3ra,und. desc y analisis de p (1)

TEMARIO DE LA 3RA UNIDAD: DESC Y ANALISIS DE P.

Mg. Adm. Lic. Sixto O. Lozano M.

Presentación1.Objetivos de la descripción y análisis de cargo2.Descripción de cargos. 3.Análisis de cargo.4.Estructura del análisis de cargo5.Métodos de descripción y análisis de cargo. 6.Etapas del Análisis de cargo.

1

Mg. Adm. Lic. Sixto O. Lozano M. 2

TRABAJADORTRABAJADOR ORGANIZACIONORGANIZACION

C A R G OC A R G O

Es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la organización

Es la base de aplicación de las personas en las tareas organizacionales

¿Qué cargo desempeña? ¿Cómo es su organización?


TAREATAREA ATRIBUTOSATRIBUTOS FUNCIONFUNCION Actividad individual* Asignada a cargos simples o rutinarios* Cargos que se ejecutan en horas

Actividad individual Asignada a cargos mas diferenciados Es una tarea más sofisticada, más intelectual y menos material Cargos que se ejecutan en meses

Conjunto de T o A (sistemática y reiterada)•Cargos,•ejecutan por horas* Cargos , que se ejecutan por meses

C A R G OC A R G O

Para constituir una FUNCIÓNFUNCIÓN se requiere de un conjunto de TAREASTAREAS o ATRIBUTOSATRIBUTOS que se ejecuten de modo repetitivo.


UBICACIÓN DE UN CARGO

a

d

c

b

a: Nivel jerárquico del cargob: Sub ordenaciónc: Supervisiónd: Relaciones laterales

Conjunto de Conjunto de funciones con funciones con

posición definida posición definida en la estructura en la estructura organizacional.organizacional.


CONSIDERACIONES:Especificaciones del contenido del cargoMétodos de trabajoRelaciones con los demás cargos

DISEÑO DE CARGODISEÑO DE CARGO

MODELO PARA PROYECTAR LOS CARGOS EN LA ORGANIZACIÓN

• Tecnológicos• Empresariales

• Sociales• Personales del ocupante

REQUISITOS


CONDICIONES FUNDAMENTALES: D. C.

Conjunto de T o A que debe ejecutarse

Como se debe cumplir

A quién se debe reportar

A quién se debe supervisar

Contenido del cargo

Métodos y Procedimi

entos Responsa

ble

Autoridad


MODELO CLASICO MODELO HUMANISTA

Énfasis en la tarea y en la tecnología Concepto de hombre económico Recompensas saláriales y materiales Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo. Preocupación por el contenido del cargo El gerente imparte las órdenes Obediencia estricta.

Énfasis en la persona y el grupo social Concepto de hombre social Recompensas sociales y simbólicas Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas. Preocupación por el contexto del cargo El gerente es el líder Comunicación e información Participación en las decisiones.

MODELO DE DISEÑO DE CARGO MODELO DE DISEÑO DE CARGO


IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL A. P.

EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANICA

CARGOS/PUESTO HACER CUBIERTOS

ANALISIS DE PUESTOSANALISIS DE PUESTOS

DESARROLLAR LASDESCRIPCIONES Y

ESPECIFICACIONES


INFORMACIONINFORMACION ACCIONESACCIONESACTIVIDADES DELACTIVIDADES DELPUESTO DE TRABAJOPUESTO DE TRABAJO

- ¿Qué hacer?¿Qué hacer?- ¿Cómo hacer?¿Cómo hacer?- ¿Cuando Hacer?¿Cuando Hacer?

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTOHUMANOHUMANO

- SensibilidadSensibilidad- Comunicación Comunicación - Toma de decisiones, Toma de decisiones, etc. etc.

