2 sony strategy.doc

60
Copyright @ EssayAcademy.co.uk Evaluation of Sony Corporation s strategy Sony have successfully created an incredible brand name previously, however, its legend seem to be falling apart recently. In fact, Sony’s net profit for the July- September quarter for 2006 falling 94% to 1.7 billion Yen, compared to 28.5 billion Yen for the same period last year (Benson, 8th Nov 2006). The major reasons for the declining profit are affected by the critical strategic issues faced by Sony which became a main drawback for them. The first strategic issue faced by Sony was the inefficient manufacturing structures which decrease Sony’s quality that badly affects their reputation and caused a decline in product competitiveness. DeWit & Meyer (2004: p192) argue that “the essence of most uniquely Japanese management practice will be they productivity improvement, TQC (Total Quality Control) activities, QC (Quality Control) circles, or labour relation – can be reduced to one word: Kaizen”. They also argue that “the implication of TQC or CWQC (Company Wide Quality Control) in Japan have been that these concepts have helped Japanese Companies generate a process-oriented way of thinking and develop strategies that assure continuous improvement” (p192). However, in the case of Sony, they did not make any improvement or perform well in Kaizen or implement an efficient manufacturing structure that ensure high product quality which affect their product 1

Upload: saul-saleky

Post on 29-Oct-2015

46 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

about strategy of Sony corporation

TRANSCRIPT

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Evaluation of Sony Corporation ’ s strategy

Sony have successfully created an incredible brand name previously, however,

its legend seem to be falling apart recently. In fact, Sony’s net profit for the July-

September quarter for 2006 falling 94% to 1.7 billion Yen, compared to 28.5 billion

Yen for the same period last year (Benson, 8th Nov 2006). The major reasons for the

declining profit are affected by the critical strategic issues faced by Sony which

became a main drawback for them.

The first strategic issue faced by Sony was the inefficient manufacturing

structures which decrease Sony’s quality that badly affects their reputation and caused

a decline in product competitiveness. DeWit & Meyer (2004: p192) argue that “the

essence of most uniquely Japanese management practice will be they productivity

improvement, TQC (Total Quality Control) activities, QC (Quality Control) circles, or

labour relation – can be reduced to one word: Kaizen”. They also argue that “the

implication of TQC or CWQC (Company Wide Quality Control) in Japan have been

that these concepts have helped Japanese Companies generate a process-oriented way

of thinking and develop strategies that assure continuous improvement” (p192).

However, in the case of Sony, they did not make any improvement or perform well in

Kaizen or implement an efficient manufacturing structure that ensure high product

quality which affect their product quality and caused a massive damage to the

company. For example, there is the recall of 9.6 million Sony Laptop batteries which

were liable to overheat and potentially burst into flames where Sony even failed to

fully study the problem (Forbes.com, 2nd October 2006) and there are complaints

from Japan’s consumer about PS3’s new system (Wonova.com, 15th Nov 2006) which

will affect the compatibility and status of Sony badly.

The failure of Sony in effectively implements Kaizen or sustain an effective

manufacturing structure to ensure that they have high quality products had damage

their strong brand name and reputation which caused them to lose their product

competitiveness and competitive advantages in the market. As Johnson et al (2005:

p125) argue, “it is important to emphasize that if an organization seeks to build

competitive advantage it must meet the needs and expectations of its customer”. The

fact that Sony’s product qualities are unable to meet the needs and expectations of

1

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

their customer had completely decreases the confident of the market and swipes away

its reputation. Finlay (2000: p295) also argue that “a good reputation is something

that all business would like to have but in some cases a good reputation is much more

valuable than in others”. Reputation is one of the significant intangible resources

(Collis & Montgomery, 1999) for Sony that differentiates themselves from the

competitors for them to charge a premium price for their excellent product and

quality, as Kotler & Keller (2006) argue, good reputation can create a positive

prejudice in the mind of the customer which make customer prefer the brand.

Therefore, the diminishing of Sony’s reputation will create a negative prejudice and

weaken their core competences which will directly affect their competitive advantages

and become a major threat for Sony.

Besides than quality and reputation issues, Sony are insufficient in responding

to the shift of market demand and losing of its competitive advantages. The delays for

the European launch of PS3 due to manufacturing problems (BBC.co.uk, 6th

September 2006) caused Sony to become incapable of fulfilling the increasing market

demands which increase the stake for Sony as there are other strong competitors such

as Microsoft and Nintendo to have a head start in gaining market share and enjoy first

mover advantages. Besides, Sony also responds slower than others in the increasing

demand of Plasma TVs and lost ground for key growing area. As Mintzberg et al

(1999: p96) suggest, “first mover may gain advantages in building distribution

channels, in typing up specialized suppliers or in gaining the attention of customer”

and “the first product of a class to engage in mass advertising tends to impress itself

more deeply in people’s minds than the second, third or fourth”. Therefore, Sony lost

its competitive advantages and large proportion of the market shares in the game and

electronic industry; they are also unable to benefit from the first mover advantages

which left them behind of their competitors.

