jahresbericht · 2016. 6. 14. · jahresbericht 2015 meine berichterstattung erfolgt wie immer von...

JAHRESBERICHT 2015

Meine Berichterstattung erfolgt wie immer von Mitgliederversammlung zu Mitglieder-versammlung. Sie ist somit nicht identisch mit der Betrachtung des Kalenderjahres. Dabei möchte ich wie in der Vergangenheit unterscheiden in einen Rück- und einen Ausblick. Der Präsident

FBA Family Business Association

Trittligasse 4 8001 Zürich

www.familybusinessassociation.ch

INHALTSVERZEICHNIS

1. Aus FBN Deutsche Schweiz wird FBA ________________________________________________ 1

2. Mitgliederzuwachs ________________________________________________________________________ 2

3. Geschäftsführung _________________________________________________________________________ 2

4. Eigene Veranstaltungen _________________________________________________________________ 3

5. Veranstaltungen mit Partnern __________________________________________________________ 9

6. „next generation“ _________________________________________________________________________ 9

7. Studie: Zukunft des Familienunternehmens ______________________________________ 10

8. Partnerschaften _________________________________________________________________________ 11

9. Ehren-Mitgliedschaft ___________________________________________________________________ 12

10. Dankesworte _____________________________________________________________________________ 13

11. Ausblick: Wir gehen unseren Weg __________________________________________________ 13

FBA JAHRESBERICHT DES PRÄSIDENTEN

FBA Jahresbericht Seite 1

1. Aus FBN Deutsche Schweiz wird FBA

Das letzte Jahr war stürmisch und hat uns manche schlaflose Nacht bewirkt. Kurz ein Blick zu-rück, um die Situation besser zu verstehen.

An der GV 2011 konnte ich informieren, dass FBN Deutschschweiz zusammen mit FBN Suisse Romande das Chapter Switzerland als einfache Gesellschaft gegründet haben. Die bisherigen Vereine in den beiden Sprachregionen bleiben bestehen, mit eigenen Vorständen und Program-men.

Zwischenzeitlich beschloss FBN International, den Kongress 2015 in Montreux abzuhalten. Und da war das bisher von allen Instanzen genehmigte Konstrukt mit der einfachen Gesellschaft nicht mehr gut genug. International wollte ein starkes Chapter, welches die beiden regionalen Vereini-gungen aufnehmen sollte. Inzwischen ist dieser Verein als FBN Schweiz in Bern gegründet wor-den, mit einem Vorstand von vier Persönlichkeiten, die in der Summe eine gesamtschweizeri-sche Ausstrahlung haben.

An der GV 2014 haben wir die uns zur Verfügung bestehenden Varianten besprochen. Anfangs Sept. 2015 sind dann an einer ausserordentlichen Generalversammlung die Weichen neu ge-stellt worden. Die Versammlung akzeptierte den Vorschlag des Vorstandes, den Verein umzube-nennen in FBA Family Business Association - und die FBN-Franchise abzugeben. Diesen Schritt haben wir ungern gemacht, verblieb jedoch als einzige glaubwürdige Variante.

Wie versprochen, haben wir noch vor Jahresende ein reichhaltiges Programm für 2016 ankündi-gen können und unsere Strategie, die bestmögliche Leistung zu erbringen, auch tatkräftig umge-setzt.

Wir haben diese Weichenstellung ausführlich begründet und auch den Hinweis gemacht, dass für unsere Mitglieder alles beim Alten bleibt. Einige wenige sind bei FBN Schweiz eingetreten, damit sie an den globalen Veranstaltungen teilnehmen können.



2. Mitgliederzuwachs

Wachstum aus eigener Kraft:

Auch im neuen Gewand gilt unsere langjährige Vision, die schweizerische Nr. 1 - Plattform für Unternehmerfamilien zu sein. Dies setzt voraus, dass wir unsere Vereinigung - trotz den oben erwähnten Turbulenzen - auf eine solide Basis abstützen können.

Wir haben dies insbesondere umgesetzt, indem wir unseren Bestand an Mitgliedern über die letzten Jahre weiter ausgebaut haben. Seit der letzten GV haben wir folgende neue Mitglieder:

Einzelmitgliedschaft: Thomas Jung, Giroud Olma AG

Familienunternehmer-Mitgliedschaft: Familie Welter, HBT-ISOLA AG

Familienunternehmer-Mitgliedschaft: Familie Caspar, Traco Holding AG

Pro memoria aus dem letzten Jahresbericht 2015 5 Neuzugänge, 2014 6 Neuzugänge. Wir hat-ten im 2015 etwas mehr Austritte wie üblich (13) aufgrund der aktuellen Situation.

