28 wahrheit vor wohlwollen! editorial experten …...schwierige umstände im arbeitszeugnis...

5personalSCHWEIZ November 2016

Inhalt

3 Editorial

Experten-Interview

6 «Ein Eindrucksmanager hat nicht mehr als warme Luft zu bieten»

Suzanne Grieger-Langer über Performer und Blender

Arbeitsrecht

10 Wo liegt der Hund begraben?Was es beim Thema Haustiere am Arbeitsplatz zu beachten gilt

Lohn

14 Jahresende ohne StressLohndeklaration professionell abwickeln

Sozialversicherungen

16 Wenn Mitarbeitende lange ausfallenWelche Versicherungen welche Leistungen erbringen

HR-Strategie

18 Professionalität tut notPersönlichkeitstests bei der Personalauswahl

24 Psychosoziale Risiken und StressWie Belastungen ermittelt und Massnahmen erarbeitet werden

Personalarbeit in der Praxis

26 Leider Nein!Absagebriefe wertschätzend und modern schreiben

28 Wahrheit vor Wohlwollen!Schwierige Umstände im Arbeitszeugnis formulieren

30 Neues im Schweizer Gastgewerbe Änderungen im neuen L-GAV per 1.1.2017

31 «Flexibilität ist unabdingbar»Gerhard Andrey von der Liip AG über Familienfreundlichkeit

Werte & Kompetenzen

32 Für zertifi zierte QualitätSwiss Assessment zertifi ziert seit zehn Jahren Assessment Center in der Schweiz

36 Die Richtigen aussuchenLebenslauf und Bewerbungsschreiben haben nach wie vor nicht ausgedient

Work+

38 Biegen statt brechen!Wie Resilienz und Selbstmanagement zusammespielen

40 Nehmen Sie’s gelassen!Den Moment geniessen – das geht auch ohne Coach

42 Vorschau / Impressum

6 personalSCHWEIZ November 2016

Experten-Interview

personalSCHWEIZ: Frau Grieger-Langer, die meisten Menschen kennen aus Krimis den Criminal-Profi ler, Sie aber sind ein Business-Profi ler? Welches sind hier die Gemeinsamkeiten, welches sind die Unterschiede?Suzanne Grieger-Langer: Es gibt drei Arten von Profi lern: den Criminal-, den Character- und den Comportment-Profi -ler. Der Character-Profi ler beginnt mit sei-ner Arbeit bereits, bevor etwas passiert, und wird deshalb auch oft als Pre-Crime-Profi ler bezeichnet. Er ist direkt an einem Menschen dran, analysiert ihn und schaut, ob dieser Mensch für eine sogenannte «Typtat» überhaupt infrage kommt, im Positiven wie im Negativen, sprich: Habe ich da einen Top-Performer vor mir oder einen Blender, einen Karrieristen oder einen Korrupten? Der Comportment-Profi ler agiert eher im Sinne einer soforti-gen Eingreiftruppe, die während einer Tat aktiv wird. Er betreibt Mustererkennung und erkennt an Symptomen innerhalb ei-nes Unternehmens, ob es von organisier-ter Kriminalität oder gar Sekten infi ltriert ist. Ausserdem gehört es zu seinem Job, das Verhalten von Menschen zu unter-suchen, um den Eindrucksmanager vom Performer unterscheiden zu können. Ein Performer ist jemand, der wirklich Sub-stanz für das Unternehmen liefert und mit grossem Ehrgeiz vorantreibt, während ein Eindrucksmanager nur die passende Silhouette liefert, hinter der nur Dampf-plauderei und Egoismus stecken. Der Cri-minal-Profi ler erscheint erst am Ende der Nahrungskette, wenn alles andere schon schiefgelaufen ist, und übernimmt den Part des Aufräumkommandos. Sein Ziel besteht darin, den Täter zu stoppen, so-dass dieser nicht wieder zum Zuge kom-

men kann. Sein vorrangiger Zeuge ist der Tatort. Er soll ihm nicht nur den Modus Operandi, sondern auch die Signatur des Täters verraten. Der Modus Operandi ist das, was man handwerklich tun muss, um zu töten oder zu betrügen. Die Signatur ist die eigene Interpretation, der persön-liche Ausdruck des Täters. Man kann sich das vorstellen wie bei einem Sänger, der einen Song interpretiert. Das kann schon ziemlich unterschiedlich sein, so, wie wir das auch von verschiedenen Coverversio-nen kennen. Die Gemeinsamkeit aller Profi ler ist, dass sie alles akribisch analy-sieren, was ihnen an Datenmaterial vor-

liegt, um letztendlich die Guten vor den Bösen zu beschützen.

