20. creación de empleo -...

CREACIÓN DE EMPLEO: DESARROLLO DE NUEVAS

TECNOLOGÍAS E INNOVACIÓN EN EL MARCO

DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN

LA EMPRESA ESPAÑOLA

2002

Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española

ÍNDICE

1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR.......................................4

1.1. Objeto de estudio ......................................................................................9

1.2. Proceso metodológico.............................................................................10

1.2.1. Investigación documental ..........................................................10

1.2.2. Análisis cuantitativo ..................................................................11

2. POLÍTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLÓGICO EN

LA UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA .............................................................15

2.1. Estado general de la cuestión en la Unión Europea y España ................15

2.2. Comunidades de Madrid y Valencia.......................................................25

3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIÓN

Y OBSTÁCULOS EN SU DESARROLLO ..................................................49

3.1. Internet ....................................................................................................49

3.1.1. Internet en España.....................................................................58

3.1.2. Nuevas tendencias en Internet ...................................................77

3.2. Intranet ....................................................................................................83

3.2.1. Portal del empleado ...................................................................86

3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas...................................92

3.2.3. La intranet como elemento de comunicación interna ..............121

3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autónomas de

Madrid y Valencia ...................................................................124

4. OTRAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN .....................................130

4.1. El uso del correo electrónico ...............................................................130

4.2. Videoconferencia ..................................................................................134

4.3. PDA (Personal Digitall Assistant) ........................................................140

4.4. Tecnología telefónica............................................................................142

4.4.1. Telefonía móvil........................................................................142

4.4.2. Telefonía sobre IP(VoIP).........................................................148

5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN LA RED....................................150

5.1. Estado actual de la cuestión y tendencias del sector.............................150

5.2. Características del proceso de reclutamiento on-line ...........................163

1


5.3. Las Empresas de selección on-line .......................................................171

5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job

posting) ................................................................................................183

5.5. Utilización efectiva de la selección on-line ..........................................193

5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento......................................198

5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologías en los procesos de

selección...............................................................................................201

5.7.1. Entrevistas de selección on-line...............................................203

5.7.2. e-Assessment Center................................................................206

5.7.3. Selección por competencias informatizada (la entrevista

focalizada)................................................................................210

5.8. Posibilitar la gestión de vacantes identificando al candidato idóneo

mediante el análisis de adecuación persona/puesto (incluyendo

candidatos internos y externos). La plataforma de reclutamiento

on-line de EOI......................................................................................212

6. FORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS ............................................215

6.1. Estrategia y política de formación con la utilización de las Nuevas

Tecnologías. El e-learning (formación on-line)...................................215

6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formación ....................................253

7. UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH

(ERP´s) ..........................................................................................................257

7.1. Introducción. Qué son y como funcionan.............................................257

7.2. Grado de implantación en las empresas................................................259

7.3. Productos ..............................................................................................264

7.3.1. Meta4 .......................................................................................267

7.3.2. ORACLE HRMS Applications................................................274

7.3.3. SAP R/3 ...................................................................................278

7.3.4. PeopleSoft ................................................................................282

7.3.5. A3 Software .............................................................................288

7.3.6. Cezanne....................................................................................291

7.3.7. Otros.........................................................................................293

8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE................................................296

2


8.1. Integración del teletrabajador en la organización .................................299

8.2. Implantación actual y desarrollo futuro ................................................302

9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS

PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS .....................................310

9.1. Situación del empleo en el Sector.........................................................310

9.2. El e-Director de RRHH.........................................................................322

9.3. El técnico de RRHH y las Nuevas Tecnologías ...................................327

9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan ...332

9.5. Nivel de formación requerido ...............................................................337

10. PROBLEMÁTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS.....340

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................359

Artículos........................................................................................................359

Estudios.........................................................................................................364

Páginas web ..................................................................................................366

3


1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR

Podemos afirmar que actualmente las claves de progreso de las organizaciones

giran en torno a dos ejes: la tecnología y las personas.

Las personas y sus capacidades están estrechamente vinculadas a las ventajas

competitivas de la empresa. Se habla de talento y se intenta gestionar y retener.

Por otro lado, las tecnologías de la información, unidas a estándares globales de

comunicación, están modificando la forma de trabajar y de vivir.

El campo de los Recursos Humanos también se ve modificado por esta tendencia.

Las tecnologías se están introduciendo en todos los ámbitos de la empresa,

llegando a formar parte de todos los procesos que relacionan a la empresa con el

empleado. La tecnología se pone al servicio de los Recursos Humanos y nace así

el concepto e-HR.

El uso de las tecnologías en el ámbito de los Recursos Humanos es, hoy por hoy,

un pilar fundamental en el funcionamiento interno y externo de las

Organizaciones. Entendemos los Recursos Humanos como un arma estratégica

clave para la consecución de los objetivos empresariales, por lo que debemos

dotar de los medios necesarios para llevar a cabo su función de la mejor manera

posible.

Las Nuevas Tecnologías permiten el acceso a nuevos clientes (en nuestro caso,

clientes internos), así como satisfacer necesidades no cubiertas, reduciendo los

costes y tiempos de respuesta.

La tecnología, por sí sola, no aporta ninguna ventaja competitiva sostenible, sin

embargo, en su función facilitadora, permite una gestión de recursos humanos

más global e integradora.

4


Antes de introducir herramientas de e-HR es necesario establecer qué objetivos

se persiguen para definir, en función de dichos objetivos, la solución adecuada

así como las funcionalidades y los contenidos prioritarios. Estos objetivos

(aumentar la eficiencia organizativa del departamento de Recursos Humanos,

retener a los mejores, reducir el número de personas dedicadas a tareas

administrativas de Recursos Humanos, etc) deben ir vinculados directamente con

la estrategia de negocio de la empresa y con la estrategia de Recursos Humanos.

La concepción del empleado como la del cliente interno permite ofrecer un

abanico de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos

habituales de la organización. Los empleados hoy tienen acceso a gran cantidad

de información, aplicaciones, servicios y fuentes documentales.

Todo esto debe ser bien diseñado para no caer en la dependencia de la tecnología

elegida, sino para mantener en todo momento la alineación con la cultura y la

estrategia de la organización.

Actualmente, todas las distintas funciones que se desarrollan dentro de los

departamento de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación y

desarrollo, evaluación, retención, etc) pueden apoyarse en las nuevas tecnologías,

lo que ha llevado al surgimiento de muchos términos nuevos que se citan casi

siempre en inglés:

- B2E (Portal del empleado). Dirigidos a las personas integrantes de la

organización, con el objetivo principal de establecer un único punto de

acceso a todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado

necesite para desempeñar su vida laboral.

- e-Knowledge management (Portales y Gestión del Conocimiento).

Creación de valor añadido a partir de los activos intangibles de la

empresa, su capital intelectual.

5


- e-Recruitment. Aplicación de la tecnología a los procesos de

reclutamiento y selección on-line.

- e-Development. Soluciones para llevar a cabo la gestión de la carrera

profesional de las personas y conocer sus posibilidades de promoción y

crecimiento dentro de la organización.

- e-Learning. Uso de la tecnología en el proceso global de aprendizaje.

- e-Assessment. Desarrollo de pruebas de selección y evaluación on-line,

mediante distintas pruebas y ejercicios de simulación.

- e-competencias. Análisis del perfil de las personas basado en

competencias con soporte tecnológico. Incluye el registro de datos, la

parametrización de pruebas, la realización de las pruebas on-line, etc. y

permite obtener datos individuales para cada índice evaluado reflejando

rangos de tendencia de comportamiento; datos agrupados; listados de

personas que cumplen requisitos mínimos, etc.

- clima laboral on-line. Permiten conocer el grado de satisfacción de las

personas de la organización, así como la percepción que los profesionales

tienen de la misma de manera confidencial y segura.

- e-Compensate & Benefits. Permiten diseñar, validar e implementar de

manera rápida y sencilla programas de compensación total y beneficio.

- e-work (Tele trabajo). Permite trabajar desde cualquier lugar donde exista

una conexión a la Red, sin necesidad de estar físicamente en la oficina.

Pero para ello hay que seleccionar el entorno tecnológico apropiado para lo que

queremos, integrarlo en el resto de sistemas y tener en cuenta la posible

evolución.

6


La tecnología en los Recursos Humanos

Fuente: Cap Gemini Ernst & Young

Todas estas aplicaciones se engloban dentro del término e-hr, buscando la

integración más por el concepto tecnológico que por su función. La clave será

una función más centrada en las personas, pero con toda la funcionalidad y

posibilidades que ofrece la tecnología.

Una de las ventajas competitivas del siglo XXI, y a la que no podemos

acercarnos sin recurrir a las Nuevas Tecnologías es la Gestión del Conocimiento,

algo esencial para las organizaciones que pretenden triunfar en el marco de un

entorno cambiante y cada vez más competitivo, donde la velocidad de innovación

y de adaptación a las necesidades del mercado se han convertido en dos de los

más importantes factores diferenciadores.

La capacidad de aprender y responder proactivamente al cambio, junto con la

retención del talento de una organización, se consideran factores críticos de éxito

7


de cualquier empresa. La Gestión del Conocimiento deberá ser un proceso

continuo, colectivo y sistemático, que se integre con los procesos de negocio de

la organización, posibilitando la captura, difusión, uso compartido, aplicación y

reutilización de conocimientos con el fin de conseguir beneficios empresariales y

ventajas competitivas.

Para todo lo anterior, la infraestructura tecnológica se nos antoja fundamental. En

el mundo empresarial se está produciendo una verdadera “fractura digital”, que

divide a las empresas que tienen acceso a la cultura tecnológica y se preocupan

por incorporarla, de las que ni tienen acceso a ella ni está dentro de su cultura.

Esto será esencial para el desarrollo futuro de las organizaciones, pues la e-

transformación o incorporación de las tecnologías para mejorar la eficiencia y

competitividad de una empresa marcará su competitividad en el mercado.

Motivos para desarrollar proyectos dentro del ámbito de B2E/eHR,

por número de compañías (absolutos)

Fuente: Watson Wyatt,2002

8


Hoy el reto está centrado en la necesidad de atraer, incorporar y retener a los

empleados más competentes, y eso no se hace sin dar una imagen de empresa

moderna y competitiva.

Según el estudio de Watson Wyatt “B2E/eHR, Tecnología aplicada a los

Recursos Humanos”, en el ámbito europeo, permitir al departamento de recursos

humanos centrarse en actividades más estratégicas es uno de los tres motivos

principales por los que las empresas invierten en este tipo de tecnología, junto

con la mejora del servicio y el aumento de la productividad del departamento. Le

sigue la reducción de carga administrativa y la reducción de costes.

La tecnología de la información es una herramienta muy poderosa que es

necesario aprender a gestionar. Una parte necesaria de esa gestión consiste en

cambiar los procedimientos de trabajo anteriores a la introducción de la

tecnología. Introducir tecnología sin rediseñar los procesos a los que se aplica

tiene serios costes; por ejemplo, es frecuente que en una red de ordenadores,

cualquier persona pueda enviar o recibir un fax desde o hasta su propio ordenador

sin necesidad de generar copias en papel; en lugar de esto puede ocurrir que se

imprima el fax confeccionado con un ordenador, para enviarlo por un fax

tradicional.

1.1. Objeto de estudio

El presente Estudio trata de recoger cómo se están aprovechando las

oportunidades que proporciona la tecnología para dar más y mejor cobertura a la

función de Recursos Humanos, para redefinir el servicio que proporciona y para

cumplir la misión estratégica que supone la gestión y el desarrollo de las personas

dentro de la empresa.

9


A lo largo de las siguientes páginas analizaremos brevemente las herramientas

que permiten esta nueva forma de desarrollar los Recursos Humanos, y los

nuevos productos y servicios.

También veremos la situación del empleo en el Sector y cuales son los perfiles

que las empresas demandan de los nuevos Directores de Recursos Humanos y los

nuevos técnicos.

1.2. Proceso metodológico

El proceso metodológico se basa en la investigación documental en un estudio

cuantitativo propio.

1.2.1. Investigación documental

El presente estudio es fruto, en parte, en un trabajo bibliográfico,

fundamentalmente apoyado en revistas y libros de recursos humanos y

tecnología, tal y como puede apreciarse en el capítulo de bibliografía incorporado

al final del trabajo, así como el apoyo en diferentes páginas web, que también

quedan recogidas como anexo a la bibliografía presentada.

La búsqueda documental se ha realizado de forma sistemática, despreciando,

salvo contadas excepciones justificadas por la importancia de los trabajos, toda

bibliografía con más de tres años de antigüedad. Y esto ha sido así por las propias

características del tema a tratar, y la obsolescencia inevitable que alcanzan en

esta línea de investigación todos los trabajos con mayor antigüedad de la

mencionada.

La propia actualidad de los temas ha hecho que en ocasiones la referencia a

direcciones web sea inevitable, puesto que muchos de los trabajos utilizados no

han visto la luz todavía en formato papel.

10


Las principales dificultades que nos hemos encontrado a la hora de acercarnos a

los temas tratados han sido la falta, en ocasiones, de datos tan modernos como

hubiéramos deseado, ya que entendíamos la importancia de introducir, en todo

momento, referencias al presente año 2002. Sin embargo, muchas veces los datos

que hubiésemos querido no estaban todavía disponibles, por lo que hemos tenido

que trabajar con los últimos publicados, referidos, en ocasiones al pasado año

2001.

Otro de los problemas a los que ha habido que enfrentarse en más de una ocasión

ha sido a la disparidad de criterios a la hora de acercarse las fuentes a

determinadas estadísticas, disparidad de criterios que hace que, en ocasiones,

diferentes fuentes den números muy diferentes en cuanto a las tecnologías

introducidas en nuestro país y nuestras empresas. Para tratar de ser lo más

objetivos posibles, nos hemos enfrentado a esta dificultad eligiendo la fuente más

moderna, la más oficial, y la dada por las entidades de mayor prestigio. Cuando

la discriminación ha sido imposible, o entendíamos que podíamos introducir un

sesgo en la investigación, hemos optado por introducir los diferentes datos que

aportaban las fuentes.

1.2.2. Análisis cuantitativo

Con objeto de profundizar en el conocimiento del uso e introducción de las

Nuevas Tecnologías en la gestión de recursos humanos de las empresas de las

comunidades autónomas objeto del estudio, se realizó una encuesta a una serie de

empresas que fueron seleccionadas aleatoriamente en función a su pertenencia a

los sectores de actividad siguientes:

- Industria agroalimentaria

- Automoción (talleres y lubricantes)

- Bancos y Cajas

- Comercio (al por mayor y al por menor)

11


- Construcción y auxiliar

- Hostelería y Turismo

- Telecomunicaciones (Informática, Ingeniería)

- Juguetes

- Madera y Mueble

- Maquinaria y equipo mecánico

- Ocio y entretenimiento

- Papel y Artes Gráficas

- Textil y Calzado

- Química y Farmacia

- Servicios a empresas (Auditoría, Consultoría, Trabajo Temporal)

- Transporte por carretera

- Siderurgia y Metalurgia

Todos estos sectores se han agrupado después en dos macrosectores: Industria y

Construcción y Servicios.

La ficha técnica de la encuesta realizada es la siguiente:

- Muestra: Responsables de recursos humanos (118 encuestados),

responsables de formación (20 encuestados) y responsables de selección

(14 encuestados) de empresas de diez o más empleados, agrupadas por los

siguientes tramos:

o De 10 a 25 empleados



o Más de 100 empleados

- Ámbito: Comunidades de Madrid y Valencia

12


- Cuestionario: Estructurado, de cuarenta y tres preguntas, más datos de

clasificación

- Entrevista: Telefónica mediante el sistema CATI (Computer Assisted

Telephone Interview)

La distribución de la muestra por Provincias es la que a continuación

presentamos en la página siguiente. Como puede verse, de las tres provincias de

la Comunidad Valenciana, un 15% corresponde a la provincia de Alicante, un 8%

a la de Castellón, y un 27% a la de Valencia, lo que suma el 50% correspondiente

a esta Comunidad, frente al restante 50% de la Comunidad uniprovincial de

Madrid.

Distribución por provincia y número de empleados

NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL

De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Abs. 30 5 7 14 4

Ver% 15,0% 11,6% 13,5% 26,4% 7,7% ALICANTE

Hor% 100,0% 16,7% 23,3% 46,7% 13,3%

Abs. 16 3 0 5 8

Ver% 8,0% 7,0% ,0% 9,4% 15,4% CASTELLON

Hor% 100,0% 18,8% ,0% 31,3% 50,0%

Abs. 100 25 25 24 26

Ver% 50,0% 58,1% 48,1% 45,3% 50,0% MADRID

Hor% 100,0% 25,0% 25,0% 24,0% 26,0%

Abs. 54 10 20 10 14

Ver% 27,0% 23,3% 38,5% 18,9% 26,9% VALENCIA

Hor% 100,0% 18,5% 37,0% 18,5% 25,9%

Abs. 200 43 52 53 52

Ver% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL

Hor% 100,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%

Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002

13


Por número de empleados, en el tramo de 10 a 25 se sitúan el 21,5% de las

empresas (el 25% de las madrileñas y el 18% de las valencianas); en el tramo de

26 a 50 se sitúan el 26% de las empresas (el 25% de las madrileñas y el 27% de

las valencianas); en el tramo de 51 a 100 empleados se sitúan el 26,5% de las

empresas (el 24% de las madrileñas y el 29% de las valencianas); y en el tramo

de más de 100 empleados se sitúan el 26% de las empresas (26% de las

madrileñas y 26% de las valencianas).

Por Sector de actividad, el 61,5% pertenece al Sector Industria (el 58% de las

madrileñas y el 65% de las valencianas); mientras que al Sector de Construcción

y Servicios pertenecen el 38,5% (el 42% de las madrileñas y el 35% de las

valencianas).

Distribución por sector de actividad

SECTOR TOTAL

Industria Construcción y servicios

Absolutos 30 19 11

Vertical 15,0% 15,4% 14,3% ALICANTE

Horizont. 100,0% 63,3% 36,7%

Absolutos 16 8 8

Vertical 8,0% 6,5% 10,4% CASTELLON

Horizont. 100,0% 50,0% 50,0%

Absolutos 100 58 42

Vertical 50,0% 47,2% 54,5% MADRID

Horizont. 100,0% 58,0% 42,0%

Absolutos 54 38 16

Vertical 27,0% 30,9% 20,8% VALENCIA

Horizont. 100,0% 70,4% 29,6%

Absolutos 200 123 77

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL

Horizont. 100,0% 61,5% 38,5%


14


2. POLÍTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLÓGICO EN LA

UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA

2.1. Estado general de la cuestión en la Unión Europea y España

El progreso tecnológico en los sectores de telecomunicaciones e informática,

junto con la extraordinaria rapidez con que se está desarrollando Internet están

haciendo un profundo impacto en el sistema económico y el tejido empresarial.

La revolución tecnológica tiene repercusión a muchos niveles. Constituye una

nueva ola de progreso tecnológico que está permitiendo a las economías

desarrolladas recobrar tasas de crecimiento económico no inflacionario que

parecían ya olvidadas. Una segunda consecuencia en el mundo de las tecnologías

de la Información y Comunicación (TIC) es que comporta una profunda

transformación de la estructura de las economías modernas.

Esta transformación se advierte en múltiples facetas de la vida económico-social.

Por ejemplo, en el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y

en la distribución geográfica de las actividades económicas.

La revolución de las TIC está configurando un nuevo sector económico de gran

alcance, que engloba desde el tradicional sector de las telecomunicaciones hasta

sectores que generan contenidos e información, pasando por la fabricación de

equipos, terminales y redes, y la elaboración de programas informáticos.

Pero las TIC no sólo crean un nuevo sector económico. Las mejoras en

telecomunicaciones y la expansión de Internet modifican radicalmente la

organización empresarial y las interrelaciones de la empresa en los mercados,

tanto con proveedores, como con clientes y competidores. Para muchas empresas

se abren enormes posibilidades de alcanzar aumentos de productividad y de

ofrecer mejores y nuevos servicios a sus clientes.

15


Este gran salto tecnológico está generando un abanico de nuevos productos,

servicios y actividades que eran inimaginables hace algunos años.

La incorporación de España a la Sociedad de la Información es un hecho.

Aunque los datos indican que el grado de implantación es inferior al del resto de

países de la UE, y por supuesto que EEUU, y que el ritmo de crecimiento no es

tan rápido como debiera esperarse, existen claras evidencias de la transformación

de nuestra sociedad y nuestras empresas hacia lo tecnológico.

La Tecnología constituye un factor estratégico de primer nivel en el surgimiento

de la Sociedad de la Información. Es factor imprescindible para permitir el

surgimiento y posterior desarrollo de la Sociedad de la Información, ya que la

Tecnología proporciona el soporte físico sobre el cual debe sustentarse el

funcionamiento de la Sociedad de la Información.

Tras la idea de la Sociedad de la Información, subyace la pretensión de

consolidar un auténtico mercado de la información a escala mundial. Este

objetivo conlleva la necesidad de implantar potentes infraestructuras –capaces de

soportar el intercambio masivo de servicios, aplicaciones y contenidos de

información, con una calidad aceptable y a un coste razonable-, las cuales deben

ser desarrolladas dentro de un contexto caracterizado por el actual fenómeno de

la Globalización.

El nivel tecnológico actual de las empresas españolas es, en muchos casos,

sensiblemente inferior al de sus competidores en el contexto internacional, siendo

este factor de gran relevancia en el caso de las PYMES, que se ven obligadas a

acceder a los mercados internacionales tanto para competir con sus productos,

procesos o servicios como para acceder a la tecnología requerida. Asimismo, por

parte de las empresas no suele valorarse suficientemente la tecnología como

elemento clave para asegurar su competitividad.

16


De esta situación se deriva que existan pocas empresas españolas que realizan de

forma continuada actividades de I+D+I. Este factor es aún mucho más determinante en

el caso de las pequeñas y medianas empresas, en las que no suele existir una estructura

estable para las actividades de I+D. En general, para la adopción de nuevas

tecnologías, clave del proceso de innovación tecnológica, se espera a que éstas estén

maduras, reduciéndose así los riesgos derivados de su temprana absorción, pero

limitándose, de esta manera, la capacidad de ocupar una posición privilegiada.

La absorción de tecnologías emergentes competitivas que permitan mejorar

rápidamente el valor añadido de nuevos productos, procesos y servicios es una

necesidad fundamental.

El poder público, verdadero impulsor de la idea de Sociedad de la Información,

se encuentra interesado en incentivar las actividades de Investigación y

Desarrollo Tecnológico (I+DT), sobre todo en la medida en que las innovaciones

tecnológicas obtenidas puedan aplicarse directamente a la creación de la

Sociedad de la Información.

eEurope es la iniciativa puesta en marcha el 8 de diciembre de 1999 por la

Comisión Europea y su objetivo es acelerar la implantación de las tecnologías

digitales en toda Europa así como garantizar que todos los ciudadanos de la

Unión Europea puedan beneficiarse al máximo de ellas. Así el Plan de Acción de

eEurope incluye medidas sobre la provisión de infraestructura (liberalización del

mercado de las comunicaciones, creación de un marco jurídico que permita el

desarrollo e implantación de la Sociedad de la Información, etc), y otra serie de

medidas que abordan directamente la capacitación de los ciudadanos europeos

para vivir y sacar el mejor partido de la Sociedad de la información.

Las diferentes medidas de promoción de la Sociedad de la Información a nivel

estatal han quedado reflejadas en el Plan Info XXI, que representa el marco

institucional básico de las distintas iniciativas ministeriales en este ámbito al

mismo tiempo que da cobertura a otras iniciativas de carácter regional.

17


El Plan de Acción Info XXI para el período 2001-2003 está compuesto por un

total de 300 acciones y proyectos y cubre tres grandes áreas:

- Telecomunicaciones y TIC con especial énfasis en los procesos de

liberalización de los mercados y fomento de la competencia.

Distribución de iniciativas incluidas en INFO XXI (2001-2003) por Ministerio

Fuente Estadísticas de I+D (INE), 2002

- El desarrollo de la Administración electrónica, particularmente en todos

aquellos aspectos relativos a la mejora de la infraestructura TIC de las

Administraciones Públicas que permitan en un futuro próximo la prestación de

servicios on-line y aseguren mayores índices de interacción con el ciudadano.

18


- La difusión de las TIC en el conjunto de la sociedad española tratando de

garantizar el acceso universal tanto por parte de las empresas como por

parte de las empresas y otras organizaciones.

Info XXI se coordina con los objetivos establecidos en la iniciativa e-Europe.

A continuación presentamos algunos indicadores que dan idea del desarrollo de

las Nuevas Tecnologías.

En cuanto a Telecomunicaciones, a lo largo de 2001 los dos rasgos que definen las

actuaciones privadas han sido la expansión de las plataformas de acceso a banda

ancha, fundamentalmente ADSL, y el avance de las inversiones en la red de cable.

Globalmente, y de acuerdo con los últimos datos disponibles, en el año 2000 los

niveles de inversión en infraestructura de telecomunicaciones en España han sido

similares a la media de la UE, estimada en 762€ por habitante.

Inversiones en Telecomunicaciones por habitante en la UE. Año 2000

Fuente: EITO, 2001, eEspaña 2002

19


Líneas de ADSL en la UE. Octubre 2001

Fuente: ECTA 2001, eEspaña 2002

La implantación de ADSL en Europa está siendo lenta, y las diferencias entre

países son notables. En el conjunto de la UE, Alemania ocupa una clara posición

de liderazgo en la expansión de las líneas ADSL mientras que España ocupa el

cuarto lugar, aunque hay variaciones según las fuentes consultadas.

Los datos más recientes indican, sin embargo, que España es el país europeo en

el que más ha crecido el número de accesos de banda ancha (140% entre el año

2000 y 2001).

En el conjunto de la UE y a fecha de octubre de 2001 había 2,7 millones de

ADSL operativas. En España, de acuerdo con la ECTA, había 230.000 líneas

operativas en noviembre de 2001.

20


El número de hogares que se conectaba a Internet por cable en agosto de 2001 era

de 1.206.000, de los cuales España tenía 67.000 (5,5%), destacando Holanda con

330.000 (27,4%).

Hogares con Internet por cable. Agosto 2001

Fuente: ECTA, 2001

Según fuentes del Ministerio de Ciencia y Tecnología, el número de ordenadores

personales en España, por cada cien habitantes, era en el 2001 del 16,8, muy lejos

de los países de nuestro entorno, como Irlanda (39,1%), Reino Unido (36,6%),

Francia (33,7%), y casi cuatro veces por debajo de los índices de Estados Unidos

(62,3%).

Ordenadores personales por cada 100 habitantes

España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R.Unido UE EE.UU. Japón 1995 8,9 19,1 13,5 18,3 8,5 5,6 20,1 15,1 -- -- 1996 10,4 23,3 15,2 21,0 9,3 6,8 21,6 17,4 40,3 -- 1997 9,5 23,9 16,3 24,0 11,4 7,5 23,9 19,0 45,0 22,8 1998 10,8 27,9 18,9 27,2 17,4 8,1 27,0 22,6 45,6 23,7 1999 11,9 29,7 26,8 31,5 15,7 9,3 30,3 24,9 51,7 28,7 2000 14,3 33,6 30,5 35,9 18,0 10,5 33,8 28,7 58,5 31,5 2001 16,8 ------ 33,7 39,1 19,5 11,7 36,6 30,2 62,3 34,6

Fuente: Elaboración MCYT a partir de ordenadores personales y datos de población de OCDE e INE, 2002

21


La expansión de redes de telefonía móvil en España, al igual que en el resto de

Europa, ha seguido creciendo durante el año 2000.

Penetración y crecimiento de la telefonía móvil en Europa. Año 2001

Fuente: Mobile Communications, eEspaña 2002

En el año 2001, el número de usuarios en Europa ha sobrepasado los 250

millones, por lo que el nivel medio de penetración en función de la población es

del 65,73%, siendo las diferencias entre los estados miembros poco

significativas.

Las características básicas de la infraestructura tecnológica de las empresas se

analiza a partir de el número de componentes básicos asociados a las TIC, entre

los que se incluyen el equipamiento informático, accesibilidad a las TIC del

empleo ocupado y número de líneas de telecomunicaciones avanzadas, y el

alcance de éstos con relación a los trabajadores usuarios.

Como elementos más significativos de la infraestructura en TIC, en la tabla

siguiente se refleja la distribución en las empresas del número de líneas de

comunicaciones, de ordenadores personales en red y teléfonos móviles

disponibles. Lo más significativo es señalar el elevado porcentaje de empresas

22


que no dispone de ninguna línea de las contempladas en el estudio de eEspaña

2002, por lo que es la red telefónica tradicional la que se utiliza como recurso

generalizado de comunicación de las empresas con el exterior.

Infraestructura y equipamiento de las empresas con relación a las TIC

Fuente: eEspaña2002

El ordenador personal es el equipo más difundido, como media uno de cada

cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el 19% de las empresas lo

utiliza más del 50% de los empleados mientras que en el 55% de las empresas su

uso alcanza a más del 10%.

Incidencia de las TIC en la organización del trabajo: empleados con acceso a las

TIC. Año 2001. Porcentaje de empresas

Fuente: eEspaña 2002

23


Los porcentajes de empleados que utilizan estos recursos se refieren al total de la

empresa, por lo que estos porcentajes están infravalorados al incluir puestos de

trabajo en los que las TIC no es fundamental para el desarrollo de sus tareas.

Ocupados que usan ordenador en su trabajo (porcentaje)

España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japón

2000 32,9 46,0 40,8 38,7 41,9 30,7 51,4 45,0 -- --

Fuente: Eurostat. Eurobarometer Nov. 2000

En cuanto a la incorporación de las PYMES a las nuevas tecnologías, la tabla

siguiente muestra el nivel de las empresas españolas y su comparativa con las

pymes de la UE.

La incorporación de las pymes a las nuevas tecnologías

Fuente: Prontuario de indicadores (MCYT 2001). Asociación española de empresas de tecnologías

de la información

24


2.2. Comunidades de Madrid y Valencia

Comunidad de Madrid

La Comunidad de Madrid tiene el mayor nivel de desarrollo y madurez de las

TIC, junto con Cataluña. Es una de las regiones europeas con mayor índice de

penetración de las nuevas tecnologías y de fomento de la innovación. Prueba de

ello es que acumula el 32% del esfuerzo nacional en I+D+I.

Es un hecho que la infraestructura científica básica en relación a las Nuevas

Tecnologías sigue estando dominada por centros de carácter nacional,

frecuentemente localizados en la Comunidad de Madrid y, en menor medida, en

Cataluña y Andalucía.

La Comunidad de Madrid previó para el año 2001 el desarrollo de un amplio

programa de modernización y difusión tecnológica y otro de adaptación laboral a

la nueva economía que abarcan un amplio elenco de diferentes ayudas al apoyo

de la Sociedad de la Información.

La existencia de estos programas marco responden a la necesidad del Gobierno

Regional de consolidar un marco estable para el desarrollo de la nueva economía

sin apostar por un desarrollo tecnológico concreto, apoyando la adopción de

riesgos tecnológicos por parte de la empresa y que complemente las

infraestructuras de transferencia de tecnología mediante una adecuada integración

ciencia-industria.

Las principales actuaciones de estos programas se agrupan en varios ejes.

El primer eje de actuación, apoyo al sistema productivo general, comprende el

desarrollo de las siguientes líneas de ayudas: Investigación y desarrollo

25


tecnológico; transferencia de tecnología; subvenciones para el equipamiento de

infraestructuras de innovación y fomento del acceso de PYMES a Internet.

A continuación, hay que destacar el eje de fomento a la innovación empresarial y

el eje de apoyo financiero al desarrollo de empresas con base tecnológica. En las

actuaciones incluidas en estos ejes se ha preferido apoyar la adopción de riesgos

tecnológicos por las empresas mediante la subvención de una parte de los gastos

en adaptación tecnológica y el apoyo financiero al desarrollo de empresas con

base tecnológica. El apoyo a la adopción de los riesgos tecnológicos por parte de

las empresas se realiza desde un punto de vista sectorial, separando por un lado,

las actividades que corresponden a business to business (B2B) de las de

comercio, ocio, turismo, que están más dirigidas a business to consumer (B2C).

Por sus características específicas, para la industria agroalimentaria también se ha

adoptado un tratamiento sectorial.

Finalmente, la puesta en valor del capital intelectual está también relacionada con

la modernización y difusión tecnológica. Entre otros aspectos la sociedad de la

información desarrolla un mercado más transparente y más próximo a las reglas

de la perfecta competencia. Las inversiones de capital se dirigen a aquellos

lugares donde detectan ventajas competitivas. Este eje incluye, por un lado, las

actuaciones concretas de las medidas activas de empleo en nuevas tecnologías

como son, entre otras, la coordinación de la formación en nuevas tecnologías con

subvenciones a la contratación; formación en nuevas tecnologías para

desempleados; y creación de fondos especiales para avalar la constitución de

empresas con base tecnológica en función de la cantidad de empleo a generar.

Por otro lado, las actuaciones de las medidas de apoyo al desarrollo laboral en la

sociedad de la información contienen actuaciones de formación para empresas

que adquieran nueva tecnología; formación para el reciclado de trabajadores;

subvención a infraestructuras de transferencia de tecnologías que presenten una

incidencia especial en la generación de empleo.

26


Además se han previsto medidas complementarias horizontales a todos estos

programas. Estas actuaciones son de divulgación de todas las ayudas previstas en

estos ejes y actuaciones relativas a la promoción de energías renovables.

Los programas regionales específicos destinados a la promoción de la Innovación

tecnológica y desarrollo científico, tecnológico y empresarial son los siguientes:

- Innovación Tecnológica:

o Proyecto Madrid Excelente

o Proyecto Madrid Innova 2002

o RITTS/RIS Madrid

- Investigación Científica y otros programas de promoción socioeconómica

o III Plan Regional de Investigación Científica e Innovación

Tecnológica (2000-2003)

o Plan Director de innovación y Empleo

Proyecto MADRID EXCELENTE

Durante los últimos años la Comunidad de Madrid se ha confirmado como motor

de impulso social y económico para España, y como centro europeo de

vanguardia. La marca de promoción exterior MADRID EXCELENTE

representa, tanto una aspiración de futuro, como una proyección de la realidad

competitiva que el Gobierno de la Comunidad de Madrid con el apoyo del resto

de las Administraciones, está contribuyendo a generar en la región. Madrid es ya

el primer destino para las inversiones de capital extranjero en España y también

la Comunidad que imprime hoy mayor carácter innovador a la economía

española.

27


La Marca de Garantía MADRID EXCELENTE debe definirse, y entenderse,

integrada en una mecánica innovadora de apoyo a nuestro tejido empresarial,

motor de desarrollo económico y garantía de calidad ante los consumidores que

adquieren un producto o servicio con estrictos estándares de calidad y con la

completa seguridad de que su elección es la más acertada.

MADRID EXCELENTE pretende ser punto de partida a través del que se afiance

un sentimiento de mayor arraigo y pertenencia a la Región de Madrid. Esta

Marca de Garantía significará de forma destacada y preeminente la excelencia

como característica inherente a la Comunidad de Madrid, a sus empresas y a los

productos y servicios que ofrecen.

Es importante destacar que, en estos momentos, la Comunidad de Madrid está

apostando por dos áreas de competitividad. La primera, como no podía ser de

otra manera, es la excelencia. Una de las claves del desarrollo económico

madrileño está en la apuesta por la calidad, a la que se incorpora la preocupación

de la Administración Regional por la formación como garantía de éxito ante los

desafíos del s. XXI. La segunda área de competitividad es, por tanto, las nuevas

tecnologías, fundamentalmente en el sector de la información y de las

comunicaciones.

Podemos afirmar, sin ningún género de dudas, que la Comunidad de Madrid

disfruta actualmente de un potencial de desarrollo económico de primera

magnitud. Su envidiable situación geográfica, en el centro de la Península

Ibérica; sus indicadores económicos, que la sitúan en un lugar preeminente con

respecto al resto de Europa; su climatología y su dinamismo empresarial la

convierten en un espacio privilegiado para invertir. En este marco incomparable,

en esta dinámica y en esta apuesta de futuro se sitúa MADRID EXCELENTE

como distintivo indiscutible de la calidad, la innovación y la excelencia de la

Región.

28


Proyecto MADRID INNOVA 2002

El Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE) y la Dirección General de

Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid trabajan en este proyecto

orientado a potenciar la capacidad innovadora de las empresas madrileñas.

Este resultado es consecuencia directa de las competencias que en este campo ha

asumido la nueva Consejería de Economía e Innovación Tecnológica a la que el

IMADE está adscrito.

Las cinco líneas de actuación son las siguientes:

- Información y Promoción: Esta línea tiene como misión principal

informar y atender de forma personalizada a emprendedores y

empresarios. Además, desde aquí se difunden y promocionan las ayudas y

servicios que el Gobierno Regional pone a la disposición de todos los

madrileños en el ámbito de la innovación y del desarrollo económico.

- Programa de Emprendedores. IDEAM: Las actuaciones en este ámbito

van dirigidas a asesorar y apoyar el proceso de creación de nuevas

empresas.

- Innovación: Esta línea de actuación promueve las innovaciones

tecnológicas en las empresas y propicia la implantación de nuevas formas

de gestión. Sus objetivos son:

o Creación de empresas de base tecnológica

o Contratación de servicios externos de consultoría e ingeniería para

el uso o introducción de nuevas tecnologías

o Fomento de actividades de I+D en procesos, producto y/o

servicios

o Fomento de inversión en activos para la innovación Tecnológica.

29


- Infraestructuras: Sus actuaciones están orientadas a dotar a la región de

infraestructuras y equipamientos, especialmente en aquellas zonas donde

resulta más necesario para favorecer el equilibrio regional en términos de

desarrollo económico.

- Internacional: Pretende estimular el proceso de integración de las

empresas madrileñas en los mercados internacionales así como

promocionar la Comunidad de Madrid como un espacio idóneo para la

inversión de capitales extranjeros.

- Fomento de la Incorporación de las Tecnologías de la Información a las

PYMES. Entre sus objetivos se encuentran:

o Fomentar la Innovación Tecnológica a través de la incorporación

de herramientas que contribuyan a su modernización mediante el

desarrollo de los proyectos relacionados con las tecnologías de la

información y las comunicaciones.

o Promover el desarrollo por parte de las PYMES, de proyectos que

supongan la utilización de nuevas tecnologías y soluciones

informáticas, que innoven su forma de trabajar.

Plan Regional De Investigación Científica E Innovación Tecnológica (2000 -

2003)

La Comunidad de Madrid ha aprobado recientemente el III Plan Regional de

Investigación Científica e Innovación Tecnológica 2000 - 2003 (PRICIT) al

amparo de la Ley 5/1998 de Fomento de la Investigación Científica y la

Innovación Tecnológica (BOCM de 19 de mayo de 1998).

El objetivo del PRICIT es articular y dinamizar el Sistema Regional de Ciencia y

Tecnología, apoyando la investigación realizada en instituciones públicas y en

empresas.

30


Las modalidades de proyectos dentro del Plan Regional de Investigación

Científica e Innovación Tecnológica son las siguientes:

- Ayudas para la realización de proyectos de investigación en humanidades

y ciencias sociales. Destinados a la realización de proyectos de

investigación en las áreas de humanidades y ciencias sociales que

permitan incrementar el conocimiento de la realidad social, histórica,

cultural y económica de la Comunidad de Madrid, así como mejorar la

intervención de los órganos de gobierno y administración en estos

ámbitos. Sin perjuicio de que puedan financiarse proyectos de gran

calidad científica cuya temática no esté relacionada con la Comunidad de

Madrid.

- Ayudas para la realización de proyectos de investigación experimental en

tecnologías medioambientales, de la información y comunicaciones y

agroalimentación. Destinadas a universidades y centros públicos de

investigación radicados en la Comunidad de Madrid, con el fin de

promover la realización de investigaciones que complementen y

desarrollen el estado actual del conocimiento científico-técnico en las

materias referidas.

- Ayudas para la realización de proyectos de investigación en ciencias de la

salud y biomedicina. Destinadas a la realización de proyectos de

investigación, en el campo de las ciencias de la salud por equipos

pertenecientes a hospitales, universidades y a centros públicos de

investigación y dirigidas a la mejora de los servicios sanitarios de la

Comunidad de Madrid.

- Ayudas a PYMES de la Comunidad de Madrid para la realización de

proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. Destinadas a

empresas o agrupaciones de éstas para la realización de proyectos de

investigación que respondan a sus necesidades e intereses en materia de

31


desarrollo tecnológico y que incrementen las relaciones y actuaciones

conjuntas con las Universidades y Organismos Públicos de Investigación

de la región.

La Dirección General de Investigación lanza convocatorias anuales que se

publican en el Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM). Los plazos

de presentación de propuestas, una vez publicada la convocatoria, oscilan entre

30 y 60 días.

La financiación se realiza por medio de subvenciones destinadas a cubrir total o

parcialmente los costes de la actividad.

Las empresas participantes en actividades de I+D+I pueden beneficiarse de

desgravaciones en el Impuesto de Sociedades, de acuerdo con el Real Decreto

2060/1090 de 31 de diciembre de 1999 (BOE de 31/12/1999) del Ministerio de

Economía y Hacienda.

Ayudas al Fomento de la Innovación Tecnológica en las PYMES

(CONSEJERÍA DE ECONOMÍA Y EMPLEO)

La Consejería de Economía y Empleo de la Comunidad de Madrid convoca

ayudas para el Fomento de la Innovación Tecnológica destinadas a PYMES y

organismos intermedios que presten servicios de apoyo a éstas.

Las actividades que financian estas ayudas deben realizarse en el ámbito de la

Comunidad de Madrid y están dirigidas a fomentar la innovación empresarial en

los siguientes aspectos:

- Promoción de la calidad industrial.

- Ayudas exploratorias de programas de I+D nacionales y comunitarios.

32


- Realización de auditorías tecnológicas.

- Sustitución o adquisición de equipos de producción.

- Incorporación de personal de innovación.

- Premios a la innovación.

Foro METROPOLIS (Red Temática en el marco del Programa Innovation

RITTS/RIS de la Comisión Europea)

Desde 1997, organismos de más de 20 Grandes Áreas Metropolitanas de la Unión

Europea y de los países candidatos con diversas responsabilidades en materia de

innovación vienen intercambiando experiencias sobre su visión, sus estrategias y

sus políticas de apoyo a la innovación empresarial.

Socios del FORO METROPOLIS

Fuente: www.madrimasd.org/metropolis

33


Actualmente, los socios del Foro METROPOLIS tratan de poner en común

aspectos que les permitan, en el marco de sus correspondientes políticas de apoyo

a la innovación, poner en marcha nuevas acciones o mejorar los actuales

esquemas de apoyo.

Las características especiales de las Grandes Áreas Metropolitanas demandan

medidas específicas para afrontar los retos de la innovación. Conscientes de estas

especificidades, organizaciones y autoridades europeas con diversas

responsabilidades en materia de innovación, participan o han participado en este

foro financiado por la Comisión Europea para:

- Comparar sus procesos de definición de estrategias regionales de apoyo a

la innovación.

- Analizar, a través de seminarios temáticos, otros aspectos de especial

interés relacionados con la innovación.

- Difundir buenas prácticas hacia otros agentes de las regiones participantes

mediante presentaciones públicas e informes.

- Promocionar en sus regiones esquemas nuevos o ya existentes de apoyo a

la Innovación.

A finales de este año 2002, se presentará el Plan Director para la Dinamización y

Difusión Tecnológica con una vigencia de cinco años cuyo objetivo es consolidar

las políticas de innovación y la sociedad de la información en las Universidades,

las entidades financieras, las empresas, los ayuntamientos y el ámbito doméstico.

La prioridad del Plan será la modernización de las pymes y la mejora del acceso

público a la red de Internet. Se creará además un verdadero mercado sobre la

innovación donde será vital la creación de una red de transferencia tecnológica

eficiente (Expansión 6 de junio de 2002).

34


Comunidad Valenciana

En la Comunidad Valenciana la Sociedad de la Información alcanza niveles de

desarrollo y madurez importantes, a pesar de contar con la importante barrera del

peso que en su tejido económico tienen sectores muy tradicionales.

El Gobierno de la Comunidad Valenciana ha optado por la promoción de una

extensa red de centros tecnológicos con una clara orientación hacia la

investigación aplicada y el desarrollo tecnológico. Estos centros tecnológicos son

actualmente una pieza fundamental en la promoción de la innovación

empresarial, sobre todo entre las PYMES de los sectores más tradicionales con

escasos recursos destinados a la generación y adopción de innovaciones

tecnológicas.

En la Presidencia de la Generalitat Valenciana, y dependiendo de la

Vicepresidencia Segunda, se ha creado la Oficina de Ciencia y Tecnología del

Gobierno Valenciano, a la que se ha adscrito la Dirección General de

Telecomunicaciones y Modernización, que tiene a su cargo la dirección, impulso

y ejecución de las políticas del Consell de la Generalitat Valenciana dirigidas a la

modernización e innovación de la Comunidad Valenciana en el ámbito de las

nuevas tecnologías de la información.

La cultura innovadora, que existe en las empresas valencianas en aspectos

comerciales, de diseño de producto, de calidad, o de gestión, muestra cierta

debilidad en los aspectos tecnológicos. Los gastos en I+D+I de la empresa

innovadora valenciana se sitúan en el 75% de la media nacional, mientras que el

porcentaje desciende al 35% en lo que se invierte en I+D.

Precisamente por estas características propias del tejido empresarial, se hace

necesario orientar el modelo regional de innovación en las siguientes direcciones.

En primer lugar, de forma que atienda a las necesidades más específicas de las

35


empresas valencianas. En segundo lugar, que fomente la cooperación entre

empresas a través de sus asociaciones o de acuerdos específicos entre ellas y

contando con la participación de los institutos tecnológicos. En tercer lugar, hay

que potenciar las estructuras de interface (relación intermedia) que les permita

acceder sin dificultad a los departamentos e institutos universitarios.

Programas regionales específicos destinados a la promoción de la SI y otros

programas horizontales de promoción y desarrollo científico, tecnológico y

empresarial:

- Promoción SI

o Programa de la SI y el Conocimiento. Incluido en el Plan

valenciano de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación

- Innovación Tecnológica

o II Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana (2000-

2003)

- Investigación Científica y otros programas de promoción

socioeconómica:

o Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo

Tecnológico e Innovación (2001-2006)

El Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e

Innovación (2001-2006) (PVIDI)

El desarrollo de la Sociedad de la Información requiere de importantes

infraestructuras y de capital humano que pueda obtener el máximo rendimiento

de las mismas. La Comunidad Valenciana se propone realizar un esfuerzo en

ayudar a integrar las nuevas tecnologías en la sociedad de la información con

acciones que afectan a:

36


1) los ciudadanos, extendiendo el uso de Internet

2) las empresas, desarrollando el uso de nuevas tecnologías

3) los planes de la propia administración que utilicen las TIC como correa de

transmisión de los diferentes planes de racionalización de la misma.

Con el fin de integrar el papel de las nuevas TIC en el desarrollo del Sistema

Valenciano de I+D+I se ha integrado a la Dirección General de

Telecomunicaciones y Modernización en la nueva Oficina de Ciencia y

Tecnología. Desde dicho órgano directivo se realizará conjuntamente la

planificación, programación, coordinación y seguimiento de las acciones de

I+D+I, así como las propias de las áreas de telecomunicaciones y modernización.

Desde el lado de la oferta TIC resulta preciso fomentar la creación de empresas

que aprovechen las ventajas comparativas de la Comunidad Valenciana dentro

del panorama de concentración de la inversión privada en determinadas áreas

nacionales y comunitarias. La posibilidad de combinar la disponibilidad de una

dotación de capital humano formado en tecnologías avanzadas (electrónica

digital, programación, etc.,), de muy alta cualificación, preparado en el sistema

de Enseñanza Superior de la Comunidad Valenciana, apoyado por la existencia

de una red de institutos tecnológicos universitarios, de la Generalitat Valenciana

y de la Administración del Estado, con el espíritu innovador y empresarial de

profundo arraigo en la Comunidad Valenciana, ofrece la oportunidad de

conseguir la aparición de empresas de vanguardia en las TIC.

Se trata de fomentar la creación y el desarrollo de empresas de alto valor añadido,

que desarrollen proyectos y prototipos de I+D+I para grandes empresas ubicadas,

o no, en la Comunidad Valenciana.

Durante los próximos años es previsible que se desarrollen nuevos campos de

investigación y nuevas tecnologías en torno a diferentes temáticas ligadas, directa

o indirectamente, a determinadas actividades económicas. De forma similar a las

37


TIC, existen tecnologías básicas, de origen reciente, que se sitúan en la base de

muchas otras, y cuyo nivel puede resultar determinante para el desarrollo de

multitud de campos científicos y tecnológicos.

Cada día más, la investigación y la innovación tecnológica dan lugar a

desarrollos interdisciplinares con efectos de desbordamiento entre los distintos

campos de la ciencia. En consecuencia, el dominio de determinadas tecnologías

produce impactos horizontales sobre otras áreas distintas a las que justificaron

inicialmente su creación, dando lugar a nuevos desarrollos dentro del proceso de

avance de la ciencia que se produce en oleadas de progreso científico. El apoyo a

la implantación de un determinado nivel de dominio de ciertas técnicas en el seno

del SVIDI se convierte en un requisito imprescindible para el avance de la I+D+I.

El PVIDI se propone paliar una de las debilidades señaladas por los diferentes

diagnósticos de la estructura económica valenciana. Su debilidad radica en que si

bien se detecta una cierta tradición empresarial de carácter innovador, ésta no

tiene suficiente componente tecnológico. De otra forma, la I+D+I no es

considerada suficientemente como un instrumento estratégico de refuerzo de la

competitividad.

La Comunidad Valenciana cuenta con un conjunto de subsectores industriales de

carácter tradicional que han ido adaptando sus procesos de diseño, fabricación y

comercialización a las nuevas tecnologías apoyados en la red de institutos

tecnológicos. Por otro lado, es importante promocionar la investigación y la

innovación tecnológica en el área del turismo y el ocio cultural, actividad de gran

importancia socioeconómica en la Comunidad Valenciana. Por ello, el fomento

de la innovación tecnológica en todos estos sectores seguirá siendo objeto de

atención preferente por parte del PVIDI, en particular en aquéllos que pueden

obtener mayores ganancias de productividad.

38


En este sentido, cabe destacar que la red de institutos tecnológicos de la

Comunidad Valenciana, agrupados en la Asociación REDIT, constituyen una

parte esencial del Sistema Ciencia-Tecnología-Innovación, tanto por su

capacidad para movilizar y dinamizar la I+D industrial como para transferir

tecnología a las propias empresas. Esta red, que cuenta con 16 institutos y 23

centros -y cuyas actividades movilizan, en términos generales, más de 8.000

millones de pesetas anuales-, constituye una de las estructuras de I+D mejor

adaptadas a nivel nacional para la realización de proyectos de I+D bajo contrato e

I+D cooperativa.

Todo ello adquiere especial importancia en el actual contexto europeo, en el que

la creación de sistemas de I+D+I integrados a nivel regional, ágiles y dotados de

mecanismos de planificación estratégica a largo plazo, constituye el instrumento

más adecuado para asegurar la competitividad de nuestros sectores tradicionales

en un entorno cada vez más global.

Por ello, el PVIDI reconoce la importancia de, respetando el modelo -

ampliamente validado- de los institutos tecnológicos como entes privados sin

ánimo de lucro, impulsar su reconocimiento formal, representativo,

administrativo y presupuestario en condiciones similares a las de otras

instituciones del SVIDI (Universidades, Institutos Públicos..).

Por lo que respecta a la industria agroalimentaria, tradicionalmente la Comunidad

Valenciana ha destacado por disponer de institutos agrarios de investigación y

desarrollo tecnológico del máximo prestigio internacional, ventaja competitiva

que justifica reforzar este liderazgo así como continuar utilizando la I+D+I para

apoyar la vertiente exportadora del sector agroalimentario y para propiciar los

cultivos de alto valor añadido. El PVIDI fomentará las investigaciones y los

desarrollos tecnológicos relacionados con la ingeniería agronómica, las

biotecnologías, la conservación de alimentos, el marketing alimentario, el

transporte de alimentos, la gestión del suelo y de cultivos, etc.

39


El Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e

Innovación (PVIDI) 2001-2006 establece un marco general de actuación y

propone un conjunto de soluciones a los problemas puestos de relieve en los

diagnósticos realizados sobre el Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnología-

Empresa. El PVIDI propicia una visión integrada de la actuación del gobierno,

coordinada desde la Oficina de Ciencia y Tecnología, que dota de una

perspectiva unitaria y global al conjunto de actuaciones llevadas a cabo desde los

distintos departamentos de la Generalitat Valenciana.

El PVIDI 2001-2006 se convierte en el principal instrumento de planificación,

coordinación, dinamización y evaluación de las actividades de investigación,

desarrollo tecnológico e innovación dirigidas a fortalecer la competitividad del

sistema productivo valenciano y mejorar el bienestar de sus ciudadanos.

A la vista de la situación de partida y de la problemática de la I+D+I valenciana

analizada, el PVIDI define los objetivos siguientes:

- Mejorar el nivel de excelencia y fortalecer la capacidad competitiva del

Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnología-Empresa.

- Incrementar los recursos totales (públicos y privados) destinados a la

I+D+I en la Comunidad Valenciana, hasta alcanzar el 2% del PIB en el

año 2006 y mejorar la eficiencia en la asignación de los mismos.

- Fomentar la integración vertical, la coordinación y la interrelación entre

los diferentes agentes implicados en el sistema de ciencia, desarrollo

tecnológico e innovación (departamentos e institutos universitarios,

centros de investigación, centros tecnológicos y empresas).

- Reforzar los mecanismos de transferencia de los resultados de la

investigación e incrementar la rentabilidad social y económica de los que

ya existen, con el fin de que sean de la máxima utilidad para la sociedad

valenciana.

40


- Propiciar la participación del sector privado en el desarrollo de la

innovación tecnológica como acción estratégica de las empresas

valencianas y como motor del desarrollo tecnológico y de la

investigación.

- Fomentar la comunicación pública de la ciencia, así como la difusión y el

desarrollo de la cultura científica y tecnológica en la sociedad valenciana.

- Coordinar las actividades del Gobierno Valenciano en materia de I+D+I

con las actuaciones de los gobiernos español y europeo en la Comunidad

Valenciana, así como establecer relaciones de cooperación con otros

agentes, tanto nacionales como internacionales.

Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana

(Moderniza.com)

El Gobierno Valenciano ha venido evidenciando su compromiso con la

transformación de la Administración y la difusión de la Sociedad de la

Información. La modernización y racionalización de la Administración Pública y

la difusión de la Sociedad de la Información constituyen una prioridad y un

compromiso del gobierno Valenciano que, en la pasada legislatura, introdujo, en

el ámbito de los servicios públicos, las tecnologías de la información y de las

comunicaciones con un balance altamente positivo. De ahí que un primer aspecto

de este Segundo Plan sea la continuidad de las principales acciones emprendidas

en la pasada legislatura. Se trata ahora también de profundizar en los contenidos

y funcionalidades beneficiándose de la experiencias y lecciones del periodo

anterior.

Se propone la construcción gradual de la Administración para la Sociedad de la

Información, como paradigma de una Administración moderna y racionalizada

(e-Administración). La transición hacia la llamada Sociedad de la Información se

configura como un nuevo paradigma de modernidad con la reinvención de todas

41


las actividades humanas en sociedad. La Administración de la Sociedad de la

Información obliga a reinventar toda la actividad de gestión administrativa. En el

futuro los ciudadanos reclamarán a la Administración las mismas facilidades de

interactiviadad que disfrutan en otras actividades a partir de las nuevas

tecnologías.

