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Centre national de la fonction publique territoriale

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Appréhender les spécificités du rôle du cadre B

Le rôle du cadre B dans la gestion de ressources

Un référentiel dédié au managementEn accompagnement du Répertoire des métiers de la fonction publique territo-riale, le CNFPT a élaboré un référentiel des fonctions de management/encadre-ment.Celui-ci propose 3 fiches « Fonctions » qui correspondent à 3 niveaux de mana-gement et qui détaillent les activités et les compétences :

• des managers supérieurs (fiche MP),• des managers intermédiaires (fiche MS),• des managers de proximité (fiche MI).

Ces activités et compétences sont transverses aux différents métiers qui impli-quent une fonction de management. On peut donc combiner un métier à une fonction d’encadrement.Par exemple, un(e) technicien(ne) « voirie et réseaux divers » réalisera des études sur le réseau de la collectivité (compétence technique) et participera à la gestion administrative et budgétaire de la mise en œuvre de cette étude (com-pétence transverse).

Les différentes ressources à gérer par les cadresUn cadre pourra être chargé de la gestion de 5 différents types de ressources :

1. les ressources budgétaires (dépenses, achats, subventions, marchés publics…)Par exemple, un(e) responsable de travaux espaces verts (cadre B) sera chargé(e) de la gestion budgétaire des chantiers :

• il/elle appliquera la réglementation des marchés et de la comptabilité pu-blique,

• il/elle contrôlera l’exécution des marchés,• il/elle vérifiera les devis,• il/elle établira des bons de commandes.

2. les ressources administratives (procédures, documents et actes admi-nistratifs…)Par exemple, un(e) responsable de structure d’accueil « petite enfance » (cadre A ou B) sera chargé(e) de la gestion administrative :

• il/elle rédigera des documents administratifs,• il/elle renseignera les états de bilans,• il/elle constituera les éléments du cahier des charges dans le cadre des

marchés publics.

3. les ressources humainesPar exemple, un(e) responsable de centre de loisirs (cadre B ou C) sera chargé(e) de la gestion des ressources humaines :

• il/elle définira les besoins du centre et les compétences associées,• il/elle évaluera les agents,• il/elle facilitera l’intégration et la professionnalisation des agents.

Le cadre B est non seulement un expert dans son métier, mais il doit également, en tant que manager intermédiaire et/ou de proximité, gérer un certain nombre de ressources

pour mettre en œuvre efficacement les actions de la collectivité.

Fiches consultables et té-léchargeables sur le site du CNFPT : http://www.cnfpt.fr

Les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions. Les activités sont généralement déclinées, au niveau d’un emploi, ou d’un poste, dont elles constituent le niveau le plus fondamental de la des-cription (CEDIP).

La compétence est la mise en œuvre de capacités en situation professionnelle per-mettant d’exercer correcte-ment une fonction ou une activité (AFNOR).

La compétence est une combinaison de savoirs (connaissances théoriques), savoir-faire (savoirs tech-niques résultats de la pra-tique et de l’expérience) et qualités mobilisés en situa-tion de travail (CNFPT).

La fonction est liée à l’orga-nisation (activités et compé-tences transverses).

Le métier est lié à la tech-nique (activités et compé-tences techniques).

Référentiel management/en-cadrement et Répertoire des métiers téléchargeables sur http://www.cnfpt.fr/

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(suite 1)

4. les systèmes d’informationPar exemple, un(e) responsable des relations avec les usagers (cadre B) sera chargé(e) de la gestion des systèmes d’information :

• il/elle rédigera des communiqués,• il/elle concevra et développera des supports de communication.

5. les équipements et/ou les matériels (on parle également de gestion du patrimoine)Par exemple, un(e) responsable de parc de véhicules (cadre B ou C) sera chargé(e) de la gestion du patrimoine :

• il/elle réalisera l’inventaire du parc de véhicules,• il/elle définira les besoins matériels,• il/elle gérera l’approvisionnement en carburant,• il/elle commandera et planifiera les interventions.

