2h vision industrial no. 6
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Revista empresarial con temas de actualidad e información sobre el acontecer industrialTRANSCRIPT
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2013Al cierre de la edición Enero – Febrero 2013, primera del año y con la que 2H Visión Industrial cierra un año de vida, deseamos haber interpretado erróneamente a los mayas y usted amable lector tenga el primer ejemplar del 2013 en sus manos. Ejemplar con el que empezamos un año que, como siempre, se inicia con incertidumbre pero con esperanzas y lleno de buenos propósitos, lo cual aplica especialmente para la industria del Bajío.
Esperanza y buenos propósitos porque en este año se empiezan a cristalizar ya muchas inversiones que se han anunciado o iniciado en años anteriores, lo cual redundará en mayores empleos para la región, ya sean directos o a través de proveedores de bienes y servicios, algunos actuales y otros nacientes Esperanza de mayores inversiones y de que las Reformas estructurales que empiezan a aprobarse traigan los beneficios esperados.
Incertidumbre por la turbulencia económica internacional y porque empezamos el año prácticamente con nuevos gobiernos, federal, municipal y estatal en el caso de Guanajuato, gobiernos que deseamos apuesten por la continuidad, hay planes y programas bien estructurados que vienen desarrollándose y sobre todo funcionando y dando resultados, por lo que requieren continuidad y no volver a recorrer un camino que ya se ha venido andando, efectuando sí cambios para bien y mejoras que siempre serán bienvenidas, dejando a un lado la búsqueda de errores y minimización de logros de sus antecesores por cuestiones políticas, y no queriendo inventar el hilo negro dando el “borrón y cuenta nueva” que tanto nos ha afectado a lo largo de la historia.
El Bajío está creciendo día con día, y merece continuar con el desarrollo y consolidación de su industria con planes y programas que la robustezcan, con una gran vinculación entre las empresas, los gobiernos y la academia, con una coordinación y colaboración estrechas entre los estados que lo conforman, que hagan trascender no sólo a una región sino a México entero, se tienen muchas condiciones para que se dé y sólo bastan los buenos propósitos y el trabajo de todos y cada uno de los mexicanos para dar ese paso trascendental.
Llevemos nuestros propósitos a la realidad para que tengamos, todos, un pujante y próspero 2013.
Raúl Valle
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DIRECTORIODirector del Consejo Editorial
Raúl Valle Rodríguez
Asistente DirecciónGerardo Zamora Ocaña
Directora de ComercializaciónRocío Montfort Abarca
Diseño y ArteAdrián Darío Vera Calderón
Coordinadora de ArteIleana Monserrat Miranda Guzmán
Jefe de diseño
Claudia Reyes [email protected]
ComercializaciónRocío Montfort Abarca
León, Gto. y Querétaro, Qro.
Diego Manuel Noriega BulnesAguascalientes, Ags
Manuel Álvarez AbarcaMontserrat Valle Ortiz
México, D.F.
Contador GeneralCP Edith Morales González
ColaboradoresIngrid Charles
Gabriel Alejandro Granados Luis Pedro Méndez Aguiñaga
Eduardo MoránÁngela Olivares VeraRenata Roa Moreno
Mauricio Salvatori MoralesCésar Saldívar
Roberto Trujillo CoronaJorge Zavala
2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada y distribuida por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Año 1, Número 6. Revista Bimestral Enero / Febrero 2013. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.
Portada CIATEC
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Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.
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ÍNDICE
LubricaciónCimiento de la Confiabilidad.
UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:
Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras
CAPITAL HUMANO
PARA NO PERDERSE
OPERACIÓN INDUSTRIAL
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Entornolaboral futuro
Reformas a la Ley Federal del Trabajo Aprobadas por el Congreso de la Unión.
VISIÓN INDUSTRIAL18CIATECAportando experiencia y tecnología en pro de mejores niveles de desarrollo y competitividad.
MEDIO AMBIENTESEGURIDAD Y
INDUSTRIALDESARROLLO
CALIDAD
Green Design BuldingLa construcción verde para un Desarrollo Sustentable.Tercera y última parte.
La Gestión de la Calidad como elemento estratégicode las organizaciones.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Planeación estrategica de TI ¿Fuera de modao mal aplicada?
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Embajadores: Los verdaderos portavocesde la Imagen Institucional.
LA TÉCNICA
HOJA INTITULADA
Convergenciade tecnologías de informacióny mantenimiento industrial.
La Liebre y La TortugaAnte Un Mundo Globalizado.
Palabras mayores
CAPITAL HUMANO
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L Entorno laboral futuroPor: Ingrid Charles / Certé Consultores / [email protected]
Los cambios producidos a nivel global y sobre todo en regiones industriales, vislumbran nue-vos retos en la organización del trabajo, cambios acelerados, que tienen como principal caracte-rística la disolución de los modelos tradicionales de producción y organización. Tal efecto, cono-cido como “Sociedad Líquida”, según Zygmunt Bauman se caracteriza por la falta de estabilidad y el desvalimiento social que incurre de forma directa en el desarrollo del Capital Humano.
Uno de los aspectos críticos que produce tal sensación de incertidumbre es el cambio cons-tante y el intento de adaptación persistente por parte de los empleados y las organizaciones fa-vorecido en gran medida por los avances tecno-lógicos permeados desde la vida cotidiana, pa-sando por el semblante laboral y organizacional, exige un nuevo enfoque cualitativo y la necesi-dad de replantear proyecciones de escenarios
futuros, siendo el desempleo estructural parte de estas proyecciones.
Es en esta línea en donde se esboza la descom-posición como la conocíamos de los vínculos humanos y laborales, la falta de habilidades o experiencia no garantizarán la obtención de un empleo y en el caso de obtenerlo, éste no resulta duradero. Dicha situación expone una redefinición de competitividad y supervivencia constante del entorno, la flexibilización del tra-bajo y su desubicación física, el replanteamien-to de las categorías laborales y contractuales, la productividad, las capacidades y habilidades, innovación, flexibilidad y agilidad tanto de las empresas como de sus colaboradores.
Es importante establecer que la correlación en-tre inversión en formación, desarrollo, compe-titividad y obtención de resultados por cuanto
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“El trabajo ya no es un sitio al que acudes, sino la labor que desempeñas”.
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aportan un valor añadido superior en términos de know-how, dentro del nuevo entorno serán factores clave para el crecimiento. Y mientras la seguridad y estabilidad del trabajador se diluye por el cambiante entorno, su valor específico en el buen funcionamiento de la organización para la cual trabaja es mucho mayor. Pues si bien es cierto que en la sociedad industrial el trabaja-dor estaba protegido por parámetros estables a la vez estaba atrapado por esa misma rigidez estructural.
La precariedad de las relaciones laborales, cu-yos principales síntomas son contratos tempo-rales sistémicos, contratos a tiempo parcial que obligan a acumular trabajos, proyectos o em-pleados freelance, la necesidad de pluriempleo en personas ocupadas a tiempo completo para incrementar ingresos y la movilidad del talento, además del incremento de las edades de jubila-ción y de los trabajos de por vida son algunos componentes derivados de nuestra decadente realidad laboral actual en donde el trabajo es considerado en mayor medida como fuente de felicidad y autorrealización, valores que asumen cada vez más las nuevas generaciones.
Por tanto, se resalta que el trabajo contribuye a crear nuestra identidad, los aspectos intrínse-cos de la materia adquieren mayor valor frente a los aspectos extrínsecos, como la recompensa emocional que engloba la creatividad y el en-tusiasmo, fruto de vincular trabajo y propósito asumiendo la responsabilidad de su propia de-dicación en aprender y desarrollar las habilida-des para crecer, trascender.
Es en este sentido que se está configurando un entorno laboral cada vez más dual y más exigente, al que muchas personas no podrán adaptarse presionadas por criterios de eficien-cia que busca orientar a esta nueva masa de trabajadores a incrementos de productividad, más valor añadido y de mayor complejidad. Es-tos fenómenos producen un cambio de pacto laboral que antes era tiempo por dinero, a otro de trabajo por sentido, siendo una de sus con-clusiones que “quien quiera un trabajo deberá inventarlo a su medida.
La flexibilidad otorga la posibilidad de realizar mayores y más variados aportes, como revelan las tendencias a tener en cuenta desde el punto de vista del futuro del trabajo:
• El creciente papel dentro de la economía
de India y de China y el impacto cultural que este proceso conlleva para el aprovecha-miento de nuevos nichos laborales.
• Los intercambios culturales entre países, que supone el proceso de integración de otras culturas en el entorno de recepción.
• La mejora sobre la calidad de vida en eda-des avanzadas en las sociedades desarro-lladas, que posibilita un aumento de la vida laboral y provee de un capital humano con un background más valorado.
• El cambio en los estilos de vida de las sociedades desarrolladas hacia una visión determinante respecto al medio ambiente, que implica un replanteamiento de la rela-ción personal y laboral. La flexibilización del trabajo abre la posibilidad de nuevas formas laborales, tanto por cuenta propia como aje-na.
• La externalización de muchas funciones y el autoempleo suelen ser consecuencias de los cambios presentados en la nueva reali-dad laboral.
Por lo anterior, concluimos que algunas orga-nizaciones ya están aprovechando las nuevas formas de trabajo tomando en cuenta las impli-caciones en la estructura de las organizaciones, la gestión de personal y los lugares de traba-jo de diseño, en donde la descentralización y potenciación simplemente rayan la superficie de lo que será posible; mientras que algunas más locales continua en el entendimiento de la directriz que tomará la nueva cultura laboral global que les hace ir hacia una búsqueda de in-novación y adaptación a las nuevas tendencias. Estos modelos de enfoque global son cruciales en la formación de alianzas globales, capaces de atraer a las personas más talentosas y com-petitivas.
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CurrículumIngrid Charles es Consultor de cuentas internacionales en Certé Consultores. Su experiencia como headhun-ter incluye más de 10 años en búsqueda de ejecutivos en posiciones de dirección en distintas regiones a nivel mundial en sectores dentro de los que destacan metal mecánica, oil & gas, consumo, pharma, química, tec-nología de la información y entretenimiento. Egresada de la Universidad Iberoamericana de la Licenciatura de Administración.e-mail: [email protected]
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3 EMPRESAS IMPORTANTES INVERSIONES JAPONESAS
LLEGARAN A SLPDurante la gira de promoción que la Secretaria de Desarro-llo Económico de San Luis Potosí realizó por Japón, se lograron excelentes resul-tados con importantes em-presas del sector automotriz y metalmecánico de aquel país, concretando diversos acuerdos, celebrando firmas de convenios, y obteniendo cartas de confirmación de inversión por parte de em-presarios japoneses, quienes han decidido que para inicios de este 2013, enviar ya, a su staff de técnicos, personal operativo, logístico y finan-ciero para aterrizar sus inver-siones en territorio potosino, de igual forma se han cele-brado encuentros con corpo-rativos japoneses a quienes se les ha mostrado las forta-lezas y bondades que tiene el estado de San Luis Potosí.Entre los diversos encuen-tros de negocios que se sos-tuvieron resaltan la firma de convenio de intención con la empresa Japonesa VUTEQ, dedicada a la manufactu-ra, fabricación y ensamble de partes automotrices, así como la confirmación de la inversión a territorio potosi-no de 3 fuertes e importan-tes empresas asiáticas como son: NISSIN MANUFACTU-RING, TOYOTA TSUSHO CORPORATION Y EAGLE INDUSTRY, dos de ellas dedi-cadas al sector automotriz y una más del sector metalme-cánico. Con estas 4 empresas el estado de San Luis Potosí, tendrá una inversión aproxi-mada de $1053 millones de pesos, generando 550 nue-vos empleos para las y los potosinos.
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PARA NO PERDERSE
Reformas a la Ley Federal del Trabajo Aprobadas por el Congreso de la Unión.Por: Jorge Zavala y Eduardo Morán / Deloitte México
El pasado 30 de noviembre fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el Decreto que Reforma a la Ley Federal del Trabajo (LFT), la cual entró en vigor el 1 de diciembre. Esta re-forma fue una de las dos que el Ejecutivo tiene derecho a presentar en cada inicio de Legisla-tura como iniciativas preferentes y, aunque esta iniciativa perdió el carácter de preferente al ha-berse agotado la discusión en ambas Cámaras, lo importante es que fue aprobada y publicada. Sobre este particular, en nuestra tercera edición de julio-agosto de 2012, presentamos un resu-men de la iniciativa de Reforma y ahora, una vez aprobada, la prestigiada empresa de negocios Deloitte México, nos presenta un análisis sobre la Reforma ya aprobada… “Para No perderse”
La iniciativa fue presentada el 1° de septiembre del año en curso por el Titular del Poder Ejecu-tivo Federal, aprobada el 28 de septiembre por el pleno de la Cámara de Diputados y por el
Senado el 23 de octubre, en donde efectuaron cambios únicamente en materia de transparen-cia y democracia sindical para después turnarse nuevamente a la Cámara de Diputados y que ésta a su vez analizara dichos cambios y la re-gresara al Senado en donde se aprobó en de-finitiva.
Los artículos en disputa adicionados por el Se-nado, que establecen los requisitos y procedi-miento que un sindicato deberá cumplir para celebrar un contrato colectivo de trabajo y que pretenden ampliar la vida democrática de los sindicatos al permitirles elegir sus contratos co-lectivos y los sindicatos que los representarán, quedaron pendientes para el nuevo período Le-gislativo que iniciará en febrero de 2013.
El Decreto contiene varias reformas, a continua-ción mencionaremos las que consideramos más significativas:
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I. EQUILIBRIO LABORAL Y SOCIAL Se establece que las normas de trabajo tienden a propiciar el trabajo digno o decente, entendido como tal aquél que evita la discriminación, tiene acceso a la seguridad social, permite percibir un salario remunerador, recibe capacitación continua y cuenta con condiciones óptimas de seguridad e higiene. Se incorporan los conceptos de hostiga-miento y acoso sexual, entendido el primero como el ejercicio del poder en una relación de subordi-nación de la víctima frente al agresor en el ámbito laboral, expresado en conductas verbales, físicas o ambas; y el segundo como una forma de violencia en la que, no habiendo subordinación, hay un ejer-cicio abusivo del poder que conlleva a un riesgo para la víctima.
II. RELACIONES LABORALES Se regula la figura de subcontratación:
• Se define el trabajo en régimen de subcontrata-ción como aquél por medio del cual un patrón de-nominado contratista ejecuta obras o presta servi-cios con sus trabajadores bajo su dependencia, a favor de un contratante, persona física o moral, la cual fija las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los servicios o la ejecución de las obras contratadas.
• Se establece que ante un caso del uso de la fi-gura de la subcontratación, el contratante se con-siderará patrón para todos los efectos legales de la LFT, incluyendo la seguridad social, salvo que se cumplan con las siguientes condiciones:
a) Que no abarque la totalidad de las acti-vidades, iguales o similares en su totalidad, que se desarrollen en el centro de trabajo. b) Que se justifique por su carácter espe-cializado. c) Que no comprenda tareas iguales o simi-lares a las que realizan el resto de los traba-jadores al servicio del contratante.