- La Administración de todos los ciudadanos. Transformar la manera en

que la Administración Pública se relaciona con el ciudadano. Se

implantará la teleadministración. La Administración de la Sociedad de la

Información será una organización altamente tecnificada para facilitar al

ciudadano el disfrute de sus derechos y el cumplimiento de sus

obligaciones. Cambiará radicalmente la relación entre el ciudadano y la

Administración Pública, que se tornará más interactiva. Se informatizarán

los procedimientos con registro telemático de entrada de documentos y se

iniciará una potente acción de reordenación de archivos públicos que

agilice la información y servicios a particulares y empresas.

o Cambiará la atención presencial. Nuevos soportes de

identificación de los ciudadanos. Por ello, las oficinas de atención

presencial se convertirán en oficinas de ayuda al ciudadano en su

relación con la Administración. El número de estas oficinas y su

extensión aumentará y se establecerá un soporte multifuncional

único, que permita al ciudadano su identificación, acceso y

disfrute de servicios con firma electrónica y la certificación digital

o Prioridad en la Justicia, la Educación, la Sanidad, el Empleo, los

Servicios Sociales y la Gestión Tributaria. Serán prioritarios en el

Plan aspectos tales como la transmisión de documentos judiciales,

la matriculación telemática y la comunicación electrónica con los

profesores, la petición de cita previa y la relación con las

asociaciones cívicas, la tramitación de solicitudes de empleo y de

42


formación, la relación con los servicios sociales, los programas

informáticos para tramitación fiscal, etc.

o Una nueva cultura de servicio. Carta de Derechos del Ciudadano y

Compromisos de Servicios. La mejora continua y una gestión

excelente serán la base de la cultura corporativa de gestión. Este

compromiso se plasmará en la Carta de los Derechos del

Ciudadano, como marco de funcionamiento del Servicio Público,

y desarrollará paulatinamente Cartas de Servicios con

compromisos explícitos y tasados de atención.

- Desarrollo y soporte de Políticas Sectoriales. El desarrollo de sectores

específicos constituye otra de las bases claves de este Segundo Plan. A

través de esta atención sectorial, se desea favorecer la realización de

actuaciones focalizadas en diferentes segmentos de la población,

generando políticas activas de redistribución de riqueza y mejora de la

calidad de vida.

- La Administración como dinamizadora de la Sociedad de la Información.

o La Administración como "usuario-modelo". El avance de las

tecnologías obliga a revisar el papel de la Administración Pública

y la aplicación de los recursos de todos. El papel de la

Administración Pública deberá ser el de cliente, usuario avanzado

y prescriptor de la tecnologías de la información y de las

comunicaciones.

o La Administración como movilizador de los agentes y garante de

la cohesión. En nuestro ámbito el estímulo a la inversión, la

facilitación de la creación de empresas, la intervención en los

foros de decisión y el aprovechamiento de nuestra influencia, se

convierten en una fórmula para situarnos a la vanguardia. Junto

con ello la Administración actuará como garante de una

43


implantación equilibrada de estas tecnologías, garantizando la

cohesión territorial y social.

- Plan Estratégico de Telecomunicaciones. En el nuevo Plan estratégico de

Telecomunicaciones el Gobierno Valenciano establecerá el marco de

actuación para esta legislatura, a lo largo de la cual se fomentará la

implantación de industrias de base tecnológica, especialmente las de

desarrollo de servicios y contenidos.

o En esta legislatura se pondrá en marcha el Centro Valenciano para

la Sociedad de la Información y el Conocimiento, como referencia

internacional en el desarrollo de iniciativas de la Sociedad de la

Información.

Atracción de empresas

Creación del Centro Valenciano para la Sociedad de la

Información

En este Plan destacan diferentes proyectos como el proyecto Acceso Capaz que

pretende eliminar las barreras no físicas para el acceso de los discapacitados a la

Sociedad de la información y del conocimiento en igualdad de condiciones que el

resto de los ciudadanos.

Otro importante proyecto es el Infoville 21 que pretende que la Comunidad

Valenciana se alce a la vanguardia de las regiones o naciones del mundo en

materia de conectividad y del uso de las modernas tecnologías, haciendo normal

las relaciones de cualquier tipo en la Red.

44


Naturaleza de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad

Valenciana (Moderniza.com)

Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana

(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)

Objetivos Estratégicos de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la

Comunidad Valenciana (Moderniza.com)



45


Ámbitos de la SI a los que se dirigen las principales acciones de promoción:

- e-sociedad

o Formación: Infocole, Info Campus, Música Net y proyecto e-

Formación

o Empleo: Proyecto SERVEF

o Otras: Infoville TV, Info Móvil, Info Med, Info Senior, LegalNet

y Acceso CAPAZ

- Promoción económica y empresarial: Plan de Mejora de la

Competitividad y Desarrollo del Tejido Industrial; Ayudas para el

fomento de la formación en la industria y fomento para emprendedores;

InfoPress, Info Market.

- e-Administración: Infoville Plus, Euroinfoville, InfoCentre, Disemina, e-

firma, Canal GV, Infosoft 2003, Infovot.

Ámbitos de Proyección de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la




46


El Instituto Valenciano de la Pequeña y Mediana Empresa (IMPIVA) es uno de

los organismos que más están ayudando a la incorporación en estas

organizaciones de las modernas tecnologías. El Plan estratégico 2001-2006

señala que su tarea debe ser la de ayudar a las empresas a competir en un

mercado global que está marcado por la irrupción de las nuevas tecnologías en la

relación de la empresa con el mercado. Para ello el Instituto ha de convertirse en

la agencia de innovación de las PYMES, atendiendo tanto a las consideraciones

tecnológicas como de mercado en que ha de desenvolverse la actividad de las

empresas.

Líneas de Actuación de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la




47


Datos de Seguimiento a 30 de abril del 2002 del Segundo Plan de Modernización

de la Comunidad Valenciana (Moderniza.com)

Fuente: http://www.moderniza.com

Proyección de Datos del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad

Valenciana (Moderniza.com)

Fuente: http://www.moderniza.com

48


3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIÓN Y

OBSTÁCULOS EN SU DESARROLLO

3.1. Internet

A lo largo de los últimos años, Internet ha experimentado un crecimiento

espectacular en todo el mundo. En la actualidad, prácticamente todos los países

del mundo presentan alguna forma de conexión a Internet.

Número de usuarios de Internet y Previsión (datos en miles)

Fuente: Nielsen Netrating, 2002

La región que más usuarios se prevé que va a aumentar hasta el 2004 es África,

seguido de América Latina, y la que menor incremento prevé es Norteamérica.

49


Número de países conectados a Internet en el Mundo

Fuente: www.itu.int, 2001

Con respecto a los usuarios de Internet, la forma en que se mide la intensidad es

un campo controvertido y las metodologías no son siempre claras.

Por número de países conectados, los números son imparables, suponiendo cada

año el acceso de nuevos países, hasta el punto de ser prácticamente todos los que

cuentan con algún tipo de conexión (doscientos catorce en el año 2000, según los

datos reflejados en el gráfico que se muestra).

De acuerdo con los datos de que se dispone, en febrero de 2002, al menos un 9%

de la población mundial contaba con acceso a Internet, lo que indica que el

número de usuarios se ha multiplicado por más de veinte en los últimos seis años.

El uso varía por regiones: desde países en los que más del 60% de la población

tiene acceso a Internet (EEUU, Suecia, Islandia), hasta otros en los que hay

menos de un usuario por cada mil habitantes (países de África y sur de Asia). Las

diferencias se justifican por razones económicas, culturales y de estructura.

50


Usuarios de Internet en el Mundo (datos de 1999 a 2002)

1. De acuerdo con la clasificación del Banco Mundial

2. 30 países y territorios que no resultan objetivo del BM, ni pertenecen a la OCDE

3. Porcentaje de la población mundial con acceso a Internet

Fuente: España 2002 a partir de Nua, 2002

Se estima que el número de usuarios en el mundo es superior a las 544 millones

de personas, lo que supone uno de cada nueve habitantes del Planeta, según datos

de la OCDE.

De éstos, un tercio son habitantes de Estados Unidos o Canadá, y un cuarto, de la

Unión Europea.

Otro cuarto pertenece a países en desarrollo (países de la Europa del Este, Este

Asiático y Pacífico, Ibero América y Caribe, Oriente Medio y Norte de África,

África subsahariana y Sur de Asia).

51


Número de usuarios de Internet en Europa (datos en miles)

Fuente: Net Value, 2002

Por lo que respecta a los usuarios en Europa, Alemania es el país con mayor

número de usuarios (más de diecisiete millones), seguido por Reino Unido (cerca

de dieciséis millones) y Francia (once millones y medio de conectados).

España tiene cerca de cinco millones de usuarios conectados, muy por debajo de

los países mencionados y de Italia, que ronda los ocho millones.

Suecia, Noruega y Dinamarca con cerca de ocho millones de usuarios de Internet

entre los tres países nórdicos, representan también un buen colectivo, que ha de

ser tenido en cuenta, además, por la gran progresión que demuestran.

52


Hosts conectados a Internet (miles)

España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japón

1995 51 474 151 13 75 12 440 1.894 6.055 269

1996 113 620 239 27 148 24 719 2.993 10.113 734

1997 196 1.132 355 40 254 42 988 4.652 20.624 1.169

1998 307 1.450 511 56 387 56 1.449 6.417 30.489 1.688

1999 470 1.635 607 64 394 78 1.739 7.954 53.176 2.637

2000 455 2.040 1.122 111 1.020 117 1.678 10.477 80.567 4.641

2001 539 2.426 789 128 680 246 2.231 12.354 106.193 7.118

2001/08 1.105 4.254 1.649 124 2.405 143 4.189 20.388 75.591 6.411

2001/09 1.167 4.487 1.729 127 2.542 155 4.401 21.400 77.019 6.763

2001/10 1.190 4.574 1.758 128 2.586 159 4.472 21.761 77.658 6.894

2001/11 1.157 4.450 1.717 127 2.523 154 4.370 21.243 76.739 6.705

2001/12 1.367 3.905 1.825 106 2.762 163 3.758 20.687 48.175 7.584

2002/01 1.495 3.832 1.878 109 2.811 187 3.717 21.048 49.324 7.787

2002/02 1.572 3.814 1.880 103 2.894 195 3.726 21.321 44.686 7.963

2002/03 1.595 3.721 1.905 107 2.865 212 3.655 21.234 38.064 8.111

2002/04 1.664 3.717 1.949 108 2.931 226 3.639 21.549 35.591 8.388

2002/05 1.853 5.639 2.039 147 2.505 248 4.082 24.932 -- 11.431

Fuente: Eurostat / ITU 2001 hasta 2000

ITU 2002 para 2001, excepto para UE (estimado por Eurostat para mes de julio)

Netsizer para datos mensuales 2001 y 2002

El número de hosts, representa el número de dominios correspondientes a

ordenadores o sistemas informáticos, identificados con una dirección IP

registrada que, en algunos casos, proporcionan a los usuarios el acceso a

Internet. Permite tener una idea de la dimensión básica de Internet.

53


Entre 1981 y 1991 el número de hosts en el mundo pasó de 213 a poco más de

medio millón. Este número representaba sin embargo aún menos de un host por

cada 10.000 habitantes (eEspaña2002).

El cambio en la arquitectura de Internet produce que en la década de los 90 el

número de ordenadores centrales se haya multiplicado por trescientos.

En el año 2000, el 94,4% de los hosts se encontraban localizados en los 32 países

de mayor nivel de renta, estando tres de cada cuatro localizados en EEUU.

Principales usos de Internet en Europa

Fuente: Net Value, 2002

54


Los principales usos de Internet en Europa se centran en acceso a web y

utilización del correo electrónico.

Por países, no hay grandes diferencias en la utilización del web (varía entre un

99,1% de España e Italia) y un 97,2% de Italia.

Sí existen mayores diferencias en cuanto a la utilización del correo electrónico,

siendo Dinamarca el país que más lo utiliza (76,6%) y España el que menos

(48,4%).

Empresas con web corporativa

Fuente: Ciberp@ais, 02/2002

55


En cuanto al número de empresas con web corporativa, los datos son muy

dispares, destacando España con un porcentaje muy inferior al de los países de

nuestro entorno económico.

Así, mientras en España tienen web corporativa un 29% de las empresas, en

Suecia y Reino Unido son el 80%, datos muy similares a los de Alemania (78%)

y Estados Unidos (77%).

Por lo que respecta al número de empresas que cuentan con acceso a Internet, los

porcentajes varían desde el 98% de las empresas japonesas al 70% de las

empresas suecas.

En este índice, los datos de las empresas españolas son muy buenos, con índices

a la altura de países como Finlandia y muy próximos a los de Francia y

Dinamarca; y destacando por encima de países como Estados Unidos (que tiene

unos porcentajes de acceso a Internet en empresas del 91%), Alemania (87%),

Reino Unido (80%) y Suecia (70%).

Empresas con acceso a Internet (datos en porcentaje)

Fuente: Ciberp@ais, 02/2002

56


Por lo que respecta a las PYMES conectadas a Internet, el siguiente gráfico

ilustra los porcentajes correspondientes a los años 1999 y 2001.

En el pasado año, destaca por encima de todos Austria, con porcentajes del 85%,

seguido de Suecia, Alemania y Finlandia con porcentajes en torno al ochenta por cien.

España, se sitúa con un 63%, algo por debajo de la media de la Europa de los

quince, que tiene un índice algo por encima del 70%.

PYMES conectadas a Internet

Fuente: Cámaras de Comercio, 2002

Como puede verse en el gráfico, la evolución ha sido muy importante desde el

año 1999, donde la media de la Europa de los 15 se situaba en torno al 41% de

PYMES conectadas.

57


El desarrollo más espectacular lo ha protagonizado Grecia, que pasa de un 24%

en el año 1999 a cerca del 80% en el 2001, pasando de estar muy por debajo de la

media europea a estar cerca de diez puntos por encima de ella dos años después,

en el año 2001.

3.1.1. Internet en España

A principios de 2001, la penetración de Internet era del 19,8%, y a mediados de

este año se ha producido un incremento, pero en menor medida, pues hasta abril,

según datos de la EGM, la penetración es de un 22,7%.

El incremento es muy significativo si lo comparamos con los datos de 1999

(5,8%), y de 2000 (10,5%).

La penetración de Internet por tanto se ha duplicado en dos años y se ha

cuadruplicado en los últimos tres años.

Evolución del número de usuarios de Internet (miles de habitantes)

Fuente: EGM, 05/2002

58


Número de Internautas en España (en millones)

Fuente: EGM y Expansión (17 de mayo de 2002)

El crecimiento en el número de Internautas españoles se ha estancado, como

vemos en los gráficos, en el último año. Según la última encuesta del Estudio

General de Medios (EGM), entre febrero de 2001 y marzo de 2002 sólo se

incorporaron a la red 840.000 nuevos Internautas, frente a los tres millones y

medio que se registraron entre febrero de 2000 y marzo de 2001. En total hay

7,73 millones de Internautas, lo que supone una penetración del 22 por ciento.

Penetración sobre el total de la población (en porcentaje)

Fuente: EGM y Expansión (17 de mayo de 2002)

59


En la actualidad son 1.676 los proveedores que ofrecen servicios de Internet

en España. Madrid y Cataluña son las Comunidades Autónomas con un

mayor número de proveedores registrados, encontrándose la Comunidad

Valenciana en un segundo nivel (eEspaña 2002).

Por Comunidades Autónomas los datos de hogares con PC muestran algunas

diferencias variando entre el 34,7% y 33,9% respectivamente de Madrid y

Barcelona y el 20,5% de Castilla y León, que es la Comunidad con el peor

porcentaje.

La Comunidad Valenciana tiene un índice intermedio, del 26,3%

Hogares con PC por COMUNIDADES AUTÓNOMAS

Comunidades Autónomas

Total hogares

Hogares con PC % Hogares con PC Incremento

2000/1999

1999 2000 %

Andalucía 2.075.445 543.237 20,1 26,2 30,5

Aragón 394.735 88.815 17,1 22,5 31,8

Asturias 343.397 80.126 20,0 23,3 16,7

Baleares 255.035 76.992 26,3 30,2 14,7

Canarias 471.216 109.735 19,7 23,3 18,1

Cantabria 151.862 39.372 24,0 25,9 8,0

Castilla- La Mancha 521.340 119.474 19,1 22,9 19,9

Castilla y León 810.812 166.023 15,5 20,5 32,3

Cataluña 1.982.571 671.835 29,0 33,9 16,8

Comunidad Valenciana 616.056 217.534 18,0 26,3 46,1

Extremadura 329.144 161.715 21,6 23,7 10,1

Galicia 789.191 135.932 17,3 22,4 29,9

La Rioja 81.892 14.727 17,4 21,1 21,1

Madrid 1.549.984 463.433 30,1 34,7 15,2

Murcia 313.210 52.701 17,7 21,1 18,6

Navarra 160.716 37.814 24,4 28,0 15,8

País Vasco 1.304.743 112.273 17,7 23,9 34,5 Total España 12.151.349 3.289.880 23,2 26,9 17,4

Fuente: Datos elaborados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología a partir de Sedisi 2000

60


Es de destacar también el incremento producido del año 1999 al 2000 en este índice, y

que muestra a la Comunidad Valenciana como la Comunidad Autónoma con un

mayor incremento (el 46,1%), frente al 15,2% de Madrid o el 16,8% de Cataluña.

La previsión de usuarios de Internet sitúa a España en veintisiete millones y

medio de personas conectadas a finales del año 2006, frente a los once millones y

medio actuales.

Previsión de usuarios de Internet (datos en miles)

Fuente: AUI (Asociación de usuarios de Internet) 04/2001

La previsión es por tanto de que en tres años (febrero del 2002 a octubre de

2006), la cifra de usuarios de Internet en nuestro país se triplique.

Los datos facilitados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología son algo más

conservadores (ver tabla siguiente). Según los últimos datos facilitados por el

Ministerio, el número de usuarios de Internet en Mayo de 2002 era de 7.892.000,

lo que supone un incremento anual del 11,5%.

Según estos datos, los usuarios de Internet se han multiplicado por más de treinta

en los últimos cinco años.

61


Evolución del uso de Internet en España.

Valores absolutos, relativos y tasas de variación

Fuente: AUI / EGM. Elaboración MCYT, 2002

Miles de personas % del total de personas con 14 años o más

Usan ordenador

Uso ordenador último mes

Acceso a Internet

Usuarios Internet el último mes

Usan ordenador

Uso ordenador último mes

Acceso a Internet

Usuarios Internet el último mes

Feb/Mar 96 6.208 4.179 487 242 18,4 12,4 1,4 0,7

Abr/May 96 6.543 4.473 684 277 19,4 13,2 2,0 0,8

Oct/Nov 96 6.946 4.696 802 526 20,6 13,9 2,4 1,6

Feb/Mar 97 7.215 4.947 1.073 765 21,2 14,6 3,2 2,3

Abr/May 97 7.429 5.014 1.342 919 21,9 14,8 3,9 2,7

Oct/Nov 97 7.477 5.355 1.455 1.110 22,0 15,8 4,3 3,3

Feb/Mar 98 7.992 5.559 1.850 1.362 23,4 16,3 5,4 4,0

Abr/May 98 8.548 5.971 2.247 1.642 25,0 17,5 6,6 4,8

Oct/Nov 98 8.758 6.350 2.415 1.733 25,7 18,6 7,1 5,1

Feb/Mar 99 8.945 6.451 2.747 2.017 25,9 18,7 8,0 5,8

Abr/May 99 9.444 6.743 3.107 2.441 27,4 19,5 9,0 7,2

Oct/Nov 99 9.453 6.677 3.625 2.830 27,4 19,4 10,5 8,2

Feb/Mar 00 10.159 7.515 4.319 3.360 29,2 21,6 12,4 10,5

Abr/May 00 10.160 7.306 4.652 3.942 29,3 21,0 13,4 11,3

Oct/Nov 00 10.731 7.880 6.820 5.388 30,9 22,7 20,0 15,8

Feb/Mar 01 11.447 8.578 -- 6.894 32,9 24,6 -- 19,8

Abr/May 01 11.490 8.487 -- 7.079 33,0 24,4 -- 20,3

Oct/Nov 01 11.600 8.588 -- 7.388 33,3 24,7 -- 21,2

Feb/Mar 02 -- -- -- 7.734 -- -- -- 22,2

Abr/May 02 -- -- -- 7.892 -- -- -- 22,7

Incremento anual (%)

Oct/Nov 97 7,6 14,0 81,4 111,0

Oct/Nov 98 17,1 18,6 66,0 56,1

Oct/Nov 99 7,9 5,1 50,1 63,3

Oct/Nov 00 13,5 18,0 88,1 90,4

Feb/Mar 01 12,7 14,1 -- 105,2

Abr/May 01 13,1 16,2 -- 79,6

Oct/Nov 01 8,1 9,0 -- 37,1

Feb/Mar 02 -- -- -- 12,2

Abr/May 02 -- -- -- 11,5

62


El número de personas con accesos a Internet era de cerca de siete millones a

finales del año 2000, habiéndose producido en este índice un fuerte crecimiento

anual de más del ochenta y ocho por ciento.

En cuanto al número de personas que usan ordenador, las cifras muestran a más

de once millones y medio de usuarios a noviembre del 2001, de los cuales más de

ocho millones y medio usaron el ordenador el último mes.

Tipo de uso de Internet por lugar de acceso (datos en porcentaje)

Fuente: Opinatica, 02/2002

Por lugar de acceso, desde el trabajo los usuarios se conectan con el objetivo de

información y utilidades (61,1%) y en menor medida para entretenimiento y

comunicación (23,4%), datos muy parecidos a los que manifiestan los que se

conectan desde casa y el trabajo.

63


Estos datos contrastan con los que se conectan desde casa y estudios, que es el

polo opuesto, con un 70,7% para entretenimiento y comunicación (índices

parecidos a los que aparecen referidos a la utilización desde un terminal público).

El uso generalizado de Internet por parte de las empresas (93%) (eEspaña 2002)

no es un indicador suficiente para decir que es una herramienta de negocios

sólida, ya que ha de relacionarse con las características de las líneas de acceso

que tienen ciertas limitaciones en cuanto a capacidad y velocidad.

En la siguiente tabla se clasifica de menor a mayor los niveles de uso que las

empresas asignan a las diferentes posibilidades que ofrece Internet.

Usos de Internet en las empresas españolas (porcentaje). Año 2001

Fuente: España 2002

El uso más importante de Internet parece ser el correo electrónico (el 49% de las

empresas lo utilizan muy a menudo y sólo el 3% no lo utilizan nunca).

64


A continuación, las transacciones con entidades financieras (el 15% lo utilizan

muy a menudo, aunque el 22% no lo utilizan nunca).

Destaca la importancia que las empresas dan al uso de Internet como canal de

comunicación con las Administraciones Públicas (el 21% lo utiliza con cierta

frecuencia). Así mismo, es importante resaltar que el tamaño de la empresa es un

factor diferenciador en cuanto al uso de Internet, que aumenta en intensidad a

medida que lo hace el tamaño de la empresa.

Los puestos que más comúnmente tienen acceso a Internet dentro de las empresas

españolas son los de Director Gerente (en un 63,4% de los casos), seguido por los

Responsables de Departamento (46,39%), Técnicos (24,55%) y resto de

empleados (18,76%).

Muestra por tanto como el acceso a Internet es mayor en los puestos de mayor

responsabilidad de la empresa, y destacando que sólo una cuarta parte de los

puestos técnicos de nuestro país tienen acceso a Internet.

Puestos que tienen acceso a Internet en la empresa

Fuente: Cámaras de Comercio. En Expansión 9 de octubre de 2002

65


El tráfico de Internet en España está evolucionando gracias a tecnologías como el

ADSL y el cable. Según datos de Espanix, asociación española que permite a los

proveedores de Internet intercambiar de forma directa su tráfico nacional, el

volumen de conexiones de Internet se ha multiplicado por cuatro en el último

año, siendo estos meses de verano donde el incremento ha sido más espectacular,

tal y como puede observarse en el gráfico. Según la misma fuente, este

incremento del tráfico se explica por el hecho de que las operadoras que estaban

en la asociación han aumentado su tráfico gracias al ADSL y al cable.

Evolución del tráfico en Internet

Fuente: Espanix y Expansión (19 de julio de 2002)

Según la Asociación de Internautas (AI), a los setecientos mil asociados de

ADSL (cien mil hace un año) hay que añadir los trescientos mil abonados que ya

navegan por el cable, con lo cual existe un millón de navegantes que pueden

consumir Internet sin límite de tiempo.

Según un estudio de la Asociación de Usuarios de Internet (AUI), la velocidad

media de conexión a Internet está por debajo del 66 por ciento de la capacidad

teórica de las redes.

66


Sitios visitados en Internet

Fuente: Opinatica, 02/2002

Los datos de los sitios más visitados en Internet muestran como los portales son

los lugares preferidos, acumulando un 53,4% de las visitas.

A continuación destacan los sitios donde encontrar noticias de Actualidad (47,6%

de visitas).

Más atrás se sitúan las guías de ciudad y de ocio, páginas de turismo y páginas de

jóvenes, con un 32,7%, 28,3% y 27,3% respectivamente.

Deportes, Comercio Electrónico, Comunidades Virtuales y Economía ocupan

unos puestos intermedio/bajos, mientras que los sitios menos visitados son los de

Motor y Mujer, con un 8,2 y 7,4% respectivamente.

En la siguiente tabla podemos ver el número total de PC instalados en las

empresas, dividido por el número de empleados de oficina y que demuestra una

cierta evolución, pasando de 43 PC por cada 100 trabajadores en el año 2000 a

los 45 del año 2001.

67


Número de PC por cada 100 trabajadores

España

2000 43

2001 45

Fuente: SEDISI/DMR.Las Tecnologías de la SI en la empresa española 2001. Edición marzo 2002

Como media, uno de cada cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el

19% de las empresas lo utilizan más del 50% de los empleados mientras que en el

55% de las empresas su uso alcanza a más del 10%.

Porcentaje de empresas que disponen de ordenadores personales conectados en

red, (año 2001)

Fuente: eEspaña 2002

Por lo que respecta a las PYMES, el 90% de ellas tiene acceso a Internet y el

86% a correo electrónico.

Tienen web propia el 57% de las PYMES españolas, siendo muy pequeños los

porcentajes de uso de B2B y B2C (4% y 3% respectivamente, tal y como puede

apreciarse en el gráfico adjunto.

68


Datos de PYMES (en porcentaje)

Fuente: AC NIELSEN y Expansión 24 de mayo de 200

Por comunidades autónomas, dentro de nuestro país, podemos ver en el gráfico

siguiente las tres con mejores porcentajes y las tres con los peores índices.

Usuarios por Comunidades Autónomas (porcentajes)

Fuente: EGM, 05/2002

En el presente año 2002 destaca, por encima de las demás, el País Vasco, con un

porcentaje de penetración del 29,3%, con un crecimiento además muy

importante, pues parte de una base en el año 2000 de un 14%.

69


Le siguen Cataluña y Madrid, con unos índices del 26,7% y 25,6%

respectivamente, y con una evolución menos espectacular que la del País Vasco,

pues sus datos para el año 2000 eran de una penetración de 18,6% y 16,3%

respectivamente.

Las Comunidades con menor penetración son Galicia, Castilla-La Mancha y

Extremadura, esta última con una penetración en el 2002 del 13,9%, pero

evolucionando desde un 6,9% en el 2000. Como característico de esta

Comunidad, sin embargo, destacamos el hecho de que haya descendido una

décima de punto en su porcentaje de penetración desde el año anterior.

Población con acceso a Internet y usuarios del último mes por CC.AA.

1997 1998 1999 2000 2001 2002 Feb/Mar

Diferencia 2002-1997

Andalucía 1,5 2,6 4,6 10,1 18,2 18,3 16,8 Aragón 2,2 5,8 8,0 12,2 18,1 20,1 17,9 Asturias 3,4 3,9 5,3 10,7 22,7 23,3 19,9 Baleares 4,3 5,2 6,6 13,7 21,9 21,5 17,2 Canarias 1,9 4,7 6,2 11,7 19,1 21,7 19,8 Cantabria 1,2 4,1 6,1 9,3 19,1 21,6 20,4 Castilla/León 1,6 3,9 4,9 8,8 16,0 16,5 14,9 Castilla/Mancha 1,7 1,2 3,7 8,3 12,3 13,6 11,9 Cataluña 4,8 8,2 11,5 18,6 26,6 26,6 21,8 C. Valenciana 2,8 4,9 7,5 12,5 21,6 21,1 18,3 Extremadura 1,7 2,9 4,8 6,9 14,0 13,5 11,8 Galicia 1,6 2,5 4,4 8,2 14,6 17,0 15,4 Madrid 3,9 5,7 9,7 16,3 23,4 24,0 20,1 Murcia 1,7 4,0 6,6 8,0 18,5 19,6 17,9 Navarra 4,0 5,5 5,6 13,8 17,3 16,1 12,1 País Vasco 2,5 4,5 6,5 14,0 25,1 27,7 25,2 La Rioja 4,0 5,0 7,2 17,3 24,3 22,6 18,6

Fuente: EGM (Estudio General de Medios). Elaboración MCYT, 2002

70


En la siguiente tabla se muestran las empresas que usan Internet actualmente, así

como aquellas que lo emplearán en el plazo de dos años y las que por el

momento no creen necesario su uso para el desarrollo de su actividad comercial.

Empresas que utilizan Internet (datos en porcentaje)

Fuente: Ciberp@ais 21/02/2002

71


Según la encuesta realizada a|||| doscientas empresas de las Comunidades

Autónomas de Madrid y Valencia, y tal y como se muestra en la tabla que a

continuación se adjunta, el 98% de las empresas madrileñas y el 94% de las

empresas valencianas hacen uso de Internet.

El 76% de las empresas madrileñas y el 68% de las valencianas tienen además su

propia página web.

Utilización de Internet en las empresas (Madrid y Valencia) Porcentaje

AUTONOMÍA TOTAL

Madrid Comunidad Valenciana

Vertical 72,0% 76,0% 68,0% Sí, y tiene su

propia web Horizontal 100,0% 52,8% 47,2%

Vertical 24,0% 22,0% 26,0% Sí, pero no tiene web Horizontal 100,0% 45,8% 54,2%

Vertical 4,0% 2,0% 6,0% No

Horizontal 100,0% 25,0% 75,0%


Si analizamos estos mismos datos por tamaño de las empresas, vemos que todas

las empresas de más de 50 empleados utilizan Internet (100%).

Puede verse una correlación directa entre el tamaño de la empresa y el uso de esta

Tecnología, puesto que tienen su propia web el 94,2% de las empresas de más de

cien empleados; el 81,1% de las del rango de cincuenta y uno a cien empleados;

el 65,4% de las de entre veintiséis y cincuenta trabajadores; y el 41,9% de las de

diez a veinticinco empleados.

72


Utilizan Internet, pero no tienen web el 41,7% de las empresas de entre diez y

veinticinco empleados; el 31,3% de las de entre veintiséis y cincuenta empleados;

el 20,8% de entre cincuenta y uno y cien empleados; y el 6,3% de las de más de

cien empleados.

No utilizan Internet el 11,6% de las empresas de diez a veinticinco trabajadores y

el 5,8% de las empresas de entre veintiséis y cincuenta empleados.

Utilización de Internet por tamaño de las empresas

(Madrid y Valencia, en porcentajes)

NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL

De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Vertical 72,0% 41,9% 65,4% 81,1% 94,2% Sí, y tiene su propia web

Horizontal 100,0% 12,5% 23,6% 29,9% 34,0%

Vertical 24,0% 46,5% 28,8% 18,9% 5,8% Sí, pero no tiene web

Horizontal 100,0% 41,7% 31,3% 20,8% 6,3%

Vertical 4,0% 11,6% 5,8% ,0% ,0% No

Horizontal 100,0% 62,5% 37,5% ,0% ,0%

TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Las empresas que hacen uso de Internet lo utilizan en sus Departamentos de

Recursos Humanos en un 75,5% de los casos.

Por Comunidades, podemos señalar que los Departamentos de Recursos

Humanos utilizan Internet en un 79,6% de las empresas de Madrid, y en un

71,3% de las empresas de la Comunidad Valenciana.

En la tabla de la página siguiente podemos ver estos datos con detalle.

73


Utilización de Internet por los Departamentos de RRHH


AUTONOMÍA TOTAL


Vertical 75,5% 79,6% 71,3% Sí

Horizontal 100,0% 53,8% 46,2%

Vertical 24,5% 20,4% 28,7% No

Horizontal 100,0% 42,6% 57,4%

TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0%


Por tamaño de las empresas, la tendencia es la esperada, puesto que según

aumenta el tamaño de la empresa en cuanto a volumen de trabajadores, aumenta

también significativamente el porcentaje de empresas que utiliza Internet en el

Departamento de Recursos Humanos. Así, es utilizado por el 57,9% de las de

entre diez y veinticinco empleados; el 65,3% de las de entre veintiséis y

cincuenta empleados; el 77,4% de las de entre cincuenta y uno y cien empleados;

y por el 96,2% de las de más de 100 trabajadores.

Utilización de Internet en los Departamentos de RRHH por tamaño de

las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)

NÚMERO DE EMPLEADOS

De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Vertical 57,9% 65,3% 77,4% 96,2% Sí Total

Horiz=100% 15,2% 22,1% 28,3% 34,5%

Vertical 42,1% 34,7% 22,6% 3,8% No Total

Horiz=100% 34,0% 36,2% 25,5% 4,3%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total

Horiz=100% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%


74


Utilización de los Foros de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)

AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS

Madrid Comunidad

Valenciana De 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de

100

Vertical 21,4% 20,2% 15,8% 8,2% 26,4% 30,8% Sí, los utilizo ocasionalmente Total horizontal

100% 52,5% 47,5% 15,0% 10,0% 35,0% 40,0%

Vertical 76,5% 78,7% 84,2% 87,8% 73,6% 67,3%

No los utilizo Total horizontal 100% 50,3% 49,7% 21,5% 28,9% 26,2% 23,5%

Vertical 2,0% 1,1% ,0% 4,1% ,0% 1,9%

N.S./N.C. Total horizontal 100% 66,7% 33,3% ,0% 66,7% ,0% 33,3%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Total horizontal 100% 51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%


Los Foros de Internet son utilizados por un 20,8% de las empresas encuestadas,

existiendo muy pocas diferencias por Comunidades, puesto que son el 21,4% de

las empresas de la Comunidad de Madrid y el 20,2% de las empresas de la

Comunidad Valenciana.

Por número de empleados, son más utilizados en aquéllas empresas que tienen

mayor volumen de trabajadores, puesto que son utilizados por el 30,8% de las

que tienen más de cien empleados, y por el 15,8% de las de entre diez y

veinticinco empleados.

Por lo que respecta a la utilización de los chats de Internet, son todavía menos

utilizados que los Foros, puesto que sólo declaran utilizarlos el 12,5% de las

75


empresas (el 13,3% de las madrileñas y el 11,7% de las de la Comunidad

Valenciana).

Por número de empleados, es más común la utilización de estos servicios en las

empresas con mayor número de empleados, y así vemos en la tabla que son

utilizados los Chats por el 21,2% de las empresas que tienen más de cien

empleados, mientras que en el resto de las empresas los porcentajes son bastante

más bajos (10,5% en las empresas de diez a veinticinco empleados; 6,1% de las

de veintiséis a cincuenta; y 11,3% de las de cincuenta y uno a cien trabajadores).

Utilización de los Chats de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)

Porcentaje


Madrid Comunidad

Valenciana De 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de 100

Vertical 13,3% 11,7% 10,5% 6,1% 11,3% 21,2%

Sí Total horizontal 100% 54,2% 45,8% 16,7% 12,5% 25,0% 45,8%

Vertical 86,7% 85,1% 89,5% 93,9% 84,9% 76,9%

No Total horizontal 100% 51,5% 48,5% 20,6% 27,9% 27,3% 24,2%

Vertical ,0% 3,2% ,0% ,0% 3,8% 1,9%

NS/NC Total horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



76


3.1.2. Nuevas tendencias en Internet

Internet móvil

Navegar por la red ya es posible en cualquier situación, pero sólo a través de

páginas especialmente diseñadas para Wap (código WML). El correo electrónico

móvil también es y será una realidad.

Internet Móvil reduce las capacidades respecto a Internet (velocidad más baja

precio de teléfono móvil, las medidas más reducidas, texto en blanco y negro,

pocas imágenes...), pero añade dos parámetros fundamentales: la movilidad y la

comunicación personal.

WAP (Wireless Application Protocol o Protocolo de Aplicación sin cables) es un

nombre genérico que corresponde a una especificación global (estándar de facto

avalado por el WAP Forum) que define técnicamente los aspectos que permiten

acceder a Internet desde un dispositivo móvil.

WAP redefine todos los niveles de la arquitectura TCP/IP adecuándolos al

entorno.

Además, puede utilizar distintas opciones de transporte: Mensajes cortos, datos

en modo circuito, datos en modo paquete (GPRS).

El protocolo WAP ha sido diseñado para trabajar con la mayoría de las redes de

comunicaciones móviles existentes.

Características WAP:

- Dispone de independencia sobre los estándares de redes de telefonía.

- Es independiente de la opción de transporte (GSM, IS-95, IS-136, PDC).

- Es extensible a nuevas tecnologías de transporte (GPRS, UMTS).

77


Por ahora Wap, usa para el transporte, la red móviles GSM (esta red soporta

además de teléfonos móviles, otros dispositivos como PDAs y sirve de

plataforma para otro tipo de tecnologías.), cuya velocidad es de 9,6Kbps, mucho

más lenta que una conexión típica (56kbps).

El protocolo WAP (Wireless Application Protocol) proporciona un estándar

abierto y universal para permitir el acceso a Internet y a servicios de valor

añadido en aparatos portátiles (teléfonos móviles, PDAs y otros). El estándar

WAP sólo establece unas funcionalidades mínimas que permiten a los programas

desarrollar nuevos servicios para su uso en artilugios móviles. WAP se basa en

tecnologías ya existentes y de este modo extiende el modelo de Internet,

permitiendo escribir páginas WAP de un modo similar al que se escriben las

páginas www.

Las primeras experimentaciones con tecnología WAP en móviles parecen indicar

que el empleo de las tecnología es diferente del uso habitual en ordenadores,

centrándose en consultas breves de uno o dos minutos para obtener información

muy específica, en lugar de navegaciones más largas por la red.

GPRS (General Packet Radio Services)

GPRS es 12 veces más rápido (114 kbps) que GSM. UMTS será 200 veces más

rápido (2 Mbps) que GSM.

Los handicaps del Wap serán superados por el GPRS. Se prevé que a final de

año, empiecen a comercializarse móviles con esta tecnología. El Teléfono GPRS

introduce el concepto "Always On", que significa que el teléfono siempre está

conectado para recibir datos sin la necesidad de realizar ninguna llamada.

Con GPRS se podrá navegar por Internet y sólo se pagará por la cantidad de

información recibida, en lugar de pagar por el tiempo de conexión. Este nuevo

78


sistema de transmisión se caracteriza principalmente en que nuestros terminales

móviles están siempre conectados a Internet, pudiendo recibir contenidos

personalizados sin tener que realizar llamada alguna.

GPRS es una nueva tecnología de transmisión de datos que se basa en la red

GSM que usamos actualmente. Esta tecnología está preparada para soportar gran

cantidad de datos lo que nos permite tener acceso a los contenidos multimedia

que ofrece Internet.

Al sistema GPRS se le llama GSM-IP porque usa la tecnología IP (Internet

Protocol) para acceder directamente a los proveedores de contenidos de Internet.

Uno de los mayores beneficios de GPRS es que usa una tecnología basada en

"paquetes de información" que permite que los usuarios estén siempre conectados

y reciban los contenidos en cualquier momento y se facture solo por la cantidad

de información recibida. Incluso permite recibir voz y datos simultáneamente.

Otro factor que permite a GPRS manejar grandes cantidades de información es

que tiene una velocidad de transmisión de 114 kbps, unas 12 veces más de

información que la red actual de GSM.

GPRS es un gran avance en la comunicaciones inalámbricas en muchos sentidos

pero las operadoras de telefonía han puesto más esfuerzo en una tecnología

posterior que ofrece mayores posibilidades que GPRS: UMTS.

UMTS (Universal Mobile Telephone Service)

Esta nueva tecnología de transmisión de datos por radio revolucionará los

sistemas móviles y hará posible utilizar tecnologías multimedia en tiempo real.

79


UMTS es la tecnología que hará posible que los móviles de tercera generación

sean una realidad. Está basada en la transmisión por radio y permite transmitir

voz y datos a una velocidad de hasta 2 Mbps, 200 veces más rápido que la red

actual, haciendo posible realizar videoconferencias en tiempo real.

Este nuevo sistema de transmisión tiene el apoyo de la mayoría de los operadores

y fabricantes porque representa una oportunidad única para crear un nuevo

mercado basado en la personalización de contenidos, una red inalámbrica más

amigable y la posibilidad de acceder a contenidos multimedia.

Los fabricantes afirman que la difusión global de esta tecnología no se producirá

hasta el 2015.

Proyección de usuarios de Internet móvil en Europa (en millones de suscriptores)

Fuente: Durlacher en Gual y Ricart Estrategias empresariales en Telecomunicaciones e Internet, 2001

En telefonía celular se espera que entre el año 2000 y el 2005 tenga lugar una

transición desde los actuales sistemas de segunda generación, hasta los sistemas

de tercera generación, y en concreto el estándar UMTS. Esta transición se

80


efectuará mediante una evolución del sistema GSM, con la adopción de

tecnologías intermedias (como el GPRS, General Packet Radio System) que

permiten incorporar la conmutación de paquetes y la integración con redes IP. El

estándar de tercera generación, UMTS, es ideal para servicios multimedia, pero

exigirá nuevos terminales y una infraestructura nueva por lo que es de esperar

una adopción gradual del mismo, tal y como se aprecia en el gráfico de la página

anterior.

Sistemas Interactivos

El proyecto "Visual" pondrá a disposición de los discapacitados visuales todo el

universo de Internet. Con este proyecto Soluziona desarrollará una tecnología basada

en la síntesis y el reconocimiento de la voz para mejorar el acceso de personas con

problemas visuales a la Sociedad de la Información. Visual permitirá no solamente

navegar fácilmente y acceder a los innumerables servicios que ofrece la Red , sino

también crear páginas web accesibles a estos grupos de personas.

Soluziona, a través de su área de Telecomunicaciones y su Fábrica de Software, y

junto con otras siete organizaciones de toda Europa, acaba de conseguir una

subvención concedida por la Comisión Europea para liderar el proyecto de I+D

"Visual" dentro del V Programa Marco de la Unión Europea en la acción especial

"Information Society Technologies".

El proyecto Visual (Voice for Information Society Universal Access and

Learning) creará una herramienta que permitirá tanto a los webmasters o

programadores como a las personas con deficiencias visuales y motoras, producir

Web sites con voz completamente accesibles, mediante el uso de tecnologías

VoiceXML, DialogML, etc.

81


Así, en el plazo de los dos años que durará su desarrollo, Visual permitirá crear

nuevos diseños de páginas web en las que se pueda interactuar mediante la propia

voz, además de los métodos tradicionales (teclado y ratón).

El proyecto culminará con la realización de una web site de formación a distancia

accesible en cinco lenguas (español, francés, inglés, alemán e italiano), que se

pondrá a disposición de las organizaciones nacionales de ciegos en Europa. Este

portal centralizará además servicios e información de interés para la comunidad

de discapacitados de Europa.

El principal reto que se plantea el proyecto es favorecer la integración social y

laboral de las personas con deficiencias visuales y motoras, en esta nueva era

caracterizada por la globalización y unida muy estrechamente a la

universalización de Internet.

La tecnología que utiliza Visual está basada en el proyecto ya desarrollado por

Soluziona en colaboración con IBM que dio como resultado el plug-in

"ConPalabras", que permite que las páginas web hablen. La gran novedad de este

proyecto reside en que la síntesis de habla se realiza en el cliente, circulando por

la red documentos de texto en lugar de ficheros de audio. Los documentos de

texto contienen los mensajes que serán posteriormente sintetizados y que pueden

ser generados automáticamente, extraídos de bases de datos, etc.

A través de la integración de la voz en el web site, Visual permite el diálogo,

utilizando las tecnologías más avanzadas para el procesamiento de la voz. Esto

supone un cambio en el uso de VoiceXML, que hasta ahora había sido aplicado

únicamente a sistemas de telefonía. Recientemente, el W3C (World Wide Web

Consortium), organismo de normalización de Internet, ha adoptado VoiceXML

como el lenguaje de accesibilidad estándar, corroborando así nuestro proyecto.

Visual también permitirá adaptar a VoiceXML las páginas web que ya existen

para poder incorporarles voz. Estas páginas pasarán a tener la marca "de fácil

82


accesibilidad" con la que serán certificadas todas las web site que incorporen la

tecnología de Visual.

Este proyecto liderado por Soluziona cuenta con la participación de diversas

universidades y asociaciones nacionales de ciegos de seis países europeos.

Royal National Institute for the Blind, la mayor organización de caridad en el Reino

Unido al servicio de las necesidades de las personas con discapacidades visuales;

Unione Italiana Ciechi, la asociación italiana de ciegos; Federation des Aveugles et

Handicapes Visuels de France, aglutina las diferentes asociaciones regionales de

ciegos en Francia; Deutscher Blinden und Sehbehindertenverband e.V., representa los

intereses de los invidentes en Alemania; la European Blind Union, la organización no

gubernamental que representa los intereses de todos los ciegos en Europa. Por su parte,

City University (Reino Unido) es el centro líder en el estudio de sistemas interactivos;

Katholieke Universiteit Leuven Research and Development (Bélgica), está reconocida

internacionalmente en el campo de la accesibilidad de la información a invidentes y en

la producción de documentación electrónica accesible.

3.2. Intranet

De un modo sencillo una Intranet es, una red privada de ordenadores basada en

las tecnologías y protocolos de Internet, que permite a los usuarios autorizados,

acceder a fuentes comunes de información y compartir su conocimiento.

La llegada de las redes locales a las empresas, permitió que los integrantes de las

organizaciones pudieran almacenar ficheros en “carpetas comunes” (bien en

servidores de información o en los propios ordenadores personales) de modo que

éstos pudieran ser accedidos por otros miembros de la organización. Poco a poco

el volumen de información y el número de usuarios de estas redes fue creciendo,

haciéndose necesario organizar y estructurar toda la documentación generada.

Nació así, todo un mercado de productos y servicios para gestionar las Intranets.

83


Otro concepto muy ligado al de Intranet es el de Extranet. Las empresas vieron

en la combinación de Internet e Intranet, la posibilidad de comunicarse y realizar

transacciones entre ellas de un modo mucho más barato que el que existía hasta

entonces: EDI (Electronic Data Interchange, Sistema de intercambio de

información entre empresas al que muy pocas podían acceder debido a su

elevado costo). Mediante una Extranet, dos o más empresas, remotamente

separadas, pueden “unir” sus Intranets, o parte de ellas, para realizar cualquier

transacción rápida y fiablemente.

Uno de los aspectos claves a la hora de crear una Intranet es la seguridad. Esta

seguridad se ha de conseguir para evitar accesos no autorizados tanto desde

dentro de la empresa como desde fuera. Para evitar los primeros generalmente se

usan controles de acceso mediante contraseñas y niveles de privilegio de los

usuarios.

En cambio para evitar los “ataques” desde fuera de la organización se usa un

software denominado firewall, que actúa a modo de filtro permitiendo el acceso

sólo a aquellos usuarios u organizaciones autorizados.

Ejemplo de Intranet/Extranet

Algunas de las ventajas del uso de Intranets:

INTERNET

Firewall

PC PC PC

Servidor AplicacionesServidor de Información

Red Privada

PC PC PC

Servidor AplicacionesServidor de Información

Firewall

Red Privada

EXTRANET

84


- Acceso a la Información. Las compañías encuentran en la Intranet un medio de

distribuir la información rápidamente. Al ser un entorno cerrado y controlado se

puede limitar el acceso a información sensible a determinados usuarios.

- Independencia de la plataforma. Las Intranets hacen uso de toda la potencia de

Internet en entornos cerrados, esto quiere decir que, con un navegador (por ejemplo

Internet Explorer de Microsoft o Navigator de Netscape) se puede acceder a toda la

información contenida en la Intranet, sin importar la plataforma subyacente.

- Reducción de los gastos.

- Incremento de la productividad. Los empleados encuentran rápidamente toda

la información que necesitan para su trabajo.

Hoy en día las Intranets distan mucho de aquellas primeras redes de ordenadores.

Constituyen una poderosa herramienta que sirven además de para compartir

información a lo largo de la empresa, para favorecer la comunicación, gestionar el

conocimiento, facilitar la formación y propiciar el desarrollo de los recursos humanos.

Según Gartner Group una Intranet evoluciona a lo largo de cuatro estadios:

De la Intranet al portal corporativo

Fuente: Gartner Group,2002

Nivel 4 Integración de mercado

Nivel 3 Integración organizativa

Nivel 2 Integración de contenidos

Nivel 1 Acceso a Intranet

Información corporativa. Búsquedas. Enlaces. Diversos contenidos.

Información extensa. Búsqueda avanzada. Directorios. Personalización.

Transacciones. Colaboración. Flujos de trabajo. Integración con ERP. Servicio al cliente B2E o Portal del empleado.

Apoyo a la gestión de la cadena de suministro. Integración con B2B/B2C. Personalización avanzada.

85


Hoy en día las empresas se mueven entre los niveles 1 y 3, y sólo las más

pioneras tienen su intranet conectada a todos los agentes externos a la

organización pero que están estrechamente relacionados con ella: clientes y

proveedores.

La penetración de funciones típicas de recursos humanos dentro de las intranets

corporativas es cada vez más una realidad, sobre todo en las empresas

tecnológicas y financieras. Según un estudio de Watson Wyatt en 2002 a 173

empresas europeas, un 85% de los empleados de este tipo de organizaciones tiene

acceso a algún tipo de servicio de recursos humanos a través de su intranet. Pero

a pesar de este dato tan alentador, alrededor de un 31 por ciento de aquellas

compañías que ofrecen servicios a través de la intranet afirma que el uso de

dichos servicios es muy bajo, por lo que se intuye que implantar una intranet, no

se limita a la instalación de hardware y software, hay que profundizar en el lado

humano, (enseñarle, acostumbrarle, etc) para que los objetivos perseguidos a la

hora de la implantación sean factibles.

3.2.1. Portal del empleado

Para comprender mejor el significado de Portal del empleado, es necesario

definir antes, que se entiende por portal.

Un portal en Internet hace referencia a un sitio web que proporciona al usuario

contenidos, servicios y aplicaciones. La mayoría de los portales permiten al

usuario personalizar parcial o totalmente su oferta.

En Internet nos podemos encontrar principalmente con dos tipos de portales:

• Portales generalistas: Dirigidos al público en general. Su objetivo es acaparar

el mayor número de audiencia abarcando todos los temas de interés. Ejemplo

86


de estos portales son Terra (www.terra.es), Universia (www.universia.es), Ya

(www.ya.com), Yahoo! (www.yahoo.es).

• Portales temáticos: Dirigidos a un público concreto que comparte uno o

varios intereses. Su objetivo es acaparar el mayor número de una determinada

audiencia abarcando una temática específica. Ejemplos de este tipo de

portales son Sanitas (www.sanitas.es), como portal dedicado a la salud;

Prevention World (prevention-world.com), portal dedicado a la prevención de

riesgos laborales, etc.

En ambos casos los portales tienen una zona restringida a aquellos miembros que

se hayan registrado en el portal.

El portal del empleado se podría categorizar dentro de una subdivisión de los

portales temáticos. Estos portales están dirigidos a las personas integrantes de

una organización. Su objetivo principal es establecer un único punto de acceso a

todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado necesite para

desempeñar su vida laboral. Los portales de empleado se cimientan sobre las

intranets.

Para que realmente se cubran todos los aspectos de la vida laboral de un

empleado y además conseguir satisfacer las expectativas del llamado “cliente

interno”, un portal del empleado a de cubrir cuatro áreas principales:

• El área de Organización, abarca todo lo referido a información corporativa, a

los procedimientos y actividades de la empresa y a toda la gestión

administrativa que hasta ahora realizaba el departamento de recursos humanos

con los datos del empleado (datos personales, nómina, vacaciones, etc)

• El área de trabajo y formación incluye todo tipo de contenidos que faciliten el

trabajo del empleado, como acceso a fuentes de información (repositorios de

87


información, aplicaciones, etc) y de formación (por ejemplo eLearning),

acceso a las herramientas de trabajo, gestión de contenidos, etc.

• El área de relaciones, hace referencia a todos aquellos servicios y contenidos

que faciliten la comunicación y colaboración entre todos los empleados de la

empresa, aquí se engloban los conceptos de work flow y groupware entre

otros.

• El área personal, quizá una de las menos conocidas pero con más auge

actualmente. Aquí se encuentran aquellos servicios y contenidos que no están

directamente relacionados con la vida laboral del empleado, sino que afectan

a su vida personal (por ejemplo información médica o reserva de viajes).

Estas áreas no son independientes unas de otras, son una clasificación general de

los contenidos de un portal corporativo. Por ejemplo, un empleado puede

necesitar para desempeñar su trabajo tanto formación como comunicación con

otros empleados.

El grado de desarrollo de la tecnología permite que estos portales se puedan

aprovechar en las relaciones externas de la organización permitiéndose así, la

incorporación en el portal sistemas B2B para las transacciones con otras

organizaciones y de aplicaciones de selección de personal accesibles por los

candidatos.

88


Posibles contenidos en un B2E

Fuente:

Mediante un portal del empleado, con las características antes descritas, se

consiguen varias metas:

• Incrementar la eficiencia del empleado gracias a que encuentra todo lo

necesario para realizar su trabajo (información, aplicaciones, etc) en un

mismo sitio.

o El empleado, gracias al portal está capacitado para identificar de modo

más eficiente información relevante a su trabajo.

o Se facilita la colaboración e interactividad entre empleados

rápidamente.

o Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se consigue que el

empleado pueda actuar o tomar decisiones mucho más ágilmente que

tradicionalmente.

LA ORGANIZACIÓN

Información corporativa

Procedimientos y actividades

Planes de acogida

TRABAJO Y FORMACIÓN

Integración con sistemas internos (ERP), y otras aplicaciones

eLearning

Gestión de contenidos

RELACIONES

Work Flow

Groupware

Directorio

ÁREA PERSONAL

Reserva de viajes

Consultas médicas

Contenidos personales

SELE

CC

IÓN

DE

PE

SON

AL

B2B, eMARKETPLACES

89


• Aprovechar el potencial de Recursos Humanos para desarrollar tareas de

valor añadido en vez de administrativas. Es el empleado quien tiene que

gestionar su información (cambio de datos personales, gestión de su

nómina, peticiones personales, etc).

• Orientación a resultados. A través del portal la empresa puede comunicar

el grado de cumplimiento de sus objetivos generales, así como el de los

empleados individualmente. En todo momento cada uno puede estar

informado y actuar en consecuencia, del cumplimiento o no de dichos

objetivos.

• Aumentar el grado de satisfacción del empleado: servicios

personalizables, gestión eficiente de su carrera profesional, etc. Así la

empresa puede fidelizar fácilmente a sus integrantes.

Además de éstos motivos, las compañías tienen otros a la hora de decidir por la

incorporación de un portal de empleado:

Razones para invertir en un portal de empleado

Fuente: Watson Wyatt, 2002.

0

10

20

30

40

50

60

70

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90


A pesar de las evidentes ventajas existen numerosas barreras de entrada a la

implantación de portal: coste de implantación, infraestructura técnica, problemas

de seguridad, falta de apoyo por parte de la dirección, miedo al cambio...

Gestión del cambio

Es importante, que si se ha desarrollado un gran esfuerzo para implantar un portal

corporativo este no caiga en el olvido, para ello hay que prestar atención a las

personas y su adaptación al nuevo sistema.

La mayoría de los portales del empleado tienen un aspecto semejante al de un

portal web, pero en éste caso corporativizado, lo que facilita su uso para aquellos

usuarios acostumbrados a Internet. Pero para otra gran mayoría, estos sistemas

suponen un laberinto de enlaces, servicios e información que hace que desde el

primer momento se genere una actitud de rechazo, que difícilmente se podrá

cambiar.

Para evitar estas reacciones durante la implantación de un portal será necesario

definir un equipo que trate de implicar al mayor número de personas de la

organización y despierten su interés por el nuevo sistema.

No se deben olvidar cursos de formación para todos los empleados, desarrollar

contenidos y servicios que sean de fácil uso y que resulten atractivos para los

trabajadores (marketing interno).