Pour gérer ces ressources, le cadre mobilisera un certain nombre de savoir-faire. Il sera capable de :

• recenser l’existant,• recenser, identifier, définir, planifier les besoins (coûts, ressources humaines,

matériels…),• contrôler (coûts, dépenses, réalisations, conditions de mise en œuvre, sé-

curité),• mettre en place, organiser, élaborer, engager (procédures, actes administra-

tifs, dossiers, dispositifs, règles),• suivre l’exécution, participer, faire appliquer, sécuriser (procédures, achats,

recrutements, dossiers, normes),• garantir la qualité.

La répartition de cette gestion des ressources entre les dif-férents niveaux de managementLe référentiel des fonctions de management/encadrement définit, pour les 3 ni-veaux de management, des activités différentes dans la gestion des ressources locales. Selon le rôle attribué à chacun, ils n’auront pas les mêmes activités et donc n’auront pas le même type ni le même nombre de ressources à gérer, ni les mêmes compétences à mettre en œuvre à l’intérieur de l’activité.

Rappel des 5 ressources définies dans le paragraphe précédent :1. les ressources budgétaires,2. les ressources administratives,3. les ressources humaines,4. les systèmes d’information,5. les équipements et/ou les matériels (patrimoine).

En se reportant au référentiel, on s’aperçoit que :• Le cadre supérieur, chargé du pilotage stratégique (prévision, définition des

moyens humains et matériels nécessaires à l’action locale), pourra être chargé de la gestion des 4 premières ressources :1. les ressources budgétaires,2. les ressources administratives,3. les ressources humaines,

Le patrimoine est l’en-semble des biens d’une col-lectivité.

Le savoir-faire est la mise en œuvre d’un savoir (connais-sance théorique et pratique) et d’une habileté (pratique maîtrisée dans une réalisation spécifique) (AFNOR).

Cette répartition est générale à toute la fonction publique territoriale.Mais, selon les collectivités (taille, histoire, environne-ment…), les rôles et savoir-faire attendus et existants pourront varier.

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• Le cadre intermédiaire, chargé du pilotage tactique ou organisationnel (organi-sation de l’utilisation des moyens humains et matériels nécessaires à l’action locale), pourra être chargé de la gestion de toutes les ressources :1. les ressources budgétaires,2. les ressources administratives,3. les ressources humaines,4. les systèmes d’information,5. les équipements et/ou les matériels (patrimoine).

• Le cadre de proximité, chargé du pilotage opérationnel (mise en œuvre des moyens humains et matériels nécessaires à l’action locale), pourra être chargé de la gestion des ressources 3 et 5 :3.les ressources humaines,5.les équipements et/ou les matériels (patrimoine).

À l’intérieur de chaque activité, et selon le niveau de management, les savoir-faire mis en œuvre dans la gestion des ressources pourront être différents.

Par exemple, dans la gestion des ressources humaines -activité commune aux 3 niveaux d’encadrement- tous les cadres pourront :

• participer aux procédures de recrutement.

Les cadres intermédiaires et de proximité pourront également :• élaborer des fiches de poste,• accompagner les nouveaux arrivants,• mettre en œuvre le dispositif d’évaluation,• identifier les besoins de formation,• faire appliquer les normes d’hygiène et de sécurité.

Le cadre intermédiaire pourra en plus :• définir les besoins en effectifs.

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La conduite de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?Un projet peut se définir comme « un ensemble d’actions mises en œuvre par des acteurs d’horizons ou de logiques divers, organisées pour une durée limitée dans le but d’obtenir un résultat déterminé correspondant à un objectif précis ».1 Ainsi, un projet se caractérise par :

• Des besoins identifiés• Un objectif précis et unique à atteindre• Des actions planifiées à réaliser• Des ressources à coordonner et animer (humaines, matérielles et financières)• Un début et une fin, déterminés à l’avance, à respecter.