Currently, Sony are implementing emergent strategies from both “inside out”

– Resources Based View (Hamel & Prahalad, 1990; Barney, 1991) and “outside in” –

Positioning view (Porter, 1980 and Mintzberg et al, 1998), or so called Market Based

View (Finlay, 2000) to secure its current position. Johnson et al (2005), Finlay

(2000), Lynch (2006) and Thompson & Strickland (2003) all suggested that an

integrated approach of the resources-based and positioning view can maximize the

2

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

capabilities of organization and sustaining more competitive advantages. Penrose

(1959), Selznick (1957) and Hatch (1997) also suggested that competitive strategy

requires both the exploitation of existing internal and external firm-specific

capabilities and of developing new ones. In the changing business environment, Sony

needs to cope with the external changes and find the right ways to deal with it by their

own capabilities or resources. Markides (2004: p9) also agreed that “unless

organization take a holistic, big-picture approach in designing the activities of the

company, their efforts will backfire”.

As for “inside out”, also called the competence-based view (Hodgson, 1998),

Sony has been green-lighting asset sales to free up cash so they can rebuild the

company around a tighter core of businesses. In December, Sony sold part of its 49%

stake in retailer StyleLife Holdings to a group of investors (Hall, 30th January 2007).

This managing for value strategy which “concerned with maximising long-term cash-

generating of an organization” (Johnson et al, 2005: p468) by disposal of assets to get

more funds and reinvest back into different business units such as R&D, production

and others can help Sony to strengthen its core competencies. As DeWit & Meyer

(2004: p326) suggest, “the real sources of advantage are to be found in managements

ability to consolidate corporate-wide technologies and production skills into

competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing

opportunities”.

Another strategy that Sony implement to boost its core competence is

miniaturization (DeWit & Meyer, 2004). To bring miniaturization to its product, Sony

must ensure that technologists, engineers, and marketers have a shared understanding

of customer needs and of technological possibilities in order to become more

customer-orientated with the aim to increase competitive advantage, as well as create

more value added activities. Sony also implement a related diversification stategy

which involve adding businesses whose value chains possess competitively valuable

strategic fits with the value chain of the company’s present business. Related

diversification among the different businesses provides Sony with sharper focus for

managing diversification and is a useful degree of strategic unity across the

company’s various business activities (Thompson & Strickland, 2003). Lynch (2000:

p71) also argue that “it is the combination of resources that delivers competitive

3

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

advantage, because such a combination takes years to develop and is therefore

difficult for others to copy”.

Besides, in order to regain Sony’s competitive advantages, they appoint the

first foreign chairman, Howard Stringer to head the company with the aim to secure

Sony’s main ground and hope that an outsider will assist Sony to think outside the

box. As Hamel & Prahalad (1994) suggest, intellectual leadership are essential to

develop industry foresight, anticipating which trends are likely to emerge, so it is

important to build Sony’s new core competence to shape the industry.

However, Priem and Butler (2001) have shown that the Resources Based

View, as currently constituted, contains a theory of sustainability but not a theory of

competitive advantage (i.e., value creation).They argue that “simply advising

practitioners to obtain rare and valuable resources in order to achieve competitive

advantages and, further that those resources should be hard to imitate and non-

substitutable is not very helpful in providing practical help” (Johnson et al, 2005:

p155).

On the other hand, as for “outside in” which is the Positioning view,

Mintzberg et al (1998) argue that positioning is important and had develop the

Positioning School. Sony also believes that the external business environment will

shift the strategy of the organization. Finlay (2000; p11) suggest that “organization

alter itself and the products and services it offers in order to match the needs of

customers in its chosen marketplace which is a market-based approach, so called

because the organization looks to the marketplace to see how it should act and how it

should evolve”. Besides, based on the environmental factors, Mintzberg et al (1998)

developed the environmental school which argue people in strategic management

must consider the range of decisional powers available, given the forces and demands

of the external context. Sony insufficient in responding to the external market had

caused them to lost ground in key growing areas and their strategy must be able to

cope with the external environment.

4

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Moreover, Porter (1991) strongly believe that making choices about how

organization position their company in its competitive environment is what strategy is

all about and emphasize on the importance of positioning view. He argues that

organization can sustain competitive advantages by implementing the generic

strategies by position themselves either being cost-leadership, differentiation or focus

(Porter, 1985). Sony had positioned themselves with a differentiation strategy which

seeks to provide products or services that offer benefit different from those

competitors and that are widely valued by buyers (Johnson et al, 2005). Sony are

rewarded with a premium price with its uniqueness (DeWit & Meyer, 2004) that help

them to gain greater competitive advantages.

However, Bowman & Asch (1996: p36) critics that “a final criticism of

Porter’s approach stems from our experience of trying to use these concepts with top

management teams wrestling with the strategies of their organization. In addition to

the lack of clarity surrounding the generic strategies, the generic strategies present an

essentially static approach to competition”. Hamel & Prahalad (1994) also argue that

“the traditional competitive strategy paradigm (e.g. Porter, 1980) with its focus on

product-market positioning, focuses only on the last few hundred yards of what may

be a skill-building marathon.”