Se ha de fomentar el uso de los servicios del portal, que en una primera fase no

deberán ser muy complicados ni abundantes, para progresivamente ir

incorporando nuevas aplicaciones.

91


Se propone una gestión automatizada, en la que es el propio empleado el

responsable de mantener actualizados sus datos personales, acceso a sus

condiciones salariales, tramitación de vacaciones y días libres, etc.

3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas.

Planes de acogida

Aquella estrategia que debe impulsar la organización para adoptar e integrar al

nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral. Acomodar y facilitar todo aquello

que pueda ser necesario y útil tanto en el ámbito personal como en el profesional,

para hacer llevadera su estancia desde el primer día.

Tradicionalmente cuando un trabajador se incorpora a una empresa su acogida se

basa en algún manual de acogida, CD-Rom, video o presentación, en los que la

empresa facilita información básica sobre la organización, como su filosofía

corporativa, organigrama, descripción del negocio, posición en el mercado,

normas laborales o servicios que ofrecen. En el peor de los casos esta acogida se

reduce a una charla con el superior del área o departamento en el que se va a

incorporar el nuevo trabajador.

Éste tipo de presentaciones presentan muchas limitaciones. Es imposible

personalizar los contenidos a cada empleado, según su procedencia o destino.

Contenidos estáticos que hay que actualizar periódicamente, lo que supone un

elevado coste que hace que muchas veces las presentaciones sean obsoletas.

Con la penetración en las empresas de intranets y portales de empleado, se abre la

puerta a un nuevo modelo de acogida basado en web. Éste modelo garantiza que

la actualización de los contenidos se pueda realizar de forma dinámica y a un

menor coste. Se pueden personalizar los contenidos de la presentación y

adecuarlos a los intereses y necesidades del nuevo colaborador.

92


El objetivo que debe perseguir todo plan de acogida es favorecer que el nuevo

empleado asuma rápida y eficazmente las responsabilidades de su puesto,

reduciendo al mínimo su periodo de adaptación.

Éste modelo de acogida se divide en tres fases:

1. El primer contacto: Éste momento es muy importante, ya que puede

determinar la impresión general que el empleado se lleve de la empresa y que

generalmente es muy difícil de cambiar. Por tanto hay que prestar mucha

atención a ese primer momento.

2. La acogida: En ese momento hay que brindar al nuevo empleado todo el

apoyo necesario para que conozca sus responsabilidades y funciones. Ha de

tener acceso a la información básica del negocio y a todo lo referido a su

relación laboral con la empresa.

3. La integración: En ésta fase el empleado ha de asumir el proyecto de empresa

como propio y adaptarse a los valores organizacionales.

Elementos más importantes del nuevo Modelo de Acogida vía Internet:

1. Responsables: Se definen tres responsables que han de participar en el

diseño, gestión y aplicación del Plan de Acogida.

a. Responsable del modelo de acogida en la organización: Gestor

General. Dinamizador del modelo y el proveedor de las unidades de

negocio en cuanto a metodología, contenidos y soportes. Labores

principales:

i. Facilitar a todos los responsables de acogida la metodología a

seguir para llevar a cabo la gestión de la acogida de los nuevos

empleados a través del Modelo.

93


ii. Proponer acciones de acogida, establecer la información y

documentación a entregar. Definir una guía de contenidos

personalizable por las unidades de negocio.

iii. Seguimiento del cuadro de mando del modelo.

b. Responsable del modelo de acogida en la unidad de negocio: Gestor

de la Unidad de Negocio. Proporcionar criterios de actuación y

herramientas a los responsables de acogida. Funciones principales:

i. Realizar la planificación de acogida de los nuevos empleados en

su unidad.

ii. Incorporar en la información dirigida al nuevo empleado el

contenido relativo a su unidad.

iii. Realizar el seguimiento y evaluación de la aplicación del modelo

en su unidad de negocio según el cuadro de mando.

c. Responsable de la acogida del nuevo empleado: Tutor. Ser

fundamentalmente el interlocutor y mentor del nuevo empleado,

ejecutando el plan de acogida. También debe encargarse de resolver

todas las cuestiones informales que le surjan al nuevo trabajador

(cualquier tipo de duda no relacionada con su relación laboral con la

empresa).

2. Mantenimiento del sistema de información. Se realiza a dos niveles:

a. Mantenimiento general. El gestor general ha de tener la oportunidad

de realizar vía web las siguientes funciones.

i. Dar de alta a las unidades de negocio y a sus responsables de

acogida.

ii. Publicar los soportes (contenidos generales y plantillas para que

los gestores de las unidades de negocio los personalice) y

herramientas.

94


iii. Introducción de cambios en el modelo de acogida.

b. Mantenimiento en la unidad de negocio: El gestor de unidad de

negocio podrá realizar en la Intranet las siguientes tareas:

i. Dar de alta a los nuevos empleados en el modelo de acogida.

ii. Elaboración de la ficha del nuevo empleado con su información

personal y profesional.

iii. Diseño del plan de acogida del nuevo empleado: responsables de

las acciones de acogida, formadores, acciones de acogida, fechas

de ejecución.

3. Desarrollo de soportes: Los soportes dirigidos a la acogida de nuevos

empleados son modulares y se engloban dentro de uno de éstos dos tipos:

a. Módulos de contenido cerrado. Con la información general relativa a

la compañía y que es común a todas las unidades de negocio.

b. Módulos de contenido abierto. En los que se integra la información

que cada unidad de negocio deberá personalizar según sus

características.

4. Acciones de acogida: Fórmulas para la impartición de contenidos:

a. Sesiones presenciales. Un formador imparte los contenidos de un

módulo determinado en sesiones presenciales, favoreciendo así la

participación de los nuevos empleados.

b. Tutorización. El empleado accede a los contenidos de un módulo a

través de un ordenador y asistido por un tutor.

95


Ejemplo de contenidos para el modelo de acogida de una empresa integrada en

una Corporación, que cuenta con una elevada autonomía de gestión

Fases Módulo Contenido mínimo

El primer contacto Dossier de bienvenida

Recoge información básica que el nuevo empleado debe conocer desde el primer día de trabajo en la empresa:

- Servicios de empresa: comedor, servicio de transporte, médico...

- Calendario y horario laboral - Extracto de las normas laborales:

vacaciones, permisos, registro de entrada y salida...

La acogida Un nuevo compañero

Presenta al nuevo empleado, información relativa a su unidad de negocio:

- Actividad - Dimensión - Estructura organizativa - Aspectos de ámbito social-laboral - Aspectos de la gestión de los recursos

humanos.

El Proyecto de empresa

Presenta el modelo de gestión de la empresa:

- Misión - Valores culturales - Objetivos estratégicos - Políticas generales

Las personas en nuestra Organización

Presenta políticas de recursos humanos en la compañía:

- Desarrollo profesional - Formación - Comunicación interna

Nuestra historia

Presenta el origen de la compañía y su evolución hasta la actualidad, realizando un repaso de los hitos históricos más destacables.

La integración

Nuestra Corporación

Presenta información básica sobre la corporación:

- Estructura organizativa - Empresas que la constituyen - Dimensión - Principios y valores por los que se rige.

Fuente: LKS, 2001

96


5. Evaluación y seguimiento: El cuadro de mando. La evaluación del

modelo de acogida se hace en base a tres indicadores:

a. Índice de participación de los nuevos empleados que han utilizado el

modelo.

b. Nivel de conocimientos adquiridos. Evalúa la eficacia de las sesiones

formativas. Este indicador se obtiene a partir de los cuestionarios de

autoevaluación de las nuevas incorporaciones.

c. Índice de satisfacción de los nuevos trabajadores. Indicador obtenido a

través de las encuestas de satisfacción.

La incorporación de planes de acogida en las intranets de las empresas o en los

portales de empleado puede beneficiar enormemente a las organizaciones, pero

todavía dista mucho de ser una realidad en la mayoría de las empresas españolas.

Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual

Gestión del conocimiento y capital intelectual son términos que progresivamente

se han ido incorporando en los proyectos empresariales.

Hoy en día las organizaciones se centran en mejorar el servicio al cliente, para

ello constantemente buscan mejoras en la eficacia y eficiencia de sus procesos.

Se ha ido viendo como trataban de conseguir una comunicación rápida y fluida

entre los distintos departamentos (mediante sistemas de gestión integral, ej, ERP)

y con otras organizaciones (ej, extranets, marketplaces) para poder incrementar la

productividad y así ofrecer un mejor servicio al cliente.

El ámbito de mejora de la comunicación se ha dirigido hacia la existente entre los

empleados de la empresa (ej, portal del empleado) ya que las organizaciones han

97


comprendido que el conocimiento de sus trabajadores es uno de sus principales

valores.

Esta nueva concepción, en parte también causada por la descentralización en la

toma decisiones (debido a la globalización, a la dispersión geográfica, etc), ha

provocado que las empresas estén tomando medidas para gestionar todo el

conocimiento que poseen y mejorar su transmisión.

El conocimiento, es fundamentalmente una información (conjunto de datos que

transmiten un mensaje a su destinatario) generada en un conjunto de experiencias

y situaciones que se puede volver a aplicar en un contexto similar para un

conjunto de experiencias y situaciones parecidas.

La Gestión del Conocimiento es mucho más que mejorar la comunicación entre

todos los empleados. Gestión del Conocimiento es el proceso de crear valor

añadido a partir de los activos intangibles de una empresa. A éstos activos

intangibles se les conoce como el capital intelectual.

Se distinguen tres dimensiones dentro del ámbito de la Gestión del

Conocimiento:

• Personas: Constituyen el recurso más importante de una empresa y son el

núcleo de la gestión del conocimiento.

• Procesos: La creación de conocimiento es un proceso en espiral que ha de

estar en continuo movimiento y que consta de cuatro fases:

- Crear/Innovar: Proceso en el que aparece el conocimiento, se trata

básicamente de agregar más conocimiento, descubrirlo o inventarlo.

- Capturar/Organizar: Etapa en la que se explicita el conocimiento tácito, se

organiza, estructura y almacena.

98


- Transferencia: Fase de difusión del conocimiento, éste se gestiona y se

comparte entre los empleados.

- Utilización: Etapa que da sentido al conocimiento pero que,

paradójicamente, muchas veces es la más descuidada a la hora de llevar a

cabo una iniciativa de gestión del conocimiento. Esta fase suele dar pie a

la de creación de conocimiento mediante la agregación de los mismos.

• Tecnología: Motor de cambio que posibilita las iniciativas de gestión del

conocimiento. Plataforma sobre la que se montan los sistemas de gestión del

conocimiento.

Implicación de las personas, procesos y tecnología en la gestión del conocimiento.

Fuente: SchlumbergerSema, 2002

Un caso práctico de aplicación de la gestión del conocimiento puede verse a

través de un ejemplo de rotación de comerciales. Cuando un comercial decide

abandonar una empresa e irse a otra se pueden producir enormes pérdidas dentro

de la primera. En ese momento se dan varias situaciones:

- Riesgo de pérdida de la cartera de clientes del comercial, ya que es él

quien los gestiona y quién tiene trato casi exclusivo con él. Un comercial

Usuarios Editar

conocimiento Usuarios Usuarios

Innovar/Crear Capturar/Organizar Transferir Compartir

Uso: Productos Servicios Procesos

Foros Proyectos

Mapa de conocimiento

Flujos de trabajo

Búsquedas Agentes

editoriales…

Integración con S.I.

Gestión de RRHH

99


tiene información profesional y personal (cumpleaños, aficiones, familia,

etc) del cliente. Ésta información bien utilizada puede resultar de gran

valor para la concreción de una venta. Pero cuando el comercial abandona

la organización, si no existe un sistema que recoja todos esos datos y esa

información, ésta se pierde e incluso puede llegar a manos de la

competencia.

- En el momento de incorporación de un sustituto, éste pierde mucho

tiempo recopilando toda la información que se ha perdido en la marcha de

su antecesor. Y la pérdida de tiempo puede suponer la pérdida de negocio.

Incluso a la hora de realizar una venta, un comercial puede verse en apuros en el

momento de asegurar unos stocks mínimos, o por no conocer la capacidad de

producción en un determinado momento.

Si por el contrario existe un sistema que gestione todos los conocimientos e

información que el comercial conoce y necesita para desarrollar su trabajo, se

minimiza el impacto de su marcha y se agiliza la concreción de ventas, ya que el

sustituto podrá conocer rápidamente toda la información necesaria para su

relación con el cliente tanto personal como profesional.

Según la encuesta realizada por EOI en las comunidades madrileña y valenciana,

el 46,5% de las empresas utiliza las nuevas tecnologías para gestionar el

conocimientos de su empresa (el 50% de las madrileñas y el 43% de las

valencianas).

Por número de empleados, es mayor el uso en las empresas mayores (53,8% de

las de más de cien empleados y 34,9% de las de entre 10 y 25 empleados).

100


Gestión del Conocimiento mediante las nuevas tecnologías de la información

(Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, porcentajes)



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 50,0% 43,0% 34,,9% 48,1% 47,2% 53,8% Sí Total horizontal

100% 53,8% 46,2% 16,1% 26,9% 26,9% 30,1%

Vertical 42,0% 47,0% 58,1% 46,2% 37,7% 38,5% No Total horizontal

100% 47,2% 52,8% 28,1% 27,0% 22,5% 22,5%

Vertical 8,0% 10,0% 7,0% 5,8% 15,1% 7,7% NS/NC Total horizontal

100% 44,4% 55,6% 16,7% 16,7% 44,4% 22,2%

TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



El capital intelectual es un conjunto de activos intangibles, que generan o

generarán valor para la empresa. Las organizaciones, cada vez más, están

buscando métodos, medios e indicadores que les permita medir su capital

intelectual ya que de ese modo una empresa puede conocer lo que tiene.

El capital intelectual se descompone en tres grandes bloques:

o Capital Humano. Conocimientos, aptitudes y actitudes de los integrantes de

una organización.

o Capital Estructural. Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado

por la organización. Permite una transmisión rápida de éste, generándose un

modelo incremental de conocimiento y de mejora continua.

o Capital Relacional: Todo aquello que se puede aprender de las relaciones de

la empresa con su entorno, clientes, proveedores, competidores, etc.

101


A pesar de que se ha demostrado que es importante gestionar el conocimiento

para mejorar la productividad de una empresa, España va un poco rezagada a la

hora de implantar estos sistemas, pero existen datos alentadores.

Un estudio sobre la situación actual y las perspectivas de la Gestión del

Conocimiento y del Capital Intelectual, realizado en 2001 por Pricewaterhouse

Coopers a 50 empresas de todos los sectores (más del 55% con una facturación

superior a 50.000 millones de pesetas), reflejaba que el 45 por ciento de los

encuestados afirmaban disponer ya de un programa en fase de desarrollo y un

33% se encuentra en su fase de planificación a corto y medio plazo.

Pero a la hora de llevar adelante una iniciativa de gestión de conocimiento, las

empresas se enfrentan con numerosas dificultades. Este gráfico es un ejemplo de

las principales barreras con las que topan las organizaciones encuestadas.

Barreras a la gestión del conocimiento (absolutos)

Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001.

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Dificultad de identificar el conocimiento es tratég ico para lao rganización

Las act itudes de lo s emp leados

La tecno log ía

La falta de recursos humanos : falta de personas con lafo rmación necesaria para llevar a cabo el p royecto

La falta de recursoseconómicos

La p res ión y la competit ividad en el mercado

La poca flexib ilidadd en las po lí t icas de RR.HH.

La falta de apoyo de la d irección

Otras : No ver lo s beneficio s de lo s modelo s que hay en elmercado , falta de t iempo po r parte de ltodos lo s emp leados

N º R e s p ue s t a s

102


Como refleja el gráfico, la mayor barrera encontrada es la dificultad de identificar

el conocimiento estratégico para la organización. Probablemente esta sea una de

las tareas más difíciles e importantes de un sistema de gestión del conocimiento.

Es fundamental para este tipo de sistemas una información de calidad, que los

conocimientos que refleje sean válidos y reutilizables para que no quede en el

olvido.

Como en todos los proyectos que una empresa puede acometer, es imprescindible

implicar a los usuarios, en este caso los propios empleados. Implicarlos de un

modo que se premie su colaboración y se incentive su uso. Ya que este sistema

está dirigido a los empleados, sin su aportación todo el esfuerzo realizado en la

implantación caería en saco roto. Es labor tanto de los promotores de la iniciativa

como de los recursos humanos de la organización la de llevar a cabo esta tarea,

ya que son los primeros los más entusiastas del proyecto y los segundos los que

conocen a las personas y como deben tratarse.

Los usuarios deben aportar y extraer conocimiento del sistema y se han de definir

unos expertos en determinada área o tema, que son los que aportarán mayor

conocimiento y a los que el resto de trabajadores puede consultar. Se ha de crear

entonces un mapa de expertos, que no es más que un mapa en el que se refleja

quién o quienes han sido determinados como expertos (bien por su nivel de

aportación o bien porque han sido designados por los responsables de la

iniciativa), además de su área de conocimiento.

El estudio de PricewaterhouseCoopers, refleja como las organizaciones asocian

el futuro de la gestión del conocimiento principalmente a la gestión del talento y

del capital intelectual.

103


Líneas de negocio que en un futuro tendrán relación con la gestión del

conocimiento (absolutos)

Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001

La gestión del conocimiento está directamente relacionada con la actividad de

una empresa, de este modo aquellas organizaciones en las que la rápida y eficaz

toma de decisiones sea un factor crítico, deberán profundizar en sistemas que den

soporte y faciliten la labor de los directivos. Se pueden encontrar en el mercado,

diferentes herramientas adecuadas a las distintas necesidades de gestión del

conocimiento que una organización tenga. Éstas aplicaciones pueden agruparse

en tres grandes áreas:

- Colaboración: herramientas para la creación, captura, intercambio y

utilización del conocimiento explicito y metaconocimiento. Ejemplos de

éstas herramientas son KnowNet de Meta 4, KB2 KnowledgeX

Workgroup Edition de IBM, K-Station de Lotus, etc.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Gestión del talento y el capitalintelectual

e-Learning

e-Business

Gestión de contenidos

Gestión del cambio en lasorganizaciones

Nº Respuestas

104


- Publicación: herramientas centradas en la publicación y categorización de

información y contenidos. Aquí se incluyen los gestores de documentales.

Ejemplos de estas herramientas, son SharePoint Portal Server de

Microsoft, Documentum, Autonomy, etc.

- Soporte a la decisión: Estas herramientas enfatizan en el acceso a los

datos, generalmente se integran con los sistemas de soporte a la decisión

existentes en la empresa. Ejemplos de éstas herramientas son Cognos,

Prizma, etc.

Gestión por competencias

Las competencias constituyen el conjunto de cualidades personales (habilidades,

actitudes y conocimiento) que están directamente relacionadas con un desempeño

excelente de un puesto de trabajo, para una estrategia y cultura determinada.

Es labor de los recursos humanos de una empresa definir las competencias que

describen cada puesto de trabajo y buscar el perfil profesional que mejor se

adapte a ellas. Estas competencias se han de definir según los valores culturales y

organizacionales de la empresa. Un comercial que trabaje en un banco tendrá

definidas una serie de competencias distintas a las de un comercial que trabaje en

un concesionario de coches o incluso en otro banco, aunque muchas de ellas sean

comunes.

105


Ejemplo de competencias para familias profesionales en una entidad bancaria

determinada.

Comercial Gestor Técnico Administrativo Dctor oficina

Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación

Autocontrol Autocontrol Autoaprendizaje Autoaprendizaje Autoaprendizaje

Autonomía Autonomía Capacidad de análisis Capacidad técnica Autocontrol

Comunicación Capacidad de análisis Capacidad técnica Comunicación Autonomía

Confianza en sí mismo

Comunicación Comunicación Identificación con el

Banco Capacidad de

análisis

Conocimiento del banco

Confianza en sí mismo

Conocimiento del Banco Iniciativa Confianza en sí

mismo

Iniciativa Conocimiento del Banco

Identificación con el Banco

Orientación a clientes

Conocimiento del Banco

Orientación a clientes

Desarrollo de personas Iniciativa Orientación a

resultados Dirección de

personas

Orientación a resultados

Identificación con el Banco

Orientación a resultados Trabajo en equipo Establecimiento de

relaciones

Trabajo en equipo Iniciativa Visión de futuro Identificación con el Banco

Visión de futuro en equipo

Orientación a clientes Iniciativa

Orientación a resultados Orientación a

clientes

Planificación Orientación a resultados

Toma de decisiones Toma de

decisiones

Visión Visión

Fuente: Tea-Cegos, 1999

106


A través de una buena definición de competencias se consigue:

- Articular los valores de la organización. La definición de competencias hace

que salga a la luz las habilidades, conocimientos y capacidades que valora

una organización. Una matriz de competencias permite que los empleados

perciban cuáles son los recursos y actividades que una organización valora.

- Proporcionar un lenguaje común. Que permite que todos los integrantes de

una organización entiendan y se centren en las actividades que crean valor

para la empresa.

- Establecer un marco de acción. La definición de competencias permite que

las empresas basen sus programas con el objetivo de desarrollar las

habilidades críticas para su éxito y orientar sus actividades en base a dichas

habilidades.

- Asociar las recompensas a las contribuciones. La retribución y las

promociones se diseñan para premiar la adquisición de competencias y la

demostración de comportamientos que la organización considera clave.

- Mantener la estabilidad. Al establecer las competencias, se orienta a los

empleados y gestores sobre lo que se espera de ellos.

- Incremento de la fiabilidad de las decisiones. Valorar a las personas según

sus competencias (que constituyen sus comportamientos críticos para

desempeñar una función), permite predecir el éxito a la hora de tomar

decisiones sobre las personas.

- Reducción del índice de rotación y fracaso en la función.

- Garantiza altos niveles de retorno de inversión. Se estimulan las

potencialidades de las personas y se establecen las personas correctas para

cada puesto, por lo que se asegura la competitividad de la empresa.

107


En una encuesta realizada por Arthur Andersen (Andersen Consulting en la

actualidad) en 1999, a cien empresas españolas, vemos que los directores de

recursos humanos consideran que la gestión por competencias contribuye a

diversos factores.

Contribución de la gestión por competencias (en porcentaje)

Fuente: Arthur Andersen, 1999

Pero para que estos objetivos sean factibles, es necesario establecer

correctamente un mapa de competencias de la empresa, que refleje los

comportamientos críticos que describen cada función.

Según Cristina Gallardo, directora de selección en NetPersonas, el proceso de

definición de perfiles de competencias, sigue seis etapas:

1. Fase 1. Identificación del colectivo de análisis. Identificación de las funciones

clave. Identificación de aplicaciones en la organización.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

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stes

Porcentaje de empresas

Contribución alta Contribución media Contribución baja

108


2. Fase 2. Diseño y elaboración de hipótesis de trabajo y propuestas.

Determinación de la metodología a emplear (paneles de expertos, base de

datos, entrevistas en incidentes críticos a muestra de ocupantes).

3. Fase 3 y 4. Presentación a la dirección de la propuestas para su validación.

Selección de las muestras de personas fuente de análisis.

4. Fase 5. Aplicación práctica: entrevistas de incidentes críticos, paneles de

expertos, bases de datos.

5. Fase 6. Presentación de los resultados agregados, análisis de datos del

agregado final, planteamiento de acciones a seguir.

Las entrevistas en incidentes críticos constituyen una poderosa herramienta que

permite predecir si una persona demostrará las competencias requerida para una

función a partir de evidencias detectadas en comportamientos pasados. Se trata

de conocer que hizo, dijo, pensó y sintió el candidato en situaciones en las que se

haya visto envuelto.

Hoy en día existen numerosas herramientas que permiten establecer rápidamente

mapas de competencias, que permiten la reducción de costes y de plazo de los

procesos de valoración por competencias.

Prescom es una herramienta de valoración por competencias desarrollada por

Caja Madrid y la Universidad Complutense de Madrid. Contiene 40 pruebas de

las que 32 valoran las competencias, 3 valoran las actitudes (capacidad y

potencial intelectual de la persona) y 5 valoran las aptitudes (características de la

persona ante el entorno laboral). Su diseño es modular y permite obtener una

valoración individual en función de las diferentes variables. Es una plataforma

multilingüe basada en tecnología web que permite valorar el potencial de las

109


personas para crear un mapa del talento, tanto de las personas como de las

organizaciones.

Las herramientas informáticas de gestión por competencias, ofrecen numerosos

servicios y ventajas a una organización, permiten:

- Acelerar los procesos de análisis y evaluación de competencias

- Personalización de las competencias, perfiles profesionales, roles, etc.

- Rápida adaptabilidad a los cambios organizativos de la empresa. Puesto que

el éxito de una organización puede venir determinado por su capacidad de

innovación y flexibilidad, es necesario que las competencias que la definen

puedan ser rápidamente reconocibles y adaptables.

- Integración con otros sistemas informáticos: nómina, ERP, etc.

- Gestión de carreras profesionales en base a las competencias: definición de

planes de carrera y de formación, de forma ágil según los recursos y

necesidades de la organización.

- Simulaciones de cambios organizativos en la empresa y posterior análisis de

resultados.

En definitiva, puesto que la capacidad de innovación es un factor determinante en

la evolución de una empresa, es necesario que esta pueda adaptarse rápidamente

a los cambios que se producen en su entorno y pueda responder de la mejor

forma posible. Para ello, la empresa debe conocer en cada momento con que

recursos cuenta y que necesidades tiene, tanto materiales como humanos. Por

tanto, un buen sistema que sea capaz de definir rápidamente con qué

competencias cuenta la empresa y cuales son sus potencialidades, resulta crítico

hoy en día para tener éxito.

110


Groupware y Work Flow

Existen numerosas definiciones del término groupware, entre las que destacan:

C. Ellis, S. Gibbs, G. Rein : “Sistemas basados en ordenadores que soportan

grupos de personas dedicados a una tarea común (u objetivo), y provee un

interfaz a un entorno corporativo”

H. Krasner, J. Mcinroy, D. Waiz: “Groupware es una tecnología de ordenadores

que facilita activamente a dos o más usuarios trabajar en una tarea común, puede

que simultáneamente, utilizando un entorno compartido, y provee mecanismos

para coordinar cada acción de los usuarios con respecto al resto del grupo y del

sistema”

En definitiva, el groupware no consiste en una tecnología o una aplicación

concreta, sino en un entorno de trabajo que facilita la ejecución de las labores

profesionales en grupo.

Las herramientas de groupware minimizan el impacto de dos factores

importantes para el ejercicio del trabajo en grupo

o Factor tiempo: Varias personas pueden compartir información y colaborar en

el desarrollo de una actividad sin necesidad de trabajar simultáneamente.

o Factor geográfico: El trabajo en grupo es posible sin que las personas tengan

que estar en el mismo lugar.

111


Groupware persigue tres objetivos

Fuente:SchulmbergerSema, 2002

Definición Requisitos Ejemplos

Comunicación

Permitir que las personas se comuniquen unas con otras para enviar información, solicitudes o instrucciones

- Están orientados por eventos que se producen de manera aleatoria.

- Bajo coste.

- Fácil uso.

- Disponibles para el mayor número de usuarios posible.

Correo electrónico, fax, telefonía, teleconferencias, chats...

Colaboración

Permite que las personas colaboren para desempeñar sus tareas.

- Provisión de un repositorio común donde se consigne el trabajo colectivo.

- Mecanismos de control de acceso a dicho repositorio.

- Uso fácil y flexibilidad.

- Mecanismos de control de versiones.

Gestores documentales, sistemas de aplicaciones compartidas...

Coordinación

Permite que las personas se coordinen como partícipes de procesos estructurados o semiestructurados de secuencias de actividades o tareas

-Implementación de procesos administrativos y de negocio.

- Los procesos son estructurados o semiestructurados, nunca son aleatorios.

- Coordinación proactiva, su propósito es empujar a las personas hacia el cumplimiento de un objetivo.

- Cada organización tiene un gran número de procesos de negocio, las herramientas tienen que poder soportarlos todos.

Workflow

112


Taxonomía


Herramientas: Herramientas que dan soporte directo a algún tipo de colaboración.

o Correo electrónico.

o Calendarios de grupo y scheduling. Agendas de grupo, gestores de proyectos,

tareas y recursos.

o Colaboración en tiempo real: Videoconferencias, pizarras compartidas,

colaboración en documentos, chats, etc.

o Colaboración en tiempo no real: Foros de discusión, tablones de anuncios,

etc.

o Gestión documental: Gestión para la creación y versionado de documentos,

checkin- checkout, etc.

o Workflow: Herramientas para la automatización de flujos de trabajo.

INTERNET

APLICACIONES VERTICALES

HERRAMIENTAS

PLATAFORMAS

SER

VIC

IOS

113


Plataformas: Plataformas tecnológicas específicas para el desarrollo de

aplicaciones groupware. Productos que ayudan a integrar las “islas de

colaboración” para hacerlas uniformes a través de los diferentes ordenadores,

sistemas operativos y arquitecturas de red. Encima se montan las herramientas y

aplicaciones verticales.

Servicios: El groupware requiere para su implantación una serie de tareas y

gestiones ajenas a las herramientas o plataformas propiamente dichas. La

implantación de groupware requiere la integración de varias aplicaciones y

herramientas de distintos fabricantes, un rediseño de procesos, etc.

Aplicaciones verticales: Aplicaciones verticales de negocio que se apoyan en las

herramientas de colaboración.

Internet: Aspectos referentes a la exportación del groupware a Internet,

extendiendo así la organización a actores externos a ellas.

Actualmente en el mercado existen numerosas herramientas de groupware,

siendo Lotus y Microsoft quienes ostentan el liderazgo indiscutible:

Mercado de las herramientas de groupware


Otros15%

Netscape10%

Novell10%

Lotus30%

Microsoft35%

114


Las diferentes herramientas y aplicaciones existentes, tratan de abordar los

distintos aspectos relacionados con el groupware y workflow, entre los que

destaca:

- Gestión documental. Se hace imprescindible, en esta Sociedad de la

Información, una organización y clasificación de todos los documentos e

información existente, especialmente dentro de una empresa. Se trata de

catalogar de forma semiautomática, toda la información con la que una

empresa cuenta.

- Gestión de workflow. Debe existir una aplicación que controle, gestione y

desencadene todos los procesos de trabajo que hayan sido automatizados en

una organización.

- Gestión de movilidad. Con la aparición de nuevos dispositivos móviles, se

hace necesario que las aplicaciones existentes puedan interactuar con las

nuevas.

- Otros: gestores de almacenamiento, aplicaciones de adquisición de imagen.

El workflow consiste en la automatización de un proceso de negocio, completo o

en parte durante el cual, documentos, información y tareas son pasadas de un

participante a otro de acuerdo a un conjunto de reglas.

Un ejemplo de workflow es cuando un usuario rellena un formulario a través de

una página web, al ser enviado, automáticamente se genera una respuesta de

recepción y se desencadena una serie de flujos de trabajo de tratamiento del

formulario.

La implantación del workflow, exige una reingeniería de procesos, para que éstos

puedan ser automatizados.

115


Ventajas del workflow:

• Mejora de la productividad ya que las tareas rutinarias y repetitivas se pueden

automatizar, con lo que también se mejora las condiciones de los empleados y

se aprovecha más su potencial.

• Disminución de los tiempos de procesamiento ya que el workflow soporta el

procesamiento en paralelo.

• Mejora del servicio, se reduce el tiempo para la realización del trabajo, se

reducen los errores y la información sobre el progreso del trabajo está

disponible.

• Mejora de la capacidad de planificación, en cada momento se tiene disponible

información sobre las tareas pendientes y efectuadas en cada momento.

• Mejora de la capacidad de implantación, la capacidad de modificar

rápidamente los procesos de negocio permiten una adaptación ágil a los

cambios del mercado.

Componentes de un sistema de workflow:

• Herramientas de definición de procesos: Son funciones cuyo resultado es una

definición computerizada de un proceso de negocio. Permite el modelado de

los procesos de negocio generando unos datos que serán accesibles para el

motor de workflow.

• Motor de workflow: Software a través del cual la definición del proceso es

interpretada en tiempo de ejecución, creando y controlando las instancias

operativas del proceso.

116


• Interacción con el usuario y aplicaciones para procesar las actividades

asociadas a cada tarea. Punto a través del cual los usuarios interactúan con el

sistema.

• Herramienta de administración: Permite administrar y auditar las instancias

de procesos, gestionar usuarios, roles, control de recursos, supervisión de

procesos y de instancias.

Concepto “Autoservicio”

El concepto de autoservicio nace por la implantación de portales de empleado en

las empresas. Ofrece al trabajador acceso, generalmente a través de un navegador

web con el que se conecta al portal corporativo, a un conjunto de herramientas

(información y servicios), que la empresa pone a su disposición par mejorar su

productividad en el desarrollo de su actividad profesional:

- Acceso, consulta y actualización de sus datos personales.

- Consulta y gestión de la información relacionada con su jornada laboral.

- Acceso a información y herramientas necesarias para su vida profesional.

- Agilización de los procesos administrativos de la empresa.

117


Principales servicios que aporta el “autoservicio”

Gestión del expediente personal

Gestión de la actividad personal

Gestión de la formación

Gestión de la carrera

profesional

Gestión de beneficios sociales

Datos personales Catálogo de cursos

Estructura organizativa

Consulta de beneficios sociales

Nómina Solicitud de cursos

Gestión de puestos y vacantes

Contratación on-line

Formación

Jornada laboral:

Horas trabajadas/extras

Absentismo

Generación de nómina

Realización on-line

Presentación de candidaturas

Modificación de condiciones

Experiencia profesional

Calendario laboral:

Vacaciones/festivos

Permisos

Evaluación de conocimientos

Trayectoria profesional

Información salarial

Tareas

Horarios/Turnos

Evaluación de competencias Gastos personales

Planificación de proyectos

Fuente: SchlumbergerSem, 2002.

Una de las aportaciones del concepto de autoservicio a la empresa es la de liberar

al departamento de Recursos Humanos de la realización de tareas puramente

administrativas y que no aportan ningún valor añadido a la organización. La

realización de este tipo de tareas llega a suponer hasta un 70% de la labor de los

recursos humanos. Todo este tiempo y esfuerzo, puede ser reinvertido en otras

tareas que puedan resultar más beneficiosas a la organización.

118


Otra ventaja que el autoservicio aporta es la de incrementar la responsabilidad del

empleado. Este se convierte, en cierto modo, en su propio gestor. Es él quien

debe planificar sus vacaciones, turnos... (dentro de unos límites razonables). Es él

quien debe mantener sus datos, puede solicitar cursos on-line (puede saber en

cada momento las plazas que existen). Se consigue que el empleado se implique

en la empresa y pueda colaborar activamente en el desarrollo de su vida

profesional.

Encuestas de clima laboral

El clima organizacional, se refiere al ambiente que existe entre los miembros de

una organización, vinculado al grado de motivación de los empleados. Indica de

manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional,

vale decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenarían diversos

tipos de motivación entre los miembros.

Ha quedado demostrado en numerosas ocasiones, que la eficiencia de una

empresa mejora cuando cuenta con un buen ambiente de trabajo. Conociendo el

clima laboral de una organización, se puede minimizar la rotación de empleados,

conocer sus opiniones, detectar carencias formativas y organizacionales, etc., en

definitiva se puede conseguir (en la mayoría de los casos), que la empresa sea

capaz de satisfacer o incluso superar las expectativas del cliente interno.

Para ello, se diseñaron los estudios de clima laboral que periódicamente se

realizan en las empresas, a cargo de los departamentos de recursos humanos. Las

principales herramientas de estos estudios son:

- Observación del trabajo.

- Entrevistas a distintos miembros de los equipos.

- Encuestas escritas.

119


Las encuestas escritas, permiten recoger gran cantidad de información de los

empleados y el uso de muestras amplias.

Gracias a la tecnología desarrollada hoy en día, estas encuestas pueden ser mucho

mas eficientes que antes. A través de una Intranet, se pueden distribuir, mucho

mas económicamente que con papel, las encuestas a realizar por parte de los

empleados. Las principales ventajas que una Intranet aporta a los estudios de

clima son:

- Rapidez, tanto en la difusión de encuestas, como en su recepción. Se acorta

drásticamente el ciclo diseño-difusión-realización-recepción-tratamiento. El

departamento de recursos humanos, puede distribuir esas encuestas mucho

más rápidamente, ya que no tiene necesidad de esperar a la realización de

copias para cada empleado, su entrega (si ha de ser en mano, localización del

trabajador), etc. Con un simple clic, puede conseguir que cada encuesta llegue

a su destinatario, bien por correo electrónico o vía web, asegurándose además

que el empleado realiza la encuesta (mediante alertas o mensajes

automáticos). Por otro lado, el trabajador puede realizar y enviar la encuesta

en cualquier momento, ya que siempre tiene acceso a ella.

- Rapidez en el procesamiento. En el momento de ser enviada la encuesta, se

puede desencadenar automáticamente un flujo de trabajo, que analice las

respuestas, las clasifique o incluso que genere estadísticas y gráficos. Con

este procesamiento automatizado, se consigue ahorrar mucho tiempo y

esfuerzo a los gestores de recursos humano, permitiéndoles dedicar más

tiempo al estudio y resolución de los estudios.

- Consecuentemente a los dos puntos anteriores, la rapidez de transmisión de

las encuestas y su rapidez de procesamiento, permite detectar carencias y

virtudes en el seno de una organización de forma eficaz. Minimizando el

tiempo de respuesta de las empresas, para satisfacer las expectativas de sus

empleados y así mejorar su rendimiento.

120


3.2.3. La intranet como elemento de comunicación interna

Una de las funciones básicas que se persigue a la hora de implantar una intranet,

es la de favorecer y propiciar la comunicación dentro de las organizaciones. Con

una intranet se permite una transmisión rápida y eficaz de información.

La comunicación fluye a lo largo de una organización en varias direcciones:

- Descendente: Comunicación que fluye desde los niveles superiores de la

jerarquía hacia todos los empleados.

- Ascendente: La comunicación que va desde los empleados hacia los niveles

superiores.

- Horizontal: Aquella comunicación que existe entre los empleados,

departamentos, unidades organizativas, etc.

- Informal: Comunicación informal, no estructurada y sin intención

organizativa.

Estas vías de comunicación han de ser gestionadas y organizadas para que

puedan crear valor para la compañía. Una buena comunicación dentro de la

organización y bien gestionada, permite:

- Dar a conocer los objetivos empresariales, asegurando que los empleados

hayan entendido e interiorizado la misión de la compañía.

- Impulsar el conocimiento en toda la organización provocando el aprendizaje

y la innovación.

- Coordinación de los esfuerzos de todos los integrantes de la organización para

alcanzar los objetivos comunes.

121


Actualmente, aquellas empresas que tratan de optimizar la comunicación interna,

han optado por establecer departamentos, áreas o responsables de la gestión de

los procesos que hacen posible la comunicación. Estas personas han de definir y

gestionar, los canales de comunicación existentes, tanto los oficiales como los

oficiosos y han de tratar de acabar con los rumores dentro de la organización, que

no son nada beneficiosos.

Otro de los problemas característicos de las empresas es la sobreabundancia de

información. Los empleados tienen acceso a múltiples fuentes de información,

pero que en la mayoría de los casos los trabajadores pierden mucho tiempo

tratando de encontrar aquella información que les resulte útil.

A través de una intranet, bien gestionada, se consigue diseminar rápida y

fácilmente toda la información a aquellas personas que la necesitan. Además se

consigue que todos los empleados accedan a las últimas versiones de

documentos, gracias a que la actualización de los mismos se puede realizar de

forma sencilla e inmediata.

Se pueden hacer numerosos usos de la intranet corporativa para favorecer la

comunicación:

- Directorio de funcionarios y empleados, que contenga datos personales

accesibles por todos, datos corporativos, datos de contacto e incluso

fotografía. De este modo todos los empleados sabrán a quien deben dirigirse

y el modo de hacerlo.

- Boletines, periódicos y publicaciones internas, que la compañía publique.

- Comunicados de prensa y notas de prensa. Es importante que los empleados

puedan conocer por la propia organización sus eventos, promociones,

actividades, antes de que estas sean publicadas por los medios de

122


comunicación. También se pueden incluir en la intranet, las referencias que la

prensa haga de la compañía.

- Foros de comunicación, creados tanto para grupos de trabajo con propósitos

específicos como foros abiertos, que propicien las relaciones entre los

empleados. Otra variante pueden ser los chats o las listas de distribución

(listas de correo electrónico integradas por grupos con intereses comunes).

- Documentación corporativa de uso frecuente, que puede ser difundida a

personas determinadas o a grupos o a toda la organización, según las

necesidades.

- Formularios y solicitudes. Integrando formularios corporativos en una

intranet se consigue una reducción de costes operativos y que los trámites

sean mucho más eficientes. Un ejemplo lo constituyen las encuestas de clima

laboral que pueden integrarse dentro de la intranet, consiguiendo una

automatización de resultados, rapidez en las acciones a tomar, etc.

- Preguntas frecuentes. Este servicio permite que las dudas más generalizadas

que se pueden dar tanto a nivel organizacional, como departamental, se

resuelvan de un modo eficaz y casi inmediato.

- Buzón de sugerencias. Constituye la solución por excelencia de la

comunicación ascendente. Es la forma que tienen los empleados de transmitir

sus sugerencias, quejas o propuestas a sus responsables. El principal

problema que estos buzones representan, es la falta de confianza en su

efectividad, ya que no existe un seguimiento de las sugerencias, ni por lo

general, se suelen corresponder con acciones de respuesta. Mediante una

intranet, se puede implementar un flujo de actividades que responda a cada

propuesta, pudiéndose crear un clima de confianza que propicie nuevas

iniciativas o soluciones.

123


3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autónomas de Madrid y

Valencia

Menos de la mitad (44%) de las empresas de Madrid y de la Comunidad

Valenciana participantes en el estudio cuentan con una intranet en su empresa.

Las diferencias entre ambas comunidades, es claramente significativa, del total

de empresas que cuentan con una intranet, se encuentran en Madrid el 59,1%,

mientras que en la Comunidad Valenciana, esta cifra desciende hasta el 40,9%.

Por tamaño, queda reflejado que son mayoritariamente las empresas más grandes

las que disponen de intranet. Un 73,1% de las empresas con más de 100

empleados, cuenta con algún tipo de intranet en su organización.

Empresas con Intranet (Madrid y Valencia, en porcentaje)


Madrid Comunidad

Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Vertical 52,0% 36,0% 23,3% 28,8% 47,2% 73,1%

Sí Total horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%

Vertical 45,0% 62,0% 76,7% 69,2% 45,3% 26,9%

No Total horizontal 100% 42,1% 57,9% 30,8% 33,6% 22,4% 13,1%

Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% 7,5% ,0%

NS/NC Total horizontal 100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% 80,0% ,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



124


Las empresas parecen reconocer los beneficios de las opciones Self-Service en la

organización. En Madrid un 65,4% de aquellas empresas que tienen una Intranet,

afirma incluir en la misma opciones de autoservicio para el empleado. En la

Comunidad Valenciana, también más de la mitad, un 58,3% de dichas empresas,

han desarrollado este tipo de opciones.

Este uso, se generaliza a todos los tamaños de empresa. La mitad de las

organizaciones que cuentan con entre 10 y 25 empleados, ofrecen servicios de

autogestión. Y curiosamente, no son las más grandes, en términos porcentuales,

las que más ofrecen estos servicios. Las opciones de Self-Service, se encuentran

mayoritariamente en empresas con más de 25 y menos de 60 empleados. El

66,7% de éstas Intranets, cuentan con este tipo de opciones. Aunque vemos que

son menos las empresas de este tamaño que cuentan con una Intranet.

Intranet con opciones de Self-Service en las

comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Vertical 65,4% 58,3% 50,0% 66,7% 60,0% 65,8%

Sí Total Horizontal 100% 61,8% 38,2% 9,1% 18,2% 27,3% 45,5%

Vertical 34,6% 41,7% 50,0% 33,3% 40,0% 34,2%

No Total Horizontal 100% 54,5% 45,5% 15,2% 15,2% 30,3% 39,4%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Total Horizontal 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%


125


El estudio, refleja que del total de aquellas empresas que cuentan con una

intranet, menos de la mitad, ofrecen servicios de acceso remoto y utilización en

viajes. Vuelve a ser Madrid, la comunidad que cuenta con mayor número de

intranets con estas opciones, el 50%, pero en la Comunidad Valenciana tan sólo

un tercio de ellas ofrecen acceso remoto.

Si agrupamos por número de empleados, son las intranets de las empresas de

menos de 50 empleados y más de 26, las que, porcentualmente, ofrecen más

servicios de acceso remoto y soporte para viajes. En valor numérico, respecto del

total que cuenta con estas iniciativas, estas opciones las encontramos en las

organizaciones grandes. De las 38 que han afirmado poseer estos servicios, 18

cuentan con más de 100 trabajadores.

Intranet con opciones de acceso remoto y utilización en viajes

en las comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Vertical 50,0% 33,3% 10,0% 53,3% 44,0% 47,4%


Vertical 44,2% 61,1% 80,0% 33,3% 56,0% 47,4%


Vertical 5,8% 5,6% 10,0% 13,3% ,0% 5,3%

NS/NC Total Horizontal 100% 60,0% 40,0% 20,0% 40,0% ,0% 40,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Total Horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%


126


El 62,5% de las empresas que poseen una intranet en su organización, afirma

ofrecer además opciones de relaciones laborales en ella. Tanto en Madrid como

en la Comunidad Valenciana, más del 60% de sus empresas cuentan con estos

servicios. Aunque comparándolas conjuntamente, la Comunidad Valenciana, se

queda con el 40% del total de las empresas con intranet, participantes del estudio.

Vuelven a ser las empresas de más de cien empleados las que mayoritariamente

ofrecen este tipo de servicios, constituyendo un 49,1% del total de empresas con

intranet y con opciones de relaciones laborales. Y vuelven a ser las empresas más

pequeñas (10-25) empleados, las que representan un porcentaje mucho más

pequeño, 5,5%.

Intranet con opciones de relaciones laborales en las

comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Vertical 63,5% 61,1% 30,0% 60,0% 64,0% 71,1%


Vertical 36,5% 38,9% 70,0% 40,0% 36,0% 28,9%


Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Las empresas de Madrid y la Comunidad Valenciana, parecen estar de acuerdo

con que la intranet es el mejor medio de difusión de Normas y procedimientos, ya

127


que más del 60% de sus empresas cuentan con estas opciones en su red interna, el

75% de las de Madrid y el 61,1% de las de la Comunidad Valenciana. Esta última

representa un 36,1% del total de organizaciones que afirma incluir estas opciones

en su intranet.

Por tamaño de empresa, son las grandes, las que más han tenido presente la

inclusión de normas y procedimientos en su intranet: un 49,2% del total de las

que si que introducen esta información. De las organizaciones, que cuentan con

más de 50 empleados y que poseen una intranet, más del 70% han desarrollado

las normas y procedimientos en su red interna. De las de menos de 50, esta cifra

ronda el 50%.

Intranet con opciones de Normas y procedimientos en las

Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad

Valenciana De 10 a

25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Vertical 75,0% 61,1% 50,0% 53,3% 72,0% 78,9%


Vertical 23,1% 33,3% 50,0% 40,0% 24,0% 18,4%


Vertical 1,9% 5,6% ,0% 6,7% 4,0% 2,6%

NS/NC Total Horizontal 100% 33,3% 66,7% ,0% 33,3% 33,3% 33,3%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



128


Se vio que un 53% de las empresas encuestadas no poseían una intranet en su

organización. De ese total, un 74,8%, ni tiene ni tiene pensado implantar una

intranet, siendo las empresas de la Comunidad Valenciana, las más reticentes a

este cambio (55% del total que no piensa introducir una intranet). Cerca del 12%

si tiene planeado desarrollar una intranet y el 13% o no lo sabe o no contesta.

Por tamaño de empresa son las más pequeñas las que se niegan a llevar a cabo un

proyecto de este tipo, casi un 94% del total de las empresas con menos de 25

empleados no piensa implantar una intranet en su organización. Las empresas de

menos de 25 empleados representan un 30,8% del total de empresas que

actualmente no cuenta con una red interna.

Piensa introducir en su empresa intranet

en las comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Vertical 6,7% 11,3% 3,0% 11,1% 8,3% 21,4% Sí, a corto plazo Total Horizontal

100% 30,0% 70,0% 10,0% 40,0% 20,0% 30,0%

Vertical 4,4% 1,6% ,0% 2,8% ,0% 14,3% Sí, a largo plazo Total Horizontal

100% 66,7% 33,3% ,0% 33,3% ,0% 66,7%

Vertical 80,0% 71,0% 93,9% 72,2% 75,0% 35,7% No Total Horizontal

100% 45,0% 55,0% 38,8% 32,5% 22,5% 6,3%

Vertical 8,9% 16,1% 3,0% 13,9% 16,7% 28,6% N.S./N.C. Total Horizontal

100% 28,6% 71,4% 7,1% 35,7% 28,6% 28,6%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



129


4. OTRAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN

4.1. El uso del correo electrónico

El servicio de correo electrónico permite el envío y recepción de mensajes, a

través del protocolo SMTP por un medio electrónico como Internet. A través de

estos mensajes no sólo se puede intercambiar texto, sino también archivos

binarios de cualquier tipo. Es decir, con el correo electrónico además de enviar

mensajes, se pueden enviar documentos, videos, música y, en definitiva,

cualquier tipo de archivo (siempre respetando las limitaciones de tamaño que

impone el proveedor del servicio).

Este servicio, es uno de los más populares de los ofrecidos por Internet y que

cuenta con mayor número de adeptos. Tras la navegación por la red, es el

segundo servicio más demandado.

Protocolos utilizados en Internet

Protocolos Cobertura (%)

Web 98,6%

Mail 58,9%

Mensajes instantáneos 48,4%

Audio-vídeo 38,6%

Transferencia de archivos 33,0%

Diálogos en directo (chat) 22,9%

Juegos 8,1%

Foros (noticias) 2,9%

Fuente: NetValue Internet Overview. España, Junio de 2000

130


Aplicaciones del correo electrónico en la empresa:

- Grupos de discusión: En una empresa se pueden crear diversos grupos de

discusión, bien de temas laborales o temas generales. Los primeros

ayudan al desarrollo y transmisión del conocimiento en la empresa, ya

que entre todos los interesados de un tema determinado, se pueden

encontrar soluciones a problemas, iniciativas, etc. Los grupos de

discusión generales, sirven para fomentar la comunicación y el diálogo

entre los participantes. Al ser estos grupos voluntarios, generalmente

tienen un resultado exitoso, ya que son las propias personas las que se

apuntan porque les resulta de interés.

- Boletines: Mediante la distribución de boletines informativos, a través del

correo electrónico, las empresas pueden dar a conocer su cultura,

procedimientos o eventos de forma rápida y barata.

- Integración del teletrabajador, o del trabajador desplazado. El correo

electrónico es una excelente forma de comunicación y trabajo con

aquellos empleados que se encuentran lejos de la oficina. El envío de

ficheros adjuntos, y de información a través del correo electrónico es

constante entre las empresas.

A pesar de que ofrece numerosas ventajas, también encontramos ciertos

riesgos y problemas a la hora de utilizar el correo electrónico.

- Virus. El correo electrónico es una de las mayores fuentes de difusión de

virus por Internet. Muchos virus existentes aprovechan las direcciones de

correo de las agendas personales para autopropagarse por internet. Otros

en cambio aparecen bajo un mensaje atractivo para el receptor que le

tienta a abrir el mensaje, es entonces cuando queda infectado. La primera

regla de oro al usar el correo electrónico, es la de no abrir mensajes que

131


no esperamos, o bien de los que no conocemos el remitente. Y aún así no

es suficiente.

- Spam. El spaming es la distribución masiva de publicidad por Internet. Es

muy probable que muchas veces nos hayamos encontrado con nuestro

buzón de correo lleno de mensajes publicitarios, más si nuestra dirección

de correo es una dirección gratuita de correo web. Actualmente se están

regulando políticas contra el uso del spaming.

- Políticas de privacidad. Existe una gran controversia en cuanto al uso

particular del correo electrónico en la empresa. Las organizaciones se

quejan del abuso que alguno de sus empleados realiza del correo

electrónico, durante la jornada laboral. Según una encuesta de la empresa

Domeus, el 74,4% de los trabajadores encuestados reconoce utilizar el e-

mail con fines personales en su puesto de trabajo. El tiempo dedicado a la

gestión de los mensajes personales es inferior a los 30 minutos a la

semana en el 52,9% de los encuestados. Además, otro dato revela que el

uso del e-mail para este tipo de comunicaciones son realizadas en

cualquier momento de la jornada por el 77,3%. En total, un 88,8% de los

encuestados opina que debe existir el derecho a este tipo de uso del e-mail

en el trabajo. Algunas organizaciones han reclamado su derecho a vigilar

el correo electrónico de sus empleados, lo que despertó una gran

controversia. Actualmente nadie se pone de acuerdo si es un derecho

legítimo de la empresa o si por el contrario es una intromisión en la

privacidad del empleado.

Según la encuesta llevada a cabo por EOI en las comunidades autónomas de

Madrid y Valencia, más del 95% de las empresas utilizan el correo

electrónico, con porcentajes muy similares en las dos comunidades, aunque

ligeramente superior en Madrid.

132


Por tamaño de empresa, los datos son similares, pues en todos los rangos de

empleados hay una incidencia de uso superior al 90%. Las empresas más

pequeñas, de entre 10 y 25 empleados son las que declaran hacer un menor

uso de esta tecnología (92,1%).

Utilización del Correo Electrónico en las empresas en las CCAA de Madrid y

Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Vertical 95,9% 95,7% 92,1% 95,9% 98,1% 96,2%


Vertical 4,1% 3,2% 7,9% 4,1% 1,9% 1,9%


Vertical ,0% 1,1% ,0% ,0% ,0% 1,9% NS/NC Total Horizontal

100% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Sobre la utilización en los departamentos de recursos humanos, vemos que de los

que utilizan el correo electrónico, no lo utilizan en recursos humanos el 12,8% de

las empresas madrileñas y el 24,4% de las empresas de la Comunidad

Valenciana. Destaca este último dato que demuestra que, pese a disponer de esta

tecnología en la empresa, no se utiliza en una cuarta parte de los departamentos

de recursos humanos de las empresas de la Comunidad Valenciana.

133


Por número de trabajadores, los datos muestran una correlación directa entre el

tamaño de la empresa y el uso del correo electrónico en recursos humanos, ya

que sólo el 2% de las empresas de más de cien trabajadores declaran no utilizarlo,

mientras que el porcentaje va aumentando conforme disminuye el número de

trabajadores, hasta llegar al 37% de las empresas de entre diez y veinticinco

trabajadores que no utilizan el correo electrónico.

Utilización del Correo Electrónico en los departamentos de Recursos Humanos en

las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Vertical 87,2% 75,6% 62,9% 76,6% 82,7% 98,0%


Vertical 12,8% 24,4% 37,1% 23,4% 17,3% 2,0%


Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



4.2. Videoconferencia

Entendemos por videoconferencia, la transmisión en doble sentido de voz y

video, entre dos puntos geográficamente separados, habilitando así la

comunicación.

134


En 1964 la compañía AT&T, presentó en la feria del comercio mundial de Nueva

York, un prototipo de videoteléfono que era capaz de transmitir video en

movimiento.

El mayor problema que presentaba era la gran cantidad y tipo de información que

requería para poder visualizar las imágenes de video. Esto hacía que las líneas de

comunicación necesarias, fueran muy costosas, hasta casi mil dólares por minuto.

Con el desarrollo de la tecnología, hoy es posible realizar videoconferencias a

mucho menor coste y de gran calidad.

La introducción de esta tecnología en las empresas, viene propiciada por la

posibilidad de reunir a varias personas geográficamente separadas, sin que tengan

que realizar desplazamientos, lo que se traduce en un gran ahorro de coste y

tiempo.

Para poder desarrollar una videoconferencia, se necesitan tres elementos básicos:

- “Sala de reuniones”. Lugar físico, donde se reúnan la/s personas que

vayan a participar en la videoconferencia y que ha de contar con

dispositivos de control de audio y video, para la captura y reproducción

de las señales.

- Red de comunicaciones. Se necesita una red digital de comunicaciones

para la transmisión de las señales de audio y video (p.ej. RDSI).