Il s’inscrit dans un environnement qui comporte des jeux d’acteurs, des in-certitudes et des risques. Il doit prendre en compte la maîtrise de trois para-mètres : coût, délais et qualité.

La gestion par projetLa gestion par projet s’avère pertinente pour :

- mener une action nouvelle et ponctuelle- mobiliser des compétences variées (interservices, partenaires extérieurs…).

La gestion par projet est complémentaire de l’organisation hiérarchique, elle ne s’y substitue pas. C’est un mode d’organisation transversal, mis en place pour une période donnée.

Les étapes d’un projetLes projets passent par un certain nombre d’étapes successives, aux objectifs bien définis. On appelle « phasage » la manière de découper un projet en grandes étapes. À chaque phase correspond un travail à effectuer et des décisions à prendre.

On peut distinguer 4 étapes :1. La prévisionIl s’agit d’une phase de diagnostic, d’état des lieux permettant d’analyser la faisabilité et la pertinence du projet. Elle peut aboutir sur la décision de faire, de ne pas faire ou de reporter le projet.Si la décision est prise d’engager le projet, elle débouchera sur la formulation d’un premier cahier des charges (ou pré-projet) : première ébauche des objec-tifs, de l’organisation et du déroulement du projet.

2. La conceptionIl s’agit de définir une programmation prévisionnelle du projet servant de feuille de route aux acteurs impliqués dans sa réalisation.

Cette phase aborde plusieurs aspects :- l’organisation du projet : composition et rôles des différentes instances, dé-

coupage en sous-projets correspondant à des actions à réaliser, avec leurs objectifs et ressources associées

- la planification : enchaînement des actions permettant d’atteindre l’objectif dans les délais

- l’évaluation des ressources à mobiliser : ressources financières, techniques et humaines

La conduite ou gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet.

1. Serge Huteau « Le management public territorial » Éditions du Papyrus.

Gérer un projet et mana-ger une équipe fait appel au même type de méthodes, démarches et outils.La gestion d’un projet favo-rise l’acquisition de compé-tences managériales.

Utilité du phasage d’un projet :

- fixer un cadre- disposer d’un référentiel

commun- identifier les passages obli-

gés, notamment les valida-tions.

Ce mode de phasage n’est qu’un modèle parmi d’autres. La démarche de phasage doit s’adapter au niveau de complexité du projet et à la culture de la collectivité.

Pour la planification des tâches, différents type d’ou-tils sont à la disposition du chef de projet. Le diagramme de GANTT est souvent uti-lisé pour formaliser l’enchaî-nement des tâches dans le temps.

Un projet est par définition unique. Il répond à un besoin nouveau ou apporte des ré-ponses nouvelles. Il ne peut donc être la reproduction à l’identique d’un projet déjà existant.

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La conduite de projet (suite 1)

- le recensement des obstacles à lever et des contraintes à prendre en compte- la définition du dispositif de suivi et d’évaluation.

3. La réalisationC’est la phase pratique de concrétisation des tâches jusqu’à la livraison du pro-jet. Le chef de projet a pour mission de coordonner sa réalisation :- animer l’équipe projet : coordination de la mise en œuvre, organisation du suivi- concevoir les ajustements nécessaires en gérant les écarts détectés lors de

l’analyse des outils de suivi (délai, budget…)- communiquer sur le projet en fonction des différents publics- assurer le « transfert en gestion » du projet : rendre autonome le service ou

la personne qui va prendre en main le « produit » (résultat du projet), c’est-à-dire lui permettre de se l’approprier.

4. L’évaluationLe suivi a permis d’ajuster le projet, de rendre compte de sa réalisation. L’éva-luation, quant à elle, permettra de mesurer les effets du projet.Elle consiste à vérifier la conformité aux préconisations du cahier des charges et à définir des mesures correctives. Elle permet aussi de constituer « une mémoire interne » du projet en capitalisant l’expérience et en dégageant les bonnes pratiques et les facteurs d’échec dans la conduite des projets.

