©2003 southwestern publishing company 1 estratégia de negócio michael a. hitt r. duane ireland...

©2003 Southwestern Publishing Company 1

Estratégia de NegócioEstratégia de Negócio

Michael A. Hitt

R. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Capítulo 4Capítulo 4

2

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and

ControlsControls

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Formulação EstratégicaFormulação Estratégica

Capítulo 4Capítulo 4EstratégiaEstratégiade Negóciode Negócio

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average

ReturnsReturns

Desígnio eDesígnio eMissão EstratégicaMissão Estratégica

Capítulo 2Capítulo 2O ContextoO Contexto

ExternoExterno

Capítulo 3Capítulo 3O ContextoO Contexto

InternoInterno

Processo de Processo de Gestão Gestão

EstratégicaEstratégica

FeedbackFeedback

Inp

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Chapter 13Chapter 13StrategicStrategic

EntrepreneurshipEntrepreneurship

3

Estratégia de Negócio (“Business”)Estratégia de Negócio (“Business”)

Estratégia de negócioEstratégia de negócio: conjunto de : conjunto de propósitos e acções que visam a obtenção propósitos e acções que visam a obtenção de vantagem competitiva a partir das de vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresacompetências nucleares da empresa

4

Estratégia e Competências NuclearesEstratégia e Competências Nucleares

Recursos e competências identificados como fonte de vantagem competitiva sobre a concorrência

Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva

Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva

Acções que visam oferecer valor (aos clientes) em mercados específicos e conquistar vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa

Estratégia deEstratégia denegócionegócio

Estratégia globalEstratégia global

CompetênciasCompetênciasnuclearesnucleares

5

Aspectos Fundamentais da Aspectos Fundamentais da Estratégia de NegócioEstratégia de Negócio

A Fórmula CompetitivaA Fórmula Competitiva

11 Definição do produto ou serviçoDefinição do produto ou serviço

22 Modelo de produção do bem ou serviçoModelo de produção do bem ou serviço

33 Forma de distribuição no mercado do produto Forma de distribuição no mercado do produto ou serviçoou serviço

6

O Papel Central dos ClientesO Papel Central dos Clientes

Ao escolher uma estratégia de negócio, a empresa selecciona

1 1 quemquem quer servir ( quer servir (queque segmentos) segmentos)

2 2 queque necessidades por satisfazer têm necessidades por satisfazer têm os segmentos-alvoos segmentos-alvo

3 3 comocomo serão essas necessidades serão essas necessidades satisfeitas satisfeitas

7

Gerir as Relações com os Gerir as Relações com os ClientesClientes

As relações com os clientes são As relações com os clientes são fortalecidas através de uma superior fortalecidas através de uma superior oferta de valoroferta de valor

– possibilitando aos clientes o desenvolvimento possibilitando aos clientes o desenvolvimento de novas vantagens competitivasde novas vantagens competitivas

– reforçando o valor das actuais vantagens reforçando o valor das actuais vantagens competitivascompetitivas

8

Gerir as Relações com os Gerir as Relações com os ClientesClientes

Adquirir uma vantagem competitiva em torno Adquirir uma vantagem competitiva em torno de três dimensões:de três dimensões:

AlcanceAlcance– Acesso e ligação aos clientesAcesso e ligação aos clientes

RiquezaRiqueza– Profundidade e especificidade do fluxo Profundidade e especificidade do fluxo

biunívoco de informação entre a empresa e os biunívoco de informação entre a empresa e os seus clientesseus clientes

EnvolvimentoEnvolvimento– Interacções úteis com os clientesInteracções úteis com os clientes

9

ClientesClientes

Segmentação de MercadoSegmentação de Mercado

MercadosMercadosde Consumode Consumo

MercadosMercadosIndustriaisIndustriais

10

Segmentação de Mercado: Segmentação de Mercado: Mercados de ConsumoMercados de Consumo

FactoresFactores demográficos demográficos

ConsumerConsumerMarketsMarkets

FactoresFactores sócio-económicos sócio-económicos

FactoresFactores geográficos geográficos

FactoresFactores psicológicos psicológicos

Padrões de consumoPadrões de consumo

FactoresFactores de percepção de percepção

Dem.