• El contrato debe celebrarse por escrito y el con-tratante debe cerciorarse que el contratista cuen-ta con la documentación y los elementos propios suficientes para cumplir con sus obligaciones de patrón.
• El contratante debe cerciorarse permanente-mente que el contratista cumple con las disposi-ciones aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo.
• Se prohíbe la subcontratación cuando se trans-fieran deliberadamente trabajadores de la contra-
tante a la subcontratista con el fin de disminuir de-rechos laborales. A quien incumpla se le impondrá una multa de 250 a 5000 veces el SMG.
Lo anterior requerirá la revisión y quizás ajustes a la estructura de cada grupo empresarial, tanto para la subcontratación interna (dentro del Grupo) como para la externa (con proveedores terceros), así como a la estructura de sus paquetes de com-pensación, siempre con una visión integral que incluya aspectos laborales, fiscales y de seguridad social.
Consideramos que esta reforma está íntimamente vinculada con la Jurisprudencia emitida por un Tri-bunal de lo Laboral a principios de año y que inter-preta el concepto de Empresa para efectos labo-rales, así como la reforma efectuada a la LFT que señala que los trabajadores del establecimiento de una empresa forman parte de ella para efectos de la Participación de los Trabajadores en las Utilida-des (PTU), situaciones que pudiesen actualizar la obligación de repartir utilidades a los trabajadores de algunas empresas prestadoras de servicios por parte de las empresas beneficiarias de esos servi-cios.
La intención es regular la figura de la subcontrata-ción para aquellos casos en que se suministra per-sonal. En consecuencia, aquellas empresas con-tratistas que prestan servicios que no consistan en el suministro de personal (por ejemplo: vigilancia, mensajería, mantenimiento, etc.) en donde utilizan sus propios trabajadores y bajo su dependencia, a favor de una contratante quien no fijaría sus tareas ni lo supervisaría en el desarrollo de sus servicios, y por lo tanto el servicio no se ubica en la subcontra-tación, seguirían considerándose como patrones.
Se crea la contratación por temporada y se esta-blecen las modalidades de contratar a prueba o para capacitación:
CONTRATACIÓN POR TEMPORADA: Para labores fijas y periódicas de carácter discon-tinuo, esto es, actividades que no exijan la presta-ción de servicios de toda la semana, mes o año.En estos casos, al término de la temporada, la re-lación de trabajo se suspende hasta el inicio de la siguiente temporada.
La suspensión de la relación en contratación por temporada fue ubicada junto a la condición de incapacidad temporal ocasionada por un acciden-te o enfermedad que no constituya un riesgo de trabajo, en la que en términos de la Ley del Se-
FIRMAN CARTA INTENCIÓN PARA
CONSOLIDAR EL CLÚSTER
AUTOMOTRIZ EN GUANAJUATO
El gobierno estatal, repre-sentantes de empresas ar-madoras y de autopartes, así como instituciones educati-vas, firmaron la carta inten-ción para consolidar el clúster automotriz en Guanajuato. El objetivo es integrar a las empresas, universidades, ins-titutos tecnológicos y orga-nizaciones gubernamentales para colaborar en conjunto y construir una visión común para el desarrollo de la indus-tria automotriz del estado, de la que surjan proyectos que ayuden a incrementar la competitividad del sector y el crecimiento de nuevos negocios en la región.Además, desarrolla una vi-sión común del futuro de la industria automotriz al es-tablecer relaciones y buscar sinergia entre los miembros del clúster; impulsar la inte-gración regional de la cadena productiva con énfasis en el fortalecimiento de las Pymes, crear un ambiente competiti-vo con infraestructura logísti-ca de clase mundial, formar capital humano calificado, establecer marcos normati-vos efectivos y fomentar el desarrollo tecnológico y la innovación.
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guro Social subsiste la obligación del pago de cuotas, ¿se correría la misma suerte en este tipo de contratación? habrá que espe-rar reformas a la Ley del Seguro Social que, seguramente, recogerán las de la LFT para establecer la norma en materia de Seguridad Social.
MODALIDAD DE PRUEBA: Aplicable a relaciones de trabajo por tiempo indeterminado o que exceda 180 días, en cuyo caso se puede fijar un período de prueba hasta por 30 días, con el único fin de verificar que el trabajador cumple con los requisitos y conoci-mientos necesarios; el plazo puede extenderse a 180 días para puestos directivos o gerencia-les de carácter general o en caso de técnicos o profesionales especializados. Durante esta etapa el trabajador disfrutará del salario, la garantía de la seguridad social y de las prestaciones de la categoría o puesto que desempeñe.
No obstante, se determina que si a juicio del patrón el trabajador no acredita o satisface los requisitos y conocimientos necesarios para desarrollar las labores, se dará por terminada la relación laboral sin responsabilidad para el patrón.
MODALIDAD DE CAPACITACIÓN INICIAL: Duración máxima de 3 o hasta seis meses para el caso de puestos directivos o gerenciales de
carácter general o en caso de técnicos o profe-sionales especializados.
De no acreditar su competencia el trabajador al término de la capacitación inicial, a juicio del patrón, tomando en cuenta la opinión de la Co-misión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento en los términos de la ley, así como la naturaleza de la categoría o puesto, se dará por terminada la relación laboral sin res-ponsabilidad para el patrón.
Se establece que los periodos de prueba o de capacitación son improrrogables. Cuando con-cluyan los periodos a prueba o de capacitación inicial y subsista la relación de trabajo, ésta se considerará por tiempo indeterminado y el tiempo de vigencia de aquellos se computará para efectos de la antigüedad.
SUSPENSIÓN Y RESCISIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO
Se prevé la suspensión de la relación de traba-jo en contingencias sanitarias declaradas por la autoridad competente y se fija una indem-nización de 1 día de SMG por trabajador por el tiempo que dure la contingencia y hasta por 30 días.
Es importante señalar que algunas Industrias, como la Automotriz y sus proveedores, recu-rren ocasionalmente a los paros técnicos, fi-gura no regulada ni en la Ley anterior ni en la actual y, por lo tanto, es importante se imple-
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menten las medidas necesarias para el cum-plimiento de obligaciones de carácter laboral y fiscal.
• Se establece que cuando un trabajador ob-tiene su libertad provisional debe presentarse dentro de los 15 días siguientes a su libera-ción, salvo que el proceso sea por delitos in-tencionales en contra del patrón o sus com-pañeros.
• Se agregan como causales de rescisión: I. Las faltas de probidad y honradez co-metidas en contra de clientes y provee-dores del patrón; II. El hostigamiento y/o acoso sexual contra cualquier persona en el centro de trabajo; III. Que el trabajador no cuente con los documentos legalmente exigibles para la prestación del servicio, habien-do transcurrido el término de 2 meses contado a partir de que el patrón tuvie-re conocimiento de ello.
• Se cambia la forma de rescindir la relación de trabajo. Ahora el patrón puede hacer en-trega del aviso de rescisión de manera indis-tinta al trabajador o a la Junta de Conciliación y Arbitraje.
III. CONDICIONES DE TRABAJO • Se establece que los trabajadores podrán desempeñar labores conexas a su labor princi-pal en cuyo caso podrán recibir compensación salarial por ello. Esto significa que los traba-jadores que realicen actividades adicionales para las que fueron contratados tendrán que ser recompensados monetariamente.
• Se establece la posibilidad de contratar y pagar salario por hora, siempre y cuando sea remunerador, no se exceda la jornada máxima legal y se respeten los derechos laborales y de seguridad social y no sea inferior al que corresponda a una jornada diaria.
• Se establece que los trabajadores del esta-blecimiento de una empresa forman parte de ella para efectos de la participación de los tra-bajadores en las utilidades.
• Se agrega la obligación patronal de publicar en lugar visible el texto íntegro del o de los contratos colectivos de trabajo que rijan en la empresa, con una sanción para el caso de
incumplimiento que va de 50 a 5000 días de SMG.
• Se modifican los artículos relativos a la ca-pacitación y adiestramiento con la intención de fortalecer la misma y vincularla a la pro-ductividad.
• El patrón está obligado a preferir, en igual-dad de circunstancias, a los trabajadores mexi-canos respecto de quienes no lo sean, a quie-nes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso económico tengan a su cargo una familia, a los que hayan terminado su educación básica obligatoria, a los capa-citados respecto de los que no lo sean, a los que tengan mayor aptitud y conocimientos para realizar un trabajo y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estén.
• Se incrementan los días de incapacidad pre y post natal a 6 semanas para cada caso y a solicitud de la trabajadora se pueden transferir 4 de las 6 semanas del pre natal al post natal. Si el hijo nace con discapacidad o requiere de hospitalización, el descanso post natal se pue-de incrementar hasta ocho semanas. Esto ante-rior atiende a una de las principales problemá-ticas de las mujeres trabajadoras en el disfrute de los periodos de incapacidad prenatal. En caso de adopción, se prevé un descanso de 6 semanas con goce de sueldo. Aquí se reco-noce la igualdad de derechos a las madres no biológicas ante una misma experiencia.
• Se crea un permiso de paternidad de 5 días hábiles con pago de salario a los trabajadores por nacimiento de sus hijos y para el caso de adopción, reconociendo la paternidad como un derecho de los hombres.
• Para el caso de lactancia se establece que hasta por seis meses, la trabajadora tendrá dos reposos diarios de media hora para ali-mentar al hijo o cuando no sea posible, previo acuerdo con el patrón, la jornada se podrá re-ducir en una hora, pero la reforma no indica quién determina la duración, quién determina si no es posible que se goce de los reposos, ni qué pasa si no hay acuerdo con el patrón.
• En caso de fallecimiento de un trabajador, se tiene que pagar una indemnización de 5000 días de salario. En este rubro es notorio el in-cremento (685%, cerca de 14 años de salario),
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ENTREGAN EL PREMIO ESTATAL AL
MÉRITO EXPORTADOR QUANAXHUATO 2012
El Premio Estatal al Mérito Exportador “Quanaxhuato” 2012 reconoce a las empre-sas de Guanajuato por su esfuerzo, creatividad, cons-tancia y logros alcanzados, además de promover la cul-tura exportadora y vincular a las instituciones públicas, privadas y educativas en la coordinación de acciones en beneficio de los sectores económicos de la entidad. Las empresas Arte Bicente-nario, Xtra Congelados Na-turales, Curtidos Sao Paulo, Schaeffler México y Procter & Gamble fueron galardona-das con este reconocimiento. Las exportaciones en Gua-najuato han crecido un 6.05%, en el periodo que comprende de enero a sep-tiembre de 2012 y al cierre de este año se espera alcan-zar un 9%. Los sectores con mayor crecimiento son los de Artesanías (27.24 %), Cuero-Calzado (13.66 %) y Auto-motriz (11.73 %). En 2012 existen 964 empresas expor-tadoras, 50 más que el año pasado, mismas que remiten sus productos a 114 países, 8 naciones más que en 2011. De enero a septiembre de este año, Guanajuato alcanzó 9 mil 615 millones de dólares en exportación.
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aunque es importante resaltar que dicho au-mento impactaría al IMSS al ser el obligado cuando dicho trabajador fue inscrito.
IV. TRABAJOS ESPECIALES Se establece un nuevo capítulo denominado “De los Trabajadores en Minas”, aplicable al trabajo realizado en todas las minas de carbón de la Re-pública Mexicana, tendiente a establecer medidas de seguridad e higiene en estos centros de trabajo y prohibir la contratación o permitir la contratación a menores de 18 años, además de establecer san-ciones a quienes dolosamente o negligentemen-te omitan implementar las medidas de seguridad previstas en la normatividad, y que hayan sido previamente identificados por escrito en dictamen fundado y motivado de la autoridad competente, con multa de 2,000 veces el SMG vigente en el D.F. si la omisión produce un riesgo de trabajo que genere trabajadores con una incapacidad perma-nente parcial o de 3,500 en caso de incapacidad permanente total.
V. INDEMNIZACIONES Y SANCIONES • El pago de la indemnización constitucional se tiene que hacer a razón del salario que co-rresponda a la fecha del pago.
• Se limita el pago de salarios caídos a 12 meses y, si el conflicto continúa después de ese tiempo y/o el patrón no ha cumplido con el pago, se genera un interés del 2% mensual capitalizable al momento del pago, calculado sobre 15 me-ses, esto es, sobre la indemnización constitucio-nal más 12 meses de salarios caídos.
• Las sanciones económicas van de 50 a 5000 veces el SMG y se establece que si se afecta a varios trabajadores, se aplica sanción por cada uno de ellos.
• La sanción por hostigamiento sexual se aplica al patrón que incurra en dicha conducta o tolere o permita dichos actos en contra de sus trabaja-dores, siendo ésta de 250 a 5000 veces el SMG.
• La sanción por presentar documentos o tes-tigos falsos será de 6 meses a 4 años de pena corporal y multa de 125 a 1900 veces el SMG vigente en el D.F.
VI. PROCESAL • Se establece que la obligación del patrón de acreditar la duración de la jornada de trabajo extraordinaria será cuando no exceda de nue-ve horas semanales, por lo tanto correspon-derá al actor que reclama la carga probatoria en la parte que exceda.
• Se prevé la posibilidad de que en la confesio-nal el absolvente consulte notas o apuntes si la Junta previamente los revisa y resuelve que son necesarios para auxiliar su memoria. Se po-drán ofrecer hasta testigos por hecho, desaho-gándose sólo 3 determinados por el oferente.
• Se precisa la posibilidad de ofrecer los diver-sos avances de la ciencia y se reglamenta su ofrecimiento y desahogo. Se modifica la es-tructura de la primera audiencia.
VII. CAMBIOS CORRELACIONADOS • La revisión periódica a la tabla de enferme-dades de trabajo está alineada a los cambios que en términos del Seguro de Riesgos de Trabajo de la Ley del Seguro Social está en discusión actualmente.
En virtud de la inmediata entrada en vigor de estas importantes reformas a la Ley Federal del Trabajo, recomendamos revisar los contra-tos vigentes de prestación de servicios y de ejecución de obra celebrados con anteriori-dad al 1 de diciembre, ya que la prestación de servicios continua podría caer en el su-puesto de una subcontratación que incumpla con alguna de las condiciones establecidas para este tipo de trabajo que implique que la contratante sea considerada como patrón de los trabajadores de la contratista, con las consecuencias laborales, de seguridad social y cualquier otra que pudiera derivarse de esta imputación para las partes involucradas.
Acerca de los autores:
Jorge ZavalaSocio | Sueldos y Beneficios, Impuestos y Servicios Legales | [email protected]
Eduardo MoránSocio | Impuestos y Servicios Legales [email protected]
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LubricaciónCimiento de la Confiabilidad.Por: Ing. Roberto Trujillo Corona / Consultor Técnico Senior en Noria Latín América / [email protected]
La lubricación es una de las tareas más importantes en la conservación de la maquinaria; es el cimiento para construir confiabilidad, y está presente en to-dos los programas de mantenimiento de cualquier industria. Para que un programa de confiabilidad tenga éxito, debe estar construido sobre las sóli-das bases que brinda una adecuada lubricación, pero más que centrarnos sólo en la aplicación del lubricante, se deben tomar en cuenta todos los elementos que conforman el proceso de lubrica-ción.