Auf welchen Gebieten können Sie als Wirtschafts-Profi ler Unternehmen unterstützen?Ich unterstütze Unternehmen in drei Be-reichen: Recruitment, Optimization und Negotiation. Im Recruitment beantworte ich vorrangig die folgenden Fragen: Ist ein Bewerber für diesen Job tauglich? Wird er den Anforderungen gerecht? Kann man dieser Person vertrauen? Denn es gibt nichts Schädlicheres für ein Unterneh-men als schlechte Mitarbeiter. Sie sind

Personalauswahl

«Ein Eindrucksmanager hat nicht mehr als warme Luft zu bieten»Profi ler sind den meisten wohl aus Krimiserien und -fi lmen bekannt. Sie sind aber auch in der

Wirtschaftswelt vertreten. Profi lerin Suzanne Grieger-Langer berät Unternehmen. Wie, verrät

sie im Interview.

Interview geführt von Wolf-Dietrich Zumach

Suzanne Grieger-Langer hilft Unternehmen, Performer von Blendern zu unterscheiden.

Suzanne Grieger-Langer referiert an der 4. personalSCHWEIZ Fachtagung am 29. November 2016www.praxisseminare.ch/ps

Arbeitsrecht


Untersuchungen haben gezeigt, dass Haustiere am Arbeitsplatz wie z.B.

Hunde oder Katzen nachweislich für ein verbessertes Betriebsklima sorgen und namentlich den Stress reduzieren, den Zusammenhalt der Mitarbeitenden ver-stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern.1 Dies hat der Nahrungsmittelkonzern Néstle im Kanton Waadt erkannt. Er räumt seinen Mitarbei-tenden die Möglichkeit ein, ihren Hund ins Büro mitzunehmen.2 Google Schweiz zeigt sich besonders hundefreundlich

und weist darauf hin, dass die Anwesen-heit von Hunden in Büros von Google «ein einzigartiger und hochgeschätzter Teil unserer Arbeitsplatzkultur» ist.3 In Deutschland existiert sogar ein «Bundes-verband Büro Hund e.V.», der sich für eine vereinfachte Zulassung von Hunden im Büro einsetzt. Begründet wird dies da-mit, dass ein Hund im Büro der natürliche Weg sei, Burn-outs zu vermeiden, weil hierdurch das Betriebsklima besser wer-de, wodurch wiederum die Bindung zum Arbeitgeber verstärkt werde, was zu einer Senkung der Recruiting-Kosten führe.4

Konfl iktpotenzial?

Auf der anderen Seite kann ein Haustier am Arbeitsplatz ein nicht zu unterschät-zendes Konfl iktpotenzial darstellen, weil sich bestimmte Mitarbeitende entweder vor den Haustieren fürchten oder weil hy-gienische Gründe dagegen sprechen. Die Mitnahme von Haustieren, namentlich von Hunden, an den Arbeitsplatz stösst

nicht nur auf Begeisterung. Gemäss einer Umfrage des Internetportals Xing lehnen zahlreiche Mitarbeitende, zumindest in Deutschland, Haustiere am Arbeitsplatz ab. Gemäss der Xing-Studie wünschen rund drei Viertel der Arbeitgeber, dass die Mitarbeitenden ihre Tiere zu Hause lassen.5

Dass die Mitnahme von Haustieren an den Arbeitsplatz Probleme verursachen kann, zeigen exemplarisch die folgenden beiden Beispiele. Im Frühjahr 2016 wur-de eine Berner Lehrerin entlassen, weil sie ihren Jack Russell in den Unterricht mitbrachte. Der Schulleiter wehrte sich gegen die im Zusammenhang mit der Kündigung erhobenen Vorwürfe mit der Begründung, dass er nichts gegen Hun-de im Klassenzimmer habe, zumal ja auch andere Lehrerkollegen rund zwei Mal pro Woche für pädagogische Zwecke ihre Vierbeiner mitnehmen würden. Er poch-te darauf, dass kein Recht bestehe, ein Haustier mit zur Arbeit zu nehmen.6 Das

Haustiere am Arbeitsplatz

Wo liegt der Hund begraben?Die Frage, ob es erlaubt ist, sein Haustier an den Arbeitsplatz mitzunehmen, beschäftigt im

Berufsalltag immer wieder Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Auf diese und weitere Fragen wird

im nachstehenden Beitrag näher eingegangen.