(Removed)

5

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Finally, Sony is still in a critical position where they need to be extra caution

about all the potential crisis that they will be facing in the future. Finlay (2000: p451)

argue that “crisis control relies on both pro-active and reactive control. It is pro-active

in that, although the precise form of the crisis will be unknown, broad elements of

many crisis situations will be, and these can be planned for through risk management

and particularly contingency planning. Crisis control is also reactive in that the

specifics of the situations must be dealt with as they unfold”. Thus, risk management

and crisis control are also essential for Sony to implement in order to stay alert and

increase their awareness to potential threats.

In conclusion, Sony must learn from their mistake and implement more

effective and efficient strategies if they want to get out from this current unfavarable

situation. Besides than their current strategies, alternatives strategies suggested above

should become another major concern for Sony to ensure that they can effectively

rebuilt their poor reputation and regain more market share in the future.

(2177 words)

6

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

References

Textbooks

Bowman, C. & Asch, D. (1996), “Managing Strategy”, MacMillan.

DeWit, B. & Meyer, R. (2004), “Strategy: Process, Content, Context”,3rd

Edition, Thomson International Business Press.

Finlay, P. (2000), “Strategic Management: An introduction to business and corporate strategy”, Prentice Hall.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), “Competing for future”, Harvard Business School Press.

Hatch, M.J. (1997), “Organization Theory: Modern Symbolic and Postmodern Perspectives”, Oxford University Press.

“Harvard Business Review on Corporate Strategy” (1999), Harvard Business School Press.

7

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Johnson, G. et al (2005), “Exploring Corporat Strategy: Text and Cases”, 7th

Edition, Prentice Hall.

Kotler P. and Keller K.L. (2006), Marketing Management, 12th Edition, Prentice Hall.

Lynch, R. (2000), “Corporate Strategy”, 2nd Edition, Prentice Hall.

Lynch, R. (2006), “Corporate Strategy”, 4th Edition, Prentice Hall.

Mintzberg, H. et al (1998), “Strategy Safari: The complete guide through the wilds of strategic management”, Prentice Hall.

Mintzberg, H. et al (1999), “The Strategy Process”, Revised European Edition, Prentice Hall.

Porter, M. E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, New York Free Press.

Thompson, Jr. & Strickland, A.J. (2003), “Strategic Management: Concepts and Cases”, 13th Edition, McGraw-Hill Irwin.

Journal Articles and Newspaper Articles

Barney, J. B. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, p99-120.

Barney, J. B. (2001), “Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes”, Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, p41-56.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990), “Capabilities-Based Competition”, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 3.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, p79-91.

Hodgson, G.M. (1998), “Evolutionary and competence-based theories of the firm”, Journal of Economic Studies, Vol. 25, No, 1, p25-56.

Markides, C. (2004), “What is strategy and how do you know if you have one?”, Business Strategy Review, Vol. 15, No. 2, p5-12.

8

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Porter, M. E. (1991), “Know Your Place: How to access the attractiveness of your industry and your company’s position on it”, Business Sources Premier, Vol.13, No. 9.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001), “Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research?”, Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, p22-40.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001), “Tautology in the resource-based view and the implications of externally determined resource value: Further comments”, Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, p57-66.

Wernertelt, B. (1984), “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, p171-180.

“Sony: death or glory?: Can blue chip giant regain its luster?” (2006), Strategic Direction, Vol. 22, Issue. 4, p14-16.

Internet Resources

Benson, M. (8th November 2006), “Has the sun set on Sony? - [Available at http://www.wonova.com/11/2006/has-the-sun-set-on-sony/ ]

Hall, K. & Edwards, C. (26th October 2006), “Sony's Singed Reputation” - [Available at http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061026_545666.htm?chan=search ]

Hall, K. (30th January 2007), “Sony Financial Arm Bent On an IPO” - [Available at http://www.businessweek.com/globalbiz/content/jan2007/gb20070130_957918.htm?chan=search ]

Rowley, I. (2nd October 2006), “Sony's Battery Exchange: A Huge Price Tag” - [Available at http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061002_176559.htm?chan=search ]

9

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Simmons, D. (17th November 2006), “Sony's rough ride through 2006” - [Available at http://news.bbc.co.uk/1/hi/programmes/click_online/6157430.stm ]

Veiga, A. (21st December 2006), “Sony to pay millions for damaging software” - [Available at http://www.msnbc.msn.com/id/16314555/wid/11915829 ]

“Sony Hits More Problems In Japan With The Launch Of The PS3” (15th

November 2006) - [Available at http://www.wonova.com/11/2006/sony-hits-more-problems-in-japan-with-the-launch-of-the-ps3/ ]

“Sony suffers 94% loss on battery recall in 2Q” (26th October 2006) - [Available at http://news.xinhuanet.com/english/2006-10/26/content_5253924.htm ]

“Sony boss 'to put consumer first” (24th March 2005) - [Available at http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4378665.stm ]

“Fire-risk laptops hit Sony shares” (16th August 2006) - [Available at http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4797073.stm ]

“PlayStation 3 Euro launch delayed” (6th September 2006) - [Available at http://news.bbc.co.uk/1/hi/technology/5319190.stm ]

“Sony failed to fully study battery problem” (2nd October 2006) - [Available at http://www.forbes.com/business/feeds/afx/2006/10/02/afx3061270.html ]

