4. partea i - capitolul 2 - 48 pag

8/6/2019 4. Partea I - Capitolul 2 - 48 Pag

1/48

Partea I - Capitolul 2

Capitolul 2. Reengineering managerial public

Motto,Mutatis mutandis (Schimbnd ceea ce

e de schimbat)

2.1. Sisteme deschise i interconectate de management

Managementul modern public este deschis, interconectat, axatpe competene, pe valoare, mai mult dect pe experien i deprinderi.Acest tip de administrare profesionist a organizaiei acordimportan egal raionalului i emoionalului n relaiileinterpersonale, datorit faptului c nici o entitate nu poate satisfacenevoile sociale, dect n proporii rezonabile, la un nivel mediu al

cererii, datorit specificitii ei.Majoritatea teoriilor contemporane despre instituii convergspre imaginea organizaiilor - sisteme deschise, cu orientare raionali/sau natural. Managementul acestor organizaii trebuie s fie,nainte de toate, profesionist i flexibil.

Orientarea raional:

Instituia este nfiinat cu un anumit scop;

49


2/48


Structurile normative (legi, reguli, planuri, programe, roluriformale) sunt eseniale pentru ndeplinirea misiunii, eficient ieficace: structurile formale sunt fetiizate, comportamentul iaciunile sunt ignorate;

Instituia este mecanicist (birocratic) de tip taylorist-weberian; Instituia este un robot independent de mediu; Organizarea duce la creterea eficienei.

Reprezentani: Fr. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth, H. Gantt,Max Weber, H. Simon, J. March.

Orientarea natural:

Scopul este supravieuirea; Structurile informale, aspectele non-materiale, interpersonale,

morale sunt eseniale;

Accentul cade pe cultura organizaional a unui holon adaptiv; Instituia este un organism viu, detaat de exterior.

Reprezentani:Elton Mayo,Chester Barnard, Ph. Selznick.

Un model analitic reprezentativ pentru orientarea natural este cel alteoreticianului Talcott Parsons (1960). Modelul se aplic oricrui tipde organizaie i este identificat dup acronimul agil, care reprezint: Adaptabilitate (Adaptability); Atingerea scopurilor (G oals); Integrare (Integrate);

Laten (Latent) - conservarea valorilor, a culturii.Ambele orientri minimalizeaz interaciunile cu mediul nconjurtor.

50


3/48


Instituia - sistem deschis

Instituia este un sistem deschis, apreciativ, adaptiv, flexibil,influenat i influenabil;

Nu exist adevr unic, nici unitate a unei tiine, ci fragmentareacunoateri, inclusiv a tiinei management;

Modurile convenionale de management devin desuete, granielese fluidizeaz, acceptndu-se dispersarea, pluralitateatraiectoriilor, a perspectivelor i devenirilor;

Descentralizarea se cupleaz cu globalizarea; Organizaia este un puzzle, un mix sau colaj, iar teoriile moderne

despre management sunt invitaii de a ne chestiona despre noi,despre alii, de a ne disocia de ce am fost nvai ca fiind cevadat i necomentabil;

Se contest practicile pur birocratice, iar raporturile de putereclasice sunt nlocuibile, parial de practici i relaii profesionaleale genului social (femeile - manageri, minoriti, vrstnici saufoarte tineri);

Organizaia modern se fundamenteaz pe nvare, cooperare,reele de indivizi i informatizare;

Reprezentani: A, Toffler., J, Naisbitt., P, Drucker., R, Likert.,T, Peters., Chandler, Deal, Kennedy, Handy, Ludvig von Bertalanffy,E, Boulding (teoria sistemelor), Wiener, Swinth (cibernetic); Hall,Fagen, Burns, Lawrence, Pfeffer, Salancich, Weick, Powel, Hatch,Hill, Tapscott, Caston, Lampel, Joyce, Woods, etc.

Perspectivele privind organizaiile moderne converg spresisteme deschise de management, combinate infinit i cu orientriraionale i/sau naturale. Schimbarea paradigmelor i acceptareaalternanelor sunt elementele catalizatoare ale sistemelor demanagement modern. Fiecare abordare a dezvluit probleme noi ale

51


4/48


managementului n trecerea lui sub presiunea globalizrii la societateainformaional. Aceasta din urm se poate dezvolta pe baz de reelede indivizi i nu pe persoane fizice sau structuri birocratice.Managementul are la baz autocontrolul i rspunderea individual,dei accentul trece de la persoan la grup de munc. Sistemele demanagement sunt deschise, apreciative, n continu adaptare iinterconexiune.

2.2.Reengineering managerial public

2.2.1. Reengineering managerial pentru stat i autoriti publice

Obiectivul strategic al multor organizaii l reprezint, astzi,cel puin formal, reengineeringul managerial, sau remodelarea,restructurarea, reinventarea unui sistem de structuri i relaii care sfuncioneze mai bine n noul context public intern i internaional.

Contestat, dar i apreciat, posibil de adaptat, reengineeringulmanagerial public nseamn:

Transformarea oamenilor i a sistemelor demanagement depite n funcie de imperativele noiieconomii, bazate e cunoatere;

Adaptarea funciilor managementului la mereu noulcontext intern i internaional, riscant i incert;

Trecerea gradual de la defensiv i negare la ofensiv iafirmare;

Acceptarea provizoratului n schimbare, i nvareorganizaional;

Recunoaterea naturii temporare a ceea ce facem i cesuntem astzi, de unde i nevoia de a continua ceeace s-a planificat n forme bune, vechi sau noi, cu

52


5/48


oameni competeni i flexibili, profesionitiindependeni i morali;

Capacitatea de a gestiona i chiar de a generaschimbarea;

Deplasarea spre structuri organizatorice mai puinierarhizate, mai plate, mai flexibile;

Alternan ntre centralizarei descentralizare; Dezvoltarea de reele i echipe; Viziune holistic, mai provocatoare privind scopurile

organizaiilor; Transparena activitii manageriale i prin

intermediul unor structuri informaionale puternice,surs i resurs abundent i critic a organizaiei inu a puterii private sau de vrf;

Trecerea de la limbajul de comand, control isanciune la cel al comunicrii ntre echipe i reele deindivizi bine pregti i bine motivai;

Managementul se realizaz prin lideri, iarcreativitatea, intuiia,inovaia i creeaz propriile prerogative;

ncrederea i credibilitatea s nsemne esenaconducerii.

Organizaia public modern este altfel dect de cea de ierii va continua s se schimbe pn cnd va deveni coninutul muncii,dominant nonrepetitive, adeseori, imprevizibile, incerte, riscante, darresponsabile i n consens cu mandatul macrosocial sau obiectivulpublic vizat.

Remodelarea managerial ncepe cu oamenii informai imotivai i doar ulterior cu schimbri instituionale, i nu numaiformale pentru a prea c reconstruim viabil. Validitatea icredibilitatea organizaiilor, ndeosebi a celor publice, sunt sub semnulndoielii, n termenii premiselor din trecut sau n termenii unor

premise moderne care ambaleaz deprinderi i practici desuete. Nehotrrea rutinier a unor oameni care triesc i decid

pentru noi cu reguli i ierarhii trecute submineaz mai mult ncrederea,aflat, deja n sala de reanimare.

53


6/48


Rspundere - Respect - Recompens, 3R, de care depinde efectivansa de a ne mai salva de promiscuitate, antaj, corupie, altfel spusde regresie uman sublim.

Reengineering: o alt abordare, un alt design al managementului

public:

Sistemul administrativ este obiectul de studiu almanagementului public, ceea ce nseamn a gsi soluii fezabilepentru stat, nvmnt, cultur, justiie, sntate, poliie, finane,servicii publice, autoriti de stat de orice gen, funcionari de stat ibirocraie.