Von Denis G. Humbert

Haustiere am Arbeitsplatz sind in der schweizerischen Rechtsordnung nicht ausdrücklich geregelt.

Zürcher TierschutzDer Autor dieses Arti-kels ist Co-Präsident des Vereins «Zürcher

Tierschutz». Der Zürcher Tierschutz feiert in diesem Jahr sein 160-jähriges Jubiläum. Er betreibt ein Tierheim (u.a. Aufnahme und Pfl ege von Findeltieren und Tierver-mittlung) neben dem Zürcher Zoo und setzt sich mit grossem Erfolg gegen Tier-leid, primär in der Schweiz aber auch im Ausland, ein. www.zuerchertierschutz.ch.


Lohn

Wenn sich das Jahr zu Ende neigt respektive das nächste Jahr bereits

begonnen hat, stehen primär drei Arbei-ten an.

Ausgleichskasse: Aufgrund der Jahres-lohnbescheinigung erfolgt die defi nitive Abrechnung mit der Ausgleichskasse zu Beginn des Folgejahres. Bis Ende Januar ist diese durch den Arbeitgeber an die Aus-gleichskasse zuzustellen. Die Übersichts-liste pro Kalenderjahr enthält Angaben zum Unternehmen, die vollständigen Na-men der Mitarbeitenden und Anstellungs-monate. Hinzu kommen die abgerechne-ten AHV-pfl ichtigen Lohnsummen pro Anstellung sowie die ausbezahlten Fami-lienzulagen und die Totale dieser beiden.

Unfallversicherung: Für die Unfallver-sicherung wird ebenfalls eine Vorausprä-mie festgelegt. Die defi nitive Prämien-abrechnung wird dann aufgrund der jährlichen Lohndeklaration erstellt. Der prämienpfl ichtige Verdienst gemäss UVG weicht vom AHV massgebenden Lohn in folgenden Aspekten ab: UVG-Prämien werden nur bis zum Höchstbetrag (aktuell CHF 148 200.–) erhoben, der UVG-Lohn kennt keinen Rentner-Freibetrag, für mit-arbeitende Familienmitglieder wird der berufs- und ortsübliche Lohn berücksich-

tigt, Abgangsentschädigung sind nicht erfasst, für Praktikanten und Personen in berufl ichen Eingliederungsstätten gelten Mindestansätze, Taggelder der EO, IV, MV sind nicht prämienpfl ichtig. Löhne von Mitarbeitenden, die unter 8 Wochen-stunden arbeiten, sind nur für die Nicht-berufsunfallversicherung zu melden. Die Vorausprämie für das Folgejahr wird auf dieser Grundlage veranschlagt.

Berufl iche Vorsorge: Nur bei den Pen-sionskassen wird die Deklaration vor-schüssig gemacht. Die künftigen Löhne werden bereits Anfang Jahr festgelegt und die monatlichen Beiträge dann auf-grund dieser Deklaration defi nitiv berech-net. Bei grösseren Veränderungen wer-den die monatlichen Beiträge angepasst. Auch Ein- und Austritte sowie unbezahl-ter Urlaub sind zu mutieren.

Um das Lohnmeldeverfahren zu vereinfa-chen, wurde der Lohnstandard-CH (ELM) eingeführt.

Aktivitäten während des Jahres

Damit ein Jahresabschluss mit einer elek-tronischen Übertragung mit ELM erfolg-reich durchgeführt werden kann, müssen Sie Empfängerdaten, Lohndaten und Mit-

arbeiterdaten im Lohnbuchhaltungssys-tem aktuell halten.

Am einfachsten geht dies, wenn Mutati-onen laufend erfasst und geändert wer-den. Sofern Sie Daten für die Lohnstruk-turerhebung des Bundesamts für Statistik liefern müssen, erfassen Sie am besten gleich beim Eintritt die sogenannten Personenattribute (Lohnform, berufl iche Stellung, Tätigkeit, Anforderungsniveau etc.).

