AGILE MEETS HRSabine Canditt, CST, CTC, CECsabine.canditt@cansult.de

Kerstin HofstetterKerstin.hofstetter@outlook.de

Bild: johannes Kohl / pixelio.d

AGILE TRANSFORMATION –WARUM HR MIT INS BOOT HOLEN?

• HR hat Expertise und Ownership in vielen Kernprozessen (Zielvereinbarungen, Organisationsentwicklung…)

• Nicht-agile Kernprozesse sind ein Hindernis bei der agilen Transformation

• HR ist ein wichtiger Stakeholder und hat enge Kontakte zu anderen wichtigen Stakeholdern (Management, BR...)

• HR nimmt oft eine Außenperspektive ein und kann Agilisten aus ihrer „Traumwelt“ holen, UND Agilisten können HR mit in die „Traumwelt“ nehmen

� HR frühzeitig ins Boot holen, damit HR als Katalysator für die agile Transformation agieren kann

WAS MACHT HR EIGENTLICH SO?

• Mitarbeiter an Bord bringen: Kooperation mit Hochschulen, Employer Branding, aktives Sourcing und Onboarding

• Mitarbeiter an Bord halten: Aus- und Weiterbildung, Qualifizierungen, Karrieremöglichkeiten aufzeigen und bei der Umsetzung unterstützen, Ansprechpartner und Sparringspartner sein

• Sich von Mitarbeitern trennen: Planung und Umsetzung von Einzelmaßnahmen und bei organisatorischen Änderungen

• Führungskräfte unterstützen und beraten: Aufstellung und Änderungen der Organisation, Stellenbesetzungen, Nachfolgeplanung, Talente identifizieren und fördern, Managementinstrumente zur Verfügung stellen (Zielvereinbarungen, Performance Reviews, MItarbeiterzufriedenheit, …), kulturelle Themen (Führungsstil, Werte,..), rechtliche Themen

• Sonstiges: Personaladministration (Gehaltsabrechnung, Zeiterfassung…), Sozialpartnerschaft mit dem BR, Personalcontrolling

EINANDER VERSTEHEN - PERSONASMartin – Agile Coach

− 52 Jahre− Verheiratet, 2 Kinder− Ausbildung: Informatiker− Erfahrung OO und SPS− Seit 16 Jahren im Unternehmen− Seit 3 Jahren Scrum Master in

mehreren Teams− Hobbies: Radfahren,

Bergwandern

Persönlichkeit:− Introvertiert− Analytisch− Ergebnisorientiert− Aktiv

Ziele und Motivation: − Möchte mit Agile tolle Produkte

in guter Qualität erzeugen− Löst gern knifflige Probleme− Möchte sich persönlich

weiterentwickeln

Schwierigkeiten und Frustrationen:− Schwierigkeiten im Umgang mit

Konflikten im Team− Angst, technisch den Anschluss

zu verlieren− Unverständnis für die

Entscheidungen des Managements

− Gefühlte Machtlosigkeit gegenüber organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen

Lisa – HR Business Partner

−

− 35 Jahre− in einer festen Beziehung− Ausbildung: Master in

Psychologie− Erfahrung im Recruiting &

Empoyer Branding u− Seit 5 Jahren im Unternehmen,

seit 3 Jahren HR BP, macht gerade eine Ausbildung zum Coach

− Hobbies: Reisen, Yoga und Fitness

Persönlichkeit:− Extrovertiert− Begeisterungsfähig und offen − Beziehungsorientiert− Aktiv

Ziele und Motivation: − Sieht sich als Dienstleister− Will „New Work“ aktiv

mitgestalten− Legt Wert auf work/life balance− Arbeitet gerne im Team und mit

Menschen− Möchte interessante Projekte

und Themen, sich persönlich weiterentwickeln

Schwierigkeiten und Frustrationen:− Veraltete Führungsmodelle (reine

Zielorientierung, Mensch spielt untergeordnete Rolle)

− Starre HR Tools und –Prozesse, wenig kreativer Gestaltungsfreiraum

Bild: angieconscious / pixelio.de

AGILE TRANSFORMATION –

WIE HR MIT INS BOOT HOLEN?