3. Geschäftsführung

Die Führung der Administration übernimmt der Geschäftsführer zusammen mit seinem Sekreta-riat.

Seit 2012 ist Frau Denise Lutz verantwortliche Leiterin der Geschäftsstelle. Sie hat mehr Ord-nung in unsere internen Abläufe gebracht und auch eine wesentliche Entlastung des Präsidenten und des Geschäftsführers.

Ich möchte insbesondere unserem langjährigsten Vorstandsmitglied Wolfgang hier für sein ad-ministratives Engagement ganz herzlich danken. Ein grosses Merci geht natürlich auch an Frau Lutz, sie praktiziert eine professionelle und dennoch angenehme Zusammenarbeit.



4. Eigene Veranstaltungen

Wir setzen auf möglichst interessante Veranstaltungen. Tradition haben das FBA-Forum sowie FBA Solutions.

Das 23. FBA-Forum hatte das Thema „Zeit für Neues“

Immer zum Start des Jahres findet das FBA-Forum statt, traditions-gemäss im Hotel Baur au Lac - auch ein Familienunternehmen. Anwesend waren am 14. Januar 2016 55 Personen, welche dann anschliessend noch im Salon Français des Hotels das Abendessen geniessen konnten.

Zuerst gab es eine Einführung in die Geschäftsfeld-Erneuerung. Wir wollten aufzeigen, wie Familienunternehmen vorerst in der Fa-milie selbst und dann konsequenterweise in der Unternehmung das Portfolio an Aktivitäten vorausschauend planen und gestalten kön-nen.

Wieder stand ein kompetentes Team auf dem Podium.

- Frau Carla Tschümperlin, A. Tschümperlin AG - Herr Christof Sonderegger, Kistler Instrumente AG - Herr Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Lehrstuhl für internationales Management in München und

Initiator der Musterbrecher®-Initiative - Herr Dr. Heinrich Lammer, J.P. Morgan

Konkret hat das Podium diskutiert über:

1. Megatrends: In turbulenten Zeiten und wegen der globalen Vernetzung muss jede Familie und Geschäftsleitung eine klare Vorstellung haben, wie sich die eigene Industrie in den kommenden Jahren verändert.

2. Konzentration vs. Diversifikation: Das Podium akzeptierte die Sichtweise, dass hinsichtlich der Familienfirma und aus Managementsicht der Fokus im Vordergrund stehen muss, und dass an-derseits aus der Perspektive der Vermögensgestaltung der Unternehmerfamilie aber eine durch-dachte Diversifikation äusserst sinnvoll wäre.

3. Strategische Investitionseinheiten (SIV): Dieser Begriff war auf dem Podium kein Selbstläufer. Herr Sonderegger machte klar, dass in seiner Familie vor Jahren eine Eignerstrategie verab-schiedet wurde. Dies war für die Nachfolgeregelung sehr wertvoll. Doch die Familie hat heute noch vermögenstechnisch ein grosses „Straussenei“.

4. Family Asset Allocation: Die Diskussion zeigte, dass Familien sich bei Banken verschulden, um Auskäufe von Mitinhabern zu finanzieren. Sie haben hingegen wenig Erfahrung, wie bei der Festlegung der Vermögensstrategie Leverage-Möglichkeiten zu nutzen sind, um strategisch über eine sinnvolle Verschuldung den Gesamtvermögenswert überproportional zu steigern. Dr. Lam-mer zeigt auch auf, dass es oft finanziell vorteilhaft ist, frühzeitig Liquidität an Familienmitglieder über Dividenden auszuzahlen.



5. Geschäftsfelder-Struktur: Für die Firma Tschümperlin war die Sortimentserweiterung vom Be-ton- zu Natursteinprodukten eine sehr sinnvolle Entscheidung. Auch bei der Kistler werden neue Geschäftsfelder sehr systematisch evaluiert. Entgegen der Erwartung werden dabei weniger allgemein bekannte Instrumente eingesetzt als vielmehr das intensive Beobachten und entspre-chende Expertengespräche.