Jahresabschluss

Der grösste Teil der Jahresarbeiten und Lohndeklarationen fallen nach dem Dezemberlohnlauf an. Voraussetzung für die elektronische Übermittlung der Lohndaten ist, dass Sie auch die folgen-den Aufgaben im Swissdec-zertifi zierten Lohnprogramm vornehmen: • Jahresabschluss machen und prüfen • Erstellen der diversen Kumulativjourna-le des Gesamtpersonals

• AHV/ALV- und FAK-Jahresabrechnun-gen vorbereiten

• UVG-, UVGZ und KTG-Deklarationen vorbereiten

• Lohnausweise erstellen • Erstellen von sonstigen Auswertungen und Kontrollen (z.B. Arbeitszeit, Ferien)

Lohndeklaration

Jahresende ohne StressAm Ende des Jahres stehen in der Lohnbuchhaltung zahlreiche Arbeiten an. Mit der richtigen

Vorbereitung läuft die Deklaration reibungslos ab.

Von Ernst Stalder

Damit Sie Ende Jahr nicht in Arbeit versinken — mit ELM übermitteln Sie Lohnformulare via Internet.

ELMDas einheitliche Lohnmeldeverfahren (ELM) ist der Lohnstandard-CH von Swissdec. Mit «ELM» entfällt das manuelle Ausfüllen unzähliger Formulare vollständig und wird durch eine einheitliche, papierlose, elekt-ronische Lohnmeldung via Internet ersetzt. Unternehmen werden entlastet, indem sie mit nur einer Übermittlung alle gewünsch-ten Lohndatenempfänger bedienen kön-nen. Zudem ermöglicht «ELM» die Meldung von Ein-/Austritten an die AHV und sämtli-chen Mutationen an die Quellensteuer wäh-rend des Jahres. Ein Swissdec zertifi ziertes Lohnsystem ist Voraussetzung.


Sozialversicherungen

Zunächst leisten Sie als Arbeitgeber Lohnfortzahlung. Sofern eine Ver-

sicherung wie die Unfallversicherung (UVG) oder die Krankentaggeldversiche-rung voraussichtlich leistungspfl ichtig wird, nehmen Sie frühzeitig die Anmel-dung vor.

Wird die Lohnfortzahlung durch den Ar-beitgeber selbst geleistet, so ist sie wäh-rend der «beschränkten Zeit» nach OR Art. 324a zu erbringen, also nach der Dauer, welche in der Berner-, Zürcher- oder Basler-Skala geregelt ist. In Fällen, in welchen keine Krankentaggeldversiche-rung besteht, wird anschliessend oft eine Lücke entstehen.

Von der IV bis zur Kündigung

Lang andauernde Arbeitsunfähigkeit erzeugt für die betroffenen Personen oft unüberwindbar scheinende Pro-bleme. Hier ist es besonders wichtig, dass sie und die nächsten Angehörigen kompetente Beratung, Verständnis und konkrete Hilfestellung erhalten. Zeichnet sich ab, dass keine vollständige Heilung erwartet werden kann, wird eine An-meldung bei der Invalidenversicherung nötig. Diese wird dann in relativ auf-wendigen Abklärungen herausfi nden,

ob eine Wiedereingliederung in den Er-werbsprozess möglich, eine Umschulung Erfolg versprechend ist oder eine (Teil-)Rente ausgerichtet wird. Die berufl iche Vorsorge folgt der IV und richtet allfällig auch eine Rente aus. Zeigt sich im Ver-lauf des Heilungsprozesses oder nach erfolgten Eingliederungs- und Umschu-lungsmassnahmen durch die Invaliden-versicherung, dass der Arbeitnehmende beim bisherigen Arbeitgeber nicht wei-terbeschäftigt werden kann, muss ihm unter Einhaltung der Fristen gekündigt werden. Das Obligationenrecht regelt die Sperrfristen für Kündigungen und die Kündigungsfristen, die minimal ein-zuhalten sind.

Unfall und Krankheit

Arbeitsunfähige Arbeitnehmende haben zunächst Anrecht auf Lohnfortzahlung.

