2.3.1 客户分级管理

场景：市府广场，中午12：45，三个人在前面招手。一个年轻

女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是

逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的、外面羽绒服的男子，拿

着笔记本包。如果你是出租车司机，你会选择哪一个客人？

如同出租车司机选择乘客，许多企业已经在利用客户属性和消费行为特征来进行客户识别了。

但需要注意的是，通过客户识别、客户价值评估，你会发现客户对于企业的贡献率是不同的，那么如何有效管理不同价值的客户，特别是有价值的客户呢？

◦ 1）对于给企业创造1000万利润的客户与给企业创造10万利润的客户，销售员要花费同等的精力?

◦ 2）如何对客户进行分级，按照什么样的标准来对客户进行划分，如何统计客户对于企业的价值?

◦ 3）客户分级后，如何对客户进行区别对待，如何把重点客户照顾好，同时，又不冷落其他客户?

1.理解为什么要进行客户分级。

2.掌握客户分级指标的基本内容。

3.掌握客户等级划分的基本方式。

4.掌握客户分级管理策略。

5.能够完成客户分级管理工作。

北京乐成物流股份有限公司由于发展迅速，客户

量增长迅速，为了做好客户关系维 护与管理工作，需

要更改目前简单的大客户、中客户、小客户的分类方

式，重新进行详 细的客户分级分类管理。请客服部项

目小组对客户进行分级分类管理。具体要求如下：

（1）选择分级指标。

（2）完成客户的分类统计。

一、相关概念

1．客户细分

根据市场营销理论，客户细分是按照一定的标准

（年龄、性别、收入、职业、地区等）将企业的现有

客户划分为不同的客户群，同属一个细分群的客户特

征彼此相似。

这种细分方法虽然简单易行，但难以直接反映客

户对企业的价值和客户关系的阶段。

一、相关概念

2．客户分级

客户分级是企业依据客户对企业的不同价值和重要

程度，将客户区分为不同的层级，从而为企业的资源

分配提供依据。

二、客户分级的原因

不同的客户带来的价值不同 1

不同价值客户分配不同的资源

不同价值的客户需求不同

2

3

4 实现客户有效沟通、提高客户满意度

帕累托定律：帕累托发现经济及社会生活中无所不在的“二八法则”，即关键的少数和次要的多数，比率约为2∶8，即80%的结果往往源于20%的原因。

不同客户为企业创造的价值不同，在企业资源有限的前提下，把资源平均分配到每个客户上的做法既不经济也不切合实际。

——80/20

例：

◦23%的成年男性消费了啤酒总量的81%

◦16%的家庭消费了蛋糕总量的62%

◦17%的家庭购买了79%的速溶咖啡

◦世界财富的80%为25%的人所拥有

◦在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源。

◦ 80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%:20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。

假设企业现在有100个客户，根据今年销售资料显示，其中18个客户所下的销售定单达到8000万，占整个公司销售额80%，而其余的82家客户，下的定单量累计只有2000万。作为聪明的企业管理者，会怎么做呢?

假设某个客户，年销售定单量为6000万，但是，扣除成本后，其利润只有600万;而另一家客户，年下单额虽然只有5000万，但是，其利润率却有15%，即750万。则当两家客户的交期遇到冲突时，企业应该最先满足哪个客户的需求呢，是先照顾下单量大但是利润相对较低的客户，还是下单量大但是利润相对较少的客户呢?

假设某个客户A，其年下单量有1000万，但是，其信用状况比较差，有时候货款要拖个半年;而另外一个客户B，其年下单量虽然只有800万，但是起付款非常及时，信用状况比较好，从来没有拖欠过货款。那企业应该重点关注哪个客户呢?

客户价值不同，企业资源有限公平本身就是不公平案例：区别对待 知名的旅行社集团托马斯·库克根据交易纪录，将客户分成A、B、C三级，并针对不同级别给予不同待遇。例如，消费金额最低的C级客户如果提出很费时的服务要求（例如行程规划），就必须预付25美元作为订金，而A级和B级客户则无需预付订金。其负责人解释说：“过滤掉随口问问或三心二意的客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客户上面。”