Les acteurs d’un projetDifférents types d’acteurs peuvent intervenir : ils doivent être rapidement iden-tifiés et impliqués dans le projet. Leur rôle et leurs responsabilités doivent être clairement définis dès le début de celui-ci.

Parmi les acteurs, on distingue généralement :- le maître d’ouvrage : il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais

souhaités pour le projet. Il valide les différentes étapes et pilote le projet, notamment dans le cadre du comité de pilotage

- le maître d’œuvre : il a la charge de la réalisation pour le compte du maître d’ouvrage. Il assure la responsabilité globale de la qualité technique, du délai et du coût

- le chef de projet : il est chargé, dans le cadre d’une mission définie, d’as-sumer la maîtrise du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation en respectant les objectifs de technique, de coût et de délais

- l’équipe projet ou groupe projet : elle est constituée du chef de projet, d’agents de la collectivité, de personnes extérieures (consultants, experts). Elle assiste le chef de projet notamment dans la phase de réalisation et d’évaluation

- les bénéficiaires : les futurs utilisateurs de « l’ouvrage ».

Des instances d’arbitrage, comme le comité de pilotage, sont souvent mises en place. Un tel comité suit la réalisation du projet, de son lancement à sa clôture ; il intervient généralement à l’issue des principales étapes : il arbitre, décide et valide dans son périmètre d’action.

La cartographie des acteursPour chaque projet, on établira la cartographie des acteurs. Elle permet d’avoir une représentation globale du système d’acteurs en présence dans le projet et de qualifier leurs rôles, leurs apports mais aussi leurs attitudes par rapport au projet.

Plusieurs sites proposent le téléchargement gratuit de logiciel « diagramme de GANTT » :http://www.commentca-marche.net/download/tele-charger-161-gantt-project

http://www.clubic.com/tele-charger-fiche13874-open-workbench.html

On peut distinguer différents niveaux de projet : - projet de la collectivité ou

projet politique- projet d’administration- projet de service- projet d’équipe- projet de l’agent.

Pour un certain nombre de projets, la maîtrise d’œuvre est assurée par le chef de projet.

Vis-à-vis de l’équipe, le chef de projet est garant de :- la compréhension et de

l’appropriation du projet

Pour cela, il doit :- gérer la dynamique de

l’équipe, sa naissance, sa structuration, sa croissance et sa dispersion

- maintenir sa cohérence.

Quelle différence entre co-mité de pilotage et comité stratégique ?Le comité stratégique suit l’ensemble des projets de l’entité ou même de la collec-tivité, alors que le comité de pilotage ne travaille que sur un projet spécifique.

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Les tâches du responsable de projetLes tâches du responsable de projet sont nombreuses, elles varient dans leur contenu selon les différentes phases du projet.

ÉtaPes tâChes

Prévision Diagnostic du projet : - rechercher des informations préliminaires : études, conditions

de faisabilité, historique du dossier, cible, enjeux…

Formulation du projet : - définir le résultat attendu (le produit livré) - définir l’objectif du projet

Estimation des moyens nécessaires : - identifier les acteurs intervenant dans le projet ainsi que leur

place et leur rôle - estimer un coût global - proposer l’organisation projet

Conception Définition des grandes étapes et des principales actions du projet : - élaborer un planning de mise en œuvre - déterminer l’enchaînement des différentes tâches - formaliser l’ensemble de la conception sur des documents, et

notamment un tableau de bord

Évaluation des moyens humains et financiers nécessaires : - définir précisément le rôle de chacun des membres du groupe

de projet à chacune des étapes et les contributions attendues - élaborer le budget

Recensement des contraintes de mise en œuvre : - identifier les obstacles à lever et les contraintes à prendre en

compte

Définition du dispositif d’évaluation et de suivi : - choisir les outils de suivi - définir la nature de l’évaluation - définir la nature des indicateurs