Analiza i cercetrile converg spre aprecierile:

Reengineeringul este un proces dramatic de transformri

profunde n vederea msurrii valorii adugate, a costurilor, arspunderii, a calitii serviciilor;

Pentru a-l declana, aruncai la gunoi rul din vechiul sistem, numai lustrai trecutul; Inventai o cale mai bun pentru a facetreaba;

Sporii numrul variantelor posibile pentru instituie,compatibilizndu-v cu micromediul:

1. Verificai dac fiecare aciune comandat se nscrien misiune i este legal;

2. Apelai la tehnologia modern i la experiena reuit a

altora;3. Focalizai-v pe rezultate i clieni;4. Eliminai sau reducei paii i hrtiile inutile, dar

justificabile.

54


7/48


Reengineeringul managerial public: o filosofie centrat pe om::

Reengineeringul a devenit o filosofie astzi, n susinereaeforturilor de reform pentru sectorul public, dar el nu nseamna bifa rapoarte pentru organisme internaionale sau pentru a

mima respectul legii a justifica posturi inutile i chiarduntoare;

Reengineeringul a fost formulat de Hammer i Champy, n1993, ca o schimbare radical n afaceri, menit s creasccompetitivitatea firmelor;

Principiile i tehnicile de reengineering sunt atractive pentrureformatorii administraiei i serviciilor publice, pentru guvernei autoriti de stat;

A devenit un concept cvasi-unanim agreat pentru adaptarea, doarpe hrtie, la noi, a realitii la noua ordine (dezordine) mondial.

Ce mai nseamn reengineering n domeniul public?

1. Este clciul lui Ahile n procesul de identificare asoluiilor de reformare a instituiilor birocratice;

2. Este o strategie ofensiv ndreptate sprefortificarea administraiilor, confruntateastzi cu glocalizarea;

3. Poate fi acceptat i ca un aspirant la opoziie de lider pe lista aleilor,capabili s ofere teorii, mijloace carepot submina incompetena, ineficiena,redundana, rigiditatea staffurilor i structurile birocraiilorcontemporane;

4. Trebuie s explice antreprenoriatul pentru guvernani, ct isocieti civile;

5. Presupune o revoluie, dominant cultural (Osborne i Gaebler),

55


8/48


care s conduc organizaiile publice spre debirocratizare iorientare a misiunii spre centre de rezultate, competitivitate,descentralizate, sensibilizare la nevoile comune i ale populaiei;

6. Reengineeringul public trebuie s mai nsemne nlocuirea rigiditiiiresponsabile cu flexibilitatea, focalizarea pe segmente de populaie,abandonarea obsesiei activitilor i nu a consecinelor;

7. Acceptarea inovaiei i renunarea la formalismul paralizant nsituaii incerte, imprevizibile, riscante.

Logica uman n reengineering

Logica uman (social) decurge din ideologiile unei societi,

din sistemul de valori aprate. Ea evideniaz rolul statului, normele,cutumele, sistemul axiologic, filosofia i psihologia socialului, moralai cultura unei naiuni. Toate acestea influeneaz semnificativmanagerii i managmentul pentru c indivizii - actori publicisuntdependeni de un sistem de reprezentri, limitai existenial, valoric isocial; i totui, liberi. Indivizii sunt mai liberi prin cunoatere, darconstrni de apartenena lor real la un anumit grup (ocupaional,etnic, de vrst, naional, cultural, etc.) i la structuri de putere,constituite i constituante.

Logica concurenial n managementul public

56


9/48


Motto,Cnd un om tie c va fi spnzurat n dou sptmni,

se concentreaz foarte bineS. Johnson

Logica concurenial presupunestabilirea de criterii i indicatori decalitate i de performan nmanagementul public, raportai sintetic

la eficien, responsabilitate i eficacitate.

Ce prevaleaz acum ?

Schimbrile pur formale creeaz haos i sentimentele cvasi-generale de inutilitate i de lehamite. Structurale sauconjuncturale, dar neautentice dect ca ambalaj, ele perpetueazinstabilitatea, bunul plac al legii discreionare i srcia.Incertitudinea i nencredera nu au fost nicicnd mai puternice caastzi;

Centralizarea la colectare de resurse i descentralizarea ladezastre ameesc, deopotriv, pe angajat i pe cetean,bulversai, oricum, de un sistem clientelar, plin de disfuncii;

Confuzia se adncete pentru c dou sisteme funcioneazprost, dar simultan: economie de pia, democraie, supremaialegii i hipercentralizare, prostocraie sau partidocraie ilegea la dispoziia ctorva;

Servilismul i oportunismul au atentat asupra respectului de sine,drept i obligaie individual, de violarea cruia este vinovatstatul. Societatea trebuie s-i revin i s ofere cadrul redefiniriidemnitii de romn.

O scurt retrospectiv a tiinei administraiei:

Autoritile au spus, ntotdeauna, cetenilor i firmelor ce au voies fac i ce nu! Direct sau indirect

57


10/48


i n privina tiinei a existat un singur punct de vedere, ianume, cel al doctrinelor politice i sociale;

Managementul public presupune factorul politic, dar nu numai:exist datorit politicului, dar ncorporeaz aspecte sociale,culturale, economice, psihologice, preluate din inevitabileleschimbri ale unei lumi noi, care comunic altfel, se deplaseazrapid, se emancipeaz din mers;

Serviciile i administraia public coexist cu politica, dar i cucetenii, ca i clieni i consumatori, cu firmele, cu organizaiidintre cele mai diferite, cu proprii lor cu salariai, care nu pot fi

marginalizai, transmindu-le ordine; Ca urmare, managementul public. devine multi ipluridisciplinar, iar adevrul nu se confund cu dreptatea i aremulte faete i condiionri care nu mai pot fi ignorate.

Managementul public, ca tiin aplicativ i dinamic trebuie samelioreze practica i prin:

Analize politice , politic ieconomie politic;

Studii comunitare,sociologice, psiho-comportamentale iculturale;

Management organizaional,financiar i comunicaional

Analizele politice, politica i economia politic

Valori importante ale unei guvernri, ca reprezentativitatea,responsabilitatea i transparena fondurilor publice au fostconsiderate cerine fireti ale democraiilor, incorporabile i ntiinele despre conducere. Este firesc sa se regseasc n practicainstitiiilor publice, ca regul i nu ca excepie.

58


11/48


Contribuiile teoretice au mers mai departe:

Au nlesnit nelegereapolilor de putere, a dinamiciigrupurilor politice, abirocraiei, a relaiilorpolitice i a influenei lor;

Au fost oferite modele deanaliz economic;

S-au studiat presiunile i interesele de grup, conflictele ntre diferiijuctori ai scenei politice i s-au construit modele decizionale, cares permit adoptarea de decizii raionale i reale;

Adiional, psihologia managerial a explorat personalitile careconduc birocraii, le-a creionat portretele i a sugerat soluii.

Studii comunitare, sociologice, psiho - comportamentale iculturale

Motto,Dac soluiile rmn pe

hrtie, orice tiin e de prisos!

Vocea societii are un rol primordial n racordarea tiineimanagementului la realitatea concret, la validarea de ctre practic aenunurilor tiinifice. O teorie bun fr aplicabilitate e la fel ca i obun intenie imposibil de materializat. Managementul trebuie s ofere

soluii consonante cu tradiia, normele culturale, valorile sacre imoderne, stilul de via, standardele noi de munc, calitatea vieii ialte conexiuni contemporane, interculturale ale societii romneti inu numai.

59


12/48


Management organizaional, financiar i comunicaional

Aceste discipline, coroborate cu componenta social i

comportamental ofer soluii fezabile administraiei i serviciilorpublice. Latura emoional a organizaiei publice, ignorat de tiineleexacte, este parte organic a noului management public care presupune reengineering, benchmarking n strategii, reinventareaguvernrii, noul management public.

Managementul public este n deriv!( Legea este necesar, dar nu i suficient doar prin cantitate, pentru a

conduce la normalitate i performane i n domeniul public)

Cauze:- Inputuri politice, sociale i culturale;- Constrngeri organizaionale, manageriale i economice;- Legi i ordonane excesiv de multe i incoerente;

60


13/48


- Manageri de vrf politici, adeseori neprofesioniti;- Lipsa de motivaie pentru manageri i funcionari de la bazapiramidei;

- Exces de instituii i funcii ale statului, ndeosebi la nivelcentral;

- Administraia public este executant i nu prestator de serviciipublice.