• Zielgruppenorientierte Kommunikation• verständliche Sprache und Beispiele, das Gegenüber abholen

• Alignment durch gemeinsame Ziele und Werte - Agile „schmackhaft machen“• Das „Warum“ der agilen Transformation vermitteln (aus Business-Sicht)

• Individuals and Interactions over Processes and Tools: den Menschen in den Mittelpunkt stellen

• Modernisierung von Führungsinstrumenten

• Employer Branding: Unternehmen profitiert als Ganzes, wird attraktiver für Millenials

• Auf die Bedeutung von HR im Transformationsprozess hinweisen• HR als agiler Change Agent und Coach (für Führungskräfte und Teams)

• Nutzen von agilen Arbeitsweisen für HR intern hervorheben• Mehr Teamarbeit, mehr Selbstorganisation, mehr Gestaltungsspielraum, mehr Ausprobieren

• Nah am Business sein, statt Standard-Prozesse zu implementieren

• Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung

WAS KANN HR KONKRET TUN?3 Beispiele1. Sourcing/Recruiting und Onboarding von

Mitarbeitern: • Wie stellen wir sicher, dass wir die richtigen Mitarbeiter

suchen und finden?

2. Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen• Wie fördern wir Haltung und Verhalten im Sinne der

Unternehmensziele?

3. Führung• Wie funktioniert Führung von selbstorganisierten Teams?

Bild: Tomas Salas on Unsplash

BEISPIEL 1: SOURCING/ RECRUITING

Prinzipien:

• Die besten MA ansprechen: Employer Branding

• Die richtigen Mitarbeiter gewinnen: Mindset over Skills

• Auf die Wünsche der Kandidaten eingehen

• Gelegenheit zum gegenseitigen Kennenlernen geben (z.B. Schnuppertag)

• Das zukünftige Team / Führungskraft entscheiden lassen

• Neue Mitarbeiter in die Organisationskultur einführen (z.B. durch Mentoren, Buddy Systeme)

• Akzeptieren, dass Mitarbeiter das Unternehmen wieder verlassen werden - faires offboarding

Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de

Menlo Innovations: Extreme Interviewinghttps://www.inc.com/winning-workplaces/magazine/201106/youll-never-work-alone.htmlR. Sheridan, Joy.inc: How We Built a Workplace People Love

• Bewerber arbeiten in wechselnden Paaren an einer typischen Aufgabe

• Mitarbeiter beobachten, entscheiden gemeinsam über die Einladung zur nächsten Runde (3 Wochen Probearbeit)

"The thing that you will be evaluated on is whether you bring

out all the best qualities in your partner. Your job is to make the other applicant look as good as

possible."

Bild: https://menloinnovations.com/

https://www.humangrowthaward.com/spotifys-hr-team-named-hr-team-year/#hemhttps://hrblog.spotify.com/category/hr-team-of-the-year/

BEISPIEL 2: PERFORMANCE MANAGEMENT UND ZIELVEREINBARUNGENPrinzipien:

• Anerkennung vor finanziellen Anreizen

• Neue Modelle zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung statt klassischem Karrierepfad

• Förderung des kundenorientierten Handelns statt Ausrichtung auf Hierarchien

• Gratifikationen auf Team-Ebene (wenn überhaupt) statt individueller Boni

• Kontinuierlicher Mitarbeiterdialog statt langfristiger Zielvereinbarungen

• Feedback nicht nur von der Führungskraft, auch von Kollegen, Kunden, ….

• Das ‘was’ und das ‘wie’ gleich hoch werten

Bild: https://pixabay.com/photos/girl-sea-beach-summer-jumping-2628791/

BEISPIEL 2: PERFORMANCE

MANAGEMENT UND

ZIELVEREINBARUNGEN

Objectives and Key Results (OKRs):

• Objectives: was soll erreicht werden

(qualitativ)?