Diese ist je nach Situation völlig unter-schiedlich: Bei Krankheit leistet der Ar-beitgeber die Lohnfortzahlung während der vereinbarten Zeit oder nach den Fris-ten gemäss OR. Wird die Lohnfortzah-lung durch den Betrieb selbst geleistet, so ist sie während der «beschränkten Zeit» nach OR Art. 324a zu erbringen, al-so nach der Dauer, welche in der Berner-, Zürcher- oder Basler-Skala geregelt ist. In Fällen, in welchen keine Krankentaggeld-versicherung besteht, wird anschliessend oft eine Lücke entstehen. Entweder der Arbeitgeber springt hier freiwillig in die Lücke und leistet über die gesetzliche Verpfl ichtung hinaus Lohnfortzahlung oder aber die betroffene Person steht ohne Lohnersatz da. Oft bedeutet dies, dass sie sich um Sozialhilfe bemühen muss. Dies ist der Grund, weshalb viele Firmen eine Krankentaggeldversicherung abschliessen.

Arbeitsunfähigkeit

Wenn Mitarbeitende lange ausfallenWas ist zu tun, wenn Arbeitnehmende durch eine schwere Krankheit oder einen folgeschweren

Unfall lang dauernd ausfallen?

Von René Mettler

Wenn Mitarbeitende länger ausfallen, kommen verschiedene Versicherungen zum Tragen.

B-Book Lohnfortzahlung und Versicherungsleistungen

Das B-Book, aus welchem der Artikel von René Mettler stammt, erschien im Mai 2016 in zweiter Aufl age.

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HR-Strategie

Wenn es darum geht, die richtige Person für eine zu besetzende Stel-

le zu fi nden, ergänzt so manche Personal-fachkraft die Informationsbasis mit einem Persönlichkeitsprofi l der Bewerbenden. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Tests sind einfach per Internet durchführbar, liefern per Mausklick ein detailliertes und ansprechend gestaltetes, oft seitenlanges Ergebnis und kosten nicht alle Welt. Mitt-lerweile setzt schon ein Drittel der Un-ternehmungen Persönlichkeitstests ein (König et al., 2015). Dabei erfreuen sich insbesondere Typologien grosser Beliebt-heit, was unter anderem dazu geführt hat, dass die DISG- oder Insights-Farben-codes als einfache Erklärungsansätze für das unmögliche Verhalten des Bürokolle-gen herangezogen werden: «Hat Mister Übergenau doch wieder einen Fehler in meiner Abrechnung gefunden. Typisch Blau!»

Wissenschaftliche Studien zeigen jedoch, dass beim Einsatz von Persönlichkeits-tests in der Personalselektion grosse Vor-sicht geboten ist: So verfügen viele der eingesetzten Verfahren über keine aus-reichend wissenschaftlich abgesicherte theoretische Fundierung, die Kandidaten/innen verfälschen ihre Angaben, und die Vorhersagekraft des Berufserfolges auf der Basis der berechneten Profi le ist be-schränkt. Zudem werden die Tests in der Praxis oft unsachgemäss eingesetzt, da der Bezug zum Anforderungsprofi l nicht hergestellt wird oder die für die Interpre-tation der Profi le notwendige Ausbildung und Expertise fehlt. Gehen wir nachfol-gend auf die einzelnen Punkte näher ein.

Wissenschaftlich nicht fundiert

Die 2005 publizierten Ergebnisse der von Berchtold durchgeführten Umfrage

unter über 500 Unternehmungen in der Schweiz zeigt, dass es sich bei sieben der zehn am häufi gsten eingesetzten Persön-lichkeitstests um Verfahren handelt, wel-che auf einem typologischen Ansatz ba-sieren (zum Beispiel MBTI, DISG, Insights Discovery). Diese beruhen entweder auf dem 1921 erschienenen Buch Psychologi-sche Typen von C. G. Jung oder auf dem 1928 veröffentlichten Persönlichkeitsmo-dell von W. M. Marston. Beide Modelle konnten in wissenschaftlichen Studien nie empirisch bestätigt werden. Mehr noch: Forschungsergebnisse weisen darauf hin, dass Persönlichkeitstypen nicht existieren respektive dass sie eine unzulässige Ver-einfachung der Realität darstellen.