Réalisation Animation de l’équipe projet :

- coordonner la mise en œuvre des actions - restituer les travaux et les rapports d’étape - suivre le planning et les tableaux de bord

Ajustement du projet : - analyser les écarts - proposer des actions correctives - solliciter les régulations et arbitrages du comité de pilotage

Communication sur le projet : - concevoir et mettre en œuvre un plan de communication

Livraison du projet : - formaliser l’ensemble de la documentation relative au projet - définir les modalités de transfert, d’assistance et de formation

pour l’utilisateur, l’exploitant du projet

Évaluation Conduite de l’évaluation : - élaborer et traiter les supports d’évaluation

Capitalisation sur l’expérience : - capitaliser l’expérience en mettant en évidence les facteurs de

succès et d’échec de la conduite de projet


Les principaux facteurs de réussite d’un projet :

- le choix du chef de projet- l’unicité du chef de projetla capacité des membres

de l’équipe projet à travailler ensemble

- la réelle compréhension entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre

- le temps pris à préparer le projet

- des rôles bien définis et bien attribués

- des résultats attendus pré-cisément définis

- une information sur la vie du projet

- l’implication du maître d’ou-vrage

- l’anticipation des problèmes- la pertinence du planning- une démarche méthodolo-

gique rigoureuse.

Tout cadre B peut être amené à conduire un projet.

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Le profil-type du chef de projet²• Il est méthodologue : il conçoit la méthode, il sait anticiper et piloter• Il est animateur et pédagogue et sait communiquer• Il connaît le sujet sans être expert• Il est reconnu pour ses compétences à traiter le sujet et ses capacités à

accomplir sa mission de chef de projet• Il est disponible : il peut consacrer du temps au pilotage du projet et sait

se rendre disponible pour aider, faire progresser, communiquer• Il a la volonté d’aboutir : il s’est approprié l’objectif et veut le faire partager ;

il est prêt à prendre des risques.


2. D’après Serge Raynal « Le management par projet » Éditions d’Organisation.

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Le rôle du cadre B dans le management d’équipe et la Gestion

des Ressources Humaines (GRH)

La mallette du « bon manager »La fonction managériale est l’objet de nombreuses recherches et analyses, no-tamment en ce qui concerne les styles ou modes de management :

• Les 4 styles de management de Rensis Likert, psychologue américain.• Les 4 modes de management de Paul Hersey et Kennet Blanchard, universi-

taires nord-américains (théorie du management situationniste).• Les 5 styles de management de Robert Blake et Jane Mouton, chercheurs

nord-américains (croisement entre le degré d’intérêt porté aux hommes et le degré d’intérêt porté à la production).

On retrouve dans ces 3 approches le style ou mode « participatif ». Celui-ci est souvent considéré comme le style idéal de management, car il associe la préoccupation humaine à la préoccupation de résultat.Mais la qualité du manager se vérifie surtout dans sa capacité à adapter son comportement à chaque situation rencontrée. Son style de management pourra varier et devra s’adapter en fonction de la situation, de ses collabora-teurs, du niveau de motivation et de compétences des agents.

Les fonctions d’encadrement dans la fonction publique territorialeLe référentiel de management/encadrement du CNFPT définit les compétences mises en œuvre par les cadres dans le management opérationnel et la gestion des ressources humaines. Le référentiel définit des compétences communes et des compétences différentiées pour les cadres intermédiaires (management organisationnel) et les cadres de proximité (management opérationnel) :

1.L’animation et le pilotage d’une ou plusieurs équipes

Le terme « manager », jusque-là utilisé pour désigner le cadre américain, fait son appa-rition en France dans les années 80. Il est actuellement utilisé pour désigner les cadres qui ont à animer une équipe, à « manier » des hommes, par opposition aux cadres spé-

cifiquement techniques. Manager vient de l’anglais : to manage = manier, diriger.