Criza de paradigme n managementul public

Aplicarea reengineeringului n managementul public estedificil, dar nu imposibil. n confruntare cu un mediu ostil, un publicalienat, raritatea resurselor, scderea credibilitii, managementulpublic, fr a fi un panaceu, poate utiliza multiple modele, combinaiide teorii vechi sau noi, n funcie de componenta public specificunor condiii date de loc i timp. Se pot deschide mii de ferestre,ochiuri care dezvluie virtui i vicii ale modelelor, de unde nevoiaexerciiului intelectual i emoional de a le selecta pe cele maipotrivite.

Rdcinile legturilor dintre managementul modern iadministraia public sunt reprezentate de complexitateacomunitilor, care nu mai pot fi conduse prin ignorarea laturiiraional-emoionale a acestui gigant.

Soluii:

- Reengineering- Benchmarking (Hammer and Champy, 1994 Camp, 1998)

61


14/48


- Reinventarea guvernrii (Osborne and Gaebler, 1992)- Noul management public (NPM: Lynn, 1998; Stewart andRanson, 1994)

Reengineeringul n practic

Poate fi folosit pentru a analiza i schimbaproceduri n domenii ca: evidena populaiei,serviciul paapoarte, nmatriculareaautovehiculelor, acordarea de licene ipermise speciale, autorizarea construciilor,

eviden servicii edilitare, parcripublice, impozite, taxe, precum i oricare alteservicii publice ce pot fi izolate relativ; Este greoi pentru ansamblul administraiei publice, pentru sectoarei domenii care se ntreptrund, sunt extrem de diverse, sencrucieaz, se influeneaz i nu pot fi separate, analizate i evaluateuor nici cantitativ. Extrem de dificil este pentru managementul legislativ i ndeosebijudiciar critice pentru democraie, pentru c triada: Lege -Management - Sistem judiciar trebuie s devin un tot coerent iresponsabil, n continu evoluie i transformare, destinat influenrii

pozitive a societii: prezente i viitoare.Codul penal i celelalte legi generale i specifice se urmresc n timp,se valideaz generaii de-a rndul, nu se pot supune unor schimbriradicale cu fiecare nou guvern; Cultura public sau poate doar birocraia remodelat are numeroiadversari printre conservatori, indivizi la putere, cantonai n trecut,grupuri noi de interese, cutumiari ferveni. Nu este un panaceu, dar merit a fi ncercat, dei numeroase proiecteau czut i n domeniul privat, motiv pentru care unii experi considerreengineeringul mort n fa;

62


15/48


Natura incremental a politicilor guvernamentale militeazmpotriva lui sau, cum spunea Robert Kennedy, progresul este uncuvnt frumos, dar schimbarea, chiar motivat i motivant are foartemuli dumani;

Mai mult, reengineeringul necesit tehnologii moderne, investiiicostisitoare, risc asumat, noi prioriti care ar afecta altele, de genulsrcie, servicii sociale primare, catastrofe naturale, integrare;

i totui, succesul guvernrii const nu n a lua decizii, ci n a gsi

suport politic pentru a le aplica i a le valida; Poate fi aplicat doar n mixuri de politici sectoriale, n combinaiicu alte teorii fezabile pentru domeniul public, ce poate devenisintagma public - privat.

2.2.2. Benchmarking public

Benchmarkingul este un proces continuu de ameliorare arezultatelor din sectorul public i privat, prin imitarea unorentiti compatibile i comparabile, care nregistreazperformane semnificative. Procesul impune observarea celor dintopul performanelor, a procedurilor i detaliilor, care pot fiadoptate ntr-un context spaial, legislativ i politic flexibil;

Poate fi considerat un proces de management public standard,acceptat ca baz de referin n cutarea excelenei;

63


16/48


Benchmarkingul n domeniul publicnecesit tehnologii adecvate i manageriprofesioniti, capabili s selecteze, sevalueze, s msoare tehnici, modele,instrumente folosite cu succes de alii,dar care nu pot fi pur i simplumultiplicate la noi;

Garania reuitei altora ntr-un segmentpublic specific valideaz alegerea

implementrii modelului n variantspecific, d curaj i suport iniiativei, inovaiei; Multe agenii guvernamentale imit practici bune din domeniul

privat. Legislaia trebuie gradual adaptat coerent la noiletrenduri.

Benchmarking - a cuta cele mai bune practici, acesta este apexulunui management performant flexibil

A copia pare a fi o tactic bun pentru aduli, deloccondamnabil, pentru c este la vedere i este consimit de

reprezentanii legali ai modelului. Acestei copieri i se spunebenchmarking, nceputurile lui fiind date de managementul calitii.

Sugestii pentru cei vizai:

- ncercai s aflai satisfacia cetenilor fa de parcuri,comparnd opiniile de la respondenii din Cartierele i alemunicipiului al crui primar suntei. Analizai rspunsurilefolosind analiza Pareto, matricea BCG, GE, Analiza SWOT, etc;

64


17/48


- Verificai ci locuitori ai Sectorului X de Poliie din orauldumneavoastr cunosc sediul acesteia i pe poliistii deproximitate; n ce s-a concretizat legtura dintre cele dou pride la nfiinarea serviciului de proximitate?

- Urmrii la prefecturi i consilii judeene, prin sutele de persoaneangajate inutil, n ce msur mass media public, persoane juridice autorizate informeaz i comenteaz legile, ordonanelede interes general i specific, antrennd segmente de populaie(elevi, studeni, tineri n alte etape, angajai din domeniul privatperformant, pensionari) la dialog civic sau funcionari publici ladialog profesional. Numrul celor care vizioneaz infinitele

analize politice fluvii de cuvinte pe vid de idei, ocantul,trivialul, isteria, manelele i modelele de devian uman depe canalele comerciale ar scdea simitor, pentru c oamenii s-arsimi valorizai i respectai. La fel ar putea s se simt i o partedin angajai;

- Mobilizai resursele ntr-o aciune n forde aplicare corect a legii rutiere(Legea 80/20), dar iniiai la prefecturi/sau primrie i prezentarea unor rapoartedin partea celor de drept responsabili decalitatea oselelor i a banilor publici;

- Rspundei singuri i fr a copia la testele pe care le pregtiistudenilor, subalternilor, revedei calitatea prestaiei proprii iapoi cerei rezultate;

- Comparai eficiena ncasrilor fiscale de la contribuabilii dinjudeele Moldovei, analizai-le, segmentai dup vrst, mediulurban - rural, pregtire, public, privat, mari i mici, trageiconcluzii, copiai cele mai bune practici, popularizai rezultatele,premiai-v angajaii dac suntei lider;

- Sondai satisfacia bolnavilor din spitalul pe care l conducei,cauzele insatisfaciilor le centralizai i naintai un raport la

departamentul de management al ministerului.Alegei aliai aistudiului, managerii din spitalele similare din cele 7 judee aleMoldovei. Mai muli, vei fi ascultai!;

- Realizai o analiz comparativ a indicatorilor vamali deperforman cu a celor salariali la un seminar regional i prin

65


18/48


brainstorming, metoda cartonaelor ovale, etc comparairezultatele i copiai n context propriu propunerile notabile.naintai - le celor cu drept de decizie. Susinei-v, reciproc,dac suntei manageri;

- Cei care avei autoritatea necesar i vrei, dispunei efectuareaunui studiu cu privire la activitatea procuraturilor, instanelor inotariatelor, din punct de vedere al interactivitii cetean-justiie, antrennd studeni de la drept pentru chestionare i vei fisurprini s constatai: birocraia n splendoare, bunul plac, lipsade respect, amnrile justificate pueril, dar legal, plimbrileinfinite ale celor ce caut dreptatea, viciile excesive de procedur, rsturnrile de sentine de la o curte la alta,favorizarea infractorilor, dar i banii pltii pentru acestemanifestri; de ctre stat, de ctre fiecare individ mpins de

nevoie. Benchmarking nseamn copiere de bune practici; daroare ce sugereaz taboul urmtor?

n incinta unui spaiu public judectoresc, turma de la rnd (nufii ofensai inutil, fr relaii toi i ngrom rndurile) este dirijat deun jandarm sau poliist. Coada este imens, ns peste ea treccunoscuii. Ora de deschidere a trecut, dar cine are curajul de acomenta ? M trezesc disident, sunt dezaprobat de cei de la coad,iar poliistul mi arunc priviri dojenitoare. Risc, bat la u i intru.

