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KPMG Business Magazine 32

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A KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes, coordenada pela equipe de Marketing: Elizabeth Fontanelli e Lucia Mesquita. Tel.: (11) [email protected] Projeto gráfico e diagramação: Criaderia | Agência de ComunicaçãoEditora responsável: Kelly Carvalho | MTB: 42.668Repórter: Ana Paula Bortoloni

Fotos da capa:Empresários entrevistados no livro Todo Mundo Disse que Não Ia Dar Certo, produzido pela KPMG. Fotos: Henrique Tarricone; Fotos de arquivo pessoal: Alair Martins, Alexandre Costa (por Lailson Santos), Francisco Deusmar de Queiroz, Leandro Pinto (por Joaquim Oscar Fonseca Bustamante), Romero Rodrigues e Wanderley de Abreu Junior

22 Capa Espírito empreendedor Conhecimento sobre o negócio não é garantia de sucesso mesmo em um país como o Brasil, que oferece tantas oportunidades para pequenos, médios e grandes empreendedores. Nesta reportagem, especialistas comentam o que os empresários bem-sucedidos têm em comum

4 Potencial latino-americano Oito países da América Latina estão na lista top 50 dos fornecedores de serviços de terceirização. E o mercado tende a crescer

10 Estratégia verde Brasil corre risco de sofrer uma crise energética e precisa atrair investimentos em matrizes renováveis para se tornar competitivo

14 Sinal de alerta Se a saúde financeira da empresa dá indícios de que vai mal, é hora de tomar providências imediatas para sua recuperação

18 Orçamento consciente Santos Brasil revê metodologias de controle de custos e gestão de recursos para melhorar seus processos e manter liderança no mercado 28 Hora da sinergia Estudo apresenta as estratégias de executivos de diversos setores da economia para manter o crescimento rentável de seus negócios

32 Desafios da consolidação Gestores têm o desafio de gerar valor para o negócio depois de um processo de integração entre empresas

36 Crescimento recorde Levantamento aponta uma evolução marcante da indústria de Private Equity e Venture Capital nos últimos anos

40 Siscoserv: dois anos depois, muitas incertezas Sistema Integrado de Comércio Exterior de Serviços continua complexo mesmo após sua entrada em vigor

46 Estante KPMG Estudos e pesquisas produzidos pela KPMG

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Países da América Latina se destacam como prestadores de serviços de terceirização, apesar de problemas burocráticos e de

infraestrutura que desafiam o maior crescimento do mercado

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Mais que redução de custos, a terceirização torna-se estratégica como fator de inovação

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NEGÓCIOS

Com a crise financeira de 2008, a América Latina surgiu como uma importante alternativa aos centros de terceirização da Índia, da

China e da Malásia, e vem ganhando força desde então. A proximidade territorial e o fuso horário semelhante ao dos Estados Unidos, a afinidade cultural, os incentivos fiscais, a desvalorização de moedas, como o real brasileiro e o peso argentino, além do fato de a maioria dos países ter como segundo idioma o inglês, favorecem o aumento da demanda.

O crescimento econômico da região, com uma série de fusões e aquisições de empresas e, consequentemente, a consolidação e a padronização de sistemas e processos, são outros fatores que impulsionam o mercado.

Oito países da América Latina estão na lista top 50 dos fornecedores de serviços de Business Process Outsourcing (BPO) e

Information Technology Outsourcing (ITO), segundo o relatório KPMG Outsourcing Report, divulgado em março de 2014. As nações que mais se destacam no mercado regional são México, Chile, Brasil, Costa Rica, Argentina, Panamá, Uruguai e Colômbia.

A pesquisa mostra que o México, na sexta colocação, passou à frente do Chile e presta serviços não apenas para empresas mexicanas, como a consagrada fábrica de cimentos Cemex, mas aproveita a proximidade com os Estados Unidos para oferecer seu banco de talentos profissionais aos norte-americanos.

Na décima posição, o Chile, apesar da perda de competitividade devido a um aumento de custos, destaca-se, com as empresas Sonda e Telefonica, na prestação de serviços de TI.

“Já o Brasil é o terceiro colocado na região, aparecendo na 12ª posição no ranking geral. É tido como um grande mercado, que conta com infraestrutura moderna, mas esbarra nos altos custos de mão de obra, nas altas taxas de importação e de serviços, além da particularidade do idioma”, diz Fernando Aguirre, sócio de Management Consulting e coordenador do estudo.

Os outros países citados no ranking são Costa Rica, na 19ª posição, e Panamá, na 34ª, que atraíram a atenção de empresas como a IBM e a HP, além da Argentina (30ª), do Uruguai (41ª) e da Colômbia (43ª).

Com base em uma pesquisa da empresa de consultoria Gartner, o relatório desenvolvido pela KPMG estima potencial de crescimento de 10% desse mercado até 2017, muito acima dos 5,3% registrados em 2013, principalmente na Colômbia, no México e no Chile.

Mais do que a prestação de serviços para empresas norte-americanas, a Gartner chamou a atenção para a demanda de clientes fixados na região. Isso porque os negócios por meio da terceirização têm atraído a atenção não apenas de multinacionais que desejam expandir suas operações, mas também das próprias empresas latino-americanas, que olham

para esse serviço pela primeira vez como forma de melhorar sua eficiência.

Busca por novos talentosO crescimento do mercado exige

cada vez mais qualificação profissional, especialmente para serviços de BPO. Para driblar a dificuldade, as empresas estão investindo em parcerias com universidades e treinando os profissionais em potencial. É o caso da IBM, que trabalha em conjunto com a Cinde (Costa Rican Investment Promotion Agency), para ampliar a oferta de talentos. O objetivo é fornecer às universidades conhecimento e acesso à tecnologia e software especializado, fortalecendo sua grade curricular com programas de TI. “As universidades têm se mostrado favoráveis a incluir essas habilidades em seus programas curriculares, o que também aumenta nossa força de trabalho”, disse Alberto Mainieri, gerente da IBM Costa Rica Delivery Center.

Assim como a IBM, a Dell é parceira de universidades locais. No Panamá, a empresa possui um centro que oferece suporte técnico e serviços compartilhados. “O Panamá não é um lugar onde você pode implantar um centro e encontrar recursos humanos qualificados de um dia para o outro. Tem de ser um processo gradual”, afirma Gustavo Ripoll, um argentino que administra o centro da Dell local.

Enquanto isso, o relatório diz que o México não tem tanta dificuldade em contratar profissionais de TI, especialmente em cidades como Monterrey e Guadalajara, conforme informam as empresas Neoris e IBM.

Com sede na Argentina, a Globant também relatou ter facilidade em recrutar talentos, principalmente em cidades que não são tão competitivas como Buenos Aires. A empresa abriu escritórios em La Plata, Córdoba e Rosário, além de filiais internacionais no Brasil, no México, na Colômbia, no Uruguai e nos Estados Unidos, entre outros países. “A estratégia foi não só facilitar o acesso a novos talentos como também diversificar as operações da empresa em todo o País e na região”, informa o chefe de Corporate Development, Martin Umaran.


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Computação em nuvemPara os provedores de serviços de

TI, conexões de banda larga de alta velocidade e redes móveis são essenciais, principalmente na era da computação em nuvem e dos smartphones. O KPMG Outsourcing Report lembra que a demanda por aplicações de dados móveis é crescente, e os países que contam com infraestrutura de telecomunicações moderna levam vantagens, como é o caso de grande parte da região, exceto em alguns locais do Brasil e do Uruguai.

O World Economic Forum’s Networked Readiness Index 2013 colocou o Chile em primeiro lugar na América Latina e na 34ª posição entre 144 países do mundo, bem à frente do Uruguai (54ª), do Brasil (60ª) e do México (63ª). Ainda

assim, ressalta a necessidade de mais investimentos em conexões banda larga na região para permitir que as empresas de TI desenvolvam soluções inovadoras baseadas em nuvens.

Um dos desafios das empresas e dos governos é quanto à segurança da propriedade intelectual e de dados, incluindo patentes e direitos autorais. Segundo o relatório da KPMG, Costa Rica, Colômbia e Brasil têm melhorado significativamente seus sistemas para proteger a propriedade intelectual. Chile, Argentina e Venezuela, que até então não tinham essa preocupação, também fizeram melhorias recentes.

Serviços compartilhadosO modelo de negócios híbrido,

em que funcionários de uma empresa trabalham em conjunto com profissionais terceirizados, está se tornando tendência mundial. Conhecida como Global Business Services, a prática é focada na otimização de custos e valor agregado, permitindo que os prestadores de serviços tenham escritórios em vários países ao mesmo tempo. Assim, podem oferecer mix de serviços onshore e nearshore, alavancando o seu acesso a talentos, incentivos fiscais e infraestrutura de locais diferentes.

Tradicionais destinos de terceirização, China e Índia, país que lidera o Shared Services Outsourcing (SSO), já investem nesse modelo, mas o processo na América Latina por enquanto é mais lento, já que os países da região ainda estão mais focados no destino nearshore. Mesmo assim, Costa Rica, Panamá e Colômbia se destacam pelo compartilhamento dos serviços.

Empresas como a Dell e Intel criaram centros de serviços compartilhados na América Central. No entanto, o relatório lembra que um centro de serviços também pode ser executado em conjunto com um provedor de terceirização não só para reduzir os custos, mas também para melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços.

NEGÓCIOS

• Forte crescimento dos serviços de Business Process Outsorcing, inclusive no mercado interno

• Ascensão do México entre os países latino-americanos prestadores de serviços

• Prestação de serviços com valor agregado, incluindo inovações e computação em nuvem

• Aumento do desenvolvimento de capital humano a partir da parceria com universidades privadas da América Latina

• Desenvolvimento de modelo híbrido de compartilhamento de serviços/centros de terceirização, especialmente na América Central

Principais tendências para a América Latina

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NEGÓCIOS

O conceito de terceirização é normalmente dividido em três modelos de negócio: onshore, nearshore e offshore. Mas a Sutherland Global Services, uma empresa de terceirização sediada em Nova York, com operações em 15 países, criou seu próprio modelo, chamado “rightsourcing”, que permite que a empresa preste serviços de diferentes países, atendendo melhor às necessidades dos seus clientes.

A Sutherland possui mais de 40 mil funcionários, sendo mais de 2 mil na América Latina. A empresa iniciou suas operações no México em 2006, prestando serviços para clientes nos Estados Unidos, como a AT&T. Depois, em 2010, abriu um escritório na Colômbia para atender aos norte-americanos, mas também aos latino-americanos.

A empresa dá suporte a alguns clientes brasileiros diretamente da Colômbia, mas em 2013 abriu um escritório em São Paulo para se concentrar no mercado brasileiro. Em breve, abrirá um escritório em Porto Alegre para prestar apoio ao cliente e gestão de encomendas para a Dell. “Nossa estratégia

Empresa global de terceirização de TI, a Neoris foi fundada em 2000 como uma spin off da área de TI da mexicana fabricante de cimentos Cemex. Por isso mesmo, chama a atenção por ter se tornado um caso bem-sucedido de player independente no mercado. Em 2013, a Cemex anunciou que tinha chegado a uma parceria estratégica de vários anos com a Neoris para prestação de serviços de TI de longo prazo em todo o mundo. Como parte do acordo, a

Neoris: a conexão mexicana

Sutherland: rightsourcing na América Latina

Neoris fornece serviços de TI como engenharia de software e desenvolvimento de aplicativos para vários projetos.

É a maior consultoria de TI e integração de sistemas do México. Com sede em Miami, conta com operações nos Estados Unidos, na Europa, na América Latina, na África e no Oriente Médio. Cerca de 75% dos negócios nearshore da Neoris estão nos Estados Unidos.