- CODEC (Codificador-Decodificador): Las señales de audio y video que

se generan son analógicas, por lo que han de ser codificadas, en la

transmisión y decodificadas en la recepción, para que puedan viajar por la

red digital.

135


Uno de los fenómenos que ha favorecido la implantación de la videoconferencia

es el miedo a volar de los empleados de las empresas. Tras sucesos como el

ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, este miedo ha crecido hasta un

punto en el que en las empresas han visto en la videoconferencia una solución

que se adapta perfectamente a los nuevos tiempos, reduciendo drásticamente el

número de viajes que un empleado hasta ahora tenía que realizar.

Otra ventaja palpable de la videoconferencia es el ahorro de costes que

representa. Se reduce el coste en traslados, alojamiento y dietas. La globalización

y la dispersión geográfica de las empresas, requiere que sus directivos y

empleados tengan que desplazarse continuamente por todo el planeta, lo que

supone un coste enorme para las organizaciones. Por tanto la inversión necesaria

para implantar un sistema de videoconferencia se recupera rápidamente.

Como consecuencia directa de incorporar, en la política de trabajo de una

empresa, la videoconferencia, se agilizan los procesos de toma de decisiones. Al

reducir el tiempo que un directivo debe dedicar a viajar, la organización de

reuniones a distancia es mucho más flexible. Varios directivos pueden sentarse a

discutir algún tema decisivo, de forma casi inmediata, lo que se traduce en

rápidas actuaciones y gran adaptabilidad a los cambios del entorno.

Pero no todo son oportunidades y ventajas, las personas sienten una gran

reticencia a hablar y mucho más a discutir aspectos decisivos o estrategias de

empresa, delante de una cámara. Otras personas, piensan que con este tipo de

sistemas se pierde el cara a cara que muchos directivos valoran a la hora de

reunirse con superiores, colaboradores o clientes.

La videoconferencia tiene muchas aplicaciones y utilidades además de las

reuniones entre directivos:

136


- Teleformación. Con el desarrollo de los programas de formación a

distancia y a través de Internet, la videoconferencia presenta grandes

oportunidades.

- Teletrabajo. Para el teletrabajador, la videoconferencia resulta un medio

de comunicación con su empresa con un gran potencial.

- Reuniones. Entre ejecutivos, colaboradores, etc.

- Entrevistas a candidatos. Aunque quizá esta utilidad no haya sido muy

desarrollada, con un sistema de videoconferencia se puede realizar

entrevistas a candidatos a puestos de trabajo que no puedan trasladarse a

las oficinas de la empresa.

A pesar de que cuenta con muchas ventajas, los sistemas de videoconferencia, no

están muy implantados, en las empresas españolas. Por ejemplo, en un estudio de

la Sociedad de la Información en Navarra, realizado a casi 20.000 empresas, tan

sólo un 0,4% utiliza la videoconferencia como método de reunión habitual,

siendo las multinacionales las que más han desarrollado este sistema.

En la encuesta realizada por EOI en las comunidades autónomas madrileña y

valenciana, los datos muestran una gran diferencia por regiones, puesto que

declaran utilizarla el 25% de las empresas madrileñas y sólo el 7% de las

valencianas.

Por número de empleados, hay gran diferencia entre las empresas de más de cien

empleados, donde esta tecnología es utilizada por el 40% de las empresas, y el

resto, donde el uso nunca es superior al 10% y decrece conforme la hace el

tamaño de la empresa.

137


Utilización de videoconferencia en las empresas en las CCAA de Madrid y



Madrid Comunidad


Vertical 25,0% 7,0% 4,7% 7,7% 9,4% 40,4%


Vertical 75,0% 92,0% 95,3% 90,4% 90,6% 59,6%


Vertical ,0% 1,0% ,0% 1,9% ,0% ,0%

NS/NC Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% 100,0% ,0% ,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



De entre los que utilizan en la empresa la videoconferencia, un 48% en Madrid y

un 57% en Valencia, no lo utilizan en el departamento de recursos humanos.

El uso más común es el de la comunicación interna (32% en Madrid y 28,6% en

la Comunidad Valenciana), mientras que para entrevistas no lo utiliza ninguna

empresa valenciana y sólo el 4% de las madrileñas.

Por número de empleados es significativo que sólo lo utilicen para comunicación

y para entrevistas las empresas de más de cien empleados, mientras que las más

pequeñas lo utilizan, aunque en porcentajes muy pequeños, para otros fines

distintos.

138


Utilización de videoconferencia en los Departamentos de Recursos Humanos en

las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad

ValencianaDe 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de 100

Vertical 32,0% 28,6% ,0% ,0% ,0% 47,6% Sí, para comunicación Total Horizontal

100% 80,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

Vertical 4,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,8% Sí, para entrevistas Total Horizontal

100% 100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

Vertical 20,0% 14,3% 50,0% 25,0% ,0% 19,0%

Sí, para otros Total Horizontal 100% 83,3% 16,7% 16,7% 16,7% ,0% 66,7%

Vertical 48,0% 57,1% 50,0% 75,0% 100,0% 33,3%

No Total Horizontal 100% 75,0% 25º,0% 6,3% 18,8% 31,3% 43,8%



Sólo un 12% de los encuestados piensan introducir esta tecnología, teniendo

pensado introducirla a corto plazo el 9,3% de las empresas madrileñas y el 5,4%

de las de la Comunidad Valenciana.

Por número de empleados la dispersión es grande, sobresaliendo los que mayor

número de trabajadores emplean.

139


Empresas que piensan introducir la videoconferencia en las CCAA de Madrid y



Madrid Comunidad

Valenciana De 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de 100

Vertical 9,3% 5,4% 4,9% 8,5% 6,3% 9,7% Sí, a corto plazo Total Horizontal

100% 58,3% 41,7% 16,7% 33,3% 25,0% 25,0%

Vertical 5,3% 5,4% ,0% 4,3% 8,3% 9,7% Sí, a largo plazo Total Horizontal

100% 44,4% 55,6% ,0% 22,2% 44,4% 33,3%

Vertical 73,3% 77,2% 92,7% 80,9% 68,8% 54,8%


Vertical 12,0% 12,0% 2,4% 6,4% 16,7% 25,8%

NS/NC Total Horizontal 100% 45,0% 55,0% 5,0% 15,0% 40,0% 40,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Parece por todos los datos aportados que estamos ante una tecnología que no

parece, de momento, prioritaria para los departamentos de recursos humanos de

las empresas españolas.

4.3. PDA (Personal Digitall Assistant)

Un PDA (Personal Digital Assistant), es una agenda electrónica con capacidad

para guardar todo tipo de datos. Nacieron como organizadores electrónicos donde

140


apuntar, teléfonos, citas y reuniones, pero han evolucionado, hasta convertirse en

pequeños ordenadores de bolsillo.

El origen de los PDA se remonta a principios de los años 90 y, desde entonces,

han tenido un desarrollo espectacular, estimándose que para 2004 habrá cerca de

63 millones de dispositivos en el mundo.

El funcionamiento de las PDA es muy sencillo. La escritura se realiza con un

lápiz de plástico o con un teclado en pantalla. La opción de lápiz, permite a los

usuarios escribir sobre la pantalla, de modo que el PDA interpreta los trazos, por

lo que es necesario que el usuario aprenda a escribir de un determinado modo.

Pero para aquellos que esta opción les resulte poco atractiva, los PDA incorporan

un teclado en pantalla sobre el que escribir.

Características de los PDA:

1. Movilidad. Son dispositivos móviles que permiten al usuario acceder en

cualquier momento a su información. Sin llegar a ser ordenadores

portátiles, ofrecen muchas de sus funcionalidades, con la gran ventaja de

que son mucho más ligeros.

2. Sincronización con el PC. A través de un dispositivo que se conecta al

ordenador y al PDA, se establece una comunicación bidireccional,

permitiendo la transferencia de información entre ambos, instalación de

nuevas aplicaciones, realización de copias de seguridad, etc.

3. Conexión a Internet. Con los PDA se puede acceder a Internet y

aprovechar su potencialidad. Existen numerosos servicios, aplicaciones y

contenidos específicos para estos dispositivos. Además también se puede

permitir acceso a la intranet corporativa con un PDA, dando al trabajador

la posibilidad de beneficiarse de todos los servicios de los que la intranet

disponga.

141


4. Envío y recepción de correo electrónico. El usuario, puede acceder desde

su PDA, a su correo electrónico.

5. Acceso a múltiples aplicaciones: hojas de cálculo, procesadores de texto,

bases de datos. Los PDA actuales soportan múltiples aplicaciones, de

modo que si esta característica la unimos con la de movilidad, la conexión

a Internet y el correo electrónico, podemos tener una mini oficina de

bolsillo.

6. Convergencia con telefonía móvil. Actualmente, la tendencia es la

convergencia en un solo dispositivo de las ventajas y funcionalidades de

los PDA y de los teléfonos móviles. Ya existen en el mercado, teléfonos

móviles con funciones de PDA, pero la verdadera revolución llegará

cuando la tercera generación de móviles (UMTS) sea una realidad. Será

entonces, con mayor ancho de banda y mayor velocidad de transmisión,

cuando por ejemplo, se puedan ver y descargar vídeos, realizar

videoconferencias, transmitir grandes volúmenes de información, etc. y

todo con un pequeño dispositivo móvil.

Las empresas son las principales consumidoras de esta tecnología, siendo los

empleados que se han de desplazar continuamente y los teletrabajadores, los más

favorecidos por su implantación y desarrollo.

4.4. Tecnología telefónica

4.4.1. Telefonía móvil

La telefonía móvil ha constituido, desde sus comienzos, una revolución en la

comunicación de las personas. Es una de las áreas que más está evolucionando y

que mayor índice de crecimiento tiene.

142


El desarrollo de la tecnología ha propiciado el crecimiento de la telefonía móvil.

El reducido tamaño y poco peso de estos dispositivos, además de su bajo coste (e

incluso gratis, en determinados momentos), han sido factores determinantes del

éxito de la telefonía móvil.

Según la tecnología aplicada se ha ido evolucionando a lo largo de varias

generaciones de móviles:

Características Principales

1G Telefonía analógica. Transmisión de voz y datos muy limitada.

2G Telefonía digital. Transmisión de voz y transmisión reducida de datos (SMS, mensajes cortos de texto). Conexión no permanente. Tarificación por tiempo de conexión. Estándar GSM en Europa.

2.5G Transmisión de voz y datos. Incremento de la velocidad de transferencia. Conexión permanente. Permite visualizar contenidos y utilizar servicios de Internet. Estándar GPRS

3G Evolución de GPRS. Incremento de la velocidad de transmisión. Estándar UMTS. Conexión permanente. Facturación por paquetes transmitidos. Compatible con GSM.

4G Velocidad de transmisión mucho mayor: hasta 2000 veces la velocidad de descarga de los móviles de 2G. Transmisión de vídeo de alta calidad.

Actualmente, en España, nos encontramos entre la 2G y la 2.5G aunque según

todas las previsiones de hace unos años debiéramos encontrarnos en la 3G. Todos

conocemos los desastres económicos que la llegada de la 3G está provocando en

los distintos mercados. Parte de la culpa la tienen las macroinversiones que son

necesarias para poner en funcionamiento UMTS, ya que requiere el desarrollo de

sistemas y servicios que lo soporten, y pocas compañías, después de haber

pagado las desorbitadas licencias, pueden afrontar actualmente esas inversiones.

Como paso intermedio entre la generación GSM y la generación UMTS, se ha

establecido la generación 2.5 o GPRS. Esta tecnología ofrece muchas más

posibilidades que GSM, pero sin llegar a ser su desarrollo tan costoso como el de

143


UMTS. Además sirve como acercamiento a los usuarios, hacia las nuevas

oportunidades que esta tecnología proporciona.

En Japón, la situación es bastante distinta a la del resto del mundo. La 3G ya está

implantada y tiene un gran éxito. Y la empresa líder, NTT DoCoMo, amenaza

con una cuarta generación de móviles, con más prestaciones que los actuales.

Aquí, en Europa, todavía falta mucho camino para llegar.

Diferentes servicios que la telefonía móvil ofrece:

- Posibilidad de comunicar a dos personas, desde casi cualquier lugar,

mediante voz.

- SMS: Envío de mensajes cortos de texto. Este servicio rompió todos los

pronósticos sobre su uso. Es el servicio más utilizado, cada día circulan

por el mundo millones de mensajes de texto.

- Acceso a Internet.

o WAP. Protocolo sobre GSM, que permite la conexión a Internet. No

se puede decir que haya tenido mucho éxito, por dos razones

fundamentales:

GSM se tarifica según el tiempo de conexión, por lo que estar

conectado a Internet resulta muy caro.

Pocos servicios para WAP y poco atractivos. Las pantallas de

los móviles resultan muy incómodas para navegar por Internet,

por lo que se diseñaron páginas especiales para ser accedidas

por el móvil, pero resultan muy poco atractivas.

o GPRS. Cuenta con una mayor velocidad de transmisión por lo que la

conexión a Internet es más eficaz. Con GPRS se tarifica según los

144


paquetes enviados, lo que resulta mucho más económico para

navegar por Internet.

- MMS. Hoy en día estamos viendo en los medios de comunicación

diversos anuncios de telefonía que nos ofrecen la posibilidad de enviar

imágenes, realizar fotografías, etc., todo a través del teléfono móvil.

MMS (Multimedia Message System), se refiere a todo esto, al envío de

mensajes multimedia, por el dispositivo telefónico.

- “Videoconferencia”. Los dispositivos de última generación se han

desarrollado hasta tal punto, que se puede realizar una conversación por el

teléfono, pero además con señal de video, es decir, puedes estar viendo a

tu interlocutor mientras hablas con él. Aunque parezca ciencia ficción,

esto es una realidad en Japón.

- Pago con móvil. Se pretende que con el teléfono móvil se puedan realizar

pagos, en tiendas, máquinas de bebidas, restaurantes, etc. A modo de

tarjeta, el dueño del móvil, introduce una clave y efectúa el pago con su

dispositivo, que posteriormente se carga en su cuenta.

Estos son algunos de los innumerables servicios que nos puede ofrecer la

tecnología móvil. Pero de forma más específica para los trabajadores con un

teléfono móvil, pueden:

- Acceder a servicios de su intranet corporativa.

- Utilizar el teléfono para conectarse a Internet con su ordenador portátil.

- Convergencia con PDA, permitiendo que estos dispositivos utilicen el

potencial de la tecnología móvil, para conectarse a Internet o para

comunicarse.

- Consulta de su correo electrónico.

- Etc.

145


La implantación de la telefonía móvil está altamente desarrollada tanto en la

sociedad como en las empresas. Muchas ofrecen a sus empleados como material

de trabajo un teléfono móvil, especialmente a aquellos que han de desplazarse y

los teletrabajadores.

La tecnología móvil crece a un ritmo vertiginoso, ofreciendo en cada momento

nuevos servicios y oportunidades, que no deben ser desaprovechadas ya que es

una tecnología relativamente barata, en relación con los servicios que ofrece.

Según la encuesta realizada por EOI, algo más de un 40% de las empresas de las

comunidades objeto de estudio utilizan el envío y recepción de mensajes a

móviles (el 46% de las empresas madrileñas y el 35% de las valencianas).

Por número de empleados, lo utilizan más las empresas que más empleados

tienen, aunque los porcentajes son muy similares (entre el 40 y el 48%), menos

en las más pequeñas de entre 10 y 25 trabajadores (27,9%).

Utilización de envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en las CCAA de

Madrid y Valencia (en porcentaje)




De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Ver 46,0% 35,0% 27,9% 40,4% 43,4% 48,1% Sí


Ver 54,0% 62,0% 72,1% 57,7% 56,6% 48,1% No


Ver ,0% 3,0% ,0% 1,9% ,0% 3,8% NS/NC

Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% 33,3% ,0% 66,7%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


146


De las empresas que utilizan el envío y recepción de mensajes y avisos a móviles,

un 50% de las madrileñas y un 40% de las valencianas no lo utilizan en el

departamento de recursos humanos, aunque es también alto el porcentaje de

empresas que no contestan a esta pregunta (un 11% de las madrileñas y un 5,7%

de las valencianas).

De los que sí lo utilizan, la utilidad más recurrente es la de la información sobre

ingresos en cuenta (en el 25,7% de las valencianas y el 15,2% de las madrileñas),

seguido de información sobre nóminas (13% de las madrileñas y 11,4% de las

valencianas). Otras utilidades les dan el 13% de las empresas madrileñas y el

28,6% de las valencianas).

Utilización de envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en el Departamento

de Recursos Humanos en las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Madrid Comunidad


Sí, para información sobre ingresos en cuenta 15,2% 25,7% 41,7% 19,0% 4,3% 24,0%

Sí, para nóminas 13,0% 11,4% 8,3% 19,0% 13,0% 8,0%

Sí, para otros 13,0% 28,6% 8,3% 19,0% 17,4% 28,0%

No 50,0% 40,0% 58,3% 47,6% 52,2% 32,0%

NS/NC 10,9% 5,7% ,0% 4,8% 13,0% 12,0%


Al tratarse de una tecnología muy implantada y bastante barata, observamos que

las empresas que no lo han implantado ya es porque no tienen interés en

introducirla.

147


¿Piensa utilizar el envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en su

empresa?

AUTONOMÍA

Madrid Comunidad

Valenciana

Sí, a corto plazo 1,9% 1,6%

Sí, a largo plazo 1,9% 1,6%

No 79,5% 88,7%

NS/NC 16,7% 8,1%

Total 100,0% 100,0%


4.4.2. Telefonía sobre IP(VoIP)

Nadie duda del inmenso potencial de Internet para favorecer las comunicaciones

y la transmisión de información. Pero Internet va más allá, además de la

transmisión de datos, permite la transmisión de voz, lo que es más conocido

como telefonía sobre IP (protocolo que rige las comunicaciones en Internet) o

VoIP. De este modo, la misma red utilizada para compartir datos también es

capaz de transmitir voz.

Pero a pesar de que parezca algo nuevo, la telefonía sobre Internet es una

tecnología desarrollada hace años, que en sus comienzos chocó con varias

barreras:

- Oposición de las empresas de telefonía, que veían en este servicio una

dura competencia.

148


- Baja calidad. En sus comienzos, la escasez de estándares y el bajo nivel

de desarrollo de ésta tecnología, hacían muy difícil mantener una

conversación a través de Internet.

Aunque pueda parecer, VoIP no precisa que las comunicaciones por voz a través

de Internet se tengan que realizar exclusivamente a través de dos ordenadores

(con micrófono y altavoces). Se pueden mantener conversaciones teléfono a

teléfono, o computadora a teléfono gracias a la existencia de dispositivos de

interconexión que permiten intercomunicar las redes de telefonía tradicional con

las redes de datos.

Ventajas principales de VoIP:

1. Ahorro de costes de comunicaciones. Multitud de compañías con

sucursales, delegaciones o filiales mantiene conexiones permanentes entre

las diversas localizaciones, con un sistema integrado de Voz IP toda

llamada interna no necesita contar con soporte externo. Para las llamadas

a larga distancia, se produce también un abaratamiento importante ya que

las empresas conectadas a Internet pueden aprovechar esa misma

infraestructura para la voz.

2. Integración de servicios y unificación de estructura. Ya no se requieren

dos cableados distintos en las empresas, uno para voz y otro para datos.

La gran ventaja que supone la telefonía sobre Internet es que se pueden realizar

las mismas funciones que con la telefonía tradicional pero a un coste mucho más

reducido.

149


5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN LA RED

5.1. Estado actual de la cuestión y tendencias del sector

Podríamos definir Reclutamiento como el proceso por medio del cual se

consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las

competencias exigidas por el puesto a cubrir.

Selección sería el proceso a través del cual se elige, de entre todos los candidatos

reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.

Las Nuevas Tecnologías pueden aplicarse de forma efectiva para simplificar

muchas de las fases del proceso de contratación. La interacción entre las

empresas y los candidatos es radicalmente diferente dentro del marco de las

Nuevas Tecnologías. Las fases son las mismas, pero las Nuevas Tecnologías

están provistas de un conjunto de herramientas diferentes para llevar a cabo los

mismos pasos de manera distinta y mejor.

En el momento actual, con la importancia que se está dando desde todos los

puntos de vista, tanto políticos como sociales, al tema del empleo, parece que

debemos buscar un mecanismo que permita tratar el tema de la búsqueda de

empleo como un problema a nivel europeo y no sólo nacional.

Al mismo tiempo que existe una tasa de paro alta en Europa, existen también

muchas vacantes de trabajo cualificado. Parece que en lo que se está fallando es

en encontrar la persona adecuada para el trabajo adecuado.

El mercado de trabajo europeo se está haciendo cada vez más fluido y flexible. El

movimiento de trabajadores dentro del mercado laboral europeo puede ser

posible con un mayor grado de agilidad gracias a las posibilidades que nos ofrece

ahora Internet y los sistemas de reclutamiento en la red. Existe incluso un

150


proyecto europeo para pone en marcha un registro de parados y de vacantes de

empleo a nivel europeo, lo que permitirá conocer en todo momento el estado de

la cuestión a nivel supranacional.

A nivel nacional, el problema es el mismo, nos encontramos con unos grandes

desequilibrios por comunidades autónomas en lo referente al paro, que quizá

podría resolverse, parcialmente, con una buena información del mercado laboral,

con una perspectiva mayor que la local. A ello deben contribuir, como

analizamos en este apartado, las tecnologías de la información al servicio del

reclutamiento y selección vía Internet.

Datos de desempleo por Comunidad Autónoma (en miles)

(1) Fuente: INE. Encuesta de población activa. Segundo trimestre de 2002

(2) Paro registrado sobre población activa

Fuente: INEM. Datos de Agosto de 2002

151


El uso de los sistemas que analizamos a continuación deberían ayudar a unir los

trabajos ofrecidos por las empresas con los trabajos buscados de una manera

mucho más eficiente.

Por otra parte, las empresas buscan contratar de la forma más rápida y efectiva

posible, intentando además la incorporación de los profesionales más adecuados

que logren un desempeño superior, lo cual supondrá una mayor eficacia en la

consecución de los logros de la organización.

Los términos utilizados para definir esta nueva aplicación de la tecnología a los

procesos de reclutamiento y selección son e-recruitment, e-recruiting,

reclutamiento y selección on-line, o intermediación laboral on-line.

El reclutamiento on-line empezó hace cinco o seis años en EEUU (1996-1997) y

es todavía relativamente reciente en Europa, donde empezó en Escandinavia y

ahora se ha generalizado. Cada vez más empresas lo utilizan, a menudo

combinándolo con la actividad de sus propias páginas web.

En España, la selección de profesionales por Internet empezó a desarrollarse en

1999 y desde entonces el desarrollo del mercado ha sido enorme.

De acuerdo con el informe Infoempleo 2001, un 36% de los internautas y casi un

40% de las empresas on-line, que representan un 6% del total de las empresas

mayores de tres empleados, hacían uso habitual de ellos en el citado año 2001.

El crecimiento de Internet en los últimos años ha actuado a modo de posibilitador

de la intermediación laboral on-line.

Según datos de Stepstone, en septiembre de 1999, eran unas 200.000 personas las

que accedían mensualmente a sus servicios. En abril de 2001 la cifra aumentó

hasta cerca de cinco millones de usuarios europeos, cifra superior al periódico de

mayor tirada en cualquier país europeo (Clarke, G., Capital Humano vol. 143).

152


Según un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en

el año 2000, el 31,5% de los responsables de RRHH utilizaron las web de empleo

para reclutar a trabajadores sin experiencia (en 1999 fue el 15,1%), y el 29,1%,

para emplear a personas ya experimentadas (frente al 12,6% de 1999) (Capital

Humano, vol. 138)

Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal sin experiencia (en %)

Fuente: Capital Humano, 13, 2000

Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal con experiencia

(en %)


153


Un 30% de las ofertas de empleo se realizará exclusivamente a través de la red en

el año 2002, mientras que la prensa retendrá el 70% restante, según se desprende

del estudio “La búsqueda y selección de empleo on-line en el tejido empresarial

español”, realizado por CanalCV (portal vertical especializado en servicios

profesionales de e-headhunting y e-recruiting).

El estudio, realizado sobre cien de las principales empresas españolas, refleja que

un 5% de éstas utiliza ya los portales de empleo como vía principal de

reclutamiento de nuevos trabajadores, cifra que se prevé que aumente hasta un

55% en el año 2005.

Las ofertas a través de el web están teniendo mucho auge, especialmente para

ciertos perfiles, como los tecnológicos o técnicos.

Usuarios Portales de empleo

Fuente: Infoempleo.com, 2001

El mismo estudio indica que un 24% de las empresas encuestadas utiliza la

red en la búsqueda de trabajadores sin experiencia, mientras que un 22% lo

hace para encontrar a profesionales con experiencia en su ámbito de mercado.

Estas cifras suponen un importante avance y contrastan con las de 1999, año

en el que representaron el 10% y 8% respectivamente.

154


Estos resultados demuestran el giro radical que han experimentado los procesos

de búsqueda y oferta de empleo gracias a la llegada de Internet. Se ha creado un

entorno virtual que contribuye a aproximar los intereses de aquellos que buscan y

demandan empleo y que proporciona una eficacia y una rapidez inimaginables

hace algunos años.

En España, el 35% de las empresas ya emplea Internet en los procesos de

selección, y más de tres millones de candidatos buscan trabajo a través de este

medio, según informe de TMP Worldwide.

Además, mientras que en 1998 sólo el 2% de los internautas y el 2,8% de las

empresas utilizaba los intermediarios laborales on-line, a principios de este año

estas cifras ascendían al 36% y al 8%, respectivamente, según un informe

elaborado por Infoempleo.com.

Utilización de los Intermediarios Laborales on-line por profesionales

Fuente: Benjumea, M. Y Aragón, S. (2001) Evolución de la infomediación Laboral on-line (Capital

Humano, 149)

155


Dos factores explican este crecimiento, el propio crecimiento de la red y la propia

propuesta de valor de los intermediarios laborales on-line que justifica su

atractivo para profesionales y empresas.

Según un estudio de Advertising & Communications (ABC Nuevo Trabajo, 15

de septiembre de 2002), un 49% de los estudiantes realizaba una búsqueda activa

de trabajo en su último año de carrera, y lo hacían, el 22% a través de la prensa;

el 20% a través de Internet; 16% mediante contactos con amigos y familiares;

15% gracias a las bolsas de trabajo; 5% recurriendo a empresas de trabajo

temporal; y un 3% dirigiéndose al INEM.

En Europa, el reclutamiento on-line representará en 2003 el 10% de un negocio

que facturará 90,1 millones de euros ó 15.000 millones de pesetas, según

Forrester Research. Ante este panorama, no es extraño que los departamentos de

RRHH ya dispongan de dos canales para publicar sus ofertas de empleo: soportes

tradicionales e Internet. En ocasiones, incluso combinan su propia intranet y las

websites con servicios de plataformas de reclutamiento on-line.

Lo cierto es que existen diferencias importantes entre el perfil del candidato

procedente de Internet con el resto de perfiles de los medios más tradicionales.

Los datos internacionales, muy similares a los españoles, nos indican que un 48%

del total de los candidatos que buscan empleo por la red tienen menos de dos

años de experiencia profesional y un 35% cuenta con dos y seis años de

trayectoria.

Soluziona Management Consulting ha elaborado un estudio sobre los medios

utilizados por las empresas: en el 27 por ciento de los casos, la recepción directa

de currícula; en un 24 por ciento, la promoción interna; el anuncio en prensa, en

el 17 por ciento; el 13 por ciento de las empresas subcontratan consultoras de

recursos humanos; y el 9 por ciento utiliza webs de empleo.

156


El 74 por ciento de las personas que buscan trabajo utilizan simultáneamente

medios tradicionales, como las ofertas de los periódicos, e Internet. La duración

del proceso, en el caso de la selección on-line, requiere el sesenta por ciento del

tiempo de los métodos tradicionales.

Las estimaciones del portal de empleo Jobpilot y Capital Humano son más

optimistas y señalan que el 31,5 por ciento de los responsables de recursos

humanos utilizaron la red para reclutar a trabajadores sin experiencia y el 29,1

por ciento para contratar gente con experiencia.

Infoempleo.com asegura que los sectores más representados son banca,

enseñanza, consultoría y telecomunicaciones. Los negocios de servicios, que

combinan una alta cualificación en su oferta de empleo y un grado de

conectividad elevado, son los que utilizan de manera más habitual la

intermediación laboral online, aunque nuevos sectores como construcción y

hostelería se están incorporando con fuerza.

Javier Fernández, director de desarrollo de negocio de Soluziona, estima que

"cubrir un puesto a través de un cazatalentos cuesta 12.621 euros; la búsqueda

particular, 5.258 euros; y la red sólo 1.051 euros".

El año pasado, el 11,3 por ciento de las empresas utilizaba la red para reclutar a

sus empleados y, según Soluziona Management Consulting, se estima que este

porcentaje se triplicará para 2002.

A menor velocidad de lo que se pensaba en un principio, pero sin perder el ritmo,

la selección on-line se está afianzando cada vez más entre los directores

españoles de recursos humanos. Se Utilizan distintos procesos de selección

porque no hay uno que sea el mejor, aunque cada vez ganan más peso los

electrónicos.

157


Algunos Directores de RRHH piensan que Internet es un proceso importante en

el reclutamiento, pero no lo es todo. Puede ser un canal en sí mismo, pero

también facilita otros canales como es el publicitar una dirección web como parte

del Marketing corporativo. Puede ser un proceso complementario al de los

anuncios en prensa. Es complemento a otras herramientas de reclutamiento.

Todavía las compañías europeas utilizan más los sistemas tradicionales de

reclutamiento que el e-recruitment. Sin embargo, Internet ha creado una

revolución y esto afectará tanto a candidatos como a empresas.

Los job sites especializados y las páginas corporativas con secciones con enlaces

a ofertas de trabajo han cambiado la manera como los buscadores de trabajo se

acercan al trabajo, la manera en que las empresas atraen a los candidatos y la

manera en que ambas partes interactúan.

Por todas estas razones ya mencionadas, los jefes de recursos humanos deben

empezar a tener en cuenta el e-recruitment como parte integral y esencial de su

estrategia a menos que quieran quedarse en un segundo plano en la guerra de los

talentos.

Esto es un mercado naciente en Europa pero como hemos podido percibir sus

expectativas de crecimiento son prácticamente ilimitadas. Es bastante seguro

prever que las empresas europeas harán un mayor y mejor uso del e-recruitment

en un futuro cercano.

Si los que buscan trabajo eligen como modo de búsqueda el e-recruitment, las

compañías no tienen elección.

Según el estudio realizado por EOI, del total de las empresas consultadas, el 14%

manifiesta utilizar la selección on-line para reclutar personal, siendo un 6,5% los

158


que lo hacen utilizando la propia web corporativa y un 7,5% los que lo hacen

utilizando plataformas especializadas.

¿Selecciona personal su empresa a través de plataformas de selección on-line?

(en porcentaje)

AUTONOMÍA

TOTAL Madrid Comunidad

Valenciana

Sí, en mi propia plataforma (los candidatos rellenan los cuestionarios en mi web)

6,5% 9,0% 4,0%

Sí, utilizando otras plataformas de empresas especializadas 7,5% 11,0% 4,0%

No 84,0% 79,0% 89,0%

NS/NC 2,0% 1,0% 3,0%

TOTAL 100,0% 100,0% 100,0%


Por Comunidades sí aparecen datos significativos, puesto que en Madrid utilizan

estas nuevas tecnologías un 20% de las empresas, mientras que en la Comunidad

Valenciana, sólo el 8%.

Por tamaño de empleados los datos son muy significativos, ya que se observa que

cuanto mayor es el tamaño de la empresa (por número de empleados), mayor uso

se hace de estos servicios en la red. Así, mientras que ninguna empresa de menos

de 25 empleados utiliza la selección on-line, en el rango de más de cien

empleados, es utilizado por el 32,7%, de los cuales un 19,2% tiene en su propia

web corporativa la posibilidad de que los candidatos rellenen sus datos on-line.

159


¿Selecciona personal su empresa a través de plataformas de selección on-line?

(en porcentaje)


Madrid Comunidad

ValencianaDe 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de

100

Vertical 9,0% 4,0% ,0% 1,9% 3,8% 19,2% Sí, en mi propia plataforma (los candidatos rellenan los cuestionarios en mi web)

Total Horizontal 100% 69,2% 30,8% ,0% 7,7% 15,4% 76,9%

Vertical 11,0% 4,0% ,0% 5,8% 9,4% 13,5% Sí, utilizando otras plataformas de empresas especializadas

Total Horizontal 100% 73,3% 26,7% ,0% 20,0% 33,3% 46,7%

Vertical 79,0% 89,0% 100,0% 88,5% 86,8% 63,5%


Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% ,0% 3,8%

NS/NC Total Horizontal 100% 25,0% 75,0% ,0% 50,0% ,0% 50,0%

TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



El salto mayor se produce en el tramo de empresas con más de cien empleados,

aunque la utilización de estos servicios se aprecia que tiene una relación directa

con el tamaño de la empresa, sobre todo en lo referente al desarrollo de las

páginas web corporativas con posibilidad de introducir los candidatos sus propios

datos.

160


¿Piensa su empresa utilizar este sistema de selección on-line? (en porcentaje)


Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100

Sí, a corto plazo 3,8% 3,4% ,0% 6,5% 6,5% ,0%

Sí, a largo plazo 1,3% 1,1% ,0% ,0% ,0% 6,1%

No 88,6% 84,3% 95,3% 84,8% 89,2% 72,7%

N.S./N.C. 6,3% 11,2% 4,7% 8,7% 4,3% 21,2%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%


Por lo que respecta a la utilización futura de este sistema, es de destacar que las

empresas de tamaño mediano que no lo tienen implantado, lo piensan implantar a

corto plazo en un 6,5% de los casos, mientras que las de más de cien empleados

piensan en una implantación a largo plazo en el 6,1% de los casos, quizás porque

las que tenían la necesidad, de entre este colectivo, ya lo han implantado.

Por lo que respecta a las más pequeñas, la tendencia de no utilizar la selección

on-line se mantiene, es decir, que ni lo tienen implantado ni piensan hacerlo.

Lo cierto es que, en la actualidad, todavía la vía más común de ofertar empleo

son los métodos tradicionales:

• Anuncios en periódicos

• Foros de empleo y presentaciones de empresas

• Mailing de CV por carta o fax

• Empresas de Trabajo Temporal

• Búsqueda directa de alta dirección - Head hunting

• Administración Pública (INEM)

161

Eliminado: 1


• Candidatura espontánea

• Bolsas de trabajo de escuelas de negocios y universidades

Estos métodos están en desuso, pero sin embargo aún son los más utilizados. Aún

hoy los anuncios del periódico son el medio más común de ofertar empleo.

Muchos de los anuncios publicitan la dirección web de la empresa y la

información más detallada del empleo se encuentra en la página web citada en el

propio anuncio.

Mientras Internet reduce la necesidad de los anuncios en el periódico, no

consigue reemplazarlos. Muchas empresas continúan utilizándolos.

Algunas de estas fuentes están siendo utilizadas ahora también on-line. Tienden a

tener un mayor contenido, un valor añadido respecto al método tradicional con el

objetivo de llegar al target más amplio posible. Algunos de los Head hunters se

introducen ahora en Internet ofreciendo tarifas baratas por sus servicios; cada vez

más periódicos han decidido ofertar los empleos en Internet, creando así un site

con anuncios de empleo; la Administración Pública ofrece ahora empleo en la red.

Las empresas de Outplacement on-line tienen una base de datos de personas que

buscan empleo altamente cualificados debido a la naturaleza de sus negocios, ya

que tienen los perfiles de sus candidatos aún antes de que la oferta de trabajo

comience. Tienden a ofrecer links con otras web relacionadas, como Forums

profesionales, centros de management, etc. Tienden a enfocarse a sectores

específicos y así son capaces de dar un valor añadido en la red ofreciendo perfiles

profesionales bien definidos a sus potenciales clientes.

Las empresas de Servicios emergen ante la falta de conocimiento por parte de las

empresas que quieren utilizar el nuevo sistema de reclutamiento en la red. Estas

empresas tienen expertos específicos. Así, a pesar de que las empresas podrían

elegir formar su propia plantilla y tener su propio sistema de e-recruitment, esta

162


decisión lleva tiempo y requiere recursos que no están disponibles, de manera

que la mejor alternativa es trabajar con empresas de servicios que den soluciones

técnicas para confeccionar un sistema de e-recruitment hecho a medida para cada

compañía. Estas empresas ofrecen software de Recursos Humanos específico

para estas actividades.

Las empresas de selección on-line y las características de la selección a través de

páginas web corporativas, merecen un apartado especial dentro de este estudio y

serán analizadas a continuación.

5.2. Características del proceso de reclutamiento on-line

Podemos distinguir entre buscadores de empleo activos y pasivos. Un buscador

de trabajo activo es alguien que por alguna razón busca empleo de forma

proactiva. Para éstos las herramientas on-line son un buen complemento a los

métodos tradicionales.

Candidatos pasivos son aquellos que no están buscando trabajo pero que de una

forma u otra se encuentran en la red con la página de una empresa, normalmente

competidora de la suya o de su sector, y por azar entran en su oferta de trabajo.

Estas personas no tienen que ir buscando oportunidades, ya que sólo tienen que

colocar su currículo en una base de datos confidencial (pueden evitar que su

actual empresa o cualquier otra persona lea su historial) y esperar

acontecimientos.

El Ahorro de tiempo en el proceso de contratación es la ventaja más destacada

del sistema. Un estudio de Infoempleo.com muestra que el período entre que el

anuncio de empleo se publica en prensa y se reciben en la empresa los primeros

currcicula vitae era de una semana; ahora con Internet en cuestión de minutos

pueden llegar los primeros expedientes.

163


Ventajas del reclutamiento on-line

Ahorro de tiempo

Disminución de costes

Transparencia de mercado y continuidad (24h/365 días)

Procesamiento automático de la información (rapidez)

Accesibilidad para candidatos pasivos

Acceso global

Imagen de modernidad y vanguardia

Facilidad de acercamiento al público objetivo (precisión)

Reducción de candidatos no idóneos

Mayores oportunidades para organizaciones pequeñas

Más espacio y flexibilidad para modificar los perfiles

Mayor presencia

Fuente: Elaboración propia a partir de Pin, Laorden y Sáenz-Díez:”Internet recruiting power:

opportunities and efectiveness”. IRCO-IESE Business School, 2001

Podemos decir que se acelera el proceso de selección en tres fases básicas:

- Publicación de la oferta de empleo. Una vez que la oferta está identificada

y la descripción del trabajo lista es inmediata y automática su publicación.

En contraste, una empresa tiene que esperar días cuando pone un anuncio

en el periódico hasta que es publicado.

- Respuesta más rápida de los candidatos. Una vez el anuncio es publicado

en Internet, los departamentos de recursos humanos comienzan a recibir

curricula vitae el mismo día.

- Procesamiento más rápido de los currícula vitae recibidos. Cuando el

departamento de recursos humanos recibe un currículo hay tareas que se

automatizan: los candidatos han dado toda la información requerida

informáticamente, no hay que abrir sobres, introducir datos o escanear

164


currícula vitae; la empresa confirma automáticamente al candidato la

recepción del currículo por e-mail (mecanismo de respuesta automática).

Los paquetes de software pueden buscar inteligentemente currícula vitae y

automáticamente realizan una primera selección de candidatos. El departamento

de recursos humanos puede instantáneamente enviar el fichero electrónicamente

a los responsables de la contratación.

Según un estudio de Stepstone (www.stepstone.es), gestionar una búsqueda por

otros soportes puede prolongarse 25 días como media (creatividad y edición del

anuncio, inserción, respuesta de los candidatos), mientras que a través de Internet

el tiempo medio para dar con un candidato se reduce a cinco días.

Los menores costes de reclutamiento es la segunda ventaja más destacada. El

bajo coste del canal Internet en la difusión e intercambio de información es el

factor determinante. A este hecho hay que sumar la ventaja añadida de que este

coste sigue una evolución claramente descendente.

El coste medio por empleo cubierto es de 1.052 euros en Internet, frente a los

12.621 euros en una contratación vía Head Hunter, o los seis mil euros a través

de un periódico de amplia tirada (Saiz, L.M. Capital Humano, vol. 138).

Además, la empresa puede mantener su anuncio durante el tiempo que considere

necesario.

Los costes también se ven recortados por el mejor ajuste de la oferta y demanda

laboral que ayuda a minimizar los costes asociados al proceso de selección

(selección de curricula vitae, entrevistas, etc). Una preselección más fina de

ofertas y candidaturas permite concentrar recursos en los puestos o perfiles a

priori más adecuados.

165


Coste relativo por candidato contratado

Fuente: Benjumea, M y Aragón, S: Evolución de la infomediación laboral on-line. Capital Hiumano, vol.

149, 2001

Para los candidatos también supone un ahorro de tiempo y dinero por cuanto no

hay que imprimir el documento con el currículo, ni enviarlo por correo postal.

Pero no hay que olvidar que esta actividad conlleva nuevos costes. Normalmente

las bolsas de empleo cobran honorarios y el desarrollo de páginas web cuesta

dinero además de los costes de la subcontratación de personal o firmas para la

gestión de tales páginas. Los paquetes de software de gestión también añaden

costes relativamente importantes.

En una gran compañía que emplee los métodos tradicionales de selección de

personal, éste supone entre el 40% y el 70% de las horas de trabajo de un

departamento de recursos humanos. Con Internet, ese tiempo se reduce a la

tercera parte. Las pequeñas empresas encuentran si cabe más ventajas a la hora de

contratar. Lo habitual es que los portales de empleo ofrezcan a precios muy

razonables incluso gratuitamente la opción de insertar ofertas de trabajo, el

166


equivalente a anuncio por palabras en una publicación escrita, y de acceder a los

currícula vitae que optan a dicha plaza. (Actualidad Económica 30 de abril de

2002)

La transparencia de mercado, con posibilidad de acceder a ofertas o candidatos

del mercado laboral rompiendo con limitaciones geográficas y temporales

vinculados a los medios tradicionales de difusión de la oferta por parte de la

empresa o de currículo por parte de los candidatos y el acceso global a los

servicios 24 horas al día durante 365 días al año, lo que añade confidencialidad al

poder buscar empleo desde cualquier lugar y en cualquier momento, son otras de

las importantes ventajas.

Esta transparencia de mercado convierte este tipo de intermediación laboral en

una buena herramienta de benchmarking puesto que tanto empresas como

profesionales valoran de forma permanente su atractivo relativo dentro del

mercado laboral y seleccionan acciones orientadas a mejorar la posición que

ocupan en él. Ayuda por tanto a mejorar continuamente la adaptación entre el

profesional y la empresa.

Podemos hablar también de transparencia de niveles retributivos. Estos niveles

retributivos percibidos y ofertados van a ser cada vez más públicos y van a

desempeñar un papel de ajustadores del mercado laboral. Pero además, la

transparencia de disponibilidad de perfiles concretos tiene relación directa con la

transparencia de precios, dada la estrecha relación entre la retribución y la

abundancia relativa de un perfil.

Dos de los principales problemas a los que deben enfrentarse los directores de

Recursos Humanos son la escasez de buenos candidatos y la larga duración del

proceso de selección. Con el gran número de gestiones administrativas que estos

problemas pueden generan, muchas empresas desperdician innecesariamente una

gran cantidad de tiempo y dinero.

167


La búsqueda de personal en Internet simplifica la gestión del anuncio

drásticamente. Además, las demandas de trabajo permanecen más tiempo en la

red, llegando a diferentes grupos de candidatos potenciales sin ningún coste

adicional.

A la vez que sacas partido de esta tecnología, estarás transmitiendo el mensaje

más apropiado sobre tu compañía: el de una empresa dinámica y proactiva hacia

sus posibles empleados y el resto del mundo.

Pero el uso de esta tecnología de reclutamiento y selección no está exenta de

algunas desventajas que analizaremos a continuación.

Desventajas del Reclutamiento on-line

Poca segmentación del perfil

Falta de contacto humano

Gran cantidad de curricula vitae circulando por la red

Discriminación de los no usuarios de Internet

Confidencialidad

Excesiva transparencia de los datos

Excesiva rotación

Formato del curricula vitae poco completo o “encorsetado”

Pérdidas de tiempo por parte de los candidatos en la búsqueda por Internet

Fuente: Elaboración propia a partir de Pin, Laorden y Sáenz-Díez:”Internet recruiting power:

opportunities and efectiveness”. IRCO-IESE Business School, 2001

Cuando las empresas demandantes no tienen las herramientas discriminatorias

pertinentes es prácticamente imposible unir el candidato ideal al perfil buscado

por medio de Internet por su gran amplitud. Las bases de datos se llenan de

candidatos no apropiados y candidatos que sí reúnen el perfil quedan fuera de la

selección.

168


La falta de contacto humano es otro de los problemas, ya que muchos

reclutadores se centran en encontrar potenciales empleados y no en relacionarse

con los candidatos. Por el contrario, podríamos argumentar que el contacto

personal es mas fructífero cuando las empresas y personas han solucionado por

Internet las necesidades primarias de información, en muchísimo menos tiempo

que de forma tradicional.

Otro inconveniente es la gran cantidad de curricula vitae circulando por la Red.

Las empresas corren el riesgo de ser inundadas de curricula vitae inútiles y que

los competidores vean sus anuncios en la Red continuamente. Además, los

candidatos piden confidencialidad y sólo responden a ofertas de empleo si están

convencidos de que la empresa asegura un alto grado de confidencialidad.

Internet puede acelerar el proceso de contratación pero también puede frenarlo si

hay una saturación debida al gran número de curricula vitae colgados. Si el

proceso no funciona correctamente, la empresa tendrá un montón de expedientes

que no les son útiles para nada.

Para resolver todos estos problemas, los portales de empleo deben mejorar los

niveles de servicios y las empresas deben hacer un mejor uso de las herramientas

y dar más énfasis en la certificación de las cualidades de los candidatos

permitiendo que el proceso de selección sea más rápido sin despreciar buenos

candidatos. Esto puede mejorar si no es sólo el candidato el que se considera el

idóneo y envía su currículo, sino si es el sistema el que, tras cruzar datos, los

pone en contacto en función de unos mínimos marcados por la empresa.

Estudios de Cyber Dialogue, consultora americana sobre asuntos de Internet,

demuestran que el 80 por ciento de los usuarios está dispuesto a facilitar datos

personales a cambio de obtener servicios especializados, aunque un 30 por ciento

considera que eso no da derecho al receptor de la información para manipular o

comerciar indiscriminadamente con sus datos personales. Por esta razón, y desde

169


las empresas de selección de personal on-line, es necesario realizar un importante

esfuerzo, tanto tecnológico como legal, para asegurar la privacidad y seguridad

de los datos que los usuarios facilitan.

Por ejemplo, uno de los medios utilizados es que los datos se incluyen en campos

diferentes. Es decir, aunque el usuario vea una página plana en la que rellena los

datos, el sistema informático reconoce campos de actuación distintos. En unos se

incluyen los datos personales, en otros los académicos, los profesionales, etc. De

esta forma, cuando una empresa accede a una base de datos, sólo puede acceder a

través de una clave al campo de datos profesionales y académicos, y nunca a los

datos personales de ese candidato. En caso de que una vez vistos varios curricula

vitae, la empresa se interese por alguno en particular, se lo comunica a la

empresa de selección on-line y ésta se pone en contacto con el candidato para ver

si está interesado en ceder sus datos a esa empresa. A este tipo de currículo se le

denomina localizable.

El segundo tipo, es el no localizable. En este caso los candidatos introducen sus

datos y los datos quedan almacenados para que cuando aparezca un puesto de

trabajo que le interese, pueda remitir su historial profesional solo introduciendo

una clave. En este caso son los propios candidatos los únicos que tienen acceso a

sus datos, nadie más puede entrar en ellos.

En las búsquedas detalladas, los candidatos introducen sus criterios de selección

y cuando surge un puesto de trabajo que se adecua a las exigencias del candidato

se le envía un e-mail desde la empresa de selección on-line para darle a conocer

ese puesto que se ajusta a sus exigencias. En ningún momento, desde la empresa

de selección se remiten los datos de los candidatos a las empresas. Siempre es el

candidato el que debe hacerlo, garantizando de esta manera la confidencialidad y

privacidad de las personas.

170


En realidad, tanto el acceso al currículo como la seguridad del mismo dependen

de claves basadas en campos de acción. Nosotros podemos crear todas las

modalidades que queramos, podemos lograr que se observe sólo lo que los

candidatos quieren. Tan sólo es necesario dividir el documento en campos de

trabajo y asignar a cada uno de ellos un código de acceso suficientemente seguro.

Internet es una excelente complemento en los procesos de selección, aunque no

sea la única herramienta a utilizar para encontrar el mejor profesional. Internet es

realmente eficaz combinado con los instrumentos tradicionales de selección. Las

empresas tienen que ser flexibles para poder ofrecer a los candidatos la

posibilidad de acudir a una posición determinada a través del medio que les

resulte más cómodo. Internet está dejando de ser una ventaja competitiva para

transformarse en una herramienta que todas las empresas deben de poseer para no

quedarse obsoletas en el mercado de la selección. Los nuevos expertos en

selección serán los que deberán saber combinar la tradición con la tecnología.

5.3. Las Empresas de selección on-line

Podemos distinguir Portales genéricos, es decir que permiten la publicación de

cualquier tipo de oferta, para todo tipo de sector y categoría profesional y

Portales dirigidos a colectivos específicos. Los candidatos o bien rellenan su CV

on-line para integrar la base de datos y realizarse automáticamente el matching, o

bien insertan ficheros como respuesta a ofertas de trabajo específicas.

Las ventajas frente a las webs corporativas es que los buscadores de empleo

pasivo utilizan los portales de empleo para ver como está el mercado. Los

trabajos que requieren unas habilidades especiales tienen más posibilidades de

encontrar candidatos cualificados en las job sites. Los candidatos pueden

seleccionar específicamente el tipo de trabajo que les gustaría.

171


Hay personas que no quieren cambiar de empleo pero sí están interesados en

saber si sus salarios son justos y si aparece una oportunidad. Aquí Internet ofrece

servicios que pueden actuar como investigadores personales, identificándonos

puestos mejores y más satisfactorios y mejores salarios. No llaman a la persona a

su trabajo ni solicitan el envío de curricullum vitae. El candidato mantiene su

perfil actualizado en la base de datos para asegurarse de que las ofertas que recibe

son apropiadas.

Una vez que los deseos y requerimientos de un candidato están incluidos en una

base de datos, Internet les puede avisar por medio de correo electrónico cuando

surja una oferta apropiada. Por medio de un mensaje de correo electrónico se le

indica que su salario es mejorable y que hay una oportunidad en otra empresa.

Sin este tipo de servicio de alerta muchas personas no se enterarían de los

anuncios publicados on-line y off-line.

Las webs de empleo se han convertido en un sector cada vez más competitivo.

Proliferan tanto los buscadores de empleo generalistas –Infojobs y Monster, entre

los más grandes– como los sectoriales –como Hotelnetjobs, centrado en

hostelería y restauración, y RRHH Magazine, especializado en recursos

humanos.

También este sector empieza a experimentar el baile de fusiones y adquisiciones

que afecta a la economía en general. TMP Worldwide, que cotiza en el Nasdaq y

es propietaria de Monster, lanzó una OPA sobre Jobline International. TMP

Worldwide, está ampliando su actividad de reclutamiento de personal on-line

bajo la marca Monster.com en el mercado europeo donde, recientemente,

adquirió la empresa sueca de selección de personal Search Competens.

172


Ranking webs de empleo en España

Cuota de audiencia por tiempo consumido en la búsqueda de empleo por conexión desde el hogar

Fuente: Júpiter MMXI España, Enero 2002

Según estimaciones de Infoempleo, en España, de las aproximadamente quince

empresas dedicadas a este campo en 1998, se pasó a 80 en el 2000, para llegar

actualmente, parece, a un proceso de reducción, fruto de la concentración del

sector.

Más de dos millones de europeos buscan trabajo por la red y hay en el presente

más de diez millones de CV registrados en los diferentes portales de empleo. El

número de empleados reclutados en la red aumenta cada vez más. Mientras ahora

el 5% de los nuevos contratados son a través de la red, se estima que en el 2005

serán el 55%. (González, A. M., Capital Humano vol. 138)

173


Datos del la web de empleo líder

Fuente:www.Infojobs.net, 2002

El informe elaborado a partir de la base de datos de InfoJobs.net, con una

representatividad de la demanda y oferta laboral de más de 850.000 candidatos

(900.000 cv registrados en julio de 2002. Expansión 10 de julio de 2002) y

20.000 ofertas de empleo, permite ofrecer una fotografía de la situación del

mercado laboral en nuestro país. Sirve a más de 130.000 Compañías y según

informe propio (Expansión 10 de julio de 2002), el 45% de las PYMES utiliza

Internet para buscar candidatos.

El informe ofrece datos sobre el perfil del candidato medio, las características de

las empresas que ofrecen empleo y el tipo de ofertas de trabajo que actualmente y

en comparación con el primer semestre del 2001 están configurando el mercado

laboral.

Por lo que se refiere al perfil medio del candidato podemos afirmar que el 51%

tiene 3 ó más años de experiencia laboral y que en la actualidad está ocupado, en

174


un 61% de los casos. El 28% tiene licenciatura y el 60% tiene edades

comprendidas entre 25 y 35 años.

Los principales cambios en comparación al 2001 se centran en el porcentaje de

ocupados que disminuye un 4%, en el porcentaje de licenciados que desciende

del 35% al 28%, y en la representatividad que han ganado los jóvenes entre 25 y

30 años, que pasan de ser el 43% de la base de datos de InfoJobs a ser el 60%.

Aunque el perfil Tecnologías-Internet sigue siendo el más representado, se

detecta un claro declive de un año para otro, pasando de ser el 48% de los

candidatos a ser un 40% en el 2002.

En lo referente al perfil de la empresa el 24,90% pertenecen al sector TI

(Software, Hardware, Telecomunicaciones, Internet y Nuevos Medios) frente al

29,72% del 2001. Le siguen sectores como el de servicios profesionales

(consultoría, contabilidad) con el 12,89%, educación 5,1% o construcción con el

5%. La mayoría son pymes (de 1 a 50 trabajadores) ubicadas en Madrid y

Barcelona.

Del análisis entre la oferta y la demanda salarial se desprende un descenso medio

en los salarios ofrecidos por las empresas del 6,55% en el 2002 en comparación

con el 2001. Los sectores más castigados han sido Derecho, con un 18,21%

menos, Productos de Consumo, con un 15,23% y Electrónica de Consumo, con

un 12,88%. En general el recorte salarial afecta a todos los sectores excepto

Aeronáutica y Defensa (+4,76%), Hardware (+5,59%) y Trasporte (11,56%).

En cuanto a los candidatos, existe un aumento del 2,38% en las expectativas

salariales entre el 2001 y el 2002.

Cada día laboral, más de 1.500 personas registran su currículum vitae en

InfoJobs.net, que cuenta con más de 20.000 ofertas de empleo (700 nuevas

ofertas cada día laborable).

175


Perfiles de la Plataforma Infoempleo

Fuente:www.Infoempleo.com, 2002

176


Una plataforma de empleo es un intermediario que permite que ofertas de trabajo

sean ocupadas por el candidato más apropiado mediante la segmentación de la

información y dando en tiempo real ofertas de trabajo actualizadas a los

candidatos. Todas estas empresas operan a través de Internet y son plataformas e-

recruitment normalmente gratis para los candidatos y con una tarifa para las

empresas que buscan candidatos, algunas con unas tarifas anual y otras con cargo

a cada anuncio.

Las empresas además pueden colocar sus anuncios corporativos, banners con

enlaces a su propia página web y presentaciones de la compañía.

Estos portales han evolucionado desde un primer momento en que ofrecían a las

empresas amplias bases de datos de candidatos cuyo perfil pudiera coincidir con

los requisitos del puesto de trabajo (“venta de CV”).

Algunos sirven sólo como tablones de anuncios para publicar ofertas de empleo,

pero no cuentan con ningún tipo de selección, otros actualmente son capaces de

realizar las primeras cribas objetivas on-line y ofrecer servicios más sofisticados.