2 企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源

l客户个性化、多样化、差异化的需求决定了希望企业能够

提供个性化、定制化的产品或服务

l每一个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的预期待

遇也会有所差别

l例如，航空公司将客舱分为：头等舱、公务舱、经济舱，

这样做的结果是，在从伦敦飞往纽约的同一个航班上，对

于同样7个小时的飞行，乘客所付的费用可以从200英镑到

6000英镑不等。而这样大的差价，乘客并没有意见，相反，

各得其乐，因为他们的需求不同。

3 不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足

有效的客户沟通应当根据客户的不同采取不同的沟通策略，

如果客户的重要性和价值不同，就应当根据客户的重要性

和价值的不同采取不同的沟通策略。

实现客户满意也要根据客户的不同采取不同的策略，因为

不同客户的满意标准是不一样的。

是实现客户有效沟通、提高客户满意度 的前提4

企业可以根据客户给企业创造的利润和价值的大小按由

小到大的顺序将客户“垒”起来，就可以得到一个客户金

字塔模型，给企业创造利润和价值最大的客户位于客户金

字塔模型的顶部，给企业创造利润和价值最小的客户位于

客户金字塔模型的底部。

将客户金字塔模型进行四层级划分，分别是：重要客户、

主要客户、普通客户和小客户。

● 1% 重要客户

19% 主要客户

关键客户

30% 普通客户

50% 小客户

重要客户 特征：

◦ 客户金字塔最高层的客户，是能够给企业带来最大价值的前1%的客户。

◦ 产品的重要客户，对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分

◦ 为企业创造绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的服务成本；

◦ 对价格不敏感，也乐意试用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；

◦ 不但有很高的当前价值，而且具有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销售、交叉销售等方面仍有潜力可挖。

主要客户

特征： ◦ 客户金字塔中次高层的客户，是除重要客户以外给企业带来最大价值的前20%的客户，一般占总数的19%。

◦ 企业产品或者服务的大量使用者，或者中度使用者

◦ 对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有重要客户那么高；

◦ 没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业保持长期关系；

◦ 也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销售方面没有多少潜力可供进一步挖掘。

关键客户

特征：

重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是

企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业

80%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。

普通客户

特征：

◦ 普通客户是客户金字塔中处在第三层的客户，是除重要客户与主要客户之外的为企业创造最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。

◦ 客户数量较大，但他们的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。

小客户 特征：

◦ 客户金字塔中最底层的客户，剩下的后50%的客户。

◦ 既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”

◦ 最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低

◦ 偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；

◦ 经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；

◦ 有时是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。

关键客户

主要客户

普通客户

重要客户

小客户

20%

80% 主要客户

普通客户

重要客户

小客户

80%

20%

客户数量金字塔 客户利润金字塔

根据企业要求的不同，有不同的分级标准。CRM系统采纳了在企业中普遍使用的标准，用户可以根据自己的需要，选择不同的标准。

1）客户的信用状况。（P39 资金状况）

◦ 即企业统计客户最近一年的付款情况是否及时，有否拖延及拖延的天数与原因，然后判定客户的级别。

2）客户的下单金额。（P39 收入指标）

◦ 统计企业近一年或者两年的客户下单金额，然后，按照其下单量从大到小，进行排列。下单量可以从下单的金额，也可以从下单的数量进行考核。

3）客户的发展前景（P39 附加指标）

◦ 这主要针对新客户，企业通过考察、了解等手段，挖掘客户的潜在价值，然后，去人为的判断其重要性

4）客户对企业利润的贡献率

◦ 统计一年客户的销售定单量及其购买产品的利润率问题，然后算出其给企业创造了多少的利润

5）综合加权（P39 附加指标）

分级方式（流程）

1、对分级指标进行等级划分并赋分

2、评定每家客户的得分

3、采用类型组合法对客户进行初步分类

4、界定附加指标（综合加权）

5、用客户附加指标得分情况修正调整初步分类结果。

6、最终分类结果统计。

什么是客户分级管理？ 企业在对客户进行分级的基础上，为不同级别的客户设计不同的关怀项目

◦ 1）不对所有客户平等对待

◦ 2）区别对待不同贡献客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘服务，给他们特殊礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业忠诚