No México, a empresa possui escritórios em Monterrey, Culiacán e Cidade do México, e está iniciando operações em Querétaro. Além da localização favorável, a Neoris recebe apoio do governo e benefícios fiscais. Por exemplo, o programa do governo mexicano para o Desenvolvimento da Indústria de Software (Prosoft) oferece subsídios de até 50% da infraestrutura para empresas de TI.

no curto prazo é abrir um ou dois centros para prestação de serviços do Brasil para o Brasil. Não podemos atender da Colômbia o resto da América Latina”, afirma o vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Negócios da América Latina, Felix Massun.

Segundo ele, uma das principais razões para a forte presença no Brasil, além da diferença do idioma, é que os serviços importados para o Brasil, seja da Colômbia ou de outro lugar, estão sujeitos a uma retenção na fonte e outros impostos não reembolsáveis, em média de 39%, o que aumenta consideravelmente os custos de se oferecer serviços de fora do país.

Na América Latina, o desafio para a Sutherland e outras empresas é convencer os executivos a superarem seu medo. A empresa tem crescido em média 20% ao ano nos últimos cinco anos, mas o crescimento futuro da demanda deverá superar a média mundial da empresa.

Segundo Massun, a demanda por serviços de nearshore na Colômbia e na América Central continuou a crescer, mas o aumento é cada vez mais impulsionado por empresas latino-americanas. “A diferença que eu vejo agora é que há mais demanda local. As empresas da região estão olhando para BPO como uma opção real”.

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Polos de terceirização na América Latina

A indústria de terceirização mexicana tem se desenvolvido rapidamente desde 2009, aproveitando a proximidade com os Estados Unidos, o fuso horário e o Acordo de Livre Comércio, além da depreciação do peso. Essas vantagens tornaram o país atrativo para o nearshore. Embora tradicionalmente focada no fornecimento de serviços de TI para os bancos regionais, como Santander, HSBC e Bank of America, a indústria de terceirização do México evoluiu, e empresas como a Neoris começaram a prestar serviços a clientes globais em outros setores, incluindo varejo e manufatura.

México

Os dois países são destinos de terceirização populares para empresas multinacionais, em parte devido à proximidade com os Estados Unidos e por serem bilíngues. Ambos oferecem zonas francas, onde as empresas podem configurar as operações e os serviços de exportação que pagam pouco ou nenhum imposto de renda corporativo.

Costa Rica e Panamá

ChileO Chile tem emergido como uma plataforma de serviços importantes na América Latina, apesar da sua pequena extensão territorial e afastamento físico. Conta com excelente infraestrutura, estabilidade política e força de trabalho qualificada, e a capital, Santiago, oferece uma das qualidades de vida mais altas da região.

Por meio do programa InvestChile, executado pelo Comitê de Investimentos Estrangeiros, a Agência de Desenvolvimento Econômico do Chile oferece vários incentivos para o investimento em áreas de alta tecnologia.

Colômbia

Embora ainda lute contra a percepção de alguns investidores de que é um país de risco, a Colômbia tem feito progressos importantes na última década, e agora é uma das democracias mais seguras e estáveis na região. De acordo com o World Bank’s Doing Business Report 2014, a Colômbia é o segundo país com mais facilidade para se fazer negócios, perdendo apenas para o Chile. Não só oferece elevada qualidade de vida, como também talentos profissionais, boa infraestrutura e reputação de excelência na prestação de serviços aos clientes. Como resultado, empresas como a ADA e a Digitex escolheram o país como sua base para serviços de BPO na região.


NEGÓCIOS


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NEGÓCIOS

Desafios para atrair clientes na América Latina

• Descentralização• Modernização da infraestrutura de telecomunicações• Redução da burocracia e dos impostos • Reforço da proteção de propriedade intelectual• Diminuição dos custos de energia• Desenvolvimento do banco de talentos

ArgentinaA reputação da Argentina é de um país arbitrário, que muda as regras para os investidores. Por outro lado, oferece talentos profissionais e baixos custos, inclusive em função da recente desvalorização de sua moeda, com a consequente redução dos custos trabalhistas para as empresas de terceirização que recebem rendimentos em dólares. Além disso, o país oferece benefícios especiais para empresas de TI e software, como taxas de impostos reduzidas.

BrasilApesar da estagnação da economia, o Brasil lidera o mercado de BPO na América do Sul. O País

tem a maior economia da região, estabilidade política e absorve muitas das maiores empresas de TI do mundo por possuir boa infraestrutura de telecomunicações e talentos profissionais.

Conforme o relatório da KPMG, as empresas de terceirização se instalam no Brasil para atender ao mercado local e às operações de seus clientes de forma global. Os principais clientes do Brasil são os Estados Unidos, seguidos por países da América Latina e da Europa. De acordo com Fernando Aguirre, “o setor de TI brasileiro tem desenvolvido a capacidade de criar soluções eficazes e inovadoras para uma variedade de indústrias, o que fez do País um dos mercados de tecnologia mais bem preparados, mais

versáteis e sofisticados do mundo”.

Embora o cenário seja favorável, o Brasil tem perdido mercado em função do alto custo de mão de obra, da barreira do idioma – já que o espanhol é a língua predominante na região latino-americana –, além da legislação e da estrutura tributária complexas, sendo considerado o mercado mais caro da região para se fazer negócios. Ainda que o governo brasileiro ofereça

vários incentivos para as empresas de TI, as taxas de impostos aqui são consideradas altas, podendo tornar o Brasil

menos favorável para investimentos em relação aos seus vizinhos.

Internamente, cidades como São Paulo e Rio de Janeiro oferecem incentivos fiscais para empresas de TI instalarem seus escritórios, mas, ainda assim,

podem perder mercado para municípios menores, como Uberlândia e Porto Alegre, que cobram menos

taxas de impostos municipais. O relatório aponta, ainda, o potencial de crescimento nas cidades do Norte e do Nordeste,

como Manaus e Salvador, que possuem força de trabalho em grande parte inexplorada.


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Há uma forte pressão mundial para o desenvolvimento de matrizes energéticas mais limpas, e o Brasil pode ganhar destaque exponencial se concentrar esforços nessa causa, já que as condições naturais da região permitem

a produção de energia renovável.

No entanto, embora haja a necessidade de desenvolvimento de outras soluções mais sustentáveis, que tragam respostas à pressão social e ambiental, há um impedimento de custo para essas aplicações, que ainda se encontram em um nível de competitividade muito distante, por exemplo, da energia hidrelétrica.

O Brasil é quase autossuficiente na produção energética e se destaca por deter 75% de sua produção elétrica por meio de usinas hidrelétricas, uma das matrizes mais limpas do planeta.

Ainda assim, o País não se encontra em uma posição confortável, já que corre um sério risco de estagnação em virtude da falta de uma coesa política de concessão e investimentos em novas tecnologias.

A construção de novas usinas hidrelétricas, por exemplo, esbarra em sérios problemas de aprovação ambiental e está cada vez mais difícil obter licenciamento para essa finalidade. Além disso, o setor de energia elétrica, um dos mais estratégicos da matriz brasileira, vem passando por um período de insegurança quanto a novos investimentos em infraestrutura, em razão dos ajustes tarifários e das renovações dos contratos de concessões nas áreas de transmissão e geração.

Confira, a seguir, breve panorama sobre as condições de outras matrizes energéticas renováveis no País:

Sob risco de uma crise energética, Brasil tem o desafio de desenvolver política setorial consistente para atrair investimentos em matrizes renováveis

Estratégia verde

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ENERGIA

Força dos ventosA energia eólica é uma das fontes

que mais cresce no Brasil. Especialistas estimam que, até 2018, sua participação na matriz brasileira deve saltar dos atuais 3% para 8%. Segundo a Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica), em seis anos a capacidade instalada dessa fonte deve crescer quase 300%.

Mas ainda há muita caminhada pela frente. O Ministério de Minas e Energia estima capacidade instalada de energia eólica no País de apenas 2,2 GW, número muito baixo em comparação à produção da China, por exemplo, que é a maior geradora de energia pelo vento do mundo, com capacidade instalada de cerca de

75 GW e perspectivas de atingir 200 GW até 2020, maior que toda a produção dos países da União Europeia.

A produção em escala chinesa ajuda na redução do preço e incentiva a inovação no setor. Por isso, o governo chinês enxerga as energias renováveis como estratégia prioritária, oferecendo vários subsídios para sua produção. Até porque há uma forte preocupação com os altos índices de poluição do ar, causada pelas termoelétricas a carvão.

Para Martiniano Lopes, a exemplo da China, a produção em escala e o investimento em novas tecnologias são as saídas para a redução de custos da energia eólica no Brasil. “Somos muito competitivos nesse assunto, mas precisamos de escala. Quanto mais volumetria, menor custo”, diz. “Também precisamos investir na introdução de tecnologia, o que já tem acontecido e, consequentemente, aumentado o nível de rendimento”, completa. Por isso, Lopes acredita que o custo da energia eólica deve diminuir ainda mais pela aplicabilidade e pelas soluções tecnológicas que estão sendo introduzidas.

Energia solarEmbora o Brasil seja um país de

clima predominantemente tropical, com abundância de luz do sol, a produção de energia solar ainda é cara e menos competitiva que a eólica, principalmente por questões de escala de produção.

Para Martiniano Lopes, sócio-líder de Energia e Recursos Naturais da KPMG na América Latina, assim como a energia eólica, que está passando por um processo de transformação, a energia solar requer planejamento e investimento em soluções tecnológicas e, acima de tudo, uma política de utilização de longo prazo, com subsídios para os usuários.

Força dos biocombustíveis

Os dois principais biocombustíveis utilizados no Brasil são o etanol e o biodiesel. Segundo a Petrobras Biocombustível, até 2018 estão previstos investimentos de US$ 2,3 bilhões para ampliar a produção desses combustíveis.

No caso do biodiesel, a Petrobras afirma que as usinas próprias e parceiras possuem, juntas, capacidade de produção de 821 milhões de litros/ano. Desde 2010, todo o diesel comercializado no Brasil conta com 5% de biodiesel.

O biodiesel pode ser produzido a partir de diferentes espécies oleaginosas, como a mamona, o dendê, a canola, o girassol, o amendoim, a soja e o algodão, além de matérias-primas de origem animal, como o sebo bovino e a gordura suína. Já o etanol, gerado a partir da cana-de-açúcar, tem o menor custo de produção e o maior rendimento em litros por hectare do produto. Na produção desse biocombustível, todos os subprodutos da cana são aproveitados e, com a queima do bagaço, há a cogeração de energia.

Há, também, pesquisas para o uso comercial do etanol de segunda geração, o etanol do futuro, com o aproveitamento da celulose existente no bagaço. O desenvolvimento nessa área possibilitaria ampliar a capacidade de produção em até 40% sem aumentar as áreas plantadas de canavial, trazendo mais produtividade, eficiência e sustentabilidade no ciclo de produção.

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ENERGIA

Popularização dos elétricos

Considerado um dos principais vilões da geração de substâncias poluentes, os automóveis são alvo de pesquisa na busca de alternativas de energia mais sustentáveis, como a geração elétrica em substituição aos tradicionais combustíveis.

O número de carros elétricos no Brasil ainda é pequeno. Em 2013, cerca de 500 veículos foram licenciados no País, contra 3,169 milhões de carros flex fuel e 189 mil movidos a gasolina.