• Key Results: wie sollen die Ziele erreicht

werden (quantitativ, messbar)?

• Abgeleitet von Vision / Mission für

einzelne Einheiten

• gemeinsame Ausrichtung, Klarheit über

Erwartungen

Beispiel: OKRs für HR

• O: Verbesserung der

Mitarbeiterzufriedenheit

• KR1: Interview mit 48 repräsentativen

Mitarbeitern zu ihren Wünschen und

Bedürfnissen

• KR2: Jeden Monat ein Meeting zum

Erfahrungsaustausch

• KR3: Wöchentliche Messung der

Mitarbeiterzufriedenheit erreicht

mindestens 4,5 Punkte

BEISPIEL 2: PERFORMANCE MANAGEMENT UND ZIELVEREINBARUNGEN//SEIBERT/MEDIA GmbH:

• Offenlegung der Einkommen im gesamten Unternehmen (auf Nachfrage)

• interdisziplinäres GehaltsChecker-Team: Mitarbeiter wählen Personen ihres Vertrauens, die über die Einkommenserhöhungen entscheiden sollen (für ein Jahr)

• Teams und HR diskutieren gemeinsam über die Einkommen, bringen Vorschläge ein

https://www.youtube.com/watch?v=e_xc-8VUHfQ

BEISPIEL 2: PERFORMANCE MANAGEMENT UND ZIELVEREINBARUNGENSipgate GmbH:

• Lean Salary Framework: Auf Formel basierendes Gehaltsmodell, das Gehaltsverhandlungen überflüssig macht

• Berücksichtigung von Betriebszugehörigkeit und Erfahrung

• “Das Gesamtpaket muss stimmen. Geld ist nur eine Komponente.”

https://medium.com/@sipgate/so-zahlen-wir-6251ec42205a

BEISPIEL 3: FÜHRUNG - LEADERSHIP

Prinzipien:

• Agil erfordert nicht die Abschaffung aller Hierarchien

• HR schult, coacht und begleitet die alten und neuen Führungskräfte bei diesem (zum Teil schmerzhaften) Prozess

• Wenn sinnvoll: Aufbauen auf bereits vorhandenen Werten, Leadership Frameworks etc.

• Kennzeichen agiler Führung:• Führung beginnt mit Selbst-Führung• Führung als Dienstleistung an den Mitarbeitern• Vorbild sein für agiles Mindset und Verhalten• Rahmenbedingungen und Strukturen für Selbstorganisation

schaffen• Führung abgeben und verteilen• Als Mentor Mitarbeiter fördern und weiterentwickeln

Bild: https://pixabay.com/photos/pro-basketball-team-huddle-1594634/

BEISPIEL 3: FÜHRUNG

DB Vertrieb GmbH:• Entwicklung des Zielbildes „KAI“

(Kundenzentriert, Agil, Innovativ) • Kein standardisiertes Maßnahmenpaket,

sondern individuelle „KAI-Wege“• Selbstverantwortliches und freiwilliges

Selbstlernsystem• KAI-Camps für alle Führungskräfte • KAI-Coaches bei HR• HR integriert agile Elemente in ihren Alltag,

stellt sich neu auf und wird zum agilen Vorreiter

https://hr-pioneers.com/wp-content/uploads/2017/05/DB-VertriebS-Bahn-AHRC-2017.pdf

https://www.manage-agile.de/files/manageagile/site/vortraege2018/tag1/Di1.2_DB_Vertrieb-Agile_HR.pdf

FAZIT: ES LOHNT SICH!

Agile Transitionen brauchen HR!• HR bietet in seiner Schnittstellenfunktion Mehrwert als

Führungs- und Organisationsentwickler• HR hilft bei der Ko-Existenz zwischen klassischer und agiler

Organisation• HR passt Personal- und Führungsinstrumente an agiles Arbeiten

an

HR braucht Agile! • HR muß agiler werden um relevant zu bleiben• HR kann neben den Standardprozessen dem Business auch

schneller individuelle Lösungen anbieten

Bild: https://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Astaire