Por medio de Internet tanto el candidato potencial como el anunciante/reclutador

encontrará dos modelos diferentes. Uno incluye listados de anuncios (tablón de

anuncios) muy similar a la sección de ofertas de empleo en los periódicos. La

otra categoría almacena los curriculum vitae de los candidatos.

Los servicios ofrecidos por los portales de empleo on-line son muy variados,

llegando a ser auténticas consultoras de RRHH on-line. Entre otros, pueden

ofrecer los siguientes servicios:

- Foros de sectores específicos

- Formación.

177


- Información sobre el mercado laboral (legislación laboral, remuneración,

subvenciones de la administración regional, local y europea por

contratación).

- Información sobre becas, empleo público, universidades, centros de

estudio especializados.

- Consejos de expertos en recursos humanos para buscadores de empleo

sobre entrevistas de trabajo, redacción del currículo, cartas de

presentación, etc.

- Todo tipo de pruebas de selección (cuestionarios psicológicos,

grafológicos, de idiomas, entrevistas personales por videoconferencia o

presenciales, dinámicas de grupo, Assessment centers, etc), que permiten

a los que ofrecen empleo conocer todo lo posible de los candidatos antes

del proceso de entrevista.

- Permitir al candidato conocer el proceso en el que se encuentra un

proceso de selección, incluso conocer qué empresas están interesadas en

su currículo, con la posibilidad de modificar el contenido del currículo

introducido en la base de datos o alguna de las opciones asociadas:

estado, caducidad, confidencialidad, etc.

- Proveedor de aplicaciones de servicios (ASP). Consiste en alquilar

aplicaciones y ahorrarse la compra de licencias, mantenimiento,

actualización del software, etc. La convergencia entre Internet y los ASP

facilitan el trabajo y las comunicaciones desde cualquier punto del

mundo. Es un alquiler de aplicaciones de gestión de recursos humanos

que corren en Internet y que no necesitan una parametrización para cada

usuario.

- Otros servicios son los que por ejemplo ofrece Stepstone con su

herramienta JobAgent y que diariamente busca y envía por e-mail a los

178


candidatos las ofertas de trabajo que mejor se ajustan a su perfil

profesional y a sus expectativas en función de parámetros previamente

definidos por éste (categoría de trabajo, localidad, tipo de puesto, banda

salarial, tipo de relación laboral). Con esta información diaria, el

candidato estudia a quién quiere enviar su currículo, y la empresa que

ofrece empleo tiene la seguridad de que los que recibe se ajustan a sus

demandas con mayor precisión.

Los buscadores de empleo son menos reticentes a poner sus datos personales en

un job site, mientras que son más recelosos de volcar esa información

directamente en las páginas web de determinadas compañías por miedo a como

pueden ser utilizados sus datos personales.

Top Jobs on the Net guía a los candidatos a los puestos de empleo ofrecidos

mediante técnicas de navegación diseñadas para dejar paso únicamente a las

personas más cualificadas cuyo perfil se ajuste a dichas plazas. Pero, sobre todo,

esta web proporciona a sus clientes un sistema especial y novedoso llamado

JobManager, a través del cual éstos pueden controlar cualquier aspecto

relacionado con las ofertas que han insertado en su microsite, desde las

estadísticas referentes a los puestos de trabajo que ofrecen (número de visitas de

cada vacante, la currícula vitae recibida diaria o mensualmente), hasta la

posibilidad de modificar una oferta (añadir, cambiar o cerrarla) o recibir servicios

de consultoría, etc.

Son muchos los beneficios que los clientes, tanto las empresas como los usuarios,

pueden obtener. Empezando por las compañías, éstas tienen la posibilidad de

promocionar su imagen de marca, alcanzar una presencia masiva en una web de

empleo exclusiva con elevado tráfico y ámbito global, disponer de un sistema

sencillo, flexible, dinámico e interactivo para publicar de forma automática

oportunidades profesionales de gran calidad, acceder a los mejores candidatos a

179


nivel global y, además, controlar on-line la efectividad de los anuncios

publicados.

Por su parte, los profesionales pueden acceder de forma inmediata a las mejores

ofertas profesionales, a nivel nacional e internacional, constantemente

actualizadas y realizadas por las compañías líderes del mercado, recibir

periódicamente las ofertas profesionales que mejor se adaptan al perfil de cada

candidato y disponer de un sistema que garantiza absoluta confidencialidad en la

relación con las empresas demandantes.

Otra de las herramientas que se pueden poner a disposición de las empresas es el

workflow, cuyas ventajas se resumen en los siguientes puntos.

- Atención personalizada: siempre tendrá el soporte del equipo de atención

al cliente para ayudarle en todo lo posible.

- Elimina la burocracia y el papeleo: el peso del proceso administrativo

recae sobre el workflow, ya que las tareas básicas de selección se realizan

electrónicamente y a menudo, automáticamente.

- Ahorra tiempo: el workflow libera al personal de su empresa para permitir

que enfoquen sus acciones a conseguir el mejor candidato para el puesto,

antes de que lo haga la competencia.

- Mejora la comunicación: provee a todas las personas involucradas en el

proceso de selección un acceso altamente personalizado a la base de datos

de candidatos, puestos a cubrir y actividades de selección de su empresa.

- Comparte la información en tiempo real: el acceso simultáneo y en tiempo

real a una base de datos de información compartida, supone una fácil

coordinación de actividades entre todos los participantes en el proceso de

selección.

180


- Acceso directo:no requiere ni instalación de software ni adquisición de

hardware.

- Acceso fácil desde cualquier sitio 24 horas al día: le da la flexibilidad de

usar el workflow desde donde haya un acceso a Internet: en la oficina, en

casa, en un hotel, ¡donde quiera y cuando quiera!

- Una solución flexible: a medida que el negocio crece, sus necesidades

cambian. Workflow tiene la flexibilidad para adaptarse rápidamente a los

nuevos requisitos de la empresa.

El workflow, permite controlar los siguientes aspectos en los procesos de

selección.

1. Descripción de los puestos a cubrir. Todas las personas involucradas en la

selección de personal pueden colaborar rápida y fácilmente para crear y

evaluar peticiones de puestos de trabajo.

2. Publicación de anuncios de empleo. Crea rápidamente anuncios de trabajo

on-line utilizando plantillas estándar o personalizadas. La publicación en

Internet es inmediata.

3. Gestión de la correspondencia. Responde automáticamente a todas las

solicitudes recibidas on-line. Incluso le permite procesar la

correspondencia tradicional. Las respuestas vía e-mail a las solicitudes

son generadas y enviadas a los candidatos utilizando plantillas

personalizadas.

4. Filtrado y preselección de candidatos. El sistema filtra automáticamente a

los candidatos que más se ajustan al perfil requerido, dejando a los mejores

para que continúen en el proceso. Esto representa un gran ahorro en

tiempo y dinero.

181


5. Coordinación de entrevistas. Todo el equipo puede gestionar

simultáneamente el proceso de entrevistas, incluyendo la confección de la

lista de candidatos elegidos, la planificación de las entrevistas y la

propuesta de los candidatos aceptables y rechazables.

6. Aceptación de candidatos. Ofrece el puesto a los elegidos y declina las

demás candidaturas de un modo personalizado. Acto seguido, archiva la

información sobre los candidatos de una forma que te permitirá usarla en

futuros procesos.

7. Informes y evaluación. Prepara informes exhaustivos que te ayudan a

optimizar las acciones de selección.

Otro ejemplo es el nuevo producto de Monster, que, de nuevo, ahorra costes al

usuario y a la empresa en la búsqueda de empleo. La herramienta en cuestión es

webcast y consiste en mostrar al candidato a través de un vídeo los entresijos de

la empresa que oferta puestos de trabajo.

Una pequeña pantalla permite ver on-line una entrevista a un directivo en la que

éste explica la cultura corporativa de la organización, describe los objetivos, su

filosofía o cualquier otro dato que considere de interés para el potencial

trabajador. Al mismo tiempo se desgranan cuadros que dan detalles gráficos del

historial, la estructura o los balances económicos de la empresa.

¿Quién no querría conocer tan de cerca una organización antes de incorporarse a

ella? y al mismo tiempo ¿qué empresa no querría ahorrarse el trabajo de explicar

todo esto a cada candidato que llegue a sus puertas para una entrevista? Ahora,

un click es suficiente para saber si nos interesa una empresa o no.

Por su parte, la empresa que busca candidatos tiene su puerta abierta 24 horas al

día y puede estar segura de que cuando alguien llama a su puerta, sabe adónde va

a entrar.

182


5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job posting)

A pesar de que los buscadores de empleo puedan pensar que la manera más

lógica es colgar su currículo en un job site, ya que este será distribuido a un gran

número de compañías de diversos sectores, esta no es la única opción. También

pueden contactar con cada una de las empresas en las que están interesados en

trabajar. Es una tarea más lenta y complicada, pero cuando surge una oferta de

este modo está más en línea con el tipo de trabajo y empresa que buscan.

El 83% de las empresas europeas tienen su propia página web, pero muchas de

ellas no incluyen un apartado donde incluir el currículo de las personas

interesadas en trabajar en ellas, aunque algunas sí incluyan página de recursos

humanos corporativa.

Las páginas dentro de las web corporativas orientadas específicamente a la

captación de candidatos para puestos específicos reciben el nombre de job

posting y un 88% de las 500 empresas más importantes del mundo (Fortune 500)

hacían a finales de 2001 uso de acciones de job posting. El hecho de que este uso

se diese en 1998 en tan sólo un 29% proporciona una medida de su rápida

expansión (Benjumea y Aragón, Capital Humano, 149)

Según un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en

1999 sólo el 10% de los responsables de RRHH emplearon mucho o bastante la

web de su empresa para reclutar trabajadores sin experiencia. En el caso de los

trabajadores con experiencia, este porcentaje fue incluso inferior: 8,4%. En el año

2000, en cambio, el 24% para puestos sin experiencia y el 21,5% con experiencia

(Capital Humano, vol. 138)

183


Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal sin experiencia

(en %)


Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal con experiencia

(en %)


184


La página web permite el mismo procedimiento de recepción de curricula vitae

por anuncio, con la ventaja añadida de poder acceder al envío del currículo de

forma espontánea rellenando una ficha de solicitud en la web de la compañía. A

través de las secciones de empleo o recursos humanos de su página web

principal, las empresas entran en contacto con los potenciales candidatos.

Las empresas más activas en este terreno suelen ofrecer un diseño atractivo y una

fácil navegación que genere en el candidato una experiencia positiva en su primer

contacto con la compañía, reforzando su imagen de marca respecto al mercado de

empleo a través de información y servicios.

A través de la página web se suele ofrecer al candidato información general de

interés sobre la compañía, sobre su cultura, sobre los puestos vacantes, su

contenido y perfil requerido, proceso de selección, carreras profesionales, etc.

Algunas compañías suelen ofrecer la posibilidad de entrar en contacto con la

empresa a través de un formulario que permite al candidato introducir sus datos.

Los datos se incorporan automáticamente a la base de datos de la empresa

facilitando el reclutamiento y el proceso de selección cuando surge la necesidad

de cubrir el puesto. En algunos casos se facilitan al candidato herramientas de

autoevaluación on-line que le permiten comprobar su ajuste con el perfil

solicitado.

Durante la fase de construcción de sus páginas web se debe tomar en

consideración factores como la estructura de navegación, el diseño, tipografía,

gráficos y animaciones.

Hay varios tipos de estructura de navegación aportando, cada uno de ellos,

ventajas y desventajas. La más común actualmente es tipo jerárquica (o de árbol)

o lineal con jerarquía. Otro tipo es el puramente lineal, más usado en webs más

específicas donde el usuario sigue un "camino" muy definido más de estilo de

185


una presentación corporativa. Finalmente existe la estructura de red que en

muchos casos puede crear confusión para el usuario y es más complicada desde

el punto de vista administrativo. Un elemento fundamental en todos los casos es

la manera de navegar por índices y enlaces que deberían ser claramente

indicados.

Aunque el contenido de una web es de alta importancia también lo es, su forma

de presentación.

El equipo desarrollador de una web de recursos humanos tiene que asegurar que

funciona bajo los dos navegadores más comunes en el mercado y que su

apariencia se mantiene casi intacta. Otros factores fundamentales son: el uso de

colores, marcos, tablas y enlaces. En muchos casos los colores corporativos de

una empresa son muy atractivos impresos en papel pero en pantalla pueden

provocar una reacción opuesta y contraria al objetivo. Desde luego el uso de

gráficos es recomendable pero se debe tener cuidado con la cantidad. Pueden

afectar a la velocidad de arranque de la página y tampoco hay que presentar la

empresa como un circo con muchas animaciones. Finalmente hay dos

recomendaciones claves. En primer lugar, una página no debería ser de más de

una pantalla y media de largo por motivos de velocidad. En segundo lugar, es

aconsejable utilizar tipos de letra (fuentes) comunes.

Si suponemos que la web es un apartado del dominio corporativo o

exclusivamente enfocado a presentar sus ofertas laborales y captar candidatos, el

objetivo estará claramente en comunicar la cultura de la empresa y toda la

información estará orientada hacia candidatos potenciales.

Los elementos básicos para el web de recursos humanos / empleo son: una base

de datos para los candidatos y las ofertas de la empresa. Lo más frecuente hoy en

día son bases de datos relacionales (SQL Server y Oracle) con la información

almacenada en tablas con registros.

186


La información de los candidatos llega a la base de datos por medio de

formularios en la página web con campos . Normalmente hoy en día, estos

campos son dinámicos (ASP o CGI) que ejecutan acciones y dan los resultados

en HTML. Con una infraestructura de base datos y formularios, es posible

realizar un cruce de datos entre solicitudes y ofertas en curso. Puede ser

interesante considerar contenido de valor añadido, como artículos, un área de

chat y foro, una sección de noticias u otros servicios que pueden ayudar en la

preselección de candidatos.

En este momento hay unas tendencias claras en el mercado español hacia la

inclusión de tales servicios y especialización por áreas de actividad. Además hay

más información disponible que es más fácil de encontrar así como se demuestra

un crecimiento en el uso de motores de cruce de información.

Sin embargo hay que prestar especial importancia al momento de atraer visitantes

a sus páginas, específicamente candidatos, para sus procesos de selección. Para

garantizar el éxito de sus páginas se debe de plantear las preguntas de siempre:

¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto?

Para empezar a promocionar su web deberá evaluar qué medios tradicionales

serán validos como, prensa escrita, radio y televisión considerando también los

medios y herramientas disponibles en línea, como los banners en webs de

terceros, dar de alta con los buscadores más interesantes, patrocinios e

intercambio de enlaces y el uso de e-mailings. Todas esta herramientas y

acciones tienen una aplicación y efectividad para un plazo específico que

depende de los objetivos principales a corto , medio y largo plazo.

Recomendamos la realización de campañas off-line y on-line para promocionar la

web utilizando los medios arriba mencionados con un control de seguimiento,

por supuesto, teniendo en cuenta el presupuesto disponible. Con la acciones on-

line su servidor de Internet le puede proporcionar un análisis de Logs que incluye

187


el número de visitas a su página, el número de impresiones de sus banners y

otros datos de utilidad. Además existen en el mercado una serie de utilidades y

servicios de apoyo como Webtrends, Andromedia y MarketWave para medir la

efectividad de sus promociones.

Una web de recursos humanos de éxito tiene que ser el resultado del trabajo de

personas especialistas en recursos humanos además de un equipo técnico.

Puedes crear tu página web corporativa de reclutamiento con la ayuda de ASP y

posteriormente estará alojada en sus servidores. Normalmente, se pagan unos

honorarios mensuales para el mantenimiento de la web. Una variedad de

soluciones disponibles te permitirán la gestión de tu web con tu navegador

normal.

Un ASP (Application Service Provider) es una figura que aglutina competencias

de un operador de telecomunicaciones y de un integrador de sistemas. Su oferta

consiste en proveer, en régimen de alquiler, aplicaciones de software

estandarizadas por Internet o cualquier otro medio de comunicación. La clave

está en ofrecer aplicaciones de gestión que requieran reducida o nula adaptación

para cubrir las necesidades de las empresas. Dichos servicios se compensa

normalmente con pagos mensuales por usuario o por uso.

Las PYMES se pueden aprovechar del acceso a unas tecnologías que serían muy

difícil adquirir por su cuenta por motivos presupuestarios, mientras las grandes

empresas pueden concentrarse en su core business y dejar a los profesionales de

ASP, aportar mejoras en sus áreas administrativas y de personal.

Una ventaja importante del modelo ASP para las webs de empleo es que puedes

implementar las páginas en un corto plazo de tiempo, normalmente dentro de una

semana y en algunos casos, en un día. Otra ventaja es que consigues el acceso a

unas herramientas sofisticadas y poderosas con un coste mucho más bajo que si

188


quieres desarrollarlos por tu cuenta a nivel interno. Una tercera ventaja es que no

tienes que mantener y mejorar una solución ASP. El proveedor del servicio cuida

de tus páginas web e invierte en los continuos recursos necesarios para mejorar el

producto.

Entre las funciones de estas soluciones, destaca que te permiten enviar tus

anuncios a cientos de páginas web de empleo, añadir comentarios a la curricula

de tus candidatos, acceder a bases de datos y evaluar la efectividad de tus

campañas y procesos de selección.

La decisión de darse de alta en un servicio de este tipo realmente está entre la

decisión del desarrollo propio, o de una compra a terceros. ¿Inviertes el tiempo y

el dinero en construir, hospedar y mantener tu propia web de reclutamiento o la

subcontratas? Como siempre esto es un dilema dado que un desarrollo propio te

ofrece una flexibilidad casi sin límites. Por otro lado, seguramente será más caro

a largo plazo, y probablemente a corto plazo también. Si no requieres una

solución a la medida, la subcontratación es probablemente el mejor camino.

Casi todas las soluciones en el mercado son recomendables dado que tienen unas

características básicas similares. Cada proveedor te dará un acceso a tu web

particular para publicar y recibir ofertas de empleo, posibilidad de gestionar y

comunicar con tus candidatos. Dado que los productos y servicios son buenos, la

decisión de escoger puede ser difícil, entonces es recomendable evaluar los

siguientes factores:

Historial ¿Cuál es la reputación e historial financiero del proveedor? ¿Invertirás

mucho dinero y tiempo en tu elección de producto?. ¿Usando el servicio

acumularás muchos curricula vitae y estadísticas?. Dado el fracaso últimamente

de las compañías punto com, deberías tomar precauciones con quien trabajas.

189


Implimentación y hospedaje son importantes porque puedes estar buscando una

solución sencilla que tú (o tu webmaster) serás capaz de construir e implementar

rápidamente. También, una potencial preocupación puede ser la calidad y

seguridad del servicio.

Características y funcionalidad deberían incluir facilidad de uso en la publicación

de las ofertas y la participación en los procesos de selección (¡no quieres

desanimar candidatos con un sistema complicado!). Esta solución también

debería ayudarte a buscar candidatos activamente, con herramientas integradas

que te permitirán anunciarte en webs de terceros. Cuando un candidato conteste a

un anuncio, su currículo debería llegar ya preseleccionado de alguna forma. La

solución debería permitirte filtrar tus candidatos, añadir comentarios a los

ficheros y comunicar con candidatos individualmente o por grupos. También

deberías buscar herramientas que te ayuden a compartir candidatos con

compañeros y colaborar durante el procesos de selección. La mayoría de los

productos en el mercado ofrecen mailings automáticos de aviso a candidatos y al

reclutador. Finalmente, la posibilidad de realizar un seguimiento de actividades

con informes, puede ser útil. Estas herramientas demuestran tendencias y

estadísticas para informarte de la efectividad de estrategias y campañas.

Algunos proveedores de estos servicios son por ejemplo

www.recruitingsoftware.com y www.monstermomentum.com

En el ámbito de reclutamiento, en los EE.UU. el mercado está bastante más

desarrollado con empresas y servicios como Recruiting Solutions

(www.recruitingsoftware.com) que están en el proceso de traducir sus soluciones

al español, para nuestro mercado y el de Suramérica.

Tales empresas ofrecen soluciones para anunciar ofertas de empleo, enlazarlos

con bases de datos y posteriormente gestionar las candidaturas, preselección,

190


pruebas y el mantenimiento de una relación fluida entre los departamentos de

recursos humanos, candidatos y agencias externas.

Los candidatos pueden incluir sus datos, buscar y acudir a las ofertas

actualizadas. Los datos que se reciben vía web se incluyen directamente en la

base de datos, que mediante tecnología ASP puedan clasificarse por categoría

profesional, sector de experiencia, nivel de estudios, idiomas y hasta más de 440

variables de codificación interna, que facilitarán la realización de las búsquedas y

la fase del screening inicial. Permite también realizar una relación directa y

personalizada con cada uno de los candidatos, a través por ejemplo de una

respuesta escrita para confirmar la correcta recepción de la candidatura.

Funcionamiento de tecnología ASP

Fuente PWC, 2001. Capital Humano, vol. 146, 2001

Como pequeños criterios finales del reclutamiento on-line desde la propia

empresa, debemos tener en cuenta:

191


- El candidato que inscribe su currículo en nuestra web o contesta a uno de

nuestras ofertas de empleo espera una respuesta por parte de la empresa.

Podemos aprovechar para remitirle nuestra actitud ante la Ley de

Privacidad de Datos y reenviar automáticamente un correo electrónico

que contenga, además, una frase adecuada que demuestre que el proceso

se ha completado con éxito y el currículo pasa a formar parte de nuestra

base de datos.

- El candidato debe encontrar rápidamente la página de empleo, por lo que

lo ideal es que tenga un acceso directo y visible desde la página principal.

- Debemos elegir entre las distintas posibilidades:

o Formulario bien estructurado y completo para que el candidato rellene

su currículo on-line.

o Incluir una dirección de correo electrónico donde el candidato pueda

mandar su currículo y carta de presentación (esto nos obliga al trabajo

posterior de mecanizado para incluirlo en nuestra base de datos,

aunque podemos ya filtrar e introducir sólo los que de verdad nos

interesan).

o Publicar las ofertas en nuestra web y dejar que el candidato conteste a

las ofertas de empleo mediante correo electrónico.

o Direccionar el apartado de bolsa de empleo a las ofertas que se

publiquen en las empresas de selección on-line que tenemos

contratadas.

- Podemos incluir claves (password) que permita a los demandantes

modificar sus candidaturas o sus currícula vitae, de tal manera que

puedan actualizarse datos académicos, profesionales, etc, sin necesidad de

volver a dar de alta el currículo.

192


- Deberemos ser cuidadosos con la Ley de Protección de Datos e incluir

también alguna forma de que el usuario de de baja su currículo borrándolo

de nuestra base de datos.

5.5. Utilización efectiva de la selección on-line

- Comprobar si hay alguna plataforma de selección especializada en el

sector de nuestra empresa.

- Asegurarse de que el nivel de servicio de la job-site elegida es el

adecuado.

- Utilizar la página corporativa como una herramienta para que potenciales

buscadores de trabajo se interesen en entrar a formar parte de la empresa.

- Hacer uso de la ventaja de Internet, donde las ofertas de empleo no tienen

limitación de espacio, describiendo ampliamente el trabajo que ofrece la

empresa, los requisitos del candidato y las condiciones de trabajo

ofrecidas. Así los currículos cuyo perfil no alcanza el deseado son

directamente filtrados.

- Utilizar motores de búsqueda válidos que sin discriminar, seleccionen a

los candidatos eficientemente.

- Crear anuncios en periódicos que hagan que la gente entre en la página

web y vean todas las ofertas de empleo que hay disponibles. Estos

anuncios deben ser mucho más llamativos que antes, especialmente

cuando se incluyen en las tradicionales ediciones de los domingos

(suplementos de empleo). En el momento que el buscador de empleo

entra en la página corporativa para buscar la oferta recibirá toda la

información corporativa que tú desees.

193


- Olvidar las bases de datos de currículos ya que los candidatos son

reticentes a colgar su expediente y prefieren responder a buenos anuncios.

- Los perfiles "públicos" de candidatos contienen los datos de contacto de

la persona en búsqueda de una oportunidad profesional. Por el contrario,

los perfiles "confidenciales" no incluyen los datos de contacto. Entonces,

cuando un profesional de selección quiera contactar la persona en

búsqueda de una oportunidad profesional, la cual ha incluido su perfil en

una base de datos confidencial, el reclutador puede contactar con él sólo a

través de un servicio de correo electrónico (a través del servicio en línea

para sus "clientes" candidatos). Con este servicio la persona mantiene su

anonimato.

- Necesidad de planificación. Para conseguir buenos resultados hace falta

un plan.

- Trabajar estrechamente con el departamento de Marketing para diseñar

una estrategia de e-recruitment. Una buena práctica es sin duda

implementar un fuerte plan de reclutamiento con el mismo análisis que un

plan de marketing. El proceso de reclutamiento ha llegado a ser un

proceso de marketing.

Las job sites ofrecen espacio ilimitado, que puede ser utilizado para hacer una

pequeña presentación de la empresa y de las ofertas de empleo. Los buscadores

de empleo se familiarizarán más con la empresa, conocerá qué competencias

busca la empresa y la cultura de la empresa. Se pueden usar los mismos colores

corporativos, formatos, etc.

Pueden ponerse datos sobre la política de seguridad, promoción de la

compatibilidad familia-trabajo, todo lo que haga atractivo el trabajar en esa

empresa.

194


Se puede colgar material interesante para colectivos de profesionales específicos,

como libros, estudios, etc.

Diseñar una web con enlaces que permitan a los usuarios no expertos navegar a

través de ella tan simple y rápido como sea posible.

Los profesionales de recursos humanos coinciden en que hay una carencia de

conocimientos de e-recruitment en los departamentos de recursos humanos de

hoy en día, lo cual es un primer obstáculo para la implementación del e-

recruitment eficiente.

Para los profesionales de recursos humanos proactivos el reclutamiento efectivo

es la contribución a largo plazo más obvia que puede llevar al éxito a una

compañía.

Los profesionales de recursos humanos deben ser entrenados en nueva

tecnologías. Todavía un 24% piensan que hay otra alternativa: subcontratar el

departamento de reclutamiento. Las funciones de contratación pueden ser

subcontratadas y desarrolladas por proveedores de software. De manera creciente

los empresarios están subcontratando otras fases del proceso de contratación. Es

una opción que debe ser sopesada de manera que sea coherente con la estrategia

corporativa.

Al mismo tiempo, el reclutamiento on-line favorece la descentralización de la

función de contratación. Un departamento diferente del de recursos humanos

puede dirigir el e-recruitment, porque los requerimientos para un reclutamiento

efectivo son muy específicos. Esto entraña una serie de riesgos, porque el e-

recruitment es mucho más que tener unas habilidades técnicas. También se

requiere la experiencia de la dirección de recursos humanos así como un

conocimiento de las leyes laborales. No obstante hay una tendencia creciente a

195


crear un departamento dentro de la organización que se encarga del proceso de

contratación y está separado del departamento de recursos humanos tradicional.

El reclutamiento on-line conlleva algunos costes asociados. Si bien se reducen

costes en el proceso de contratación una vez ha sido implementado dentro de los

procedimientos de la Compañía, hay que darse cuenta que hay una serie de

nuevos costes. Los job sites tienen una tarifa y las páginas corporativas hay que

diseñarlas y mantenerlas. No importa si esta función se hace dentro o se

subcontrata.

Una buena estrategia de e-recruitment, bien diseñada y de acuerdo con la

estrategia corporativa global requiere una cierta cantidad de tiempo y dinero y

ambas cosas cuestan dinero. Jefes y personal de recursos humanos tienen que ver

el reclutamiento electrónico como parte integral de su estrategia corporativa

porque el e-recruitment ha cambiado la manera en que los candidatos encuentran

ofertas de trabajo, la manera cómo las compañías encuentran los candidatos y la

manera en que los dos grupos interactúan.

El coste creado por la implementación del e-recruitment hay que verlo como una

inversión para el futuro ya que si se usa efectivamente asegurará a largo plazo

que son los que están contratando el mejor candidato.

Cada página web de empleo establece sus propios niveles de calidad y

especificaciones de funcionamiento, entonces hay que preparase una serie de

preguntas que te pueden ayudar en el proceso de selección de una web de empleo

que satisfaga tus necesidades.

¿Están actualizadas las ofertas de empleo? ¿Durante cuanto tiempo están

incluidas en la base de datos? ¿Cómo gestionan las fechas de caducidad?. Todas

las ofertas de empleo deberían ser actuales. La página web debería permitir editar

196


y borrar los puestos anunciados. Ningún candidato querrá participar en un

proceso de selección ya concluido.

¿Cuánta información se puede incluir en un anuncio de empleo? Es mejor si

puedes incluir toda la información de contacto que deseas, nombre de la

empresa, nombre de contacto, dirección, número de fax y dirección de correo

electrónico. También es recomendable incluir un número de referencia, nivel

salarial, ubicación del puesto y una descripción detallada del mismo.

¿Cómo conseguir anuncios de empleo? ¿Usa la página web anuncios

gratuitos?. Los anuncios de empleo incluidos en una página web de empleo

deberían ser originarios de una sola fuente: los clientes. Si la página web recoge

ofertas de terceras páginas web, no hay un método para determinar la calidad de

estos puestos.

¿Con que frecuencia actualizan los currículos en la base de datos? ¿Durante

cuanto tiempo están guardados en la base de datos?. Los currícula vitae en una

base de datos deberían estar actualizados cada 90 días. Así se sabe que los

candidatos están buscando activamente oportunidades y tu no pierdes el tiempo

al buscar candidatos.

¿Cómo conseguir los currícula vitae?. Es importante usar una página web de

empleo que consiga sus currículos directamente de los candidatos y no de grupos

de noticias por motivos de control de calidad.

¿Tienen un sistema de respuesta en línea? ¿Cuánto cuesta? ¿Se puede integran

con correo electrónico? Un sistema automático debería ser gratuito para los

clientes y los candidatos. La posibilidad de recibir candidaturas por medio de

correo electrónico u otro sistema automatizado, debe ser una parte básica de los

servicios ofrecido por la web de empleo.

197


¿Ofrece la web un sistema automatizado para insertar ofertas de empleo?

¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto tarda?. Las páginas web de empleo deberían ofrecerte

varias formas de insertar tus anuncios de empleo por ejemplo por formulario,

correo electrónico y por fax. La página web debería tener flexibilidad para

encajar con tus métodos y procedimientos.

¿Además de ofertas de empleo que otro contenido tiene la web? . Una web

completa debería incluir contenido interesante para la persona en búsqueda de

empleo y mantener su lealtad con la página web. Es recomendable seleccionar

una página web de empleo que ofrece más que solo ofertas de trabajo.

¿Tienen perfiles de empresas? ¿Son a medida para cada compañía o de plantilla?

¿Cuáles son sus limitaciones? Para sacar provecho de selección de personal

basada en Internet es importante maximizar tu visibilidad. Es recomendable

elegir una página web de empleo que ofrezca perfiles de sus clientes como parte

de su paquete. Además, una web que cuida a tus intereses no tendrá plantillas de

perfiles de empresas. Serán a medida. Es importante asegurarte que el perfil de tu

empresa carga rápidamente y de que ofrece la información específica a los

candidatos que desea encontrar. Finalmente, es buena idea incluir un enlace a tus

propias páginas web.

¿Ofrece la página web de empleo informes de actividad, visitas, etc.? . Una web

que ofrece informes en tiempo real de visitas y la actividad generada por tus

anuncios te proporcionará la información adecuada para evaluar la efectividad de

tus anuncios. El acceso a estos informes debería ser libre y en cualquier

momento.

5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento

- Integración de nuevos canales (dispositivos móviles).

198


- Personalización creciente. Servicios de orientación personalizada (e-

Advice) con herramientas de evaluación y diagnóstico laboral que

consideren factores como la formación permanente, el desempeño, las

competencias desarrolladas, etc.

- Personalización del interface.

- Integración con los procesos empresariales: publicación de ofertas on-

line, búsqueda en bases de datos, preselección on-line, evaluación on-line,

formación on-line.

Especialmente en Estados Unidos, se está produciendo una explosión

importantísima del e-recruitment . Por ejemplo, allí los anuncios en prensa no

muestran directamente las ofertas de empleo, sino las webs y buscadores de

empleo donde los profesionales pueden encontrar las oportunidades de trabajo y

carrera profesional.

Además, los departamentos encargados del e-recruitment se encuentran en las

compañías estadounidenses a medio camino entre el de recursos humanos y el de

marketing. En el futuro, el director de recursos humanos tiene que tener cada vez

más una mentalidad de marketing, porque hay que vender la empresa hacia

afuera y hacia adentro.

Las soluciones WAP para el sector del reclutamiento no creemos que haya

llegado todavía el momento apropiado para su impacto efectivo y ventajas claras.

Un teléfono móvil constituye una herramienta personal para un individuo y

representa su espacio personal. Por eso es menos probable que sea comprobado

por la dirección de una compañía como ocurre con una cuenta de correo

electrónico corporativo. Sin embargo tiene un potencial para ser un medio

confidencial de comunicación con candidatos.

199


Muchas empresas de diseño de páginas web y empresas de recursos humanos on-

line ya han empezado a crear soluciones que permiten a agencias de

reclutamiento comunicarse con sus candidatos por medio de servicios de

mensajería de textos estándar. Sin embargo, consideramos que el diseño de sitios

WAP para el sector de selección de personal es todavía inmaduro para la mayoría

de agencias.

Nuestro punto de vista entonces, es que WAP no ofrecerá unas ventajas

adicionales para el sector de reclutamiento aparte de mensajes de texto hasta que

no esté más establecido en el mercado. Sin embargo, la presencia de una

capacidad WAP en sus páginas web puede constituir una ventaja en términos de

imagen y relaciones publicas dado que muestra la innovación de su empresa en el

mercado.

Consideramos que todavía WAP es más promocional que práctico para las

necesidades de búsqueda y selección de personal. Sin embargo, esto cambiará

con una mejora de la tecnología. Creemos que es necesario mantenerse al día en

los desarrollos y novedades de la tecnología y más importante, comprender

cuando sea el momento de incorporar una capacidad WAP a sus páginas web.

Ejemplo de empleo en el móvil (abc todotrabajo):

1. Seleccionar el tipo de ofertas que quiera recibir en el móvil. Elija el sector

y la zona y se le asignará un código que debe utilizar cada vez que quiera

consultar una oferta.

2. Acceder en el móvil a la opción de enviar mensajes SMS y enviar un

mensaje al número--- con la palabra ---. A continuación introducir el

código.

200


3. Una vez enviado el mensaje recibirá la primera oferta (siempre y cuando

existan con ese perfil)con los datos de la empresa, puesto y el e-mail de

contacto, así como el número de ofertas restantes.

Otra herramienta útil que va a ganar peso, a nuestro juicio a corto plazo, es el

empleo de escáneres inteligentes. Los currículos que se reciban a través de correo

convencional se escanearán a través de un OCR inteligente que permitirá el

registro y almacenamiento de los campos necesarios para incorporarlos

posteriormente a los archivos del web de empleo.

5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologías en los procesos de selección

Una vez que ya contamos con un número suficiente de candidatos que reúnen los

requisitos esenciales, es el momento de iniciar el proceso de selección.

La sistematización y profesionalización del proceso de selección garantiza contar

con los mejores profesionales para el éxito de la organización, evita prácticas

discriminatorias y presiones de favor como consecuencia de recomendaciones

internas.

El talento de las personas constituye sin duda la fuente más importante de

creación de riqueza, y el talento elige a las empresas más atractivas en función de

propuestas que aporten valor al empleado. El profesional busca empresas con

políticas de selección y desarrollo de carreras basadas en sistemas que garanticen

la objetividad, transparencia y selección basada en méritos e idoneidad, evitando

el amiguismo y la arbitrariedad. Estas políticas constituyen parte de la imagen

que atrae y retiene a los buenos profesionales.

La selección de personal intenta solucionar dos problemas: la adecuación de la

persona al puesto y la eficiencia de la persona en el puesto.

201


Debemos considerar la selección como un proceso de comparación entre dos

variables: los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos que

participan en el proceso.

Los objetivos son la elección del candidato cuyo perfil se adecue mejor a las

necesidades presentes y futuras del puesto de trabajo; y la predicción del éxito

que puede alcanzar una persona para un puesto y una organización concreta.

Métodos de selección/evaluación y su validez predictiva

Assessment Center 0,65%

Entrevista focalizada o conductual estructurada 0,61%

Test de muestras de trabajo 0,54%

Test de aptitudes 0,53%

Cuestionarios de personalidad modernos 0,39%

Datos biográficos 0,38%

Referencias 0,23%

Entrevistas tradicionales 0,05%-0,19%

Fuente: Jericó, P. “Selección del talento. Selección por competencias. (La entrevista de selección)

Las técnicas de selección se pueden clasificar en:

- Entrevistas de selección

- Pruebas de conocimientos

- Test psicotécnicos (inteligencia, aptitudes, personalidad)

- Técnicas de simulación (Assessment Center)

Las nuevas tecnologías nos permiten realizar esta selección de la forma más

transparente y objetiva posible, a la vez que consigue la eficacia que busca la

empresa para conseguir reclutar a los mejores.

202


Existen sistemas informáticos, como el Qwiz entre otros, que permite aplicar

pruebas estándar tradicionales y pruebas psicológicas y psicotécnicas específicas.

Las principales ventajas de su aplicación son:

- Fiabilidad: en los test tradicionales existen momentos en los que puede

peligrar la fiabilidad en la aplicación: explicación de las instrucciones,

medición del tiempo dedicado a la prueba y la aplicación de plantillas

para correcciones. Con los sistemas informáticos estos factores quedan

eliminados ya que las instrucciones son siempre las mismas para todos los

evaluados; el tiempo es medido por el ordenador y los resultados son

mecanizados y no implican la utilización de plantillas ni punteos.

- Rapidez: el sistema informático nos permite obtener los resultados de

forma inmediata y gráficamente.

- Cercanía a situaciones reales. Asociado a los sistemas de evaluación

permite conseguir una gran aproximación de las pruebas aplicadas a las

situaciones de trabajo futuro a las que se tendrá que enfrentar la persona

que está siendo evaluada.

- El sistema puede modificar el tipo de preguntas en función de las

respuestas del sujeto, profundizando y realizando un análisis más fino,

personalizando en las características idiosincrásicas de cada candidato.

- Permite conocer la evolución de una persona al permitir comparar los

resultados en diferentes períodos.

5.7.1. Entrevistas de selección on-line

La selección virtual trata de cubrir dos objetivos claros: El primero es no hacer

perder el tiempo al candidato y el segundo es no hacer perder el tiempo a las

empresas.

203


Para lograr ambos objetivos se realizan a los candidatos entrevistas virtuales

tremendamente estructuradas, que se graban y digitalizan para después poder

analizarlas en cualquier momento sin necesidad de tener que coordinar las

agendas entre evaluadores y candidatos y en cualquier lugar. El fenómeno de la

globalización obliga a que los candidatos se tengan que evaluar desde lugares

geográficamente distantes (un candidato puede ser valorado en Londres, París,

Madrid y Nueva York simultáneamente).

Con este sistema se cubren ambos objetivos, por un lado los candidatos no

pierden su tiempo en multitud de entrevistas y viajes, salvo que sea el finalista; y

por otro lado las empresas no pierden el tiempo entrevistando a candidatos que

parece que tienen talento sobre el papel pero que les falta el talante necesario para

incorporarse a su organización. Ese talante es el que se percibe con claridad en

una entrevista virtual.

En este contexto el candidato vuelve a encontrarse ante un nuevo sistema.

Antes de la entrevista el candidato debe saber qué quiere, porqué le interesa ese

puesto y esa empresa, conocer la empresa ( vía web, como cliente etc), preparar

las preguntas que le interese conocer (preguntas abiertas: qué, cómo, cuándo,

dónde, etc).

Al inicio de la entrevista el candidato debe ir vestido como más a gusto se

encuentre para este tipo de situaciones. Tan importante es encajar en la empresa

como que la empresa encaje con la manera de ser del candidato. Las culturas de

las empresas son cada vez más dispares, lo que es inaceptable para algunas,

puede ser lo mejor para otras.

Este tipo de entrevistas están extraordinariamente focalizadas y tratan de explorar

en el histórico del candidato si determinada competencia es observable o no, por

ello se deben contestar a las preguntas de manera concisa según una estructura

204


básica: antecedentes que demuestren su experiencia sobre lo que se pregunta,

explicación de su participación en el desarrollo de la experiencia que ha tenido,

resultado obtenido y su colaboración en el mismo.

Las empresas quieren ver a sus candidatos tal cual son, buscan talento y saben

que eso es mucho más que un "haberse aprendido bien la lección sobre cómo

hacer entrevistas".

La realidad empresarial es que rara vez se utilizan estos sistemas de

videoconferencia para las entrevistas de selección. Según demuestra la encuesta

realizada por EOI, sólo un 3% de las empresas que tienen a su disposición esta

tecnología declaran realizar este tipo de pruebas, destacando el hecho de que

todas las que lo utilizan tienen una plantilla de más de cien empleados.

Se trata por tanto de un tipo de utilización de la tecnología que todavía no se ha

desarrollado en todo su potencial. Sí parece más común el beneficiarse de esta

posibilidad pero haciendo una subcontratación del servicio. Así es cada vez más

habitual el que empresas de selección utilicen estas técnicas para grabar las

entrevistas de los posibles aspirantes a un puesto.

Hay empresas de selección que proporcionan a la empresa cliente una entrevista

filmada con los principales candidatos al puesto. Después de un proceso previo

de captación y filtrado de candidatos siguiendo los métodos tradicionales, ponen

a los aspirantes delante de una cámara, dispuestos a contestar a la parte técnica de

la entrevista (entrevista por competencias), que previamente se ha pactado con la

empresa demandante. Las entrevistas filmadas se editan en un CD-Rom en el que

se incluye una detallada parametrización del perfil personal y profesional de cada

candidato, incluido un perfil gráfico de competencias o un estudio de retribución

comparativo de cada candidato.

205


El sistema permite comparar las repuestas de los candidatos a cada pregunta, ya

que el software permite saltar de una cuestión a otra y de un aspirante a otro con

un solo clic. El CD tiene un sistema anticopia y está programado para

descodificarse unos días a partir de la llegada al cliente, para evitar problemas

con la custodia de los datos.

5.7.2. e-Assessment Center

El Assessment Center constituye una técnica de selección/evaluación individual y

en grupo que exige la puesta en marcha de recursos intelectuales y de relación

con los demás. Supone la activación de esquemas no sólo lógicos sino también

emocionales, debido a que es necesario afrontar diversos ejercicios de

simulación.

Se basa en la observación de muestras de conducta, que se registran

sistemáticamente por los observadores y son posteriormente contrastadas con los

comportamientos deseados. No sólo se centra en la existencia de conocimientos y

recursos personales sino que se valora la capacidad para emplear de hecho estos

recursos mediante conductas manifiestas. Permite por tanto ver la separación que

existe entre los recursos aportados y la habilidad para ponerlos en

funcionamiento en diversas situaciones.

El objetivo de este tipo de pruebas es comprobar si el candidato posee las

competencias específicas no genéricas del perfil del puesto evaluando su nivel, a

través de la puesta en práctica de los conocimientos, habilidades y actitudes

necesarios para resolver satisfactoriamente el problema o situación concreta que

se plantea.

Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas técnicas y

ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situación en la que los

206


candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el

desempeño eficaz de una actividad laboral concreta.

Es una técnica costosa en tiempo, esfuerzo y recursos, pudiendo durar cada

sesión de 1 a 2 días y necesitando de la participación de varios observadores.

Requisitos de las pruebas (Pereda Martín, S. Y Berrocal, F. (2001): “Gestión de

Recursos Humanos por Competencias. Centro de Estudios Ramón Areces.

Madrid):

- El diseño de las situaciones deben ser muestras de trabajo o simulaciones

de aspectos del mismo que permitan evaluar las competencias que se

desean comprobar.

- En las situaciones deben reproducirse en la medida de los posible las

variables relevantes en la ejecución de la tarea, considerando aspectos

como la duración, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.

- Establecer claramente los aspectos de las competencias que se pretenden

evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).

- Los conocimientos, habilidades y/o actitudes deben ser observables, de

esta forma se podrán comprobar la medida en que los candidatos los

poseen.

Las pruebas más significativas son:

- Estudio o resolución de casos.

- Juegos de rol (habilidad para persuadir y defender opiniones en

situaciones bis a bis). Se pide al participante que se imagine en un puesto

de trabajo específico, asumiendo la gestión de un equipo de personas y

207


tratando los elementos normales que puedan aparecer en un puesto de las

características que se marque (incluyendo tareas de marketing, de ventas,

de producción de contabilidad, etc). Evalúa aspectos como planificación y

organización, análisis de problemas, juicio lógico, toma de decisiones,

iniciativa, sensibilidad interpersonal, comunicación escrita y delegación,

etc.

- Discusiones de grupo (habilidad para persuadir y defender sus opiniones

en grupo). Los participantes tratan con problemas diferentes y deben

tomar decisiones al respecto. El proceso pone de manifiesto dinámicas

interpersonales. Evalúa aspectos como análisis de problemas, juicio

lógico, iniciativa, liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicación oral

persuasiva, escucha activa, creatividad, etc.

- Bandeja de asuntos (habilidad para analizar y tomar decisiones en

situaciones con baja información).

- Simulación de entrevistas internas y externas. El ejercicio evalúa aspectos

como planificación y organización, juicio lógico, habilidades comerciales,

atención al cliente, iniciativa, liderazgo, desarrollo de subordinados,

sensibilidad interpersonal, escucha activa, comunicación oral persuasiva y

control de la gestión.

- Presentaciones en público (habilidad para mostrar seguridad en sus

planteamientos ante situaciones bajo presión).

208


¿Utiliza su empresa el e-Assessment? Comunidades de Madrid y Valencia

(en porcentaje)

AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL


De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100 Más de 100

Sí 4,5% 6,0% 3,0% ,0% ,0% 5,7% 11,5%

No 91,5% 90,0% 93,0% 97,7% 98,1% 88,6% 82,7%

N.S./N.C. 4,0% 4,0% 4,0% 2,3% 1,9% 5,7% 5,8%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


Sólo un 4,5 por ciento de las empresas encuestadas por EOI utilizan el

Assessment Center on-line, y es más común su utilización conforme la empresa

tiene más empleados, dándose el caso de que ninguna empresa con menos de 50

empleados utiliza este sistema de selección/evaluación on-line.

Por Comunidades Autónomas, se demuestra un mayor uso en las empresas de la

Comunidad de Madrid (6% frente al 3% de las empresas de la Comunidad

Valenciana)

¿Piensa su empresa utilizar el e-Assesment? (en porcentaje)

AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL


De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100 Más de 100

Sí, a corto plazo 2,2% 1,1% 3,2% ,0% 2,0% ,0% 7,0%

Sí, a largo plazo 7,1% 7,8% 6,5% 2,4% 2,0% 14,9% 9,3%

No 80,9% 81,1% 80,6% 90,5% 82,3% 80,8% 69,7%

N.S./N.C. 9,8% 10,0% 9,7% 7,1% 13,7% 4,3% 14,0%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


209


Sólo un nueve por ciento de los que no utilizan este sistema piensan utilizarlo en

el futuro (un 7% a largo plazo).

Podemos concluir por tanto que la incidencia de estas pruebas de selección on-

line tienen muy poca incidencia todavía en las empresas, y que su introducción

parece más factible por la vía de la subcontratación que por la de la adaptación de

sus propias tecnologías.

5.7.3. Selección por competencias informatizada (la entrevista focalizada)

La entrevista focalizada basada en competencias posee una validez predicitiva del

desempeño de en torno al 61%.

La entrevista basada en competencias se diferencia de la tradicional en que está

focalizada en la obtención de ejemplos conductuales, es decir, el candidato

describe hechos específicos de su vida laboral y/o personal, descripciones que

muestran comportamientos pasados del candidato, susceptibles de ser utilizados

como predictores de comportamientos futuros en el mundo laboral y a través de

los cuales se intenta verificar que el candidato posee las competencias requeridas

para el puesto de trabajo (Pereda, S. y Berrocal, F. 2001). Se parte del principio

de que el mejor predictor de comportamiento futuro es el comportamiento

pasado.

Características:

- Las preguntas de la entrevista se elaboran a partir del análisis de

competencias del puesto.

- Todos los participantes responden a las mismas preguntas.

- Se utilizan escalas de valoración que incluyan anclajes de conducta.

210


- Todos los candidatos experimentan el mismo proceso.

- Todos los seleccionadores poseen la formación adecuada para este tipo de

entrevista.

- Sólo se toma la decisión de selección una vez finalizadas las entrevistas a

todos los candidatos.

Con el objeto de facilitar la gestión y el mantenimiento del modelo, y buscando

aprovechar al máximo el análisis de toda la información que se genera, se debe

dotar de un soporte informático.

Un sistema informático que soporte un modelo de Gestión por Competencias

debe cubrir los siguientes aspectos clave:

- Mantener inventarios de competencias que puedan asociarse

indistintamente a personas o a puestos. A cada competencia podrá

asignársele una escala de valoración independiente y una validez temporal

determinada.

- Asociar competencias en un cierto grado y con una validez temporal

determinada.

- Reconocer nuevas competencias como resultado de la realización de

actividades profesionales, cursos o evaluaciones.

- Poder realizar comparaciones de perfiles de personas y puestos. Esto

permitirá realizar análisis de adecuación persona/puesto y analizar la

adecuación de personas a puestos futuros.

- Permitir el diseño de trayectorias de desarrollo profesional de empleados,

analizando que competencias serán requeridas y proponiendo los medios

para la adquisición de tales competencias.

211


5.8. Posibilitar la gestión de vacantes identificando al candidato idóneo mediante

el análisis de adecuación persona/puesto (incluyendo candidatos internos y

externos) La plataforma de reclutamiento on-line de EOI

EOI cuenta con una plataforma de selección on-line que pone en contacto a los

antiguos alumnos en búsqueda de empleo o mejora del actual, con las empresas

demandantes de empleo.

Registro de antiguos alumnos en la Plataforma de Selección on-line de EOI

Fuente: EOI, 2002

Las empresas pueden volcar sus ofertas de empleo en nuestra plataforma, situada

en www.eoi.es, oferta que desde el mismo momento de su publicación será

visible para todos los antiguos alumnos que utilizan el sistema. Aquellos que

estén interesados en enviar su currículo a la empresa, lo pueden hacer con un

simple clic, que activa el correo electrónico y envía a la dirección que la empresa

haya elegido, un abstract del expediente del alumno. Con este resumen, la

empresa tiene total libertad para contactar con aquellos alumnos que cumplan con

los requisitos solicitados, para iniciar la fase de selección.

56

82

6380

0

20

40

60

80

100

Marz Abr May Jun

Nº registros

40

2

34

0

10

20

30

40

Julio Agosto Septiembre

Nº registros

212


Número de ofertas de trabajo recibidas por meses

(Plataforma de Selección on-line EOI)

Fuente: EOI, 2002

Remuneración ofrecida en las ofertas de trabajo recibidas

(Plataforma de Selección on-line EOI)

Fuente: EOI, 2002

24

49

25

19

38

26

35

2528 30

4

30

05

101520253035404550

Oct Nov Dic Ene Feb Marz Abr May Jun Jul Ago Sept

> 50.000 € 23.5 %40.000 a 50.000 € 23.5 %30.000 a 40.000 € 17.7 %20.000 a 30.000 € 23.5 %

< 20.000 € 11.8 %

4%

35%

24%12%

25%

213


214


6. FORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

6.1. Estrategia y política de formación con la utilización de las Nuevas

Tecnologías. El e-learning (formación on-line)

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han animado a

buscar alternativas a la formación tradicional. La tecnología rompe ahora las

barreras de la distancia, así como las temporales.

La formación a distancia clásica, basada en el aprendizaje autónomo de los

alumnos (autoaprendizaje) mediante libros de texto, con un mínimo contacto con

los tutores y centrada en la enseñanza y en los docentes, está dando paso a nuevas

formas de entender los procesos de formación y aprendizaje, concentrando todos

los esfuerzos en los alumnos y en los aprendizajes. Pero quizás el paso más

importante que la teleformación debe dar con el desarrollo de las TIC y el

crecimiento de Internet, es el de configurar espacios de colaboración, esto es,

entornos virtuales de trabajo y aprendizaje en grupo.

Según un estudio realizado por Doxa Consultores (2001), el análisis del

crecimiento del sector del e-learning hace prever que en 2003 la enseñanza on-

line representará un 30 por ciento de la impartida en España. En Estados Unidos

las perspectivas son más optimistas y sitúan esta tasa en el 50 por ciento.

Estas predicciones vienen respaldadas por las previsiones de inversión en e-

learning de empresas españolas para 2003, que rondarán los 120,2 millones de

euros (López Mateo, G. ¿Qué se esconde tras la formación on-line? Capital

Humano nº 154. Abril de 2002).

Otras fuentes (diario Expansión), hablan de un mercado del e-learning en España

para el 2005, de 105 millones de dólares, frente a los 25 millones de dólares del

presente año.

215


El mercado europeo de e-learning por países

Fuente: Expansión, 19 de junio de 2002

Si los datos estimados por Expansión son correctos, destaca la variación prevista

en el mercado del e-learning que rondará un incremento del 50 por ciento en el

período 2001-2006.

Mediante el uso de herramientas basadas en las tecnologías de la información y

las comunicaciones, podemos flexibilizar los procesos de aprendizaje y diseñar,

desarrollar, distribuir, seleccionar y extender la formación.

Desde hace años pedagogos, psicólogos, sociólogos y tecnólogos han estado

investigando modelos educativos alternativos que aprovecharan las tecnologías

de la información para desarrollar experiencias de aprendizaje de alcance

superior al de los modelos tradicionales.

216


Conceptos:

- Computer Based Training (CBT): los cursos son presentados en el

ordenador, pero normalmente los estudiantes no están conectados a la red,

y por lo tanto sin contenidos dinámicos.

- Web Based Training (WBT): los cursos están disponibles en una intranet.

Los alumnos están conectados a la red, y los cursos pueden incluir links a

otros materiales disponibles en la red, foros, chats o e-mail.

- E-learning: es el uso de la tecnología web en el proceso global de

aprendizaje, para acelerar el flujo de información desde el creador del

conocimiento hasta el alumno, de una forma altamente personalizada y

bajo demanda. Conlleva una mayor responsabilidad del alumno en su

proceso formativo, una flexibilidad horaria/geográfica, aparición de

nuevos roles y nuevas formas de interacción.

Las tecnologías que se venían utilizando en las modalidades primeras de

formación a distancia han estado al servicio de modelos de enseñanza y de

tecnologías transmisivas, con soportes que presentan un carácter más lineal. Las

posibilidades de interacción alumno-profesor o alumno-alumno eran mínimas.

Las tecnologías interactivas se centran en el alumno y se basan en definir el

sistema por el cual el que aprende accede a la información que se le quiere

transmitir. De ahí la importancia de la interfaz entre el usuario y el sistema. Es en

estas tecnologías interactivas donde se sitúa el ordenador, los programas de

enseñanza asistida por ordenador (EAO) y los productos multimedia en CD-Rom.

Uno de los errores más frecuentes es poner a disposición de los usuarios a través

de plataformas web accesibles desde Internet, recursos que fueron diseñados para

una utilización en CD-Rom, de tal forma que no se aportan las posibilidades de

217


los sistemas de comunicación, limitándose a una función de distribución o como

mucho de interacción con el propio CD-Rom.

Podemos diferenciar hasta tres tipos distintos de lo que se conoce como

Enseñanza asistida por ordenador.

En el modelo de autoaprendizaje, se trata de liberar al profesor de las tareas más

repetitivas para que este pueda realizar, entre otras cosas, actividades de apoyo.

Enseñanza asistida por ordenador

Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de

Comercio, 2002

218


En el Modelo Simulación, se trata de recrear situaciones lo más reales posibles en

las que el alumno se ve inmerso y en la que debe dar respuestas para solucionar

los problemas que se le plantean. Así se forma al alumno a través de la

experimentación.

Enseñanza asistida por ordenador (simulación)

Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio, 2002

219


Enseñanza asistida por ordenador (Sistemas Tutores Inteligentes)


Comercio, 2002

La metodología de Enseñanza Asistida por Ordenador sigue utilizándose de

forma muy común, pero complementadas con la posibilidad que ofrece Internet y

el correo electrónico para mejorar la transferencia de contenidos.

