2013 conf uams vol2 06 paper muntean

8/19/2019 2013 Conf UAMS Vol2 06 Paper Muntean

http://slidepdf.com/reader/full/2013-conf-uams-vol2-06-paper-muntean 1/6

Silvana Nicoleta MUNTEAN – Dimensiunile şi modul de manifestare a culturii oganizaţionale ...

25

Dimensiunile şi modul de manifestare

a culturii organizaţionale în cadrul organizaţiei

Silvana Nicoleta MUNTEAN

Universitatea Lucian Blaga din Sbiu - Facultatea de Ştiinţe Economice, Calea Dumbr ăvii, Nr. 17550324, Sibiu, România, Tel: +40 269 210375, Fax: +40 269 210375, E-mail: [email protected]

Abstract

Contemporary society shows a fundamental concern for increasing the degree of efficiency,effectiveness, quality and performance within organizations, and organizational culture represents avery special factor when adapting organizations to the present competitive environment. Foremost

specialists in the field consider organizational culture as a sure means of becoming successful withinorganizations, while understanding and applying its essential components can lead to performance.The concept of organizational culture is essential for the explanation of some phenomena taking placewithin the organization, as for instance: interpersonal relations, forming values on the hierarchicalsystem, configuring the informational system, establishing fundamental attitudes towards changeswithin the external and internal environment, human resources quality, and crystallization of theimage of organizations. Therefore, approaching some theoretical aspects referring to the definition,role, functions, characteristics and directions taken by organizational culture means dealing withimportant problems in this area of social and objective reality and all these aspects represent our focusin this study.

Keywords: organizational culture, national culture, functions of culture, successful organizations.

RezumatÎn societatea contemporană preocuparea pentru creşterea gradului de eficienţă, eficacitate, calitate şi

performanţă a organizaţiilor devine fundamentală, iar cultura organizaţională reprezintă un factor cutotul deosebit în adaptabilitatea organizaţiilor la mediul concurenţial actual. Marii specialişti îndomeniu consider ă cultura organizaţională ca fiind o şansă sigur ă către succesul organizaţiilor, iarînţelegerea şi aplicarea componentelor esenţiale ale acesteia pot conduce organizaţia către

performanţă. Conceptul de cultur ă organizaţională este esenţial pentru explicarea unor fenomene careau loc în cadrul organizaţiilor, precum: relaţiile interumane, ierarhizarea valorilor, configurareasistemului informaţional, determinarea atitudinilor fundamentale faţă de schimbările din mediul externşi intern, calitatea resurselor umane, cristalizarea imaginii organizaţiilor. De aceea, abordarea unoraspecte teoretice referitoare la definirea, locul, rolul, funcţiile, caracteristicile şi direcţiile de angajareale culturii organizaţionale reprezintă probleme importante pentru acest domeniu al realităţii sociale şiobiective asupra cărora ne-am concentrat atenţia în acest studiu.

Cuvinte cheie: cultur ă organizaţională, cultur ă naţională, funcţiile culturii, organizaţii de succes.

1. Cultura organizaţională - delimitări

conceptuale

Recunoaşterea importanţei culturii organizaţionaleşi a necesităţii abordării acesteia într-un mod cutotul deosebit a crescut începând cu anii ’70.Aceasta s-a datorat mai ales ascensiunii Japoniei

după cel de-al doilea r ăzboi mondial şi

performanţelor deosebite ale firmelor nipone, caurmare a implementării unei culturi specifice.

Apoi, odată cu publicarea lucr ării „In Search ofExcellence”, elaborată de T.V. Peters şi R.H.Waterman, în care se identifică anumite legăturiîntre succesul firmelor şi cultura lororganizaţională, interesul pentru cunoaştereaaspectelor referitoare la cultura organizaţională acrescut semnificativ.



Papers of the Sibiu Alma Mater University Conference, Seventh Edition, 28–30 March 2013, Sibiu – Volume 2

26

Dacă acum 50 de ani studiul diferenţelor culturaleavea un interes doar pentru antropologi, misionarisau diplomaţi, astăzi, înţelegerea şi gestionareaimpactului acestor diferenţe sunt preocupăriconstante ale celor mai multe corporaţiiinternaţionale. Înainte de 1980, orientareainterculturală apar ţinea organizaţiilor nonprofit şiguvernamentale. După 1980, a apărut şi s-adezvoltat piaţa trainingului intercultural pentrucorporaţii. După 1990, profesia de trainer culturalsau „trainer în gestionarea diversităţii" s-amaturizat considerabil, iar serviciile de training s-au diversificat şi sofisticat foarte mult (Deaconu et

al., 2012, p. 229).