Selbstdarstellung mit Folgen

Eine Vielzahl von Studienergebnissen be-legt, dass Bewerbende ihre Angaben in Persönlichkeitstests verfälschen. Dies ist nur allzu menschlich: Damit wollen sie ein möglichst positives Selbstbild abge-ben und sich als Idealbesetzung für die offene Stelle anpreisen. Diese Verzerrun-gen können dabei so stark ausfallen, dass sie Einstellungsentscheide massgeblich beeinfl ussen. Da nicht alle Bewerbenden ihre Angaben im gleichen Umfang verfäl-schen, einige auch ein ehrliches Bild von sich zeichnen, führt der durch die Aus-wahlsituation erzeugte Messfehler zu Un-fairness. Bisher haben die Forscher noch

Persönlichkeitstests

Professionalität tut notDer richtige und passende Einsatz von Persönlichkeitstests ist eine Krux. Die Qualität der Aus-

wertung sollte mittels profunder, wissensbasierter Beurteilung durch professionelle psycholo-

gische Fachpersonen sichergestellt werden.

Von Patrick Boss und Simon Carl Hardegger

Die Erfassung der Persönlichkeit ist eine komplexe Angelegenheit.


Personalarbeit in der Praxis

Wer kennt ihn nicht: den trockenen Absagebrief, der auf eine mühevoll

aufbereitete Bewerbung folgt. Oft ist er gespickt mit Standardformulierungen wie «Leider müssen wir Ihnen mitteilen ...» oder «Wir bedauern ...». Und am Ende steht oft ein Satz, der etwa so klingt: «Für Ihre berufl iche Zukunft wünschen wir Ihnen nur das Beste.»

Schreiben wie diese zeugen nicht von einer wertschätzenden Haltung. Und sie sind verpasste Chancen. Denn auch Ab-sagebriefe gehören zum Personalmarke-ting und wirken sich auf das Firmenimage aus. Will heissen: Wer hier die richtigen Worte fi ndet, kann sich Sympathiepunkte holen und schafft es, auch längerfristig positiv im Gedächtnis zu bleiben. Genau das braucht es, wenn eine Firma auch zukünftig gute Bewerbungen erhalten möchte.

Wie also kann man es besser machen? Es gibt unzählige Tipps für die «perfekte Bewerbung», aber nur wenige Beispiele ansprechender Absagen. Dennoch: Wer ein paar Grundsätze beherzigt, ist auf ei-nem guten Weg.

Individualität zählt

Textbausteine, verstaubte Floskeln oder Standardsätze sind auch bei Absage-briefen tabu. Vielmehr sind individuelle, authentische und nicht alltägliche Formu-lierungen gefragt. Zwei Beispiele: Anna F. verfügt über gute Qualifi kationen. Trotz-dem scheidet sie bereits bei der Vorselek-tion aus. Sie erhält unter anderem folgen-de Zeilen:

«Manchmal entscheiden Kleinigkeiten darüber, ob jemand weiterkommt oder

nicht. So auch in Ihrem Fall. Ihre Unter-lagen machen auf uns einen sympathi-schen Eindruck, und Sie verfügen über gute Qualifi kationen. Trotzdem hat es für die zweite Runde nicht ganz gereicht.»

Peter K. hingegen war bereits im Vorstel-lungsgespräch. Zuletzt hat sich die Firma dann aber doch für einen Mitbewerber entschieden. In seiner Absage steht:

«Sie haben viel investiert: zeitlich wie auch emotional. Dafür danken wir Ihnen sehr. Und umso schwieriger fällt es uns, Sie nun zu enttäuschen.»

Keine Übertreibungen

Zwei bis drei Minuten: So lange lassen sich Bewerbungsempfängerinnen und -emp-

fänger in der Regel Zeit, um zu entschei-den, ob ein Dossier genauer angeschaut wird oder nicht. Wird eine Bewerbung in dieser ersten Runde bereits aussortiert, passt die Formulierung «Nach eingehen-der Prüfung Ihrer Unterlagen ...» einfach nicht. Auch Sätze wie «Wir haben einer anderen Person den Vorzug gegeben» oder «Andere Kandidaten werden un-seren Anforderungen noch etwas besser gerecht» wirken häufi g abgedroschen, aufgesetzt oder eben einfach nur kopiert.

Anzahl Mitbewerbende nennen

Eine Absage ist meistens leichter zu verdauen, wenn man weiss, dass viele Mitbewerbende im Spiel waren. Im kauf-männischen Bereich beispielsweise – wo häufi g weit über 100 Bewerbungen auf

Schreib-Knigge

Leider Nein!«Wir bedauern, Ihnen keinen besseren Bescheid geben zu können.» Absagebriefe sind immer

unangenehm — für beide Seiten. Und wenn sie dann noch solche Standardfl oskeln enthalten,

sind sie noch schwerer zu verdauen. Wertschätzend und modern formulierte Absagen kommen

besser an und helfen, die negative Antwort besser zu verkraften. Was es dabei zu beachten gilt.