◦ 3）积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃劣质客户，合理分配企业的资源

企业针对不同级别客户采取分级管理和差异化措施，

使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们进一步为企业创造更多的价值；

同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐，以争取享受关键客户所拥有的“优待”；

鞭策有潜力的小客户向普通客户甚至关键客户看齐…

伴随各级客户提升，他们给企业创造的价值增加了。

关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作：

加强沟通和情感交流，密切双方关系

成立关键客户服务机构

1

2

3

集中优势资源服务于关键客户

（1）定期拜访关键客户（2）定期征求关键客户的意见（3）及时有效地处理关键客户的投诉（4）利用多种手段加强与关键客户沟通

1、集中优势资源服务于关键客户

→要为20%的客户花费80%的努力

→要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。

→增加关键客户的财务利益

→创建VIP客户服务通道

2、通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系

→有目的、有计划地拜访关键客户

→经常性地征求关键客户的意见

→及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨

→充分利用包括网络在内的各种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道

→增进于关键客户的感情交流

3、成立关键客户服务的专门机构

→要负责联系关键客户

→要为企业高层提供准确的关键客户信息

→要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨

→关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手

→要关注关键客户的动态，强化对关键客户的跟踪管理

• 使其成为关键客户有升级潜力

• 减少服务，降低成本无升级潜力

企业可以通过引导、创造、增加普通客户的需求，来提高

他们的贡献度。

要设计鼓励其增加消费的项目

◦ 如常客奖励计划，对一次性或累计购买达到一定标准的

客户给予相应级别的奖励或参加相应的抽奖活动。

根据其需要扩充相关产品线，或为其提供“一条龙”服务

鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务

企业可以采取“维持”战略，在人力、财力、物力等方面

不增加投入，

甚至减少促销努力，以降低交易成本，

还可以要求普通客户以现款支付甚至提前预付。

另外，还可以缩减对普通客户的服务时间、服务项目、服

务内容，甚至不提供任何附加服务。

例如，航空公司用豪华轿车接送能带来高额利润的关

键客户，而普通客户则没有此等待遇。

不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，而要用

动态的眼光看待小客户，要看趋势。

(1) 判断有没有升级的可能

(2) 没有升级可能的，判断是不是非淘汰不可

(3) 有理有节地淘汰劣质客户

•使其成为普通客户

•甚至关键客户有升级潜力

•提高服务价格

•降低服务成本无升级潜力

•坚决淘汰劣质客户

36

（1）如果这类小客户有升级的可能：

企业就应加强对他们的培育，帮助其成长，挖掘

其潜力，可通过客户回访、邮寄赠品或刊物等不同的

手段与这类小客户建立特殊的关系。通过这样密切的

联系往往可以促使小客户上升为普通客户甚至关键客

户，那么伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断

得到提升。

37

（2）对于没有升级可能的小客户：

企业应珍惜并保持适当的低价值的小客户，淘汰劣

质客户。

开发一个新客户的成本远远大于维系一个老客户的成本。

虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利

润，但是聚沙成塔，集腋成裘，保持一定数量的“小客

户”是企业实现规模经济的重要保证，保持一定数量的

低价值客户是企业实现规模经济的重要保证，是企业保

住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。

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★注意：淘汰客户要有理有节

如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”，

可能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满

的小客户可能会向其他客户或亲戚朋友表达他们的

不满，使企业遭遇“口水”之害，给企业形象造成

不良的影响。

被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒

体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，可能

让企业背上“歧视消费者”的“黑锅”。

所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服

务，不能简单、随意地把小客户甩掉，必须小心谨

慎，有理有节地将其淘汰。

39

提高价格

ü向小客户收取以前属于免费服务的费用。（变相做法）

ü提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产

品或服务。

ü向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户。

降低成本

ü适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为

小客户服务的时间。

ü运用更经济、更省钱的方式提供服务。如从原来面对面的

直接销售方式转为电话销售或由经销商销售

熊小姐到银行存款，见两个窗口前排着长队，另一个仅有两、三个客户。排长队的通道入口处立着一块客户提示牌：存款20万元以下客户请在此排队；客户较少的通道口的提示牌写着：存款20万元以上客户请在此排队。

熊小姐知道自己存款不到20万，就自觉地排到长队末尾。不久，发现办理“20万元以上”的窗口没有客户，就前去存款。

熊小姐：“这边没有客户，请帮我办一下。”

柜员：小姐，您的存款余额达20万元了吗？

熊小姐：没有，我看这边没人啊

柜员：这边是大客户服务专用窗口，您请到那边排队，马上就有大客户来了。

熊小姐：为什么要这样？

柜员：我们为了做好分层次服务，优先服务好20%的大客户，使他们感受尊重啊。

熊小姐：……

如果你是柜员，请你思考一下，如果下一次熊小

姐成为了20万元以上的大客户，会选择存到你所

在的银行吗？

实践证明，并非目前所有的客户关系都值得保留—— 劣质客户吞噬、蚕食着企业的利润，与其让他们消耗企业的利润，还不如及早终止与他们的关系。

例如，银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施淘汰劣质客户。

同时，企业对于赖账的客户， 一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力； 二要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，决不手软。

放弃该放弃的是无奈

放弃不该放弃的是无能

不放弃该放弃的是无知

不放弃不该放弃的是执着

分级服务不当会招来麻烦，甚至损伤客户的忠诚度。

处于客户金字塔较低层次的小客户察觉到自己所受的待遇

不如较高层的客户时有可能会被激怒。例如：

2001年著名的网上书店亚马逊就在DVD的销售价格分级上惹来了

投诉，使它不得不向6896位客户道歉，重新承诺服务标准。

为了避免出现这种不愉快的局面，企业可把为不同级

别客户提供的服务从时间上或空间上分割开来。例如：

在飞机和客轮上，不同层次的客户因票价不同而分别处于不同等

级的舱位，分别接受不同等级的服务，彼此互不干扰。企业分别提高

他们的感知，就能使头等舱客户、商务舱客户和经济舱客户各得其所。

服务好最基本的客户群。在向有价值的客户提供特殊服务之前，服务好所有的客户这一点非常重要，尤其是构成你60%或更多数量的客户。这些客户为你的收入提供了“基数贡献”。

1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度

一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，

◦ 最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务

◦ 或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注

◦ 较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服务人员

2. 同一客户可能带来两次或两次以上的销售或服务

如果一个客户的销售或服务机会只有一次，那么客户分级

就转变为销售机会分级或服务机会分级，客户的价值也等

同于销售机会的价值或服务的价值。

3. 不同客户间的价值差异明显