220


Sistemas Multimedia

Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio,

2002

El formato multimedia no permite la interactividad entre los protagonistas de

la acción formativa, ya sea de forma sincrónica o asincrónica.

Existe gran cantidad de material producido en este formato multimedia y

puede integrar contenidos en distintos formatos, utilizando los hipertextos,

hipergráficos e hipermedias.

221


Tele Formación


Comercio, 2002

La teleformación permite ya la comunicación profesor / alumno, teniendo un

acceso permanente a contenidos que son, por su parte, fácilmente actualizables.

Comienza con este sistema la utilización de Internet y correo electrónico al

servicio de las formación, pudiendo ya el alumno navegar por la información ya

que el contenido deja de estar organizado de forma lineal.

222


Permite no sólo la conexión profesor / alumnos sino también alumno / alumno.

Tecnología LMS


2002

Las Tecnologías integradas (LMS) combinan en un único producto la impartición

de formación y la gestión de la misma. Por tanto suelen presentar, al menos, dos

223


grupos claramente diferenciados de funcionalidades: por una parte aquellas que

tienen que ver con funciones administrativas (gestión de estudiantes, elaboración

de ofertas formativas, seguimiento de alumnos, etc); por otra, aquellas que tienen

que ver propiamente con la impartición de la formación: acceso a los contenidos

formativos, servicios de tutoría, de comunicación, etc.

Tecnología LCMS


2002

224


La calidad de la formación no la da el medio por el que se distribuye ni el soporte

en que se almacena. Si no atendemos de manera escrupulosa a la calidad

didáctica y técnica en el desarrollo de los contenidos formativos, si no tenemos y

formamos a los nuevos docentes, capaces de liderar foros, convocar y desarrollar

sesiones presenciales a distancia, evaluar los procesos formativos y recibir los

feedback necesarios para mejorar constantemente el modelo, si no contamos con

dinamizadores y facilitadores que aporten calidad y hagan sencilla y útil la

participación de los usuarios en los servicios colaborativos, si nos conformamos

con transcribir manuales y libros para visionarlos en la pantalla del ordenador

estaremos haciendo un pobre uso de los magníficos medios de los que

disponemos.

Las TIC han introducido dentro de la formación a distancia la posibilidad de

disponer de recursos altamente orientados a la interacción y al intercambio de

ideas y materiales entre formador y alumnos, y de alumnos entre sí. Las TIC

pueden contribuir, por sus características de bidirecionalidad e interactividad.

Este enfoque de aprendizaje cooperativo se basa en las tecnologías colaborativas

y/o en soportes telemáticos como Internet.

Diferentes acciones formativas se ajustarán mejor a diferentes tecnologías. No es

lo mismo planificar una acción informativa para enseñar a toda la plantilla de una

empresa cómo rellenar en la red sus justificantes de gastos que formar a un grupo

de técnicos en el que el curso puede contar con su correspondiente pretest que

mida los conocimientos iniciales de cada participante para personalizar de esta

manera su seguimiento.

No se trata por tanto de que cada Empresa pueda necesitar una tecnología o un

producto de e-learning concreto: lo más probable es que necesite utilizar

diferentes sistemas, o al menos diferentes técnicas y soportes, para sus diferentes

tipos de acciones formativas.

225


A la hora de elegir qué tipo de tecnología usar para impartir una determinada

acción formativa, algunos de los factores a considerar son los siguientes:

- Qué es más apropiado para los objetivos formativos y para las

necesidades de los estudiantes.

- Período de validez de los conocimientos a transmitir.

- Qué tipo de sesiones formativas se van a seguir, y tipo de frecuencia de

las interacciones con los estudiantes.

- Si se trata de un complemento o una sustitución completa de una acción

formativa presencial.

- Si se pueden reutilizar o hay que rediseñar los materiales formativos a

utilizar.

- El número de estudiantes al que se dirige la acción formativa.

- Coste de los medios requeridos, incluyendo software, ordenadores y

costes de conexión.

- Cuál es la predisposición de los estudiantes hacia el empleo del e-learning.

- Grado de confianza en el proveedor de la tecnología y calidad de su

soporte técnico.

- Infraestructura tecnológica y de comunicaciones existente en la

organización.

Si analizamos los materiales que se utilizan en un entorno de e-learning desde el

punto de vista de la utilidad que éstos tienen para el alumno, podemos

clasificarlos en tres tipos:

226


- Manual de consulta on-line. Dado que el objeto fundamental será la

consulta de información, al diseñar este tipo de material debemos cuidar

especialmente la organización de la información, la facilidad de consulta

y la navegación.

- Perfomance Support System. Muchas veces a través de la consulta on-

line, lo que el alumno necesita es resolver de forma rápida y concreta

dudas sobre determinados procesos o tareas durante su propia ejecución,

incluso podría tener que hacer algún ejercicio práctico de refuerzo sobre

los procesos explicados en el manual. En este tipo de materiales la

información debe ser precisa, muy bien organizada para propiciar su

consulta y facilitar que la persona pueda obtener de forma sencilla los

distintos niveles de consulta, desde una simple ayuda hasta realizar

ejercicios de refuerzo.

- Cursos on-line. Seguiremos cubriendo objetivos puramente formativos,

donde el alumno necesita consumir formación, con contenidos bien

modulados, interactivos, con un elevado grado de participación para

despertar su interés y facilitar su posterior aplicación práctica de los

contenidos estudiados.

En la formación on-line entran en juego distintos participantes:

- Alumnos: como principales destinatarios de la formación.

- Profesores / tutores: como facilitadores del seguimiento del material por

los alumnos.

- Gestores: como responsables del seguimiento global y el control de la

acción de formación.

- Administradores: como encargados de introducir y mantener los datos de

la plataforma sobre contenidos, participantes, acciones formativas, etc.

227


En cuanto a los alumnos, además de la familiarización con entornos nuevos, y

acusar la ausencia de presencia física de compañeros y profesor, el principal

cambio que se produce es que debe gestionar sus tiempos y ritmos de

aprendizaje. Esta mayor autonomía, que puede constituirse en importante ventaja,

corre también el peligro de transformarse en dejación y en que se diluya su

responsabilidad como alumno.

Podemos resumir los nuevos roles del alumno en los siguientes apartados.

- Elevada capacidad de comunicación escrita. Entre otras razones, porque

no resulta tan fácil expresarse por escrito en un foro virtual o en un chat

como sería intervenir verbalmente en una clase. Además, lleva mucho

más tiempo y energía mental el poner tus reflexiones por escrito que con

una intervención verbal. Por otra parte, sin el lenguaje corporal y sin el

contacto visual, tan importantes en la comunicación interpersonal, resulta

fácil sentirse preocupado por la interpretación que otros hacen de tus

palabras.

- Marcado sentimiento de responsabilidad, automotivación y autodisciplina

para comprometerse con el objetivo de aprendizaje y priorizarlo sobre el

trabajo en los momentos adecuados; persistir en el desempeño, superando

los posibles problemas, etc.

- Capacidad de trabajo en grupo.

- Seguridad en sí mismo para mostrarse no dependiente de la presencia

física y constante de un profesor; de la opinión/valoración de los demás;

del miedo a preguntar y del miedo a que le controlen.

- Talante práctico para valorar en su justa medida: disponibilidad

permanente de los cursos, flexibilidad, comodidad, etc.

- Capacidad de concentración para mantener la actitud de estudio.

228


- Constancia-disciplina para mantener el ritmo de estudio a pesar de

interrupciones, distorsiones, etc.

- Capacidad de planificación para establecer un plan de estudio realista que

le permita un ritmo constante de avance, la dosificación adecuada,

preservar los objetivos de trabajo y conseguir la adhesión del jefe al plan.

- Mayor independencia para estudiar y practicar de forma autónoma.

- La experiencia en la organización del propio trabajo reduce la necesidad

de contacto permanente para planificar y asimilar la teleformación.

- Interés en la aplicación del aprendizaje.

- Buen conocimiento de las herramientas telemáticas.

El profesor / tutor limita su papel de transmisor de conocimientos y comunicador,

y necesita incrementar sus dotes de tutelaje y dinamización. La mayor parte de

los contenidos puede que ya no los aporte él personalmente y su rol principal será

el de incentivador y supervisor del proceso de aprendizaje. Su nuevo rol deberá

incluir los siguientes puntos.

- Capacidad de crear un clima de confianza con los alumnos con los que se

relaciona y a los cuales sirve de forma remota.

- Mentalidad abierta para atender cualquier reclamación o sugerencia de los

alumnos para mantener la motivación y participación; y por otro lado

adaptar la formación a las nuevas circunstancias. El profesor debe aportar

con rapidez soluciones a las cuestiones planteadas.

- Habilidad para potenciar la comunicación y colaboración entre los

participantes. Debe ser animador y moderador del grupo.

229


- Convincente y perseverante para impulsar el plan de estudio que ha

validado para el alumno sin ser más insistente de lo imprescindible, sin

desalentarse ante los noes; convenciéndole de seguir el ritmo fijado y

demostrando su conocimiento básico de los contenidos.

- Buen conocimiento de las herramientas telemáticas.

Este rol puede verse modificado en función de las características de los

contenidos, e incluso es posible que sea conveniente o necesario en algunas

materias el que su papel se desdoble en dos roles: profesor o experto en

contenidos (atiende consultas, supervisa, califica y apoya en la formación) y

dinamizador.

Los profesores / tutores tradicionales que se incorporen al e-learning deben

asumir estos cambios, y no constituirse en un obstáculo para su desarrollo,

adoptando estilos y comportamientos que sólo tienen cabida en la formación

presencial. No obstante, es preciso destacar la importancia de la metodología.

Competencias del formador on-line

Fuente: Diccionario Tea-Cegos de Competencias Técnicas

230


Tareas reactivas de los formadores


Tareas habituales de los formadores


La metodología debe tener en cuenta una serie de factores que a continuación se

enumeran y describen de forma breve.

- Contenidos elaborados: Uno de los grandes retos del diseño de contenidos

es el relativo a los contenidos en la pantalla: ser capaz de, en tan poco

espacio, condensar los contenidos, llamar la atención sobre lo relevante y

231


saber cómo redactarlos. Hay muchos recursos, gráficos y no gráficos, que

podemos utilizar para contribuir a este objetivo, pero hay que huir

siempre de las pantallas con scroll.

Leer en pantalla no es como leer un libro, la gente no lee en pantalla

como lee un libro impreso, palabra por palabra. El alumno deberá

interactuar con los contenidos, no con los botones de navegación.

- Duración adecuada. Los alumnos no se mantienen atentos on-line el

mismo tiempo que en el aula. Las personas encuentran difícil aguantar

más de 45 minutos seguidos usando esta tecnología. Los contenidos

deben estructurarse de manera que la información relevante sea fácil de

encontrar, pero además deben diseñarse “píldoras didácticas” sobre temas

concretos que puedan “digerirse” como máximo en 30 minutos.

- Interactividad: El e-contenido debe venir caracterizado por su constante

interactividad que debe consistir en que el alumno practique los

conocimientos adquiridos y, además, reciba un feedback que le mantenga

permanentemente informado sobre cómo ha realizado estos ejercicios: si

se ha equivocado, el porqué, y si lo ha hecho bien, reforzando las

respuestas correctas.

El alumno se enfrenta a estímulos, y el sistema espera respuestas por parte

del alumno. En función de las respuestas se tiene que hacer frente a unas

consecuencias y en función de esas consecuencias volver a elegir. En esos

momentos se exige una reflexión, una puesta en práctica de todo lo

aprendido. Además, se obtiene feedback de inmediato. Se aprende

haciendo, en un ambiente de ensayo y error.

Es vital involucrar al alumno, cuanto más manipule los contenidos, más

aprenderá.

232


La interactividad también debe ser creativa, incluyendo importantes dosis

de entretenimiento e incluir diferentes formatos de preguntas . Recrear

situaciones reales en las que el usuario se sienta identificado contribuirá a

una mejor aplicación práctica de los contenidos teóricos. Lo mismo

sucede con la utilización de casos que permitan extrapolar los

conocimientos.

o Comunicaciones asíncronas: aquella comunicación que no se

desarrolla en tiempo real. No existe una comunicación simultánea

entre el originador de la información y el receptor. Este tipo de

herramientas se caracterizan por la flexibilidad en el tiempo.

Correo electrónico: Intercambio de mensajes entre profesor y

alumnos y entre los alumnos.

Foros de discusión: grupos de discusión con temas de debate

hilados.

Listas de correo exclusivas para el curso que cursa

simultáneamente un curso.

News (Tablones de anuncios): Mensajes para ser compartidos por

el resto de los participantes.

FTP: transferencia de ficheros entre usuarios.

Enlaces al curso

o Comunicaciones síncronas: aquella comunicación que se desarrolla en

tiempo real.

Chat: comunicación en tiempo real mediante texto.

Pizarra electrónica: comunicación en tiempo real mediante texto e

imágenes.

Compartición de pantalla y de aplicación: posibilidad de que el

profesor y alumnos compartan la ejecución de un mismo

programa y sus respectivos archivos.

233


Visión simultánea de una aplicación: permite que varios usuarios

utilicen simultáneamente una misma aplicación guiados por el

instructor.

Navegación simultánea.

Espacio virtual: zona neutra donde los usuarios pueden

comunicarse entre sí principalmente por chat.

Teleconferencia (audio)..

Videoconferencia

Data-conferencias. Permiten compartir audio, video y datos en

tiempo real.

Mensajería instantánea.

Telefonía IP: telefonía por protocolo Internet.

- Tiempo reducido de conexión no interactivo

- Facilidad de uso y navegación. Es un error pensar que el usuario por

conectarse a Internet o a la intranet es un experto usuario informático.

Para asegurarnos el éxito, la facilidad de uso debe ser una constante en

todo el desarrollo, desde el acceso hasta cualquier tipo de navegación e

interacción por los contenidos.

La navegación debe ser útil, que permita moverse por los contenidos y

acceder de forma sencilla a los apartados que se precisen consultar, y que,

a la vez, oriente sobre dónde se encuentra y qué puede hacer a

continuación; que contribuya a fomentar el aprendizaje y a no distraer.

- Necesidad de entornos no restrictivos.

- Información sobre la ejecución. El curso debe proporcionar información

suficiente que permita al alumno saber en todo momento cómo se está

produciendo su proceso de aprendizaje:

o Si el avance de los contenidos es el adecuado.

234


o Si la puntuación obtenida responde y se ajusta a los criterios

especificados.

o Si su ritmo de aprendizaje es acorde a las pautas definidas.

o Por dónde se ha abandonado la sesión.

Lo que aporta a los alumnos el e-learning puede resumirse en los puntos que a

continuación se describen:

- Acceso inmediato a los materiales. Los materiales están centralizados y el

alumno desde su propio puesto de trabajo puede acceder a ellos.

- Aprendizaje colaborador. El alumno cuenta con un tutor que le

proporcionará todo el soporte necesario.

o Soporte proactivo: formarse a distancia no quiere decir formarse solo.

El tutor contactará con el alumno para mantener su motivación e

interés durante todo su proceso de formación. Además sabrá como se

está produciendo el aprendizaje y utilizará estos datos para proponer al

alumno tareas complementarias o proporcionarle indicaciones que le

permitan mejorar.

o Soporte reactivo: el tutor siempre estará disponible para resolver

cualquier duda o incidencia que el alumno le pueda proponer.

Además, el alumno podrá establecer relaciones con otros compañeros.

235


e-learning: centrado en el que aprende

Fuente: www.cisco.com, 2002

- Control sobre su proceso de formación. La centralización de los

materiales y la inmediatez en las actualizaciones de cualquier tipo de

información hacen posible que el alumno disponga de una información

exacta de cómo se está produciendo su proceso de aprendizaje: cuál es su

grado de avance y puntuaciones alcanzadas y utilizar esta información

para planificar sus próximas sesiones de formación e incluso el solicitar el

acceso a otro tipo de materiales complementarios. De este modo el

aprendizaje es abierto y participativo.

Lo que aporta a los profesores / tutores también puede desgranarse en una serie

de puntos que a continuación se sugieren.

- Información del seguimiento de cada alumno:

o Ritmo

236


o Aprovechamiento

o Aplicación de los conocimientos adquiridos

o Opinión del alumno sobre su proceso de formación

- Sistema tutorial

Lo que aporta a los gestores, como responsables de la formación puede resumirse

en los dos tipos de control que se enuncian a continuación.

- Control del proceso de formación: si el aprendizaje se está produciendo en

los plazos previstos; si el aprovechamiento es el esperado; si la opinión de

los alumnos sobre los materiales y plan de formación en general es

satisfactoria; si la aplicación de los contenidos desarrollados realmente se

está llevando a cabo.

Esta información debe venir estructurada de forma gráfica y visual, de

forma que el gestor identifique de forma rápida puntos fuertes y débiles,

tanto del plan de formación en global, como de cada alumno.

- Control del sistema de tutoría, que le permita analizar la actuación e

intervención de los tutores en todo el proceso de formación.

Lo que debe aportar a los administradores es flexibilidad, sencillez y agilidad

para realizar todos los procesos de carga de datos correspondientes a alumnos,

tutores, etc y permitir interfaces con otras herramientas de la organización que

faciliten estas tareas.

Podemos destacar una serie de ventajas que la formación on-line aporta al

proceso de aprendizaje. Estas ventajas se resumen en los siguientes puntos.

- Flexibilidad horaria/geográfica, aprendizaje en cualquier momento y

desde cualquier sitio.

237


- Libre acceso a la formación.

- Con el uso de la metodología que combina texto e imágenes, y con alto

contenido práctico, se consigue aumentar el nivel de retención de los

conocimientos hasta un 75%, porcentaje muy superior a los resultados de

la formación tradicional en el aula (Mora, “El proyecto de formación en

habilidades directivas mediante Internet de Fomento del Trabajo” Capital

Humano, 154, 2002).

- Personalización de la formación.

- Posibilidad de compaginarlo con otra actividad.

- Mayor control del proceso de aprendizaje por parte del alumno.

- Nuevas vías de interacción.

- Información actualizada.

- Reducción de costes (desplazamientos, alojamiento, tiempo) y rápido

retorno de la inversión. Hay estimaciones que lo sitúan alrededor del 70

por ciento de ahorro respecto a la formación tradicional presencial

(Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning”

Capital Humano 154, 2002).

- Promoción del conocimiento intuitivo.

- Amplia oferta de estudios y cursos.

- Uniformidad en la metodología de formación y en el mensaje, “cultura de

empresa”.

- Superación de los problemas de heterogeneidad que provocan los

diferentes niveles de conocimientos de partida de los alumnos.

238


- Disminución del tiempo dedicado a la formación aprendiendo el alumno

sólo lo que realmente necesita.

- Buena imagen de la compañía.

Pero a la vez que todas estas ventajas son una realidad y deben ser tenidas en

cuenta, también podemos encontrarnos con factores limitantes del crecimiento

del e-learning, y que son los que a continuación se mencionan de manera breve y

esquemática.

- Nivel de implantación de las tecnologías de la información. Lentitud, falta

de acceso a la red, problemas técnicos (caída del servidor, ataque de virus,

interrupción de la comunicación, etc) o la necesidad de un ordenador.

- Coste de las telecomunicaciones y necesidad de un buen equipo

informático.

- Esfuerzo de desarrollo de contenidos y operación del sistema.

- Fuerte inversión inicial.

- Resistencia al cambio.

- Tecnología insuficientemente adaptada. En muchos casos, por ejemplo se

hace necesaria la utilización de tarjetas de sonido, altavoces, micrófonos,

auriculares, etc.

- Escasa participación. Al alumno se le debe motivar continuamente a la

participación para garantizar el éxito de este tipo de formación.

- Barreras culturales: tradición en formación presencial, rechazo a la

informática o falta de experiencia en gestionar su propio tiempo de

formación por parte del alumno.

239


- Falta de costumbre.

- Falta de un lugar apropiado. Una de las ventajas del aula es que quedamos

apartados de las distracciones que tenemos cada minuto en nuestro lugar

de trabajo. El alumno se prepara para iniciar su sesión de e-learning y

suena el teléfono, ¿debe contestarlo?, ¿debe leer el correo electrónico que

le llega?. ¿Puede el alumno desconectarse de su entorno y concentrarse lo

bastante como para poder aprender algo desde su mesa de despacho? Este

es otro de los desafíos del e-learning.

Según Maste, E. (“e-learning desde nuestro puesto de trabajo”, Training

& Development Digest, mayo 2001), el 53% de los alumnos preferirían

participar en una actividad de e-learning desde un lugar que no fuese su

mesa de despacho. Optaron por una sala de conferencias, un sitio

destinado sólo para el estudio o su propia casa; únicamente la mitad de los

alumnos prefería estudiar durante su horario normal de trabajo. Los demás

preferían cambiar su horario de estudio para que fuera antes o después de

las horas de trabajo, a la hora de comer o en sus días libres; un 49% de los

alumnos señaló que el estudiar en su mesa de despacho les resultaba

molesto.

Mientras que las organizaciones dedican bastante tiempo y dinero a

diseñar las aulas con un ambiente ideal de estudio, los factores

ambientales para el e-learning han sido muy descuidados.

- Barreras actitudinales.

- Falta de capacidad pedagógica.

- Baja fidelización de los participantes de los cursos, ya que muchos no

finalizan. Esta alta tasa de abandono habla de un mal análisis de

necesidades y de un pobre diseño de la acción formativa. Sin duda es una

alarma sobre el mal funcionamiento del sistema.

240


- Estructura y accesibilidad de los contenidos. En la situación actual los

contenidos del mercado son demasiado estándar y el desarrollo a medida

puede ser demasiado costoso.

Entre los factores impulsores del e-learning debemos de señalar los que a

continuación se mencionan.

- Demanda de formación:

o La formación y el conocimiento quedan rápidamente obsoletos.

o Necesidad de formación just in time.

o Búsqueda de métodos efectivos para la formación de empleados

geográficamente dispersos, con costes reducidos.

o Demanda de acceso flexible a la formación continua.

- Nuevas tecnologías:

o Generalización de acceso a Internet.

o Avance de las tecnologías digitales que permiten la creación de

contenido multimedia e interactivos.

o Incremento del ancho de banda.

o Puesta a disposición en Internet de nodos en los que poder implantar

e-learning en hosting, con calidad de servicio garantizada. Es la

manera de liberar a las organizaciones que quieren implantar

sistemas de formación en la red, de las grandes inversiones

necesarias y de las servidumbres de administración y mantenimiento

de sistemas que éstos conllevan.

241


o Creciente selección de productos y servicios de e-learning de alta

calidad.

o Definición de estándares que facilitan la compatibilidad de productos

e-learning y la integración de estas plataformas con los sistemas de

gestión de recursos humanos de las empresas. No se podría entender

la generalización del web sin la definición de los estándares http y

html, o de la propia Internet sin TCP/IP. Se necesitan estándares para

los campos de actividad específicos del e-learning.

- Implantación de sistemas que facilitan la comunicación. En la efectividad

de la formación on-line se establece una estrecha relación entre la

colaboración y la tutorización con la efectividad del aprendizaje. Es

necesario una investigación más profunda de las dinámicas en los grupos

on-line, o en las comunidades virtuales.

- Producción de contenidos dinámicos y personalizables, con difusión

multicanal. Tras una fase de transición que va desde los contenidos en

papel o en CD-ROM (soportes estáticos) a los contenidos en web y bases

de datos (más dinámicos), llegamos a la producción y publicación de

contenidos en los que se organizan por separado el propio contenido, el de

su estructura y el de su diseño gráfico.

- Planificación. Es imprescindible definir los colectivos destinatarios de

este tipo de formación, los contenidos y la metodología, implicar a la

dirección, e ir poco a poco, con proyectos piloto, e introduciendo la

tecnología en los cursos presenciales.

La realidad actual es que la introducción de sistemas de e-learning se está

haciendo de forma muy pausada. Se tiende a un modelo mixto, surgiendo el

concepto b-learning (blended learning), que es una combinación de las mejores

242


prácticas de la formación presencial con las ventajas que ofrecen las nuevas

tecnologías en la educación on-line.

El mercado de las tecnologías e-learning evoluciona a una gran velocidad.

Continuamente surgen nuevos productos e incluso nuevas empresas que lanzan

una nueva herramienta. Sin embargo, ninguna de las existentes puede

considerarse líder en un mercado donde ningún producto alcanza el 5% de cuota

de mercado. Por ello a la hora de escoger un determinado producto es

conveniente realizar un estudio comparativo de las soluciones que más se

aproximan a las necesidades formativas de la organización.

Podemos diferenciar los siguientes tipos de proveedores de servicios.

- Portales y comunidades: ofrecen un portal de formación, típicamente

centrado en un ámbito de conocimiento o en un sector de actividad, al que

se pueden conectar las compañías clientes.

- Learning Service Providers: Ofrecen una solución completa que incluye

equipamiento, software, contenidos y los servicios asociados. El cliente puede

disponer de una solución de formación vía Internet, exclusiva para su empresa

y cuya administración y explotación corre a cargo del proveedor.

- Consultoría: análisis de las necesidades de formación, diseño de los

programas, asesoría en la integración del e-learning en la estrategia de

formación de la empresa, análisis de la efectividad de los servicios de

educación, etc.

- Servicios de personalización de contenidos y soluciones tecnológicas.

La tendencia actual es a utilizar un modelo de outsourcing completo, para lo cual

existen múltiples plataformas de e-learning (LMS), ofrecidas por grandes

compañías multinacionales como Docent, Saba, IBM, Oracle, SAP y Luvit. En este

243


caso, la capacidad tecnológica de la empresa y las inversiones pueden ser mínimas,

simplemente el acceso a Internet. En grandes corporaciones, en cambio, puede

tener sentido la implantación de una plataforma propia, que permita ligar el e-

learning a la gestión de recursos humanos y de conocimiento. En este caso es de

suma importancia la elección de una plataforma acorde con los estándares (Scorm)

y que disponga de un sistema de gestión completo del aprendizaje (LMS).

La presencia en la red de plataformas que ofertan una información especializada

o de carácter generalista se distribuye de forma similar, siendo ligeramente

favorable las que ofrecen diversidad de áreas formativas (Alcorlo et alii “Análisis

de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154, 2002)

En las plataformas generalistas destaca la formación en recursos humanos

representado en un 13,9 por ciento, seguido de contenidos relacionados con

informática, finanzas y dirección de empresas.

Porcentaje de áreas de formación en las plataformas e-learning generalistas

Fuente: Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154,

2002

244


Porcentaje de áreas de formación en las plataformas e-learning especializadas

Fuente: Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154,

2002

En cuanto a las plataformas especializadas, destacan muy por encima de las

demás las de informática, con un 53,48 por ciento, seguidas de la formación en

idiomas con un 16,28 por ciento.

Podemos resumir en los siguientes puntos, lo que serían las buenas prácticas para

el diseño y puesta en marcha del e-learning en una Organización.

- La formación tiene que ir muy unida a los objetivos de la empresa con la

finalidad de que se cree una necesidad entre los profesionales. La oferta

de aprendizaje debe estar personalizada y alineada con la estrategia y

competencias que requiere el negocio.

- Flexibilidad. En la gestión de los tiempos para formarse, en el acceso

desde distintas ubicaciones y para acceder al nivel de conocimientos del

que cada alumno parte.

245


- Dar formación adecuada a los tutores/profesores.

- La formación debe ayudar a mejorar la evaluación de desempeño del

alumno para evolucionar en su carrera profesional.

- La tecnología que acompaña a estos modelos de educación on-line tiene

que ser intuitiva y de fácil uso. Procurar utilizar tecnologías

estandarizadas y lo suficientemente maduras. Diseñar y definir

plataformas flexibles y amigables para que contribuyan al desarrollo del

aprendizaje de los participantes.

- La metodología on-line se debe combinar con reuniones presenciales, o al

menos incluir sesiones síncronas.

- Los cursos deben realizarse en horas laborables, ser cortos, con

contenidos poco extensos y expuestos de forma clara. No debemos caer

en la tentación de desplazar la formación fuera de la jornada normal de

trabajo y llevarla al tiempo libre, no remunerado, de los empleados. En

muchas ocasiones, la flexibilidad de horarios que conlleva la formación

asíncrona ha hecho que el e-learning se curse directamente en jornada

extralaboral, lo cual se convierte en un problema cuando ésta es la única

opción que se da a la gente para que aprenda.

- En los comienzos es importante contar con el apoyo de líderes dentro de

la organización, con el objetivo de que motiven el uso y aceptación de los

sistemas por el resto de empleados. Los Directivos pueden participar en

los programas a través de fórmulas síncronas (chat por ejemplo) y

asíncronas (artículos, mensajes, etc), integrarse en actividades de

formación con el resto de la plantilla y actuar cuando sea necesario como

formadores on-line.

- Incrementar la usabilidad de los cursos, facilitando la navegación

mediante la incorporación de las reglas básicas del diseño pedagógico.

246


- Adaptar los contenidos a las verdaderas necesidades de las empresas

obviando la estandarización.

- Programar los contenidos con duración reducida y temas modulares.

- Evitar el mismo tipo de interacción en más de tres pantallas seguidas.

- Una pantalla, una idea. Hay que buscar pantallas limpias, con enlaces,

ideas clave, ejemplos, pequeños ejercicios, etc.

- Establecer mecanismos de control que garanticen que la formación

realmente se produce.

- Implicar desde el primer momento al departamento de informática o quién

se encargue del soporte técnico en nuestra organización.

- No interferir en los sistemas informáticos dedicados al negocio.

- Solicitar los recursos tecnológicos necesarios controlando su capacidad y

evolución.

- Avanzar gradualmente, entrar de forma gradual en estas experiencias

planteando elementos de avance que aseguren cada paso dado.

Como resumen podemos señalar que:

- Para leer, nos quedamos con el papel. Podemos utilizar html para

traspasar documentos a formato web, o utilizar documentos pdf, pero una

pantalla llena de texto no la leerá nadie.

- La explosión multimedia la dejamos para el marketing. La tecnología no

debe estar por encima de la pedagogía, cuanto más color, movimiento y

variedad de sonido, ¿mejor es el contenido?, ¿el alumno aprende?,

¿cuánto tiempo es capaz de aguantar delante de la pantalla?

247


- Para aprender necesitamos contenidos y métodos de enseñanza con

enfoque pedagógico, aprovechándonos de las posibilidades de la

tecnología.

Para implantar e-learning en la empresa, ésta debería contar con los siguientes

subsistemas:

- Entorno de formación y comunicación. Plataforma virtual, entorno virtual

de aprendizaje, diseño comunicativo, mantenimiento informático.

Independientemente de haber desarrollado una herramienta ad hoc, o bien

haber seleccionado cualquier herramienta existente en el mercado, hay

que garantizar que la gestión de sistemas pueda integrarse a la tecnología

ya implementada en la organización (intranets, portales de empleado, etc).

Habrá que escoger las herramientas más adecuadas para la finalidad del

proyecto, sobre todo si el objetivo es conseguir un espacio virtual de

aprendizaje. El desarrollo tecnológico de este entorno virtual de

aprendizaje requiere de un mantenimiento, especialmente informático.

- Diseño y producción de materiales. Equipo multidisciplinar (especialistas

en contenidos, equipo pedagógico, equipo de producción física de

materiales), Sistema de control de calidad de la producción, Diseño

metodológico y diseño de la evaluación.

- Tutoría y sistema tutorial. Sistema de atención personalizada, atención

administrativa, informática y académica.

- Gestión docente o académica. Evaluación de alumnos, formación del

equipo tutor, evaluación de tutores, evaluación del proyecto, evaluación

de los espacios de aprendizaje.

Según un estudio del Grupo Doxa (e-learning en las Grandes Empresas, junio de

2002), el sistema de enseñanza on-line representa el 2,8 por ciento de la

248


formación en las empresas españolas, llegando al cuatro por ciento en las

Compañías con más de 4.000 empleados. El estudio resalta que en los próximos

años todas las empresas utilizarán el e-learning como complemento a la

presencial, representando en 2005 el veinte por ciento del total de la educación

empresarial.

El estudio llevado a cabo por EOI, muestra que sólo un 17% de las empresas

consultadas utiliza la formación on-line para formación interna (un 3% la utiliza

siempre, un 5% casi siempre y un 9% rara vez), mientras que el 59,5% utiliza el

sistema presencial y un 21% no hace formación interna (un 3% ns/nc).

La utilización de este tipo de formación on-line es mayor en las empresas más

grandes (las de más de 100 empleados), con un 29% de utilización, un 60% de no

utilización y un 7% que no da formación interna.

En las empresas de 10 a 25 empleados, sólo el 4,6% utiliza la formación on-line

(de los cuales, la mitad la utilizan rara vez), siendo un 58% los que utilizan la

formación presencial y un 35% los que no dan formación.

Por Comunidades Autónomas no se aprecian diferencias significativas.

249


Utilización del e-learning/formación on-line para formación interna en las




De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 5,0% 1,0% 2,3% ,0% 3,8% 5,8% Sí, siempre Total Horizontal

100% 83,3% 16,7% 16,7% ,0% 33,3% 50,0%

Vertical 6,0% 4,0% ,0% 3,8% 5,7% 9,6% Sí, casi siempre Total Horizontal

100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% 30,0% 50,0%

Vertical 9,0% 9,0% 2,3% 9,6% 9,4% 13,5% Sí, pero rara vez Total Horizontal

100% 50,0% 50,0% 5,6% 27,8% 27,8% 38,9%

Vertical 52,0% 67,0% 58,1% 65,4% 54,7% 59,6% No, utilizo el sistema presencial Total Horizontal

100% 43,7% 56,3% 21,0% 28,6% 24,4% 26,1%

Vertical 26,0% 16,0% 34,9% 19,2% 24,5% 7,7% No damos formación Total Horizontal

100% 61,9% 38,1% 35,7% 23,8% 31,0% 9,5%

Vertical 2,0% 3,0% 2,3% 1,9% 1,9% 3,8% NS/NC Total Horizontal

100% 40,0% 60,0% 20,0% 20,0% 20,0% 40,0%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Un estudio de la Asociación Española de la Formación Online (Aefol) muestra

que la implantación del e-learning será una realidad en el sesenta por ciento de

las empresas españolas en el 2004.

Según un estudio llevado a cabo por Soluziona (Aplicaciones habituales del e-

learning en España, mayo 2002), el 93% de las empresas consultadas van a

utilizarlo en el futuro, alcanzando el 23% las que piensan adoptar esta modalidad

250


formativa de forma inmediata. Otro 62% señala que en menos de un período de

dos años abordarán la implantación del e-learning.

Utilizan e-learning (en porcentaje)

Fuente: Soluziona (Aplicaciones habituales del e-learning en España, mayo 2002)

En cuanto al presente, el 46% de las empresas participantes recurre actualmente

al e-learning para formar a sus empleados. Para la no utilización del e-learning

(54% de los participantes) las compañías señalan tres razones con idéntico

porcentaje de respuesta (12%):

- La cultura de la empresa: se trata de organizaciones que han apostado

tradicionalmente por la formación presencial, a la que recurren no sólo

para transmitir conocimientos, sino para comunicación interna, revisión

operativa, generación de valores y análisis del desempeño.

- Dificultades informáticas.

- Lo estamos estudiando: por lo general son empresas que quieren

modernizar sus prácticas de recursos humanos pero que no han definido

claramente la estrategia a seguir.

251


Las empresas que utilizan e-learning, lo utilizan como modalidad formativa para

ofrecer cursos a todos sus empleados (51%).

Colectivos a los que se imparte formación vía e-learning (en porcentaje)


Los idiomas y los cursos técnicos son los tipos de acciones formativas a los que las

mayorías de las empresas están dirigiendo su formación. Las compañías solicitan

contenidos modulares (80%) para los cursos de e-learning o bien cursos cortos (20%).

Antigüedad de las implantaciones de e-learning (en porcentaje)


252


6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formación

Según un estudio de Global Estrategias (2001), los principales problemas para

planificar la formación en las empresas son:

- Dispersión de la ubicación física (71,93%)

- Incompatibilidad horarios/fechas (55,74%)

- Necesidad de formar en un período de tiempo reducido (56,14%)

Los nuevos Planes de Formación on-line deben contar con los siguientes

elementos:

- Análisis de necesidades formativas: A través de unos cuestionarios

personalizables, basados en competencias básicas para el negocio, tanto para

las empresas con catálogo de competencias ya creado, como para aquellas

empresas que no disponen de esta herramienta, son enviados a directivos y

niveles medios para que contesten según su situación. Con los resultados

proporcionados por las respuestas, se realiza el análisis de la información,

detallando los resultados por colectivos, necesidades formativas, estrategia

preferente, etc. En entrevistas posteriores con el cliente se determinan las

distintas estrategias para cubrir las necesidades expresadas.

- Diseño de plan de formación on-line: Según las necesidades detectadas, se

seleccionan las materias sobre las que se va a impartir la formación y los

colectivos implicados para establecer un itinerario personal. Se realiza

igualmente un análisis coste/beneficio del plan diseñado para la empresa y

de cada acción en particular.

La estrategia pasa por las siguientes fases:

- Definir una estrategia e involucrar a la alta dirección.

253


- Confeccionar un programa con objetivos, tareas, presupuestos,

responsables, plazos, etc.

- Integrar el e-learning en el proceso de formación de la empresa.

- Analizar capacidades, limitaciones y barreras tecnológicas de la empresa.

- Identificar factores críticos de éxito.

- Comenzar por un programa piloto y asegurarse de que tenga éxito.

- Seleccionar las áreas formativas.

- Seleccionar segmentos de alumnos y ver las limitaciones culturales que

pueden hacer fracasar el curso.

- Seleccionar el curso y los contenidos, desde el punto de vista pedagógico

y técnico. La calidad es fundamental.

- Seleccionar la tecnología y las herramientas maduras.

- Elegir los mejores proveedores de tecnología y contenidos.

- Definir el lugar de aprendizaje (puesto de trabajo, aula o casa).

- Definir cuándo utilizar cursos a medida o estándar.

- Organizar la administración del programa e-learning (recursos técnicos y

humanos).

- Definir el sistema de evaluación de la actividad formativa. Los estudiantes

necesitan saber cómo van a ser calificados o evaluados para aprovechar el

curso al máximo.

254


- Seguir muy de cerca los primeros proyectos, actuando rápidamente frente

a cualquier imprevisto.

Los cursos a través de sistemas e-learning deben tener un tratamiento similar al

resto de la formación corporativa: establecer fecha de inicio y finalización, hitos

y etapas a cubrir en tiempos prefijados, y la misma política de obligatoriedad o

voluntariedad, premios, bonos, deméritos, etc., que siga la organización en su

política de formación.

En este tipo de formación, parece que la tendencia es a abandonar aquellos cursos

largos que aportan ideas genéricas y centrarse en cursos que resuelven el qué

necesita usted y ahora. En definitiva se trata de pasar de la educación a la

formación.

La aparición de la formación en la red está dividiendo la formación en dos

corrientes. De un lado está la formación a escala corporativa, de la cual se

encarga, por lo general, el departamento de recursos humanos o de formación de

la empresa. Del otro lado, la formación en función de los distintos fines

estratégicos, dirigida por un departamento en un nivel jerárquico justo debajo del

director general. Los programas de formación relacionados con la estrategia

pueden crearse pensando en personas no pertenecientes a la empresa, tales como

colaboradores, proveedores y clientes potenciales.

Por último, queremos destacar que como premisa fundamental, sólo alineando la

estrategia de e-learning con la propia filosofía de la organización conseguiremos

una aceptación de la solución y un éxito en su implantación.

Parece que, de momento, el e-learning es un buen complemento de la formación

presencial, aunque todavía no lo sustituye al cien por cien. La formación mixta o

blended learning permite aprovechar al máximo ambas metodologías (presencial

y virtual). Una de las ventajas del sistema mixto es que se puede homogeneizar

255


en la red el nivel de formación de los estudiantes antes de empezar un curso

presencial. Los estudiantes se preparan la materia a través de Internet para poder

sacar luego más partido a las sesiones presenciales.

256


7. UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH

(ERP´s)

7.1. Introducción. Qué son y como funcionan

Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de gestión integral de una

empresa. Son una evolución de las aplicaciones de MRP (Manufacturing

Resource Planning). Éstas aplicaciones gestionaban la parte de producción o

fábrica de una organización y han evolucionado con el objetivo de gestionar

todas las áreas de la empresa: económico-financiera, logística, gestión de la

producción, comercial y recursos humanos.

Los sistemas ERP se caracterizan fundamentalmente por:

1. Modularidad. Estas herramientas se componen de varios módulos que

cubren las distintas áreas de una organización. Cada módulo es

independiente de los demás y se integra fácilmente con el resto. Que una

empresa decida adquirir un ERP, no significa que adquiera todo el

paquete, generalmente sólo implanta los módulos que se ajustan a sus

necesidades. La instalación de un módulo determinado, no tiene por qué

estar directamente relacionado con el objeto de negocio de la

organización. La mayoría de las empresas que se deciden por un ERP se

decantan por aquellos que cubren su área financiera y algunas,

progresivamente adquieren otros. Cada módulo, a su vez, puede estar

dividido en otros módulos que cubran funcionalidades más concretas de

cada área, por ejemplo, recursos humanos, puede tener la gestión de

nóminas, la administración de personal y la gestión de formación de

empleados, en módulos independientes que no necesitan unos de otros

para instalarse.

257


2. Integración. El principal objetivo que persigue un ERP es la integración

de la información, para agilizar y simplificar los procesos típicos de una

organización. Para conseguirlo, se entiende integración de la información

desde dos dimensiones:

a. Datos. Integración de los datos se refiere a que los datos han de ser los

mismos para toda la organización. Que todos los integrantes accedan a las

mismas fuentes y que los datos sean válidos. Para ello, los ERP se basan en

repositorios o bases de datos comunes, en los que la información es

introducida una sola vez, con lo que se elimina el riesgo de error, y es

accedida por todos los usuarios que tengan que acceder a la información

(seguridad basada en privilegios o en roles). Con los métodos tradicionales,

cada departamento gestionaba su información como mejor creía

conveniente y cada uno con sus propias aplicaciones, por lo que, por

ejemplo, se podía tener registrado en una misma organización un mismo

proveedor de varias formas, el departamento de compras a su manera y el

departamento financiero de otra. Con los ERP se pretende integrar todas

las “islas de información” que muchas veces llegaban a ser los

departamentos de las empresas, trabajando de forma independiente.

b. Aplicaciones.

i. Integración del ERP con aplicaciones heredadas. A la hora de

implantar un ERP se hace imprescindible que este se

“comunique” con otras aplicaciones que una organización ya

posee (aplicaciones heredadas) y que necesita para desarrollar su

negocio. Por éste motivo, los ERP suelen ser aplicaciones

fácilmente integrables con otras, bien porque sea la propia

aplicación (tendencia actual) la que facilite la comunicación o

porque lo haga el ERP, aunque en la mayoría de los casos se han

de desarrollar interfaces (concepto semejante al de puertas de

comunicación) que permitan esa comunicación.

258


ii. Integración con otros ERP. Una organización, por motivos

estratégicos, puede decidir implantar varios módulos de

fabricantes diferentes, pero que necesitan información unos de

otros, por lo que la integración entre ERP´s se hace vital. Ésta se

suele realizar de forma semejante a la anterior, a través de

interfaces.

3. Universalidad. Fenómenos como el de la globalización, obligan a las

empresas a expandirse por diferentes países y a relacionarse con otras

organizaciones internacionales. Los fabricantes de ERP, tratan de

desarrollar sus herramientas lo más flexible y universales posible. Cada

país se distingue en cuanto a idioma, moneda y legislación, por lo que un

valor que buscan las empresas, a la hora de decidirse por un ERP u otro,

es que éste contemple las características de los países donde opere. No

todos soportan todas las legislaciones locales (a la hora de desarrollar

informes financieros o de gestionar las nóminas de los empleados), pero

la tendencia es abarcar el mayor número de legislaciones, monedas e

idiomas.

7.2. Grado de implantación en las empresas

Actualmente el mercado de ERP, se puede considerar como un mercado maduro.

La mayoría de las grandes empresas cuentan con algún sistema de gestión

integral. En una encuesta realizada por Hispasis a 750 empresas industriales de

Madrid entre septiembre de 2001 y marzo de 2002, se refleja un elevado nivel de

implantación de estos sistemas.

De las soluciones implantadas un 55% tiene cuatro o más años, pero sólo un 33%

cubre todas las áreas de negocio.

259


La agilidad, rapidez y fiabilidad en el desarrollo de los procesos de gestión de

una organización constituyen uno de las principales razones que lleva a las

empresas a implantar un ERP. Tradicionalmente los módulos “estrella” han sido

los relacionados con la gestión financiera y productiva, pero desde hace tiempo,

las empresas, tratan de extender los beneficios de una gestión integrada hacia

todas las áreas de la empresa, incluyendo el área de Recursos Humanos.

Herramienta implantada en empresas/tipo (en porcentaje)

49%

19%

5%

29%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Soluciónintegrada de

gestión estándar

Herramienta degestión a medida

Solución propia Nada

Fuente: Hispasis, 2002

Las aplicaciones relacionadas con la gestión de los recursos humanos, han

evolucionado desde una gestión de nómina, que muchas veces era incluida dentro

de otros módulos (por ejemplo, los financieros), hasta un complejo paquete que

incluye numerosas funcionalidades como la gestión por competencias, selección

de personal, formación o autoservicio.

En un estudio del Instituto de Investigación del IESE de Navarra, realizado en

Marzo de 2001 en colaboración con IRCO y Cezanne Software Ibérica, a 24

260


empresas, se refleja que la mayoría toman la decisión de invertir en software de

recursos humanos, más como una decisión estratégica que económica.

De éstas empresas, el 63 por ciento tiene en plantilla menos de 1000 empleados,

y un 67 por ciento cuenta actualmente con algún tipo de software de recursos

humanos.

Otras fuentes revelan sin embargo que la implantación de software de gestión de

recursos humanos en España no es muy elevado y que gran parte de las empresas

basan su gestión de recursos humanos en simples hojas de cálculo.

El 87,5% de las empresas participantes en el estudio de la Universidad de

Navarra, afirma que esta decisión estratégica se toma para conseguir mejoras en

la información, mejoras en la toma de decisiones y en la gestión del

departamento.

Dentro de las funcionalidades que los sistemas de gestión de recursos humanos

cubren, los directores de dichos departamentos consideran de mayor a menor

relevancia en su labor:

1. Retribución.

2. Conocimientos de los empleados.

3. Capacidades de los empleados y requeridas para los puestos.

4. Evaluación de las necesidades formativas y formación recibida.

5. Potencial de los empleados.

6. Experiencia profesional.

7. Históricos sobre las relaciones laborales.

8. Formación académica.

9. Motivaciones.

10. Datos personales.

261


La implantación de sistemas de gestión de recursos humanos en las empresas de

la encuesta realizada por EOI, es algo superior a la mitad, 50,5%. Pero es en

Madrid donde la penetración de estos sistemas es mayor, un 62% de las empresas

madrileñas encuestadas afirma tener un sistema de gestión de recursos humanos.

En la Comunidad Valenciana, por el contrario, tan sólo el 39% reconoce utilizar

software de este tipo.

Utilización de sistemas de información de recursos humanos en las Comunidades

Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)


Por número de empleados, la implantación es mayor a medida que crece el

número de trabajadores de la empresa. Así, por tanto, las que tienen más de 100

personas en plantilla, representan el 36,6% del total de empresas que posee un

sistema de gestión de recursos humanos. Las que tienen entre 50 y 100

representan el 24,8%, las que tiene entre 25 y 100 representan el 20,8% y las que

tienen entre 10 y 25 constituyen el 17,8% restante.


Vertical 62,0% 39,0% 41,9% 40,4% 47,2% 71,2%


Vertical 38,0% 59,0% 58,1% 59,6% 52,8% 25,0%


Vertical ,0% 2,0% ,0% ,0% ,0% 3,8%

Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%

AUTONOMIA NUMERO DE EMPLEADOS

Total Horizontal 100%

Sí

No

NS/NC

Total Vertical

262


En cuanto a las perspectivas de implantación de un sistema de información de

recursos humanos, no son muy halagüeñas, un 67% afirma que no piensa

implantar ningún sistema. Menos del 20%, lo implantará a corto (8,2%) y a largo

(11,3%) plazo encontrándose la mayoría de estas empresas en la Comunidad

Valenciana.

¿Cree que utilizará Sistemas de información de RRHH en el futuro?




Vertical 7,9% 8,5% ,0% ,0% 25,0% 7,7% Sí, a corto plazo


37,5% 62,5% ,0% ,0% 87,5% 12,5%

Vertical 15,8% 8,5% ,0% 9,7% 7,1% 46,2% Sí, a largo plazo


54,5% 45,5% ,0% 27,3% 18,2% 54,5%

Vertical 63,2% 69,5% 88,0% 77,4% 57,1% 23,1%

No Total Horizontal 100%

36,9% 63,1% 33,8% 36,9% 24,6% 4,6%

Vertical 13,2% 13,6% 12,0% 12,9% 10,7% 23,1%

NS/NC Total Horizontal 100%

38,5% 61,5% 23,1% 30,8% 23,1% 23,1%

Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



A corto plazo son las empresas de entre 50 y 100 empleados, las más

predispuestas a implantar un software de gestión de recursos humanos (87,5%).

En cambio a largo plazo, son las empresas de más de 100 empleados las que van

a acometer ese proyecto (54,5%). Por el contrario, las empresas de menor

263


tamaño no parecen estar interesadas en implantar un sistema para gestionar su

fuerza de trabajo.

Existen en el mercado numerosas aplicaciones de recursos humanos, que cubren

esas funcionalidades y otras que ayudan a los gestores de los departamentos de

recursos humanos, supervisores, directivo y empleados, a desempeñar sus tareas,

tanto profesionales como personales además de facilitar su relación con la

empresa.

7.3. Productos

Actualmente existen en el mercado numerosas empresas dedicadas a la venta de

software relacionado con la gestión de los recursos humanos de una

organización. En este contexto nos podemos encontrar con dos tipos de

empresas:

1. Aquellas empresas que se dedican exclusivamente a la venta de software de

recursos humanos. Los paquetes software desarrollados por este tipo de

empresas, son fácilmente integrables con otros paquetes software

relacionados con la gestión de los recursos de una organización (por ejemplo

integración de la aplicación de nómina con la de contabilidad).

2. Aquellas empresas que venden paquetes integrados de software de gestión.

Éstos paquetes se dividen en distintos módulos abarcando distintas áreas de la

empresa (compras, ventas, contabilidad general, etc.) siendo el módulo de

recursos humanos uno más que se integra perfectamente con los demás.

La mayoría de las aplicaciones software de gestión de recursos humanos buscan

una solución global a las necesidades de gestión de los departamentos de recursos

humanos. Pero siguiendo la filosofía de los ERP, estas soluciones globales,

suelen ser modulares, para que así las empresas adquieran sólo aquellos paquetes

que consideren de importancia.

264


Las principales funcionalidades que cubren los HRMS (Human Resources

Management System) son:

- Nómina: Gestión de la nómina de los empleados, contemplando las

diferencias legislativas entre países y regiones. Cálculo de pensiones,

multiidioma, multimoneda.

- Estructura organizativa: Definición de la estructura de costes. Inventarios de

empresas y centros de trabajo.

- Selección: Accesibilidad por Internet, gestión de la bolsa de empleo,

introducción de la currícula vitae, gestión de vacantes, seguimiento de

procesos, automatización de respuestas, etc, tanto para candidatos internos

como externos.

- Formación y desarrollo: Evaluación de las necesidades de formación de una

empresa, análisis de cursos, herramientas y formadores, así como gestión de

calendarios de cursos, reserva de recursos, inscripciones, evaluación de los

cursos y de los asistentes, etc.

- Autoservicio: Que cada empleado pueda actualizar y mantener sus datos

personales y bancarios, gestionar sus vacaciones, consulta de nómina,

consulta de días libres, solicitud de cursos, en definitiva, que sea cada

empleado encargado y responsable de mantener su información y gestionar y

planificar, en cierta medida, su carrera profesional.

- Gestión del conocimiento: Creación de ranking de expertos, categorización y

distribución de la información, búsquedas inteligentes, generación de flujos

de trabajo, repositorios de información, etc.

- Gestión de competencias: Establecimiento de competencias para cada puesto,

descubrir incrementos en una competencia determinada y determinar sus

265


causas, permitir a los empleados gestionar su carrera según unos planes

predefinidos y según sus competencias.

- Planificación de carrera: Establecimiento de planes de carrera para cada

empleado, incluyendo formación.

- Análisis de puestos: Definición de cada puesto de la empresa, perfil y

formación requerida para cubrirlo, y perfil y formación actual en cada puesto.

- Evaluación del rendimiento: Evaluación del desempeño de los empleados.

Alineación de los resultados de los empleados con sus objetivos personales y

objetivos de la empresa.

- Compensación y beneficios: Establecimiento de los beneficios de cada

empleado, según puesto, ascensos y edad, entre otros. Este tipo de beneficios

y compensaciones pueden ser de tipo económico: subidas salariales, primas,

etc.; o de tipo no económico: seguros de vida, seguros sanitarios, descuentos

en determinados productos y servicios, etc.

- Control de presencia y accesos: Control y gestión de absentismos, vacaciones

y bajas, ya sean retribuidas o no, así como control y gestión de accesos a

distintas áreas de acceso restringido.

- Control de tiempos: Control y gestión de calendarios y planificación de

tiempos.

Entre las prestaciones, este software de gestión de recursos humanos puede incluir:

- Generador de cartas

- Creación de gráficos

- Edición de informes preestablecidos

- Simulaciones

- Impresión de formularios

266


- Imágenes escaneadas

- Cálculo de estadísticas

- Recomendaciones

- Calves de acceso

- Generador de organigramass

- Protección frente a errores del usuario

- Pruebas mecanizadas Existen numerosas herramientas de gestión de recursos humanos en el mercado.

Van desde pequeñas aplicaciones que cubren, alguna o varias funcionalidades

(gestión de nómina, de empleados...), hasta poderosos paquetes software modulares

capaces de integrarse con el resto de software de gestión de la organización. A

continuación se detallan algunas de éstas herramientas, que muy lejos de ser las

únicas del mercado, se han introducido por ser un grupo lo suficientemente

representativo. La información detallada constituye una pequeña descripción

basada en la información aportada por las empresas, accesible desde sus sitios web.

7.3.1. Meta4

Meta4 distribuye varios paquetes software dedicados exclusivamente a la gestión

integral de recursos humanos. Pretende automatizar aquellas tareas que no aporten

valor añadido a la empresa, de modo que se pueda aprovechar el potencial de

recursos humanos para aquellas funciones que sí sean estratégicas para la

organización. Además se agilizan los procesos que afectan al empleado (gestión

de vacaciones, cambios de horario, solicitud e inscripción en cursos,

incidentes,etc.), consiguiendo un aumento de productividad y un ahorro de costes.

267


Ficha técnica

Nombre Meta 4

Contacto Web www.meta4.es

Historia España, 1991

Objeto de negocio Desarrollo y venta de software orientado a la gestión integral de recursos humanos.

Productos recursos humanos Meta4 KnowNet, Meta4 PeopleNet, ORO.

Meta 4, es la primera empresa española en el desarrollo y venta de software de

gestión integral de recursos humanos. Líder del mercado español en este tipo de

aplicaciones.

De las siguientes funcionalidades antes descritas, Meta4 con su variedad de

aplicaciones, cubre las siguientes:

Funcionalidad Aplicación

Nómina Meta4 PeopleNet

Selección Meta4 PeopleNet

Formación Meta4 PeopleNet

Estructura Organizativa Meta4 PeopleNet

Autoservicio Meta4 PeopleNet

Gestión del Conocimiento Meta4 KnowNet

Gestión por competencias Meta4 PeopleNet

Planificación de carrera Meta4 PeopleNet

Evaluación del desempeño Meta4 PeopleNet

Compensación y beneficios Meta4 PeopleNet

Análisis de puestos Meta4 PeopleNet

Control de presencia y accesos Meta4 PeopleNet

Control de tiempos

268


Aplicaciones de Meta4:

- Meta4 KnowNet. Es la solución de Meta4 para la gestión del

conocimiento. Características principales:

- Acceso a través de Internet/Intranet con navegadores estándar.