Von Andrea Kern

Absagen sind nie einfach — Formulieren Sie sie darum individuell und nicht 08/15.


Werte & Kompetenzen

Die Assessment Center Methode wur-de ursprünglich im Militär entwickelt.

Primäres Ziel war es, nach dem Ersten Weltkrieg aus den grossen Beständen der Kampftruppen jene Personen herauszu-fi ltern, die das nötige Potenzial für eine weiterführende Karriere in der Armee auch tatsächlich besassen.

Wegen des rasanten wirtschaftlichen Aufschwungs nach dem Zweiten Welt-krieg hatten immer mehr Unternehmen das Problem, dass sie mehr Kaderkräfte rekrutieren mussten (Selektionsrate), als der Arbeitsmarkt (Basisrate) hergab. Um schneller als die Mitbewerber die besten Kräfte für sich zu gewinnen, reagierten die Wirtschaftsunternehmen zunächst in den USA und dann immer mehr auch in Europa mit dem Einsatz von Assess-ment Centern. Ihre Absicht war, mit der bis dahin zuverlässigsten und gültigsten Methode zur Personalauswahl eine früh-zeitige Potenzialeinschätzung zu erhal-ten.

In der Schweiz gehörte die Credit Suisse zu den Vorreiterinnen beim Aufbau und bei der Entwicklung der Assessment Center. Nach dem Chiasso-Skandal 1977 wurde bereits ab 1978 für alle Direktions-posten ein Assessment Center verlangt, da man sich künftig keine weiteren Füh-rungspannen leisten wollte und konnte.

Metaanalytische Studien hatten um die Jahrtausendwende aufgezeigt, dass die Prognosegenauigkeit von Assessment Centern in den letzten 50 Jahren abge-nommen hatte und jetzt nur noch im Mit-telfeld der in der Personalauswahl einge-setzten Verfahren lag. Als Erklärung für dieses Phänomen sahen Wissenschaftler unter anderem die Zunahme an unquali-fi ziert durchgeführten Assessments. Prof. em. Heinz Schuler (2007) sagte es später pointiert: «Das AC ist zur Spielwiese der Laiendiagnostik geworden.» Tatsächlich können Personalauswahlverfahren im-mer nur so gut sein, wie sie durchgeführt und ausgewertet werden.

Gründung von Swiss Assessment

Deshalb wurde der Leiter des Assessment Teams der Credit Suisse, Raimund Birri, bereits 1999 aktiv. Hubert Annen von der Militärakademie nahm den Ball an und organisierte verschiedene Zusammen-künfte der Interessengemeinschaft. 2006 wurde aufgrund übereinstimmender In-teressen der Verein mit dem Ziel gegrün-det, zur Qualitätssicherung und Weiter-entwicklung der Assessment-Verfahren beizutragen. Die Gründungsmitglieder fragten sich: «Welche Punkte müssen Personalverantwortliche heute und künf-tig konkret beachten, wenn ihnen daran gelegen ist, ein qualitativ hochwertiges Assessment Center durchzuführen und damit auch aussagekräftige Prognosen zu erhalten?»

Eine Antwort auf die Frage nach der Qualität und wie diese gesichert werden kann, lieferten die Standards, welche vom Arbeitskreis Assessment Center Deutsch-

Assessment Center

Für zertifi zierte QualitätVor zehn Jahren wurde der Verein Swiss Assessment gegründet.

Sein Ziel: die Qualität von Assessments sicherstellen.

Von Swiss Assessment

Die Richtigen fi nden — mit qualitativ hochwertigen Assessments.