O preço é um dos principais fatores que impedem a popularização dos carros elétricos por aqui, consequência da elevada carga de impostos que incidem sobre o valor final. Dependendo da região, a tributação que incide sobre os carros elétricos pode ultrapassar 120%.

O preço médio de um veículo desse tipo no Brasil chega a R$ 200 mil. No Japão, um carro elétrico com incentivo governamental custa o equivalente a R$ 53 mil, ainda assim mais caro que um modelo movido a gasolina, que sai por cerca de R$ 40 mil.

Independentemente do preço do produto, o Brasil ainda carece de

Energia do lixoProduzido a partir do lixo orgânico,

o biogás começa a ganhar escala no Brasil. Em São Paulo, 24 geradores de alta potência queimam todo o gás do lixo. As máquinas transformam o biogás do aterro em energia elétrica suficiente para abastecer 35 mil domicílios da metrópole.

Além da capital paulista, o município de Duque de Caxias, na Baixada Fluminense, se destaca como o único fornecedor de biogás do mundo para uma refinaria de petróleo. Em maio deste ano, a Petrobras iniciou a substituição do gás natural consumido pela Refinaria Duque de Caxias (Reduc), na Baixada Fluminense, por biogás gerado a partir da decomposição do lixo captado no antigo Aterro Sanitário de Gramacho. A expectativa é de que, no primeiro ano de implantação do projeto, o consumo de gás natural seja reduzido em cerca de 10%.

tecnologias e infraestrutura, como postos de abastecimento, para tornar os carros elétricos competitivos. Um estudo realizado pela Universidade de São Paulo (USP) apontou que, se 10% dos carros brasileiros fossem elétricos, o consumo de energia para recarregar todas as baterias seria equivalente a 2,9% da energia produzida pela hidrelétrica de Itaipu.

Para o setor ganhar escala e se tornar mais competitivo, Lopes aponta a necessidade de uma política pública. “É preciso definir na matriz de transporte quais espaços devem ter a gasolina, o etanol e o elétrico. É necessário um planejamento de longo prazo para as empresas investirem, além de subsídios e de incentivo”, afirma. “Enquanto houver dificuldade de visibilidade sobre como a matriz energética do Brasil vai se comportar, mais difícil é seu planejamento e, consequentemente, seu investimento”, avalia.

Alguns poucos avanços começam a despontar nesse segmento. Em maio deste ano foi aprovado em São Paulo um incentivo para o crescimento da frota de elétricos e híbridos. A lei prevê que os donos desses automóveis receberão de volta o IPVA concernente ao governo municipal para veículos que custem até R$ 150 mil. Além disso, os carros elétricos poderão ser desobrigados de respeitar o rodízio municipal, em vigor desde 1997. Ainda assim, há muito trabalho pela frente.

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REESTRUTURAÇÃO

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Sinal de alertaEconomia instável gera aumento de falências e processos de recuperação judicial. Especialistas recomendam atenção para os indícios de problemas nas empresas

Quanto mais rápido for diagnosticado o problema e tomadas as providências necessárias, mais chances a companhia tem de se recuperar

Ao contrário do cenário de crescimento econômico favorável de cinco anos atrás, o momento agora é de

atenção por parte dos gestores. Se no passado a inflação estava sob controle e o anúncio do Brasil como sede da Copa animava os investidores a injetar capital externo – enquanto as potências da Europa e os Estados Unidos amargavam instabilidade –, hoje a situação se inverteu.

A economia global começou a se

recuperar, e algumas características da realidade econômica e social brasileira, como elevadas taxas de juros e baixos níveis de investimento, tiraram do

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REESTRUTURAÇÃO

Na opinião de Francisco Clemente, diretor da área de Restructuring da KPMG no Brasil, um dos maiores exemplos da fragilidade da economia brasileira é o de que quatro das dez companhias que mais perderam valor de mercado no último ano no mundo são brasileiras. “Se essas empresas, entre as maiores do Brasil, hoje sofrem com esse cenário de incerteza, imagina aquele mercado empreendedor, o pequeno empresário, ou mesmo aquelas empresas multimilionárias, mas que têm menos acesso a crédito e menos poder perante o mercado”, pontua o especialista.

Diante desse contexto, especialistas alertam para a necessidade de as empresas se preparar para evitar que uma crise se instale de maneira acentuada, de modo que não reste alternativa a não ser a recuperação judicial. Para isso, os gestores devem se manter alertas para alguns indícios de que a empresa pode não estar passando por uma situação confortável, como o alto nível de endividamento, a redução de rentabilidade, pressão no capital de giro e

Crescimento anual ao redor de 5%

Controle da inflação

Antigas estatais sendo geridas de forma profissional e separada do governo

Autossuficiente em petróleo, e o pré-sal podendo transformar o País em grande exportador

Grande exportador de commodities;

Disciplina fiscalInvestment grade

Grandes programas de investimento em andamento – PAC, Petrobras, preparação para Copa e Jogos Olímpicos

Economia estagnada, Estado inchado

Protestos

Infraestrutura: gasto de 1,5% do PIB, contra média mundial de 3,8%. O estoque de infraestrutura é de 16% do PIB, contra 71% em outras economias;

Impostos de 36% do PIB – líder dentre emergentes

Novos gastos para saúde, educação e transporte precisam vir da reforma pública

Gastos com previdência são tão elevados quanto na Europa, que tem 3 vezes mais idosos

Principais desafios: reformas, competitividade e produtividade privada, reforma política

Cenário econômico

em dois atos

baixa geração de caixa para os próximos meses. Clemente afirma que, quanto antes for feito o diagnóstico de problemas e tomadas as providências necessárias, mais chances a empresa tem de se reerguer.

Ele explica que, durante um processo de reestruturação, o primeiro passo é a realização de um diagnóstico da situação da empresa, verificando, por exemplo, o histórico de receita, custos, despesas e endividamento, para entender os principais fatores da crise e as prioridades.

Em seguida, é proposto um plano de estabilização e rentabilização de curto, médio e longo prazo, com direcionamento de ações. Paralelamente, é necessário analisar o relacionamento da empresa com todas as partes interessadas, como credores financeiros, fornecedores, Fisco e colaboradores. “Todas essas ações podem ser realizadas dentro de um processo de recuperação judicial ou num processo multilateral, em que a empresa negocia com credores sem envolver a Corte”, finaliza Clemente.

País não só um importante espaço no mercado, mas também a atratividade para investidores.

“Estamos em um período em que muitas empresas estão com alta alavancagem financeira. Muitas delas perderam rentabilidade e valor de mercado e enfrentam dificuldades para conseguir novos empréstimos a taxas competitivas. Vamos ter de compensar a falta de infraestrutura do País, inclusive com mais gastos das empresas, com uma inflação elevada e perspectiva de aumentos em tarifas e custos, como eletricidade, óleo e petróleo. Como vamos lidar com tudo isso? São situações que requerem atenção, consciência e soluções inovadoras e integradas”, analisa André Schwartzman, sócio-líder da área de Restructuring da KPMG no Brasil.

Para discutir e analisar o momento que o País atravessa, a KPMG reuniu, em São Paulo, importantes players de vários segmentos, como empresários, investidores, credores, advogados e consultores, incluindo lideranças internacionais. Eles participaram de palestras e mesas-redondas a fim de debater e buscar soluções para os problemas que atingem empresas de diferentes setores.

Um dos dados mais alarmantes apresentados durante o encontro foi o alto número de falências e de companhias em processo de recuperação judicial no País. Em 2008, eram 312; o número mais que dobrou no ano seguinte e, em 2013, já chegava a 874.


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A KPMG no Brasil reuniu um seleto grupo para debater os problemas que mais incomodam as companhias no País, formado essencialmente por profissionais de instituições financeiras/investidores (43%) e consultorias (18%), advogados (15%), representantes de empresas ou indústrias (10%) e de outros segmentos (14%). Eles participaram de uma votação interativa, que tinha o objetivo de traçar um panorama sobre suas percepções do mercado.

Para a maioria dos entrevistados, não há perspectivas de melhorias no cenário econômico atual nos próximos dois anos. Do total, 43% disseram que a economia manterá patamares equivalentes ao atual a partir de 2016. Outros 34% acreditam em mudança, mas ainda assim com crescimento inferior a 5%.

A pesquisa aponta, também, que os players têm consciência dos motivos mais frequentes que levam uma empresa a entrar em crise. Para 43% deles, a instabilidade é decorrente tanto de fatores externos quanto internos, e 42%

Os pedidos de recuperação judicial vêm aumentando ano a ano. Em 2012 e 2013, o número de solicitações foi maior do que o registrado em 2009 (pós-crise mundial). Os maiores motivos desse aumento, na opinião dos entrevistados, foram:

Fatores externos

Amadurecimento e popularização da lei perante a sociedade empresarial

Desaceleração da economia brasileira

Aumento das taxas de juros e restrição de crédito para as empresas

Intervenções do governo sobre setores da economia

Outros

41% 15% 13% 3% 22% 6%

REESTRUTURAÇÃO

• Acesso a crédito para financiamento de vendas e de produção• Comunicação transparente e efetiva com os stakeholders envolvidos• Eficiente sistema de gestão, em especial a financeira• Profissionalização da gestão/melhor governança corporativa

acreditam que ela seja consequência de problemas gerados internamente, dentro do controle da administração.

Entre os setores considerados mais vulneráveis e que eventualmente poderão sentir uma pressão mais significativa nos próximos anos, o Imobiliário e o de Construção Civil foram considerados os mais graves, com 28% das opiniões, seguidos pelo de Montadoras e Autopeças

(24%) e de geração, transmissão e distribuição de Energia (16%). O Agronegócio aparece nos resultados com 13% dos votos.

Para 41% dos entrevistados, a profissionalização da gestão e melhor governança corporativa são fundamentais para uma empresa em reestruturação ser bem-sucedida. Outros 34% apostam que a saída seja um sistema de gestão eficiente.

Preocupação empresarial

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O que é fundamental para um processo de reestruturação bem-sucedido:



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Apesar da posição de liderança no mercado, a operadora portuária e prestadora de serviços logísticos para a

cadeia de contêineres Santos Brasil reavaliou seus processos e gestão

de custos para enfrentar a forte concorrência que chegava ao País. A partir daí, empreendeu um arrojado projeto para melhorar suas informações gerenciais, financeiras e de custeio: a aplicação do Orçamento Base Zero

(OBZ) integrado ao desenvolvimento de um modelo conceitual de Custos Baseados em Atividades (ABC - Activity Based Costing) para visão contábil-gerencial. “Esse projeto era um desafio, tínhamos poucos cases de OBZ e

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Orçamento conscienteOperadora portuária e prestadora de serviços logísticos alinha metodologias de controle de custos e gestão de recursos para melhorar seus processos

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nenhum integrado ao ABC, mas as duas metodologias têm uma relação bastante interessante”, afirma Marcos Fuzaro, diretor de Management Consulting da KPMG no Brasil.

O conceito OBZ é baseado em uma previsão orçamentária projetada sem levar em consideração o que ocorreu nos anos anteriores. “Seu objetivo principal é não estabelecer paradigmas e rever todo o processo do ‘zero’, incluindo até mesmo a revisão das premissas estratégicas”, diz David Capezzutti, gerente sênior de Management Consulting da KPMG no Brasil. A metodologia descentraliza as operações e possibilita ao administrador um controle amplo de todos os gastos da empresa, tendo como principal objetivo questionar a estrutura das despesas e custos

em busca de economias potenciais. “O nosso orçamento era sempre baseado no passado, o que gerava um conforto muito perigoso aos nossos gestores. Outro problema é que não sabíamos quanto custava cada uma das atividades”, afirma Alcino Therezo Júnior, diretor de Recursos Humanos e Gestão da Santos Brasil. “O OBZ foi um projeto para a previsão de orçamento sem olhar o ‘retrovisor’. Colocamos numa folha em branco o que cada um precisava, e isso ajudou muito na realização de orçamento mais preciso. Já temos isso no sistema, e hoje é mais fácil alocar recursos e tomar decisões”, completa.