Obwohl Unternehmen in der Regel nicht direkt diversifizieren sollten (dies macht der Eigner über sein Portfolio-Mix), ist das Management (und allenfalls der VR) angehalten, die Geschäftsfelder zukunftsgerecht zu reorganisieren und die betriebliche Ressourcenzuteilung anzupassen. Dies ist auch wegen dem Frankenkurs, wegen den Börsenturbulenzen, etc. unumgänglich.

6. Hochleistungsteams: Bezüglich der Führung hat Wüthrich pointiert ausgeführt, dass es in Un-ternehmen darum geht, die den Erfolg bestimmenden Mechanismen herauszufinden und das Kopieren von Rezepten zu unterlassen. Wichtig werde auch, dass alle Mitarbeiter ihre vorhande-nen und oft unterschätzten Potentiale einbringen können und dass das Experimentieren geför-dert wird.



Das Podium war sich einig, dass der hier diskutierte Ansatz für Familienunternehmen eine hohe Aktualität hat. Die Erneuerung ist operativ und strategisch eine Herausforderung.

FBN/FBA Solutions

Wir haben schon folgende Familienunternehmen besucht:

1. Familie Steiner (Generalunternehmen): Über Grenzen hinweg: die totale Transforma tion

2. Familie Bossard (Bossard Group): «Bossard Inside»: den Familienzusammenhalt wiederherstellen

3. Familie Endress (Endress & Hauser): Dual Führen - mit Visionen und Werten

4. Familie Hüni/Christoph Ringier (Oldtimer-Sammlung): Unternehmer-Passion: Historische Automobile

5. Familie Zehnder (Egon Zehnder International): Assessing Family Talent - Erfahrungen und Empfehlungen

6. Familie Ganzoni (Sigvaris): Erfolgreiches Familienmanagement: Nach 5 Generationen erstmals ein externer CEO — warum und wie?

7. Familie Elsener (Victorinox): Victorinox Success Story - through a strong culture

8. Familie Reichle (Reichle & De Massari): Erfahrungsbericht einer multiplen Nachfolge- gestaltung

9. Familie Loeb (Warenhaus in Bern): LOEB – Ein Unternehmen zwischen Tradition und Moderne

10. Familie Fehlbaum (Vitra in Weil am Rhein):Welche Freiheiten sind eigentümerge- führten Unternehmen möglich und wie können diese positiv genutzt werden?

11. Familie Planzer (Planzer Transport AG): Erfolgreiche Führung in turbulenten Zeiten

12. Familie Kessler (Kessler & Co AG): Risikomanagement auch in Familienunternehmen

13. ETH: Zu Besuch im Innovation and Entrepreneurship Lab der ETH Zürich



FBA Solutions Nr. 13 - ETH

Wir wissen, dass es für Familienunternehmen äusserst wichtig ist, stets ein attraktives Portfolio an Leistungen anzubieten, bzw. für die Familie ein renditeoptimiertes Portfolio an Vermögens-werten fortlaufend zu optimieren. Dabei gilt immer mehr, unternehmerische Erfahrungen in neu-en Technologien zu erwerben: über Eigengründungen beispielsweise durch die nachkommende Generation, oder durch Unternehmenskäufe bzw. finanziellen Beteiligungen an attraktiven Start-ups.

In der Deutschschweiz ist die ETH Zürich die wichtigste „Brutstätte“ für innovative Unternehmen. Dank der Initiative von JPM konnten wir unsere Mitglieder mit jungen, technisch an der Spitze stehenden Innovatoren zusammenbringen, die eine attraktive Breite an wissenschaftlichen und technischen Projekten betreuen und die Finanzquellen sowie mögliche Geschäftspartner suchen, um ihre Jungunternehmen zu fördern (seed funding).

Mit dem 13. Solutions Event konnten wir den Austausch mit bis zu 6 ETH-Studenten organisie-ren.

Ziele des Events:

Die „Generation in Power“ kann lernen, wie universitäre Start-ups funktionieren und Ansätze finden, um diese zu finanzieren.

Die „next Generation“ hat die Möglichkeit, vertieft Einblick in „Garagebetrieben“ von Gleichartigen und auch direkt vor Ort Anschauungsunterricht zu bekommen, wie aus guten Ideen Unterneh-men aufgebaut werden können.



FBA Solutions Nr. 14 – MOTOREX

Seit 100 Jahren erforscht, entwickelt und produziert das Schweizer Familienunternehmen MOTOREX innovative Schmierstoffe für die ganze Welt. Täglich engagieren sich 330 Mitarbeitende am Pro-duktions- und Entwicklungsstandort sowie Firmensitz in Langent-hal/BE.