Ces différentes théories sont décrites et analysées dans les ouvrages et sites sur le management (public et privé).

Certains ouvrages propo-sent également une liste des qualités professionnelles attendues pour être un bon manager !

Paroles de manager :

« Le manager doit être dis-ponible et proche de son équipe ».

« On ne peut plus aujourd’hui garder l’information pour soi, tout est trop complexe, on a besoin des autres et de tra-vailler ensemble ».

« Le bon manager est quelqu’un qui a compris que personne n’est jamais en pos-session de la vérité. Du coup, il essaie d’écouter les gens. On peut résumer cela par l’esprit d’ouverture ».

Pour un management éthique :

L’éthique est une disposi-tion individuelle à agir selon une morale et des vertus (al-truisme, prudence, courage, tempérance, justice), mais dans une situation donnée.

Le manager doit montrer une cohérence entre ses valeurs affichées et les valeurs appli-quées.

Il doit être en confiance pour passer le relais à ses collabo-rateurs.

Il doit définir avec ses colla-borateurs un cadre de travail, de manière à leur permettre de développer leur autono-mie à l’intérieur de ce cadre.

Cadre intermédiaire (pilotage organisationnel) A et B

Cadre de proximité (pilotage opérationnel) B et C

SAVOIR-FAIRE SPECIFIQUES SAVOIR-FAIRE SPECIFIQUES

• organiser la diffusion de l’information auprès des équipes

• restituer l’information et rendre compte• définir le cadre et les conditions de sa

délégation• responsabiliser ses collaborateurs

et favoriser la prise d’initiative• planifier les activités en fonction des

contraintes de l’équipe

• répartir les activités entre les agents• transmettre les consignes et veiller à

leur application• vérifier l’application des règles de sé-

curité et d’ergonomie au travail• rédiger des rapports d’activité

et rendre compte à sa hiérarchie

SAVOIR-FAIRE COMMUNS

• repérer et réguler les dysfonctionnements et les tensions• participer à l’évaluation annuelle des agents et contribuer à leur développement

professionnel• proposer un avis sur les capacités professionnelles d’un agent dans le cadre de

son évaluation annuelle•améliorer les pratiques professionnelles des agents

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Le rôle du cadre B dans le management d’équipe et la Gestion

des Ressources Humaines (GRH) (suite 1)

2. La gestion des ressources humaines

Le développement des compétences en GRHLa réforme de la formation de 2008 dans la FPT a induit un développement des compétences de l’encadrement, principalement de proximité, notamment dans la mise en œuvre de l’entretien individuel (professionnel, d’évaluation, de forma-tion), dans l’accompagnement à la définition des besoins de professionnalisa-tion, dans la communication sur cette réforme…

Parmi les 5 axes de développement des compétences des cadres territoriaux, le CNFPT a défini des besoins dans le management d’équipe et l’accompagne-ment individuel :

1. Les besoins de développement des compétences en management d’équipe

• motiver les agents par le partage du sens et de la finalité de l’action publique• développer la responsabilité des agents par la clarification des missions, des rôles, des objectifs et la mise en place de systèmes de délégation.• utiliser les outils de gestion pour mieux suivre les activités, répartir la charge de travail, gérer son temps et le temps de l’équipe.

2. Les besoins de développement des compétences en accompagne-ment individuel

• accompagner au quotidien l’équipe et chaque agent• conseiller, aider chaque agent à la prise de décision• effectuer un suivi plus individualisé de chaque agent : définir leurs potentiels

et leurs facteurs d’implication, fixer des objectifs individuels.

Il doit prendre le temps de « parler », de communiquer avec ses collaborateurs : ce n’est pas une perte de temps dans le travail. La communi-cation est une compétence managériale.

Référentiel management/encadrement téléchargeable surhttp://www.cnfpt.fr

La compétence est une combinaison de savoirs (connaissances théoriques), savoir-faire (savoirs tech-niques résultant de la pra-tique et de l’expérience) et qualités mobilisées en situa-tion de travail (CNFPT).