O diretor ressalta a importância da gestão de recursos em uma empresa do porte da Santos Brasil. Com quase 4 mil funcionários e faturamento anual de cerca de R$ 1 bi, a empresa conta

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A Santos Brasil reavaliou suas atividades para manter boas margens de lucro frente à forte concorrência que se aproximava. Em 2013, a empresa faturou cerca de R$ 1 bilhão

atualmente com três terminais de contêineres geridos cada um por um gestor local, que são o Tecon Santos (Guarujá - SP), o Tecon Imbituba (Imbituba - SC) e o Tecon Vila do Conde (Barcarena - PA). O grupo também opera um terminal de exportação de veículos no Porto de Santos, além de unidades de logística portuária integrada em Santos (SP), no Guarujá (SP), em São Bernardo do Campo (SP) e em São Paulo, incluindo armazenagem alfandegada em “porto seco”, transporte rodoviário e centros de distribuição.

Basicamente, a realização do OBZ consistiu na classificação e na separação das atividades em pacotes de decisão, para facilitar entendimento e aprovação de orçamento em cada unidade de negócio ou área corporativa, e na definição de níveis de serviço padrão


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e de serviço com ganho de qualidade e/ou segurança para dimensionamento de utilização de recursos.

Com o apoio do sistema de orçamento desenvolvido pela própria

Santos Brasil, cada gestor responsável com acesso autorizado atribuiu valores para os recursos necessários e documentados na etapa anterior desse processo. Conforme as definições apresentadas, os números foram orçados em nível de serviço padrão ou em nível de serviço com ganho de qualidade e/ou segurança, o que permitiu cenários de aprovação de orçamento tanto pela classificação das atividades (limiares e incrementais) quanto pela dimensão de utilização de recursos (níveis de serviço).

Custos Baseados em AtividadesJá pensando na sinergia entre

as duas frentes de trabalho (ABC e OBZ), David Capezzutti explica que o projeto de custos (ABC) auxiliou a empresa na identificação de todas as atividades exercidas pela Santos Brasil, sejam operacionais, comerciais ou administrativas. O plano incluiu a realização de um dicionário validado de atividades, com o rastreamento de todos os recursos necessários para a realização de cada atividade mapeada, incluindo pessoas, sistemas, materiais, entre outros gastos registrados na Contabilidade. “O relacionamento entre recursos e atividades foi então

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Alcino Therezo Júnior, diretor de Recursos Humanos e Gestão da Santos Brasil, ressalta o aumento de expertise dos gestores no trato de questões financeiras depois das mudanças nos processos

Todas as operações logísticas, comerciais e administrativas do grupo foram revistas para o alinhamento e a implementação das metodologias OBZ e ABC

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estabelecido através de direcionadores de custos de 1º grau, conforme prevê a metodologia gerencial de custeio baseado em atividades”, afirma Capezzutti. Ele ainda explica que, conforme a metodologia ABC, um dicionário de objetos de custos foi construído, e direcionadores de 2º grau foram definidos para alocar todos os custos das atividades às dimensões estabelecidas – no caso, tanto os serviços prestados quanto os clientes.

Um trabalho conjunto de quatro meses entre a equipe de consultores da KPMG, da Controladoria e da área de TI da Santos Brasil resultou na criação de um modelo conceitual de custeio baseado em atividades (ABC), abrangendo toda a organização. O modelo conceitual (ABC) foi implementado no 2º semestre de 2013 com a aquisição de um software para este método de custeio gerencial, assim como a elaboração do orçamento 2014 (OBZ).

Segundo David, para o atendimento da legislação tributária vigente no Brasil, que não aceita o sistema de custeio baseado em atividades, a Santos Brasil conservou seu modelo de custeio

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O Activity-Based Costing, ou custeio baseado em atividades (ABC), procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. Segundo Marcos Fuzaro, o ABC primeiro rastreia os custos para as atividades e, em seguida, para os produtos e outros objetos de custos. “A suposição subjacente é que as atividades consomem recursos, e os produtos e outros objetos de custos consomem atividades. Idealmente, todos os custos deveriam ser diretamente apropriados às atividades e aos produtos, mas nem sempre isso ocorre. Nesse contexto, o ABC é um facilitador para a apropriação direta dos custos indiretos, e o rateio deve ser usado só em última instância, de acordo com o nível de detalhamento desejado e viável”, afirma.

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por absorção para fins contábeis e fiscais, conforme previsão legal. Mas optou também por manter o modelo de custeio baseado em atividades para capturar os benefícios propostos pela metodologia, apesar do impacto financeiro pelo aumento de escopo da área de Controladoria para manter um sistema gerencial em paralelo.

Benefícios secundáriosO diretor da Santos Brasil explica

que, para o processo de implementação de todos os procedimentos, foram realizados treinamentos e workshops com gestores até mesmo para o entendimento da metodologia.

Ele comenta que o processo em si não demandou grandes mudanças na estrutura empresarial, até porque esse não era o foco da implementação das metodologias, mas requereu um intenso trabalho na área de Recursos Humanos para uma mudança cultural dos gestores. “Nosso relacionamento é muito transparente e aberto com os diretores das unidades, e eles ‘compraram’ bem esses projetos, porque viram que era muito importante para a organização, mas foi necessário mantermos calma para quebrar aos poucos a resistência de alguns gerentes”, diz. “O apoio do presidente da empresa foi muito importante. Ele contagiou a todos nessa iniciativa e cobrou o sucesso desse projeto”, completa.

Com o desenvolvimento do projeto, Marcos Fuzaro explica que a empresa conseguiu baixar seu orçamento em comparação ao modelo anterior de orçamentação. “Porém, mais importante que reduzir o custo fixo desse orçamento, conseguimos obter o maior compromisso de cada gestor com seu orçamento e consequentemente com a gestão, pois os pleitos, as premissas e o orçamento passaram a ser feitos de maneira muito mais consciente”, complementa o diretor de RH da Santos Brasil.

O Orçamento Base Zero (OBZ) teve sua origem em 1969 na Texas Instruments Inc., uma instituição privada dos Estados Unidos, e chegou a ser adotado pelo governo Jimmy Carter em 1973 para o estado da Geórgia. Segundo David Capezzutti, a Dow Química implantou a ferramenta em âmbito mundial e trouxe o conceito para o Brasil, que atualmente é empregado por grandes organizações. É baseado em uma previsão orçamentária projetada sem levar em consideração o que ocorreu nos anos anteriores, com o objetivo de rever todo o processo do “zero”, sem os paradigmas de uma orçamentação tradicional. A análise para o OBZ demanda a identificação de maneiras diferentes de executar cada atividade, resultando na avaliação de um nível de despesa mais baixo que o normalmente operado.

Orçamento Tradicional Focaliza valores absolutos dos centros de custos e baseia-se em exercícios anteriores.

É elaborado de forma automatizada e nem sempre orientada para o foco do negócio, muitas vezes sem distinção de prioridades entre as despesas.

Depois de elaborado, não atingindo os resultados esperados, geralmente se corta um percentual linear.

Frequentemente desenvolvido de forma individual, normalmente no setor de Controladoria.

Em geral, fornece relatórios tradicionais baseados na Contabilidade.

Orçamento Base Zero

Considera os objetivos e as metas das Unidades de Negócios, cujos recursos são consequências do caminho traçado.

Assegura a correta alocação de recursos com base no foco do negócio e em evidência clara de prioridades entre as despesas.

Depois de elaborado, aprova-se o nível de gastos que permita escolher o nível de rentabilidade versus faturamento previsto.

Sempre desenvolvido de forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas.

Fornece subsídios decisórios inteligentes para a Administração reestruturar a empresa.

Principais diferenças possíveis entre orçamento tradicional e Orçamento Base Zero

Fonte: Orçamento Base Zero com Custeio Baseado em Atividades – David CapezzuttiInsper Instituto de Ensino e Pesquisa

Saiba mais

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País oferece oportunidades para empresas de todos os tamanhos, mas, em alguns setores mais competitivos, há pouco espaço para erros. Organizações de apoio ao empreendedor atuam como facilitadoras no processo de formatação do modelo de negócio

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CAPA

Lições de empreendedorismo

Eles têm senso de oportunidade, traçam metas e aprendem com os próprios

erros. Conheça algumas características dos empreendedores bem-sucedidos

O brasileiro é um empreendedor por excelência. Não é à toa que, em meio a 123 milhões de pessoas entre 18 e 64 anos, o total de empreendedores iniciais

e estabelecidos seja de 32,3%, o equivalente a 40 milhões de indivíduos, segundo dados da pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2013: Empreendedorismo no Brasil, coordenada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP). Com exceção do Centro-Oeste, a proporção de empreendedores por oportunidade – aqueles que identificam uma chance de negócio e decidem empreender mesmo possuindo alternativas de emprego e renda – girou em torno de 71,3% em relação a 2012. Ou seja, cada vez mais o empreendedorismo deixa de ser uma questão apenas de sobrevivência, pela ausência de oferta de trabalho, para se tornar um negócio com um maior nível de planejamento e, consequentemente, de assertividade.

Especialistas acreditam que há ainda muito espaço para micros, pequenos, médios e grandes empreendedores em todas as áreas, da agricultura à indústria, passando pelo comércio e por serviços. Ao levar em conta a recente ascensão da população para a classe C, com um apetite de consumo potencializado pelo acesso ao crédito e a facilidades de pagamentos, a perspectiva torna-se mais animadora. “Obviamente, existem alguns setores específicos, com um número de players considerável e empresas já consolidadas, em que o empreendedor tem de ser muito inovador para se ganhar algum espaço, mas, ainda assim, existem muitas oportunidades para empreender e obter sucesso”, afirma Sebastian Soares, líder de Mercado Empreendedor da KPMG no Brasil.

Apesar da relevância que a atividade empreendedora representa para a economia do País,


fazer o negócio dar certo continua sendo um grande desafio para os empresários. De acordo com Soares, um erro comum das histórias de fracasso é a ausência da criação de um modelo de negócio já na fase inicial do processo. “Conhecer o público-alvo que se pretende atingir, verificar se o serviço ou produto é oferecido por alguma outra empresa, procurar a ajuda de um especialista, por exemplo, se não houver um domínio da questão financeira, são itens importantes para o aumento das possibilidades de sucesso logo na partida”, comenta. Além disso, uma série de fatores externos desafia a criatividade do brasileiro que tenta exercer uma atividade produtiva por conta própria, como o complexo sistema tributário do País, o alto volume de impostos e a falta de

mão de obra qualificada. Apesar dos possíveis percalços,

o medo de fracasso não seria impedimento para um empreendedor seguir em frente – como aponta a própria pesquisa GEM – para 57,3% dos entrevistados. Na opinião de Soares, isso ocorre porque o indivíduo com espírito empreendedor é determinado, acostumado a cair e a se reerguer para trabalhar em novos projetos. “É muito comum nas histórias de sucesso os empresários dizerem que foram atingidos inicialmente por uma sequência de fracassos”, comenta.

A capacidade de recomeçar, aliás, é considerada por especialistas como uma característica de um empreendedor bem-sucedido. Ele costuma ser determinado e sente profunda

necessidade de superar e resolver os problemas para completar o trabalho, além de demonstrar habilidade para conservar o senso de perspectiva, o otimismo e o humor até mesmo nas situações mais difíceis.