Gemeinsam mit ihren Auslandsgesellschaften in den USA, Öster-reich, Deutschland, Schweden, Frankreich usw. verkauft die BU-CHER-MOTOREX-Gruppe ihre Produkte in über 75 Ländern und erzielt einen Umsatz von 170 Mio. CHF. Als unabhängiges Schweizer Familienunternehmen setzt die BUCHER-MOTOREX-Gruppe mit grosser Kontinuität auf die Qualitätsführerschaft und die damit verbundenen umfassenden Dienstleistungen.

Die Geschichte der BUCHER-MOTOREX begann 1917 mit Leder- und Bodenpflegeprodukten unter dem Namen REX. Nach dem 2. Weltkrieg setzte die Motorisie-rung ein. Und aus REX wurde die Marke MOTOREX, unter welcher nun erfolgreich Schmierstof-fe wie Motorenöle, Industrie- und chemisch technische Produkte entwickelt, produziert und ver-marktet wurden. Mit dem Wachstum der Firma ging der kontinuierliche Ausbau der Gebäude, der Fabrikationsanlagen und des Tanklagers einher. Es wurden weltweit Niederlassungen gegründet und Partnerfirmen integriert. Ab 1969 hielt auch die dritte Generation Einzug mit Monique Rege-nass-Bucher, ihrer Schwester Helen und Peter Regenass-Bucher.

2007 legen die jahrzehntelang im Tagesgeschäft aktiven Familienmitglieder die operative Füh-rung in die Hände einer familienexternen Geschäftsleitung in der Person von Eduard Fischer, dipl. Ing. ETH / lic. rer. pol. St. Gallen. Und bis heute hat diese Konstellation äusserst positiv funktioniert.



Speziell interessant waren auch die Ausführungen von Peter Regenass zu seinem Führungsstil.



5. Veranstaltungen mit Partnern

Familienunternehmer im Dialog

Zusammen mit dem CFB und der VPAG konnte FBN Deutschschweiz 2015 eine neuartige Ta-gung gestalten, die erstmals am 5./6. Juni 2015 in St. Gallen im Executive Campus der Universi-tät stattfand.

Auch dieses Jahr führt FBA das FiD mit dem CFB und der VPAG durch. Es findet am 3. und 4. Juni zum Thema „Zukunft im Familienunternehmen – Besatzung und Routen“ statt.

6. „next generation“

Die nachwachsende Generation ist seit weni-gen Jahren national und international - auch in der Schweiz - eine unserer strategischen Stossrichtungen.

Als Pionierleistung konnten wir im März 2016 den ersten FBA LearningWorkshop durchfüh-ren.

FBA will nicht nur für die „Generation in Power“, sondern auch für die „Next Generati-on“ attraktive Veranstaltungen organisieren. Dabei haben wir uns vorgenommen, das akti-ve Workshop-Format für diese neue Art der Dienstleistung ein- zusetzen.

Zusammen mit unseren Partnern, dem Family Business Club der Universität St. Gallen so-wie dem Private Banking der Bank LGT, konn-ten wir nun den „Prototyp“ dieser Veranstal-tung in Zürich in der Galerie Art & Business - Trittli-Gasse 4 durchführen.

Als Thema hatten wir „Business Model Gene-ration“ und konnten potentiellen Jungunter-nehmern die Möglichkeit bieten, bei einem innovativen und sehr erfolgreichen Start-up hinter die Kulisse zu schauen und zu erfah-ren, wie deren erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt und umgesetzt wurde.

Wir lernten dies direkt vom verantwortlichen Geschäftsführer, von Kilian Wagner, Mitgründer von VIU Ventures AG in Zürich.



7. Studie „Zukunft des Familienunternehmens“

Dank der aktiven Unterstützung durch das Private Banking der Grossbank J.P. Morgan waren wir in der Lage, unsere Studie aus dem Jahre 2010 zu wiederholen, beziehungsweise neu aufzule-gen. Diese hatte aufgezeigt, welche Megatrends aus unterschiedlichsten Bereichen eintreffen und welche zukünftig die Merkmale und Stärken von familiengeführten Unternehmen sind. Wir wollten eine neue Standortbestimmung vornehmen und auch massgebliche Veränderungen er-fassen und dokumentieren.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie:

1. Haltung zur Zukunft

Familienunternehmen glauben nach wie vor an die Zukunft, vor allem an die ihres eige-nen Unternehmens.