Con frecuencia se entiende como lubricación la actividad de aplicar el lubricante a la maquinaria y cambiar el lubricante cuando se cree que ya no cumple con su función. En la industria por lo gene-ral se asigna esta importante actividad a personal sin experiencia y con poca o nula capacitación, un aprendiz, o la persona con menos habilidades en el grupo de mantenimiento. Muchas veces esta persona recibe entrenamiento informal, en forma empírica, de parte de sus compañeros, quienes a su vez lo recibieron de alguien con más “experien-
cia”, pero desafortunadamente este entrenamien-to por lo general no está basado en las buenas prácticas de lubricación, por lo que esta impor-tante parte de la confiabilidad de la maquinaria se efectúa en forma por demás deficiente. Es común también que cuando este lubricador adquiere al-gunos conocimientos básicos y efectúa mejor su trabajo, es “ascendido” a posiciones de mecánico reparador o alguna otra considerada de mayor im-portancia, dejando el puesto vacante a la espera de un nuevo “novato” del mantenimiento.
Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Sociedad de Tri-bólogos e Ingenieros en Lubricación, por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del des-gaste de rodamientos (rodamientos y cojinetes) es causado por una lubricación deficiente, que el 80% del desgaste es causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando aún pueden seguir trabajando.El origen de este tipo de fallas tiene que ver con:
• Mala selección del lubricante.
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• Almacenamiento inadecuado.• Descuido en la recepción del lubricante (falta de control de calidad en la recepción).• Manejo inapropiado del lubricante.• Deficientes prácticas de lubricación.• Carencia de un programa integral de control de contaminación.• Falta o deficiencia en las inspecciones. • Reparaciones defectuosas.• Falta de entrenamiento.• Programa de mantenimiento preventivo inefi-ciente o mal aplicado.• Diseño deficiente o carencia del programa de análisis de aceite.
EL PROCESO DE LUBRICACIÓNLa lubricación es un proceso en el cual cada uno de sus componentes debe ser tomado en cuenta y darle cabal seguimiento para que el lubricante pueda cumplir con la función que le es encomen-dada (Figura 1). Un lubricante bien seleccionado, almacenado de manera correcta, manipulado ade-cuadamente, aplicado a la maquinaria en forma limpia, conservado dentro de la máquina dentro de los objetivos de contaminación, y monitoreado correctamente por medio del análisis de lubricante hasta el momento de su disposición final, deberá por fuerza darnos un buen resultado, cumpliendo, y en la mayoría de los casos, excediendo las expec-tativas de desempeño, lo que al final se reflejará en una alta disponibilidad y confiabilidad de la maqui-naria, reduciendo a su vez los costos y ampliando la vida de la maquinaria y el lubricante mismo.
cualquier lubricante, se deben escribir las especi-ficaciones técnicas de cada lubricante, que refle-jen todos los requerimientos definidos en el punto anterior y faciliten la tarea del comprador, dismi-nuyendo el riesgo de adquirir productos por su precio y no por su desempeño.
RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO La siguiente etapa es la adecuada recepción del lu-bricante. Debe diseñarse e implementarse un pro-grama de control de calidad en la recepción que confirme que el producto que se está recibiendo es el correcto, comparado contra lo que se espe-cificó y adquirió. Además de las características físi-cas, químicas y de desempeño del lubricante, para las cuales se requiere efectuar pruebas de análisis de aceite, debe revisarse que la presentación sea la especificada, el envase esté en buenas condi-ciones, los sellos herméticos, la cantidad correcta, verificar la documentación, etc.
Ya que el producto se ha verificado, debe almace-narse siguiendo las mejores prácticas. El almace-namiento del lubricante debe ser de tal forma que preserve las características del lubricante de forma que cuando se aplique a la maquinaria le brinde todo su potencial y protección. Dependiendo de la presentación en que se recibe el lubricante, de-ben diseñarse las áreas de almacenamiento de tal manera que se evite la contaminación del produc-to. Los contaminantes que amenazan al lubricante en almacenamiento son el agua, las partículas y la temperatura. Adicionalmente, el área de almace-
namiento debe incorporar medidas de seguridad y ecología, sistemas de control de inventarios, equipo para el manejo de materiales, equipo de contención de derrames, y otras características bá-sicas para conservar el lubricante en buenas condi-ciones y que el personal lleve a cabos sus tareas en un entorno seguro.
MANEJO Y APLICACIÓN Como tercer elemento del proceso de lubricación, debe ponerse especial atención al manejo del lu-
SELECCIÓN Y COMPRA DEL LUBRICANTEEl primer eslabón es la correcta selección del lu-bricante, y para esto se requiere analizar en forma individual los requerimientos de cada componente de la maquinaria, de acuerdo con sus característi-cas de diseño, las recomendaciones del fabricante de la maquinaria, las condiciones de operación, ambiente de trabajo y requisitos de desempeño.Una vez que se ha seleccionado el lubricante co-rrecto para cada aplicación, hay que adquirirlo. Para evitar que el área de adquisiciones compre
Imagen 1 – Elementos del proceso de lubricación
GRUPO FLEXI INAUGURA LA EMPRESA DE
CALZADO YETHI EN DOLORES HIDALGO,
GTO.134 personas entre jóvenes y padres de familias son be-neficiados con la puesta en marcha de la empresa de calzado Yethi del Grupo Flexi que invierte más de 6 millo-nes de pesos y produce más de 900 pares de calzado al día, trayendo una esperanza de trabajo para esta zona del municipio que presentaban condiciones de desempleoGrupo Flexi, en las plantas de producción de calzado de San Diego de La Unión, Santa Catarina y Dolores Hi-dalgo, tiene proyectado ge-nerar más de 4 mil empleos para el 2014 en esta zona norte y noreste de la entidad, actualmente supera los mil 800 puestos ocupados.
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CurrículumRoberto Trujillo Corona es Consultor Técnico Senior en Noria Latín América. Es Ingeniero industrial y técnico en mantenimiento industrial, egresado del Instituto Tecnológico de León, Gto. México. Está Certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel III y Técnico en Lubricación de Maquinaria Nivel II por el ICML (International Council For Machinery Lubrica-tion). Especialista en la implementación de proyectos de auditoria de plantas y análisis de oportunidades, diseño de programas de lubricación, diseño de pro-gramas de análisis de aceite, diseño de sistemas de control de contaminación, cuartos de almacenamiento y manejo de lubricantes en industrias de todos los ra-mos, en cualquier país de habla hispana o portuguesa. Editor Senior del boletín electrónico Lube-Tips en Español, escribe regularmente para diversas publica-ciones de confiabilidad y mantenimiento de América y apoya en la traducción de artículos técnicos de la revis-ta Machinery Lubrication.
bricante y su aplicación a la maquinaria. Hay gran variedad de equipos modernos para aplicar el lubricante correctamente a la maquinaria, desde contenedores portátiles de diferentes capacida-des hasta carros de filtración completos, que ade-más son un importante apoyo para lograr las me-tas de control de contaminación del lubricante. Las actividades de manejo y aplicación del lubricante a la maquinaria deben hacerse evitando que se
contamine, sin abrir la máquina para introdu-cirlo, aplicando lubricante filtrado, de manera que todas sus características para lubricar y proteger la maquinaria lleguen con todo su
potencial a los componentes de la máquina. Para ello, es posible que deban hacerse algunas
modificaciones sencillas a la maquinaria que per-mitirán cumplir con este objetivo y entrenar al per-sonal para la ejecución de las tareas con la nueva configuración y prácticas optimizadas.
CONTROL DE CONTAMINACIÓNEl control de contaminación inicia desde que re-cibimos el lubricante en las instalaciones de la planta. Debemos seleccionar los dispositivos adecuados para almacenar y aplicar el lubricante, rediseñar la maquinaria para evitar el ingreso de contaminantes, y una vez que el lubricante se en-cuentra dentro de la máquina, es nuestro objetivo diseñar la estrategia de gestión que permita que se cumplan los principios básicos de control de contaminación para conseguir que se mantenga limpio, seco y fresco.
ANÁLISIS DE LUBRICANTEEl análisis de aceite es utilizado para medir la efectividad en el diseño y gestión del proceso de lubricación, mediante una estrategia proactiva y predictiva que permita identificar las causas de fa-lla y sus efectos. En esta etapa se determinan las máquinas a incluir en el programa de monitoreo de condición, se seleccionan puertos de muestreo, se determinan frecuencias de muestreo, procedi-mientos de toma de muestra, se determina el con-junto de pruebas, se selecciona el laboratorio, se analizan los resultados del análisis y se elabora el diagnóstico, pronóstico y se toman las decisiones correspondientes. Es muy importante el entre-namiento del personal, así como la medición del cumplimiento del programa.
DISPOSICIÓN ECOLÓGICA Cuando el lubricante ha alcanzado el fin de su vida útil, debe ser dispuesto de manera correcta, apli-cando los principios de seguridad y protección a la ecología y medio ambiente y acatando la nor-matividad gubernamental al respecto. Esta es la
quinta y última etapa del proceso de lubricación.
MANOS A LA OBRAEn la mayoría de las organizaciones es necesario que el programa de lubricación sea rediseñado completamente a fin de cumplir con todo lo an-terior y asegurar que se encuentre dentro de los patrones de clase mundial. Esta re-ingeniería debe iniciar con un diagnóstico o auditoría del proceso de lubricación, para analizar las condiciones actua-les y localizar las oportunidades y definir las priori-dades. Con frecuencia nos referimos al lubricante como “la sangre de la maquinaria”, sin embargo, cuando revisamos la forma en la que lo maneja-mos, almacenamos y mantenemos en la maquina-ria, debemos reconocer que no lo estamos tratan-do como tal.
El reto de cualquier organización que esté bus-cando incrementar la confiabilidad de sus activos es lograr implementar las mejores prácticas de lubricación. En nuestro caso representa adquirir el lubricante adecuado, e implementar los méto-dos y procedimientos para preservar su integridad durante todo el proceso, manteniéndolos limpios, secos y frescos.
Ponga manos a la obra, entrénese y entrene a todo el personal involucrado en el proceso de lu-bricación, identifique sus áreas de oportunidad a lo largo de cada una de las etapas, rediseñe las partes del programa que lo ameriten, prepare su máquina para la excelencia en lubricación, esta-blezca métricas e indicadores para mantener el rumbo, registre sus logros, comparta los resulta-dos con todos los involucrados y celebre el éxito. ¿No sabe por dónde empezar o necesita ayuda? Acérquese a los expertos. Cientos de casos de implementación exitosa y miles de profesionales entrenados nos respaldan.
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El CIATEC, es un Centro de Desarrollo Tecnológico del CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) cuya misión es ayudar a las empresas a generar ventajas competitivas y mejorar la calidad de vida de la sociedad mediante la innovación y tecnología avanzada en los temas de materiales, procesos de manufactura, sustentabilidad y salud.
El CIATEC pertenece a la RED de Centros CONACYT, que conforman 27 instituciones distribuidas en el territorio nacional que resuelven problemas locales, regionales y nacionales en temas de ciencia básica, sociales y humanidades y desarrollo tecnológico. El Sistema incluye
a 5,636 personas en actividades de ciencia y tecnología, de los cuales 1,571 pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI). En el caso particular del CIATEC León, apoya desde 1976 a empresas del sector manufacturero a incrementar su competitividad, principalmente las de cuero-calzado.
La vinculación industrial distingue al Centro con el apoyo a más de 1,900 empresas anuales, los principales servicios solicitados son pruebas y análisis de laboratorio, consultoría, proyectos de investigación, capacitación y posgrados. Cabe destacar que la experiencia adquirida y el continuo desarrollo del conocimiento, han desarrollado
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CIATECAportando experiencia y tecnología en pro de mejores niveles de desarrollo y competitividad.Por: 2h Visión Industrial / Imágenes: Cortesía
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educación superior e investigación, esto ha per-mitido que los industriales interesados puedan acceder a tecnología, educación y apoyos de primer nivel. Pero falta mucho por avanzar.
Ahora que Guanajuato en general viene diver-sificando su industria y en particular la industria automotriz de la cual se ha firmado una carta de intención entre gobierno, empresas y la acade-mia para fortalecer el Clúster automotriz, ¿qué servicios puede ofrecer el CIATEC en este ramo y principalmente a las PYMES que busquen inte-grarse a la cadena productiva? CIATEC tiene al servicio del sector automotriz, programas de actualización, que desde hace muchos años se han trabajando con GM; así mismo las competencias del Centro en sus más de 100 pruebas acreditadas permiten realizar pruebas físicas y análisis químicos a alfombras, plásticos para interiores y exteriores, cuero y textiles para tapicería, recubrimientos de chasis y sellos para empaque y juntas mecánicas. En cuestiones de investigación las líneas de trabajo en ambiental y ahorro de energía, permite hacer análisis de riesgos en planta y proyectos que im-plementen mejoras en procesos de manufactu-ra a partir de diagnósticos puntuales.
¿Qué otras industrias se pueden acercar al CIA-TEC y cómo? CIATEC atiende a más de 1,900 empresas al año. De acuerdo a los últimos años, podemos
habilidades e infraestructura que fortalecen al Centro en sus líneas de investigación: ambiental, biomecánica, materiales y cuero-calzado.
El Centro apoya a gestionar recursos a través de proyectos de investigación en fondos estatales, sectoriales y federales; la infraestructura de primer nivel y los recursos humanos especializados en distintas líneas de conocimiento, ofrece respuesta a problemas industriales exitosamente, la experiencia de más de 35 años y el conocimiento del mercado permite generar productos congruentes a sus necesidades.
Agradecemos al M. en C. Luis G. Torreblanca Rivera, Director General del CIATEC, nos conceda esta entrevista.
M. en C. Torreblanca, dada la industria de León que tradicionalmente ha sido de cuero calzado, el CIATEC se ha enfocado principalmente a esta industria de la cual hoy en día se dice mucho que se ve amenazada por el arribo de otros merca-dos, ¿cómo considera el nivel de competitividad del sector cuero calzado de México consideran-do lo que ustedes han desarrollado en conjunto con esta industria a lo largo de 36 años? La industria del Calzado en México produce al-rededor de 250 millones de pares y el consu-mo aparente es de 286 millones. Se tienen una exportación de 20 millones de pares contra la importanción de 60 millones. En términos gene-rales es una industria competitiva en cuanto a la calidad del producto, pero no se puede genera-lizar. La competencia hoy en día se da a nivel del sector y además debe considerarse el tipo de calzado. Así la industria del calzado guanajua-tense es altamente competitiva en calzado de piel en general. Un análisis reciente de competi-tividad también aporta la necesidad de concen-trar la estrategia a nivel de nichos del mercado y también en la reducción de ciclo en cuanto al diseño y el tiempo que el producto se ofrece en el mercado. Las empresas que han aposta-do por la innovación de procesos o productos están viendo reflejado en resultados económi-cos y en crecimiento sostenido, aquellas que no han invertido en tecnología, investigación o innovación se están quedando rezagadas contra la competencia mundial. La particularidad de la industria del Calzado en México es el estable-cimiento de un cluster constituído y robusto desde la proveeduría hasta sus redes de dis-tribución, pasando por el apoyo del gobierno federal, estatal y municipal hasta los actores de
LA EMPRESA DE AUTOPARTES GSW INTERNATIONAL
MANUFACTURING SE INSTALARÁ EN
DOLORES HIDALGO, GTO.