10

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Evaluasi strategi Sony Corporation               Sony telah berhasil menciptakan sebuah nama merek yang luar biasa sebelumnya, bagaimanapun, legenda tampaknya akan berantakan baru. Bahkan, laba bersih Sony untuk kuartal Juli-September tahun 2006 jatuh 94% menjadi 1,7 miliar Yen, dibandingkan dengan 28,5 miliar Yen untuk periode yang sama tahun lalu (Benson, 8 November 2006). Alasan utama untuk penurunan laba dipengaruhi oleh isu-isu strategis yang penting yang dihadapi oleh Sony yang menjadi kelemahan utama bagi mereka.               Isu strategis pertama yang dihadapi oleh Sony adalah struktur manufaktur efisien yang menurunkan kualitas Sony yang buruk mempengaruhi reputasi mereka dan menyebabkan penurunan daya saing produk. DeWit & Meyer (2004: p192) berpendapat bahwa "inti dari praktek manajemen yang paling unik Jepang akan mereka peningkatan produktivitas, TQC (Total Quality Control) kegiatan, QC (Quality Control) lingkaran, atau

11

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

hubungan kerja - dapat direduksi menjadi satu kata : Kaizen ". Mereka juga berpendapat bahwa "implikasi TQC atau CWQC (Perusahaan Lebar Quality Control) di Jepang telah bahwa konsep-konsep telah membantu perusahaan Jepang menghasilkan cara yang berorientasi proses berpikir dan mengembangkan strategi yang menjamin perbaikan terus-menerus" (p192). Namun, dalam kasus Sony, mereka tidak membuat perbaikan apapun atau tampil baik di Kaizen atau menerapkan struktur produksi yang efisien yang menjamin kualitas produk yang tinggi yang mempengaruhi kualitas produk mereka dan menyebabkan kerusakan besar bagi perusahaan. Misalnya, ada recall 9,6 juta Sony Laptop baterai yang bertanggung jawab untuk terlalu panas dan berpotensi terbakar di mana Sony bahkan gagal untuk sepenuhnya mempelajari masalah (Forbes.com, 2 Oktober 2006) dan ada keluhan dari konsumen Jepang tentang PS3 sistem baru (Wonova.com, 15 November 2006) yang akan mempengaruhi kompatibilitas dan status Sony buruk.               

12

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Kegagalan Sony secara efektif menerapkan Kaizen atau mempertahankan struktur manufaktur yang efektif untuk memastikan bahwa mereka memiliki produk berkualitas tinggi telah merusak nama merek yang kuat dan reputasi yang menyebabkan mereka kehilangan daya saing produk mereka dan keunggulan kompetitif di pasar. Sebagai Johnson et al (2005: p125) berpendapat, "adalah penting untuk menekankan bahwa jika sebuah organisasi berupaya untuk membangun keunggulan kompetitif harus memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan". Fakta bahwa kualitas produk Sony tidak mampu memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan mereka telah benar-benar mengurangi yakin pasar dan gesekan pergi reputasinya. Finlay (2000: p295) juga berpendapat bahwa "reputasi yang baik adalah sesuatu yang semua bisnis ingin memiliki tetapi dalam beberapa kasus reputasi yang baik jauh lebih berharga dari pada orang lain". Reputasi adalah salah satu sumber daya yang signifikan berwujud (Collis & Montgomery, 1999) untuk Sony yang membedakan diri dari pesaing bagi mereka untuk menetapkan harga premium untuk produk dan kualitas yang sangat baik, sebagai Kotler & Keller (2006)

13

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

berpendapat, reputasi yang baik dapat membuat prasangka positif di benak pelanggan yang membuat pelanggan lebih memilih merek. Oleh karena itu, berkurangnya reputasi Sony akan menciptakan prasangka negatif dan melemahkan kompetensi inti mereka yang secara langsung akan mempengaruhi keunggulan kompetitif mereka dan menjadi ancaman utama bagi Sony.               Selain daripada kualitas dan reputasi isu, Sony tidak cukup dalam menanggapi pergeseran permintaan pasar dan kehilangan keunggulan kompetitif. Penundaan untuk peluncuran Eropa PS3 karena masalah manufaktur (BBC.co.uk, 6 September 2006) disebabkan Sony menjadi tidak mampu memenuhi tuntutan pasar yang terus meningkat yang meningkatkan sahamnya untuk Sony karena ada pesaing kuat lainnya seperti Microsoft dan Nintendo memiliki kepala mulai dalam memperoleh pangsa pasar dan menikmati keuntungan first mover. Selain itu, Sony juga merespon lebih lambat daripada yang lain dalam meningkatnya permintaan TV Plasma dan kehilangan tanah

14

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

untuk daerah tumbuh kunci. Sebagai Mintzberg et al (1999: P96) menyarankan, "first mover dapat memperoleh keuntungan dalam membangun saluran distribusi, dalam mengetik pemasok khusus atau dalam memperoleh perhatian pelanggan" dan "produk pertama dari kelas untuk terlibat dalam iklan massal cenderung terkesan sendiri lebih dalam dalam pikiran orang daripada yang kedua, ketiga atau keempat ". Oleh karena itu, Sony kehilangan keunggulan kompetitif dan sebagian besar dari pangsa pasar dalam permainan dan industri elektronik, mereka juga tidak dapat keuntungan dari first mover keuntungan yang meninggalkan mereka di belakang pesaing mereka.