Soc.

Geo.Psi.

Con.

Per.

11

Segmentação de Mercado: Segmentação de Mercado: Mercados IndustriaisMercados Industriais

IndustrialIndustrialMarketsMarkets

ProdutosProdutos finais (Fin) finais (Fin)

SegmentosSegmentos de produto de produto

SegmentosSegmentos geográficosgeográficosSegmentos de clientelaSegmentos de clientela por por critério de compra (Cri)critério de compra (Cri)

Segmentos de Segmentos de clientelaclientela por volume por volume (Vol)(Vol)

Fin

Pro.

Geo.

Cri

Vol

12

Tipos de Estratégia de NegócioTipos de Estratégia de Negócio

A estratégia de negócio visa diferenciar a A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa posição concorrencial da empresa relativamente à dos seus rivaisrelativamente à dos seus rivais

Para se posicionar, a empresa tem de Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou escolher entre diferenciar processos ou diferenciar actividadesdiferenciar actividades

13

As 5 Estratégias Genéricas (Porter)As 5 Estratégias Genéricas (Porter)

Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva

Am

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CustoCusto DistinçãoDistinção

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Liderança Liderança pelo Custopelo Custo

DiferenciaçãoDiferenciação

Focalização Focalização pelo Custopelo Custo

Diferenciação Diferenciação FocalizadaFocalizada

Liderança pelo Liderança pelo Custo + Custo +

DiferenciaçãoDiferenciação

14

Estratégia de Liderança pelo CustoEstratégia de Liderança pelo Custo

Conjunto de acções destinado a produzir ou Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo mais baixo custo da indústria,da indústria, através de: através de:

– padronizaçãopadronização de produtos/serviços de produtos/serviços– qualidade satisfatória para a maioria dos qualidade satisfatória para a maioria dos

clientesclientes– baixo baixo preçopreço

15

Estratégia de Liderança pelo CustoEstratégia de Liderança pelo Custo

Exige fortes medidas de eficiência operacional:Exige fortes medidas de eficiência operacional:

– Procura de economias de escala

– Controlo rigoroso de custos directos e indirectos

– Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda

– Eficiência dos activos de produção

– Controlo dos fornecimentos e serviços externos

– Simplificação dos processos produtivos

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Como Obter Vantagem de CustoComo Obter Vantagem de Custo

““Drivers”Drivers” de custosde custos

Cadeia de ValorCadeia de Valor

Identificar eIdentificar e controlarcontrolar

Reconfigurar, se Reconfigurar, se necessárionecessário

• Alterar processo produção • Alterar processo produção • Automar fases processo• Automar fases processo• Novo canal distribuição• Novo canal distribuição

• Vendas directas em vez de indirectas

• Vendas directas em vez de indirectas

• Novo meio publicitário• Novo meio publicitário

• Novas matérias-primas• Novas matérias-primas

• Integração a montante• Integração a montante• Integração a juzante• Integração a juzante

• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores

• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores

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Características do produto

Desempenho Carteira de produtos Nível de serviço Grandes e pequenos

clientes Tecnologia de processo Política salarial Política de recrutamento

e formação Motivação

““Drivers” de CustosDrivers” de Custos Economias de escala Utilização de activos Ritmo de produção

• sazonal, cíclico Inter-relações Processamento de

encomendas e distribuição

Elos da cadeia de valor• Publicidade e vendas• Logística e operações

18

Como Reduzir Custos?Como Reduzir Custos?

11 Como poderá uma determinada Como poderá uma determinada actividade ser realizada de modo actividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser eliminada?diferente ou mesmo ser eliminada?