GSW International Manu-facturing colocó la primera piedra de la que será su se-gunda planta de producción de autopartes en México y que se localizará en Dolores Hidalgo, lo que representa más empleos y bienestar para las familias del norte y noreste del Estado. La planta tendrá una inversión superior a los 2.15 millones de dólares y generará 500 plazas labora-les directas, cuya producción iniciará en abril del 2013 con la fabricación de arneses para radiador, de extensión EPS y para A/C; cable sensor de oxígeno y derrape; indicador de oxígeno; manguera lim-piaparabrisas y calefacción. Esta empresa japonesa es la primera del sector automo-triz que se instala fuera del corredor industrial de Gua-najuato, con la cual potencia la cobertura de atención a clientes y el mercado de Mé-xico, Estados Unidos, Japón, Indonesia y Tailandia.
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concluir que el 70% del número de clientes del CIATEC pertenecen a la cadena cuero calzado-curtiduría y el 30% a otros sectores entre los que destacan el automotriz y autopartes, textil, petroquímica y sus derivados, muebles y ali-mentos.
¿Qué coordinación hay del CIATEC con otros centros del Bajío?, ¿se pueden tener servicios complementarios de manera que una empresa en caso dado tenga una oferta total según sean sus requerimientos? CIATEC interactúa muy de cerca con otros actores de la cadena productiva del sector cuero-calzado, como la Cámara de la industria del Calzado de Guanajuato, ANPIC y CICUR. Estas alianzas estratégicas permiten estable-cer proyectos conjuntos para adquisición de
tecnologías o implementación de programas sectoriales, como el caso de MEXICAN SHOES, MEXICAN SOURCING, o el equipo de verifica-ción de Rayos X para exportación de calzado. Desde luego CIATEC tiene también la posibi-lidad de utilizar sus alianzas internacionales a fin de ofrecer soluciones competitivas a nivel global. CIATEC mantiene convenios de colabo-ración con los principales oferentes de su tipo como el INESCOP en España, CTC de Francia, SENAI de Brasil, la Universidad Politécnica de Cataluña y el Instituto de Biomecánica de Va-lencia entre otros. Es de destacar que el CIA-TEC forma parte de la red de centros públicos de investigación de CONACYT y se cuenta con gran experiencia en la ejecución de proyectos interinstitucionales acopiando las experiencias necesarias de este importante sector de inves-tigación y desarrollo tecnológico del país.
Hablando de Innovación y Desarrollo tecnológi-co que consideramos fundamental para el de-sarrollo de la región y de México en sí, ¿Cómo se integra el CIATEC al Programa Nacional de Innovación? CIATEC está plenamente integrado a las inicia-tivas de innovación a través del fortalecimiento de sus capacidades de transferencia tecnológi-ca. Hoy tenemos una oficina de transferencia tecnológica que sistematiza los procesos de vinculación entre las capacidades de desarrollo del CIATEC y los requerimientos de innovación de la industria. Igualmente, con estas capacida-des se busca que los esfuerzos en tecnologías pre-competitivas se vinculen con los potencia-les emprendedores a fin materializar su aplica-ción en los negocios. Es de destacar la par-ticipación del CIATEC en los programas como INNOVAPYME, PROINNOVA, INNOVATEC, Programas de Secretaría de Economía y Fon-dos Mixtos.
¿Qué vinculación tiene el CIATEC con los Par-ques de Innovación y Desarrollo tecnológico de Guanajuato, principalmente con los tres de uni-versidades privadas que ya están en funciones? La vinculación del CIATEC con otros Centros de Investigación e instituciones de educación superior, es muy importante, la colaboración conjunta ha permitido fortalecer proyectos de desarrollo tecnológico e innovación. CIATEC tiene un convenio de colaboración con la Uni-versidad de Guanajuato para el fortalecimiento de su programa educativo de Curtiduría, por mencionar un caso particular. También estamos participando en la iniciativa que encabeza la
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Universidad de Guanajuato del Tecno Parque Industrial y se tienen convenios de colaboración con las iniciativas de los parques tecnológicos de la Universidad Iberoamericana, La Salle y el Parque 100 del Campus León del Tecnológico de Monterrey.
El CIATEC también cuenta con programas edu-cativos y becas, ¿qué nos puede decir al respec-to y quiénes pueden tener acceso a los mismos? Los programas de posgrado del CIATEC están inscritos al Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) CONACyT, lo cual permite obtener becas a los estudiantes que así lo so-liciten. Dada la naturaleza de los posgrados en temas de Ciencia y Tecnología, los programas están dirigidos a estudiantes de carreras de in-geniería, ciencias o afines a la opción terminal seleccionada. CIATEC cuenta con una especia-lidad en curtiduría y maestría y doctorado en Ingeniería ambiental e Ingeniería industrial y manufactura.
M. Torreblanca, ¿cómo ve el futuro del CIATEC y de la industria de la región? Mientras en la industria de manufactura en Mé-xico exista la necesidad de ser más competitivo,
innovar en procesos, productos, CIATEC tendrá oportunidades de aportar su experiencia y co-nocimiento en beneficio de las empresas. Las líneas de trabajo del Centro en biomecánica, ambiental, cuero-calzado, salud y materiales, tienen aplicación en cualquier empresa en ac-tividades de manufactura. CIATEC se distingue por su atención a las empresas PYMES que re-presentan más del 96% de empresas del país, por lo que estamos convencidos que sus com-petencias son indispensables para el fortaleci-miento de la región.
¿Hay algo que quisiera agregar para los lecto-res de 2H Visión Industrial que siguen con inte-rés las opiniones que vierten las personas que, como usted, hacen crecer al Bajío?Insistir en que la innovación es el camino para mejores niveles de desarrollo, para alcanzar la competitividad global que necesitamos y en consecuencia brindar mejores oportunidades de trabajo para los mexicanos. CIATEC es un actor importante para que el empresariado en general compruebe que sus ideas de nuevos negocios basados en tecnología funcionan y también para enfrentar los riesgos tecnológicos de una mejora manera.
Por: Luis Pedro Méndez Aguiñaga / Plus Integral Consultores, S. C. / direcció[email protected]
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“Las tecnologías de información en el contexto de una discusión del valor, no puede delimi-tarse al hardware y software. En su lugar, el término debe abarcar los esfuerzos y recursos destinados para la adaptación de orga-nizaciones, procesos y personas en el aprovechamiento de la tecnología. Frecuentemente, es en esta alianza entre personas, procesos y tecnología donde el valor es creado o destruido”
Phil Goldstein, Richard N. Katz, Mark Olson
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Cuando hablamos de Tecnologías de la Informa-ción muchas veces nos podemos imaginar a un área de una organización que nos provee del so-porte a la red de comunicaciones, las computado-ras, las hojas de cálculo etc. y podemos cuestionar-nos si ese es el valor que las TI’s pueden aportarle al negocio.
Primero definamos lo que son y para qué las Tec-nologías de la Información (TI): Tecnologías de la Información se refiere a cualquier cosa relacionada con computación como las redes de comunica-ciones, el hardware, el software, el Internet o las personas que trabajan y administran esas tecnolo-
Planeación estrategica de TI¿Fuera de moda o mal aplicada?
gías utilizadas para colectar, almacenar, procesar y difundir datos.
Vivimos en la era de la transformación, los datos hoy en día son obtenidos desde una simple llama-da telefónica hasta un robot en un proceso auto-matizado, esa información puede ser procesada en fracciones de segundo y difundida o compartida a casi cualquier parte del mundo, en un proceso que le ha tomado a la humanidad menos de un siglo.
Nos toca hacer frente a un ambiente lleno de re-tos, las expectativas de lo que pueden hacer las TI’s por el negocio y por los clientes son cada vez
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mayores. Sin embargo, por un lado es frecuente encontrarnos organizaciones donde se visualiza a las TI como factores de apoyo únicamente y por otro empresas donde el liderazgo de los CIO (Chief Information Officer) es pobre y el enfoque está orientado a mantener la infraestructura exis-tente, la integración tecnológica en el negocio pa-rece más una reto por tener los equipos y gadgets más recientes en lugar de estar enfocados en ge-nerar valor para el negocio.
Para esclarecer la aportación de las Tecnologías de Información en el negocio podríamos considerar varios puntos:
Soporte e Ingeniería de Comunicaciones. Ofrecer servicios de diseño de redes de comu-nicaciones y servicios de apoyo técnico a los diversas áreas, departamentos y sucursales. Garantizar la seguridad en la infraestructura para compartir información y recursos.
Soporte e Ingeniería de Sistemas. Propor-cionar servicios de gestión de sistemas en la variedad de equipos de cómputo (computa-doras, periféricos, etc.) centralizados o no, que soportan las aplicaciones de negocio así como proporcionar apoyo a nivel empresarial en las bases de datos implementadas.
Desarrollo de Aplicaciones. El equipo de de-sarrollo diseña, construye e implementa nue-vas aplicaciones de software y módulos para automatizar y aumentar la eficiencia dentro de los departamentos y/o áreas del negocio.Gestionar proyectos de software de aplicacio-nes mediante el estudio, investigación y análi-sis para la adquisición de herramientas comer-ciales. Soporte técnico y capacitación. Extraer y analizar datos, integrar aplicaciones, crear in-formes, gestión de recursos y el desarrollo de recursos web.
Servicios Integrados. Asegurar que los usua-rios cuenten con el equipo informático y las aplicaciones necesarias para el desempeño de sus actividades. Dar el soporte a los usua-rios externos (Clientes-Proveedores, etc.) que hagan uso de los recursos de TI. Controlar los activos de TI, Garantizar el nivel de servicio re-querido para los procesos de negocio imple-mentados.
Para que estas funciones sean realmente efectivas es necesario que estén alineadas a las estrategias de negocio que hayan sido determinadas en el proceso de planeación estratégica cuyo resultado
deriva en generar las iniciativas que permitan a la organización lograr hacer realidad los objetivos de mercado y empresariales. (Ver Planeación Estraté-gica en No. 4 Sept-Oct 2012).
Ante esta situación cabría hacernos el siguiente cuestionamiento sobre TI: ¿Todas las funciones de-berían estar dentro de nuestra organización?, ¿el equipo que ejecuta las funciones debe ser parte de nuestra plantilla interna?, ¿cómo determinar el tipo de organización que necesitamos?
El objetivo final de cualquier proceso de planifica-ción es establecer objetivos claros para la organi-zación de TI que se enlazan directamente con las metas de la empresa, en lo que se pueden crear planes factibles de ejecución y previsiones finan-cieras creíbles.
El primer paso hacia el desarrollo de un sólido proceso de planificación de TI es tener una com-prensión profunda de la estrategia empresarial y alinearlas. Generalmente es aquí es donde muchas organizaciones se salen de contexto, simplemente porque no tienen una estrategia de negocio clara-mente articulada.
Definir la estrategia de TI es un proceso iterativo para alinearla con los requisitos de capacidad de negocio, es decir:
• Es un proceso, no solo un punto en el tiempo.• Es iterativo y los logros vienen después de múltiples ciclos: hacer y aprender• La clave es la alineación del negocio y la ca-pacidad de TI mas que diseñar TI para hacer frente a los requerimientos del negocio. La pri-mera considera que ambas funciones se impul-san mutuamente y la última asume que el ne-gocio define la estrategia de TI y no viceversa.• Estrategia de TI establece la dirección de la función de TI en una organización• Garantiza al máximo que las inversiones se realizan en actividades de creación de valor para el negocio y asegura que este dinero ge-nere el máximo valor. (Ayuda a maximizar el valor de retorno de las inversiones en TI).
Existen diversas Metodologías de Planeación Estratégica de TI, para efecto de este artículo nos enfocaremos en una de ellas llamada sim-plemente PETI.
Esta metodología es formal y robusta y contri-buye a establecer una clara relación entre la pla-neación estratégica del negocio, el modelo de
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Figura 1.
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ANUNCIAN INSTALACION DE LA PLATAFORMA
LOGÍSTICA AEROPUERTO
QUERÉTARO (PLAQUE) En el marco de la X Edición de la México Cumbre de Ne-gocios, que se llevó a cabo en el Querétaro Centro de Congresos, se dió el anuncio de instalación de la Plata-forma Logística Aeropuerto Querétaro (PLAQUE), que pretende integrar a la mayor terminal intermodal de la re-gión, mediante la conjunción de empresas dedicadas a las actividades de importación y exportación, principalmente las vinculadas con los secto-res industriales mecánico y eléctrico, y estará ubicado en un terreno de 135 hectáreas y que en una primera etapa tendrá una inversión aproxi-mada de 200 millones de dólares, generando 500 em-pleos en el mediano plazo.Dentro de esta plataforma van a coincidir, en la presta-ción del servicio de carga, las empresas ferroviarias de Mé-xico, Kansas City Southern y Ferromex, lo que a Que-rétaro brinda una ventaja competitiva importante. El proyecto, también incluye un centro de servicios al trans-porte de carga carretero y un centro de servicios admi-nistrativos, comerciales y de oficinas, gracias a que estará ubicado en la zona que per-mite la intermodalidad entre los tres tipos de transporte: el carretero, el ferroviario y el aeroportuario.
ORGANIZACIONALE
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DESARROLLO
negocio de la organización y las TI. El modelo conceptual propone la transforma-ción de la estrategia de TI en componentes ope-rativos y de TI.
Es una metodología Integral que integra la visión estratégica de negocio y la de TI en una sola, cons-
Situación Actual
Modelo de Negocio
Modelo de TI
Modelo de Planeación
entendimiento, cómo están involucrados los altos y medios mandos en ella y cómo inciden éstos en el plan estratégico.
2. Medir la eficiencia de los procesos operativos, para lo cual se identifican los procesos , se evalúan y se asocian con la información requerida por cada área sin perder de vista sus interrelaciones. El obje-tivo es establecer las necesidades de información tanto hacia el interior como fuera de la función de TI. Para este efecto es necesario realizar el análisis de los procesos sin considerar la estructura orga-nizacional.
El grado de implementación de TI está asociado con:
• Analizar las capacidades de la cartera de apli-caciones de software e infraestructura (Hard-ware y Comunicaciones) enfocando a identifi-car debilidades y deficiencias,• Identificar la estructura organizacional de TI, evaluando la capacidad de los recursos huma-nos y la definición de roles de personal.• Hacer un comparativo de la inversión y retor-no de inversión con los estándares del sector donde se ubique el negocio.
Esta fase no es a manera detallada y por lo mismo deberá ejecutarse en un tiempo relativamente corto.
MODELO DE NEGOCIOEn esta fase se despliegan las siguientes acciones:1. Es necesario hacer una evaluación del entorno y establecer la estrategia de negocio (actividades asociadas a la planeación estratégica de la orga-nización), siguiendo con el diseño de los modelos operativos, que van a producir parte de los reque-rimientos de TI necesarios para mejorar la eficien-cia y productividad del negocio y derivando en la generación de la estructura organizacional ade-cuada para lograr estos fines.