Saat ini, Sony menerapkan strategi muncul dari kedua "dalam ke luar" - Sumber Berdasarkan View (Hamel & Prahalad, 1990; Barney, 1991) dan "luar dalam" - view Positioning (Porter, 1980 dan Mintzberg et al, 1998), atau jadi disebut Market View Based (Finlay, 2000) untuk mengamankan posisi saat ini. Johnson et al (2005), Finlay (2000), Lynch (2006) dan Thompson & Strickland (2003) menyarankan bahwa semua pendekatan

15

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

terintegrasi dari pandangan berbasis sumber daya dan posisi dapat memaksimalkan kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan lebih kompetitif. Penrose (1959), Selznick (1957) dan Hatch (1997) juga menyarankan bahwa strategi bersaing membutuhkan baik eksploitasi yang ada kemampuan spesifik perusahaan internal dan eksternal dan mengembangkan yang baru. Dalam lingkungan bisnis yang berubah, Sony perlu untuk mengatasi perubahan eksternal dan menemukan cara yang tepat untuk menghadapinya dengan kemampuan mereka sendiri atau sumber daya. Markides (2004: p9) juga sepakat bahwa "kecuali organisasi mengambil holistik, pendekatan gambaran besar dalam merancang kegiatan perusahaan, upaya mereka akan menjadi bumerang".  

Adapun "dalam ke luar", juga disebut pandangan berbasis kompetensi (Hodgson, 1998), Sony telah penjualan aset hijau pencahayaan untuk membebaskan uang tunai sehingga mereka dapat membangun kembali perusahaan sekitar inti ketat bisnis. Pada bulan Desember, Sony menjual sebagian

16

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

saham 49% di pengecer StyleLife Holdings kepada sekelompok investor (Hall, 30 Januari 2007). Mengelola ini untuk strategi value yang "berkaitan dengan memaksimalkan jangka panjang kas dari suatu organisasi" (Johnson et al, 2005: p468) oleh penjualan aset untuk mendapatkan lebih banyak dana dan menginvestasikan kembali ke unit bisnis yang berbeda seperti R & D, produksi dan orang lain dapat membantu Sony untuk memperkuat kompetensi inti. Sebagai DeWit & Meyer (2004: p326) menyarankan, "sumber keuntungan nyata yang dapat ditemukan dalam manajemen kemampuan untuk mengkonsolidasikan teknologi perusahaan-lebar dan keterampilan produksi menjadi kompetensi yang memberdayakan usaha perorangan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan peluang".              Strategi lain yang Sony menerapkan untuk meningkatkan kompetensi inti adalah miniaturisasi (DeWit & Meyer, 2004). Untuk membawa miniaturisasi untuk produknya, Sony harus memastikan bahwa teknologi, insinyur, dan pemasar memiliki pemahaman

17

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

bersama tentang kebutuhan pelanggan dan kemungkinan teknologi agar menjadi lebih berorientasi pelanggan dengan tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif, serta menciptakan nilai lebih menambah aktivitas. Sony juga menerapkan diversifikasi stategy terkait yang melibatkan menambahkan bisnis yang nilainya rantai memiliki cocok strategis kompetitif yang berharga dengan rantai nilai bisnis perusahaan ini. Terkait diversifikasi antara bisnis yang berbeda menyediakan Sony dengan fokus yang lebih tajam untuk mengelola diversifikasi dan adalah gelar yang berguna kesatuan strategis di berbagai kegiatan bisnis perusahaan (Thompson & Strickland, 2003). Lynch (2000: p71) juga berpendapat bahwa "itu adalah kombinasi dari sumber daya yang memberikan keunggulan kompetitif, karena gabungan seperti waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan dan karena itu sulit bagi orang lain untuk menyalin".               Selain itu, dalam rangka untuk mendapatkan kembali keunggulan kompetitif Sony, mereka menunjuk ketua asing pertama, Howard Stringer

18

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

untuk kepala perusahaan dengan tujuan untuk mengamankan tanah utama Sony dan berharap bahwa orang luar akan membantu Sony untuk berpikir di luar kotak. Sebagai Hamel & Prahalad (1994) menyarankan, kepemimpinan intelektual sangat penting untuk mengembangkan kejelian industri, mengantisipasi tren yang mungkin muncul, sehingga sangat penting untuk membangun kompetensi inti baru Sony untuk membentuk industri.

Namun, Priem dan Butler (2001) telah menunjukkan bahwa Sumber Daya Berdasarkan View, yang ada saat ini, berisi teori keberlanjutan tapi bukan teori keunggulan kompetitif (yaitu, penciptaan nilai). Mereka berpendapat bahwa "hanya menasihati para praktisi untuk memperoleh langka dan sumber daya berharga dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif dan, lebih lanjut bahwa sumber daya tersebut harus keras untuk meniru dan non-disubstitusikan tidak sangat membantu dalam memberikan bantuan praktis "(Johnson et al, 2005: p155).

