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Liderança exige:

Coragem para ousar

Competência técnica

Crença de que é

possível

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Gerenciar

Cuidar para que os processos funcionem

Cuidar para que as pessoas façam o que

devem fazer

Gerir

Gerenciar e aperfeiçoar os

processos

Gerenciar e desenvolver pessoas para que façam

a gestão cada vez melhor dos processos.

4

Equilíbrio: Liderança & Gerência

Lid

era

nça

Gerência

Resultados de curto prazo de fácil

retrocesso

CAOS:

Decisões não encontram adesão.

Crescimento sustentável

Esforços bem-sucedidos

Gestão de Excelência

Programas de mudança têm

dificuldades de começar, e uma

mudança significativa de longo

prazo raramente é alcançada.

+

++

+ ++0

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Variáveis da Gestão

PoderRelaciona-

mentoFlexibilidade

Os três tipos de poder segundo

John Galbraith

Poder

Condigno

O poder da

punição

Poder Compensatório

O poder da troca

Poder Condicionado

O poder do

convencimento

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4

Barber, 2009

Desmoralização Resultado

Negligência Complacência

8

Estilos de liderança

Liderança atual

Estilos de liderança

Hoje Futuro

Gestão por antecipação

Regulamentações

Estrutura

Sistemas

Processos

Cultura

Liderança(fora para dentro)

Gestão da sobrevivência

Gestão do Status

quo

Liderança (Curto prazo)

Liderança (Dentro para fora)

Gerenciamento de

oportunidades

Guiada pela ameaça

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Vínculo da Gestão

Com as

pessoas

Com os

processos

Com a

causa

(projeto)

Personalismo Gerenciamento Gestão

O sucesso

depende de

“agradar” a todos

O sucesso

depende de

organização e

controle

O sucesso

depende de

envolver todos na

causa (projeto)

Delegar X Abdicar

DELEGAR - É dar a outra pessoa uma tarefa cuja responsabilidade, em última instância, cabe a quem delega. Pressupõe:

• Fazer com, Acompanhar, Controlar, Dar apoio

ABDICAR - É passar para outra pessoa uma tarefa e a responsabilidade total da mesma. Pressupõe:

• Deixar na mão do outro

• Somente cobrar resultado

• Não se comprometer

Não se delega responsabilidade!!!

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OS VERBOS QUE O

GESTOR PRECISA

CONJUGAR:

AVALIAR

SUSTENTAR

DEFINIR

ORGANIZAR

GARANTIR

CORRIGIR

MOTIVAR

INFORMAR

RECONHECER

COBRAR

CUIDAR

APOIAR

54321

AUTO-AVALIAÇÃOCOMPLEMENTO ( o quê ?)VERBO

Ações essenciais para gerir o

comprometimento

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Seja claro!

Anuncie a meta de várias maneiras diferentes.

Peça que os membros da sua equipe repitam o que ouviram para você ter certeza de que entenderam o

objetivo.

Pergunte a eles qual é a missão da instituição e por que estão ali. Ouça suas respostas e tente encaixar

cada uma delas com a meta em questão.

Garanta o Comprometimento

Converse com todos, peça opiniões e sugestões. Não tenha medo de mudar seu plano.

Esteja certo de que todos em sua equipe aceitam a meta em questão em sua totalidade.

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CAPACITE!

É hora de ver se todos – inclusive você, o líder – estão prontos para começar a trabalhar a meta, ou seja, existe algum obstáculo para realização de um trabalho eficiente?

Algum problema que deve ser decidido antes que o pessoal efetivamente comece o projeto?

Reveja todos os passos para identificar possíveis problemas. Lógico que isso não eliminará os imprevistos, mas vai facilitar e muito o seu trabalho e o de sua equipe.

Promova a ResponsabilidadeReveze o comando das reuniões de sua equipe. Dar voz ativa a todos é uma forma garantida de aumentar a

comunicação entre os membros.

Tire-os do ambiente de trabalho, promova um jantar descompromissado, em que todos troquem experiências.

Crie um espaço na semana em que sua equipe informe seus compromissos e avanços uns aos outros.

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EMPODERE!

• Os membros da sua equipe sabem, a cada momento, o que fazer para atingir as metas ou na primeira dificuldade correm até você?

• Liderar é fazer com que entendam o processo, o objetivo daquela meta e o papel de cada um. Dessa maneira, eles sempre saberão o que fazer, mesmo que as coisas não corram de acordo com o script original.

Crie Sinergia• Estimule a criação de sugestões para a melhoria do processo de

trabalho.

• Não crie estações fixas de trabalho, pois as pessoas devem

trabalhar com aqueles com quem precisam falar naquele dia ou

semana.

• Crie incentivos para a melhoria de produtividade do grupo, e não

para destaque individuais.

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O perigo do “Eu gosto de fazer isso”

• Atividades que julgamos fazer bem.– Perigo: Nunca acharmos que outros farão tão bem quanto nós.

Perigo de não delegarmos.

• Atividades em que julgamos ser especialistas.– Perigo: Excesso de recomendações e de supervisão. Perigo de

ninguém querer fazer.

• Atividades para as quais não confiamos em ninguém.– Perigo: Dificuldade em achar alguém confiável.

• Atividades que nos dão prazer.– Perigo: O líder estar “carente” de prazer.

Analisar

Quantificar

Ser lógico

Avaliar

Trabalhar em silêncio

Atuar de forma racional

Ser impessoal

Coisas concretas

Imaginar

Especular

Correr riscos

Ser criativo

Usar a intuição

Visão global

Pensar no futuro

Improvisos

Organizar

Ver os detalhes

Ser sequencial

Ser pontual

Planejar

Ser conservador

Ser metódico

Evitar riscos

Ser sensível

Trabalhar em equipe

Tocar os outros

Falar

Muita emoção

Espiritualidade

Coisas subjetivas

Expressividade

ANALÍTICO EXPERIMENTAL

CONTROLADOR RELACIONAL

Seu perfil de liderança

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Líder Abelha

Faz cera e se levanta sópara ferrar os outros.

Líder Caranguejo

Só faz o serviço andar pra trás.

Líder Chiclete

Não desgruda!

Líder Síndico

Só se preocupa com o prédio.

Líder Disco Velho

Só chia.

Líder DorilSurgiu problema?

Sumiu...

Líder Broadway

Só pensa em eventos

Líder Fósforo

Esquenta a cabeçapor pouco.

Líder James Bond

Vive espionando.

Líder Atendente

Só fala: “O próximo”.

Líder Limão

Vive azedo.

Líder Lombardi

Só fala por trás.

Líder Morcego

Só aparece no fim do expediente.

Líder Peixe

Na hora de tomar decisão, nada.

Líder Sorvete

Se derrete todo quando vê um superior.

Líder Touro Sentado

Não tira o traseiro da cadeira.