O senso de oportunidade é outro atributo de um empresário de sucesso, que costuma traçar metas que o ajudem a focar suas energias nas atividades que contribuam mais fortemente para a realização de seus objetivos. De acordo com informações do Sebrae-PR, os empreendedores ainda apresentam uma grande consciência de suas forças, fraquezas e da própria competitividade, sendo realistas sobre o que podem e o que não podem fazer.

Eles ainda reconhecem que não se trabalha sozinho para construir um empreendimento substancial, por isso buscam não apenas se cercar de uma boa equipe como também demonstram forte capacidade colaborativa, atribuindo responsabilidades e dividindo os méritos pelas realizações.

Dessa forma, ao contrário do senso comum, conclui-se que os empreendedores não são apenas sortudos apostadores. Seu sucesso é fruto de persistência, autoconhecimento e uma profunda avaliação dos riscos do negócio. E não importa o porte da empresa, onde e como o negócio surgiu – se de uma simples ideia ou do reconhecimento de uma necessidade –, as histórias mostram que o sucesso do empreendimento depende, essencialmente, da vontade de começar.

CAPA

Ações mais prudentes, como o dimensionamento do capital necessário para o negócio e a análise aprofundada do público-alvo, da concorrência e de quem poderiam ser os parceiros da empresa formam uma importante base para a concretização da empreitada

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Foco e perseverança

Sócio-líder da KPMG no Canadá e líder da iniciativa global da KPMG no mercado empreendedor, Dennis Fortnum tem mais de 30 anos de convívio com empresários e é idealizador do livro That’ll never work Isso nunca vai dar certo, em tradução livre. A publicação reúne histórias de empreendedores canadenses que enfrentaram adversidades até atingir o sucesso no negócio e ainda inspirou uma versão brasileira com a mesma temática. Nessa entrevista, ele conta sobre o empreendedorismo no Canadá, as características comuns entre os profissionais que realizam atividades empreendedoras e os potenciais riscos e obstáculos dos negócios. Confira:

Quais são as principais características dos empreendedores canadenses?

Eu acho que muitas dessas características são as mesmas de

empresários de todo o mundo. Em minha experiência de mais de três décadas de trabalho com empresários, posso dizer que esses líderes são curiosos a respeito do mundo que os rodeia, são comprometidos e apaixonados por seus negócios e inspiram os outros a agir. É preciso muita coragem para iniciar e executar o próprio negócio, por isso os empreendedores são extremamente determinados. Também notei que a diferença entre um bom líder e um grande líder é a humildade. Recuar e deixar que outras pessoas ajudem com suas ideias e as faça tornar realidade é uma característica-chave dos empresários com os quais trabalho.

O que mais os empreendedores de sucesso têm em comum?

Os empreendedores são resilientes. Eles veem os obstáculos como desafios e seus erros como oportunidades de aprendizagem. Muitos também acreditam que o sucesso é um produto de trabalho duro, não sorte, destino ou acaso.

Então, criatividade e espírito inovador não são qualidades suficientes para que o empreendedor seja bem-sucedido em seu negócio?

Embora seja um caminho para ajudar a empreender, inovação e criatividade não bastam para sustentar um negócio. A mudança é constante, e não se pode limitar a inovação às quatro paredes da empresa. Os empresários reconhecem a importância de compartilhar, aprender com os outros e com o poder da colaboração. Acho também que os empresários precisam de uma boa equipe de assessores a seu redor. Compreensivelmente, muitos se fecham em seu negócio, então precisam de ajuda para ampliar suas perspectivas.

Existem programas formais de incentivo ao empreendedor no Canadá?

Os empresários canadenses são a força principal da economia no país. O Governo do Canadá, assim como nossos governos provinciais, oferecem diferentes incentivos para ajuda na construção de negócios e apoio à

inovação. Há uma ampla gama de incentivos para as empresas privadas, incluindo assistência financeira, empréstimos, reembolsos de impostos e créditos, subsídios salariais e investimentos de capital.

Quais são os fatores de maior risco para o sucesso de um negócio, ou seja, onde é que os empreendedores costumam errar?

Cada negócio é diferente, portanto, cada empresário também. Mas é extremamente importante que os empresários mantenham os olhos abertos e estejam cientes dos potenciais obstáculos:

• O fluxo de caixa de uma empresa é um fator de extrema importância. Se um empresário não prestar atenção nesse aspecto, poderá ter problemas, e com consequências desastrosas. É útil ficar de olho no fluxo de caixa e utilizar uma ferramenta de previsão desse fluxo.

• É importante rever regularmente o modelo de negócio, a estratégia de talentos e a estratégia de crescimento. Também é preciso empenhar tempo para compreender a verdadeira vantagem competitiva. Se o empresário não fizer isso, corre o risco de ser surpreendido pela concorrência em um negócio de que nunca ouviu falar e perder seus clientes.

• Normalmente, um empresário constrói o negócio a partir do zero. Isso significa que a maior parte do conhecimento da empresa fica com esse indivíduo, o que não é aconselhável. É importante compartilhar o conhecimento e pensar em sucessão. Do contrário, o que acontece se o proprietário da empresa já não puder exercer o negócio ou desejar vendê-lo?

Que conselhos o senhor daria para aqueles que desejam empreender, mas não sabem exatamente por onde começar?

É importante criar uma boa base para o sucesso do negócio. Isso significa entender seu mercado, a concorrência, seu cliente e sua oferta. Isso requer pesquisa, e gostaria de encorajar

ENTREVISTADennis Fortnum, sócio-líder da KPMG no Canadá


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novos empreendedores a conversar e aprender com outros empresários. Criar forte network pode ser inestimável. Também gostaria de dizer a novos empreendedores que não há problema em cometer erros. Não conheço um empresário que não tenha errado ao montar seu negócio. No final, os erros contribuíram para que os empresários

CAPA

se tornassem melhores. Também é importante pedir ajuda quando precisar, já que possuir e operar um negócio é um trabalho difícil e, às vezes, o empresário pode não ter a solução certa para os desafios que o negócio impõe. É útil ter uma rede de apoio ou um consultor de negócios confiável para ajudá-lo na direção certa ou a

explorar suas opções. Por último, mas não menos importante: divirta-se! Ser um empreendedor é uma oportunidade incrível para criar um negócio e driblar os riscos. Gostaria de aconselhar os empresários a não se esquecer da razão pela qual iniciaram seu negócio, em primeiro lugar, e agarrar e continuar a explorar a sua paixão.

Eles fizeram dar certoInspirado na versão canadense

de That´ll never work, a KPMG no Brasil produziu o livro “Todo Mundo Disse que Não Ia Dar Certo”, escrito pelo jornalista Ricardo Viveiros. A publicação mostra como 20 empreendedores, que ilustram a capa desta edição, superaram os percalços e transformaram seus negócios em grande sucesso. “Neste livro, estão alguns bons exemplos de pessoas com nível educacional superior ou não, com prévia estratégia ou sem ela, com capital ou apenas um carro usado para investir, que tiveram coragem, intuição, capacidade criativa, inteligência e humildade para aprender fazendo”, afirma o autor.

Este livro-reportagem mostra, com detalhes, a importância não só de se ter uma boa ideia, mas de acreditar em si próprio, saber superar desafios e reunir pessoas competentes em torno de um projeto. Confira, a seguir, os personagens do livro:

Alberto Carneiro Neto – Casa do Pão de Queijo • Clóvis Souza - Giuliana FloresAlexandre Costa – Cacau Show • Priscila Callegari - Ciao Mao • Guilherme Paulus - CVC (GJP Hotéis & Resorts)Wanderley de Abreu Júnior - Storm Security • Edgard Corona - Bio Ritmo Academia Leandro Scabin - Diletto • Alberto Saraiva – Habib’s • Aleksandar Mandic - Mandic magiCJosé Efromovich - Avianca • Leandro Toledano e Daniel Neuman - The Gourmet Tea Carlos Wizard Martins - Grupo Multi • Francisco Deusmar de Queiroz - Farmácias Pague MenosRobinson Shiba - China in Box • Otávio Piva de Albuquerque - Expand • Alair Martins - Sistema Integrado MartinsLeandro Pinto - Granja Mantiqueira • Romero Rodrigues - Buscapé CompanyLindolfo Leopoldo Martin - Multicoisas


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83,2%Afirmam que, no Brasil, se veem frequentemente na mídia histórias sobre novos negócios bem-sucedidos

CAPA

Mentalidade empreendedora

37,7%Afirmam conhecer pessoas que abriram um negócio novo nos últimos dois anos

50%Afirmam perceber para os próximos seis meses boas oportunidades para se começar um novo negócio nas proximidades onde vivem

52,1%Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para iniciar um novo negócio

57,3%Afirmam que o medo de fracassar não impediria que começassem um novo negócio

82,2% Afirmam que, no Brasil, a maioria das pessoas preferiria que todos tivessem um padrão de vida parecido

83,9%Afirmam que, no Brasil, a maioria das pessoas considera que abrir um negócio é uma opção desejável de carreira

81%Afirmam que, no Brasil, aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade

Fonte: GEM Brasil 2013

1Comprometimento,

determinação e perseverança

2Senso de oportunidade e orientação por metas

3Persistência na

resolução de problemas

4Autoconhecimento e senso de humor

5Busca de feedback sobre o desempenho do negócio

6Responsabilidade pelo negócio

7Tolerância ao estresse, à ambiguidade e à incerteza

8Ousadia para correr riscos moderados

9Capacidade de lidar

bem com o fracasso

10Habilidade para formar uma boa

equipe

Fonte: Sebrae-PR

O GEM pesquisou, entre a população de 18 e 64 anos de idade, o conhecimento sobre o processo de abertura de novos negócios, oportunidades e capacidades percebidas, além do medo de fracasso. Foram também levantados os sonhos e desejos dessas pessoas, particularmente a vontade de possuir um negócio próprio. Veja o resultado:

As características do empreendedor de sucesso:

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O crescimento rentável continua no topo das prioridades dos empresários, mas as metas para atingir esse

objetivo estão mais desafiadoras no atual ambiente de desenvolvimento acelerado em tecnologia e de modelos operacionais sinérgicos. É o que aponta o relatório Global Manufacturing Outlook, realizado pela Forbes a pedido da KPMG International com 460 altos executivos dos setores aeroespacial e defesa, automotivo, conglomerados, engenharia e produtos industriais, produtos de consumo e metais.

No mercado global, as estratégias têm sido mais complexas e ousadas, com ações que passam pelo aumento dos níveis de transparência da cadeia de fornecimento e visibilidade, pela melhoria na utilização de dados, por análises e ferramentas de business intelligence, pela integração de novas tecnologias e pela realização de mais parcerias e modelos de negócios colaborativos. Mas, diante dessas ações de vanguarda, o estudo também mostra que os empresários ainda têm muito trabalho pela frente para desenvolver ferramentas e tecnologias que permitam

superar os desafios da proliferação de dados e o ritmo acelerado de mudança requerido por tais estratégias.

As dificuldades aumentam em setores que enfrentam maiores incertezas de mercado e flutuações de demanda, como o aeroespacial e defesa (AeD) e o automotivo. A maioria dos entrevistados desses segmentos se considerou menos eficaz na determinação de sua rentabilidade global, com 47% e 45% respectivamente. A opinião geral é de que há uma necessidade de melhor alinhamento

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Hora da sinergiaInvestimentos em tecnologia e inovação não resultam somente em novos produtos, mas na reinvenção do que já existe e no desenvolvimento de modelos de negócios mais colaborativos

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RENTABILIDADE

Empresários pretendem privilegiar processos e sistemas para alcançar, nos próximos anos, a medição em tempo real do custo do produto e sua rentabilidade

dos dados de custos e receitas para auxiliar qualquer tomada de decisão que aumente a lucratividade. Por outro lado, os executivos da área de produtos de consumo, com ciclos de venda menos longos, se mostraram os mais otimistas na determinação de sua rentabilidade global, com 80% categorizando-a como efetiva ou muito eficaz, contra uma média de 65% dos setores restantes.