- Integración con los sistemas B2E.

- Sistema de búsqueda inteligente.

- Establecimiento de ranking de expertos y de criterios de distribución

del conocimiento individual y organizativo.

- Acceso a repositorios de información y a expertos internos y externos.

Áreas de conocimiento, foros.

- Categorización y difusión automática de la información tratando así de

minimizar el impacto de las rotaciones.

- Seguridad basada en roles.

- Meta4 PeopleNet. Es una de las herramientas más recientes de Meta4, fue

presentada en 2001 con el objetivo de realizar una “Gestión global del

Capital Humano”. Cubre las siguientes áreas:

- Nómina. El módulo de nómina de Meta4 incluye las siguientes

características:

Proceso de nóminas de distintos países, en distintas monedas y en

distintos idiomas.

Se adapta a los requerimientos reglamentarios y legales locales.

Generación de informes multiidioma.

Integración de la información con el resto de módulos de

PeopleNet.

- Selección. Él módulo de selección de personal ha sido diseñado con la

intención de abordar dos subáreas: cubrir una plaza vacante dentro de

la empresa y la creación de una base de candidatos con el objetivo de

simplificar el primer paso.

269


Selección de personal: Este módulo incluye las siguientes

características:

Gestión de las solicitudes de creación de procesos y vacantes

desde el Manager Self Service (MSS).

Descripción personalizada de la vacante y generación

automática de vacantes.

Búsqueda de candidatos a través de fuentes de reclutamiento

internas y externas (Job-Site, Internet, Employee Self Service y

base de datos de la organización).

Gestión de la información de los candidatos y del proceso de

selección.

Gestión de entrevistas.

Generación automática de cartas.

Seguimiento del proceso, vacantes y candidatos.

Gestión de las ofertas laborales pendientes y omitidas.

Generación de informes.

Job-Site: Es un entorno web corporativo al que puede acceder

cualquier persona y que incluye las siguientes características:

Bolsa de empleo accesible vía web, en la que el usuario puede

acceder a las distintas ofertas disponibles, solicitar alguno o

varios puestos, introducir su currículo en base a una plantilla y

mandar distintos ficheros con documentación que crea

interesante para su candidatura.

Filtro de currículos y posterior traspaso a la base de datos de la

empresa.

Automatización de respuestas a través de un mensaje de correo

electrónico para los candidatos cuyos currículos hayan pasado a

la base de datos.

270


- Autoservicio. El módulo Self Service, permite a los empleados acceder

a información tanto personal como corporativa, se divide en dos

submódulos:

Employee Self Service (EES): Incluye las siguientes características

Cada empleado puede visualizar y modificar sus datos

personales (domicilio, estado civil, teléfono, distribución de

pagos, cambio de domiciliación bancaria.).

Consulta de nómina y del acumulado anual.

Consulta de los procesos de selección abiertos.

Acceso al catálogo de formación de cursos y los proveedores

que los imparten.

Solicitar y consultar vacaciones.

Calendario de festivos.

Ausencias laborales.

Acceso a contenidos corporativos, noticias de empresa,

encuestas, sugerencias, etc.

Manager Self Service (MSS): Incluye las siguientes características:

Selección. El manager puede definir las especificaciones de

puestos vacantes, consultar los procesos de selección en los que

ha participado como responsable, seguimiento on-line de la

situación del un proceso de selección abierto.

Evaluación. Análisis de evaluaciones de empleados, consulta de

procesos en los que se ha sido responsable, cerrar evaluaciones

abiertas enviando la comunicación al departamento de recursos

humanos.

Formación. Consulta del catálogo de formación, solicitud de

inscripciones para empleados en función de sus evaluaciones,

obtención de información de proveedores de formación,

gestionar solicitudes de formación de los empleados.

271


Gestión de carreras. Seguimiento del plan de carrera de los

empleados.

Gestión de vacaciones de los empleados.

Acceso a datos personales de empleados (salarios, teléfonos,

etc.)

- Planificación de Carreras. El módulo de planificación de carreras,

apoyado por ESS y MSS, permite:

Crear y definir rutas de carrera genéricas para cada unidad en las

que se divide la organización.

Asignar una ruta de carrera a un empleado para establecer su plan

de carrera.

Gestionar el historial de los planes de carrera asignados a un

periodo del empleado.

Consultar gráficos que muestran el proceso de trabajo general del

módulo.

- Formación y desarrollo. Permite:

Evaluación de las necesidades formativas de la empresa, unidad

organizativa o los objetivos individuales.

Creación de programas preliminares de formación basada en roles

que identifican a formadores, herramientas y productos, así como la

definición de unidades de tiempo, predicción de costes y selección

de alumnos.

Definición de fechas de cursos, creación de calendarios e

inscripción de alumnos. Seguimiento de la inscripción, estado

diario del alumno, niveles de habilidades y satisfacción.

Registro de evaluaciones y confirmaciones de los niveles de

capacidad.

Evaluación por objetivos para determinar el valor de un curso en

particular.

272


Gestión de conflictos para evitar que un empleado pueda inscribirse

a la vez en dos cursos.

- Gestión por competencias. El módulo de gestión por competencias

integra la información procedente de los módulos anteriores de

PeopleNet con el sistema de recursos humanos. Este módulo incluye:

Análisis de los aumentos de nivel en una competencia dada, hasta

llegar a la valoración o evaluación de formación que la haya

originado.

Dota a los empleados de capacidad para gestionar sus carreras y

evaluación de sus necesidades de formación, por medio de planes

de carrera y requisitos predefinidos.

Seguimiento de los puntos fuertes y nivel de dominio. Previsión de

necesidades futuras en función de los gaps de competencia

actuales.

Asociación de competencias a los objetivos estratégicos.

- ORO (Organización de Recursos On-Line)

Se divide en cuatro módulos:

- Orgchart On-line: Para la simulación on-line de posibles nuevos

organigramas en una empresa.

- Phonebook On-line Simulador on-line de un directorio de

recursos y personas.

- Floorplan On-line: Plano de la distribución de personas dentro de

un edificio.

- Scenario: Simulación de cambios organizativos, pudiendo evaluar

de antemano posibles consecuencias.

273


7.3.2. ORACLE HRMS Applications

Oracle HRMS facilita la toma de decisiones estratégicas en la empresa, basadas

en una solución centralizada que provee herramientas para la localización,

extracción y análisis de aquella información relacionada con el capital humano.

Permite una gestión dinámica de la fuerza de trabajo de una organización.

Presenta una herramienta de acceso vía web que persigue:

- La optimización del capital humano.

- Desarrollo de la fuerza de trabajo.

- Reducción de costes.

Ficha técnica

Nombre ORACLE

Contacto Web www.oracle.com

Historia Estados Unidos, 1979

Objeto de negocio Soluciones de bases de datos, ERP

Productos recursos humanos

Oracle Human Resources, Oracle Training Administration, Oracle Self-Service HR, Oracle Time Management, Oracle Advanced Benefits, Oracle Payroll

Oracle, fundada en 1979 en Estados Unidos, es una empresa conocida

fundamentalmente por el desarrollo de gestores de bases de datos relacionales,

mercado en el que es líder mundial. Ha extendido su objeto de negocio hacia el

software de gestión integral de las empresas incluyendo el de recursos humanos.

274


Funcionalidades cubiertas por Oracle HRMS


Nómina Oracle Payrroll

Selección Oracle Human Resources

Formación y desarrollo Oracle Training Administration

Estructura Organizativa Oracle Human Resources

Autoservicio Oracle Self Service

Gestión del Conocimiento

Gestión por competencias Oracle Human Resources

Planificación de carrera Oracle Human Resources

Evaluación del desempeño

Compensación y beneficios Oracle Advanced Benefits

Análisis de puestos Oracle Human Resources

Control de presencia y accesos Oracle Time and Labor

Control de tiempos Oracle Time and Labor

ORACLE HRMS engloba los siguientes productos:

- ORACLE Human Resources: Módulo de gestión de recursos humanos de

una empresa. Disponible para cualquier país.

Repositorio central de información, para la gestión de actividades de

los empleados.

Información de la fuerza de trabajo: datos de empleados (formación,

perfil, etc)

Históricos de los recursos humanos de la empresa.

Gestión de compensaciones y beneficios, ya sean de índole monetaria

o no.

Selección de candidatos:

Seguimiento de costes de reclutamiento.

Planificación y seguimiento de candidatos.

275


Aviso automático de procesos de selección.

Alta automática de candidatos.

Administración y planificación de salarios.

Gestión basada en competencias.

Definición y seguimiento de requisitos para los puestos de trabajo.

- Oracle Training Administration: Disponible para cualquier país.

Selección, planificación y comparación de cursos de formación,

seminarios, iniciativas educativas y de los distintos proveedores.

Planificación de recursos para la formación (profesores, aulas y

material).

Gestión de planes de formación de los empleados.

Históricos de formación.

- Oracle Self-Service: Herramienta de autoservicio de Oracle. La mayoría

de las funcionalidades, están disponibles para cualquier país, pero hay

algunas exclusivas para los Estados Unidos, por razones de diferencias

legales.

Para empleados. Con esta herramienta los empleados pueden:

Actualización de datos personales, datos bancarios, datos de

contacto, personas a su cargo, beneficiarios.

Consulta y alta de cursos de formación o seminarios.

Elección de entre las distintas opciones compensatorias que están

a su disposición.

Definición de preferencias de trabajo, habilidades, actitudes,

competencias y solicitud de puestos de trabajo.

Para directores. Los directores y gestores podrán:

Visualizar y actualizar sus datos personales, bancarios...

Visualizar y actualizar los datos de las personas a su cargo.

Generación de ofertas de trabajo a los candidatos. Promoción y

transferencia de empleados. Localización de empleados clave

para nuevos puestos, etc.

276


- Oracle Time and Labor: Módulo de gestión de tiempos. Disponible para

cualquier país.

Repositorio de información de horarios asociados a las nóminas y a

los proyectos.

Introducción de horas para periodos determinados, por parte de los

empleados. Compatibilidad con teléfonos móviles y PDAs.

Gestión de calendarios de trabajo: suma de horas por día, por

proyecto, detalles...

Multiorganización, por ejemplo, las distintas organizaciones de una

compañía podrán imputar horas a un mismo proyecto.

Definición de planes de trabajo, planes de rotación.

Definición de políticas de retribución en base a tiempos.

Registro de vacaciones, absentismo, bajas familiares.

- Oracle Advanced Benefits: Módulo para la definición de planes de

compensación:

Gestión de los eventos de la vida laboral de los empleados (ascensos,

edad...)

Definición de planes de compensación a grupos.

Ejemplos de compensaciones que se pueden definir:

Planes sanitarios.

Seguros de vida, de enfermedad..

Servicios legales de grupo.

Gestión de stock options.

- Oracle Payroll: Sólo disponible para algunos países. Módulo de gestión

de nóminas.

Cálculo de impuestos.

Informes.

Multimoneda.

Históricos de pagos.

Procesamiento retroactivo para ajustes en salarios.

277


Monitorización del ciclo completo de nómina.

Simulación de escenarios de pagos a empleados.

Gestión de pensiones, seguros sanitarios...

Gestión de los costes de empleado.

7.3.3. SAP R/3

SAP ofrece para la gestión de recursos humanos de una empresa, una solución

que integra los procesos e información relacionada con los empleados, son los

procesos y estrategias de negocio.

Busca la maximización del valor que pueden generar los empleados, a través de:

- Análisis y toma de decisiones de recursos humanos, basadas en

información en tiempo real.

- Análisis de los objetivos de los empleados en consonancia con las metas

de la compañía.

- Soporte a los empleados, en todo su ciclo de vida.

- Rápida respuesta a los cambios organizacionales.

Ficha técnica Nombre SAP Contacto Web www.sap.com Historia Alemania, 1972 Objeto de negocio Soluciones ERP Que vende SAP R/3 HR, mySAP.com

SAP fue fundada en 1972 en Alemania, pero no fue hasta 1973 cuando lanzó sus

soluciones SAP R/1. Nació con la vocación de crear software para la gestión

integral de la empresa y abarcar las distintas áreas de una compañía (compras,

ventas, contabilidad...). Actualmente SAP es la empresa líder mundial en la venta

de software de gestión integral. Incluye en su herramienta SAP R/3 un módulo

278


dedicado a la gestión de los recursos humanos, que se integra perfectamente con

el resto de módulos de la aplicación.

Funcionalidades cubiertas por SAP R/3 HR

Funcionalidad Aplicación Nómina SAP R/3 Nómina

Selección SAP R/3 Gestión de candidatos

Formación SAP R/3 Formación y seminarios

Estructura Organizativa SAP R/3 Estructura organizativa

Autoservicio MySAP.comGestión del Conocimiento Gestión por competencias SAP R/3

Planificación de carrera SAP R/3 Desarrollo de personal

Evaluación del desempeño SAP R/3Compensación y beneficios SAP R/3 Beneficios

Análisis de puestos SAP R/3 SelecciónControl de presencia y accesos SAP R/3 Gestión de Tiempos

Control de tiempos SAP R/3 Gestión de Tiempos

Módulos de los que se compone:

- Estructura organizativa. Definición de la estructura organizativa de la

empresa. Desarrollo de organigramas.

- Administración de RRHH. Gestión integral de la base de datos de

personal. Integración con tiempos y nómina.

- Gestión de Tiempos:

Gestión integral y flexible de los datos de tiempo.

Configuración de los horarios de trabajo de la empresa.

Tratamiento de los diferentes absentismos.

Traspaso automático de los datos al Cálculo de Nómina.

279


- Selección y Gestión de candidatos.

Identificación de necesidades de puestos de trabajo.

Creación de vacantes y gestión de solicitudes.

Seguimiento de todo el proceso de selección y contratación de

candidatos (internos y externos).

Selección de candidatos en base a requerimientos del puesto o en base

a los conocimientos de candidatos.

Gestión de entrevistas y resultados.

Generación de cartas.

- Gestión de compensaciones:

Planificación de requerimientos y administración del componente de

compensación. El gestor puede definir ajustes de salarios y

compensaciones, siendo avisado automáticamente si existen

inconsistencias o si se sobrepasan los presupuestos. Orientación a

resultados en cuanto a compensaciones.

Gestión de las políticas de compensación de la empresa.

Generación de estructuras salariales en base a evaluaciones de los

puestos de trabajo y estudios de salario.

- Planificación de costes.

Planificación y predicción de costes.

Simulación de cambios organizacionales o de personal.

Comparación de distintos escenarios.

- Formación y desarrollo.

Definición de planes de formación.

Definición de requisitos de formación de los puestos de trabajo.

Comparación entre formación de empleados y requerimientos de los

puestos de trabajo.

Búsqueda de empleados/candidatos según sus conocimientos.

280


- Formación y gestión de eventos y seminarios.

Creación y mantenimiento de los datos maestros de los eventos:

recursos y localizaciones.

Asignación de distintas actividades a los eventos. Gestión de reservas.

Planificación de calendarios, gestión de costes, gestión de recursos...

de los distintos eventos.

- Planificación de carrera y sucesión.

Identificación de posibles carreras profesionales para los empleados y

planearlas.

Los planes de carreras se generan en base a los conocimientos,

potenciales, preferencias, carrera previa, designaciones y gustos/no

gustos de los empleados.

Búsqueda de los candidatos “perfectos” para cubrir vacantes.

- Nómina.

Reproducción de los conceptos retributivos utilizados en la empresa.

Automatización del proceso de cálculo de nómina.

Integración con las áreas de la empresa implicadas en el proceso de

cálculo.

Multimoneda y multiidioma.

Contempla las distintas legislaciones mundiales.

Pago automático a bancos y generación de cheques.

Elementos que se tienen en cuenta en la generación de nóminas:

• Paga base.

• Horas extra.

• Vacaciones.

• Primas.

• Bajas.

• Pensiones, seguros de vida, desempleo.

• Impuestos.

281


- Gastos de viaje.

Planificación y reserva de viajes.

Registro de facturas de viaje.

Revisión de gastos de viaje.

Pago de gastos.

- SAP ESS (Employee Self-Service). Autoservicio. Funcionalidad de

mySAP.com. Permite a los empleados, ver, crear y mantener la

información relacionada con su trabajo vía la Intranet. Los empleados

pueden gestionar información sobre:

Recursos humanos, perfiles, formación y valoración.

Datos financieros: salarios, información bancaria, retención de

impuestos.

Aspectos logísticos: Inbox, calendario y gestión de viajes.

7.3.4. PeopleSoft

PeopleSoft 8 HRMS, es una herramienta que permite gestionar todos los

procesos de recursos humanos, desde la selección de personal, hasta su final

de carrera. Características principales:

- Sus aplicaciones están basadas en web.

- Portal basado en rol, con múltiples opciones de autoservicio.

- Alineación de la fuerza de trabajo con los objetivos estratégicos de la

empresa.

- Desarrollo del capital humano de la empresa.

282


Ficha técnica

Nombre PEOPLESOFT

Contacto Web www.peoplesoft.com


Objeto de negocio Soluciones ERP, CRM. Especializados en el software de recursos humanos.

Productos software PeopleSoft Recursos Humanos, PeopleSoft Soluciones de Beneficios, PeopleSoft Nómina Global, PeopleSoft Interfaz con Nómina, PeopleSoft Gestión de Tiempos y Tareas, PeopleSoft Collaborative Applications, PeopleSoft ePagos, eBeneficios,

Empresa dedicada a la venta de ERP, CRM (Customer Management Relationship).

Conocida mundialmente por su software de gestión de recursos humanos, en el que es

líder mundial (en España ese papel le corresponde a Meta4).

Funcionalidades cubiertas por PeopleSoft


Nómina PeopleSoft Nómina Global, Interfaz con Nómina, ePagos

Selección PeopleSoft Recursos Humanos

Formación PeopleSoft Recursos Humanos

Estructura Organizativa PeopleSoft Recursos Humanos

Autoservicio PeopleSoft Collaborative Applications


Gestión por competencias PeopleSoft Recursos Humanos

Planificación de carrera PeopleSoft Recursos Humanos

Evaluación del desempeño PeopleSoft Recursos Humanos

Compensación y beneficios PeopleSoft Soluciones de Beneficios

Análisis de puestos PeopleSoft Recursos Humanos

Control de presencia y accesos PeopleSoft Tiempos y Tareas

Control de tiempos PeopleSoft Tiempos y Tareas

283


Utilidades:

- PeopleSoft Nómina Global

Ejecución de nóminas en una ubicación central para diferentes países .

Se compone de:

Aplicación principal: incluye un motor basado en reglas y una

estructura de procesos de nómina.

Aplicaciones de países: normativas, procesos, informes, opciones

de autoservicio y reglas definidas por el usuario a partir de la

aplicación principal.

Multiidioma y multimoneda.

Cálculo de nóminas basado en reglas definidas por el usuario.

Procesos retroactivos.

Gestión de ausencias, permisos retribuidos, ausencias retribuidas.

- PeopleSoft Horas y Tareas: Permite

Automatizar proceso de registro de horas, permitiendo a los

empleados registrar sus propias horas.

Controlar los permisos compensatorios devengados y disfrutados

de los empleados.

Registro automático de horas.

Planificación de las horas de los empleados.

Elaboración de informes.

Actualización automática en nómina de horas y tareas de cada

empleado.

Aplicación autoservicio en Internet, para registro de horas desde

cualquier parte del mundo.

- PeopleSoft Soluciones de Beneficios:

Establecimiento de múltiples programas de beneficios.

Definición de planes, cuotas y proveedores de beneficios.

284


Ofrecer distintos tipos de contribuciones incluyendo cuotas por

antigüedad o edad.

Combinar salarios de empleados con múltiples puestos y calcular

sus coberturas y primas.

Mantener datos de familiares y beneficiarios.

Seguimiento de opciones de compra/venta de vacaciones.

Procesamiento retroactivo.

Proceso automático de inscripción en beneficios y mantenimiento

de eventos.

Análisis de beneficios: Cálculo del porcentaje de gastos en

beneficios a partir de los ingresos y gastos totales, calcular los

porcentajes de las contribuciones de los empleados y del

empleador para cada plan de beneficios...

Acceso a Internet y funciones de autoservicio.

Análisis y generación de informes.

- PeopleSoft Interfaz con Nómina: Aplicación Internet que permite al

usuario acceder a todas las funcionalidades de PeopleSoft Nómina

Global, para transferir datos de empleados y realizar actualizaciones en el

sistema de nómina desde PeopleSoft Recursos Humanos.

- PeopleSoft Recursos Humanos.

Establecimiento de unidades organizativas clasificadas por

empresa, unidad de negocio, emplazamiento y departamento.

Almacenamiento centralizado y gestión local de los datos

organizativos.

Creación de estructuras de puestos, salarios y grupos de pago

mediante la utilización de distintos componentes retributivos.

Creación de organigramas basados en las estructuras

organizativas de los departamentos.

285


Definición de puestos: nombre de la empresa, ubicación, el

código y nombre de puestos, turnos y días laborales, los gastos y

la información presupuestaria.

Establecer presupuestos de recursos humanos.

Gestión de personal, selecciones y contrataciones, transferencias,

ascensos, jubilaciones, ceses...

Historiales de trabajadores.

Creación de grupos de empleados de departamentos o ubicaciones

diferentes para una amplia gama de procesos administrativos.

Compensación:

Funciones de planificación de salarios e incentivos.

Diseño y gestión de planes complejos de compensación.

Selección:

Control y gestión de los datos de solicitud de puestos.

Búsquedas de solicitantes y empleados cualificados.

Publicación de ofertas de empleo a nivel interno y en el sitio

web de la empresa.

Envío de currículos, planificación de entrevistas y control de

resultados.

Gestión de competencias:

Identificación y asociación de competencias con personas,

puestos, posiciones y equipos de proyecto y seguimiento de las

capacitaciones de empleado según las competencias definidas.

Identificación de necesidades de desarrollo basadas en el

análisis de carencias. Inscripción en cursos de formación.

Formación:

Gestión de cursos: planificación, inscripción, elaboración de

listas de turnos.

Control de recursos: instructores y material.

Evaluación de costes.

286


Planificación de carreras

Registro de conocimientos y habilidades de los empleados.

Planificación de las carreras en base a las competencias.

Identificación y selección de sucesores a puestos vacantes.

Gestión de personal docente mediante el control de eventos. Para

organizaciones de educación.

Control de ausencias de los empleados. Seguimiento de distintos

tipos de ausencias (baja por maternidad, vacaciones, calendarios

laborales...). Consulta inmediata de las ausencias de cada

trabajador.

Gestión de relaciones laborales. Seguimiento de las quejas de los

trabajadores y control de los procesos de acción disciplinaria.

Control de los bienes de la empresa: vehículos de empresa,

equipamiento, etc.

Gestión de seguridad e higiene: reconocimientos médicos,

enfermedades, accidentes, etc.

Definición e inscripción de empleados en el sistema de

concesión de beneficios sociales.

Generación y análisis de informes.

- PeopleSoft ePagos. Permite acceso a los datos de nómina por parte de los

empleados. Ofrece funciones de autoservicio a los empleados que les

permite realizar cambios en las retenciones fiscales, distribución de

salarios netos y deducciones voluntarias. Acceso a través de Internet.

Disponible para usuarios de PeopleSoft Norteamérica, PeopleSoft

Nómina Global, Interfaz con Nómina.

- PeopleSoft Collaborative Applications: Pemiten a los empleados,

proveedores y clientes colaborar en el trabajo.

ePerfil: Permite a los empleados actualizar sus datos

personales y demográficos.

287


Profile Desktop Manager. Aplicación para los directivos, gestores

y jefes de departamento, que permite la gestión de ubicaciones y

modificaciones de puestos, ceses, ascensos y jubilaciones y otros

eventos laborales de los empleados.

Selección. Permite a los candidatos internos y externos consultar

las descripciones de puestos de trabajo, así como solicitarlos on-

line. Programación de entrevistas y gestión de sus resultados.

Recruit Manager Desktop: Permite a los responsables de

selección, publicar ofertas, buscar candidatos y consultar sus

perfiles, supervisar el proceso de selección y contratación.

Compensación: Permite a los empleados consultar su historial de

compensaciones, incluidos los detalles de pago y las

modificaciones de los puestos laborales.

Compensation Manager Desktop: Permite a los directivos

solicitar o aprobar modificaciones salariales, consultar el historial

de compensaciones de los empleados.

Desarrollo: Permite a los empleados actualizar sus competencias,

consultar el resumen de cursos de formación a los que han

asistido, solicitar inscripciones en nuevos cursos.

7.3.5. A3 Software

A3 Software ofrece un software de gestión para despachos profesionales y

departamentos de recursos humanos. Sus distintas soluciones, cubren numerosas

funcionalidades de gestión de la fuerza de trabajo.

Pretende simplificar y automatizar todos los procesos de recursos humanos, para

conseguir maximizar el capital humano de la empresa.

288


Ficha técnica

Nombre A3 Software

Contacto Web www.a3software.com

Historia 1980

A que se dedica Soluciones ERP de recursos humanos

Qué vende A3 MAN, A3NOM, A3PRE

Empresa fundada en 1980, dedicada al desarrollo de software de gestión de

recursos humanos.

Funcionalidades que cubre:


Nómina A3 NOM

Selección A3 MAN

Formación A3 MAN

Estructura Organizativa A3 MAN

Autoservicio


Gestión por competencias A3 MAN

Planificación de carrera A3 MAN

Evaluación del desempeño A3 MAN

Compensación y beneficios A3 MAN

Análisis de puestos A3 MAN

Control de presencia y accesos A3 PRE

Control de tiempos A3 PRE

289


A3 Software ha desarrollado tres productos relacionados con la gestión de

recursos humanos. Cada uno de éstos productos tiene una versión específica para

Microsoft SQL Server.

- A3MAN Recursos Humanos. Solución para la gestión del departamento

de recursos humanos de una empresa. Incluye las siguientes prestaciones:

Estructura humana:

Inventarios de empresas.

Inventarios de centros de trabajo.

Inventarios de plantilla:

• Identificación del trabajador.

• Historial de formación realizada.

• Planificación d formación.

• Experiencia profesional.

• Disponibilidad laboral.

• Históricos: de absentismo de retribuciones, laboral, de

evaluación del desempeño.

Estructura organizativa. Definición de la estructura de costes y

descripción y valoración de los puestos de trabajo.

Selección. Procesos de selección de personal (internos y externos) con

búsqueda automática de candidatos mediante definición de perfiles,

acciones previstas y convocatorias, con automatismo de la

comunicación del “siguen/no siguen” hasta el cierre del proceso y su

evaluación.

Formación. Definición de planes de formación y centros formativos.

Seguimiento y análisis de costes con listados de apoyo para la

cumplimentación de informes para el FORCEM.

Automatismos para la comparación entre la formación requerida para

ocupar un puesto de trabajo y la formación de las personas que lo

ocupan o candidatos.

Generación de informes analíticos, cartas y etiquetas.

290


- A3NOM. Solución para la gestión de nóminas de los empleados de una

empresa.

Cálculo y modificación de nóminas en tiempo real.

Seguros sociales de diferentes regímenes y sistema RED.

Liquidaciones del I.R.P.F (Estatales, País Vasco y Navarra).

Atrasos de convenio y diferencias de cotización.

Finiquitos, prefiniquitos e indemnizaciones.

Resúmenes de nómina.

Estadísticas de costes.

Simulación de costes salariales.

Cálculo de pensiones.

- A3PRE. Módulo para el control de horario y la presencia del personal de

una empresa.

Mantenimiento de trabajadores.

Flexibilidad en la definición y control de horarios.

Definición y asignación de calendarios.

Definición y seguimiento de distintas bolsas horarias.

Gestión de incidencias.

Automatismo de validación de incidencias.

Control de horas extras y exceso de jornada.

Reproceso de horarios y horarios alternativos.

Informes.

Control de visitas.

7.3.6. Cezanne

Cezanne ofrece una herramienta de software de recursos humanos, que pretende

el desarrollo de la fuerza de trabajo, para ayudar a las empresas a maximizar el

rendimiento de su activo más importante y costoso, su capital humano.

291


Herramienta orientada a los gestores de recursos humanos, directivos y

empleados, ofreciendo diversas funcionalidades según su perfil.

Ficha técnica

Nombre Cezanne Software Ibérica, S.A.

Contacto Web www.cezannesw.com


A que se dedica Soluciones de recursos humanos

Que vende Cezanne People Management, Cezanne Competency Planning, Cezanne Compensation Planning

Cezanne es una empresa dedicada a la venta de software de gestión de recursos

humanos. Tiene su sede en Estados Unidos. Su paquete software incluye

numerosas funcionalidades:


Nómina

Selección Cezanne People Information Management

Formación Cezanne People Information Management

Estructura Organizativa Cezanne Competency Planning

Autoservicio Cezanne People Information Management.


Gestión por competencias Cezanne Competency Planning

Planificación de carrera Cezanne Competency Planning, Cezanne Team Planning

Evaluación del desempeño Cezanne Competency Planning

Compensación y beneficios Cezanne Compensation Planning

Análisis de puestos Cezanne Competency Planning

Control de presencia y accesos

Control de tiempos

292


- Cezanne People Information Management: Soporte en procesos de

selección, planes de formación y evaluación.

Herramientas de autoservicio.

Monitorización del progreso vía web.

Multimoneda y multileguaje.

- Cezanne Competency Planning: Solución para el análisis, valoración y

desarrollo de competencias roles y puestos. Evaluación del desempeño,

gestión por objetivos. Además permite:

Simulación de distintos escenarios.

Monitorización y medición de resultados.

Búsqueda de la estructura organizativa más adecuada para la

obtención del éxito.

- Cezanne Compensation Planning: Solución para la gestión y planificación

de políticas retributivas.

Alineación de las políticas retributivas con los objetivos del negocio.

Evaluación del impacto en cambios estratégicos.

Simulación de escenarios.

- Cezanne Team Planner. Herramienta para la planificación de carreras

profesionales, gestión de equipos, workflow de procesos de comunicación

y aprobaciones.

- Workforce Deployment. Desarrollo de la fuerza de trabajo.

7.3.7. Otros

En el Mercado existen numerosos proveedores de software de gestión de recursos

humanos.

293


Muchos tratan de aportar una solución global a todas las funcionalidades del

departamento de recursos humanos, pero existen otras más específicas para

gestión de tiempos, de formación, de nóminas.

Producto Desarrollador

Tempo Millenium International Soft Machine Systems, S.L.

Control de Presencia:

Organigrama de empresa, fichas de personal, calendarios laborales, incidencias de absentismo, etc.

Control de accesos:

Fichas de personal, derechos de acceso, definición de terminales

Control de Visitas:

Registro de visitas, histórico de visitas, listados de emergencias y control

Control de Actividades:

Definición de tareas, procesos, etc.

eTerminal:

Fichar entradas y salidas desde un PC conectado a la red. Consulta de datos personales desde el PC

Fuente: Capital Humano, Julio/Agosto 2002

Producto

WinPLUS

Control de presencia:

Capturar y gestionar fichajes de presencia/ausencia

Recogida diaria y automatizada de la información horaria del personal y detección de diferencias entre horario real y teórico.

Control de accesos:

Identificación y acceso del personal autorizado a recintos o zonas específicas.

Control de movimientos del personal y de los visitantes autorizados.

Control de producción:

Captura de tiempos empleados por operario, máquina o sección.


294


Producto Desarrollador

KEYSON KEYSON SISTEMAS

Control de Presencia

Generación de calendarios, turnos, horarios.

Nómina

Estructuras salariales y organigramas, gestión de contratación, incidencias, cálculos de nóminas, seguridad social, IRPF, etc.

Recursos humanos

Gestión de empleados, selección, estructura organizacional, gestión por competencias, planes de carrera, formación, riesgos laborales, evolución salarial, análisis psicosométricos.

Accesos-Visitas

Datawarehouse

Información gerencial de recursos humanos con el fin de analizar tendencias e indicadores en factores críticos de éxito de la misión de recursos humanos.

Portal B2E

Autoservicio

Planificador


En definitiva, existen numerosas aplicaciones que cubren distintas

funcionalidades de los departamentos de recursos humanos. Es labor de los

directivos de la empresa y gestores de los recursos humanos, decidir cual se

ajusta más a sus necesidades y a sus objetivos estratégicos.

295


8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE

Existen muchas definiciones que tratan de acotar qué es el teletrabajo. Aquí nos

ceñiremos a la adoptada por la Comisión Europea en sucesivos programas y

estudios sobre el teletrabajo.

Se considera el teletrabajo como un “englobador de todas aquellas actividades

profesionales ejercidas lejos de la sede de la empresa, a través de la comunicación

diferida o directa y mediante la utilización de las nuevas tecnologías”.

De esta definición se deduce que los dos requisitos básicos que ha de cumplir el

“teletrabajador” son:

- Desarrollo del trabajo a distancia y fuera de los centros de trabajo o sedes

de la empresa.

- Uso de medios tecnológicos y/o informáticos para la comunicación entre

la empresa y el teletrabajador.

Para poder entender bien que significa el teletrabajo, hay que entender lo que

conlleva, tanto positiva, como negativamente. Las ventajas o desventajas que

traiga consigo el teletrabajo afectan no sólo al empleado, sino también a la

empresa y a las relaciones del empleado con sus compañeros.

Ventajas del teletrabajo:

1. Libre elección de las horas de trabajo, no en cuanto a número, pero sí en

cuanto a distribución, lo que permite al teletrabajador compaginar su vida

laboral con la profesional de la mejor forma que considere.

2. Ahorro de costes de mantenimiento y producción para los empresarios.

296


3. Desvinculación de los conflictos internos de la organización.

4. Incorporación de colectivos con mayor dificultad de acceso al mercado

laboral, personas minusválidas, personas con responsabilidades de

cuidado de familiares, etc.

5. Reducción de costes en mobiliario de oficina y tiempo en traslados y

viajes.

6. Mejora de las oportunidades de trabajo, para el tele-empleado, ya que la

oferta no está limitada por la proximidad física.

Inconvenientes del teletrabajo.

1. Peligro de sobre-trabajo y generación de situaciones de disponibilidad

permanente. Pérdida de primas por horas extra.

2. Pérdida de integración y comunicación entre los teletrabajadores y en

definitiva entre colegas. Pérdida del sentimiento de grupo/equipo entre los

teletrabajadores. Empobrecimiento personal.

3. Pérdida de visión de los desarrollos dentro de la compañía, y en definitiva

de la identidad corporativa. Empobrecimiento laboral.

4. Necesidad de adaptar el sistema organizativo empresarial, costes de

formación y equipamiento del teletrabajador.

5. Necesidad de adoptar una nueva cultura laboral, en la que las relaciones

son generalmente impersonales y en la distancia.

Tipos de teletrabajo.

Se podrían realizar muchas clasificaciones en cuanto a los tipos de teletrabajo,

según lugar de realización, según la dedicación, según el tiempo de conexión por

297


tipo de trabajo, según la relación jurídica existente entre el empresario y el

trabajador.

Se ha establecido una división principal según la localización del trabajador:

1. Teletrabajo en casa. El teletrabajador presta sus servicios desde su

domicilio. Aquí se distinguen dos subtipos:

a. Teletrabajadores permanentes: Aquellos que desempeñan más del

90% del trabajo en su casa.

b. Teletrabajadores circunstanciales: Los que trabajan menos del 90% de

su jornada laboral total en su casa.

2. Teletrabajo en telecentro. Un telecentro es un lugar dotado con todos los

recursos tecnológicos que un trabajador puede necesitar para realizar su

tarea, y al que acuden teletrabajadores de distintas compañías. Aunque

generalmente no pertenecen a ninguna empresa concreta, a veces se crean

entre distintas organizaciones para que acudan sus empleados. Se

distingue una subcategoría:

a. Oficinas satélite. Son sucursales o centros de la empresa alejados

geográficamente de sus sedes o centros principales, que están

conectadas telemáticamente con ellas. Acuden los trabajadores que

viven en sus proximidades y desarrollan actividades específicas. Se

trata de un concepto muy parecido a la idea tradicional de las distintas

sucursales de las empresas.

3. Teletrabajo móvil o itinerante. Los teletrabajadores están en continuo

movimiento sin ubicación fija, como pueden ser los vendedores

ambulantes. Su equipamiento se basa en un portátil con módem y fax, y

un teléfono móvil. Para estar considerado dentro de esta categoría se han

de cumplir dos requisitos:

298


a. Trabajar un mínimo de 10 horas semanales fuera del domicilio

particular y de la sede principal.

b. Utilizar una línea de conexión informática para comunicarse con la

empresa.

Otra posible división complementaria a ésta, es la de los trabajadores que están

siempre conectados a la empresa, o que han de estar continuamente pendientes de

un recurso (teléfono, correo electrónico), como los operadores telefónicos; y

aquellos que sólo se han de conectar en determinados momentos, bien para

acceso a fuentes de información, utilización de recursos corporativos (accesibles

telemáticamente) o comunicación con otros empleados.

8.1. Integración del teletrabajador en la organización

Se ha descrito como uno de los inconvenientes del teletrabajo su desvinculación

de la organización y la pérdida de trato con los colegas. En definitiva,

aislamiento, que puede suponer un gran problema para los empleados que basan

principalmente su vida social en sus compañeros. Organizaciones como IBM,

recomiendan a los empelados que deseen adoptar esta modalidad que busquen

nuevos grupos de relaciones fuera del entorno laboral, clubes sociales,

voluntariado, etc.

Los cambios que produce el teleempleo afectan psicológicamente al empleado,

por lo que los gestores de recursos humanos tendrán que tener en cuenta varios

aspectos a la hora de implantar el teletrabajo:

1. Prevención de Riesgos en su nuevo puesto laboral. El teletrabajador, debe

poseer todo lo necesario y adecuado para su nuevo puesto de trabajo

(equipamiento, iluminación, etc). Debe conocer las normas sobre

seguridad e higiene que le amparan.

299


2. Remuneración y otras prestaciones laborales. Debe ser la misma que la de

sus colegas.

3. Organización y gestión del trabajo: autogestión. El teletrabajo, requiere

una nueva forma de evaluación y coordinación del trabajo.

4. Jornada laboral, ordenación del trabajo y derecho a vida privada. Se han

de definir claramente los términos del contrato entre el trabajador y la

organización, para que no se den problemas de sobreexplotación del

trabajador.

La empresa ha de ser consciente de que no todo el mundo es apto para

teletrabajar y que no todas las tareas pueden ser desempeñadas a distancia. Por lo

que tendrá que tener en cuenta:

- La persona: el trabajo en casa no es apropiado para ciertas personas - por

ejemplo, las poco motivadas - y, en ciertos casos una disciplina externa es

necesaria. Para los trabajadores mas jóvenes puede ser también más

beneficioso el pasar sus primeros años trabajando en un equipo

tradicional. Para otras personas, ir a trabajar es una parte importante de

sus vidas y el lugar de trabajo, donde hacen amigos y se desarrollan

socialmente.

- El lugar: muchos hogares no están bien equipados para ciertos tipos de

teletrabajo. Esto comprendería requisitos de espacio, ruido, etc.

- El tipo de organización: algunas compañías poseen sistemas de gestión y

filosofías que no son fácilmente adaptables a la flexibilidad que el

teletrabajo proporciona. Estudios en el Reino Unido muestran que gran

cantidad de gerentes carece de confianza en su habilidad para "gestionar a

distancia" y muchos otros carecen de fe en el compromiso adquirido por

los teletrabajadores.

300


- El tipo de trabajo: no todas las tareas se realizan mejor en un entorno

distribuido que se autogestiona localmente. Hay muchas otras que se

benefician considerablemente de una relación estrecha entre los miembros

del equipo, o de la sinergia de varios equipos supervisados de forma

cercana.

Desde el punto de vista de los directivos y en especial de los españoles, un reto

que hay que afrontar es el problema de dirigir y supervisar a los empleados.

Existe una gran desconfianza de la pérdida de control directo y de contacto

personal con los empleados. El teletrabajo requiere un nuevo modelo de medida y

evaluación de los empleados. Actualmente hay dos tendencias predominantes. La

primera es un sistema de control basado en la evaluación de los iguales, pero la

más empleada es un sistema de evaluación basado en los resultados de las tareas.

Para ello se requiere una clara determinación de objetivos entre directivos y

empleados y una gran orientación de la cultura empresarial hacia los resultados.

Por tanto, para que la iniciativa tenga éxito, han de darse una serie de

características:

- Responsabilidad del trabajador: autodisciplina y constancia del

teletrabajador.

- Compromiso de la organización: respeto por los derechos del

teletrabajador. Este ha de tener los mismos derechos y oportunidades que

el resto de colegas.

- Definición de una nueva estructura organizativa, en la que se incluya el

trabajo distribuido y se integre con el “tradicional”. Todos los miembros

de la compañía han de ser conscientes, de que existe un nuevo modelo de

trabajo con el que han de cooperar.

- Fomentar políticas de comunicación entre todos los empleados.

301


8.2. Implantación actual y desarrollo futuro

Tradicionalmente se ha considerado a la mujer como principal beneficiaria e

impulsora de este nuevo modelo de trabajo. Las mujeres estarían motivadas a

adoptar este modelo para poder compatibilizar el cuidado de los hijos o

familiares, consiguiendo mayor flexibilidad, y no dejar el mercado laboral. Pero

en un informe de la Unión Europea se indica que únicamente el 25 por ciento de

los teletrabajadores son mujeres (European Comisión, 2000).

Como éste, han existido muchos mitos acerca de la evolución del teletrabajo,

que han quedado desmentidos:

Comparaciones entre mitos y realidad del teletrabajo en Europa

Mitos del teletrabajador Realidad del teletrabajador

Mujeres Hombres

Jóvenes 39 años

Baja cualificación Alta/muy alta cualificación Perfil del teletrabajador

Dedican menos horas de las contratadas Trabajan más horas de las contratadas

Perfil de las organizaciones PYMES Grandes empresas

Fuente: Revista Capital Humano nº 144. Mayo 2001

Una vez visto que por géneros, es el hombre quien copa el mercado laboral entre

los teletrabajadores, vamos a ver qué nivel de implantación tiene entre los

distintos países, y las principales barreras de entrada con las que choca.

Puesto que uno de los requisitos para ser considerado teletrabajador es el uso de

medios telemáticos para desarrollar el trabajo, fuera de la empresa, es lógico

pensar que el desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación y de información

302


favorecerá la implantación del teletrabajo. Consecuentemente, aquellos países

que han desarrollado más estas tecnologías, son los que mayor número de

empleados teletrabajando tienen.

Según un estudio de La Asociación Internacional del Trabajo (ITAC), en Estados

Unidos, 28 millones de personas (una de cada cinco), se acogen a alguna

modalidad de teletrabajo. Sin embargo en la Unión Europea la cifra desciende a

diez millones de personas, según datos de la Comisión Europea (2000), aunque

datos recientes afirman que para 2017 se espera que esa cifra alcance los 17

millones.

Se ve una clara diferencia de la implantación del teletrabajo entre el norte y el sur

de Europa.

Teletrabajadores por país y estado (% trabajadores)

5

20,9

4,4 4,6 4,7

7

2,8 2,6

5,3

12,1

4

1,8

13,5

11,4 10,6

6,2

12,8

2,81,3 1,5

3,8 4,3 4,25,6

3,4

8,5

4,83,94,1 4,8

1,1

10,2

0

5

10

15

20

25

B DK D EL E F IRL I L NL A P FIN S UK US

%

Hombre Mujer

Fuente: Eurobarómetro, Noviembre 2000.

Dos factores a tener en cuenta para comprender esta diferencia son:

303


1. Diferencia del desarrollo de infraestructuras que permitan la evolución del

empleo a distancia.

Los países nórdicos siempre han estado a la cabeza del desarrollo

tecnológico, entendido éste como una mayor implantación de las nuevas

tecnologías y desarrollo de infraestructuras, por lo que no es de extrañar

que también estén dentro del grupo de cabeza de población activa

trabajando a distancia. Aunque es Alemania el país europeo que cuenta

con más teletrabajadores, más de dos millones de empleados a distancia,

experimentó un crecimiento del 34 por ciento entre 1994 y 1999. España,

sin embargo, en ese mismo periodo, creció tan sólo un 11 por ciento.

Actualmente se encuentra, junto con Grecia, en la cola del teletrabajo en

Europa, con menos de un 2% de la población activa (unos 500.000

españoles) trabajando a distancia. Diferentes estudios y encuestan nos

revelan estos datos, que probablemente no sean del todo ciertos debido en

primer lugar a la gran incidencia de la economía sumergida en éste sector,

y en segundo a la inexistencia de un censo oficial donde quede recogido

el volumen total de teletrabajadores en España.

Esta baja tasa de empleo a distancia, se debe fundamentalmente al escaso

desarrollo de las infraestructuras tecnológicas en España que puedan

soportar el elevado flujo de información a través de nuestras redes.

2. Diferencias culturales entre los países del norte y del sur de Europa.

El teletrabajo se considera como un trabajo solitario en el que no abundan

las relaciones interpersonales. Puede ser éste un hecho que favorezca que

aquellas personas introvertidas que no gustan mucho de las relaciones

sociales, vean en el teletrabajo un nuevo modelo que se adapte a su

personalidad. Éste es un perfil que, tradicionalmente, se ha asignado a los

habitantes del norte y centro de Europa, constituyendo un factor que ha

304


propiciado la evolución del teletrabajo. Por el contrario países como

Italia, España, Grecia o Francia cuentan con un perfil de trabajador al que

le gusta relacionarse con sus compañeros y al que le gusta el trato cara a

cara, por lo que el teletrabajo no resulta muy atractivo.

Lamentablemente no son éstos las dos únicas barreras de entrada que nos

encontramos a la hora de implantar éste nuevo modelo de empleo.

Barreras al teletrabajo por países

Fuente: Suplemento Empleo Nº 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.

Los sindicatos ofrecen cierta resistencia al desarrollo del teletrabajo porque lo

ven como un arma de doble filo. Reconocen todas las oportunidades que ofrece,

pero a la vez son, por lo general, reacios a apoyarlo al cien por cien. Esto es

porque ven que el teletrabajador corre el riesgo de desvincularse completamente

de la organización perdiendo posibilidades de promoción, por el peligro de

explotación al trabajador por sobrecarga de trabajo o por la dificultad de éste de

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Desconocimiento directivo

Gastos

Productividad /Calidad

Dificultades de dirigir/supervisar

Organización de la comunicación

Problemas legales

Seguridad de los datos

Falta de presión para el cambio

Resistencia de los empleados

Resistencia de los sindicatos

Alemania Finlandia España Media-UE

305


separar vida profesional y laboral. Los propios empleados comparten estos

temores, de ahí a que ofrezcan resistencia.

Otra barrera que se puede encontrar, principalmente en España, son los

problemas legales, esto es debido a la inexistencia de un régimen jurídico-laboral

regulador del teletrabajo. No ha sido hasta julio de 2002 que no se ha firmado un

acuerdo de regulación del teletrabajo en Bruselas. Este acuerdo afectará a casi

cinco millones de europeos.

Aunque se refleja que la principal barrera la constituye la seguridad de los datos,

a lo largo de los años estas barreras han ido cambiando:

Evolución de las principales barreras a la introducción del teletrabajo en Europa

1985 1994 1999

1 Falta de presión/motivación para cambiar. Conocimiento insuficiente. Problemas de seguridad en los

datos.

2 Gastos. Dificultades al dirigir y supervisar a los teletrabajadores.

Productividad/calidad en el trabajo.

3 Esfuerzo organizativo. Problemas de comunicación con los teletrabajadores.

Insuficiente conocimiento de los directivos.

4 Falta de supervisión y control.

Gastos en equipamiento informático y servicios de telecomunicaciones.

Dificultades para dirigir a los teletrabajadores.

5 Equipamiento informático ineficiente.

Falta de presión/motivación para cambiar.

Carencia de presiones / motivaciones para el cambio.

6 Esfuerzo formativo. Productividad/calidad del trabajo. Gastos.

7 Falta de aceptación del personal. Resistencia de los empleados. Problemas para organizar la

comunicación.

8 Resistencia de los sindicatos. Problemas de salud, seguridad y estabilidad en el empleo.

Problemas en la salud, seguridad y estabilidad en el empleo.

9 Resistencia de los sindicatos. Resistencia de los empleados.

10 Resistencia de los sindicatos.

Fuente: Suplemento Empleo. Nº 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.

306


En la cabeza del ranking aparece como principal problema la seguridad de los

datos. Hoy en día se cuenta con tecnología suficiente como para garantizarla, el

problema es la falta de desarrollo tecnológico por parte de las empresas. La

inversión en sistemas adecuados para poder desarrollar esta opción de trabajo, se

presenta como otro problema más que desanima a las organizaciones.

Según la encuesta llevada a cabo por EOI entre empresas de las comunidades

autónomas de Madrid y Valencia, sólo un 2% de las empresas encuestadas tienen

teletrabajadores (un 3% en Madrid y un 1% en la Comunidad Valenciana).

De éstas, el 50% son empresas de más de 100 trabajadores, mientras el resto está

dividido por igual entre las empresas de entre 26 y 50 trabajadores y en las de

entre 51 y 100 trabajadores.

Teletrabajadores en las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 3,0% 1,0% ,0% 1,9% 1,9% 3,8% Sí

Total Horiz=100% 75,0% 25,0% ,0% 25,0% 25,0% 50,0%

Vertical 94,0% 99,0% 100,0% 94,2% 96,2% 96,2% No

Total Horiz=100% 48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%

Vertical 3,0% ,0% ,0% 3,8% 1,9% ,0% NS/NC

Total Horiz=100% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3% ,0%

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL

Total Horiz=100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%


Destaca el hecho de que, aún siendo positiva la experiencia en todos los casos,

piensan ampliarse los puestos en el 100% de las empresas valencianas, pero sólo

en el 33,3% de las madrileñas.

307


Valoración de la experiencia (Madrid y Valencia, en porcentajes)



De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

La experiencia es positiva y se ampliarán los puestos 33,3% 100,0% ,0% 100,0% 50,0%

La experiencia es positiva pero no se ampliarán los puestos 66,7% ,0% 100,0% ,0% 50,0%

TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


El futuro del teletrabajo en las empresas de las comunidades estudiadas no es

muy halagüeño, ya que el 91% de las empresas no piensa incluir teletrabajadores.

A corto plazo sólo un 1% de las empresas de la Comunidad Valenciana y un

2,1% de las madrileñas piensa introducirlos, mientras que a largo plazo, el 5,1%

de las valencianas y el 2,1% de las madrileñas.

Inclusión de Teletrabajadores en las empresas en el futuro




De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 2,1% 1,0% ,0% ,0% ,0% 6,0% Sí, a corto plazo Total

Horiz=100% 66,7% 33,3% ,0% ,0% ,0% 100,0%

Vertical 2,1% 5,1% ,0% 4,1% 3,9% 6,0% Sí, a largo plazo Total

Horiz=100% 28,6% 71,4% ,0% 28,6% 28,6% 42,9%

Vertical 90,4% 90,9% 97,7% 93,9% 94,1% 78,0% No Total

Horiz=100% 48,6% 51,4% 24,0% 26,3% 27,4% 22,3%

Vertical 5,3% 3,0% 2,3% 2,0% 2,0% 10,0% NS/NC Total

Horiz=100% 62,5% 37,5% 12,5% 12,5% 12,5% 62,5%

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total

Horiz=100% 48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%


308


La introducción de los teletrabajadores se prevé sólo en las empresas de mayor

tamaño, siendo este el caso del 100% para el corto plazo y de en torno al 43%

para el largo plazo.

Futuro del teletrabajo.

Gracias a las posibilidades que el teletrabajo ofrece, nos encontramos ante una

nueva figura laboral: los trabajadores autónomos on-line o e-lancers (según

Thomas Malone, fundador y director de la iniciativa del MIT “Creación de las

organizaciones del siglo XXI”) . Estos nuevos profesionales , gracias al abanico

de posibilidades y oportunidades que actualmente ofrece la tecnología, contratan

sus servicios a distintas compañías para realizar una tarea determinada. De este

modo se llegaría a una red de personas trabajando para una o varias empresas,

teniendo éstas que establecer un modo de gestionar todos los recursos humanos

dispersos por el mundo. Según Thomas W. Malone “el teletrabajo permitirá

mayor flexibilidad tanto a las compañías como a los empleados, que no estarán

sometidos a unos contratos fijos ni a una rutina de trabajo. Esto traerá

importantes ahorros de costes, ya que se pagará por obra realizada, no por tener

gente en plantilla”.

Pero para poder trabajar en casa, o desde un telecentro, o cualquiera de las

modalidades antes descritas, hace falta que se den dos hechos:

1. Desarrollo de las infraestructuras de telecomunicaciones y tecnológicas.

2. Importante cambio en las estructuras empresariales, para la integración

del teletrabajador (tanto interno como externo a la empresa).

309


9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS PROFESIONALES DE

RECURSOS HUMANOS

9.1. Situación del empleo en el Sector

Parece útil dar unas pinceladas generales sobre el paro en nuestro país y en las

Comunidades Autónomas a las que se refiere nuestro estudio, para así enmarcar

mejor la situación del empleo en el área concreta de los Recursos Humanos.

El perfil del parado español en julio de 2002 corresponde a una mujer con edad

comprendida entre 25 y 39 años, nivel académico básico de E.G.B. o

equivalentes, que solicita ocupaciones como trabajadora no cualificada, empleos

de tipo administrativo o en los servicios de restauración, personales, protección y

venta de comercio, con experiencia laboral en el sector servicios y con una

antigüedad no interrumpida en los registros del INEM igual o inferior a tres

meses. Las trabajadoras paradas con experiencia laboral en trabajo no

cualificados siguen siendo ligeramente mayoría con respecto a las trabajadoras

paradas en empleos de tipo administrativo.

Perfil del parado tipo (Julio de 2002)

Fuente: Consejería de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002

310


Madrid, con una tasa de paro del 7,59% sigue por debajo de la media nacional,

que está en el 8,64%, aunque ha perdido posiciones con respecto a otras

comunidades, ocupando en estos momentos una posición intermedia.

La Comunidad Valenciana se encuentra en una tasa de paro del 6,73%, casi dos

puntos por debajo de la media nacional.

Paro registrado por Comunidades Autónomas (junio 2002)


En variación con el mes anterior (mayo de 2002), en todas las comunidades ha

descendido el paro. En Madrid este descenso ha significado el 2,26%, por encima

del descenso nacional (1,36%), mientras que en la Comunidad Valenciana se ha

descendido por debajo de la media nacional, concretamente un 0,86%. Destaca

Baleares, con un 4,08% de disminución del paro, sin duda por motivos

estacionales y Ceuta, con una disminución del 4,04%.

311


Con respecto al mismo mes del año anterior, variación interanual, el paro

ascendió en Madrid un significativo 13,66%, y en la Comunidad Valenciana un

7,56%, por encima del ascenso nacional (7,31%).

Paro registrado por Comunidades Autónomas (junio 2002)


Del examen global de contrataciones por Comunidades Autónomas, hay que

destacar que Andalucía, con el 20%, y Cataluña 15% seguidas de Madrid 13% y la

Comunidad Valenciana 11%, mantienen los porcentajes más altos en niveles de

contratación. No obstante, hay que señalar de estas cuatro autonomías, que

Andalucía es la que presenta el menor nivel de contratación indefinida efectuada con

312


el 10% de contratos indefinidos, seguido de la Comunidad Valenciana con un 12%

de contratación estable. Mientras que Cataluña y Madrid representan las Autonomías

que más contratación indefinida han suscrito con el 23% y 20% respectivamente.

Entre las que menos contrataciones efectuaron, se mantienen Ceuta con el 0,04%

y Melilla con el 0,11% seguidas de La Rioja 0,37% y Cantabria 1,29%.

La modalidad de contratación con mayor peso en casi todas las comunidades, en

junio de 2002, quedó representada en el Tipo de Contrato Temporal a Tiempo

Completo.

Contratos registrados por Comunidades Autónomas (junio 2002)


La situación del empleo en Recursos Humanos ha permanecido bastante estable

en los dos últimos años.

313


El seguimiento hecho por ABC en su suplemento Nuevo Trabajo-Empleo

demuestra que durante todo el año 2001 y hasta septiembre de 2002, la

distribución funcional del empleo cualificado marcaba una posición de entre el

3% y el 4% de la función Recursos Humanos.