Termenul de cutur ă cunoaşte o varietate dedefiniţii, una dintre cele mai r ăspândite fiindurmătoarea: cultura reprezint ă un sistem integrat

al comportamentelor sociale, al modului de gândire şi sim ţ ire învăţ at şi transmis prin

mecanisme nebiologice din genera ţ ie în genera ţ ie

în cadrul societ ăţ ii. Aşadar, cultura reprezintă ansamblul structural al rezultatelor materiale şispirituale ale activităţilor de transformare şiadaptare a mediului natural şi social la nevoile,trebuinţele şi aspiraţiile oamenilor (Pânişoar ă şiPânişoar ă, 2010, p. 205).

În economie, termenul de cultur ă a fost preluat dinantropologie. De precizat însă că, atât în economie,

cât şi în antropologie se manifestă o mare varietatede accepţiuni pentru cultur ă. Potrivit specialistuluifinlandez Kari Liuhto, în prezent există patruabordări ale culturii: fenomenologică,structuralistă, critică şi antropologică. De departecea mai frecvent utilizată abordare este ceaantropologică (Nicolescu şi Verboncu, 2008, p.322). Un loc distinct, odată cu dezvoltarea

preocupărilor pentru definirea teoriei organizaţiei,îl ocupă cultura organizaţională.

În literatura de specialitate se întâlneşte o varietate

de definiţii referitoare la cultura organizaţională,aceasta reprezentând:

−

„produsul inventivităţii sociale, care includecreaţii materiale, construcţii conceptualeformale şi informale, socializare şi îndoctrinare,ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi

practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri casubculturi, culturi-gazdă, istoria organizaţiei,umorul şi ludismul în cadrul muncii; îşi areoriginea în modelele relaţionale subconştientedintre membrii organizaţiei, care permitliderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu

succes stărilor de anxietate” (Jung, 1997);

− „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,aşteptărilor şi comportamentelor conturate îndecursul timpului în fiecare organizaţie, care

predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi

performanţele” (Nicolescu şi Verboncu, 2008, p. 322);

− „sistemul de variabile organizaţionale care, deşidificil de definit precis, există şi sunt descrisede angajaţi în termeni comuni; un sistem desemnificaţii împărtăşite ale membrilororganizaţiei care o diferenţiază pe aceasta dealte organizaţii” (Huţu, 2007, p. 69);

− „ceea ce este tipic pentru o organizaţie,obiceiurile, atitudinile dominante, modelulcomportamentelor acceptate şi aşteptate”(Drennan, 1992).

Potrivit lui N. Oliver şi J. Lowe, culturaorganizaţională constă într-un set de credinţe,

partajate de cea mai mare parte a personalului uneiorganizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele maiimportante scopuri şi sarcini de realizat. O definiresensibil mai cuprinzătoare a culturiiorganizaţionale este utilizată de alţi doi specialiştiamericani, M.J. Stahl şi D.W. Grigsby. Înaccepţiunea acestora, cultura organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi

sensuri majore partajate de componenţii uneiorganizaţii (Nicolescu şi Verboncu, p. 322).

În vederea înţelegerii culturii unei organizaţii, maiîntâi trebuie cunoscute formele sale de manifestare.În cadrul organizaţiilor se pot întâlni două formeale culturii: cultura observabilă şi cultura de bază.

În lucrarea Managerii şi managementul resurselor

umane (2004), autorul Nicolescu Ovidiu detaliază aceste două forme ale culturii, identificând deasemenea şi componentele acestora (Nicolescu,2004, pp. 346-348).