MAQUINAS, MAQUINAS, HERRAMIENTAS, HERRAMIENTAS, EQUIPOS OTROSEQUIPOS OTROS

- Productos fabricadosProductos fabricados- Materiales procesadosMateriales procesados

CRITERIOS DE CRITERIOS DE DESEMPEÑODESEMPEÑO

- valoración al empleadovaloración al empleado

… PERMITE LOS SIGUIENTES TIPOS DE INFORMACIÓN:


CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL PUESTO O CARGOPUESTO O CARGO

- Condiciones físicasCondiciones físicas- Horarios de trabajoHorarios de trabajo- Contexto social y Contexto social y organizaciónorganización- Incentivos financieros y Incentivos financieros y nono financierosfinancieros

REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS HUMANOSHUMANOS

- ConocimientosConocimientos- HabilidadesHabilidades- Atributos personalesAtributos personales

INFORMACIONINFORMACION ACCIONESACCIONES


FACILITADOR DE FUNCIONES ADMINISTRATIVASFACILITADOR DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

• Valuación de cargos (Su valor y valor relativo) • Mejoramiento del método (Descubriendo Lugares)• Selección y colocación de personal (Fijando requisitos)• Aumento de la producción (Interrupciones, duplicidad) • Calificación de méritos (Fija la import. a requisitos)• Mejoramiento del estado de animo (Ajuste de salarios)• Capacitación (Determinado necesidades)• Seguridad e higiene (Peligros, riesgos, etc.) • Perfeccionamiento técnico (Estudios de tiempo y mov.)• Determinación de salarios (Suminist. base razonable p’ complet)

MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACION

I.- M. de Entrevista II.- M. de CuestionarioIII.- M. de Observación IV.- M. Mixto V.- M. de informes sucesivos



I.- LA ENTREVISTAI.- LA ENTREVISTA

• Entrevista individual• Entrevista colectiva• Entrevista con uno o mas supervisores:

• Trabajos similares o idénticos.• Obtener por separado su opinión sobre deberes y responsabilidades del cargo


1. Se obtienen de quienes lo conocen mejor el cargo.

2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las deudas.

3. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis.

4. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

1. Si es mal conducida puede producir reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

3. Se pierde demasiado tiempo, si no se preparado.

4. Costo elevado: exige analistas expertos y parálisis de trabajo.

VENTAJAS DESVENTAJAS


II.- EL CUESTIONARIOII.- EL CUESTIONARIO

• Cuestionario debidamente estructurado• Lista de preguntad abiertas y semi estructuradas• Se describen los deberes v responsabilidades.


1. El ocupante del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su conocimiento y de sus características,

2. Este método es el más económico para el análisis de cargos.

3. También es que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez.

4. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

1. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

3. Tiende a ser superficial o distorsionado, en la calidad de las respuestas escritas.

VENTAJASDESVENTAJAS


III.- LA OBSERVACION

• Útil para cargos operativos• Se recomienda observar un ciclo completo de labores (una hora, un día o más)• Se deben aclarar actividades adicionales que no se hayan observado.• Por lo general se complementa con la entrevista • Evitar que el empleado se ponga nervioso


1. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se origina en una

sola fuente (análisis de cargo) trabajo.

2. No requiere que el ocupante del cargo deja de realizar sus labores.

3. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula

básica del análisis de cargos (hace, como lo hace y por qué lo hace)

1. Costo elevado porque el análisis de cargo requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.

3. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

VENTAJAS DESVENTAJAS


IV.- M. Mixto IV.- M. Mixto

V.- M. de informes sucesivosV.- M. de informes sucesivos

METODOMETODO DEL ANALISTADEL ANALISTA DEL DEL TRABAJADORTRABAJADOR

ObservaciónCuestionario

Entrevista

ActivaPasivaActiva

PasivaActivaActiva

GRADOS DE PARTICIPACIÓNGRADOS DE PARTICIPACIÓN


ORDEN FACTOR VARIABLE DETERMINANTE1° Competencia general Apoyo socio emocional

Orientación técnica Igualdad en el trato. Administración a través del ejemplo.

2° Identificación con la empresa

Identidad con la tarea Identificación con la empresa. Imagen corporativa.

3° Preocupación asistencial por los empleados

Asistencia los empleados Asistencia familiar.

4° Oportunidad efectiva de participación

Creatividad Expresión personal Repercusión de las ideas aportadas

5° Visión humanista de la empresa

Educación/ toma de conciencia. Orientación hacia las personas. Responsabilidad comunitaria.