Inovação e colaboraçãoPara catalisar uma mudança radical

em suas perspectivas de crescimento e criar vantagem competitiva, os fabricantes estão repensando suas estratégias de desenvolvimento de produto, focando cada vez mais em inovação. Para isso, pretendem aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Se, nos dois últimos anos, a indústria gastou apenas 1% ou menos de sua receita em P&D, agora sete em cada dez entrevistados dizem que pretendem duplicar ou triplicar esse nível de gastos. Mais de um em cada dez participantes

do relatório sugeriu que pretende gastar até 5% da receita ao longo dos próximos dois anos, sendo que as pequenas empresas, com receita inferior a US$ 5 bi, são duas vezes mais propensas a fazer esse investimento em relação a seus concorrentes de maior porte.

Os fabricantes também parecem estar cada vez mais interessados em investir na busca de uma inovação disruptiva, com esforços para melhorar as linhas de produtos existentes. Trinta e seis por cento dos entrevistados em todos os setores relatam que estão concentrados no desenvolvimento da considerada “inovação revolucionária”, contra 31% dos entrevistados da pesquisa anterior, realizada em 2013. “O mercado está entrando em uma era de hiperinovação, em que os avanços na tecnologia e na ciência dos materiais estão mudando rapidamente o que nós consideramos possível, e criando novas oportunidades de negócios ao longo do caminho”, afirma no relatório Jeff Dobbs, do setor Global e Produção Industrial da KPMG LLP.

A indústria brasileira, particularmente, cuja participação tem sofrido queda no mercado global devido a pressões de preço e produtividade, tende a olhar com mais atenção para os modelos focados em Inovação e Desenvolvimento. “O setor industrial brasileiro espera que os investimentos em melhoria de produtos e serviços existentes e reformulação de novos modelos impulsionem o crescimento”, afirma Charles Krieck, sócio-líder da prática de Indústria Automotiva da KPMG no Brasil. “Mas é interessante notar que, embora a inovação de uma forma geral ajude a mudar as tendências recentes, é no mercado local que está a solução para muitos de seus desafios atuais de lucratividade”, completa.

A pesquisa ainda apresenta indícios de que os fabricantes gostariam de gastar mais em inovação, se pudessem. Quase metade de todos os entrevistados diz que a falta de financiamento em ações de pesquisa e Desenvolvimento é um dos três maiores desafios que afetam sua capacidade de inovar. Por outro


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lado, a escassez de novos recursos tem provocado uma mudança significativa para o desenvolvimento de parcerias de pesquisa, com a adoção de modelos de negócio mais colaborativos com fornecedores e até mesmo concorrentes.

Quase nove em cada dez entrevistados afirmaram que as parcerias formarão o futuro da inovação, contra apenas 51% na pesquisa de 2013. Da mesma forma, mais de dois terços dos entrevistados dizem que estão adotando modelos de negócio mais colaborativos, presumivelmente para melhorar o crescimento e alavancar os investimentos. No entanto, a maior parte dessa atividade parece diretamente focada na Europa, com oito de cada dez entrevistados favoráveis a esse tipo de movimentação, contra 61% nas Américas.

VisibilidadeA geração de valor associado à

visibilidade é outro fator importante e de atração para a indústria, mas, de uma forma geral, os fabricantes

encontram dificuldades nesse quesito, principalmente em sua cadeia de suprimentos.

Essa área tem demandado grandes esforços de integração para o alcance de visibilidade almejado. As pesquisas apontam que os entrevistados estão duas vezes mais propensos a admitir que não têm visibilidade em toda a cadeia de suprimentos em relação à pesquisa anterior, de 40% contra 20% em 2013. Curiosamente, um terço dos entrevistados sugeriu que a falta de visibilidade da cadeia de abastecimento foi um resultado direto da inadequação dos sistemas de Tecnologia da Informação. Um número igual apontou para a falta de talentos qualificados como motivo impactante na eficácia de sua rede de abastecimento.

Apesar disso, os dados sugerem que as organizações têm feito progressos, já que cerca de 20% dos inquiridos afirmam ter visibilidade completa, contra apenas 9% em 2013. Contudo, essa estatística não indica que as empresas

tenham necessariamente a precisão ou a exatidão de dados que indiquem de fato sua real visibilidade.

O relatório ainda aponta os resultados dos esforços das empresas no passado para a redução do risco da cadeia de suprimentos, de modo que hoje todos os entrevistados se disseram capazes de pelo menos avaliar o impacto de um evento inesperado em suas operações da cadeia de suprimentos em menos de um mês. Dentre eles, 62% dos inquiridos dizem que levariam menos de uma semana para essa avaliação, contra 45% no ano passado.

Com as melhorias na gestão de risco, o foco dentro das iniciativas de visibilidade muda agora para a melhoria nos custos de gestão, com o Reino Unido e os Estados Unidos liderando essa ação em 68% e 72%, respectivamente.

Outro aspecto positivo detectado pela pesquisa é o de que as relações entre os fabricantes e seus fornecedores

RENTABILIDADE

Entendimento do custo do produto e rentabilidade para

apoiar o crescimento e o desempenho em

toda a empresa

Avaliação contínua do próprio modelo de inovação para a

eficácia e o retorno sobre o investimento

Alavancagem de parcerias e modelos de negócios colaborativos para a criação de sinergias em toda a cadeia de valor

Utilização da tecnologia e

construção de confiança para

melhorar a visibilidade e a transparência

em toda a cadeia de abastecimento

Criação de estratégias para lidar com a “complexidade perturbadora” causada pelo ritmo acelerado das mudanças, dos avanços no processo de fabricação e da ciência dos materiais e ferramentas de apoio à decisão e à inovação

Desafios da competitividade

Gráfico ilustrativo


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também proporcionam ganhos de visibilidade na cadeia, daí mais de três quartos dos entrevistados dizerem que o relacionamento com seus principais fornecedores é forte o suficiente para que compartilhem dados de capacidade e demanda em tempo real. Em paralelo, a tecnologia também está sendo aproveitada para melhorar a visibilidade e a integração da cadeia de suprimentos. Mais da metade agora diz que utiliza em toda a empresa tecnologias globais de planejamento de capacidade em sua cadeia de abastecimento, de modo a criar vínculos mais fortes entre os produtos de Inovação e Desenvolvimento.

Embora esses números sugiram uma maior adoção da tecnologia na cadeia de abastecimento, os dados também mostram que 28% das empresas ainda têm de começar a usar tecnologias globais de planejamento de demanda em tudo, e 38% a têm de forma limitada com relação às atividades de Inovação e Desenvolvimento. Claramente, continua a haver espaço para melhorias, já que, quando perguntados se os maiores

obstáculos foram a adoção de novas tecnologias na cadeia de abastecimento, mais da metade dos entrevistados apontou para uma falta de tecnologia madura.

O fato é que as empresas que forem capazes de criar um fluxo de informação comum no negócio poderão desfrutar de vantagens competitivas, por isso os entrevistados parecem otimistas sobre seus esforços de integração da cadeia de suprimentos. Três quartos disseram que poderiam alcançar uma cadeia de suprimentos integrada globalmente nos próximos três a cinco anos. “Uma cadeia de fornecimento eficiente, eficaz e integrada é absolutamente crítica para gerenciar a complexidade disruptiva que está agora sobre nós”, diz Jeff Dobbs. “Este não é apenas um aspecto sobre eficiência e custos da cadeia de fornecimento, mas sobre como usar seus pontos fortes da cadeia de suprimentos para melhorar a rentabilidade global da empresa e criar uma plataforma para o crescimento sustentável”, conclui.

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• Os fabricantes estão focados em compreender o custo de seu produto e de sua rentabilidade

• As organizações estão repensando sua estratégia de desenvolvimento de produtos

• Transparência da cadeia de fornecimento e visibilidade continuam a ser um desafio importante para os fabricantes

• A maioria dos entrevistados acha que poderia desenvolver uma cadeia de suprimentos integrada globalmente nos próximos três a cinco anos

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Os fabricantes estão repensando suas estratégias de desenvolvimento de produto, focando cada vez mais em inovação

Conclusõesdo relatório


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GESTÃO

Desafios da consolidaçãoEmpresários encontram dificuldades em gerar valor para a companhia depois das operações de integração. Spin offs têm obtido maior sucesso nesse quesito

Oprimeiro trimestre de 2014 obteve a segunda melhor marca de operações de fusões e aquisições no País. Foram

concretizadas 193 transações, 11 a menos que as negociações realizadas no primeiro trimestre de 2012, período que detém o recorde do mercado. De acordo com a pesquisa de fusões e aquisições realizada trimestralmente pela KPMG, a partir da análise de 43 setores da economia brasileira, o segmento que liderou o número de operações foi o de tecnologia da informação (27), seguido por empresas de internet (20), companhias de energia (13) e alimentos, bebida e tabaco (12).

Segundo Ina Kjaer, líder da área de Integração e Separação da KPMG no Brasil e líder também do Centro Global de Excelência em Integração e Separação da KPMG, o mercado deve permanecer aquecido pelo menos até 2015. “Vários

setores da indústria brasileira são pouco consolidados, e muitas empresas ainda devem buscar sinergia e eficiência por meio da integração”, afirma.

Essa movimentação de mercado, no entanto, impõe um grande desafio aos empresários, que é o de conseguir gerar valor para a empresa depois da consolidação do negócio. “Em nosso levantamento e através de nossa experiência, podemos perceber que apenas 33% de todas as transações de fusão ou aquisição geram valor”, comenta Ina.

Para a líder da área de Integração e Separação da KPMG, isso acontece porque as empresas costumam subestimar a complexidade da integração, esquecendo-se de traçar uma estratégia adequada para esse processo. Ela afirma que as empresas tendem ou a integrar tudo ou a não integrar nada, e

nenhuma das duas alternativas estaria correta, já que nem todas as áreas da empresa são passíveis de integração. “Esse pensamento do que integrar, e a que nível, é que deve nortear o gestor, além de outros aspectos relevantes, como quem são os talentos que deverão permanecer, quais os valores e como tomar o controle da empresa comprada”, diz. Ina ainda explica que, embora uma integração se consolide entre dois a três anos, as empresas devem planejar e comunicar as mudanças aos funcionários em cerca de seis meses, porque depois desse período as pessoas se tornam menos receptivas às mudanças necessárias para a integração.

O fator cultural, aliás, se ignorado, pode representar um grande empecilho para a integração entre duas empresas, já que a cultura é o elemento que define suas normas comportamentais, como

A maioria dos empresários ignora a complexidade operacional e cultural dos processos de integração. Problema se agrava quando uma das empresas é estrangeira

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GESTÃO

Desafios da consolidação

Maiores problemas encontrados em uma integração

Tempo de gestão

4%

Complexa integração entre dois negócios 32%operam, enxergam os riscos, julgam

valores e se comunicam com os clientes e o mercado. “Sem um alinhamento básico dessas questões, o fato de nenhum valor estar sendo entregue com a operação não é nada surpreendente”, afirma Ina.