Work+

Zunehmende Komplexität, mehr Ar-beitsdichte, schnellere Taktung – die

Belastungen unseres Alltags fi nden nicht nur im Berufsleben statt, sondern haben längst Einzug in unser Privatleben gehal-ten. Jeder Mensch durchlebt gute und schlechte Zeiten. Doch warum gehen manche Menschen gestärkt aus einer Kri-se hervor und warum zerbrechen andere daran? Antworten hierzu bieten Ergebnis-se der Resilienzforschung. Unter Resilienz versteht man die Fähigkeit, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial ver-mittelte Ressourcen zu meistern und diese als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Resilienz

Ursprünglich wurde der Begriff in der Phy-sik verwendet und bezieht sich auf elas-tische Körper, die unter äusserem Druck nicht zerbrechen und nach einer Defor-mierung wieder ihre alte Form annehmen. Neben der Psychologie und der Physik ken-nen auch andere Disziplinen den Begriff Resilienz − zum Beispiel Ingenieurwissen-schaften, Ökonomie oder Sozialwissen-schaften. Trotz teilweise unterschiedlicher Auslegungen ist die Grunddefi nition bei allen gleich: sie beschreibt die Toleranz ei-nes Systems gegenüber Störungen.

Psychisch gesund bleiben

Das Thema Gesundheit und damit auch Resilienz gewinnt im Arbeitsleben im-mer mehr an Bedeutung und ist in vielen grossen Unternehmen ein Trendthema. Nachweislich führt eine Stärkung der fi rmeninternen Resilienz zu geringeren Krankenständen und reduziert die Fluk-tuation. Unternehmensziele können leichter erreicht werden bei gleichzeitig höherer Arbeitszufriedenheit. Dies gilt auch dann, wenn Unternehmen erheb-liche Veränderungsprozesse durchleben. Resiliente Mitarbeitende reagieren offe-

ner und fl exibler, da sie über ein grös seres Repertoire an Verhaltensweisen verfü-gen, um auf Druck und Stress zu reagie-ren. Mitarbeitende, die im Unternehmen gesundheitlich gefördert werden, sind stärker motiviert und zeichnen sich durch mehr Verbundenheit mit ihrer Firma aus. Insbesondere in Hinblick auf den bereits heute bestehenden Fach- und Führungs-kräftemangel kann das zu einem ent-scheidenden Wettbewerbsfaktor in der Zukunft werden.

Psychische Widerstandsfähigkeit

Über resilientes Wissen verfügt jeder Mensch, allerdings nutzen wir es meist nur unbewusst. Studien belegen, dass jeder Mensch zu jedem Zeitpunkt seines Lebens resiliente Fähigkeiten aufbauen und trainieren kann, ganz unabhängig von seiner genetischen Veranlagung. Wir können dieses Wissen aber auch verlernen. Aus der Gehirnforschung ist bekannt: Das menschliche Gehirn kann seine Struktur verändern, und zwar bis ins hohe Alter. Man nennt diese Tatsache neuronale Plastizität. Dabei gilt: «Use it or loose it.» Die Stärkung der persönlichen Resilienz darf daher als ein lebenslanger

Prozess verstanden werden, der auf Le-benseinstellungen und Verhaltensweisen basiert. Er umschreibt eine Reihe von Stra-tegien und ist nicht die eine Methode.

Wissen, was man will

Wenn es darum geht, Krisen zu meistern, ist das Wissen um die eigenen Bedürfnis-se, Stärken und Schwächen sowie der

Selbstmanagement

Biegen statt brechen!Die Stärkung unserer Selbstmanagement-Fähigkeiten ist immer auch eine Förderung unserer

Resilienz. Beide Eigenschaften beeinfl ussen sich gegenseitig positiv und verstärken sich im

Wechselspiel.

Von Silke Weinig

Wissen, wohin man will — durch Selbstrefl exion und Selbstkontakt die Resilienz stärken.

Methoden, die in ein Resilienz-Training einfl iessen können

• Selbstmanagement-Kurse (z.B. Zürcher Ressourcen Modell)

• Standortanalyse der Lebens- und Arbeitssituation (z.B. PSI-theorie-basierende Persönlichkeits- und Kompetenzanalyse)

• Entspannungstrainings und Stress bewältigungsprogramme (z.B. MBSR-Programm (Mind-Based Stress Reduction) nach Jon Kabat-Zinn)

• Stressmanagement (z.B. Integrierte Stressbewältigung)

• Konzentrations- und Achtsamkeitsübungen (z.B. Meditation, Yoga, Tai Chi)

• Mentaltraining und Hypnosecoaching

• Kommunikationsschulungen

• Zeitmanagement-Methoden

28 wahrheit vor wohlwollen! editorial experten …...schwierige umstände im arbeitszeugnis...

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