6° Equidad salarial Salarios con equidad interna Salarios con equidad externa

FACTORES QUE DETERMINAN LA CVT:FACTORES QUE DETERMINAN LA CVT:


PASOS DEL ANALISIS DE CARGOPASOS DEL ANALISIS DE CARGO

11 22 33 44 55 66


PASO ASPECTO GRAL ASPECTO ESPECIFICO1° Determinar el uso de

la información Identificar el uso que da la información Elegir la técnica a usar Para redactar las descripciones de cargos y seleccionar los empleados ó Para compararlos por su información especifica en la descripción

2°Reunir información . Organigramas

Un diagrama de procesos

3° Seleccionar posiciones representativas

Necesario cuando hay muchos puestos similares e Insume demasiado tiempo el análisis

PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO


4° Reúna información del análisis de cargos

Analizar los datos sobre: * Las actividades que involucra * La conducta requerida. * Las condiciones de trabajo y * Los requerimientos humanos Se debe utilizar una o más técnicas

de análisis de cargos.

5° Revisar la información con los participantes

Naturaleza y funciones del cargo (verificada con el trabajador y un superior). Para determinar si está completa o correcta y Para hacerle comprender al trabajador, darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

6° Elaborar una descripción y especificación

Resultados concretos del análisis. Uno referente al cargo y el otro referido al trabajador


ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGOESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGO

1.- Requisitos IntelectualesInstrucción básicaExperiencia necesariaIniciativa necesariaAptitudes necesarias

2.- Requisitos físicosEsfuerzo físico necesarioConcentración visualDestreza o habilidad.Constitución física necesaria.

3.- Responsabilidades.Supervisión de personalMateriales, herramientas y equipos.Dinero, títulos valores o documentosContactos internos y externosInformación confidencial

4.- condiciones de trabajo. Ambientes de trabajo Riesgos

ÁREAS DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS DE CARGOÁREAS DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS DE CARGO


I.- Identificación del cargo 1.1.- Titulo de Puesto 1.2.- Nombre del Trabajador 1.3.- Tiempo que viene ocupando el cargo 1.4.- Encuadramiento del puesto en la organización 1.5.- Categoría 1.6.- nombre y cargo del jefe inmediato superior 1.7.- Número de puestos similares. 1.8.- Número de trabajadores empleados en el cargo 1.9.- Número de trabajadores empleados en la Unidad

funcional 1.10.- Clave o código

ESQUEMA ANALITICO DEL ANALISIS DE CARGOESQUEMA ANALITICO DEL ANALISIS DE CARGO


II.- Descripción de Tareas2.1.- Sumario.2.2.- Tareas normales.2.3.- Tareas eventuales.2.4.- Referencia Adyacente al cargo

2.4.1.- Relación: interna externa2.4.2.- Supervisión recibida

- Supervisión, recibida general y especifica

- Supervisión dada- Coordinación recibida.- Coordinación dada- Promoción y transferencia.- Descripción de equipos y suministros- Detalle de equipos más importantes

2.4.3.- Supervisión dada.2.4.4.- Coordinación dada.2.4.5.- Coordinación recibida.2.4.6.- Promociones y transferencias.

2.4.7.- Descripciones de equipos y suministros.


III.- Especificaciones del cargo3.1.- Educación3.2.- Experiencia

3.2.1.- Estimaciones del tiempo.3.2.2.- Tipo de experiencia.

3.3.- Aptitudes y características personales3.3.1.- Iniciativa.3.3.2.- Criterio.3.3.3.- Adaptabilidad3.3.4.- trato con el público3.3.5.- Personalidad.3.3.6.- Destreza3.3.7.- Estabilidad emocional3.3.8.- Apariencia personal.3.3.9.- Colaterales; edad, sexo, estado civil,

estatura, etc


3.4.- Responsabilidad3.5.- Esfuerzo.

3.5.1.- Esfuerzo mental (permanente, periódico, casual)

3.5.2.- Esfuerzo físico sensorial3.6.- Condiciones de trabajo

3.6.1.- Generales3.6.2.- Riesgos Integrales

(calor, seco, iluminación, etc.) 3.6.2.1.- Exposición: frecuencia e intensidad, 3.6.3.- Riesgos específicos

(cortes, quemaduras, amputaciones, etc.) 3.6.3.1.- Exposición y frecuencia.

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