O problema torna-se maior quando as diferenças culturais são acentuadas. Caso, por exemplo, da fusão entre uma empresa liberal e outra conservadora, ou, quando a negociação inclui uma empresa estrangeira, com valores e modus operandi diversos das brasileiras. A pesquisa trimestral da KPMG apurou, por exemplo, que os investimentos estrangeiros foram maiores do que a média histórica para o período, indicando a maior necessidade de preparo para esse tipo de transação. Ao todo, foram realizadas 96 operações com empresas internacionais na ponta compradora, um crescimento de 21,5% em relação ao mesmo intervalo do ano passado.

10% Retenção de clientes

24%Tecnologia da informação

27% Questões pessoais

30%Culturas

organizacionais diferentes


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GESTÃO

Tipos de transação realizadas no primeiro semestre de 2014 TIPO DE TRANSAÇÃO 1º TRIMESTRE DE 2014

Cross-Border 1Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de brasileiros, capital de empresa estabelecida no Brasil 72

Cross-Border 2Empresa de capital majoritário brasileiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no exterior 9

Cross-Border 3Empresa de capital majoritário brasileiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no Brasil 14

Cross-Border 4Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no Brasil 15

Cross-Border 5Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de brasileiros, capital de empresa estabelecida no exterior 2

Transações DomésticasEntre empresas de capital brasileiro 81

Total 193

Diante da complexidade no processo de integração, a prática de governança ganha cada vez mais relevância na opinião de Ina Kjaer. Ela explica que, na integração, o ideal é que se realize um trabalho detalhado de governança para definir, inclusive, as responsabilidades de cada funcionário. “A empresa comprada vai ficar na dúvida se ninguém disser quais são as novas regras, e acaba-se lidando com assuntos que são polêmicos, como quem aprova o quê, por exemplo. É uma governança que chega a um nível maior de detalhe”, diz.

SeparaçõesO forte movimento de integração

acaba por impulsionar o outro lado dessa moeda, que é a tendência de separação dos negócios que já não fazem mais parte do core business da empresa ou que necessitam de muito capital para crescer, as chamadas spin offs. “Uma medição de performance da bolsa norte-americana em 2013 mostra que as empresas que vieram de spin offs cresceram duas vezes mais do que a média da bolsa americana”, cita Ina Kjaer.

Segundo ela, essa movimentação está gerando muito valor para as empresas, mas seu sucesso depende de um minucioso plano de separação, que inclui a detecção dos pontos de compartilhamento de informações, da logística e de outras questões operacionais que devem ser segregados. Ainda de acordo com Ina, a maioria das empresas subestima a complexidade da separação, já que a pesquisa da KPMG aponta que 74% dos

ativos das empresas pesquisadas não foram separados adequadamente. Isso significa, de um modo geral, que o valor de venda poderia ter sido maior se houvesse um melhor planejamento desse processo. “Uma separação mal planejada eleva os custos desnecessariamente, tendo um impacto direto no EBITDA e, por consequência, no Valuation da empresa”, finaliza.

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Os erros mais cometidos nos

processos de integração

Subestimação dos custos da integração

Comunicação ineficiente

Subestimação das diferenças culturais

Falta de visão inicial para a escolha do tipo de integração mais adequado ao negócio

Planejamento malfeito ou tardio

Foco na atividade operacional, e não naquelas que geram impacto financeiro

Ausência de time interno dedicado à integração

Ignorância da complexidade da integração


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INVESTIMENTOS

Crescimento recorde

Fundos globais e regionais investem fortemente na indústria de Private Equity e setor comemora

Investidores com perfis variados demonstraram interesse no mercado em 2013, com destaque para os estrangeiros

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INVESTIMENTOS

A indústria de Private Equity fechou 2013 com saldo de capital comprometido de R$ 100,2 bilhões. Já o capital disponível para investimento se manteve estável, na casa dos R$ 28,5 bilhões. É o que

aponta o relatório Consolidação dos Dados da Indústria de Private Equity, Seed e Venture Capital Brasileira, edição de 2014, desenvolvido pela KPMG em conjunto com a Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP). A pesquisa, divulgada em evento que reuniu mais de 500 executivos no Rio de Janeiro, teve como objetivo apresentar ao mercado dados consolidados capazes de revelar tendências e respaldar políticas de fomento ao investimento empreendedor de longo prazo.

O novo levantamento aponta uma evolução marcante da indústria nos últimos anos, já que, no acumulado de 2011 a 2013, foi observado crescimento de 58% do capital comprometido. No ano passado, o capital comprometido total aumentou R$ 17,1 bilhões – 21% em relação a 2012, após aumento de R$ 19,6 bilhões em 2012, ou 31% em relação a 2011.

Do volume total de capital comprometido, R$ 70,7 bilhões, a maior parte, já tinham sido investidos até o final de 2013 e R$ 28,5 bilhões ainda estavam disponíveis para serem investidos em empresas. Adicionalmente, R$ 22,5 bilhões haviam sido distribuídos aos investidores.

A origem do capital comprometido foi 55% estrangeira e 45% nacional. No ano anterior, os percentuais foram de 49% e 51%, respectivamente.

Os investimentos no Brasil somaram R$ 17,6 bilhões em 2013, o equivalente a um aumento de 18% em relação a 2012, quando foram registrados R$ 14,9 bilhões. No total, 186 empresas receberam esses recursos, com valor médio de investimentos de aproximadamente R$ 95 milhões.

De acordo com o sócio da KPMG Marco André Almeida, que liderou a consolidação de dados em conjunto com a ABVCAP, os números representam um aumento significativo para o setor. “O ano de 2013 apresentou uma forte alocação dos fundos globais e regionais em investimentos no Brasil, de forma que o saldo de capital comprometido dos investidores estrangeiros superou o de nacionais, após ter ocorrido o contrário em 2012. O total de investimentos no ano passado foi bastante expressivo, e os desinvestimentos ficaram ligeiramente inferiores aos de 2012, apesar de o mercado de capitais ter sido mais desfavorável”, afirma.

InvestidoresEm volume, os investidores institucionais internacionais

alocaram para o capital comprometido R$ 31 bilhões em 2013, sendo que no ano anterior o montante foi de R$ 27 bilhões.

De acordo com o relatório, vários perfis de investidores demonstraram interesse por esse mercado nos últimos dois anos, inclusive de gestores que investem capital próprio nos fundos, indicando confiança e comprometimento na indústria. Foi observado também crescimento significativo dos fundos de pensão nacionais.

Fundosde pensãonacionais

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nacionais

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Investidores institucionais internacionais

Outros investidores

internacionais

11 - 1212 - 13

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INVESTIMENTOS

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Percentual do valor dos investimentos por setorO setor de Óleo e Gás foi o que mais recebeu investimentos no último ano (38%), seguido pelo setor de Logística e

Transporte (12%) e Energia (9%). Com muito destaque em 2012, quando registrou 22% dos investimentos, o setor de Varejo obteve menos recursos desta vez, de apenas 6%. Por outro lado, em relação aos desinvestimentos, Educação alcançou o maior percentual, com quase 50%.

Foco de interesse dos gestores por setores específicosMas quais são os setores que devem atrair a atenção dos gestores nos próximos dois anos? A pesquisa indica que 48%

deles não têm preferência por apenas uma área, mas sim foco multissetorial. No entanto, o setor de Clean Tech/Energias Renováveis é o que aparece no topo do ranking, com 21% das intenções, conforme o gráfico abaixo. O total não é igual a 100%, pois cada gestor pôde indicar mais de um setor de preferência.

21%18% 18% 18% 18%

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Investimentos por modalidadeOs investimentos em Venture Capital cresceram cerca de 35% em 2013, seguindo a mesma tendência do ano anterior, quando foi verificado um incremento de 80%. Mas os investimentos em Private Equity, de 92%, lideraram a modalidade novamente, representando um crescimento de 23% quando comparado a 2012. Segundo o relatório, a maioria dos participantes do processo de consolidação de dados da indústria de PE/VC são gestores de Private Equity.

O estudo completo está disponível em kpmg.com/BR.

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Em 2013, a relação de investimentos/PIB (Produto Interno Bruto) no Brasil foi de 0,37%. De acordo com o sócio da KPMG Marco André Almeida, esse percentual demonstra que o mercado nacional ainda tem muito potencial de crescimento, já que em economias mais maduras, como a dos Estados Unidos, os investimentos correspondem a aproximadamente três vezes mais que o Brasil em termos do percentual em relação ao PIB. A estimativa do setor é de que o mercado brasileiro teria potencial para atrair pelo menos R$ 49 bilhões por ano, o que representaria 179% de aumento em relação aos investimentos reais do ano passado.

Segundo Almeida, o País conta com vários fatores que favorecem a indústria de Private Equity ou Venture Capital perante o mercado internacional. “Temos excelentes gestores no Brasil, recursos disponíveis para esses tipos de investimentos e uma enorme quantidade de empresas com potencial de crescimento, de modo que um investimento de Private Equity ou Venture Capital poderia contribuir muito na sua transformação e em seu desenvolvimento”, diz. Segundo o sócio da KPMG, o Brasil ainda tem a vantagem de ser um país democrático, com instituições sólidas, quando comparado com outros mercados emergentes. “Acredito que esse potencial brasileiro só poderá ser realizado em sua plenitude quando houver a melhoria das condições macroeconômicas, especialmente o decréscimo dos juros reais de longo prazo e da inflação, bem como a melhoria substancial do nosso sistema educacional, a redução da burocracia, da carga tributária e da corrupção”, finaliza.

Novo sistema e metodologiaO relatório Consolidação dos Dados da Indústria de Private Equity, Seed e Venture Capital foi compilado a partir de informações

repassadas por membros gestores da ABVCAP, das instituições aderentes ao Código ABVCAP-ANBIMA de Regulação e Melhores Práticas e dos maiores players internacionais atuantes no Brasil.

Para realização da pesquisa, a ABVCAP desenvolveu uma nova base de dados, o ABVCAP Data, um sistema que consolida informações sobre a indústria de FIP e FIEE e auxilia a autorregulamentação do mercado. Essa nova ferramenta de captação e mapeamento de dados conta com recursos gerenciais e de inteligência, que oferece relatórios periódicos de acompanhamento da evolução da indústria de PE/VC.

Foram ouvidos mais de 150 profissionais, de 2012 a 2013, incluindo gestores de recursos nacionais e estrangeiros de diversos portes, que responderam a um formulário online.

INVESTIMENTOS

Potencial de crescimento

Para especialistas, Brasil tem potencial para atrair mais investimentos de Private Equity e Venture Capital

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ARTIGO

Siscoserv: dois anos depois, muitas incertezasMesmo com a regulamentação do Sistema Integrado de Comércio Exterior de Serviços, empresas encontram dificuldades operacionais para a prestação de informações, prazos de envio e penalidades

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ARTIGO

Desde junho de 2012, a Instrução Normativa da Secretaria da Receita Federal do Brasil nº 1.277/12 e a atual

Portaria Conjunta RFB/SCS nº1.895/13 regulamentam a obrigação de reporte ao Sistema Integrado de Comércio Exterior de Serviços (Siscoserv).

Por meio do Siscoserv, o Governo Federal, os Estados e os Municípios que firmarem convênio de troca de informações terão acesso a dados sobre compra e venda de serviços, intangíveis e outras operações listadas no Decreto Federal nº 7.708/12, bem como a alterações posteriores das pessoas físicas e jurídicas e dos entes despersonalizados.

Note-se que o compartilhamento das informações pode ser para fins estatísticos e de orientação das políticas governamentais (como fomento de exportações de serviços) e para fins fiscais, na medida em que esses dados podem ser comparados com outros, através das obrigações acessórias, como declarações que as pessoas físicas, jurídicas e entes despersonalizados devem enviar às autoridades fiscais.