Familienunternehmen glauben an ihre eigene aktive Rolle bei der Zukunftsgestaltung. Und sie haben dafür gute Argumente. Ihre besondere Stärke sehen sie in der Existenz eines Emotionen- und besonders eines Werte-Portfolios.

2. Selbstbild

Im Selbstbild von Familienunternehmen gewinnen „Soft Factors“ zunehmend an Bedeu-tung. Dazu gehören insbesondere zwei klar unterscheidbare „Portfolios“:

o Das Emotionen-Portfolio: Familienunternehmen wecken Emotionen! o Das Werte-Portfolio: Familienunternehmen verkörpern nachhaltige Werte!

Speziell der Wert Nachhaltigkeit hat im Selbstbild von Familienunternehmen einen ra-

santen Zuwachs erlebt

Das Selbstbild der Familienunternehmen ist nach wie vor, sogar noch deutlicher als vor fünf Jahren, von gesundem Selbstbewusstsein geprägt.



Sowohl beim Emotionen-Portfolio als auch beim Werte-Portfolio fühlen sich Familienun-ternehmen den Firmen in anonymem Besitz klar überlegen.

Das Selbstbild der Familienunternehmen hat deutliche Auswirkungen auf ihren Optimis-mus: Je mehr man an das eigene Emotionen-Portfolio glaubt, und noch mehr an das ei-gene Werte-Portfolio, desto ausgeprägter ist eine optimistische Grundhaltung zu finden.

3. Zukunftsträchtige Wege und Ziele

Die befragten Familienunternehmen haben erkannt, dass viele Wege nach Rom bzw. in die Zukunft führen. Sie setzen deshalb nicht auf einseitige und isolierte Ziele und Wege, sondern komponieren sich aus verschiedenen Ansätzen ihren eigenen, individuell pas-senden Strategien-Mix.

Auffällig ist, wie stark die befragten Familienunternehmen bei der Gestaltung ihrer Zu-kunft auf „Soft Factors“ setzen, also auf ihr Emotionen-Portfolio und vor allem auf ihr Werte-Portfolio.

In dem Masse, in dem Familienunternehmen sich bewusst werden, dass hier ihre be-sondere Stärke liegt, wachsen ihr Selbstbewusstsein und ihr Glaube an die eigene Zu-kunft.

8. Partnerschaften

J.P. Morgan Private Banking

Die Partnerschaft mit dieser weltweit führenden Grossbank hatte sich sehr gut angelassen. Wir haben ein belastbares Vertrauensverhältnis aufgebaut, welches leider aus internen Kompetenz-gründen sistiert wurde.

Wir danken insbesondere Herr Dr. Heinrich Lammer, welcher uns als kompetenter Sparring Part-ner immer aktiv unterstützt hatte und auch regelmässig die Events besuchen konnte. Ein weite-res Dankeschön geht an Herrn Greg Long, welcher uns den Rücken freigehalten hat und mit seinen Marketing-Impulsen oft einen guten Weg zeigen konnte.

LGT (Schweiz) AG - Private Banking

Wir sind sehr froh und auch stolz, die Bank der Fürstenfamilie von Liechtenstein als unseren neuen Partner hier vorzustellen. Dank der aktiven Unterstützung von unserem Mitglied, seine Durch-laucht Prinz Max von und zu Liechtenstein, CEO der Gesamtbank, konnten wir im letzten Herbst die Nachfolge von JPM nahtlos sicherstellen.

Angedacht sind eine mehrjährige Partnerschaft und auch die Bereitstellung von neuen attrakti-ven Veranstaltungsgefässen. Mehr darüber im kommenden Herbst.

Mein Dank geht insbesondere an Frau Elina Sager und an die Herren Claudio Chicchini und Stephan Züger.



Family Business Club der Universität St. Gallen

Dieser Club von Studenten, welche an Themen rund um Familienunternehmen interessiert sind, hat mit uns eine Partnerschaft aufgebaut.

Der Family Business Club wurde Anfang 2013 gegründet. Als erster Verein mit dem Schwerpunkt Familienunternehmen, möchten wir eine Lücke in der Vereinslandschaft der Universität St. Gal-len schliessen. Der Verein hat das Ziel, Studierende mit Interesse an dieser Thematik mit Fami-lienunternehmen zusammenzubringen. Dabei besteht der Fokus darin, den Kontakt zwischen Mitgliedern und Vertretern von Familienunternehmen herzustellen, damit ein Verständnis für die spezifischen Besonderheiten von Familienunternehmen geschaffen werden kann.