Distribución Funcional del empleo cualificado (enero 2001)

Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 18/02/2001

Distribución Funcional del empleo cualificado (julio-septiembre 2002)

Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 13/10/2002

314


Otras fuentes (Infoempleo 2002 y Expansión) muestran los siguientes cuadros de

Distribución sectorial y funcional de la oferta de empleo.

Panorama del Empleo cualificado en España, Distribución sectorial de la oferta

(en porcentaje)

Fuente: Infoempleo 2002 y Expansión, 2002

La crisis de las empresas tecnológicas ha repercutido brutalmente en la oferta de

empleo cualificado en España, como está ocurriendo en todo el mundo

desarrollado. Según el informe Infoempleo 2002, elaborado sobre 160.000

ofertas de empleo, las de empleo cualificado por parte de las empresas

descendieron un 20,21% respecto al año 2000. Telecomunicaciones, informática

y contenidos multimedia redujeron su oferta de empleo cualificado el año pasado

en un 50% respecto al año 2000. El relevo lo toma el sector de la Construcción.

315


Panorama del Empleo cualificado en España, Distribución funcional de la oferta

Fuente: Infoempleo 2002 y Expansión, 2002

Estos datos chocan con las preferencias de los estudiantes universitarios a la hora

de buscar empleo por áreas empresariales, ya que según el informe de la

Fundación Know How, presentada en ABC Nuevo Trabajo (15 de septiembre de

2002), el 35% se decanta por el área económico-financiera, seguida por la de

Recursos Humanos (21 por ciento). El resto de las preferencias se reparten entre

el departamento comercial y el de producción.

Madrid y Cataluña aglutinan el 49,30% de las ofertas de empleo cualificado que

presentan las empresas españolas. La Comunidad madrileña supone el 26,77% de

las propuestas, mientras que Cataluña representa el 22,53%; ambas a mucha

distancia del resto de las regiones.

316


La relevancia de Madrid y Cataluña en esta clasificación del mercado de trabajo

responde a que ambas comunidades autónomas no sólo siguen reuniendo la

mayoría de las empresas en España, sino también a la mayoría de las de alto

contenido tecnológico.

Distribución de oferta de empleo cualificado (en porcentaje)

Fuente: EPA primer trimestre 2002

317


En el caso de Madrid, su pujanza en la oferta de trabajadores con buena formación

también se debe a la importancia de los servicios a las empresas, por ejemplo en las

actividades de consultoría, auditoría o publicidad. Otros sectores pujantes en la

Comunidad de Madrid son los servicios turísticos y la construcción.

Llama la atención la enorme distancia que hay entre Madrid y Cataluña con

respecto a las siguientes comunidades autónomas en la clasificación de empleo

cualificado. En tercer lugar está el País Vasco, con el 7,53%, y en cuarto lugar la

Comunidad Valenciana, con el 7,26% de las ofertas de trabajo.

Un estudio realizado por TMP Worldwide sobre inversión en ofertas de empleo

en el año 2001 arroja datos significativos sobre la función de Recursos Humanos.

Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (años 1995-2001)

Fuente: TMP Worldwide 2001

318


Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (años 1995-2001)

Fuente: TMP Worldwide, 2001

El número total de ofertas publicadas en los diarios El País, La Vanguardia, ABC

Nuevo Trabajo y Expansión (Expansión & Empleo) durante el año 2001 fue de

58.782, un 45% menos que en año anterior, disminución explicable por el

descenso en el número de páginas impresas y el aumento de la publicación de

puestos en las jobsites.

Sí nos valen los datos para estudiar las demandas de empleo en recursos humanos

con respecto a otros puestos funcionales, y para comprobar la evolución del

empleo desde años anteriores.

319


Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (año2001)

Fuente: TMP Worldwide, 2001

Otro dato significativo es que el salario base de los ejecutivos de Recursos

Humanos europeos es más bajo que el del resto de sus compañeros del mismo

nivel, pero de otras áreas, según estudio de Executives Direct (Expansión 16 de

julio de 2002).

320


Por categorías profesionales, el director ejecutivo es el que más gana, 112.584

euros, seguido del responsable de servicios financieros, con 87.987 euros. El

director de recursos humanos (70.065 euros), el de operaciones (75.671) y el de

finanzas y contabilidad (76.735), por el contrario, son los más económicos.

Salario base por categorías en Europa (en euros)

Fuente: Executives Direct. Actualizado a mayo de 2002

La presencia cada vez más extendida de la función de recursos humanos en la

empresa tiene su reflejo más directo en la creciente dispersión geográfica de su

oferta de empleo cualificado. Este hecho es validado por una creciente presencia

entre los distintos sectores económicos. Esta dispersión ha supuesto una

disminución del peso relativo de los centros principales, Madrid y Cataluña, y de

los secundarios (Valencia, Galicia y País Vasco). Pese a esta menor

concentración territorial, las dos autonomías de mayor importancia siguen

localizando un 60 por ciento de la oferta de empleo dirigida a la función. La

pérdida de peso de las comunidades de segundo nivel hacia las de menor tamaño

es el mejor indicador de una distribución cada día más homogénea de la función.

(Infoempleo.com)

321


9.2. El e-Director de RRHH

Como consecuencia del vertiginoso desarrollo de las nuevas tecnologías, las

funciones del director de recursos humanos están cambiando y se orientan hacia

actividades de carácter más estratégico. Este directivo ha pasado de despedir,

contratar, negociar convenios y elaborar nóminas a buscar estrategias de

innovación y desarrollo de personal, entre otras cosas.

La nueva función de recursos humanos debe asumir el liderazgo de las iniciativas

de cambio en las organizaciones, orientándose al incremento de la productividad

y al control de costes y buscando nuevas oportunidades de negocio.

Los requerimientos que debería tener en cuenta la nueva función de recursos

humanos serían, entre otros:

- Capacidad de adaptación hacia el cambio de la naturaleza del trabajo, para así

constituirse como líder de los procesos de cambio.

- Alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia, cultura y

estructura de trabajo de la organización, con el fin de garantizar que se está

aportando el máximo valor añadido a través del mejor activo disponible en las

organizaciones: las personas.

- Capacidad de organizarse para influir y crear relaciones de trabajo de alto

rendimiento para la compañía, para así asegurar la optimización de las

funciones desarrolladas por las personas que componen la organización.

Un buen directivo es aquel que toma decisiones, que consigue resultados para su

compañía, gestiona adecuadamente los recursos que dispone, tanto económicos

como materiales y humanos, establece un clima armónico y motivador entre su

equipo de colaboradores, proyecta su saber hacer en su entorno (hacia clientes

internos y externos), comunica meridianamente los planes estratégicos y acciones

322


a realizar, comparte y enseña su conocimiento, rentabiliza su tiempo... en

definitiva, que alcanza los objetivos estratégicos de su empresa.

Las nuevas técnicas de selección, evaluación y desarrollo son procesos

claramente inmersos en una gestión integral de recursos humanos, del talento y

del conocimiento. La profesionalidad es la única clave para confirmar la utilidad

de estos procedimientos. Sólo los expertos aportan conclusiones relevantes,

fiables, válidas, imparciales, claramente orientadas al desarrollo y que garanticen

la igualdad de oportunidades.

Según TMP Worlwide Executive Search, el perfil del e-Directivo debe reunir

imaginación –para ser capaz de emprender nuevos caminos, de atisbar nuevas

posibilidades y de probar nuevos modos–; espíritu empresarial –entendiendo

éste como sentimiento de contribución al proyecto de la compañía en la que

trabaja–; y reflexión –para ser capaz de conocer las raíces de lo que hace con el

fin de poder identificar lo básico, de manera que la velocidad de los cambios y el

dinamismo de la sociedad no le separen del camino–.

También deberá estar permanentemente actualizado y tener suficiente capacidad

para vencer la inercia –la posesión de una mente joven y abierta, de una mente

que ejerce, para no amoldarse a las situaciones y romper con la rutina–.

En una sociedad inmersa en una dinámica de profundas y aceleradas

transformaciones, el conocimiento de las personas viene a ser un recurso clave.

Habrá de ser un conocimiento que sirva no sólo para abarcar los procesos de

comprensión de los contenidos de las nuevas técnicas u opciones tecnológicas si

no también para comprender, integrar y procesar toda la información a la que las

nuevas tecnologías permiten acceder, así como para interpretar y evaluar las

transformaciones económicas, sociales y culturales que de ellas se derivan.

323


Todo ello para comprender en su totalidad e integridad los cambios que operan

en nuestro entorno, y gestionarlos adecuadamente con el fin de hacer viable no

sólo aquello que sea económicamente ventajoso, sino sólo si, además, resulta

socialmente aceptable.

Entendemos la nueva función del Director de Recursos Humanos caracterizada

por un fuerte componente de liderazgo y que se proyecta como apoyo y

orientación, más preocupado por el resultado, y no tanto por el control riguroso

sobre lo que se hace y como se hace. La Dirección estará más preocupada de

favorecer procesos de integración para que surjan compromisos de acción en

común.

El valor añadido que puede aportarse de forma progresiva en el desarrollo de las

funciones de recursos humanos queda reflejado en el esquema que partiendo de

una situación inicial en la que la función de recursos humanos se considera

simplemente un servicio a los empleados llevado a cabo normalmente de forma

reactiva, se evoluciona hacia una mayor globalidad en el servicio,

transformándose en un servicio a la línea para posteriormente incrementar el

valor aportado a través de la figura del consultor corporativo, que de forma

proactiva propone las mejoras identificadas y define las políticas y programas

alineados con el negocio.

La aportación máxima de valor culmina en una gestión de las competencias

claves del negocio, produciéndose una alineación de las políticas y prácticas de

recursos humanos con la estrategia de la empresa, lo que permitirá implantar la

estrategia a través de las personas.

La función de recursos humanos deberá ser considerada cada vez menos como

soporte, dando cada vez más valor a la aportación de recursos humanos a la

estrategia; sin duda este es el reto más importante al que se enfrenta el e-Director

de Recursos Humanos. Para ello debe seguir las siguientes fases:

324


- Crear una nueva visión de recursos humanos. Incluye cambiar la cultura

de trabajo, adaptar los programas de recursos humanos a las necesidades

de otras áreas, hacer especial énfasis en las personas durante el proceso de

cambio, considerar a recursos humanos una actividad integral dentro del

negocio y cambiar el enfoque de coste por el de inversión.

- Reformular el qué y el cómo de recursos humanos. Las actividades que no

generan valor añadido deben ser eliminadas; las actividades que generan

valor añadido deben analizarse de forma más detallada con el fin de

optimizar su ejecución y ser capaces de definir prioridades en la

asignación de los recursos propios; es necesario identificar si las

actividades se realizan de forma óptima para decidir si se siguen

realizando en el departamento o se opta por su subcontratación.

- Organizar el nuevo soporte de la nueva visión de recursos humanos a

través de planificación estratégica, centros de excelencia, consultoría por

unidad de dirección y centros de servicio administrativo dotados de los

mayores avances tecnológicos para reducir la pérdida de tiempo de las

áreas administrativas poco automatizadas.

- Aprovechar la tecnología automatizando los procesos transacionales

(reingeniería de los procesos de recursos humanos para ahorrar papeleo y

desarrollar e implantar sistemas automatizados que permitan obtener

información, completar transacciones básicas y obtener rutinas de

trabajo), dirigiendo la responsabilidad de recursos humanos hacia la

Dirección y generando información inteligente que aporte valor para el

desarrollo del negocio y ayude a cumplir los objetivos estratégicos; y

generando valor añadido alineando la estrategia de la empresa con las

políticas y prácticas de recursos humanos, desarrollando sistemas

predictivos orientados al negocio y desarrollando las competencias,

habilidades y capacidades claves para el negocio.

325


- Asegurar el cambio de comportamiento del personal, cambiar la cultura

de trabajo, el qué y el cómo de los recursos humanos.

Perfil Administrador de Recursos Humanos / Nuevo Consultor de Recursos Humanos

Administrador de Recursos Humanos Nuevo Consultor de Recursos Humanos

Habilidades centradas en procedimientos

Conocimientos administrativos y procedimentales

Ejecutor

Atención al Detalle

Orientación al Logro

Habilidades centradas en diagnóstico

Conocimiento de Sistemas

Conocimiento de Políticas

Facilitador

Flexibilidad

Orientación al aprendizaje Orientación al cliente

Fuente: Factbook de Recursos Humanos, 2001

Evolución de la función de Recursos Humanos 2002-2005

Fuente: Towers Perrin,2002

326


Papel que parece requerir a futuro, un perfil del profesional de RR.HH

Fuente: Towers Perrin,2002

9.3. El técnico de RRHH y las Nuevas Tecnologías

Internet está empezando a influir en la terminología de puestos de trabajo y en los

perfiles de los candidatos. Muchas compañías, en general empresas de búsqueda

y selección de personal, trabajo temporal y servicios de sub-contratación de

recursos humanos ya están buscando Internet recruiters – un nuevo cargo para

unas competencias diferentes en un mercado en auge.

Las nuevas denominaciones de los puestos en empresas de selección y empresas

finales están cambiando con el crecimiento en el uso de Internet para reclutar

personal. Nombres como Internet sourcer, especialista en reclutar por Internet,

Internet recruiting manager son algunos de los términos novedosos en el

mercado.

327


Los Internet recruiters se pasan el día recogiendo nombres, informaciones de

contactos y curricula vitae de candidatos potenciales y posteriormente los pasa a

un profesional en selección. En algunos casos, el investigador por Internet realiza

un contacto preliminar para determinar el interés del candidato potencial.

Cada empresa trabaja en selección de manera diferente. Si la misión del

reclutador incluye el rastreo por Internet de perfiles, puede ocupar casi todo su

tiempo. No tiene tiempo para realizar las funciones “tradicionales” de selección

(entrevistas etc.). Estas personas están inundadas en la nueva misión de búsqueda

y selección por Internet.

La incorporación de un especialista en e-recruitment realmente depende del

tamaño de la compañía en cuestión. Las compañías más grandes tienen

disponibles los recursos para reclutar un especialista, mientras las empresas más

pequeñas dependen en sus profesionales de selección para modernizar la función

de investigación o buscan una agencia externa para ayudarse con estas tareas.

Las competencias y habilidades necesarias para reclutar por Internet están

empezando a ser demandadas por empresas y muchas compañías se están dando

cuenta que puede ser una función válida de un puesto de trabajo. Los recién

licenciados con buenos conocimientos y experiencia de microinformática e

Internet a nivel usuario, pueden ser muy buenos reclutadores por Internet y son

menos caros en general que un consultor veterano de selección. Además, permite

a los profesionales de búsqueda y selección enfocar sus esfuerzos en su área

principal – el desarrollo de relaciones – en vez de investigar por Internet.

Sin embargo, como en la forma más tradicional de captar candidatos y

seleccionar personal, la experiencia cuenta. Los reclutadores por Internet tiene

que saber no solo como buscar sino también donde, que tipo de información y

como aprovecharlo.

328


Finalmente, dado este fenómeno de nuevos cargos, funciones y competencias es

importante diferenciar entre la persona o personas responsables para las

relaciones y coordinación con servicios on-line de anuncios de ofertas de empleo

y consulta de bases de datos de candidatos, con la búsqueda proactiva en Internet

para candidatos donde la información puede ser localizada en cualquier rincón

del mundo virtual. Hay competencias similares entre los dos pero también

diferencias. Como en el mundo off-line, hay claras diferencias entre la selección

de personal y búsqueda directa (headunting). No siempre las mismas personas

son apropiadas para ambos casos.

Cualidades de un reclutador on-line

El mercado laboral está cambiando constantemente y es difícil encontrar a la

gente idónea para cubrir los puestos vacantes en una empresa. Esta tarea es aún

más complicada, y casi imposible, si la persona encargada de llevar a cabo la

selección de personal en la empresa no domina los recursos on-line, y además no

reúne una serie de requisitos o cualidades fundamentales para enfrentarse con

éxito a las reglas de la nueva economía.

Tecnologías de la información: Debe ser usuario de Internet y haberse acercado

al mundo de las tecnologías digitales de la comunicación. Sin embargo, para

triunfar en el e-reclutamiento no basta con ser usuario de Internet, hay que

conocer las posibilidades del medio, de la herramienta, pero hay que tener

cualidades y capacidad intelectual para adaptarse al nuevo contexto.

Perspectiva global: Hay que ampliar las miras. Las posibilidades que ofrecen las

nuevas tecnologías permite abarcar trabajadores de todo el mundo.

Lo más interesante para interesar a un candidato global es que ambos, empresa y

trabajador salgan ganando con el contrato. Probablemente, el candidato global

pueda trabajar de manera virtual, sin acudir a la empresa, trabajando desde su

329


casa, quizás en un país diferente al de la empresa. Si el candidato es el mejor vale

la pena replantear las condiciones del trabajo y acceder a nuevos tipos de

relaciones laborales. Hay que cambiar el paradigma.

Estar al día: Es indispensable estar al corriente de las últimas tendencias en el

sector empresarial en el que trabajas, hagas la selección desde dentro de la

empresa o bien como un servicio externo. Asimismo, se impone que conozcas a

fondo las retribuciones y las estrategias de compensación de mayor éxito de cada

uno de los perfiles que debas cubrir. Lo tendrás complicado si el candidato sabe

más que tú al respecto.

Honestidad y apoyo: Preocúpate de que el candidato conozca todas las fases del

proceso de selección y explícales todo aquello que no vean claro, evitando

explicarles nada que tú no conozcas. Por otra parte, coméntales si su currículo es

correcto, está bien presentado, así como los puntos fuertes y débiles del mismo.

Lo mismo puedes hacer después de la entrevista. El objetivo es que el candidato

aprenda alguna cosa durante el proceso de selección y que se haya sentido

apoyado en todo momento. Pese a la importancia de la tecnología, no olvides que

la selección es un proceso humano y, como tal, una comunicación honesta es la

mejor garantía de éxito.

Las empresas demandan responsables de recursos humanos (Directores de

Personas) con experiencia en dirigir personas y capaces de entender las

peculiaridades de cada país donde la empresa tiene negocios y gente trabajando,

además de las legislaciones de esos países.

Para conseguir atraer a estos profesionales, el dinero no lo es todo. El desarrollo

profesional y, cada vez más, la posibilidad de conjugar el trabajo con el proyecto

personal son posiblemente las claves del éxito a la hora de atraer y retener a

muchos profesionales. El horario flexible, el teletrabajo y la prestación de

330


servicios al empleado en lo personal y en lo profesional es algo que deberá

proliferar cada vez más en las empresas.

Una de las características importantes que deberá tener el técnico en recursos

humanos es, además de conocer Internet y las Nuevas Tecnologías, estar al día de

los nuevos sistemas de interconexión con la Administración Pública y Seguridad

Social, por no hablar de la banca telefónica, elementos casi imprescindibles hoy

en día para poder realizar todas las transacciones y pagos.

Según la encuesta realizada por EOI, el 57% de las empresas de la Comunidad de

Madrid y el 53% de las de la Comunidad Valenciana utilizan interfaces con la

Administración Pública y Seguridad Social, siendo esta utilización mucho más

acentuada en las empresas más grandes, ya que lo utilizan el 85% de las empresas

de más de cien trabajadores.

Utilización de interfaces con la Administración Pública, Seguridad Social, etc.


TOTAL Madrid Comunidad

ValencianaDe 10 a

25 De 26 a

50 De 51 a

100 Más de 100

Sí 55,0% 57,0% 53,0% 30,2% 44,2% 56,6% 84,6%

No 41,5% 39,0% 44,0% 65,1% 50,0% 41,5% 13,5%

NS/NC 3,5% 4,0% 3,0% 4,7% 5,8% 1,9% 1,9%

TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


331


9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan

El estudio realizado entre doscientas empresas de las Comunidades de Madrid y

Valencia, muestra que en los últimos tres años aumentó la plantilla del

Departamento de Recursos Humanos en un 27% de las empresas (25% de Madrid

y 29% de la Comunidad Valenciana), siendo significativo que el aumento mayor

se produjo en las empresas que contaban con más empleados.

La mayoría de los Departamentos de Recursos Humanos, por tanto, han

permanecido estables, en cuanto al número de personas se refiere, en los tres

últimos años (71% global, 74% en la Comunidad de Madrid y 68% en la

Comunidad Valenciana), destacando que en las empresas de menos de 100

trabajadores, la media es de un 79% de permanencia estable. Sólo ha aumentado

en más empresas en aquellas que cuentan con más de cien empleados.

Aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH (últimos tres años)



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 25,0% 29,0% 16,3% 17,3% 22,6% 50,0% Sí, ha aumentado Total horizontal

100% 46,3% 53,7% 13,0% 16,7% 22,2% 48,1%

Vertical 74,0% 68,0% 83,7% 78,8% 75,5% 48,1% No ha aumentado, permanece estable


Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% 1,9% 1,9% NS/NC Total horizontal

100% 25,0% 75,0% ,0% 50,0% 25,0% 25,0%

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total horizontal

100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%


332


Sólo un 5,5% de las empresas encuestadas declaran que van a aumentar su

plantilla en los Departamentos de Recursos Humanos (4% de las de la

Comunidad de Madrid y 7% de las de la Comunidad Valenciana), siendo de

nuevo mayor el interés de aumentar plantilla en las empresas que cuentan con

más de cien empleados (9,6% a corto plazo).

Previsión de aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100 Más de 100

Vertical 4,0% 7,0% 4,7% 1,9% 5,7% 9,6% Sí, a corto plazo Total horizontal

100% 36,4% 63,6% 18,2% 9,1% 27,3% 45,5%

Vertical 3,0% 4,0% 2,3% 7,7% 1,9% 1,9% Sí, a largo plazo Total horizontal

100% 42,9% 57,1% 14,3% 57,1% 14,3% 14,3%

Vertical 90,0% 86,0% 88,4% 88,5% 90,6% 84,6% No, nunca Total horizontal

100% 51,1% 48,9% 21,6% 26,1% 27,3% 25,0%

Vertical 3,0% 3,0% 4,7% 1,9% 1,9% 3,8% NS/NC Total horizontal

100% 50,0% 50,0% 33,3% 16,7% 16,7% 33,3%


100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%


A largo plazo sólo el 3,5% de las empresas piensan que habrá un aumento de

plantilla en el Departamento, destacando en este punto que son las empresas

medianas, del rango de 26 a 50 empleados los que más piensan en un posible

aumento de la plantilla (7,7%), siendo las más grandes las que menos creen en un

aumento de sus departamentos de personal.

333


El 90% de las empresas declaran que no habrá aumento de plantilla en el

departamento de recursos humanos (90% en la Comunidad de Madrid y 86% en

la Comunidad Valenciana).

Pese a que no parece que se vaya a producir un aumento importante del empleo en

Recursos Humanos, sí es cierto que las empresas buscarán a los mejor preparados en

este campo, y que deberán cumplir con las características que hemos desarrollado en

los puntos anteriores, para los casos de directores y técnicos.

Por sectores, la mayor demanda de profesionales de recursos humanos se produce

en la Consultoría, aunque su demanda ha descendido significativamente en el

último año, lo mismo que el Sector Servicios y Selección de Personal. En

cambio, el sector industrial, automoción y banca parecen demandar ahora más

profesionales de recursos humanos.

Demanda Sectorial de los Recursos Humanos

Fuente: Círculo de Progreso

334


Desde sus orígenes con funciones de control administrativo de personal, los

departamentos de recursos humanos han ido aumentando tanto en el número de

funciones que desarrollan como en la complejidad de cada una de estas

funciones. La evolución en los últimos años muestra una evolución sin grandes

oscilaciones donde la formación tiene cada vez un peso más relevante, que se

aproxima a la mitad de la oferta funcional. La subárea más perjudicada por dicho

incremento es la de personal.

Funciones dentro de las Áreas de Recursos Humanos


Pero además, las Nuevas Tecnologías pensamos que pueden suponer un cambio

fundamental a favor de la promoción de la igualdad de la mujer en el trabajo y en

su dignidad y desarrollo profesionales. La presión social sobre las empresas que

practiquen el sexismo será cada vez mayor y la propia presión del mercado

también va a ayudar a que la mujer alcance el lugar que todavía no ocupa en el

mundo empresarial. Como hemos visto a lo largo de capítulos anteriores, las

nuevas técnicas de reclutamiento y selección, así como las de evaluación, basadas

en las nuevas tecnologías, ayudan a aumentar la objetividad y rigor, lo que

además está en la mente de los nuevos profesionales, lo que unido a la cada vez

mayor ética de las organizaciones, facilitará sin duda el objetivo comentado.

335


A esta promoción de la igualdad ayudarán también las nuevas tecnologías, en el

sentido de que muchas de las tareas habituales de trabajo pueden hacerse ya fuera

de las instalaciones de la oficina, por ejemplo desde casa. Para las mujeres, los

beneficios de esto son considerables pues implica que muchos de los aspectos

jerárquicos y misóginos de la estructura empresarial tradicional desaparezcan. El

tener la posibilidad de trabajar con una mayor proximidad a los hijos puede

aliviar el estrés emocional de la mujer trabajadora.

Otro dato importante es el de la globalización de profesionales en la unión

Europea. Cada vez se hace más necesario contar con candidatos universales, es

decir, aquellos que vienen de cualquier lugar y van a cualquier otro, y eso hoy

por hoy no es tan fácil de encontrar. Sin duda las empresas grandes entienden

esta cualidad como un gran valor añadido, y lo es también para el candidato en

cuanto se hace obvio que la tasa de desempleo no es la misma en todos los países,

y que si ampliamos nuestras miras y buscamos fuera de nuestras fronteras, la

posibilidad de empleabilidad aumenta considerablemente. Pero para esto es

fundamental el dominio del idioma donde vamos a trabajar, por lo tanto, nuestra

capacidad de salir fuera de nuestras fronteras está limitado por el idioma,

solución que tendrán que solucionar los profesionales presentes y futuros.

Aparece por tanto un nuevo concepto de experiencia, complementaria de la

profesional, es la experiencia de trabajar fuera de tu país de origen, saber

adaptarse a otra cultura, saber resistir el sentimiento de distancia con tus orígenes

y tu gente. La experiencia como expatriado será un valor en alza para los

candidatos.

Recordemos, por último, que las empresas pelean actualmente por contratar y retener

a los mejores profesionales (atracción y retención de talento), puesto que cada vez les

resulta más difícil cubrir puestos estratégicos. Pues bien, sin duda en el campo de los

Recursos Humanos, si conseguimos una buena formación técnica basada en el

desarrollo de estrategias propias de recursos humanos combinada con una buena

336


formación para explotar y desarrollar las nuevas tecnologías en estos departamentos,

conseguiremos una posibilidad de empleabilidad mucho mayor. El futuro, por tanto,

debe ir por buscar esa formación y experiencia que demandan las empresas y que

todavía pocos técnicos y gestores son capaces de aportar.

Formación de postgrado en Recursos Humanos, conocimiento de Nuevas

Tecnologías, conocimiento de idiomas, preferiblemente inglés y disponibilidad

absoluta para fijar la residencia en cualquier lugar de nuestro país y de fuera de

nuestras fronteras, sobre todo Unión Europea, son los elementos que sin duda

más facilitarán el acceso al empleo en el área de Recursos Humanos.

9.5. Formación académica requerido

La formación requerida para los profesionales de recursos humanos va en aumento,

lo que no hace si no confirmar que nos encontramos ante una de las áreas de mayor

cualificación de la empresa. Sirva como referente que dicha área requiere titulación

universitaria en más del 81 por ciento de los puestos que demanda. Entre las

titulaciones universitarias demandadas destaca Relaciones Laborales y Psicología,

mientras que un segundo bloque lo constituyen carreras como Administración y

Dirección de Empresas, Trabajo Social, Economía, Sociología y Pedagogía.


337


La mayor formación requerida queda reflejada también en la valoración de la

formación de postgrado, que se apoya en una creciente demanda de programas

específicos.

Puestos demandados


Los conocimientos técnicos en nuevas tecnologías, aunque sirven y son de gran

importancia para estos profesionales, no son lo esencial, ya que estos

conocimientos pueden quedarse pronto obsoletos. Por eso es importante reunir

otra serie de competencias basadas en la personalidad, como responsabilidad,

madurez, aceptación de cambios, trabajo en equipo, innovación y empleabilidad.

338


Sentido común y capacidad para involucrarse en el trabajo son también muy

importantes.

Podríamos identificar una serie de habilidades fundamentales que se pueden

agrupar en cuatro categorías: conocimientos especializados y habilidades

organizativas, relacionales y automotivacionales.

Entre los conocimientos especializados destacan los conocimientos de lengua

extranjera (preferiblemente inglés), los conocimientos en nuevas tecnologías y

los conocimientos específicos de técnicas de recursos humanos.

Entre las habilidades relacionales destaca la capacidad de convicción y capacidad

de venta; entre las habilidades organizativas, el liderazgo, la innovación y la

dirección de equipos, clara muestra de la forma de trabajo que se ve como

imperante, el trabajo colectivo en equipo.

Las habilidades automotivacionales, es decir, aquellas personales no aplicables

directamente a la relación con el entorno sino más bien al desarrollo de conductas

personales adecuadas muestran una importancia de habilidades como la

tolerancia a la tensión, gestión del tiempo y ética profesional.

339


10. PROBLEMÁTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS

La irrupción de las Nuevas Tecnologías de la información y comunicación están

modificando, como hemos visto en los capítulos analizados en este Estudio, la

forma en que la organización interactúa con su entorno y la forma en que se

desarrolla y evoluciona internamente.

Una de las consecuencias organizativas más importantes es la creación de redes de

información, donde la capacidad de acceso a una cantidad enorme de información

y la velocidad de su tratamiento está modificando las formas de trabajar y la

aparición de nuevos perfiles profesionales difíciles de encontrar, y en su caso, de

retener.

Un ejemplo de cómo la tecnología está impactando en las estructuras organizativas

es la implantación de estructuras más planas y la reducción de niveles

organizativos por la amortización de puestos de mandos medios; y la

deslocalización empresarial, ya que los empleados pueden trabajar físicamente

desde distintos sitios, pero de forma conjunta, gracias a las tecnologías (intranets,

correo electrónico, videoconferencia, etc.).

Suelen dividirse los conocimientos que la empresa necesita en dos grandes grupos. El

primero es el conocimiento explícito y como tal susceptible de adquisición o de

contratación por estar identificado y disponible y tener contenidos técnicos y formales.

La empresa puede, y en muchas ocasiones prefiere, externalizar las actividades o

funciones que manejan este tipo de conocimientos.

De otro lado, está el conocimiento tácito y especializado, propio e la empresa, al

que aluden los términos de capital o inteligencia de la organización, y que

constituyen su auténtico elemento diferenciador. Este conocimiento reside en su

mayor parte en las personas, de ahí que tienda a internalizarse mediante las

técnicas de atracción y retención de talentos o de altos potenciales.

340


El outsourcing o externalización de servicios es un hecho en los departamentos de

recursos humanos de las empresas españolas, que optan por contratar de manera

puntual o permanente a compañías externas para la realización de tareas como la

gestión de nóminas, formación, evaluación de los empleados, selección de

personal, gestión de expatriados, etc.

La reducción de costes o el uso eficiente del tiempo de los profesionales de

recursos humanos son algunos de los motivos del aumento de esta práctica. A esto

se añade la objetividad y credibilidad que ofrecen firmas ajenas a la empresa.

¿Tienen externalizada parte de la gestión de Recursos Humanos?



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100

Vertical 26,0% 34,0% 20,9% 28,8% 37,7% 30,8% Sí Total horizontal

100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%


100% 52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%

Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% ,0% 7,7% NS/NC Total horizontal

100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% ,0% 80,0%

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTALTotal horizontal

100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%


Mediante la externalización pueden lograrse mayores niveles de competitividad,

así como ventajas estratégicas al concentrarse la empresa en su actividad principal;

ventajas tecnológicas; flexibilidad estructural; así como ventajas en costes,

financiación y laborales. Se pueden especializar los recursos y aprovecharse de las

341


ventajas que proporciona concentrar el personal interno en las claves del negocio

aprovechando la capacidad resolutiva y la tecnología de proveedores externos.

De las empresas encuestadas por EOI, un 30% dicen tener externalizada parte de la

gestión de recursos humanos (un 26% de las de la Comunidad de Madrid, y un

34% de las de la Comunidad Valenciana). En este caso, no es muy representativo

el tamaño de la empresa, puesto que desde las más pequeñas a las mayores, todas

tienen un porcentaje de entre un 20 y un 37%. Destaca el hecho de que las que más

tienen externalizadas funciones son las de entre 51 y 100 trabajadores.

Externalización de las nóminas



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100


100% 45,5% 54,5% 20,5% 27,3% 34,1% 18,2%

Vertical 23,1% 26,5% ,0% 20,0% 20,0% 50,0% No Total horizontal

100% 40,0% 60,0% ,0% 20,0% 26,7% 53,3%

Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0% NS/NC Total horizontal

100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%


100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%


De entre las funciones externalizadas, destaca las nóminas. Un 73,3% de empresas

que declaran tener externalizados procesos (el 76,9% de las madrileñas y el 70,6%

de las de la Comunidad Valenciana), externalizan la nómina.

342


Aquí la tendencia por tamaño de la empresa es clara, todas las de entre 10 y 25

empleados externalizan la nómina; así como el 80% de las de entre 26 y 50

empleados; el 75% de entre 51 y 100 empleados y el 50% de las de más de 100

empleados.

Sin duda, para las empresas más pequeñas no tiene sentido el hacer la nómina con

sus propios medios, puesto que la adquisición de la tecnología, programas de

software, etc., es una inversión que en absoluto compensa, puesto que se puede

subcontratar y beneficiarse de la economía de escala que pueden aportar las

grandes firmas que se dedican a la gestión de las nóminas.

Externalización de la selección



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100


100% 40,0% 60,0% 12,0% 28,0% 16,0% 44,0%


100% 47,1% 52,9% 17,6% 23,5% 44,1% 14,7%


100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%


100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%


En cuanto a la externalización de la selección, ésta la encontramos en un 41,7% de

las empresas (el 38,5% de las de la Comunidad de Madrid y el 44,1% de las de la

Comunidad Valenciana).

343


Aquí observamos que las empresas que más utilizan los servicios ajenos para este

proceso son las de más de 100 empleados, que sin duda tienen más cuidado en la

profesionalización de la actividad de selección.

En cuanto a la asesoría laboral, el índice de externalización es del 75% (69,2% de

las madrileñas y 79,4% de las de la Comunidad Valenciana). Aquí vuelve a verse

la tendencia de mayor subcontratación en las empresas más pequeñas, que sin duda

no pueden tener un departamento propio dedicado a estos temas, siendo mucho

más rentable la externalización.

Externalización de la asesoría laboral



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100


100% 40,0% 60,0% 17,8% 26,7% 31,1% 24,4%


100% 57,1% 42,9% 7,1% 21,4% 35,7% 35,7%


100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%


100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%


Destaca el dato, que observamos en la tabla siguiente, que demuestra que las

empresas que no tienen externalizadas funciones de recursos humanos, tampoco

piensan hacerlo en un futuro, ya que un 90% de las empresas (el 84,5% de las de la

Comunidad de Madrid y el 95,3% de las de la Comunidad Valenciana) declaran no

tener pensado externalizar funciones de recursos humanos.

344


A corto y medio plazo, son sólo las empresas de mayor número de empleados las

que piensan externalizar, mientras que a largo plazo, la dispersión ya es mucho

mayor.

¿Piensa externalizar?



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100 Más de 100

Vertical 1,4% 1,6% ,0% ,0% ,0% 6,3% Sí, a corto plazo Total horizontal

100% 50,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

Vertical 4,2% ,0% ,0% ,0% 6,1% 3,1% Sí, a medio plazo Total horizontal

100% 100,0% ,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%

Vertical 2,8% 1,6% 2,9% ,0% 3,0% 3,1% Sí, a largo plazo Total horizontal

100% 66,7% 33,3% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%


100% 49,6% 50,4% 25,6% 29,8% 23,1% 21,5%

Vertical 7,0% 1,6% 5,9% ,0% 6,1% 6,3% NS/NC Total horizontal

100% 83,3% 16,7% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%


100% 52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%


Los nuevos modelos de gestión han supuesto la implantación de una nueva cultura

basada en el conocimiento, en la valoración de resultados y en la confianza,

sustituyendo a la cultura basada en la valoración de las horas de presencia física en

la oficina y en el control.

345


Las Nuevas tecnologías deben acabar con la burocratización de las organizaciones,

la jerarquización excesiva, la departamentalización y la desconfianza. Las nuevas

formas de liderazgo, basadas en el conocimiento y en la confianza, el trabajo en

equipos multidisciplinares y la implantación de nuevas formas organizativas es lo

que hay que potenciar.

En los sistemas de retribución e incentivos aporta una mayos transparencia y

objetividad. Tiene más sentido la retribución variable, pues ahora prima más la

dirección por objetivos y los empleados están más orientados a resultados.

A pesar de que las empresas ofrecen un acceso amplio a las tecnologías, el uso de

las mismas por parte de los empleados no es tan alto como cabría esperar. El grado

de utilización de la intranet aplicada a los recursos humanos es “medio-bajo”

según indica el 58% de las empresas en un estudio realizado por Watson Wyatt

“B2E/eHR, el uso de las tecnologías en el ámbito de los Recursos Humanos”

De nada sirve disponer de la tecnología más avanzada si no se tiene en cuenta a las

personas que componen la organización. Después del coste, que constituye la

barrera principal, otro obstáculo significativo es la falta de preparación de la

organización.

En la encuesta realizada por EOI las empresas muestran, en un 88% de los casos,

una inversión en adquisición de nuevas tecnologías, siendo esta inversión

ligeramente superior según aumenta el número de empleados de la empresa.

Estas tecnologías, además, son implantadas en los departamentos de recursos

humanos del 67,6% de las empresas. Destaca aquí la diferenciación regional, ya

que mientras se implantan en los departamentos de recursos humanos del 78,4% de

las empresas de la Comunidad de Madrid, sólo se hace lo mismo en el 56,8% de

las empresas de la Comunidad Valenciana.

346


¿Su empresa ha invertido en los últimos años en la adquisición de nuevas

tecnologías? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)



De 10 a 25

De 26 a 50

De 51 a 100

Más de 100


100% 50,0% 50,0% 17,6% 25,6% 28,4% 28,4%


100% 54,5% 45,5% 50,0% 31,8% 13,6% 4,5%

Vertical ,0% 2,0% 2,3% ,0% ,0% 1,9% NS/NC Total horizontal

100% ,0% 100,0% 50,0% ,0% ,0% 50,0%


100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%


Por número de empleados, la diferencia es grande, entre el 96% de implantación en

los departamentos de recursos humanos de las empresas de más de cien

trabajadores; y el 45,2% de las de entre 10 y 25 trabajadores, pasando por el 51,1%

de las de entre 26 y 50 trabajadores; y el 68% de las empresas de entre 51 y 100

trabajadores.

347


Esas nuevas tecnologías, ¿se han implantado en el Departamento de Recursos

Humanos? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)


Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a

100 Más de 100

Sí Vertical 78,4% 56,8% 45,2% 51,1% 68,0% 96,0%


No Vertical 21,6% 43,2% 54,8% 48,9% 32,0% 4,0%


TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



La previsión de inversión en nuevas tecnologías está centrada en las empresas de

mediano tamaño (66,7% de las empresas de entre 51 y 100 trabajadores; y 14,3%

de las de entre 26 y 50 trabajadores).

Previsión de inversión en la adquisición de nuevas tecnologías

En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)


Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a

100 Más de 100

Vertical 8,3% 20,0% ,0% 14,3% 66,7% ,0% Sí, a corto plazo Total horizontal 100% 33,3% 66,7% ,0% 33,3% 66,7% ,0%

Vertical 83,3% 60,0% 81,8% 85,7% ,0% 100,0% No

Total horizontal 100% 62,5% 37,5% 56,3% 37,5% ,0% 6,3%

Vertical 8,3% 20,0% 18,2% ,0% 33,3% ,0% NS/NC

Total horizontal 100% 33,3% 66,7% 66,7% ,0% 33,3% ,0%

Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL



348


Por comunidades, la previsión de inversión es mucho mayor en la Comunidad

Valenciana, con un 20%, frente al 8,3% de la Comunidad de Madrid.

Otro de los retos a los que debe enfrentarse la empresa a la hora de implantar

tecnologías de e-HR tiene que ver con la gestión del impacto de dichas tecnologías

en las personas.

El primer paso consiste en adoptar el punto de vista del usuario desde el principio

del proyecto. Aspectos tales como el perfil de los colectivos y su grado de

familiaridad con las tecnologías condicionan el planteamiento estratégico de la

iniciativa. Por ejemplo, una empresa que tenga un colectivo que no esté muy

familiarizado con las nuevas tecnologías no tiene interés en adoptar directamente

la última herramienta de moda en el ámbito del e-learning, sino quizás más bien

pensar en una herramientas más sencilla, con menos funcionalidades.

También es importante analizar la utilidad de los servicios y funciones que

pretenden implantarse desde el punto de vista del usuario. Por ejemplo, las

herramientas de simulación de compensación flexible o de pensiones pueden

resultar muy útiles para facilitar la toma de decisiones de los empleados, así como

las herramientas de autoemisión, consulta e interpretación de la nómina;

gestión/simulación/solicitud/autoemisión de productos de financiación, etc.

Hay que evitar la infrautilización de las posibilidades de las nuevas herramientas

tecnológicas.

Otros aspectos clave son los relacionados con la usabilidad de las herramientas,

tales como la navegación, la estética, la facilidad de uso, la existencia de

mecanismos de ayuda, la personalización, la ergonomía, etc.

De gran importancia son también aspectos de psicología organizativa, asimilación

del cambio, gestión de las relaciones automatizadas, aspectos sociales y de relación

entre empleados, pedagogía y formación.

349


Es imprescindible hacer mucho hincapié en la formación, en ofrecer un soporte

adecuado y en tener establecido un buen plan de comunicación. Cualquier nuevo

sistema es recibido siempre con recelo. Cuando el trabajador, en lugar de obtener

ayuda de la máquina tiene que alimentarla, obteniendo poco a cambio, para

facilitar que sus superiores lo controlen más fácilmente no puede esperarse que el

nuevo sistema sea acogido con los brazos abiertos.

Es fundamental desarrollar una visión corporativa coherente de e-HR y no

limitarse a implantar soluciones que resuelvan problemas puntuales pero que

conlleven el riesgo de acabar como un conjunto de herramientas heterogéneas,

difíciles de integrar y de ampliarse a mayor escala.

Muchas empresas encuentran dificultades a la hora de cuantificar el beneficio que

el e-HR aporta a su negocio.

Se trata de documentar los costes y los beneficios de una iniciativa de e-HR

analizando su relación con los objetivos de negocio. Es un ejercicio que puede

resultar costoso ya que algunos de los beneficios aportados por estas iniciativas

son difíciles de cuantificar y requieren un análisis detallado de todos los procesos

afectados. La implantación de herramientas de e-HR permite a las empresas

obtener una serie de beneficios:

- Reducción de costes. Se trata de los ahorros en costes de operaciones

debidos a la automatización y racionalización de procesos. Por ejemplo, en

el proceso de reclutamiento y selección, se pueden eliminar numerosas

tareas de poco valor añadido (tales como la introducción de datos de los

candidatos) y ahorrar tiempo (a la hora de informar y realizar todo el

proceso de selección) utilizando una estrategia de reclutamiento y selección

on-line. Otro ahorro significativo puede venir de la reducción de errores

debida a la automatización del proceso.

350


Entre el 60 y el 70% del trabajo de recursos humanos es administrativo por

naturaleza. La tecnología puede hacer variar estos porcentajes.

Se pueden cuantificar estos ahorros a través de un análisis de reducción de

coste dibujando el mapa de procesos antes y después de la introducción de

la herramienta y cuantificando el coste relacionado.

También se puede calcular la diferencia entre el ratio personas dedicadas a

recursos humanos / número total de empleados antes y después de

implantar la herramienta o medir la reducción en tasa de errores y

establecer un vínculo con el ahorro de costes operacionales

correspondiente.

- Aumento de los resultados de negocio. Principalmente a través de un

aumento de productividad y/o dedicación por parte de los empleados a las

tareas de valor añadido para el negocio. Aquí se trata de medir el ahorro en

el tiempo que dedican los mandos y los empleados a las tareas relacionadas

con Recursos Humanos.

Estos ahorros pueden venir bien de un acceso fácil a la información que

evita consultas e investigaciones innecesarias, de una reducción del número

de formularios, o de una simplificación de los procesos de recursos

humanos. Por ejemplo, las herramientas de gestión de la formación on-line

permiten agilizar y facilitar la selección y la inscripción a los cursos, así

como todos los procesos relacionados con el seguimiento de resultados.

Además del incremento espectacular de productividad, se mantienen unos

puestos de trabajo más variados y con contenido interesante. En la medida

en que los trabajos más rutinarios sean realizados por sistemas de

información, el trabajador dispondrá de una mayor autonomía y de un

351


puesto de trabajo más enriquecido mejorando, además, la eficiencia

económica.

También se consigue un ahorro gracias a la implantación de herramientas

que permitan a los empleados realizar su trabajo de manera más eficaz

(herramientas de comunicación, workflows, entornos de colaboración

virtual, etc).

Tampoco hay que despreciar el ahorro que supone la impresión y

distribución a los empleados de un montón de documentación en papel que

ahora se ve sustituida por una consulta on-line.

Puede medirse el incremento de la productividad y traducirlo en tiempo

ahorrado por empleado y día.

- Adquisición de ventajas competitivas para la organización. Este beneficio

es el más difícil de cuantificar. Se trata de valorar la contribución de las

herramientas de e-HR al alcance de los objetivos que respondan a apuestas

estratégicas de los directivos.

Es importante siempre buscar algún vínculo concreto entre los objetivos

perseguidos por el proyecto de e-HR y los objetivos estratégicos de la empresa.

En cuanto a los costes, también es necesario realizar un análisis exhaustivo de los

mismos, y que incluyen tanto los costes relacionados con la implantación de las

herramientas tecnológicas, como todos los demás costes y en particular los

relacionados con el rediseño de procesos, las modificaciones organizativas y las

acciones de formación y comunicación:

- Compra o el alquiler del hardware.

- Compra, desarrollo o alquiler del software.

352


- Modificaciones de la infraestructura tecnológica.

- Tiempo de especialistas en operación y mantenimiento.

- Posibilidad de tiempos muertos o de paralización de las operaciones.

- Actualizaciones y adaptaciones.

- Necesidad de mantener personal técnico propio.

- Amortización y obsolescencia de equipos.

Los e-HR tienen un futuro prometedor a pesar de las dificultades puestas de

manifiesto. Facilitan la transición a un nuevo modelo de gestión de recursos

humanos reduciendo la carga administrativa y permitiendo que se dedique más

tiempo a tareas estratégicas relacionadas con la gestión del Capital Humano.

También permiten aumentar la productividad de los empleados y facilitar el

alcance de los objetivos estratégicos.

Las redes de Banda Ancha (ADSL, cable, LMDS, etc) se constituyen como motor

de la transformación, de forma que la conectividad permanente proporcionada por

las nuevas infraestructuras de acceso permite que la relación del usuario con la red

no se limite a la navegación, sino que progresivamente una parte significativa de

su actividad se va a realizar a través de la red. El grado de madurez digital de la

sociedad española, junto con la existencia de una oferta cada vez mayor de accesos

de Banda Ancha hará posible un crecimiento notable de los principales indicadores

de la digitalización en nuestras empresas.

Es imprescindible que eliminemos los procesos paralelos. Si los viajes de los

empleados se gestionan a través de la intranet, no deberían poder realizarse

también por teléfono.

El sistema de información es capaz de ejercer una función de control y de

centralización, a la vez que elimina muchos de los fallos de coordinación que se

producen cuando son diversas las personas y las funciones implicadas en un

procedimiento; el sistemas así, además de controlar la actividad, es el depositario

353


de toda la información organizativa facilitando la intercambiabilidad entre

trabajadores y hace a todos más prescindibles.

Cualquier empresa debe ser consciente de que la tecnología puede facilitar su

trabajo y permitir importantes ganancias en productividad pero no debe perder de

vista, sin embargo, que para que esas ganancias se produzcan es necesario

aprender a funcionar de forma distinta. Es necesario determinar qué es lo que se

desea conseguir por medio de la introducción de la tecnología y cuánto va a costar

antes de realizar la inversión correspondiente.

Algunos índices de que no se está siguiendo una política adecuada son los

siguientes:

- Exceso de plantilla en el área informática.

- Las soluciones en el mercado nunca son suficientes y es necesario recurrir

al desarrollo de programas por parte de los técnicos propios.

- Retrasos permanentes en la puesta en marcha de los nuevos sistemas de

información.

- Quejas de los trabajadores por la lentitud o complejidad de los sistemas.

Los profesionales de recursos humanos desempeñan un papel fundamental a la

hora de conseguir personas con talento para la organización. Otros monopolios

tienen que enfrentarse a restricciones legales y comerciales, mientras que el

monopolio del talento puede dar a la empresa una ventaja competitiva clara. Los

profesionales de recursos humanos deben ayudar a los directivos a identificar los

tipos de empleados que se necesitarán en el futuro y crear una oferta de recursos

humanos que convierta la empresa en un lugar atractivo para trabajar. Así mismo,

deben diseñarse los programas de inmersión que orienten y ayuden a los

empleados con talento a empezar a ser productivos rápidamente.

Los profesionales de recursos humanos también ayudan a construir la innovación y

las capacidades de aprendizaje. Garantizan que los empleados con nuevas ideas

354


sean recompensados; crean sistemas de medición que apoyan y fomentan la

innovación y crean paquetes de aprendizaje en los que las nuevas ideas pueden ser

discutidas y ensayadas.

A medida que los profesionales de recursos humanos se convierten en consultores

internos que ayudan a los líderes de la empresa a ser competitivos en la nueva

economía, los departamentos de recursos humanos deben adaptarse.

Muchas de las funciones propias de recursos humanos han pasado a ser realizadas

por centros de servicios. Muchos departamentos de recursos humanos han creado

call centres a los que pueden llamar empleados dispersos geográficamente para

recibir respuestas a sus preguntas.

Como complemento a estos call centres o como evolución de ellos, el siguiente

paso ha sido situar este centro de servicios en la Intranet, y crear autoservicios para

los empleados.

Muchas de las transacciones administrativas asociadas con recursos humanos

pueden ser realizadas ahora a través de herramientas tecnológicas.

Muchas prácticas de recursos humanos pueden realizarse de una forma más

efectiva e innovadora a través de las nuevas tecnologías:

- Las nuevas formas de relación entre empleado y empresa, el portal B2E. La

concepción del empleado como cliente interno permite ofrecer un abanico

de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos

habituales de la organización. Pero el acceso a tan gran cantidad de

información debe hacerse con cuidado para no tener al empleado asfixiado

por tal bombardeo de información, provocando el efecto contrario, su

desinterés. La Intranet debe ser una fuente de ventajas competitivas; el

acceso a una mayor cantidad de información debe permitir realizar mejor el

355


trabajo de los empleados; la información debe permitir a los usuarios tomar

decisiones importantes de una manera rápida y contrastada.

- Reclutamiento y selección a través de la red. Como hemos visto en el

capítulo correspondiente, se observa un evidente cambio en la mentalidad

de las empresas para captar candidatos. En pocos años se ha pasado de una

mayoría de “anuncios ciegos” en los que la mayoría eran requisitos

redactados de un modo muy poco elástico (imprescindible, abstenerse, etc)

a un intento por parte de las empresas de vender la imagen de la compañía

a los candidatos, dando ahora importancia al apartado “se ofrece”. Internet

se perfila como el gran aliado para reclutar candidatos dadas sus ventajas

(rapidez, transparencia, mejor gestión, etc) frente a los sistemas

tradicionales (prensa, bolsas de empleo, etc)

- Programas de formación on-line.

- Sistemas de evaluación on-line.

- Gestión y divulgación del conocimiento. Gestionar el conocimiento y la

información es algo esencial para las empresas que quieren triunfar en el

marco de un entorno cambiante y cada vez más competitivo, donde la

velocidad de innovación y de adaptación a las necesidades del mercado, se

han convertido en dos de los más importantes factores diferenciadores.

Debe ser un proceso continuo, colectivo y sistemático, que se integre con

los procesos de negocio de una organización, posibilitando la captura,

difusión, uso compartido, aplicación y reutilización de conocimiento con el

fin de conseguir beneficios empresariales y ventajas competitivas. Para ello

es necesario alinear la estrategia de Gestión del Conocimiento con la

estrategia de nuestras organizaciones, definir los conceptos críticos, las

personas usuarias de este conocimiento, así como la infraestructura

tecnológica y los procesos adecuados para soportar y difundir el

conocimiento.

356


Los profesionales de recursos humanos deberán trabajar en torno a tres conjuntos

de habilidades: estrategias de negocio, dominio de las políticas de recursos

humanos para adaptar las prácticas y culturas ya existentes, con el fin de que sean

diseñadas y divulgadas a través de la red; y dominio de la tecnología, mediante la

comprensión de cómo usar Internet, la intranet y el correo electrónico para

procesar información. Sistemas de información deberá proporcionar a recursos

humanos la infraestructura tecnológica para desplegar más eficientemente las

políticas de gestión de personas.

Actualmente, en el campo de e-recursos humanos se desarrollan tres enfoques de

trabajo diferentes:

- Distribución de información. Los empleados acceden a información que no

pueden modificar, ya que es sólo para consulta. Los contenidos son

generalmente accesibles para todos, incluyendo políticas, procedimientos,

información sobre vacaciones, cursos de formación, etc.

- Procesamiento de transacciones y workflow. Permite, a través de la

tecnología web, y partiendo de un autoservicio, la posibilidad de completar

transacciones con sistemas de información de recursos humanos. Estas

transacciones se redirigen, con un sistema de workflow o flujo de trabajo, a

otras aplicaciones informática de la organización y al adecuado sistema de

aprobación jerárquico. Esto incluye por ejemplo la reserva de cursos de

formación, la petición de vacaciones, la adhesión a programas de beneficios

y compensación, la evaluación del desempeño, etc.

- Sistemas interactivos, integrados y personalizados, basándose en el

contexto del usuario. En este modelo, los servicios son ofrecidos a los

empleados a través de un único portal de recursos humanos, que tiene como

característica la personalización, sobre la base del rol de la persona dentro

de la organización, sus necesidades de desarrollo y sus intereses personales.

Estos portales hacen más énfasis en la gestión del conocimiento, la

357


formación bajo demanda y la agrupación de indicadores clave de negocio

en tableros de mando de función (cuadros de mando). Los procesos

transacionales están integrados y procesados por los propios proveedores

de éstas soluciones en el mercado, eliminado este coste de la función de

recursos humanos.

La mayoría de las organizaciones están en la fase 1 y 2. El tercer modelo es menos

común, aunque las expectativas son muy grandes, a medida que las Intranet

corporativas evolucionen.

Las nuevas herramientas serán eficaces para el manejo de la información. La

integración de contenidos de Internet con los contenidos de información dispersos

por las intranets de las empresas creará una nueva “capa” de sistemas de

información más eficaces y potentes en cuanto a su capacidad de personalización y

aportación de valor para la organización.

El éxito del e-learning, e-recruiting, e-assessment, e-competencias, etc no depende

sólo de la tecnología y el proveedor, la clave está en la cultura de la empresa. Los

cambios culturales en la gestión de los recursos humanos han de ser amplios para

que se puedan aprovechar al máximo los productos y servicios de la nueva

economía.

Por último, no debemos olvidar que las nuevas tecnologías deben favorecer la

flexibilidad y ayudar a equilibrar el trabajo y la vida privada, además de mejorar la

calidad de vida.

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• www.e-learning.es

• www.elearningmag.com

• www.elearningpost.com

• www.erecruitment.com

• www.expansionyempleo.com

• www.homestead.com

• www.hr-guide.com

• www.infoempleo.com

• www.infojobs.net

• www.infonomia.com

• www.intrajob.com/wideyes

• www.jobline.es

• www.jobpilot.es

• www.learningcircuits.org

• www.meta4.com

• www.metaseleccion.com

• www.monster.es

• www.oracle.com

• www.rrhhmagazine.com

• www.stepstone.es

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20. creación de empleo -...

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