Esta actividad está completamente ligada a la información que la Planeación Estratégica de ne-gocio generó, es decir: Misión, Visión, Objetivos, Metas y Estrategias, KPI’s, el análisis FODA, el es-tudio de benchmarking, estudio de necesidades del Cliente, etc. elementos donde las TI son de-terminantes para lograr generar valor agregado al producto, servicio y al mismo cliente, redefiniendo en algunos casos cómo se define y opera el ne-gocio dependiendo de la estrategia definida (Ej. Diferenciación por precio, calidad, servicio, etc.).
Como resultante de estas actividades se encuen-tran los requerimientos para TI como: dónde pue-
ta de 4 fases.SITUACIÓN ACTUALEn esta fase se ejecutan las siguientes actividades:1. Un estudio de la estrategia de negocios, la efica-cia y eficiencia de los procesos operativos y el gra-do de implementación de las TI en la organización.El entregable de esta fase es el modelo funcional que está establecido en la organización que tiene como propósito entender la posición y problema del negocio, así como el nivel de impacto en el mismo y también la madurez tecnológica. Lleva implícito el entendimiento de alto nivel de la si-tuación actual de la organización.
El estudio de la estrategia de negocios no está asociado con la definición de la misma sino en su
Figura 1.
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de determinarse una reingeniería de procesos o un cambio gradual en los mismos. Para detallar y describir el comportamiento de un modelo ope-rativo de forma clara pueden aplicarse las redes de “Petri”, sus fundamentos matemáticos permi-ten aplicarla como una herramienta robusta de especificación, análisis y diseño organizacional, es posible también utilizar herramientas como BPM (Business Process Management-Gestión de Proce-sos de Negocio) que ayudan a entender, visualizar y controlar los procesos de negocio.
2. Esta fase termina con la determinación de la arquitectura de información donde se definen las necesidades de información de manera global, para cubrir las necesidades del día a día, en ella se definen las interrelaciones lógicas que soportan la operación del negocio.
MODELO DE TIPara determinar el Modelo de TI se desarrollan las siguientes etapas:1. Se realizará la transformación de las estrategias de negocio en la estrategia de TI para luego dar paso a la definición de la arquitectura de sistemas que constituye el marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información.
Se visualiza a TI como una herramienta para esta-blecer una ventaja competitiva además de sopor-tar los procesos administrativos y operativos del negocio. Se determinan los lineamientos que tan-to software, hardware y comunicaciones deberán cumplir como parte de la arquitectura de sistemas alineada a la dirección estratégica del negocio.2. Una clave para establecer el Modelo de TI ra-dica en la transformación de la estrategia de ne-gocio en lineamientos de TI. Por ejemplo, si una de las estrategias de la organización es desarrollar una estrategia de mercado global partiendo del mercado nacional, la estrategia de TI podría incor-porar tecnología de bases de datos distribuidas, servicios en la nube (“cloudcomputing”), etc.
Este proceso requiere de la participación integrada de los altos y medio mandos con los expertos de
TI, esto les permitirá conocer si los planteamientos estratégicos de TI están alineados con la estrategia de negocios y visualizar los resultados esperados en cada proceso.
3. La arquitectura de sistemas define el portafolio de aplicaciones requerido para soportar las estra-tegias, procesos y estructura del negocio. En esta se define el alcance y el grado de integración de los recursos de información de forma global, se es-tablece la prioridad de desarrollo de sistemas, se esclarece la relación entre las aplicaciones y las ne-cesidades de información de las áreas operativas.
Estrategia
Planeación
Monitoreo
Operación y Control
Bases de Datos / Sistemas Operativos
Arquitectura del Sistema de Información
Toma deDecisiones
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La planeación requiere del análisis entre diferentes opciones, las aplicaciones que mejor se adapten a las necesidades de la organización, incluyendo en un momento determinado la adquisición parcial o total de la solución informática sin perder de vista los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deberán cumplir los proveedores.
4. Posterior a la definición de la arquitectura de sistemas es necesario definir la arquitectura tec-nológica que incluye la especificación de equipos de escritorio, móviles, impresión, comunicacio-nes (redes locales, mundiales, inalámbricas, etc.), ubicación de equipos, usuarios, tipo y tamaño de dispositivos de almacenamiento, para ello es ne-cesario, también, considerar los lineamientos es-tablecidos en la estrategia de TI.
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PRESENTAN EL PLAN MAESTRO PARA
CIUDAD CREATIVA DIGITAL QUE SE
DESARROLLARÁ EN EL CENTRO HISTÓRICO DE GUADALAJARA
La Secretaría de Economía, los gobiernos de Jalisco y de Guadalajara; Guadalaja-ra Ciudad Creativa Digital, A.C. y ProMéxico, presenta-ron esta tarde el Plan Maes-tro para la Ciudad Creativa Digital que se desarrollará en el Centro Histórico de la capital tapatía. Este Plan fue desarrollado por un equi-po multidisciplinario de expertos coordinados por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y pre-senta las directrices genera-les a desarrollar para concluir con éxito este proyecto. Su instrumentación permitirá atraer empresas de clase mundial e inversiones de alto valor agregado en temas de producción digital y de apli-caciones urbanas de alta tec-nología, incrementar las ex-portaciones de servicios de alto valor agregado, detonar la transferencia tecnológica, impulsar la imagen país, ge-nerar demanda por empleo especializado en industrias de medios y tecnologías de la información, la migración hacia una economía basada en el conocimiento, entre otras.
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CurrículumLuis Pedro Méndez Aguiñaga es Ing en Sistemas Com-putacionales con Certificación en IBM PowerSystems. Es Socio Director de Plus Integral Consultores, S. C., Consultor senior Experto en Diseño y Desarrollo de Sistemas para Manufactura, Servicios y Gobierno, BPM Analista, Director de Proyectos TI y Planeación estra-tégica de TI. e-mail: direcció[email protected]
5. En el modelo operativo el enfoque es hacia identificar las oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, imple-mentación y gestión de las TI, para ello es posible considerar prácticas como ITIL, Cobit, CMMi, o cualquiera de las que según la estrategia de TI nos permita acompañarnos a lograr los objetivos planteados.
6. La organización de TI nos permite identificar las responsabilidades y conformación de puestos, así como identificar las necesidades de capacitación, Outsourcing y cualquier elemento necesario para cumplir las funciones de gestión y servicio de TI.
MODELO DE PLANEACIÓNPara la fase de Planeación es necesario definir las prioridades para la implantación de las TI y los procesos operativos para dar paso al plan de implementación donde se determina el orden de despliegue de proyectos de negocios y de TI vién-dolos como proyectos integrados y no aislados.
Es aquí también donde se aplica la metodología de administración de proyectos aplicando estu-dios de viabilidad y análisis de Retorno de Inver-sión, Análisis de Riesgos, etc.
La definición de prioridades es un método que permite identificar, en el orden de implantación, los procesos que aporten a la automatización del modelo operativo en términos de potencial de ganancia y probabilidad de éxito.
CONCLUSIONESHoy en día se da importancia a inversiones en infraestructura, activos, etc., sin embargo, en mu-chas ocasiones no se visualiza las TI’s como inver-siones que impacten en las estrategias de nego-cio, ocasionado porque no se mide el impacto o no están alineadas las estrategias de negocio y TI de forma que se favorezcan una a la otra, lo que puede llegar en ciertos casos a generar o estable-cer nuevas unidades de negocio como resultado de la robustez de las TI.
Sin un efectivo proceso de planeación de TI, los profesionales están condenados a jugar un juego de desgaste físico y psicológico que no pueden ganar porque están siempre tratando de ponerse al día con cada vez más unidades de negocio y exigencias.
Es indispensable el involucramiento del equipo directivo en la planeación, definición, ejecución y control de este tipo de iniciativas a fin de ase-
gurar en mayor medida el éxito de este tipo de proyectos.
La Planeación de Tecnologías de la Información es una iniciativa que no pasará de moda en el corto plazo pues es el único método que garantiza que los proyectos de TI estén alineados a las estrate-gias de negocio y den el resultado y valor que im-pacte en mejores resultados.
Ingresar al club de empresas que hacen un plan estratégico, no es garantía de resultados pero, si no lo ha planeado o hecho aún, estamos a tiem-po antes de que nuestra competencia nos tome la delantera.
Estos son algunos de los resultados de investi-gación y estadísticas realizados sobre planeación estratégica:
• Las empresas que utilizan planes estratégicos son un 12% más rentables. 1
• El 95% de la fuerza de trabajo en las empre-sas no entiende la estrategia de la organiza-ción. 2
• El 86% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes para discutir sobre la estrategia. 2
• El 60% de las organizaciones no logra vincu-lar la estrategia y el presupuesto. 2
• Más del 70% de las empresas que cuentan con un plan estratégico no lo ejecutan. 2
• Sólo el 23% de las empresas utilizan un pro-ceso formal de planificación estratégica para tomar decisiones estratégicas. En el 52% de las empresas, estas decisiones son realizadas por un grupo pequeño de altos directivos. 3
• En las empresas encuestadas que utilizan procesos formales de planificación estraté-gica, el 64% de los líderes comentan que la planificación los ha llevado a tomar decisiones estratégicas que han permitido a la empresa cumplir con sus metas. 3
1. M3 Planning.2. Balanced Score Card Collective.3. McKinsey & Company
ORGANIZACIONALDESARROLLO
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ANUNCIAN REAPERTURA PARCIAL
DE SAM WON El 6 de noviembre el Secre-tario del Trabajo de Queré-taro, Tonatiuh Salinas Mu-ñoz, acompañado por los secretarios de Gobierno y Desarrollo Sustentable, el Vicepresidente de Samsung México y el Presidente de Sam Won México, anunció la reapertura parcial la empre-sa Sam Won, luego de que demostrara con suficiencia el cumplimiento de las ob-servaciones señaladas tras las inspecciones que habían sido motivo de su clausura temporal el pasado 2 de no-viembre. El Secretario señaló que, tanto la clausura como la reapertura parcial de la empresa deben tomarse como señales inequívocas de que el Gobierno del Estado actuará en todo momento desde y a favor del respeto a los derechos individuales y colectivos de los trabajado-res, construyendo y orien-tando la actividad económi-ca hacia la productividad, la competitividad y la calidad de vida de los trabajadores y sus familias. Por su parte, la empresa Sam Won expre-só una disculpa pública por los hechos que motivaron su clausura parcial, así como su compromiso por garantizar los derechos laborales de sus trabajadores, y convertirse en promotor y facilitador de su desarrollo personal y pro-fesional.
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CALIDAD
Por: Mauricio Salvatori Morales, Director de la Escuela de Ingenierías Ángela Olivares Vera, Coordinadora de MIAC. Universidad De La Salle Bajío
Las empresas y organizaciones contemporáneas enfrentan nuevos desafíos para sobrevivir, como son: el mercado que cada vez es más agresivo, los precios con tendencia a la baja, la eliminación de fronteras y aranceles como estrategia para el crecimiento de los países emergentes, la espe-cialización por sector e industria de las grandes empresas, las alianzas propuestas por diferentes corporativos para posicionarse de un nuevo mer-cado, la reducción del ciclo de vida del producto, el desempleo mundial que impacta en el poder adquisitivo de los consumidores y la incertidumbre de los cambios que las sociedades modernas pro-mueven.
Para lograr la competitividad de las empresas y organizaciones, es necesario que la alta dirección desarrolle estrategias en base a la gestión de cada proceso y proponer paradigmas basados en el
capital humano. La adopción de la tecnología sin considerar a la formación y desarrollo del personal obstaculiza el crecimiento de las empresas y pone en riesgo el retorno financiero de la inversión.
La efectividad de las organizaciones se basa en la eficacia del cumplimiento de sus estrategias y la eficiencia de los procesos para optimizar sus re-cursos. Estas condiciones se logran si existe una Gestión orientada a la Calidad, que se refleja en la capacidad de la alta dirección de administrar los recursos de la compañía, en el posicionamiento del mercado, en la identificación y satisfaccióndel cliente y en la generación de las utilidades.
La competitividad mundial exige que la “calidad” no se determine exclusivamente por el ciclo de vida del producto, por lo tanto, es necesario que las organizaciones consideren la realidad del con-
La Gestión de la Calidad como elemento estratégicode las organizaciones.
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sumidor. En el mercado, existen empresas que generan grandes utilidades con inversiones relati-vamente bajas en infraestructura, en tecnología y en recursos financieros.
Hoy, el producto de “calidad” depende de su des-plazamiento en el mercado y del reconocimiento del cliente. Estas dos condiciones, limitan la flexi-bilidad de respuesta de las empresas y organiza-ciones que consideran exclusivamente mejorar su productividad por la inversión tecnológica.
El principio de la Gestión de la Calidad como ele-mento estratégico de las organizaciones, es po-tenciar los procesos de la cadena de valor cliente-cliente a través de la gestión de la alta dirección, es decir, tomar decisiones en base al análisis de los resultados y de los hechos.
• Evaluación del desempeño para el cum-plimiento al cliente.• Análisis estadístico del comportamiento del cliente.• Indicadores.
Planeación de la producción:Finalidad: Planear la producción en base a la capacidad instalada, a la fecha de solicitud por parte del cliente y del suministro de materiales o cumplimiento de los proveedores.
• Tablero de control.• Orden o tarjeta viajera de producción.• Evaluación de la capacidad ocupada e ins-talada.• Indicadores.
Suministro de materiales:Finalidad: Suministrar los materiales en base a la planeación de la producción, existencias y requisi-tos del producto.
• Explosión de los materiales.• Control de inventarios en materia prima.• Evaluación en la recepción de la materia prima.• Indicadores.
Programación de la producción:Finalidad: Asignación de los recursos existentes por orden de producción y capacidad disponible, manteniendo la prioridad para la entrega del pro-ducto.
• Liberación de la materia prima en función de la orden de producción.• Asignación de recursos en función de la ca-pacidad disponible.• Análisis de prioridades para las entregas del producto.• Indicadores.
A continuación se describen algunas activida-des de Gestión de la Calidad como elemento estratégico de las organizaciones:
Identificación de clientes: Finalidad: identificar las oportunidades de mercado, los requerimientos del cliente, las debilidades de la competencia y el nivel de atención en el servicio.
• Estratificación de mercado.• Voz del cliente.• Indicadores de atención al cliente.
Recepción de pedidos:Finalidad: registrar los pedidos por cualquier medio electrónico confiable para eliminar los errores y duplicidad, evaluar la satisfacción del cliente y garantizar el cumplimiento de los requerimientos.
• Implementación de un sistema electró-nico.