Les pratiques d’accompa-gnement :

- la relation d’aide,- le conseil,- le mentorat,- le parrainage,- le compagnonnage,- le tutorat,- le coaching,- la médiation éducative,- la médiation sociale.

Cadre intermédiaire (pilotage organisationnel) A et B

Cadre de proximité (pilotage opérationnel) B et C

SAVOIR-FAIRE SPECIFIQUES SAVOIR-FAIRE SPECIFIQUES

• définir les besoins en effectifs et les compétences associées

SAVOIR-FAIRE COMMUNS

• élaborer des fiches de poste en lien avec la direction des ressources humaines• participer à la procédure de recrutement, à la gestion statutaire et au parcours

individualisé de professionnalisation des agents• accompagner les nouveaux arrivants• mettre en œuvre le dispositif de notation et d’évaluation• identifier les besoins de formation collectifs et individuels• faire appliquer ou appliquer les normes et dispositifs d’hygiène et de sécurité au

travail

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Le rôle du cadre B dans le management d’équipe et la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) (suite 2)

Zoom sur le rôle du cadre B comme acteur de la fonction RH partagéeLa gestion des ressources humaines, traditionnellement du ressort de la direc-tion des ressources humaines (DRH), est appelée à être de plus en plus partagée avec l’encadrement organisationnel (cadre intermédiaire) et opérationnel (cadre de proximité). Le manager doit alors développer ses compétences d’accompa-gnement individuel des agents pour :

1. Évaluer L’évaluation des agents, qui se distingue fondamentalement de la simple no-tation administrative, est le premier outil de management des compétences du point de vue de l’encadrant et de développement des compétences du point de vue de l’agent.

2. Définir les besoins de formationLe nouveau système de formation de la fonction publique territoriale a introduit la notion de « négociation » des besoins de formation entre l’agent et son em-ployeur. L’encadrant de proximité, à partir notamment de l’évaluation de l’agent, sera le plus à même de négocier avec lui ses besoins en formation, jouant ainsi le rôle de pivot en matière de conseil et d’articulation des besoins individuels et des besoins des services.

3. Gérer et développer les compétencesL’objectif sera, pour le cadre, d’articuler la gestion des compétences et les pro-jets de service afin de renforcer leur adéquation, et en conséquence la perfor-mance des services, et les rendre ainsi plus aptes à répondre à un contexte en évolution et à une demande sociale plus exigeante.Cette démarche implique de la part des encadrants d’être capable de dévelop-per une vision stratégique en termes de compétences à développer ou recruter, en lien avec l’analyse des métiers et des situations de travail, et en rapport avec l’évaluation des compétences.

4. OrienterL’encadrant intermédiaire ou de proximité pourra accompagner dans l’élabo-ration de parcours professionnels et la mise en œuvre des nouvelles modalités d’évolution individuelle (bilans de compétences, DIF, VAE) et d’apprentissage (formation, recherches documentaires, échanges de pratique…).

5. PrévenirLe cadre intermédiaire ou de proximité devra être attentif aux difficultés ren-contrées par ses collaborateurs. Ces difficultés pourraient être liées à une souf-france au travail et entraîner ainsi des risques psychosociaux.

Le cadre doit à la fois gérer un service ou une équipe et accompagner individuelle-ment les agents appartenant à ce service ou cette équipe. Les 2 rôles ne sont pas dé-connectés mais imbriqués.

Les différents types d’ob-jectifs de professionnali-sation que peuvent se fixer les collaborateurs :

- adaptation à son poste,- progression dans l’emploi,- évolution au-delà de l’em-

ploi,- orientation,- validation des acquis.

Le manager de proximité sera le plus compétent pour repérer les besoins de forma-tion langagière de ses colla-borateurs.

3.2 le rôle du cadre b dans la gestion de ressources · par exemple, un(e) technicien(ne) «...

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