- Cum ndrznii ? Iei afar, chem agentul de ordine, spune ogrefier.

Omuleul lui Freud este cu mine (nu ntotdeauna). Reuescs deschid gura, dar inutil. Revin la coad. Lng noi, panouri mari cuinterdicia de a fuma. Sub ele, judectori, avocai discut att de aprins

66


19/48


cu igrile fumegnde c i zici c poate dau foc impuntoareiinstituii.Un tnr rebel aprinde o igar, dar este admonestat prompt idrept de ctre agent. Mai ai dou persoane, dar s-a ncheiat programul.Revin a treia zi i sunt deja familiarizat. Ajung la inamovibiluljudector i sunt trimis n alt parte, sau s cumpr vreun timbru, saus caut calendele greceti. Din nou atrag priviri grele, ncercnd undialog pentru fluidizarea comunicrii. Asta este! Afar, milos, agentulmi optete: Au coal, doamn.

2.2.3. Noul management public (NPM)

De ce este nou?- Managerialismul, ca spirit, esteacceptat n domeniul public;- Managementul, ca teorie aduceo nou i nviortoareperspectiv;- Ideile i metodelemanagementului se aplicnatural administraiilor moderne;- Vizeaz formarea de specialitin managementul public.

Poate fi neles ca o tiin interdisciplinar specificsectorulului public, un mix flexibil ntre funciile clasice alemanagementului i resursele fizice, umane, informaionale, politice aleacestui colos.

Zonele modele pentru noul management public sunt MareaBritanie, Noua Zeeland i Australia.

67


20/48


Noul management public este focalizat pe perspectivamanagerial a politicilor guvernamentale, i anume:

- Noua abordare solicit colaborarea ntre instituiile statului,centralizate i descentralizate, departamente din ministere, dela buget i contabilitate, audit, evaluare i calitate la relaii demunc, servicii i relaii publice;

- Analizele sunt coerente i argumenteaz pertinent eficiena ieficacitatea legturilor dintre scopuri, context, politici ialegeri;

- NMP apare ca un proces managerial flexibil, care se deruleazpe fondul respectrii legilor intercorelate i a analizelor

rezultate;- Accentul cade pe flexibilitatea i fezabilitatea politicilor, nfuncie de rapoartele analizelor specifice i alemanagementului sistematic.

NMP urmrete componentele organizaional i politic, prinintermediul crora politicile statului i schimb locul n sistem.

Procesul de management este astfel influenat de o multitudine decondiii, instituionale i neinstituionale, de care trebuie s se incont, compatibiliznd posibilitatea schimbrii unei politici cumiestria derulrii unor aciuni care s satisfac acceai nevoie, darmai bine i cu iz antreprenorial.

Un alt punct de vedere esenial n NMP vizeaz analiza ievaluarea avantajelor i dezavantajelor mixurilor guvernamentale,instituionale, diferite de la un context la altul.

Procesul de management i analiza contextual sunt definitoriipentru NMP;

68


21/48


Stilul NMP este dat de distincia clar ntreprocesul decizional i serviciile publice oferite.Serviciile publice se apropie cel mai bine de antreprenoriat, ceea censeamn descentralizare, competiie ntre prestatori, salarii bazate perezultate i performane, mecanismele pieei libere, ca i alte caliti cenu se regsesc n birocraia noastr.

2.2.4. Antreprenoriat i antreprenori, intraprenoriat iintraprenori

Ce sunt antreprenorii i prin ce se deosebesc ei de intraprenori,ntreprinztori i alte categorii de manageri ?1. Antreprenorii sunt persoane dinamice, entuziaste, care tiu s adunepersoanele potrivite pentru o anumit activitate care se i finalizeazcu succes;

2. Intraprenorii sunt persoanele dintr-o

organizaie care i asum responsabilitateade transforma o idee ntr-un produs bunpentru clieni.Ambele categorii sunt inovative, energice,bine pregtite i i asum riscul ncercrii.

69


22/48


Antreprenorul n organizaia public = intraprenor

Antreprenorii ntr-o instituie sau orice alt tip de entitate legalconstituit devin intraprenori, antreprenoriatul devine intraprenoriat.

Intraprenorii trebuie s ctige libertate, bani, ncredere pentrua risca i a fi inovativi. Ei necesit intracapital (Pinchot,1993) pentrua-i ncerca proiectele, ori libertatea de a dispune de ceva resurse ntr-o instituie public trebuie obinut dominant la extrabugetat.

Antreprenorii sau intraprenorii sunt vistori care fac!(Copil inadaptat la idei i adult raional n aplicare)

ntr-o instituie sunt i vistori i realiti; ei trebuie s se acceptei s formeze echipe;

Intraprenorii sunt manageri i inventatori, manageri sconci ndomeniul public, ei pstreaz puin din managerul publictradiional, dar au i ceva din antreprenorul clasic sau modern;

Ei au intuiie, dar fac i analize tiinifice, i asum riscul, dar lminimalizeaz, nu sunt motivai de lupta pentru putere, ci deatingerea obiectivelor de ctre grupul condus. Pe scurt, suntliberi politic n profesiune, dar i responsabili;

Intraprenorii pot fi mai buni dectantreprenorii pentru c ei pot folosi

prghii multiple ntr-o organizaie,interne i externe, cu condiia caideeas serveasc concomitentpublicului vizat, unitii, echipeiimplicate, s fie neleas

70


23/48


i susinut;

Intraprenorii au nevoie de sponsori, care sfie motivai s lupte cu birocraia, legi incoerente, atacuripolitice, concuren neloial.

Intraprenorii n aciune:

Deosebii intraprenorii depromotori: cei din urm doarvnd idei, le fac reclam, darnu sunt interesai de altceva.Antreprenorul face mii de calcule,are n opiuni, tie de riscurileaferente unui proiect, calculeazcostul eecului, n timp cepromotorul dorete doar fonduripentru o alternativ aleas,ntrevznd exclusiv ctigul;

Promotorii pot avea magnetisn emoional,dar acesta nu este suficient ntr-o organizaie public cu resurse mereuinsuficiente. Perseverena, numit des ncpnare i deosebete clar; Intraprenorii sunt emoional-raionali, i intuitiv-analitici. Ei au

curaj i lupt pentru ideea lor, pe care o susin dup analizepertinente. Nu sunt conformiti, nu vor s plac, nu acceptcompromisuri politice.

Modelul Potcoav n reengineeringul public

1) Analiza sistemuluiexistent: ndeprtareaartefactelor irecuperarea a ceea ce este

71


24/48


bun, ca seriozitate -credibilitate, securitate,performan;

2) Transformri logicenecesare:pe arhitecturaredescoperit seanalizeaz scopurile,constrngerile ioportunitile;

3) Dezvoltarea nouluisistem: al treilea nivel

se poate cldi fr celeanterioare. Cadrul legaleste i el reanalizat,

astfel nct alternativele strategice cevor fi alese s aib coeren,n urma interconexiunilor eseniale.

Modelul prezint un punct de vederece trebuie inserat n setul de reconstruciemanagerial al fiecrui tip de instituiepublic, set care poate utiliza,metoda Analiza Opional deReengineering (AOR). AOR promoveaz

coeren n alegerile strategicedin sectorul public i autonomie responsabiln implementarea politicilor n teritoriu, pespecificul reconturat al modelului urmrit, nfuncie de echilibrarea balanei scopuri - resurse.