Identificaciónde clientes
Recepciónde pedidos
Planeación de la producción
Suministrode materiales
Embarque Almacénde producto
Control de laproducción
Programación de la producción
Recepcióndel clientes Figura 1: Cadena de valor cliente-cliente basado en el modelo propuesto por Michael Porter
en su obra CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
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GENERAL MOTORS DE MÉXICO ENTREGA RECONOCIMIENTOS
A PROVEEDORES POR EXCELENCIA EN
CALIDADGeneral Motors de México entregó el “Premio a la Ex-celencia en Calidad de Pro-veedores de GM de México 2012” a 24 proveedores de su cadena de suministro lo-calizados en México, que de-mostraron el más alto nivel de calidad de julio de 2011 a junio de 2012, excedien-do estándares rigurosos de desempeño en calidad. Esta entrega de reconocimientos es la primera celebración de este tipo en México que a partir de ahora se realizará anualmente y que forma par-te de una iniciativa global de General Motors para recono-cer la excelencia y la calidad.“Nuestra cadena de sumi-nistro es parte fundamental del éxito de General Motors porque nos permite cumplir nuestra visión de ‘diseñar, construir y vender los mejo-res vehículos del mundo’ con partes de calidad en todos nuestros productos, a un cos-to competitivo y en el tiempo de entrega preciso”, mencio-nó Ernesto M. Hernández, Presidente y Director Ge-neral de GMM. Conozca los proveedores que recibieron el “Premio a la Excelencia en Calidad de Proveedores de GM de México 2012” en el link http://www.visionin-dustrial.com.mx/industria/noticias/general-motors-de-mexico-entrega-reconoci-mientos-a-proveedores-por-excelencia-en-calidad.html
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Control de la producción:Finalidad: Garantizar la fabricación del produc-to de acuerdo a las especificaciones del cliente y de la planeación de la producción.
• Control estadístico de la producción.• Supervisión por operación critica.• Indicadores.
Almacén de producto:Finalidad: Registrar las ordenes de producción terminadas y el resguardo para eliminar la po-sibilidad de daños o perdidas en el producto terminado.
• Tarjetas de entrada y salida de producto.• Indicadores.
Embarque:Finalidad: Realizar el embarque cumpliendo los requerimientos del cliente y optimizando los recursos.
• Costeo por ruta.• Análisis de ruta por embarque.• Evaluación de diferentes medios de trans-porte.• Indicadores.
Recepción del cliente:Finalidad: Garantizar el cumplimiento de la en-trega del producto al cliente y evaluar el servi-cio otorgado.
• Control en la documentación.• Servicio de posventa.• Evaluación interna de la cadena de valor cliente-cliente.• Indicadores.
Los beneficios de la Gestión de la Calidad como elemento estratégico en las organiza-ciones, están en función de los resultados del posicionamiento del mercado y de las acciones que se emanan del análisis de los indicadores. En este momento, las dimensiones de la nueva revolución industrial se basan en la economía del conocimiento y en la Gestión de los man-
dos intermedios y directores de las organiza-ciones.
Como conclusión podemos decir que si bien la calidad en cada uno de los procesos es nece-saria para tener beneficios en los costos, hacer eficientes los procesos productivos y logísti-cos, reducir inventarios, etc. Esta calidad que se refleja en el producto no tendría efecto si el cliente no percibe esta diferenciación a través de un valor, es por eso que este valor debe pasar directamente al consumidor si deseamos mantenernos como una oferta viable en el mer-cado.
Currículum
Mauricio Salvatori MoralesActualmente es Director de la Escuela de Ingenie-rías de la Universidad De La Salle Bajío. Ha ocupado puestos directivos en empresas como Rosbach de México y NASEDA, además de ser consultor inde-pendiente. Es Ingeniero Químico por la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Azcapotzalco, en donde además curso las especialidades en Siste-mas de Gestión de Calidad y en Desarrollo Organi-zacional. Dentro de su formación están también la Maestría en Sistemas de Manufactura por el ITESM Campus Estado de México, Maestría en Administra-ción de Operaciones por la Universidad Tecnológica de México, Maestría en Ingeniería Administrativa y Calidad por la Universidad De La Salle Bajío y ac-tualmente se encuentra estudiando el Doctorado de Administración en la Universidad Autónoma de Querétaro.
Ángela del Pilar Olivares VeraDesde Septiembre 2004, coordinadora de la Maes-tría en Ingeniería Administrativa y Calidad de la Universidad De La Salle Bajío, Campus Campestre y del mismo posgrado en la Ciudad de Zamora, Mich. Egresada de Ingeniería Industrial de la Universidad De La Salle Bajío. Cuenta con la Maestría en Desa-rrollo Organizacional por la Universidad de Gua-najuato. Auditor interno certificado en normativa ISO 9000. En su experiencia laboral se ha desarrolla-do en jefaturas y puestos gerenciales de empresas de la Industria Cuero – Calzado.
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ANUNCIAN REAPERTURA PARCIAL
DE SAM WON El 6 de noviembre el Secre-tario del Trabajo de Queré-taro, Tonatiuh Salinas Mu-ñoz, acompañado por los secretarios de Gobierno y Desarrollo Sustentable, el Vicepresidente de Samsung México y el Presidente de Sam Won México, anunció la reapertura parcial la empre-sa Sam Won, luego de que demostrara con suficiencia el cumplimiento de las ob-servaciones señaladas tras las inspecciones que habían sido motivo de su clausura temporal el pasado 2 de no-viembre. El Secretario señaló que, tanto la clausura como la reapertura parcial de la empresa deben tomarse como señales inequívocas de que el Gobierno del Estado actuará en todo momento desde y a favor del respeto a los derechos individuales y colectivos de los trabajado-res, construyendo y orien-tando la actividad económi-ca hacia la productividad, la competitividad y la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.Por su parte, la empresa Sam Won expresó una disculpa pública por los hechos que motivaron su clausura parcial, así como su compromiso por garantizar los derechos la-borales de sus trabajadores, y convertirse en promotor y facilitador de su desarrollo personal y profesional.
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Por: Renata Roa Moreno | www.renataroa.com | [email protected] | Twitter: @Renata_Roa | Imagen: Photoxpress
Siempre pensamos en embajadores como aquellas personas que de manera estratégica representan a una organización. Si pensamos en un ejemplo, los embajadores de México en otros países son cuidadosamente seleccio-nados para representarnos y ser la extensión en el extranjero de nuestro país. Son perso-nas que se preparan de manera consciente para ser diplomáticas, volverse especialistas en ciertos temas y en sí buscan a toda costa dar una buena imagen personal que después permee al país en cuestión.
Lamentablemente, pocas veces visualizamos a un embajador como todo integrante que al ser parte de alguna empresa, institución o
país, también los representa de muchas ma-neras. ¡Nunca pensaríamos que el mensajero de la oficina o el chofer de reparto puede ser un embajador! Siempre le damos el título a personas y cargos jerárquicos que por ciertas razones son los mejores representantes de la Organización. A veces hasta acotamos este título a miembros que se vuelven voceros de la institución en medios de comunicación ma-sivo.
Nada más alejado de la realidad que el hecho de tú ser el que seleccionas quién sí y quien no es embajador de tu empresa. La razón es porque todos los miembros de la organiza-ción tienen de una u otra manera contacto
Embajadores: Los verdaderos portavocesde la Imagen Institucional.
INDUSTRIALDESARROLLO
con gente externa que ayuda a construir la percepción de ella. Desde la gente que tiene un empleo y que le contará a su gente cerca-na de él, hasta aquella que da declaraciones oficiales a medios de comunicación. ¡Todos los miembros de una organización son emba-jadores en diferentes círculos de influencia!
Te pongo un ejemplo que seguro has vivi-do. Viernes por la noche y vas a uno de los restaurantes de moda del que todos te han hablado maravillas. Dejas el coche en el va-let parking y entras a cenar. Te recibe una persona muy amable y te lleva a la mesa. El lugar está muy bien decorado, la música es perfecta y en sí la carta parece demostrar la razón por la que mucha gente habla así del lugar. De repente llega Juan, tu mesero, que por cierto no había tenido un buen día. Con poco contacto visual, te pregunta que quie-res sin ser nada cortés, toma tu orden y se va. Después de mucho tiempo después del esperado para traer tus alimentos, ves que Juan simplemente está platicando con otros meseros y le pone poca atención a tu comi-da que ya lleva esperando algunos minutos. Fría, de mala gana y con algunos errores en las guarniciones, Juan lleva la comida que no resulta estar como tus expectativas espera-ban. Después de hablar con el gerente del lugar que no hace mucho al respecto, te vas molesto porque además te cobraron de más en la cuenta (también error de Juan) y tarda-ron mucho para traer la terminal. Molesto del trato y el incidente, sales del lugar, pides tu coche y te vas a tu casa.
Puedo asegurarte que todos hemos vivido un episodio como éste. Después de este in-cidente seguro hablarás mal de la experien-cia. Lo único que hay que remarcar es que lo harás directamente sobre el restaurante, en este caso la Institución, más allá que de Juan. En Imagen Pública existe una regla del jue-go que dice que la imagen de la titularidad permea a la Institución. En otras palabras, lo que los miembros de una organización hagan en nombre de ella, afectará directamente la manera en que vemos a la empresa y no a la persona. Por eso hablamos mal del banco y no del cajero, del restaurante en vez de Juan, de la empresa en vez de la recepcionista.
Es por eso que los estímulos tanto verbales como no verbales que se envían de manera constante deben ser congruentes con lo que
es la Institución. Llegamos a pensar que no-sotros somos dueños y creadores de nuestra imagen y la realidad es que nosotros somos los que generamos la información para que otras personas la lean, interpreten y por lo tanto obtengan como conclusión lo que será la imagen de la Organización y que de hecho le dará elementos para tomar decisiones.
Tenemos que tener claro que no podemos tener el control de todo lo que se interprete de la organización, al final sigue siendo im-posible entrar en la cabeza de todos los que reciben esa información para decirles qué pensar. Sin embargo, sí podemos controlar la información (estímulos) que de manera cons-tante enviamos por medio de nuestros dife-rentes embajadores.
Muchas veces pensamos que la imagen es mentir de lo que somos. Como tal, la ima-gen debería de ser únicamente el reflejo de la esencia o identidad que tiene la organiza-ción. Como tal, no existe una buena o mala imagen. Únicamente la correcta basada en la esencia, los objetivos y las necesidades de la audiencia.
Puede sonar sencilla y frívola la creación y gestión de la imagen institucional, sin em-bargo cuando una imagen se sostiene en el tiempo se vuelve la reputación organizacio-nal que es uno de los intangibles más valio-sos que hoy en día tiene cualquier empresa. ¡No se puede dejar al azar y mucho menos ponerla en personas que no están compro-metidas con la empresa!
Por ello, me permito sugerirte algunas reco-mendaciones que espero te sirvan para cum-plir este gran reto que es crear embajadores que gocen de portar la camiseta de la em-presa:
1. Tener una misión, visión y valores ins-titucionales que todos los integrantes de la organización conozcan para poderlos seguir más adecuadamente. Puede sonar muy lógico pero a veces los integrantes de las empresas no tienen claro qué busca la Organización, cómo se ve en un futuro y mucho menos cuáles son los valores que se deben vivir y exaltar en su actuar dia-rio. ¡Ojo! No basta con llenar las paredes con los textos para que se lo aprendan. Realmente se tiene que hacer un esfuerzo
para que los miembros entiendan hacia dónde se va y cómo. Si la gente sabe su meta, es más fácil que busquen caminos para llegar a ella.
2. Hacer sentir a todos los empleados par-te de la empresa y generar un buen am-biente laboral que los motive y reconozca en sus actividades. Existen investigacio-nes en Recursos Humanos que hablan de la importancia de un buen ambiente labo-ral para el desempeño de las actividades y la productividad. Si los empleados se conocen y sostienen una relación cordial, es más sencillo que se pueda generar un buen trabajo en equipo. Por otro lado, a veces se da por hecho que el sueldo que percibe cada empleado es una motivación y la única razón por la que se trabaja. La realidad es que TODOS los seres huma-nos necesitamos reconocimiento en ma-yor o menor grado. Por ello es convenien-te reconocer los esfuerzos que realizan. No sólo le dirá a la persona si va bien o mal en el cumplimiento de sus metas, sino que buscará esforzarse más. En términos de imagen, este factor es esencial porque tiene un impacto directo en la actitud de la persona que se ve reflejado en su ac-tuar como embajador.
3. Marcar líneas de acción concisas y con detalles que puedan ayudar a los miem-bros de la organización a ser más consis-tentes. Muchas veces aunque existan pro-cedimientos, se descuidan los detalles. En la imagen la forma es igual de importante que el fondo. Aunque se realicen bien las cosas, el pensar en los detalles que pue-den dar valores agregados, pueden mar-car la diferencia en la percepción. El 85% de las decisiones las tomamos por medio de las emociones. Por ello, el considerar los detalles como parte de los proce-dimientos, se volverán parte del actuar diario que ayudarán a generar una buena percepción de la empresa.
4. Tener programas constantes de capa-citación. La gente es la que crea y le da alma a las Organizaciones. El capacitar al personal puede ser además de un gran motivador, una herramienta para desarro-llar habilidades que puedan aportar a la organización mejores prácticas.
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COLOCACIÓN DE LA PRIMERA PIEDRA DE LA EMPRESA HI-LEX
EN QUERÉTAROLa empresa Hi-Lex Mexicana, colocó la primera piedra de su planta que se dedicará a la manufactura de auto par-tes en el Parque Industrial El Marqués y la cual generará aproximadamente 300 em-pleos directos.Entre los asistentes al evento se encontraron: el Presidente de Hi-Lex Mexicana, Takuji Murayama, el Secretario de Desarrollo Sustentable de Querétaro, Gregorio Peláez Velázquez y.el Secretario del Trabajo de Querétaro, To-natiuh Salinas Muñoz, quien invitó al personal de Hi-Lex Mexicana a aliarse con la Secretaría para que una vez arrancada la planta, se de preferencia a los queretanos en sus vacantes, al mismo tiempo hizo un reconoci-miento público por ser una empresa comprometida con las familias y por creer en la capacidad en los empleados que tienen alguna imposibili-dad física y estar dispuesta a contratarlos.
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MEXICO WIND POWER
EXPO MANUFACTURA 2013
EXPO PACK 2013
EXPO ELECTRICA NORTE
PLASTIMAGEN 2013
ISSA INTERCLEAN L.A.
EXPO FARMA 2013
MEXICO SAFETY EXPO
METALFORM
AWS WELDEMEX
COATECH
FABTECH MEXICO
EXPO ELECTRICA INT’L 2013
EXPO PACK 2013
EXPO TECNO ALIMENTOS 2013
THE GREEN EXPO
INDIA CHEM GUJARAT
ELECTROTEST JAPAN
ENGINEERING EXPO
PACIFIC DESIGN & MANUFACTURING
PACKAGING INNOVATIONS
EXPO COSA
SOUTH PACK
MAQUITEC
FIMEC
AUTOMAATION WORLD
EUROSTAMPI
MADE IN STEEL
HANNOVER MESSE
AERO FRIEDRICHSHAFEN
EXPO FRIO 2013
11 – 13 Ene. Gandhinagar, India
16 – 18 Ene. Tokio, Japón
1 – 4 Feb. Aurangabad, India
12 – 14 Feb. Anaheim, Cal. USA
27 – 28 Feb. Birmingham, Inglaterra
1 – 3 Mar. Sao Paulo, Brasil
6 – 7 Mar. Orlando, Florida, USA
12 – 16 Mar. Barcelona, España
12 – 15 Mar. Novo Hamburgo, Brasil
13 – 16 Mar. Seúl, Corea del Sur
21 – 23 Mar. Parma, Italia
3 – 5 Abr. Milán, Italia
8 – 12 Abr. Hanover, Alemania
24 – 27 Abr. Friedrichshafen, Alemania
20 – 22 Jun. Lima, Perú
30-31 Ene. México, D.F.