Componentele observabile ale culturii suntreprezentate de aspectele pe care un vizitator, unclient sau un angajat le poate remarca în timpulunei vizite în cadrul organizaţiei. Aceste aspecte serefer ă la modul în care se îmbracă angajaţii, lamodul în care îşi aranjează locul de muncă, lamodul de adresare şi de comportament al lor, lanatura conversaţiilor purtate etc.a)

Simbolurile reprezintă obiectele, evenimentelesau formulele prin intermediul cărora se pottransmite diferite idei. Aceste simboluri reflectă

filosofia, valorile, credinţele sau aşteptărileangajaţilor organizaţiei şi servesc pentru a




27

exprima anumite concepţii şi a promovaanumite comportamente în cadrul organizaţiei.

b) Istorioarele şi miturile organiza ţ ionale.Istorioarele reprezintă naraţiuni bazate peevenimente adevărate, care au rolul de asublinia diferite idei. Acestea contureaz

ă

anumite tr ăsături organizaţionale şi onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple deurmat în situaţii asemănătoare sau ambigue.

c) Eroii unei firme sunt persoanele care, datorită actelor, atitudinilor sau calităţilor lor, intr ă înmemoria colectivităţii.

d)

Ritualuri şi ceremonii. Un ritual este un set planificat şi elaborat de activităţi ce au rolul dea transmite anumite valori sau de a promovaanumite comportamente, în vederea fortificăriilor în cadrul organizaţiilor.

Orice grup are tendinţa de a da naştere unorcredinţe, valori şi norme colective care nu suntîntotdeauna explicite şi care formează cultura de

baz ă. Aceste credinţe, valori şi norme colectivereprezintă esenţa culturii organizaţionale, toatecelelalte componente vizibile dezvoltându-se şiconsolidându-se ca urmare a promovării şimenţinerii culturii de bază.

Pentru înţelegerea modului de manifestare aculturii organizaţionale, un rol deosebit în arerenumitul profesor olandez Geert Hofstede. Acestaconsider ă cultura organizaţională ca fiind:− holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât

suma păr ţilor componente;

−

determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia întimp a organizaţiei;

−

conectată la elementele de natur ă antropologică (simboluri, rituri, ritualuri etc.);

−

fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce alcătuiescorganizaţia

−

greu de modificat, datorită complexelorelemente umane implicate.

De asemenea, în opinia aceluiaşi autor, cultura şiorganizaţiile dezvoltă anumite tipuri de rela ţ ii,care generează anumite tipuri de cultur ă,

prezentate în tabelul 1.

• Cultura bazat ă pe roluri - orientarea

concentrată pe roluri presupune că oameniilucrează cel mai eficace şi eficient atunci cândli se atribuie sarcini relativ simple, clar definite,circumscrise şi măsurabile; se fac eforturi de arealiza claritatea şi precizia rolurilor şi

procedurilor pentru a asambla păr ţileorganizaţiei precum o maşină;

• Cultura bazat ă pe realizare - cerinţe mari cu privire la energia şi timpul oamenilor, bazate pe presupunerea că oamenilor le place să îndeplinească sarcini care adună satisfacţie în

mod intrinsec;• Cultura bazat ă pe putere - în cel mai bun caz,

în aceste organizaţii leadershipul este bazat pe putere, justiţie şi benevolenţă paternalistă; seaşteaptă ca liderii să fie atotştiutori şiatotputernici; în cel mai r ău caz, tendinţa este să se guverneze prin frică;

• Cultura bazat ă pe sus ţ inere - ofer ă membrilorsatisfacţie, care derivă din relaţii: înţelegeremutuală, apartenenţă şi conectare; se presupunecă oamenii vor contribui datorită sensului

angajării în cadrul unui grup sau organizaţiefaţă de care se simt legaţi ca membri reali şi încare cred că au interese personale.

Valorile culturale promovate în cadrul acestororganizaţii ţin de performanţă, individualism,indiferenţă faţă de organizaţie, iar membrii lor facceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi în

problemele în care sunt exper ţi. Aceştia privescorganizaţia ca pe un cadru în care îşi pot desf ăşuraactivitatea, aducând totodată un anumit beneficiu

proprietarilor firmei.

Tabelul 1. Relaţii între cultur ă şi organizaţii în perspectiva dimensiunilor lui Hofstede (Huţu, 2007, p. 77)

În relaţie cu cultura, o organizaţie poate fi văzută:în termeni de evitare a incertitudinii, ca:• un instrument raţional limitat utilizat pentru a atinge

obiectivele specificate, în care oamenii trebuie să r ăspundă cerinţelor rolurilor

• cultur ă bazat ă pe roluri

în termeni de individualism, ca:• rezultatul interacţiunii unor oameni motivaţi care

încearcă sâ-şi rezolve propriile probleme şi să-şisatisfacă propriile necesităţi şi aşteptări

• cultur ă bazat ă pe realizare în termeni de distan ţă fa ţă de putere, ca:• un fenomen relativ limitat şi stabil al ordinii sociale,

bazat pe obiceiul supunerii faţă de autoritate• cultur ă bazat ă pe putere

în termeni de feminitate, ca:• mobilizarea tendinţelor prin utilizarea relaţiilor

personale• cultur ă bazat ă pe sus ţ inere




28

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, înfuncţie de sfera de cuprindere şi natur ă la nivelulunei ţări, patru categorii de culturi: naţională,economică, pe ramuri de activitate economică,organizaţională.