22 Como reagrupar ou reorganizar um Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de actividades relacionadas?conjunto de actividades relacionadas?

33 Como reduzir custos através de parcerias Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?ou coligações com outras empresas?

19

Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Custo e as 5 Forças Competitivas

Rivalidade na IndústriaRivalidade na Indústria

A Estratégia de Liderança pelo A Estratégia de Liderança pelo Custo é vantajosa já que:Custo é vantajosa já que:

Os concorrentes evitam Os concorrentes evitam guerras de preços com os guerras de preços com os líderes de custoslíderes de custos

Rivalidade na Indústria


5 Forças 5 Forças CompetitivasCompetitivas

20

Estratégia de Liderança pelo Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças CompetitivasCusto e as 5 Forças Competitivas

Poder Negocial de Poder Negocial de CompradoresCompradores

Pode reduzir-se se:Pode reduzir-se se:

Os preços forem bem mais baixos Os preços forem bem mais baixos que os dos concorrentes, obrigando-que os dos concorrentes, obrigando-os a sair do mercado e, assim, os a sair do mercado e, assim, recuperando clientelarecuperando clientela

Pod

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Pod

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ores5 Forças 5 Forças

CompetitivasCompetitivas

21


Poder Negocial de FornecedoresPoder Negocial de Fornecedores

Pode ser reduzido se:Pode ser reduzido se:

a empresa for capaz de absorver os a empresa for capaz de absorver os aumentos de custos provocados aumentos de custos provocados pelo baixo preço pelo baixo preço

a empresa for capaz de comprar em a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a grandes quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedoresmargem negocial dos fornecedores

Poder Negocial de Poder Negocial de FornecedoresFornecedores

5 Forças5 Forças CompetitivasCompetitivas

22


Am

eaça de Novos

Am

eaça de Novos

Entrantes

Entrantes

5 Forças5 ForçasCompetitivasCompetitivas

Ameaça de Novos EntrantesAmeaça de Novos Entrantes

Argumentos para espantar a ameaça:Argumentos para espantar a ameaça:

a necessidade de entrarem numa a necessidade de entrarem numa operação de larga escala para operação de larga escala para poderem ser competitivos nos custospoderem ser competitivos nos custos

a curva de experiênciaa curva de experiência

23


Ameaça de Produtos SubstitutosAmeaça de Produtos Substitutos

O líder nos custos está bem O líder nos custos está bem posicionado para:posicionado para:

ser o primeiro a investir em ser o primeiro a investir em produtos substitutosprodutos substitutos

comprar patentes de substitutos comprar patentes de substitutos potenciaispotenciais

baixar preços para manter a baixar preços para manter a posição de valorposição de valor

Ameaça de Produtos

Ameaça de Produtos

Substitutos

Substitutos


24

Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de Liderança pelo CustoLiderança pelo Custo

Mudanças tecnológicas abruptas podem Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custoeliminar a vantagem de custo

Os concorrentes podem aprender a imitar Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do lídera cadeia de valor do líder

O enfoque na eficiência pode levar o líder O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências a subestimar mudanças nas preferências dos consumidoresdos consumidores

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Estratégia de DiferenciaçãoEstratégia de Diferenciação

Conjunto de acções destinado a produzir ou Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que aceitável) que os clientes percebam serem os clientes percebam serem diferentesdiferentes dos da concorrência, e que essa(s) dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes seja(m) importante(s).diferença(s) lhes seja(m) importante(s).