5 – 7 Feb. Monterrey, NL
27 feb – 1 Mar 2013. Guadalajara, Jal
13 – 15 Mar. Monterrey, N.L.
12 – 15 Mar 2013. México, D.F.
13 – 15 Mar. México, D.F.
17 – 19 Abr. México, D.F.
23-25 Abril. México, D.F.
7 – 9 Mayo. Monterrey, NL
7 – 9 Mayo. Monterrey, NL
7 – 9 Mayo. Monterrey, NL
7 – 9 Mayo. Monterey, NL
5 – 7 Jun. México, D.F.
18 – 21 Jun. México, D.F.
5 – 8 Ago. México, D.F.
24 – 26 Sept. México, D.F.
CALENDARIO DE EXPOSICIONES INTERNACIONALESCurrículumRenata F. Roa Moreno, consultora, capacitadora, con-
ferencista y catedrática, es Lic. en Administración de
Empresas por el ITESM CCM. Maestra en Ingeniería en
Imagen Pública por el Colegio de Consultores en Imagen
Pública y una de las pocas consultoras Internacionales en
Comunicación Facial. Se ha desarrollado en la parte de
consultoría y capacitación organizacional trabajando con
empresas como L’Óreal, Monte Xanic, Danone, Formaica,
Wal Mart, American Express, Secretaría de Salud, PEMEX.
Docente de Instituciones como UNAM, Anáhuac, Univer-
sidad Panamericana, IPN.
5. Evaluar la percepción que tienen de la Organización y en caso de no ir con la identidad de la empresa, implementar ac-ciones que vayan de adentro hacia fuera de la organización.
6. Informar a los embajadores de lo que sucede dentro de la organización. Sonará obvio, sin embargo estas líneas de comu-nicación a veces son las que más se des-cuidan y todas las personas deberían de estar preparadas para dar información. En Disney se invierte gran tiempo capacitan-do a los barrenderos. Al final, ellos son los que tendrán más contacto con la gente y por lo tanto tienen que estar informados de lo que pasa.
7. Tener protocolos de comportamiento y vestimenta implementados de una buena manera. El 83% de las decisiones las hace-mos por los ojos. Aunque pensemos que no importa, la forma en que una persona se presenta en términos de vestimenta afecta la percepción de los demás. ¡No descuides estos detalles! Evidentemente ni hablar de su comportamiento personal. Esa abrirá o cerrará la puerta de otras per-sonas.
CALENDARIO DE EXPOSICIONES MÉXICO
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LA TÉCNICA
Convergenciade tecnologías de información
y mantenimiento industrial.
Por: ISC Gabriel Alejandro Granados / General Motors Silao ([email protected])
En el ámbito industrial, el estudio del trabajo tiene como objetivo optimizar, aprovechar todos los re-cursos empresariales y estandarizar sus procesos a fin de mejorar e incrementar su productividad.
Un proceso es el conjunto de operaciones, proce-dimientos y actividades relacionadas con la fabri-cación o elaboración de un producto, cada una de estas actividades requiere de un tiempo para su desarrollo, ese tiempo total requerido para llevar a cabo el trabajo se divide en dos partes: El tiem-po total productivo o el que le agrega valor al pro-ducto, y el tiempo total improductivo o el que no le agrega valor al producto, este último se com-pone por tiempo improductivo de los empleados, retrabajos ocasionados por la mala calidad del producto o mal uso de los materiales, métodos de manufactura y actividades de mantenimiento ineficientes.
Aunque el mantenimiento es la actividad que asegura el correcto funcionamiento de los activos empresariales, es considerado dentro de las em-
presas como un mal necesario, pues no le agrega valor al producto, dicho en otras palabras, el costo generado por el mantenimiento dado a equipos, herramientas y facilidades o edificios propios de la empresa, no pueden ser cobrados, recuperados o incluidos al cien por ciento en el precio del pro-ducto, sin embargo el mantenimiento debe reali-zarse pues se busca:
• Aprovechar los recursos materiales y humanos, a fin de ser más productivos.• Evitar, reducir, y en su caso, reparar cualquier tipo de falla de los activos.• Disminuir la frecuencia de dichas fallas y aumentar la disponibilidad de los activos.• Evitar accidentes e incidentes, aumentando la seguridad para las personas y las instalaciones.
Así pues, el mantenimiento industrial no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, ayuda a cumplir con la disponibilidad de maquinaria, he-rramientas e instalaciones necesarias para la ela-boración y/o fabricación de cualquier producto o entrega de un servicio.
Actualmente las empresas buscan alcanzar sus ob-jetivos a través del uso efectivo e innovador de las tecnologías de información, pero no todas logran aprovechar sus recursos informáticos ya que mu-chos de los sistemas informáticos comerciales que adquieren, no cubren totalmente las necesidades de los procesos y actividades que se realizan, ha-ciendo obligatoria la adquisición de varias aplica-ciones específicas para cada situación.
Para alcanzar los objetivos estratégicos, obtener beneficios y apoyar a la toma de decisiones del negocio a través de la tecnología de información, es necesario desarrollar, adoptar e implementar aplicaciones o sistemas fiables y eficientes, que sean comunes y que se adapten a las necesidades o procesos de negocios de la empresa.
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Los líderes del mantenimiento industrial, preocu-pados por apoyar e incrementar la productividad al aumentar el ciclo de vida de los activos empre-sariales que incluye las instalaciones, maquinaria y equipos utilizados para producir y ofrecer produc-tos y/o servicios, han puesto los ojos en las tecno-logías de información, apostándole, con la segu-ridad de obtener ventaja competitiva, flexibilidad y agilidad en tan cambiante entorno empresarial.
El uso de las tecnologías de información en áreas de mantenimiento industrial implica el utilizar dis-positivos inteligentes capaces de recopilar y ma-nejar grandes cantidades de información a través de sistemas expertos y aplicaciones de software diseñadas para gestionar el entorno operativo y funcional de los activos empresariales, para gene-rar una base de conocimiento sólida que apoye una correcta toma de decisiones para poder au-mentar la disponibilidad y mejorar la mantenibi-lidad de los activos, a fin de ser más productivos y mantener un lugar competitivo en el mercado.
Para sobrevivir en el entorno empresarial y ob-tener ventaja competitiva, las empresas deben incrementar las expectativas del mantenimiento y su administración, implementando una infraes-tructura dinámica que le ayude a mejorar el servi-cio, reducir costos, ahorrar energía y administrar riegos. Dicha infraestructura dinámica se logra integrando a la infraestructura tecnológica, herra-mientas y sistemas inteligentes para la gestión de activos, las facilidades, procesos y gente.
Los sistemas de mantenimiento por computadora deben ser:
• Flexibles y simples de usar.• Adaptables a las necesidades específicas de la empresa.• Capaces de operar los 365 días del año y realizar tareas comunes.• Capaces de comunicarse con otros sistemas de información.
Para lograr el éxito en la adopción e implementa-ción de tecnologías de información en las empre-sas, es necesario realizar un análisis y/o diagnós-tico situacional que ayude a determinar las áreas de oportunidad que se tienen. Para ello se debe conocer y entender la misión, visión, objetivos, es-tructura organizacional y los procesos principales de las empresas a evaluar.
En base a lo anterior, como respuesta a las nece-sidades detectadas y para generar información oportuna que agregue valor y apoye a las activida-
des de mantenimiento, se debe elegir un software para la gestión de activos empresariales que pue-da ser configurado para funcionar con el modelo de negocio de la empresa, soportar el sistema de manufactura y los procesos de mantenimiento.
Existen diferentes aplicaciones de software para llevar a cabo el proceso de administración de mantenimiento, algunas son desarrolladas por las propias empresas aprovechando sus propios re-cursos ofimáticos como Access y Excel, otras rea-lizadas por empresas dedicadas específicamente al desarrollo de software, entre ellas se pueden mencionar Mainsaver, Impact y Maximo.
Si su objetivo es estandarizar la administración del mantenimiento dentro de la empresa haciendo uso de la tecnología de información, logrando conver-ger la tecnología de información con la gestión del mantenimiento industrial, adoptando e implemen-tando lineamientos del sistema de manufactura y técnicas derivadas del mantenimiento preventivo que promuevan la interacción e involucramiento de todos y cada uno de los elementos, favoreciendo la integración de los diferentes sistemas informáticos, considere un software para la gestión de activos empresariales como MAXIMO®.
MAXIMO® es un software para la gestión de ac-tivos empresariales (EAM) utilizado por empresas como General Motors que se puede configurar para adecuarse a los procesos de negocio e inte-grar todos los sistemas en uno solo, para ayudar a las empresas a compartir información, procesos y flujos de trabajo sin problemas, reduciendo la administración, implementación y costos de man-tenimiento de múltiples sistemas.
Por ello, la decisión de estandarizar procesos de mantenimiento e integrarlos en un software para la gestión de activos empresariales, que cumpla con los requerimientos, reglas, modelo de nego-cio y el sistema de manufactura, dependerá de las necesidades de la empresa.
CurrículumGabriel Alejandro Granados es Ingeniero en Sistemas Computacionales con Maestría en Tecnologías de In-formación Empresarial de la Universidad De la Salle Bajío, además de ser Técnico Mecánico Electricista y diplomado en Educación. Actualmente labora en la Planta de Motores de General Motors Silao donde es Administrador del Sistema Máximo del área de man-tenimiento planeado, además de ser Instructor, asesor y consultor informático y catedrático en la carrera de Producción Industrial del Colegio de Estudios Cientí-ficos y Tecnológicos de Guanajuato plantel Irapuato.
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TOYOTA FABRICARÁ 50 MIL VEHÍCULOS EN LA PLANTA MAZDA DE
SALAMANCA, GTO.En reunión de trabajo, el gobernador del Estado, Mi-guel Márquez Márquez, con Keishi Egawa, Presidente de Mazda Motor Manufacturing de México y con Jun Ume-mura Presidente de Toyota América, se dio a conocer en forma oficial el anuncio de que la planta de Mazda de Salamanca, fabricará 50 mil automóviles anuales de la marca Toyota, lo que am-pliará inversiones y generará mayor número de empleos, y fortalece a las empresas proveedoras de autopartes que han decidido instalarse en Guanajuato y en la región del Bajío, pues su mercado se incrementa.Esta nueva línea de produc-ción de 50 mil autos de la firma Toyota, se suman a los 140 mil autos que anualmen-te tiene proyectado producir Mazda, para un total de 190 mil autos anuales, lo que for-talecerá a Guanajuato como el polo automotriz de mayor importancia en México, al ubicarse en el Estado tres de las firmas japonesas más re-conocidas en el mundo.
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Por: Ing. Cesar Saldivar Figueroa | Collage digital: AD
Empecemos por definir nuevamente que es la ar-quitectura bioclimática.
También conocida como eco arquitectura, soste-nible, sustentable, bioclimática, edificios verdes, etc., es una categoría que forma parte en el modo de concebir el concepto y desarrollo del diseño relacionada con el planteamiento de aprovechar los recursos naturales al máximo y minimizando el impacto negativo ambiental de la concepción y construcción sobre el entorno, tanto social como ambiental.
Podemos decir que es aquella que incluye de ma-nera armoniosa las nuevas tecnologías, los aspec-tos básicos de la arquitectura como funcionalidad y estética, la interacción con su entorno natural y social, todo con la finalidad de crear ambientes que cubran las necesidades de las personas y que respondan de manera sustentable e integradora.
Todo esto considerando la interacción del edificio con la energía del ambiente, como lo es el clima, a fin de que sea este mismo el que regule los in-tercambios de materia y energía y determine la sensación de confort.
Debemos mencionar que una arquitectura sus-tentable no solo está concebida para reducir el impacto ambiental y su interrelación, también considera diversos aspectos como lo son la salud de los habitantes, realizar una planeación integral urbanizadora, estandarizar nuevas tecnologías y procedimientos, así como el uso de los nuevos materiales y equipos.
No podemos concebir a la arquitectura sustenta-ble sin el término de Eficiencia Energética, que es el conjunto de acciones que permiten optimizar entre la cantidad de energía que se consume y los productos y/o servicios que se obtienen me-
Green Design BuldingLa construcción verde para un Desarrollo Sustentable.Tercera y última parte.
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17. Análisis del ciclo de vida de la propia construcción.18. Perdurabilidad.19. Robustez.20. Confort seguridad.21. Usos futuros alternativos.22. Acabados.
En el proceso constructivo:1. Impactos ambientales de la edifica-ción en el entorno próximo.2. Energías utilizadas en el proceso de construcción.3. Residuos generados.
En la parte de demolición:1. Fases del proceso.2. Residuos generados, desechos y posi-bles reciclados.
Es importante mencionar que más del 80% de la energía que una edificación consume en su Ciclo de vida lo hace durante su operación, la construcción es inferior al 20% y la demolición menos del 1%, es por esto la importancia des-de el concepto de ser integradora con la parte social-cultural de los usuarios, ya que serán ellos principalmente de quien dependa el buen uso de los elementos.
Aunado a todos estos elementos que confor-man en si el desarrollo para una arquitectura sostenible debemos tener en todo momento los conceptos básicos de:
• Temperatura.• Humedad.• Calidad del aire.• Ventilación.• Aire acondicionado.• Ruido.• Iluminación.
Referente a la calidad del aire cabe aclarar que está contemplada o definida para la cuestión de diseño como la calidad que se pretende tener en el interior del edificio, la cual busca ser la más saludable de acuerdo a los índices de salud, di-cha calidad está en función de las condiciones exteriores e interiores, movimientos internos y la presencia de elementos contaminantes. La calidad del aire es capaz de alterar la salud física y mental del ocupante provocando diversos sín-tomas. La ventilación es simplemente el cambio de aire existente por aire nuevo y limpio.
Todos estos elementos están considerados para proveer de Confort a los usuarios del edificio y van más enfocados en el uso del mismo que en
diante su uso. A través de una investigación sistémica de información para el desarrollo de la arquitectura podemos enlistar los siguientes elementos como parte fundamental del con-cepto verde:De manera general:
1. Diseño.2. Materiales.3. Equipamiento.4. Operación.
De manera más particular:Emplazamiento y evaluación medioambiental:a) Análisis de sitioOrientación y aprovechamiento de las energías pasivas:
a) Ubicación de acuerdo a las estaciones.b) Sistemas de calefacción.
Sistemas constructivosa) Estructura arquitectónica flexible, am-pliable, re adaptable.b) Procesos de montaje y fabricación.c) Transporte de materiales.
Materiales de construcción saludablesa) Piedra.b) Bambú.c) Paneles de yeso-celulosa.d) Pinturas ecológicas, etc.
Consumo energéticoa) Iluminación.b) Movimientos.c) Alimentación.