Organizaia inteligent (Gifford & Elizabeth PinchotBerrett Koehler, 1997) presupune libertatea de a alege,responsabilitate individual i de grup, limitarea interveniei statului.Este triada indispensabil reengineeringului public modern, minimacerin-cadru care permite aproprierea antreprenoriatului, a jocului

pieei libere, de rigorile inerente birocraiei publice.

72


25/48


Dialoguri morale pentru guvernani:

O instituie public nu este bun n sine;ea trebuie s valideze anumite atribute, unechilibru relativ ntre legturile sociale ivalorile comune aprate. Ea nu excudeconflictele, dar reprezint garania unuiangajament general fa de virtuile protejate; O organizaie public aplic n alocarea intercomunitar a

produselor, regulile care permit satisfacerea unui minimrezonabil pentru populaie, urmrind reducerea inegalitilorflagrante, dar nicidecum egalitatea;

Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implic,trebuie s produc schimbri n valorile sprijinite, ca i noiangajamente. Deliberarea raional i nu viscerele trebuie s fiebaza deciziilor;

O democraie n care se evalueaz emoional i intempestiv -haotic politica nu va converge spre convingeri, pentru c opiniai nelegerea duc la credin, n timp ce impulsul, pasiuneamplic scparea raiunii;

Cnd valorile morale conteaz din

ce n ce mai puin, o societateexagereaz n legi, autoriti,regulamente, excluderi, sanciuni;

Aplicarea legii, multiple idiscreionare pentru a consolidavalorile nu va crea organizaii

mai bune. Legea trebuie s fie continuarea moralitii n cutareavalorilor ce ntrunesc consens, paralelism mondial, criterii formale iprocedurale, dar i sentimentul c anumite valori sunt universale ievidente de la sine.

Sprijinii-v pe cultur

Centralismul juridic (Hobbes) estedemontat de primatul normelor sociale,de obligaiile imperfecte care devin

73


26/48


suportul unor legi mai bune. Analizaivina generat de interior i ruinea,generat de exteriorul n care trii.Conformismul bazat pe valori intrinsecieste mai ieftin, mai stabil, mai eficientdect sanciuni externe, sau stigmatizaredup reguli scrise, dar puin acceptatemoral. Pltim diferit impozite daccredem ntr-o distribuie corect aobligaiilor, fa de situaia generalizatacum cnd le pltim pentru a nu fiprini.

Politicile publice pragmatice ale reengineeringul managerial propun folosirea legii pentru a diminua comportamentul ilegal,sancionat deja de norme sociale, care nu exclud conflictul, daralieneaz mai puin. n plus, ignorarea lor i folosirea forei politice,oblitereaz orice autonomie i chiar libertate.

Bun i ru n cultura intraprenorial:

Trsturi pivot pozitive:

1. Integritate;

2. Spirit antreprenorial;3. Flexibilitate;4. Supunere fa de lege;5. Onestitate intelectual - emoional;6. Respect;7. Statornicie n idei mari.

Norme de comportament organizaional n NMP:

- Cutarea celei mai eficiente i eficace soluii;- Urmrirea unui avantaj comparativ;- Focalizarea unei aciuni pe clienii

reprezentativi;- Lucrul n echip;

74


27/48


- Evidenierea satisfaciilor individualei de grup;

- Transparen n aciuni;- Acceptarea dezechilibrelor i a schimbrii.

Ru n reengineeringul managerial public:

Trsturi i tabuuri negative:

Fariseism i minciun; Iresponsabilitate; Respingerea cooperrii; Arogan politic, ierarhic,

bneasc;

Resemnare sau izolare; Protejarea statutului clientelar; Neprofesionalism; Rigiditate; Abuz inclusiv prin legi; Concentrarea pe eu; Aversiune fa de risc i schimbare; Lene; Dezinteres; Laitate.

Organizaia bun ?

75


28/48


- 1978, Gifford and Elizabeth Pinchot folosesc termenul deantreprenor, paternitatea fiindu-le recunoscut 4 ani mai trziu.

- 1992, The American Heritage Dictionary adiioneaztermenul, preluat ulterior i internaionalizat, ca vector alprogresului noilor timpuri i actori.

- Anii 90 i 2000 aduc n prim plan organizaia inteligent, caretie s atrag i s pstreze profesionitii emoional - raionali,cei mai adaptabili lumii demasificate, sofisticate, globalizate iindividualizate. Aceti oameni trebuie s antreneze dialoguri,megaloguri care s impun valori interiorizate consimite iaprate de instituii i legi sigure i puine.

Management public de tipul ctig - ctig Folosii 15 din timpul de la servici pentru a v imagina ce ai

face n locul efului; Verificai compatibilitatea prescripiei externe cu vocea

interioar; Nu v conformai, iniiai dialoguri i validai sau schimbai-v

valorile; Sigur, nu timpul va trece, ci dumneavoastr l vei trece

zmbind.

NPM i guvernare antreprenorial

76
http://www.intrapreneur.com/MainPages/History/Dictionary.htmlhttp://www.intrapreneur.com/MainPages/History/Dictionary.html


29/48


NMP presupune separarea deciziilor politice de serviciilepublice, ultimele pretndu-se antreprenoriatului managerial, bazat pestandarde de performan, descentralizarea autoritii, reducereadrastic a autoritilor centrale, competiie i calitate. NMP, prinaceste dereglementri, poate favoriza corupia, ngreunndcontabilizarea activitilor antreprenoriale. Dar, tot NMP poateconduce la eficacitate prin discreie i transparen, asigurate departeneriatul public - privat, stat - clieni.

2.2.5. Birocraia i ipostazele ei

Statul apare, fie ca cel mai rece dintre montrii reci cumspunea Nietzsche, dac ne referim la instituii i organisme represive(nchisori, tribunale, czrmi militare, servicii secrete, lagre), fie caun colos uman, un prieten al omului, dac accentul cade pe serviciilesociale (de sntate, de securitate i de protecie social, de nvmnti cultur, de comunicaie radio-tv, de mass-media), pe infrastructurai transportul public.

Noiunea de birocraie este folosit n urmtoareale sensuri:putere birocratic, birocrai i mod de organizare birocratic sau sistem

public de administraie, forme de manifestare a puterii (politice,economice) i mecanisme de intervenie (dominaie) ale experilor.

Puterea birocratic n societatea modern apare ca un fenomeninevitabil, n limite rezonabile i nu atotcuprinztoare.

77


30/48


Birocraii ca funcionari publici ndeplinesc mandateleadministraiei publice. Un funcionar public, pentru a fi eficient ieficace, dar i motivat pentru acest tip de activitate cu mult mai multeconstrngeri dect n domeniul privat, trebuie s fie ocrotit prin legede presiuni interne sau externe, s aib un statut bine definit i nu nultimul rnd, stabilitate n funcie, independent de jocurile politice.

Modul de organizare birocratic este o condiie a autonomieistatului, asigurnd tradiia n domeniul funciei publice i ntrinddisciplina reglementat de acte normative. Instituiile administraiei,fa de un personal politic schimbtor, trebuie s reprezintecontinuitatea, permanena, stabilitatea i ncrederea. Organizarea birocratic are o legitimitate proprie, fiind adevrata aprtoare a

interesului general fa de interesele oamenilor politici.

Minime consideraii despre birocraie:

La nceputul secolului al XVI-lea, Machiavelli a identificattermenul de stat cu birocraie. n fapt, birocraia era deintoareaputerii reale i nu guvernele, care au o existen efemer i care nu potface nimic, fr colaborarea personalului nsrcinat s difuzeze i saplice regulile generale ale guvernelor i deciziile acestora.