– dentro de limites, o preço pode exceder o que os dentro de limites, o preço pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagarclientes-alvo estão dispostos a pagar

– produtos/serviços não padronizadosprodutos/serviços não padronizados– os clientes valorizam as características os clientes valorizam as características

diferenciadoras mais do que o baixo preçodiferenciadoras mais do que o baixo preço

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Valor proporcionado por Valor proporcionado por características e características e atributos (de produto) únicos atributos (de produto) únicos

Gerir os prémios de preço Gerir os prémios de preço Elevada qualidade de serviço ao clienteElevada qualidade de serviço ao cliente Qualidade superiorQualidade superior Prestígio ou exclusividadePrestígio ou exclusividade Inovação rápidaInovação rápida

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Acções necessárias:Acções necessárias:

– desenvolver novos sistemas e processosdesenvolver novos sistemas e processos– formatar percepções através da publicidadeformatar percepções através da publicidade– enfoque na qualidadeenfoque na qualidade– competência em IDcompetência em ID– optimização dos inputs humanos através de optimização dos inputs humanos através de

baixa rotação de pessoal e elevada motivaçãobaixa rotação de pessoal e elevada motivação

28

Como Obter uma Vantagem de Como Obter uma Vantagem de DiferenciaçãoDiferenciação

DriversDriversde custosde custos

Cadeia de ValorCadeia de Valor

Controlar se Controlar se necessárionecessário

Reconfigurar para Reconfigurar para optimizaroptimizar

-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela- relutância da clientela em mudar pararelutância da clientela em mudar para

um produto não-exclusivoum produto não-exclusivo- relutância da clientela em mudar pararelutância da clientela em mudar para

um produto não-exclusivoum produto não-exclusivo

• Melhorar o desempenho do produto/serviçoMelhorar o desempenho do produto/serviço• Reduzir os custos dos clientesReduzir os custos dos clientes

• Criar sustentabilidade através de:Criar sustentabilidade através de:

29

Factores que Potenciam a DiferenciaçãoFactores que Potenciam a Diferenciação

Características de produto/serviço únicasCaracterísticas de produto/serviço únicas Características de desempenho únicasCaracterísticas de desempenho únicas Serviços excepcionais Serviços excepcionais Novas tecnologiasNovas tecnologias Qualidade dos inputsQualidade dos inputs Excepcionais competências e/ou Excepcionais competências e/ou

experiênciaexperiência Informação detalhadaInformação detalhada

30

Estratégia de Diferenciação e as Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas5 Forças Competitivas

Rivalidade na IndústriaRivalidade na Indústria

Pode prevenir ataques externos já que Pode prevenir ataques externos já que a fidelidade de marca para com os a fidelidade de marca para com os produtos diferenciados conta mais produtos diferenciados conta mais que a guerra de preçosque a guerra de preços


Rivalidade na IndústriaP

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eaça de Novos

Am

eaça de Novos

Entrantes

Entrantes

Ameaça de Produtos

Ameaça de Produtos

Substitutos

Substitutos


31


Poder Negocial dos CompradoresPoder Negocial dos Compradores

Pode ser mitigado através de Pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados que produtos bem diferenciados que reduzam a sensibilidade dos clientes reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preçosaos aumentos de preços

Pod

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Com

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oresFive Forces ofFive Forces of

CompetitionCompetition5 Forças5 Forças

CompetitivasCompetitivas

32


Poder de Negociação dos Poder de Negociação dos FornecedoresFornecedores

Pode ser mitigado através de:Pode ser mitigado através de:

Repercussão dos aumentos de Repercussão dos aumentos de preços nas margens de venda preços nas margens de venda

Efeito de fidelidade da clientela Efeito de fidelidade da clientela para com uma marca diferenciadapara com uma marca diferenciada



33


Ameaça de Novos EntrantesAmeaça de Novos Entrantes

Pode ser minimizada porque:Pode ser minimizada porque:

os novos produtos têm de os novos produtos têm de ultrapassar os dos incumbentes, ultrapassar os dos incumbentes,

os novos produtos têm de os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos dos desempenho igual aos dos incumbentes a um preço mais baixoincumbentes a um preço mais baixo

