y datos
Administradoresoperativos
Finanzas Compras Producción Ventas
Tipos de Sistemas
Sistema de Apoyo a ejecutivos
Sistema de Información GerencialSistema de Apoyo a Decisiones
Sistema de Trabajo de ConocimientosSistema de Automatización de Oficinas
Sistema de Procesamiento de Transacciones
¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y competencias)
ANÁLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)-Representación institucional-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos-Diseño y validación de sistemas, procedimientos, políticas, etc.....-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO LogísticaAdministración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección, estrategias y núcleo operativo
EL HONGO DE MINTZBERG
La organización puede dibujarse presentando las partes básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:
Nucleo de Operaciones (hacen trabajo):P
roduccion de Bienes y Servicios.
Administrativos:D
iectores (Supervisan Trabajo):
Apice Estrategico.Linea Media.
Analistas (Coordinan Trabajo):
Tecnoestructura. (Normalizan).Staff de Apoyo. (Dan Apoyo).
Nucleo Operaciones
Miembros (operarios) que hacen trabajo basico directamente relacionado con producciób BB y SS: Es el Centro de la Organización. Aseguran inputs para producción:
Dpto Compra, Recepción y Bodega MPs. Transforman inputs en outputs:
MP, partes, información o personas. Distribuyen los outputs:
Venta y distribución. Apoyo directo a 3 funciones anteriores:
Mantenimiento, etc.
A este tratan de defender resto de Org: Mayor normalización (definida por tipo trabajo):
Operarios: Obreros fabrica, doctores, profesores Univ.
Apice Estrategico Encargados de responsabilidad Gral. Org:
Director General (Gte Gral, Presidente o Papa). CEO’s, VP’s Altos Directivos. Con visión global. Sus asistentes, ayudantes, secretarias, etc.
Org. cumpla misión y objetivos quecontolan (socios).
Tres conjuntos obligaciones: Supevisión directa.
Velar que Org. funcione debidamente como unidad integrada.
Gestion Condiciones en limites Org. Relaciones con entorno.
Desarrollo Estrategia Organización. Misión, Visión, Posicionamiento, Valores, Metas.
Perspectiva mas amplia y abstracta de Org. Poca repetición y normalización; amplia libertad
acción, ciclos toma decisión largos. Mtdo coordinación preferido: Adaptación mutua.
Linea Media
Apice Est. unido nucleo oper. por cadena directivos linea media con autoridad formal.
Esencia de Supervisión Directa. De directivo superior (justo bajo apice est.
hasta supervisor linea (ej: jefe taller). Que hacen?
Si, Apice Est: Dirección. Y, Nucleo Op: Produce BB y SS. Para que diablos cadena de Mando medio? Sup. Directa: estrecho contacto personal:
Limite Num. Empl. Superv. persona.(ambito control).
Org. pequeñas no necesitan tanto. Mas grandes: forman tradicional “piramide”.
Linea Media Recopila Informacion de feedback:
Rendimiento de su unidad. La transmite para arriba agregada.
Influye en flujo de decisiones. Anomalias, propuestas de cambios y
decisiones buscando autorizacion: Las que puede, ocupa personalmente. Resto ascienden para arriba.
Descienden Recursos, reglas, planes y proyectos a su unidad.
Ejerce como mini apice de su unidad. Supervisión directa. Relaciones horizontales: internas y externas. Estrategia de su unidad (afectada por E.
global).
Tecnoestructura
Analistas siven a Org. afectando trabajo ajeno. No en Flujo de trabajo. Lo diseñan, planifican, cambian, o capacitan. Solo efectiva mejorando trabajo ajeno.
Quienes son analistas? Estudian: Adadapt a cambio función evoluc. entorno.
Investigacion, desarrollo, etc. Control, estabilización y normalización:
Diseño de funcionamiento estructura. Normalizar, reduce neces. sup. Dir. mas tiempo otras cosas.
A. Estudios trabajo: Ing. Industriales. (procesos). A. Planificacion Control: Planificadores, analistas presupuesto,
Contabilidad, Cont. Calid. (output). A. Personal: Contratadores, capacitadores: (habilidades).