Di sisi lain, seperti untuk "luar dalam" yang merupakan pandangan Positioning, Mintzberg et

19

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

al (1998) berpendapat bahwa posisi yang penting dan telah mengembangkan Positioning School. Sony juga percaya bahwa lingkungan bisnis eksternal akan menggeser strategi organisasi. Finlay (2000; p11) menunjukkan bahwa "organisasi itu sendiri dan mengubah produk dan jasa yang ditawarkan agar sesuai kebutuhan pelanggan di pasar yang dipilih yang merupakan pendekatan berbasis pasar, disebut demikian karena organisasi terlihat ke pasar untuk melihat bagaimana harus bertindak dan bagaimana harus berkembang ". Selain itu, berdasarkan faktor lingkungan, Mintzberg et al (1998) mengembangkan lingkungan sekolah yang berpendapat orang dalam manajemen strategis harus mempertimbangkan berbagai kekuatan putusan yang tersedia, mengingat kekuatan dan tuntutan konteks eksternal. Sony cukup dalam merespon pasar eksternal telah menyebabkan mereka kehilangan tanah di kawasan perkebunan utama dan strategi mereka harus mampu mengatasi dengan lingkungan eksternal.  

Selain itu, Porter (1991) sangat percaya bahwa membuat pilihan tentang bagaimana posisi

20

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

organisasi perusahaan mereka dalam lingkungan yang kompetitif adalah strategi apa adalah semua tentang dan menekankan pada pentingnya posisi pandang. Dia berpendapat organisasi yang dapat mempertahankan keunggulan kompetitif dengan menerapkan strategi generik dengan memposisikan diri baik menjadi biaya-kepemimpinan, diferensiasi atau fokus (Porter, 1985). Sony telah memposisikan diri dengan strategi diferensiasi yang berusaha untuk menyediakan produk atau layanan yang menawarkan manfaat berbeda dari pesaing dan yang banyak dihargai oleh pembeli (Johnson et al, 2005). Sony dihargai dengan harga premium dengan keunikannya (DeWit & Meyer, 2004) yang membantu mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang lebih besar.

Namun, Bowman & Asch (1996: p36) kritikus bahwa "kritik akhir pendekatan Porter berasal dari pengalaman kami mencoba untuk menggunakan konsep-konsep ini dengan tim manajemen puncak bergulat dengan strategi organisasi mereka. Selain kurangnya kejelasan seputar strategi generik, strategi generik menyajikan pendekatan

21

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

dasarnya statis untuk kompetisi ". Hamel & Prahalad (1994) juga berpendapat bahwa "paradigma strategi bersaing tradisional (misalnya Porter, 1980) dengan fokus pada positioning produk-pasar, berfokus hanya pada terakhir beberapa ratus meter dari apa yang mungkin maraton keterampilan-bangunan."            

(Dihapus)                    

Akhirnya, Sony masih dalam posisi kritis di mana mereka harus ekstra hati-hati tentang

22

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

semua potensi krisis bahwa mereka akan menghadapi di masa depan. Finlay (2000: p451) berpendapat bahwa "kontrol krisis bergantung pada kedua kontrol pro-aktif dan reaktif. Ini adalah pro-aktif dalam bahwa, meskipun bentuk yang tepat dari krisis akan diketahui, elemen luas situasi krisis banyak yang akan, dan ini dapat direncanakan untuk melalui manajemen risiko dan perencanaan kontingensi khususnya. Kontrol Krisis juga reaktif dalam spesifik dari situasi harus ditangani saat mereka terungkap ". Dengan demikian, manajemen risiko dan pengendalian krisis juga penting bagi Sony untuk melaksanakan agar tetap waspada dan meningkatkan kesadaran mereka terhadap ancaman potensial.      

Kesimpulannya, Sony harus belajar dari kesalahan mereka dan menerapkan strategi yang lebih efektif dan efisien jika mereka ingin keluar dari situasi ini unfavarable saat ini. Selain dari strategi mereka saat ini, strategi alternatif yang disarankan di atas harus menjadi perhatian besar bagi Sony untuk memastikan

23

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

bahwa mereka dapat secara efektif membangun kembali reputasi mereka miskin dan mendapatkan kembali pangsa pasar yang lebih di masa depan.            

(2177 kata)                                

24

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

                             

Referensi  

Buku teks  

Bowman, C. & Asch, D. (1996), "Mengelola Strategi", MacMillan.  

DeWit, B. & Meyer, R. (2004), "Strategi: Proses, Content, Context", 3rd Edition, Thomson

25

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

International Business Press.  

Finlay, P. (2000), "Manajemen Strategis: Pengantar bisnis dan strategi perusahaan", Prentice Hall.  

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), "Bersaing untuk masa depan", Harvard Business School Press.  

Hatch, MJ (1997), "Teori Organisasi: Perspektif Simbolik dan Postmodern Modern", Oxford University Press.  

"Ulasan Harvard Business on Corporate Strategy" (1999), Harvard Business School Press.  