Max Weber i birocraia:O birocraie funcional este cea care ndeplinete urmtoarelecondiii:

1. Funcionarii birocrai trebuie s stie s execute toate

sarcinile pentru care au fost recrutati;2. Funcionarii birocrai trebuie s se supun ordinelor i s

execute chiar i sarcinile pe care nu le nteleg sau ale carorefecte nu le accept.

78


31/48


- Harold Saski (anii 1930) definea birocraia ca o form aguvernrii n care efectiv domin funcionarii publici, n timp ceLane afirma c birocraia nseamn un mod de administraremacroeconomic complex, cu un anumit comportamentorganizaional;

- Francezul Michel Croazier caracterizeaz birocraia francezprin formalism i lips de personalitate;

- A. Mathiat considera c birocraia are avantaje apreciabile,deoarece funcionarii publici, recrutai n funcie de talentul lor,menin continuitatea statului i a serviciilor publice.

Birocraia ntre patologic i normal

Conducerea organizaiilor publice trebuie s inspire i smobilizeze celelalte componente ale unui sistem social, n vedereaunei aciuni colective ce urmrete binele comun.

Birocraia, n sensul negativ al termenului, apare ca odisfuncie a conducerii administrative dac nseamn putere pentrusatisfacerea propriilor interese i nu pentru satisfacerea intereselorgenerale, ale societii.

Unele manifestri hiperbirocratice ntlnite cu deosebire lamanagerii publici numii politic, sub umbra unor concursuri

manipulate, sunt semnale clare ale nebuniei impostorilor:1. Ignorarea subalternilor;2. Cultul personalitii;3. Iluzia invulnerabilitii;4. Sfidarea legii sau promulgarea de legi strmbe.

79


32/48


Modul birocratic de administrare, urmrind raionalizarea

muncii prin instituirea unor proceduri clar definite, nu conduce dectla obinerea unui efect total opus celui scontat. n contextul unuimediu ncorsetat de reguli i proceduri formalizate, exist risculdezvoltrii unei personalitii birocratice la toi funcionarii,indiferent de poziia ierarhic pe care o ocup. Nesigurana postului iuniformizarea i transform n indivizi cenuii, rigizi i rezisteni laschimbare. Mai mult, contradiciile dintre comportamentul birocraticimpus i propriile atitudini i valori ale unor oameni excepionali,induc stres, anomie, alienare, deviere a personalitii.

Latura pozitiv a birocraiei se evideniaz numai n msura n

care aceasta nu depete limitele raionalului i nu face abuz deputere. n acest context schimbarea nseamn nvare, intraprenoriat,nsuirea unor noi capaciti cognitive, iar condiia esenial asuccesului ei este consideraia fa de ceilali i valorizarea prinantrenarea tuturor indivizilor.

Birocraia, ca expresie a funcionriiinstituiilor publice, apare ca un fenomennormal, obiectiv datorit caracterului deordine pe care-l imprim activitiiadministraiei. Aezat pe baze raionale,tiinifice, ea poate fi deplin compatibil

cu valorile democraiei: securitate naional,sigurana individului, productivitate, eficien;practic orice organizaie - de la o organizaiereligioas, la un guvern - va fi ntotdeauna i birocratic.

2.2.6.Corupia i managementul public

Citii cu grij!

Ce este corupia ?

Stare de abatere de la normesociale sau legale;

80


33/48


Denaturare, alterare, depravare; Contaminare, deteriorare,

infectare moral; Folosirea de practici imorale

ca frauda, nelciunea, intimidarea,condiionarea, promisiunea, mitan practica instituional;

Efortul de a asigura puterea saubogia prin mijloace ilegale: ctig privat prin cheltuial public(Harrison i Huntington, 2001);

Folosirea puterii publice n interes privat (Smelser, 1971);

Abuz intenionat al puterii publice n folos personal.

Corupia presupune manifestarea concomitent a urmtoarelor

fenomene:

- Abuz de putere;- Avantaje pentru participanii activi i pasivi;- Efecte indezirabile asupra terilor;- Secretul tranzaciei.

De ce este rea corupia ? Banca Mondial o consider

cel mai mare obstacol aldezvoltrii economico -sociale;

O cretere cu 0,78% acorupiei n domeniul public

echivaleaz cu scderea cu 7,8% a P.I.B. (Lipset, Lenz, Harrison iHuntington, 2001); Are consecine grave asupra cetenilor care i pierd ncrederea i

generalizeaz manifestarea ei n structurile publice.

De ce se manifest ?

Interesul personal primeaz n relaiileintersociale, iar acesta este declanat de

81


34/48


cauze obiective i subiective: societatea nuvalorizeaz individul, individul are propriascar axiologic, format n timp isusinut sau nu de virtui universale, cacinstea, moralitatea, respectul fa desemeni. Eudaimoismul, hedonismul,egoismul etic i tendina de a-i dominape alii sunt suportul multor teoriisubiective ale explicrii abuzurilor puterii.Raionalitii aduc n plin plan legea moral, un imperativ generalvalabil, independent de nclinaii subiective. Voina ca autonomietrebuie s urmeze raiunea. Absena imperativului moral trebuie

suplinit de legea echidistant a societiiLegiferrile i definiiile mpotriva

corupiei nu acioneaz de la sine, ceeace conduce la bivalena unui rspuns rezonabil:nu sunt bune sau nu are cine s le aplice.Ultima parte este contrazis de puzderia deinstituii romneti, care sunt nfiinate nacord global de reprezentanii puterii carei ascund neputina sau ipocrizia. Cu totalaiul de ordonane, instituii i politicieni,suntem cetenii unei ri n care abuzul de

funcie, favoritismul i nepotismul sunt legea.

97% din politicienii i managerii publici romni dau celorlali 3%proast reputaie, nencredere i instabilitate

Aristofan spunea unui politician:Ai toate defectele, o voce oribil,proast cretere i maniere vulgare;

n mentalul colectiv, oricnd ioriunde, politicienii au o proastimagine. Ei sunt acuzai de corupie,dezinteres, lcomie, plictiseal iarogan. Problema crucial este cutotul alta: ncrederea este redus n

82


35/48


politicieni, dar mare n instituiiledemocratice care i fac datoria.Actorii politici trec, dar forma deguvernare i instituiile rmn, suntsupuse legii, stabile pe termen lung,pentru c, dincolo de partide ituritii lor, sistemul este credibil.n Romnia lucrurile nu stau dectparial n maniera prezentat,deoarece, la noi, instituiile publice

nu sunt credibile, nu funcioneaz normal, legile nu sunt stabile icoerente, astfel c jocurile politicienilor se extind n ntregul sistem,

complet politizat.

Diagrama corupiei

83

CENTRALISMEXCESIV, LIPS DE

COEREN IRSPUNDERE NADMINISTRAREA

BANILOR PUBLICI

SISTEM JURIDIC,ADMINISTRATIV I

CONTABILASERVIT

POLITICULUI, NULEGII

INEGALITATEFI, CREAT

PRIN ABUZ DEPUTERE I DISPRE


36/48


Exces i suprapuneri

Minitrii dau ordine care contrazic legile fundamentale,

submineaz autoritatea managerilor publici, autonomia instituiilorstatului. S.R.L. - uri dubioase sau noi i multe coli politice sauasociaii profesionale execut lucrriimportante, primesc cadouri contractepublice, creeaz experi, vnd diplomei obin monopol asupra unor, nie,deodat descoperite: formulare unice,legitimaii, adeverine la diplome,management spitalicesc, administraiepublic, perfecionri i specializricare fac din romni cei mai titrai

oameni; Forme fr fond, abuzuripermanente, un carusel de noi autoriti ireglementri, dup cum vrea muchii lor.

- Cum s aplici management performant ntr-un astfel de haos?

Prin poziia i titlurile cumprate, prin averea acumulat fraudulos, cameleonul romn, pretinde aureol, orict denensemnat i este valoarea personal.