As normas de preenchimento do Siscoserv requerem a prestação de informações em regime de competência, ou seja, a partir da data de início da prestação do serviço/evento reportável. Porém, frequentemente, os controles sobre os eventos reportáveis são feitos com base nos pagamentos efetuados. Como a data de pagamento às vezes ocorre muito após a data de início de prestação de serviços, o declarante pode incorrer em penalidades decorrentes da prestação de informações em atraso, ou R$ 1.500 por mês ou fração de mês de atraso, no caso de empresas tributadas com base no lucro real, e R$ 500 para demais empresas e R$ 100 para pessoas físicas.

Se o reporte for considerado incompleto, inexato ou omitido, a penalidade é de 3% sobre o valor da

operação para as pessoas jurídicas e 1,5% para as pessoas físicas.

Para implementar esse sistema, mesmo após dois anos da sua entrada em vigor, as empresas estão encontrando dificuldades, já que o processo não é tão simples quanto parecia ser, devido às regras, acima descritas, determinadas pelo Governo Federal sobre o assunto.

Os dados são transmitidos a partir da digitação das informações no site ou da geração de arquivos em lote de XMLs, exigindo um padrão de regras que tornam bastante complexas as situações de registro e as operações/controles posteriores, mesmo para empresas que possuem pouco volume de apresentação das informações solicitadas.

E as dúvidas não são apenas quanto às informações: elas também incluem a falta de clareza com relação aos prazos de envio, penalidades previstas e, acima de tudo, sobre como adaptar os seus processos internos para absorver essa demanda.

Mas por que isso acontece? Na prática, a prestação de serviços para outros países muitas vezes ocorre de forma dinâmica, não havendo internamente um setor específico responsável por registrar tais informações no nível de detalhe, de contexto e de pontualidade exigido. Isso causa um grande gap, principalmente em grandes empresas, que são comumente consumidoras e/ou prestadoras de serviços, em bancos e em prestadoras de serviços de câmbios ou seguradoras, que têm esse processo muito disperso.

A natureza dos serviços é outro ponto muito questionado pelos gestores. Em geral, os serviços são prestados ou consumidos no exterior através de negociações de escopos amplos e abertos, e de contratos que não estão definidos detalhadamente. Existem muitos casos de negociações apenas de valores/hora, por exemplo,


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entre empresas do Brasil e do exterior, que contemplam uma grande gama de tipos distintos de serviços, e cuja prestação de contas acontece ao longo do processo. Então, a objetividade, as regras e os códigos padrão Fisco (as NBS) estão, muitas vezes, fora da realidade dos profissionais, que ficam com uma série de dúvidas sobre sua aplicabilidade e seu enquadramento.

a) Avaliar o prazo médio de pagamento ou recebimento de serviços intangíveis, contratados ou prestados (respectivamente) no exterior, entre a contratação e o acerto financeiro.

b) Avaliar o montante de isenção e não incidência de PIS e COFINS nos faturamentos sobre exportação de serviços brasileiros.

ARTIGO

Multas previstas

1,5% (um inteiro e cinco décimos por cento), não inferior a R$ 50,00

(cinquenta reais), do valor das transações comerciais ou das

operações financeiras, próprias da pessoa física ou de terceiros

em relação aos quais seja responsável tributário

Inciso I

Inciso II

Inciso III

Apresentação extemporânea

Pessoas jurídicas que estiverem em início de atividade ou que sejam imunes ou isentas ou

que, na última declaração apresentada, tenham apurado lucro presumido ou tenham

optado pelo Simples Nacional

Demais pessoas jurídicas

Pessoas físicas

TodosNão atendimento

a intimações da RFB

Apresentação de informações

inexatas ou incompletas

ou omitir informações.

Valor Atribuído a:

Pessoas jurídicas

Pessoas físicas

R$ 500,00 (quinhentos reais) por mês-calendário ou fração

R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) por

mês-calendário ou fração

R$ 100,00 (cem reais) por mês-calendário ou fração

500,00 (quinhentos reais) por mês-calendário

3% (três por cento), não inferior a R$ 100,00 (cem reais), do valor das transações comerciais ou das operações financeiras, próprias da

pessoa jurídica ou de terceiros em relação aos quais

seja responsável tributário

Como as empresas notam que o processo é complexo e não se tem notícia sobre procedimentos de fiscalização em andamento, elas tratam o assunto de forma lenta ou não o consideram prioritário. A partir do final deste ano, o MDIC contará com mais de um ano de histórico de informações (dos mais atrasados) e poderá realizar algumas análises importantes:


43

EMPRESA

Fato (Serviço transacionado com exterior)

DocumentoComprovante

Input nos sistemas de

cotrole interno

ERP

Pagamento

Monitoramento de status

Complementação/ Correção

Nos finais de mês, identificação dos registros prontos

Lotes XML

Geração

Atualização de retorno

Upload

e-CAC

Sistemainformatizado

Aviso diário de prazo

Carga diária das informações

ARTIGO

Exemplo de sistema integrado para gestão

c) Avaliar o montante da saída de divisas sobre a contratação de serviços que poderiam ser incentivados a serem executados no próprio país e, da mesma forma, analisar o potencial de serviços brasileiros que estão sendo prestados para outros países.

d) A Receita Federal, habilitada a utilizar essas informações, poderá cruzar as informações de pagamentos de serviços ao exterior com o IRRF, CIDE, PIS e COFINS relacionados a importações, que normalmente são declarados em obrigações digitais nos exercícios.

Alterações RecentesComo já destacado, desde a

instituição da regulamentação, o Siscoserv passou por algumas alterações, tanto em relação à legislação quanto a prazos de envio e penalidades previstas. Foram incluídos novos grupos de contribuintes que passaram a ser obrigados a fazer a declaração, assim como alterações de valores, prazos e multas. No início de 2014, o MDIC publicou a adesão de aproximadamente 20 mil empresas, e até o fim do ano deverão ser mais de 30 mil, conforme as estimativas sobre o perfil dos obrigados.

No começo, o prazo de reporte era de 30 dias a partir do início da prestação do serviço (tanto para vendas quanto para aquisições) e chegou a atingir 180 dias em determinado momento das regras. Nesses quase dois anos, houve oito publicações de manuais, sendo a última aprovada pela Portaria Conjunta RFB / SCS nº 1.895, de 30 de dezembro de 2013, através da qual temos o seguinte contexto:

De 1º de janeiro de 2014 até 31 de dezembro de 2014, o prazo para o RVS (Registro de Venda de Serviço) será, excepcionalmente, até o último dia útil do 3º (terceiro) mês subsequente à data de início da prestação de serviço, da comercialização de intangível ou da

realização de operação que produza variação no patrimônio.

Para RAS (Registros de Aquisição de Serviço), o prazo é o mesmo.

Já no que se refere aos RFs (Registros de Faturamento) e aos RPs (Registros de Pagamento), realizados posteriormente ao RVS (Registro de Venda de Serviços) e aos RASs (Registro de Aquisição de Serviços),

respectivamente, conforme a 8ª Versão do Manual Informatizado do MDIC, o usuário deve efetuar reporte até o último dia útil do mês subsequente ao da emissão da NF ou documento equivalente.

Outra alteração relevante se dá na observação de que as pessoas físicas também devem cumprir com a obrigação do Siscoserv, desde que respeitadas as seguintes regras:


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ARTIGO

residente ou domiciliada no Brasil, que adquire o intangível, inclusive os direitos de propriedade intelectual, por meio de cessão, concessão, licenciamento ou por quaisquer outros meios admitidos em direito; e a pessoa física ou responsável legal do ente despersonalizado, residente ou domiciliado no Brasil, que realize outras operações que produzam variações no patrimônio.

Benefício da TecnologiaDe fato, a implantação do Siscoserv

exige uma mudança cultural, pois o contribuinte deve passar a registrar e a dar a devida atenção a momentos, ações ou contextos que antes não eram observados nas atividades diárias dos profissionais das áreas administrativas. Ou as empresas alteram a forma de fazer essa operação ou buscam alternativas para auxiliar no controle e no reporte das informações. Uma das soluções possíveis é oferecida por tecnologias de gestão integrada, que sejam capazes de captar, reunir, interpretar, controlar prazos, cruzar e sanear as informações que devem ser declaradas nos arquivos digitais exigidos pelo governo. Certamente o custo da implantação de uma solução deste tipo é muito inferior ao do risco que o descaso pode estar inferindo, tanto pela não declaração quanto pela declaração parcial ou equivocada.

Distribuído em diversos setores das empresas, esse tipo de tecnologia permite que os dados necessários sejam capturados nos sistemas em que já tramitam as informações necessárias ou em que o próprio usuário consiga registrá-las (veja como funciona no quadro anterior). Assim, o sistema padroniza a gestão de pendências, permite o acompanhamento por gestores, registra o histórico das operações para serem auditadas e realiza a própria transmissão ao MDIC, evitando custos excessivos com pessoal.

O setor de tecnologia de sua empresa pode construir uma solução com essas características, mas atualmente existem opções de

softwares no mercado oferecendo algumas dessas funcionalidades que irão minimizar os seus custos e mobilização. Mas a grande economia de tempo na implantação

e na qualidade se dá com o fornecedor, que tem a competência consultiva em impostos, processos e em negócios internacionais, que é o foco das informações do Siscoserv.

Márcio Knogl, Sócio de Tax da KPMG no BrasilHelio Hanada, Diretor de Tax da KPMG no Brasil

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• Verifique se a forma como sua empresa realiza o registro de pagamentos ou recebimento de serviços transacionados com outros países está em linha com os requisitos do Siscoserv;

• Valorize soluções inteligentes que aproveitem as informações de seus sistemas e processos, a fim de minimizar a criação de processos paralelos, complexos ou frágeis;

• Lembre que as empresas devem ter atenção às classificações da NBS quanto ao enquadramento nos padrões das informações a serem enviadas ao Fisco, sob pena de multa;

• Lembre ainda que o atraso e a não entrega das informações também implicam multa.

Fique atento:


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Todo Mundo Disse que Não Ia Dar Certo Este livro-reportagem relata a trajetória de 20 empreendedores que construíram grandes marcas e empresas. Em comum, todos eles fizeram o negócio acontecer, ignorando a afirmação de muitos sobre o insucesso que teriam. Para quem tem o empreendedorismo em seu DNA, a obra é uma boa fonte de inspiração.

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Estante KPMG

Consolidação de Dados da Indústria de Private Equity, e Venture Capital Em parceria com a Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), a KPMG apresenta um completo relatório sobre o tema. Resultado de uma pesquisa realizada com mais de 150 profissionais, os dados de 2014 revelam tendências e respaldam políticas de fomento ao investimento empreendedor de longo prazo no Brasil.

KPMG Outsourcing Report Com o título A New Latin Rhythm: The Transformation of the Global Outsourcing Business, o estudo analisa o mercado de terceirização e serviços prestados na América Latina. A pesquisa destaca a atuação de oito países da região entre os 50 melhores fornecedores em Business Process Outsourcing (BPO) e em Information Technology Outsourcing (ITO).

Global Manufacturing OutlookRealizado pela Forbes a pedido da KPMG International, o relatório traz as conclusões de entrevistas realizadas com especialistas dos setores aeroespacial e defesa, automotivo, conglomerados, engenharia e produtos industriais, de consumo e metais. A publicação ainda apresenta cases para auxiliar em decisões no setor de manufatura.

22 capa - gestaoporprocessos.com.br · região, aparecendo na 12ª posição no ranking geral. É...

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