Johnson, G. et al (2005), "Exploring Corporate Strategy: Teks dan Kasus", 7th Edition, Prentice Hall.  

26

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Kotler dan Keller P. K.L. (2006), Manajemen Pemasaran, Edisi 12, Prentice Hall.  

Lynch, R. (2000), "Strategi Perusahaan", 2nd Edition, Prentice Hall.  

Lynch, R. (2006), "Strategi Perusahaan", 4th Edition, Prentice Hall.  

Mintzberg, H. et al (1998), "Strategi Safari: Panduan lengkap melalui belantara manajemen strategis", Prentice Hall.  

Mintzberg, H. et al (1999), "Strategi Proses", Edisi Revisi Eropa, Prentice Hall.  

Porter, ME (1980), "Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing", New York Free Press.  

Thompson, Jr & Strickland, A.J.

27

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

(2003), "Manajemen Strategis: Konsep dan Kasus", 13 Edition, McGraw-Hill Irwin.              

Artikel Jurnal dan koran Artikel  

· Barney, JB (1991), "sumber daya Firm dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan", Jurnal Manajemen, Vol. 17, No 1, P99-120.

· Barney, JB (2001), "Apakah berbasis sumber daya" pandangan "perspektif yang berguna untuk penelitian manajemen strategis? Ya ", Academy of Management Review, Vol. 26, No 1, P41-56.

(1990), "Kemampuan Berbasis Kompetisi", Harvard Business Review, Vol. 70, No 3.  

28

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

(1990), "Kompetensi inti dari korporasi", Harvard Business Review, Vol. 68, No 3, P79-91.  

Hodgson, G.M. (1998), "teori Evolusi dan berbasis kompetensi perusahaan", Journal of Economic Studies, Vol. 25, No, 1, P25-56.  

Markides, C. (2004), "Apa strategi dan bagaimana Anda tahu jika Anda memiliki satu?", Strategi Bisnis Review, Vol. 15, No 2, p5-12.    

· Porter, ME (1991), "Tahu Tempat Anda: Cara mengakses daya tarik industri dan posisi perusahaan Anda di atasnya", Bisnis Sumber Premier, Vol.13, No 9.  

· Priem, RL, & Butler, JE (2001), "Apakah berbasis sumber daya" pandangan "perspektif yang berguna untuk penelitian manajemen

29

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

strategis?", Academy of Management Review, Vol. 26, No 1, p22-40.

· Priem, RL, & Butler, JE (2001), "tautologi dalam tampilan berbasis sumber daya dan implikasi nilai sumber daya yang ditentukan secara eksternal: Komentar lebih lanjut", Academy of Management Review, Vol. 26, No 1, p57-66.

· Wernertelt, B. (1984), "Pandangan berbasis sumber daya perusahaan", Strategis Jurnal Manajemen, Vol. 5, No 2, P171-180.

"Sony: kematian atau kemuliaan: Dapatkah raksasa chip biru kembali berkilau?" (2006), Arah Strategis, Vol. 22, Issue. 4, p14-16.              

30

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

       

Sumber Daya Internet  

Benson, M. (8 November 2006), "Apakah matahari terbenam di Sony? - [Tersedia di http://www.wonova.com/11/2006/has-the-sun-set-on-sony/]  

Hall, K. & Edwards, C. (26 Oktober 2006), "Sony Hangus Reputasi" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061026_545666.htm?chan=search]

 

Hall, K. (30 Januari 2007), "Sony Keuangan Arm Bent Pada IPO" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/jan2007/gb20070130_957918.htm?chan=search]

 

31

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Rowley, I. (2 Oktober 2006), "Sony Baterai Exchange: A Huge Harga Tag" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061002_176559.htm?chan=search]

 

Simmons, D. (17 November 2006), "kasar naik Sony hingga 2006" - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/programmes/click_online/6157430.stm]

· Veiga, A. (21 Desember 2006), "Sony untuk membayar jutaan untuk perangkat lunak merusak" - [Tersedia di http://www.msnbc.msn.com/id/16314555/wid/11915829]  

"Sony Hits Masalah Lebih Di Jepang Dengan Peluncuran PS3" (15 November 2006) - [Tersedia di http://www.wonova.com/11/2006/sony-hits-more-problems-in-japan-with -the-launch-of-the-ps3 /]  

32

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

"Sony menderita kerugian 94% pada ingat baterai pada 2Q" (26 Oktober 2006) - [Tersedia di http://news.xinhuanet.com/english/2006-10/26/content_5253924.htm]  

"Sony bos 'untuk menempatkan konsumen pertama" (24 Maret 2005) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4378665.stm]  

"Laptop Api berisiko memukul saham Sony" (16 Agustus 2006) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4797073.stm]  

"PlayStation 3 Euro peluncuran tertunda" (6 September 2006) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/technology/5319190.stm]  

"Sony gagal untuk sepenuhnya mempelajari masalah baterai" (2 Oktober 2006) - [Tersedia di http://www.forbes.com/business/feeds/afx/2006/10/02/afx3061270.html]

33

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

 

Sebagai Hamel & Prahalad (1994) menunjukkan, kepemimpinan intelektual sangat penting untuk mengembangkan kejelian industri, mengantisipasi tren yang mungkin muncul, sehingga sangat penting untuk membangun kompetensi inti baru Sony untuk membentuk industri.