Normalizan otros. Ellos usan Adapt. Mutua (norm. habil). Comunicacion informal. Contact. mas amplios q estr. lineal.
Staff de Apoyo
Dar apoyo Org. fuera del flujo trabajo. Comedor y otros servicios al personal. Conserjes, mensajeria, limpieza. Consultores, asesores, abogados, RRPP. Laboratorio investigación.
Distintas tecnoestructura: No normalizan. Reducir incertidumbre y manejar propios
asuntos. Tercerizar? Pueden ser miniorg. dentro Org. No relaciones secuenciales o reciprocas. Variacion tipos, no puede decir pcpal metodo
coordinacion para ellas.
Algunas representaciones comunes:
Representación Interpretación y ejemplo
El núcleo operativo dominante
Personal en núcleo operativo trabaja de formaindependiente.
Ejemplos:Profesionales en una oficina de consultoría.
Algunas representaciones comunes:
Estructura de apoyo dominante
Funciones y procedimientos administrativos muydesarrollados.
Ejemplos:Burocracia gubernamental,Instituciones Financieras.
Algunas representaciones comunes:
Estructura técnica dominante
Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,investigación y desarrollo e innovación
Ejemplos:Proyecto de desarrollo en fase piloto.
Algunas representaciones comunes:
Estructura cúpula fuerte
Concentración de poder, demasiada gente a altonivel.
Ejemplos:ONG recientemente establecida prestandodemasiada atención al desarrollo de una estrategiacoherente
Organización que trabaja en redes con muchainfluencia en asuntos políticos de organizacionesparticipantes.
Algunas representaciones comunes:
Estructura intermedia dominante
Muchas capas, departamentos y unidades.Muchas unidades pequeñas.Organización fragmentada. La cúpula tendráproblemas en controlar los niveles inferiores
Ejemplos:Organización de desarrollo con muchos sub-proyectos
Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,muchos departamentos pequeños.
¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
Basados en el número de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una sección en el sistema….
Dibujar el hongo de la empresa en estudio
ONG X
Gerencia Estratégica
- Planificación
Estratégica - Control
Linea Media
- Planificación
operativa - Coordinación
Parte Operativa
- Capacitación
- Asesoría
Tecno Estructura
- Desarrollo de
cursos - Capacitación de sus propios capacitadores - Desarrollo de instrumentos
Parte de Soporte
- Asuntos de
personal - Compras
- Registros de cursos
- Coordinación de cursos
Totales
Director
20
20
20
20
20
100
Director de asuntos internos
30
20
30
10
10
100
Cabezas de áreas (4)
40
40
´ 240
40
40
400
Capacitadores y consultores (6)
30
60
360
30
120
600
Secretarias (3)
15
15
0
0
270
300
Controlador
15
15
0
0
70
100
Otros miembros de soporte
15
0
0
0
285
300
Totales
165
170
650
90’
825
1900
EJERCICIO
Basados en la identificación de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.
Organizaci—n/Posici—n oFunci—n
GerenciaEstratˇ gica
--
LineaMedia
--
ParteOperativa
--
TecnoEstructura
---
Parte deSoprte
---
Totales
É
TOTALES
EJERCICIO
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?
¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
Coordinación y agrupación en una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible
Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:
Dependencia de una persona (o ambas) delresultado de la otra.
Dependencia de dos personas de los mismosinsumos
Una tercera persona depende de los resultados delas primeras dos personas.
Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como
La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeño de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilización de la capacidad creativa de la otra.Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
Problema jerárquico Ejemplo
Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usacompletamente.
Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que unapersona/ unidad puede manejar
Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficientepara realizar la tarea de manera eficiente
Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.
Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,o tareas conflictivas, sin coordinación.
Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismosrecursos (por ej. un vehículo, serviciossecretariales).
Competencias y responsabilidades formales einformales conflictivas
La división formal de competencia (mandatos)y responsabilidad es contradictoria a ladivisión informal.