Toate aceste categorii prezintă o importanţă deosebită, însă două categorii prezentate suntfundamentale şi anume: cultura na ţ ional ă, elementdefinitoriu pentru o naţiune ce marchează intens şiîn multiple moduri evoluţiile fiecărei ţări şi cultura

organiza ţ ional ă, componentă şi determinant majoral stării, funcţionalităţii şi performanţelor fiecăreiorganizaţii, indiferent de natura sa.

Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introduceriimanagementului resurselor umane performant la

nivelul organizaţiilor indiferent de natura şidimensiunea lor.

2. Rolul şi funcţiile culturii organizaţionale

Societatea contemporană, caracterizată de cerinţeletot mai intense de performanţă şi calitate, situează necesitatea de a înţelege şi aplica teoriile culturiiorganizaţionale, de către toţi cei angajaţi înactivităţile organizaţiilor, ca reper în funcţionareacorespunzătoare a organizaţiilor.

Organizaţiile puternice nu se bazează exclusiv peconstrucţii logice ce iau în considerare variabilelecuantificabile clasice ale managementului ştiinţific

pentru a realiza o productivitate superioar ă.Acestea folosesc o gamă mult mai largă deconcepte şi metode inclusiv referitoare la culturaorganizaţională pentru a fundamenta şi implementastrategiile şi politicile. Într-o companie cu o cultur ă

puternică, afirmau Deal şi Kennedy (Deal &Kennedy, 1990, p. 428), managerii ştiu că oameniisunt cei care fac afacerile să funcţioneze, iarmediul de zi cu zi din organizaţie are un efect

puternic asupra vieţii lor. Ca urmare, companiilecu o cultur ă puternică pun accentul pe resurseleumane şi acordă o atenţie deosebită politicilor şistrategiilor de personal.

De asemenea, marii specialişti apreciază că, lanivel global, practica managerilor organizaţiilorcompetitive rezidă în fundamentarea şiimplementarea unei culturi care reflectă misiuneaorganizaţiei şi contribuie substanţial la îndeplinireasa. Managerii companiilor care au acordat mareatenţie culturii, cum sunt cei de la IBM, Procter &

Gamble sau Johnson & Johnson, au realizatsisteme puternice de valori şi comportamente

organizaţionale pe care le-au întării şi le-auimplementat la toate nivelurile manageriale şi deexecuţie.

În acest fel, cultura organizaţională devine, în modvizibil, un element important al eficacităţii sau

ineficacităţii companiei; Peters şi Watermanobservă că „dominanţa şi coerenţa culturii sedovedesc a fi o calitate esenţială a companiilor deexcelenţă. Cu cât este mai puternică această cultur ă organizaţională, cu atât mai puţin sunt necesaremanualele ce descriu politica organizaţiei, graficeleorganizaţiei sau procedurile şi regulile detaliate. Înacest tip de organizaţie oamenii ştiu ce trebuie ei să facă, în majoritatea situaţiilor, pentru că valorileorganizaţiilor le sunt la îndemână şi sunt clare calumina zilei”(Pânişoar ă şi Pânişoar ă, 2010, pp. 206- 207, după Hellriegel et al., 1992).

În aceeaşi măsur ă, baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională oconstituie înţelegerea funcţiilor şi importanţaacesteia în organizaţia contemporană.

Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 4 funcţii principale, lacare autorii Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion aumai adăugat încă una, aşa cum reiese din figura nr.1 (Nicolescu, 2004 pp. 354-356).

Atât integrarea salariaţilor în cadrul firmei, cât

direc ţ ionarea salaria ţ ilor şi grupurilor de salaria ţ iîn vederea realiz ării obiectivelor previzionate ale

organiza ţ iei sunt funcţii dinamice, complexe şidificile ale culturii organizaţionale. Menirea sa estede a contribui la declanşarea energiilor latente dinsalariaţi, în vederea realizării anumitor acţiunidesf ăşurate în anumite condiţii temporale şieconomice, astfel încât obiectivele cuprinse înstrategiile şi politicile firmei să fie îndeplinite.