Lynch, R.

(2000), "Strategi Perusahaan", 2nd Edition, Prentice Hall.  

Lynch, R. (2006), "Strategi Perusahaan", 4th Edition, Prentice Hall.  

Mintzberg, H. et al (1998), "Strategi Safari: Panduan lengkap melalui belantara manajemen strategis", Prentice Hall.  

Mintzberg, H. et al (1999), "Strategi Proses", Edisi Revisi Eropa, Prentice Hall.  

34

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Porter, ME (1980), "Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing", New York Free Press.  

Thompson, Jr & Strickland, A.J. (2003), "Manajemen Strategis: Konsep dan Kasus", 13 Edition, McGraw-Hill Irwin.              

Artikel Jurnal dan koran Artikel  

· Barney, JB (1991), "sumber daya Firm dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan", Jurnal Manajemen, Vol. 17, No 1, P99-120.

· Barney, JB (2001), "Apakah berbasis sumber daya" pandangan "perspektif yang berguna untuk penelitian manajemen strategis? Ya ", Academy of Management Review, Vol.

35

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

26, No 1, P41-56.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990), "Kemampuan Berbasis Kompetisi", Harvard Business Review, Vol. 70, No 3.  

(1990), "Kompetensi inti dari korporasi", Harvard Business Review, Vol. 68, No 3, P79-91.  

Hodgson, G.M. (1998), "teori Evolusi dan berbasis kompetensi perusahaan", Journal of Economic Studies, Vol. 25, No, 1, P25-56.  

Markides, C. (2004), "Apa strategi dan bagaimana Anda tahu jika Anda memiliki satu?", Strategi Bisnis Review, Vol. 15, No 2, p5-12.    

· Porter, ME (1991), "Tahu Tempat Anda: Cara mengakses daya tarik industri dan posisi

36

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

perusahaan Anda di atasnya", Bisnis Sumber Premier, Vol.13, No 9.  

· Priem, RL, & Butler, JE (2001), "Apakah berbasis sumber daya" pandangan "perspektif yang berguna untuk penelitian manajemen strategis?", Academy of Management Review, Vol. 26, No 1, p22-40.

· Priem, RL, & Butler, JE (2001), "tautologi dalam tampilan berbasis sumber daya dan implikasi nilai sumber daya yang ditentukan secara eksternal: Komentar lebih lanjut", Academy of Management Review, Vol. 26, No 1, p57-66.

· Wernertelt, B. (1984), "Pandangan berbasis sumber daya perusahaan", Strategis Jurnal Manajemen, Vol. 5, No 2, P171-180.

"Sony: kematian atau kemuliaan: Dapatkah raksasa chip biru kembali berkilau?" (2006), Arah Strategis, Vol. 22, Issue. 4, p14-16.

37

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

                     

Sumber Daya Internet  

Benson, M. (8 November 2006), "Apakah matahari terbenam di Sony? - [Tersedia di http://www.wonova.com/11/2006/has-the-sun-set-on-sony/]  

Hall, K. & Edwards, C. (26 Oktober 2006), "Sony Hangus Reputasi" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061026_545666.htm?chan=search]

 

38

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Hall, K. (30 Januari 2007), "Sony Keuangan Arm Bent Pada IPO" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/jan2007/gb20070130_957918.htm?chan=search]

 

Rowley, I. (2 Oktober 2006), "Sony Baterai Exchange: A Huge Harga Tag" - [Tersedia di http://www.businessweek.com/globalbiz/content/oct2006/gb20061002_176559.htm?chan=search]

 

Simmons, D. (17 November 2006), "kasar naik Sony hingga 2006" - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/programmes/click_online/6157430.stm]

· Veiga, A. (21 Desember 2006), "Sony untuk membayar jutaan untuk perangkat lunak merusak" - [Tersedia di http://www.msnbc.msn.com/id/16314555/wid/11915829]  

"Sony Hits Masalah Lebih Di Jepang Dengan

39

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

Peluncuran PS3" (15 November 2006) - [Tersedia di http://www.wonova.com/11/2006/sony-hits-more-problems-in-japan-with -the-launch-of-the-ps3 /]  

"Sony menderita kerugian 94% pada ingat baterai pada 2Q" (26 Oktober 2006) - [Tersedia di http://news.xinhuanet.com/english/2006-10/26/content_5253924.htm]  

"Sony bos 'untuk menempatkan konsumen pertama" (24 Maret 2005) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4378665.stm]  

"Laptop Api berisiko memukul saham Sony" (16 Agustus 2006) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4797073.stm]  

"PlayStation 3 Euro peluncuran tertunda" (6 September 2006) - [Tersedia di http://news.bbc.co.uk/1/hi/technology/5319190.s

40

Copyright @ EssayAcademy.co.uk

tm]  

"Sony gagal untuk sepenuhnya mempelajari masalah baterai" (2 Oktober 2006) - [Tersedia di http://www.forbes.com/business/feeds/afx/2006/10/02/afx3061270.html]

41