* Autoritile publice,prin vrfurile ierarhiei, se

ntrec n talk-show-uri iconcureaz cu personajedintre cele mai dubioasela ct mai mult imaginepe post. Toi blcresc,

84


37/48


acioneaz sub impulsemoional i propunlustraii. Mria sabanul are un singurcontracandidat sau aliat:circul televizat al non-valorilor;

* Publicul are un nivel sczut de competen civic. Cetenii,n marea lor majoritate accept s fie tratai incorect de ctrefuncionarii statului i nu tiu ce s fac atunci cnd acest lucru li sentmpl. Numrul celor care ar reaciona, atunci cnd i-ar da seamac se ntmpl ceva ilegal, variaz ntre 10 - 15 %, iar a celor care ar

colabora cu autoritile este sub 10 %.

Ce propune NMP vis-a-vis de corupie ?

Diminuarea corupiei se realizeaz prin reforme structurale, prindescentralizare, pe tipuri de instituii, folosindu-se instrumente, actorii reguli specifice:- Mijloace specifice, ceea ce nseamn empowerment local,alocare direct de resurse i responsabiliti pe granturi, lucrri,obiective, activiti. Instrumentele serepartizeaz de manageri publiciprofesioniti i nu de indivizi carecotizeaz politic;- Actori specifici, adic autoritipublice autonome i pri implicate

n managementul antreprenorialpublic (a treia parte) devin importani,concomitent cu reducerea dirijrii dectre instituiilor centrale;- Reguli specifice, pe de o parte de la

85


38/48


autoritatea central (birocraiafuncional inerent oricreiguvernri), pe de alt parte, reea de reguli emanate de la autoritilelocale i parteneri (transparen i responsabilizare i pe orizontal).

Cel mai des ntlnit caz, i anume acela n care drepturileconferite tuturor prin Constituie sunt condiionate de influene i mit,distruge corectitudinea din partea oricrui cetean. NMP propuneclasei politice renunarea la autoriti suprapuse, la simboluri i afiedespre corupi i declanarea de proceduri legale, echidistante,discrete, pentru c Curtea Constituional, Parchetul, Procuratura,Poliia, instanele.i alte structuri judiciare nu sunt vedete, ci instituii

credibile i profesioniste, netulburate de culorile partidelor.

Rolul managerului n NMP i diminuarea corupiei

Managerul public trebuie s fie i lider, dubla calitate fiindsusinut de fluen n nelegerea i alegerea instrumentelor, actorilori regulilor, dar i de abilitatea de a face sistemul s mearg n risc iincertitudine, s aduc bani, s satisfac nevoile planificate a fisatisfcute la un standard definit i acceptat. Corupia poate devinicontrolabil la nivel de buget descentralizat dac crete transparenaaciunilor, ca i calitatea serviciilor, pentru c ar exista monitorizare,

concuren, cooperare, consultare, control direct i reguli clare. Estevorba de un nou manager public capabil s atrag resurse, s lecheltuiasc, s rspund pentru acestea, s-i asume plusurile iminusurile inerente domeniului cercetat. Pentru ca toate acestea s se produc, NMP sugereaz empowerment multidimensional, ceea censeamn:

- Autoritate - Rspundere - Resurse;- Respect - Motivaie - Transparen;- Profesionalism - Respectarea echidistant a legii;- Coeren - Claritate - Consens.

86


39/48


2.3. Managementul empatic al competenelor n sectorul public

Competenele manageriale sunt nsuiri fundamentale aleunei persoane, mix schimbtor i stabil; bogat sau srac, care semanifest prin: a face sau a nu face; a aproba sau nu; a spune sau atcea; a schimba sau menine; a negocia sau a se supune; a mngiasau lovi; a comunica sau a ordona; a coopera sau a se confrunta etcntr-o organizaie n cadrul creia ocup un loc n ierarhia

managerial; Managementul empatic al competenelor este antropocentric,

axat pe valoare, mai mult dect pe deprinderi i experien. El permitemanifestarea oricrui individ educat i competent ntr-o organizaiemai curnd social dect formal. Munca motivat multidimensional permite autoidentificarea individului cu diferite statute sociale,autorealizarea, observarea de ctre fiecare a ceea ce este umbr saulumin n structurile i paradigmele existente;

Managementul competenelor poate fi idealizat sub formaunui astru cu multe raze, dintre care eseniale par a fi competeneleinterpersonale, cele tehnice i conceptuale;

87


40/48


Managementul competenelor este multiplu pentru c se

bazeaz pe cei mai muli membri ai organizaiei, mputernicii, loiali; Managementul competenelor schimb cercurile vicioase cu

reele virtuoase;

Managementul competenelor este prompt i angajat;responsabil pentru conducere antrenant, inovatoare, ncurajatoare; Managementul competenelor pune o parte din destinul su

n minile oamenilor pentru ca acetia, stpni pe ei, s pun o partedin destinul lor n minile managementului;

Managementul modern este axat pe competene i acest tipde administrare profesionist a instituiei publice acord importanegal raionalului i emoionalului n relaiile de munc, datoritfaptului c nici o instituie public nu poate satisface nevoile sociale,dect n proporii rezonabile, la un nivel mediu al cererii, datoritspecificitii lor. Este opus managementului clasic, dar i celorlaltemodele, prin aceea c accentul cade, la orice nivel ierarhic, pecompetene personalizate, spiritualizate. Axiologizarea managerialred individului rolul pe care el nsui, ntr-o structur simpl i bineorientat, l creeaz i dezvolt n relaiile cu terii. Managementulbazat pe diversitate i competene poate fi cel mai bine implementat norganisme publice, n activiti nestandardizate i nerepetitive, cumsunt mare parte din activitile prestate de social. Managementulexact, sigur, obiectiv, cuantificabil este ineficient i ineficace ndomeniile sociale, ncrcate de risc, incertitudine, dematerializare,subiectivizare. Structurile ierarhice rigide fac loc structurilor valorii,cele mai potrivite pentru operativitate i apropiere de int: cetean,student, pacient, infractor. Managementul competenelor dezvolt ostrategie a dezirabilului i posibilului, bazndu-se pe ierarhie, dar i,pe orientare, pe mobilitate i flexibilitate, pe eterogenitate.

Ierarhia pstreaz parte din principiile birocratice, daracestea sunt aplicate de manageri, care tiu s combine cunotinele despecialitate cu cele politice, economice, juridice, sociale.

88


41/48


Orientarea se refer la folosirea specialitilor, n acele

locuri/posturi care cer competene stricte: criminalist, radiolog,lunetist, etc.

Mobilitatea i flexibilitatea devin condiii sine qua nonntr-o lume demasificat, n plin proces de internaionalizare iglobalizare. Oamenii trebuie s se pregteasc continuu, excelent nprofesiunea de baz, bine n alte domenii pentru a putea adapta inter imulticondiionrilor ce apar mereu. n instituii lucreaz oameni cu profesiuni de complexiti diferite sau cu aceleai profesiuni decomplexitate diferit. Diferenele de cultur, limb, cutume amplificdificultile de comunicare, ori, i, numai acestea, justific nevoiamobilitii i flexibilitii, mai mult ca oricnd. n plus, acestecaracteristici ale managementului modern feresc indivizii de derutfuncional i informatic.

89


42/48


Eterogenitatea trebuie nsuit ca o trstur demanagement, care d posibilitatea combinrii unei competenespecifice cu un numr relativ mare de competene generale.

O succint analiz comparativ a dou sisteme de management

radical opuse evideniaz:

Managementultehnocentric este:

- Standardizat;- Masificat;- Orientat spre simplificarea

muncii;

Managementul empatical competenelor este:

- Individualizat;- Personalizat;- Activiti multiple,

diversificate, non-

90


43/48


- Ultraspecializat;- Sigur, predictibil, exact,riguros, cantitativ,dominant raional -obiectiv;

- Bazat pe ierarhii istructuri stricte, formale;

- Distan mare fa deputere.

repetitive;

- Nesigur, imprevizibil,relativ, tiinific, calitativ,cognitiv - afectiv;

- Are drept fundament reelesau ierarhii flexibile,formal- informale;

- Distan mic fa deputere.