Protec ţ ia salaria ţ ilor organiza ţ iei fa ţă de

amenin ţările poten ţ iale ale mediului ambiant estede asemenea o funcţie importantă având în vedere

contextul financiar, social, politic, ştiinţific, juridicetc. care încorporează evoluţii care pot afecta atât

pozitiv, cât şi negativ comunitatea salariaţilor dincadrul organizaţiilor. P ă strarea şi transmiterea

valorilor şi tradi ţ iilor organiza ţ iei reprezintă, înviziunea lui Nancy Adler, o ultimă funcţie major ă a culturii organizaţionale, din păcate nu rareorisubapreciată sau neglijată.

Caracteristic firmelor contemporane competitiveeste dependen ţ a din ce în ce mai mare a

performan ţ elor de capacitatea lor organiza ţ ional ă,

a cărei esenţă rezidă în integrarea cunoştinţelorspecializate ale salariaţilor




29

Figura 1. Funcţiile culturii organizaţionale

În realizarea acestei integr ări, în mod firesc,cultura organizaţională are o contribuţie esenţială.În consecinţă, una din funcţiile sale majore constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltareacapacităţii organizaţionale.

Organizaţia modernă - care evoluează spreorganizaţia bazată pe cunoştinţe - se bazează

primordial pe resurse umane şi cunoştinţe şi numaiîn al doilea rând pe capital şi echipamente.

3. Direcţii de angajare

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionaleconstituie baza sesizării şi valorificării importanţeimajore pe care o are pentru fiecare organizaţie,indiferent de profil, dimensiune, potenţialeconomic sau apartenenţă la o anumită cultur ă naţională. Rezumativ punctăm în continuare

importanţa culturii organizaţionale la nivelulorganizaţiei, în contextul promovăriimanagementului resurselor umane de tip

profesionist.

Cultura organizaţională permite identificarea şidescrierea a numeroase elemente reale, de natur ă umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţiiasupra desf ăşur ării şi rezultatelor activităţilorîncorporate, care nu erau luate în considerare prinabordările manageriale clasice.

Aceasta explică de ce elementele referitoare la

cultura organizaţională au fost foarte rapidacceptate de numeroşi manageri de firmă din ţările

dezvoltate. Frecvent, ei au văzut în abordarea bazată pe cultura organizaţională plusul decunoaştere, înţelegere şi fundament al deciziilor şiacţiunilor manageriale, pe care conceptele şimetodele de management ştiinţifice bazate peraţiune şi analize cantitative extinse (cu ajutorulstatisticilor, modelelor matematice, chestionarelor

etc.) nu îl puteau oferi. Managerii au sesizat că efectuarea de calcule şi producerea de cifre, deşideosebit de utile, nu reuşeau să reflecte elementelesemnificative intangibile ale organizaţiei.Analizele culturii organizaţionale contrabalansează aceste efecte şi cu ajutorul unui "soft" mai puţinsofisticat asigur ă perceperea realistă a elementelorumane din firmă şi direcţionarea lor corespunzătorstrategiei organizaţiei.

Cultura organizaţională implică prin natura sa o

abordare uman-managerial ă foarte concret ă , ce

are în vedere to ţ i salaria ţ ii organiza ţ iei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea în considerare aelementelor culturii organizaţionale far ă o"imersiune" a specialiştilor în realităţile umane alefirmei. Este o situaţie similar ă antropologiştilor. Sedepăşesc astfel limitele abordărilor manageriale dela distanţă, bazate pe chestionare, statistici etc.,care adesea nu reuşesc să surprindă specificulcultural al organizaţiei. Deosebit de elocvente dinacest punct de vedere sunt cele subliniate de HenryMintzberg, unul dintre cei mai mari specialişti dinlume în management. "Nu vom reuşi niciodată să

înţelegem realitatea complexă a organizaţiilor dacă vom persista să le studiem de la distanţă, apelândla eşantioane mari, cu numeroase încrucişări de

FUNCŢII 3. Protecţie a comunităţii faţă de„ameninţările” mediului

1. Integrare a salariaţilor în cadrulorganizaţiei

2. Direcţionare a rolurilor şi

comportamentelor organizaţionale

4. Păstrare şi transmitere a valorilor şitradiţiilor organizaţionale

5. Constituie sursa culturală pentruavantaje competitive strategice pe

termen lung al organizaţiei bazate pecapacitatea sa organizaţională




30

elemente sectoriale. Noi am aflat cum păsărilezboar ă studiindu-le în timp ce zburau şi nu prinexaminarea stolurilor de păsări, cu ajutorulradarului” ( Nicolescu, 2004, pp. 356-357).