Generación de residuos y reciclajeDe manera puntual en las fases de desarrollo:Fase de Diseño:
1. Análisis del ciclo de vida de los mate-riales de construcción.2. Emisiones atmosféricas en su extrac-ción y transformación.3. Costes energéticos.4. Residuos generados.5. Recursos naturales utilizados.6. Uso de materiales reciclados.7. Elección de tipos constructivos.8. Condiciones climáticas del entorno.9. Orientación forma y volumen.10. Inercia térmica.11. Aislamiento térmico.12. Diseño de los elementos estructurales.13. Diseño de los elementos de control ambiental.14. Instalaciones de abastecimiento energético.15. Cogeneración y energías renovables.16. Consumo negrito del edificio a lo lar-go de su ciclo de vida.
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ENTREGAN PREMIO NACIONAL DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
Destacando los avances de México en el pilar de Innova-ción del Índice de Competi-tividad Global del Foro Eco-nómico Mundial, así como los logros del Programa Na-cional de Innovación que en cuatro años de operación, ha apoyado más de dos mil proyectos con un monto de más de 8 mil millones de pesos, lo cual ha detonando inversiones del sector priva-do por mil 367 millones de pesos, fortaleciendo la vincu-lación entre la academia y la empresa y ha contribuido a la generación de más de 8 mil nuevos productos, procesos y servicios, se entregó el Pre-mio Nacional de Tecnología en las siguientes categorías:
• Grandes Industriales, al Laboratorio Avi-Mex; • Empresa Grande de Servicios, a la empresa Alestra; • Empresas Pequeñas, a la firma Kuragobiotek Holdings.
En el capítulo de Innovación, • En la categoría de Innovación de Proceso, el premio fue otorgado a Electrodos Infra; • En la de Innovación de Producto, a Hormas Hersan; • Se hizo entrega de un reconocimiento a Miguel Ángel Palomo González, miembro del Grupo Eva-luador de este Premio.
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la construcción y demolición como etapas del ciclo de vida. Si mencionábamos que alrededor del 80% de la energía se consume durante su operación, tenemos un Pareto que resolver en la cuestión de diseño.
Definamos Confort, eficiencia, calidad y com-portamiento de los elementos que intervienen en una situación de bienestar, salud y comodi-dad del usuario, como lo define mas brevemen-te la ISO7730 para cuestiones de evaluación: “es una condición mental en la cual el individuo expresa satisfacción con su medio ambiente”. El método más común para medir esta situación característica es el denominado Método Fanger y adoptado por la mayoría de reglamentacio-nes vigentes. En él las condiciones de confort se ubican en una tabla de un rango de +3 a -3, donde +3 es caliente, -3 es frio y 0 es neutro.Ahora bien los principales elementos que parti-cipan en la percepción del confort están deter-minados por cuatro de nuestro cinco sentidos naturales:
• Térmico• Visual• Acústico
(No debemos dejar de lado la cuestión olfativa, que esto influirá desde la toma de decisión del lugar en que se va a instalar hasta su uso final, aunque carezca de parámetro de diseño y eva-luación como tales).
Dependiendo las zonas en donde se realice el diseño serán tomados los rangos de confort para diseño, aunque de manera más general y aceptada se tienen los siguientes:
• Temperatura: (entre 20º – 25º C).• Humedad: (entre 30% – 60% de humedad relativa).• Presión: (deberá ser positiva para evitar el flujo al interior).• Ventilación: (por hora para garantizar aire puro).• Ruido: (entre 35 – 65 dB).• Iluminación: (el nivel de luxes dependerá de la actividad a realizarse).
Podemos concluir resumiendo los elementos principales y las etapas a seguir en el proceso de concepción y conceptualización de la arqui-tectura de la siguiente manera:
A) *Planeación y diseño:a. Selección del sitio.b. Preservación del sitio.
c. Desarrollo del sitio.d. Desmantelamiento y rehúso de edificios.
B) *Eficiencia Energética.a. Envolvente.b. Aislamiento.c. HVAC.d. Calentamiento de agua.e. Iluminación.f. Equipamiento.g. Energías renovables.h. Elevadores, escaleras y otros.i. Eficiencia en el uso y diseño de estruc-turas de acero.
C) *Uso y conservación del agua.a. Uso interno.b. Uso externo.c. Reciclaje y aguas grises.
D) *Conservación de materiales y eficiencia de recursos.
a. Sistemas de cimentación.b. Técnicas de construcción eficientes.c. Fuentes de materiales.d. Materiales (durabilidad y mantenimiento).e. Resistencia del agua y control de la humedad.f. Reducción, reciclado y disposición de los materiales de construcción.g. Análisis del ciclo de vida.h. Mantenimiento y operación.
E) *Calidad del airea. Chimeneas caserasb. Control de contaminantesc. Control interno de humedadd. Calidad del aire interiore. Confort ambientalf. Calidad del aire exterior
Al igual, cabe mencionar, como cierre, los prin-cipales objetivos fundamentales de la arquitec-tura sustentable los cuales son:
• Proporcionar bienestar y confort.• Usar eficientemente la energía y los recursos.• Integrarse armoniosamente con el entorno natural.
Para finalizar quisiera comentar que no hay ele-mentos más valiosos en cualquier proceso de trabajo o actividad como lo son la creatividad y la pasión comprometida con la que se realicen cada una de las actividades que conformen un trabajo, de ello depende la veracidad y la utilidad que re-presenten ante cualquier entorno.
SEGURIDAD
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SHERWIN-WILLIAMS COMPRA COMEX POR
2 MIL 340 MDDEn una de las operaciones de fusión o adquisición más grandes del año en las que está involucrada una empre-sa mexicana, el fabricante estadounidense de pinturas Sherwin Williams anunció la adquisición del grupo mexicano Consorcio Comex por un monto de 2 mil 340 millones de dólares, en una transacción en que también asumirá la deuda de su ri-val mexicano. La firma es-tadounidense indicó que la transacción aún está sujeta a permisos regulatorios, cuya autorización final se espera hasta enero de 2013Fundada en 1958, Comex es líder en la fabricación, co-mercialización y distribución de pinturas decorativas, tex-turas, impermeabilizantes, productos para el cuidado de la madera, recubrimien-tos industriales, páneles de yeso y accesorios. Reportó en 2011 ventas anuales por mil 400 millones de dólares, además de que cuenta con tres mil 300 puntos de venta operados por 750 concesio-narios y da empleo a más de 7,200 personas. En Estados Unidos y Canadá la empresa se comercializa bajo diferen-tes marcas.Sherwin-Williams, fundada en 1866, es un líder global en la fabricación, desarrollo y distribución de pinturas con sede en la ciudad de Cleve-land, Ohio.
(* Fuentes: California Green Building Standards Code 2010)
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HOJA INTITULADA
La Liebre y La TortugaAnte Un Mundo Globalizado.Autor: P. Dennis Doren L.C
Cada día el mundo globalizado te va marcando la pauta de que sólo no avanzas, que aunque tengas muchas cualidades y seas fuerte como el acero, si caminas solo todo se te hará más difícil. Esto mis-mo pasa en el ámbito familiar, laboral, estudiantil, empresarial. Lamentablemente, los hombres esta-mos muy ensimismados en nuestros triunfos per-sonales, en nuestros objetivos y proyectos de vida, para alcanzar la así llamada calidad de vida.
Creemos que nosotros con nuestras propias fuer-zas somos capaces de todo, y lamentablemente vamos dejando de lado ayudas muy importantes, yo diría, esenciales. El egoísmo y la autosuficiencia van cobrando tal fuerza, que luego nos cobra la felicidad, el triunfo o la realización que a la hora de la hora nunca llegan. Aprendamos la gran lección que hoy la conocida fábula de la liebre y la tortuga nos enseña... ellas lograron entrar al mundo glo-balizado, supieron aplicar la solidaridad en donde el más grande ayuda al más pequeño y el más pe-queño aporta sus cualidades al más grande. ¿Re-cuerdas la fábula?
Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre quién era más rápida. Para demostrarlo, decidie-ron correr una carrera; eligieron una ruta y comen-zaron la competencia. La liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su mar-cha. Pero pronto se durmió. Todos nos decíamos ¡ay, liebre presumida e ingenua, la pagaste cara! La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, declarándose vencedo-ra indiscutible.
Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera.
Pero la historia no termina aquí: la liebre, decep-cionada tras haber perdido, hizo un examen de
conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue evidente.
Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los len-tos y estables.
Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamen-te y llegó a la conclusión de que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdería; por eso desafió nuevamente a la liebre, pero propuso co-rrer sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se en-contró en su camino con un ancho río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba “¿qué hago ahora?” la tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.
Moraleja: Quienes identifican su ventaja competi-tiva (saber nadar) y cambian el entorno para apro-vecharlo, llegan primero.
Pero la historia tampoco termina aquí: el tiempo pasó, ¡y tanto compartieron la liebre y la tortuga que terminaron haciéndose buenas amigas! Am-bas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó nueva-mente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían ex-perimentado en sus logros individuales.
Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a me-nos que seamos capaces de trabajar con otras per-sonas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efecti-vos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras personas pue-den enfrentar mejor.
La liebre y la tortuga también aprendieron otra lec-ción vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situa-ción, complementamos capacidades, compensa-mos defectos, potenciamos nuestros recursos... y ¡obtenemos mejores resultados!
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¿SABÍAS QUE?Los principales productores de café a nivel mundial, son en su orden: Brasil, Vietnam, Colombia, Kenia y Costa de Marfil. La producción mundial alcanza anualmente la cifra de 7 millones de toneladas.
¿SABÍAS QUE HAY MÁS BACTERIASEN UN TECLADO QUE EN EL INODORO?
Estudio recientes realizados por el laboratorio de origen sueco Pegasus Lab indican que el teclado de una computadora resultó guardar microorganismos y estar infectado con una cantidad de 33 mil bacterias por centímetro cuadrado, esta cantidad de bacterias supera en más de 260 veces la de las bacterias encontradas en el asiento de un inodoro de uso normal, ya que esta cifra ni siquiera alcanzó las 130 bacterias por centímetro cuadrado.
¿SABÍAS QUE? Más de 1 kilo de pérdida de peso a la semana puede dañar tu corazón. Las dietas pobres en proteína que producen un rápido adelgazamiento lo hacen a expensas de la masa muscular, y pueden afectar también al músculo cardíaco. Además, al limitar las verduras, frutas, hortalizas pueden provocar deshidratación y elevar el colesterol, factores de riesgo cardiovascular.
Mándanos tus pensamientos, datos e inquietudes
Sopa de plásticosCada vez es más que notoria la contaminación que hemos provocado en nuestro planeta, no solo en la superficie de la tierra sino también en el mar.
En 1997 se descubrió en el Pacifico Norte, una gigantesca masa de desechos llamada “La Gran Sopa de plástico”, “El gran parche de basura del pacifico”, “Great Pacific Garbage Patch”, “Séptimo Continente”, “Remolino de la basura del Pacifico” y otros nombres similares a una zona en el Océano cubierto de desechos que son arrastrados por las corrientes marinas.
Además de ser altamente contaminante del entorno, supone un potencial peligro para la fauna de la zona, que confunde lo plásticos con zooplancton.
Se cree que los países industrializados que dan al pacifico como China, Estados Unidos, Japón, y Australia son los principales responsables.
Según estimaciones de Greenpeace, se producen 100 000 000 toneladas de plástico al año de las cuales el 10% terminan en el mar.
¿Por qué no puede ser visible este enorme botadero de basura frente a herramientas tecnológicas como: fotografías satelitales o radares?. No es posible ver en su totalidad la magnitud del problema ya que los desechos flotantes han sufrido un proceso de foto degradación por acción de la luz solar que los desintegran en partículas de plástico extremadamente pequeñas como para poder observarlos.
¿Con la descomposición del plástico que sustancias toxicas se liberan?. Se ha descubierto que el plástico se degrada con mayor rapidez en el Océano liberando sustancias químicas como: Bisfenol A componente toxico que se lo usa para la fabricación de plástico de policarbonato y actúa directamente en el sistema hormonal de los animales, Monómero de estireno que actúa como cancerígeno.
Al final el problema está en nosotros, nadie quiere saber en donde queda lo que desechamos o si los pescados que consumismos estan libres de contaminación, es urgente tomar conciencia y generar un cambio respecto a nuestros desperdicios.
Datos inútilespero interesantes
En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.
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Palabras Mayores
Fotografía: sxc
INCOTERMSINCOTERMS es una abreviación del término en inglés “Inter-national Commercial Terms”, cuya traducción al español es Términos Comerciales Internacionales, y se refiere a una serie de condiciones de comercio internacional desarrolladas por la Cámara Internacional de Comercio (ICC por su nombre en inglés), de uso y aceptación mundial. Los Incoterms definen los derechos y las obligaciones tanto del comprador como del vendedor en transacciones comerciales internacionales. Es una herramienta invaluable que evita malentendidos con el consiguiente ahorro de tiempo, dinero y pleitos legales, ya que una vez que el exportador y el importador han acor-dado un término comercial, digamos por ejemplo FOB, ellos pueden vender y comprar FOB sin discusión de quien será responsable del flete, seguro de la carga, descarga, y otros costos y riesgos involucrados en la entrega de la mercancía.
CÓDIGO ARANCELARIO (Harmonized code)Un código arancelario es un código específico de un produc-to recogido en el Sistema Armonizado (SA) que mantiene la Organización Mundial de Aduanas (OMA). Existen códigos arancelarios para casi todos los productos con los que se co-mercia en el mundo. El código arancelario se solicita en los documentos de envío oficiales para calcular impuestos y ga-rantiza la uniformidad de la clasificación de los productos en todo el mundo.Un código arancelario completo consta de un mínimo de seis dígitos y puede tener un máximo de diez. Cuantos más dígi-tos contiene la cadena de un código arancelario, más espe-cífico es el producto al que identifica. Una cadena de menos de seis dígitos se considera un código arancelario parcial y representa una categoría amplia de productos o un capítulo de productos dentro del SA.
ARANCEL (Harmonized Tariff) Impuesto o derecho de aduana que se cobra sobre una mer-cancía cuando ésta se importa o exporta. Para determinar dicho impuesto se tiene una “Clasificación Arancelaria” donde toda mercancía se ubica en una determi-nada tarifa de impuestos definida por una serie de normas y criterios establecidas por la autoridad competente (en nues-tro caso la SHCP) y basado en acuerdos internacionales. Dicha clasificación tiene un orden sistemático, armonizado y codificado, donde cada mercancía se identifica con una serie de ocho números que se leen por pares, y que identifican al Capítulo, Partida, Subpartida y Arancel, los primeros seis son a nivel mundial por lo que identifican a esa mercancía en to-das las aduanas del mundo, y los dos últimos (arancel), los asigna el país de que se trate a efecto de tasar los impuestos al comercio exterior.
CERTIFICADO DE ORIGENFormato oficial mediante el cual el exportador de un bien o una autoridad, certifica que el bien es originario de la región por haber cumplido con las reglas de origen establecidas previamente en acuerdos internacionales. Este documento se exige en el país de destino con objeto de determinar el origen de las mercancías a fin de determinar la aplicación o no de los aranceles correspondientes, o la aplicación de cuotas compensatorias.
PEDIMENTOForma oficial aprobada por la SHCP, en donde se asientan los datos referentes al régimen aduanero al que se destina la mercancía, y los necesarios para la determinación y el pago de los impuestos al comercio exterior y de cuotas compen-satorias.