Managementul modern trebuie s combine sistemele existenten variante legale i coerente, eecul implementrii centralizate a unuisingur model fiind cert, lamentabil i perdant.

n managementul empatic al competenelor accentul cade peindivizi i relaii.

Atitudinile, comportamentele, caracterul, personalitatea devincoordonate fundamentale ale noului sistem continuu perfectibil.

Atitudini: predispoziii, reaciinvate fa de oameni, fapte, teorii.Au trei componente principale (cognitiv,afectiv, comportamental) i doupremise fundamentale: convingerilei valorile;Comportamentul aredrept premisatitudinile i vizeaz un spectru larg dedomenii: intrapersonal (respect de sine, independen, mpinire, etc.);interpersonal (empatie, responsabilitate, relaiile cu ceilali, etc.);adaptabilitatea la medii diferite (flexibilitate, rezolvarea problemeloretc.); gestionarea stresului; starea general;Caracterul (ansamblul nchegat de atitudini) i personalitatea(unitate dinamic a caracterului cuiva, organizarea i manifestareaunei fiine umane ca: inteligene, temperament, abiliti,moralitate,atitudini) sunt combinaii unice, amestec de elemente statice i

91


44/48


dinamice, care nglobeaz motenirea trecutului fiecruia, abordareaprezentului i viziunea viitorului.

Discrepanele dntre valorile proprii i comportamentele induse

de o societate bolnav, ca i dintre ateptri i realitate sunt dureroasei degradante. Victimizarea demonstreaz capitularea managerilor iangajailor mcinai de contraste, dar i lipsa de respect a fiecruia fade sine. Soluia o deine fiecare i sigur schimbarea poate ncepe iacum.

Bibliografie

1. Alexandru, I., Administraia Public. Teorii. Realiti.

Perspective, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.2. Alexandru, I., Criza administraiei. Teorii i realiti, EdituraALL Back, Bucureti, 2001.

3. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, EdituraALL Back, Bucureti, 1998.

92


45/48


4. Bratton, J., Japanisation at work: the case of engineeringplants', work employment and society, vol. 5, no. 3, 1991.

5. Certo, C, S., Managementul modern, Ed.Teora, Bucureti,2002.

6. Champy, J., Reengineering Management, Harper Book, NewYork, 1995.

7. Chirlean, D.; Prodan, A; Brileanu, T.; Manolescu, I;Grigoru, V, M., Management n administraie, Ed.Sedcom Libris, Iai, 2001.

8. Coates, Ch., Managerul total, Ed. Teora, Bucureti, 1995.9. Coman - Kund, Liviu., Sisteme administrative europene, Ed.

Pallas, Focani, 2001.

10. Covey, S, R., Managementul timpului sau cum s ne stabilimprioritile, Ed. All, Bucureti, 2007.

11. Drucker, P, F., Inovare i spirit ntreprinztor, Ed.Teora,Bucureti, 1993.

12. Drucker, P, F., Management. Eficiena factorului decizional,Ed. Destin, Bucureti, 1994.

13. Drucker, P, F., Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti1999.

14. Drucker, P.,F. Management Strategic, Ed.Teora, Bucureti,2001.

15. Etzioni, A., The Active Society, London, The Free Press,

1971.16. Fayol, H., Administration industrielle et gnrale, Dunod,

Paris, 1966.17. Fisher, R., Ury, W., Getting to yes, Boston :Houghton Mifflin,

198118. Galbraith, J., K., tiina economic i interesul public, Ed.

Politic, Bucureti, 1982.19. Giarini, O., Stahel, W,R., Limitele certitudinii, Edimpress-

Camro, Bucureti, 1996.20. Godeluck, S., Boom-ul neteconomiei, Ed.Coresi S.A.,

Bucureti, 2000.

21. Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Ed.Institutul European, Iai, 1997.

22. Green, R., Elffers, J., Succes i Putere, Ed. Teora, Bucureti,2001.

93


46/48


23. Hammer, M., Reengineering Work: Don't AutomateObliterate, Harvard Business Review, July/August, 1990.

24. Handy, C., Gow, I., Randlesome, C., Gordon, C., Formation:managers, Les Edition Eyrolles, Paris, 1990.

25. Handy, Ch., Gods of Management, Business Books, London,1986.

26. Handy, Ch., The Future of Work , Basil Blackwell, Oxford1984.

27. Handy, Ch., Understanding Organizations, Penguin London,1976.

28. Hansen, G., Automatic Business Process Reengineering,Prentice Hall, 1993.

29. Heintz, M., Etica muncii la romnii de azi, Curtea veche,Bucureti, 2005.

30. Hobbes, T., Leviathan, W.G. Pongson Smith, Oxford, 1909.31. Holland, J, L., Making Vocational Choices: A Theory of of

careers. Englewood Cliffs, NJ:. Prentice-Hall, 1973.32. Kanter, M, R., Frontierele managementului, Meteor Press,

Bucureti, 2006.33. Kuhn, T, S., The structure of Scientific Revolution, University

of Chicago Press, Chicago, 1962.34. Le Saget, M., Managerul intuitiv, Ed. Economic, Bucureti,

1999.

35. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane,Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.

36. Marinescu, G., Managementul instituiilor publice, EdituraUniversitii de Medicin i Farmacie, Iai, 2004.

37. Marinescu, G., Timpul i deciziile manageriale, Ed. Junimea,Iai, 1998.

38. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Harper Row, NewYork, 1954.

39. Matei, L., Aquis-ul comunitar i administraia public,Editura Economic, Bucureti, 2000.

40. McDonald, M., Marketing strategic, Ed. Teora Bucureti,

1998.41. McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw, Hill

Book Company, New York, 1960.42. Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Englewood

Cliffs, New York, 1980.

94


47/48


43. Naisbitt, J., Megatendine, Ed. Politic, Bucureti, 1989.44. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, V., Verboncu,

I., (coordonatori lucrare), Abordri moderne n managementuli economia organizaiei, 4 volume, Ed. Economic, Bucureti,2003.

45. Peters, T., Waterman, R., Le prix de l'excelence, Interditions,Paris, 1991.

46. Pinchot, G., Pellman, R., Intrapreneuring, Berrett-KoehlerPublishers, Inc., 1999

47. Plumb, I., (coord.), Managementul serviciilor publice, Ed. A.S. E., Bucureti, 2000.

48. Plumb, I.A. Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, Reingineria

serviciilor, Ed. ASE, Bucureti, 2004.49. Poe, R., Al treilea val. Noua er n network marketing, Ed.

Amaltea, Bucureti, 1999.50. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1995.51. Porter, M, E. Competitive Advantage.- New York: The Free

Press, 1985.52. Sanders , T, I., Strategic Thinking and the New Science:

Planning in the Midst of Chaos Complexity and Change, FreePress/Simon & Schuster, 1998

53. Schein, E., Career Anchors. San Diego, CA: UniversityAssociates, 1990.

54. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, ThirdEdition. New York: Wiley Publishers, 2004.

55. Schumpeter, J. A., History of Economic Analysis, OxfordUniversity Press, New York, 1954.

56. Simon, H.A., Administrative Behavior, McMillan, New York,1957.

57. Taylor, Fr., Principiile managementului tiinific, New York,1917.

58. Toffler, A., Al treilea val, Ed.Antet, Bucureti, 2006.59. Tzu, S., Arta rzboiului, Ed. Aurelia, Oradea, 1996.60. Ursachi, I., Management, Editura A.S.E., Bucureti, 2001.

61. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional,Ed. Polirom, Iai, 2003.

62. Weber, M., Economie i societate, Paris, 1971.63. Wells, St., Choosing the Future. The Power of Strategic

Thinking Butterworth-Heinemann,1998.

95


48/48


64. Zani, B., Palmonari, A., Manual de psihologia comunitii, Ed.Polirom, Iai, 2003.

65. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementulorganizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996.

96

4. partea i - capitolul 2 - 48 pag

Documents