Abordarea culturii organizaţionale în toată

complexitatea ei facilitează identificarea şicombaterea conduitelor organiza ţ ionale ilicite, din

păcate cu o r ăspândire relativ frecventă înorganizaţie.

Cultura organizaţională constituie o parteintrinsecă a abordărilor moderne privitoare lamanagementul resurselor umane. În fapt,ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor

pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane înfirma modernă şi a noului tip de management

implicat. Concomitent însă, culturaorganizaţională, prin sfera sa de cuprindere şiimplicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă amanagementului organizaţiei. Practic, toate

procesele din organizaţie, indiferent de natura lor-managerială, economică, tehnică, juridică etc. —sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şimodalităţilor de desf ăşurare de culturaorganizaţională (Nicolescu, 2004 p. 322).

Putem considera că există multiple şi variate puncte de vedere care abordează organizaţia, atâtsub raportul conceptualizării, analizei evoluţiei şiconţinutului specific, cât şi a punerii în evidenţă arelaţiilor funcţionale şi culturii specifice.

Modelele teoretice prezentate, construcţie a unorautori str ăini şi români, prefigurează şi delimitează câmpul abordărilor ştiinţifice care clarifică într-omanier ă originală şi explică convingător

posibilitatea construcţiei unei arhitecturi teoretice aacestei entităţi socio-economice, şi a rolului activ

pe care aceasta o are în dezvoltarea societăţii.

4. Concluzii

Mediul economic actual conţine numeroşi factoricare obligă organizaţiile, în cele mai multe situaţii,să-şi regândească şi să îşi restructureze activităţileastfel încât acestea să poată r ăspunde cât mai binecerinţelor şi presiunilor existente. În acest sens,specialiştii în domeniu au identificat atât rolul, câtşi principalele funcţii ale culturii organizaţionale,care să ajute în dezvoltarea organizaţiilor, dar şi în

procese de schimbare organizaţională.

Cultura organizaţională, asemeni culturii naţionaleîşi are originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri,se dezvoltă în jurul valorilor moştenite deorganizaţie din generaţie în generaţie şi reprezintă

principalul element de interpretare a realităţiiorganizaţionale.

Promovarea unor valori pozitive, explicite, la caresă adere toţi membrii organizaţiei, este esenţială

pentru menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. Din acest motiv, valorile sunt, de regulă,larg popularizate prin intermediul declaraţiilorformale ale misiunii şi obiectivelor firmei.

Organizaţiile de succes se concentrează asupraunui număr mic de valori durabile precum:

performanţă, inovaţie, responsabilitate socială,integritate, angajament din partea salariaţilor, grijă

faţă de clienţi şi muncă în echipă etc.În acest sens, cultura organizaţională devine un

pion principal, cu o configuraţie cu puterniceelemente procesuale, mai mult decât o structur ă însensul clasic al acestui concept, cu elemente umaneintangibile în mod direct, dar cu o for ţă deinfluenţare substanţială asupra tuturor activităţilororganizaţiei datorită determinării lor umane.

Bibliografie

Deaconu A., Lefter V., Manolescu A. et al. 2012. Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASEBucureşti.

Deal T., Kennedy E. 1990. A Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harper & Row, New York.

Drennan D. 1992. Transforming Company Culture.Getting Your Company From Where You Are Now toWhere You Want to Be, McGraw-Hill Book Comp.,London.

Huţu C.A. 2007. Cultur ă organiza ţ ional ă şileadership.Fundamentarea capacit ăţ ii competitive a firmei, Editura Economică, Bucureşti.

Jung C.G. 1997. Tipuri psihologice, Editura Humanitas,Bucureşti.

Nicolescu O. 2004. Managerii şi managementulresurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.

Nicolescu O. & Verboncu I. 2008. Fundamentelemanagementului organiza ţ iei, Editura Universitar ă,Bucureşti.

Pânişoar ă G. & Pânişoar ă I. O. 2010. Managementulresurselor umane, Editura Polirom, Iaşi.

2013 conf uams vol2 06 paper muntean

Documents