Das erste gemeinsam geplante Event war der FBA-LearningWorkshop. Wir danken hier Herrn Christoph Leupoldt für sein Engagement.

Vereinigung privater Aktiengesellschaften (VPAG)

Eine Delegation unseres Vorstandes (W. Schwartzkopff und M. Looser) haben gemäss dem Auf-trag aus der a.o. GV in gemeinsamen Gesprächen mit der VPAG die Möglichkeiten und den ge-meinsamen Nutzen eines engen Zusammengehens geprüft.

Leider sind die Unterschiede beider Organisationen zu gross. Ohne eine gegenseitige offene Bereitschaft zu einer nachhaltigen Neuausrichtung und Neustrukturierung sehen wir leider wenig Chancen, unseren Mitgliedern einen echten Zusatznutzen zu bringen.

9. Ehren-Mitgliedschaft

Seit der Gründung von unserer Vereinigung ist nur noch Herr Christoph Ackeret aktives Mitglied. Im Sinne seiner eigenen Nachfolgeplanung hat Christoph nun entschieden, sich mehr in das Privatleben zurückzuziehen und hat deshalb auch seine Mitgliedschaft bei FBA aufgekündigt.

Christoph Ackeret, Mitgründer und past Vorstandspräsident

Christoph hatte damals ein inzwischen legendäres Abendessen organisiert, wo neben ihm und seiner Ehefrau auch Frau Tschudi und Stephan Bichsel, sowie Peter Walti mit Ehegattin teilge-nommen haben. Dies war der Startschuss für unsere Vereinigung.



Er war mit im ersten Vorstand, damals unter der Leitung von Frau Franziska Tschudi und mit Dr. Peter Walti, meinem Vorgänger. Herr Ackeret hat uns in allen Entwicklungsschritten stets aktiv begleitet und sich mit viel Herzblut für die Anliegen der Familienunternehmen eingesetzt. Der Vorstand möchte die aussergewöhnliche Leistung von Christoph honorieren und hat ihn zum Ehrenmitglied nominiert. Er wäre dann das zweite Ehrenmitglied, nach Frau Franziska Müller-Tiberini.

10. Dankesworte

Speziell geht mein Dank an Wolfgang Schwartzkopff, meinen Stellvertreter und Geschäftsfüh-rer.

Nochmals mein Dank an Frau Denise Lutz, welche die FBA - Geschäftsführung wahrnimmt. Sie machte wieder einen sehr guten Job.

Spezieller Dank geht an die Vorstandskollegen Stefan Ganzoni und Martin Looser.

Stefan Ganzoni hat mit seiner Lebenserfahrung und seinem inspirierten Management-Hintergrund uns aus mancher Sackgasse befreit und bei Bedarf mir auch den Rücken gestärkt.

Leider hat Stefan auf die GV 2016 seinen Rücktritt als Vorstandsmitglied eingereicht. Wir verlie-ren mit ihm einen besonnen Ratgeber und einen lieben Freund, der mit seiner starken Werte- orientierung sowie Besinnung uns in der turbulenten Zeit den Rücken gestärkt hat. Schade, wir werden Stefan stark vermissen.

Martin Looser ist unser „Juristisches Gewissen“. Sein analytisches Denkvermögen und sein grosser Sachverstand in allen Fragen des Familienunternehmens waren uns insbesondere in den schwierigen Verhandlungsrunden betreffend FBN Switzerland eine unschätzbare Hilfe.

11. Ausblick: Wir gehen unseren Weg

An der a.o. GV sind die Weichen gestellt worden. Die den letzten Wochen haben wir in einem Strategieteam, besetzt mit Vorständen und Mitgliedern, systematisch über unsere Positionierung nachgedacht und alle Varianten der Kooperation und des möglichen Zusammengehens disku-tiert.

Unsere Vision bleibt die Festigung der Nr. 1 - Position in der Schweiz. Dazu gehen wir - wo im-mer möglich und sinnvoll - entsprechende Partnerschaften ein. Ideal wäre pro Monat eine aus-gezeichnete Veranstaltung.

Gemäss unserer erneuerten Strategie wollen wir auch unseren Vorstand erweitern und verjün-gen. Verschiedene Gespräche haben diesbezüglich schon stattgefunden. Gerne berichten wir zeitnah über mögliche Kandidaturen.

L. Fopp - 14.06.2016

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