Am

eaça de Novos

Am

eaça de Novos

Entrantes

Entrantes


34


Ameaça de Produtos SubstitutosAmeaça de Produtos Substitutos

A fidelidade de marca para com A fidelidade de marca para com um produto/serviço diferenciado um produto/serviço diferenciado reduz a propensão reduz a propensão experimentalista dos consumidoresexperimentalista dos consumidores

Ameaça de Produtos

Ameaça de Produtos

Substitutos

Substitutos


35

Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de DiferenciaçãoDiferenciação

Os clientes podem decidir que o prémio Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é demasiado grandelíder de custo é demasiado grande

As formas de diferenciação podem deixar As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de ele continuar disposto a ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caropagar mais caro

36

Principais Principais RiscosRiscos da Estratégia de da Estratégia de Diferenciação Diferenciação (cont.)(cont.)

A experiência pode reduzir as percepções A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das da clientela sobre o valor das características diferenciadorascaracterísticas diferenciadoras

A contrafacção pode investir na réplica A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadorasdas características diferenciadoras

37

Estratégias FocalizadasEstratégias Focalizadas

Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios norma concorrencial através de critérios estreitos de segmentação da clientela-alvo, estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente:designadamente:

– Isolando um grupo específico de clientesIsolando um grupo específico de clientes– Isolando um segmento único de produtoIsolando um segmento único de produto– Concentrando-se numa área geográficaConcentrando-se numa área geográfica– Encontrando um nicho específicoEncontrando um nicho específico

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Factores Favoráveis às Factores Favoráveis às Estratégias FocalizadasEstratégias Focalizadas

As grandes empresas subestimam os nichosAs grandes empresas subestimam os nichos A empresa pode não dispor de recursos para A empresa pode não dispor de recursos para

concorrer em mercados mais alargadosconcorrer em mercados mais alargados A empresa pode estar apta a servir um segmento A empresa pode estar apta a servir um segmento

estreito de mercado de modo mais eficaz do que estreito de mercado de modo mais eficaz do que os concorrentes de grande dimensãoos concorrentes de grande dimensão

A focalização permite à empresa concentrar A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem valor por forma a construir uma vantagem competitivacompetitiva

39

Principais Principais RiscosRiscos das Estratégias das Estratégias FocalizadasFocalizadas

A empresa pode ser ultrapassada em A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pela concorrência“enfoque” pela concorrência

Um concorrente de grande dimensão pode Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de ficar interessado no nosso nicho de mercadomercado

As preferências dos mercados de nicho As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos podem aproximar-se das dos segmentos de massade massa

40

Vantagens das Vantagens das Estratégias IntegradasEstratégias Integradas

A empresa que tiver sucesso numa estratégia A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a que integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará bem colocada para:diferenciação ficará bem colocada para:– se adaptar rapidamente às mudanças do se adaptar rapidamente às mudanças do

mercado mercado

– apreender mais rapidamente novas apreender mais rapidamente novas competências e tecnologiascompetências e tecnologias

– alavancar as suas competências nucleares no alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencialcombate concorrencial

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Vantagens das Estratégias IntegradasVantagens das Estratégias Integradas (cont.)(cont.)

As empresas bem sucedidas que seguem As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da esta estratégia obtêm resultados acima da médiamédia

As empresas oferecem As empresas oferecem dois tipos de valordois tipos de valor aos clientes:aos clientes:– algumas características diferenciadoras algumas características diferenciadoras

(mas menos do que uma empresa (mas menos do que uma empresa diferenciadora)diferenciadora)

– um preço relativamente baixo (mas não um preço relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo)tão baixo quanto o líder de custo)

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Principais Principais RiscosRiscos das Estratégias das Estratégias IntegradasIntegradas

As estratégias integradas implicam As estratégias integradas implicam frequentementre frequentementre compromissos compromissos difíceisdifíceis (nem o mais baixo custo nem (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora)a lógica mais diferenciadora)

A empresa pode ficar indecisa sobre A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação? diferenciação?

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