4.1.4.

EL DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURISTICA:

Empresa:

•Concepto: Es una organización, institución o industria, dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer

las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de

asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus

necesarias inversiones.

•Clasificación:

-a. Según su actividad:

·Agropecuarias:

Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes

cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras

industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc.

Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de

producción agrícola, ganadería intensiva de bovinos, entre otras.

·Mineras:

Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del

suelo.

Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros

minerales.

·Industriales:

Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos

terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación

de la materia prima a través de los procesos de fabricación.

Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles,

fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y encurtidos.

·Comerciales:

Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados,

tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.

·Servicios:

Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la

comunidad.

Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios

públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviación, un

centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontología, entre otras.

-b. Según la propiedad:

·Privadas:

Son las empresas que para su constitución y funcionamiento necesitan

aportes de personas particulares.

Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un

taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de lácteos.

·Oficiales o Públicas:

Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado.

Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

·De Economía mixta:

Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.

c. Según su tamaño:

En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificación

de las empresas en el país según su dimensión.

·Microempresa:

Posee menos de 10 trabajadores.

·Pequeña empresa:

Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con

menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del

mercado local o regional.

·Mediana empresa:

En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización de la

producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que

el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversión y los

rendimientos obtenidos ya son considerables, su información contable es

amplia y su producto solamente llega al ámbito nacional.

·Gran empresa:

Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y

especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de

mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto abarca el

mercado internacional.

d. De acuerdo con el número de propietarios.

·Individuales:

Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En ellas,

aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se extiende a

más personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

·Unipersonales:

Es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las calidades jurídicas para

ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades

de carácter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro

mercantil forma una persona jurídica.

*Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y

contraer obligaciones por medio de un representante legal

·Sociedades:

Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas socios.

Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se

denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en

bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades

obtenidas en la empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas:

•Sociedad Colectiva:

Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar dinero o

bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razón social se forma

con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresión &

Compañía.

Ejemplos:

Hermanos e Hijos & Compañía.

Cruz, Díaz & Compañía.

•Sociedad en comandita simple:

Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene

responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o apellido

de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión &

Cía. S. en C.

Ejemplo:

Torres & Cía. S. en C.

2. Sociedades de capital:

•Sociedad Anónima:

Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado esta representado

en acciones. La razón social se forma con el nombre que caracteriza a la

empresa, seguido de la expresión S.A.

Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

•Sociedad en comandita por acciones:

Se constituye por uno o más socios con responsabilidad ilimitada y cinco o

más socios con responsabilidad limitada. El capital está representado en

títulos de igual valor. Se distingue porque la razón social va acompañada de

las iníciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).

Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:

El prototipo de esta sociedad es:

Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mínimo dos,

máximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razón

social está seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.

Ejemplo: Almacén El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin ánimo de lucro:

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales,

deportivos y de servicios, sin ánimo de lucro.

Pecuarios del municipio de Victoria, los cuales persiguen el bien común de

comercialización de sus productos.

•Ciclo De Vida:

-NACIMIENTO DE LA EMPRESA.

Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar

sus actividades, las máquinas y los equipos a operar

-CRECIMIENTO O JUVENTUD Y EXPANSIÓN.

No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas.

Cada unidad de producción constituye un todo orgánico cuyo crecimiento es

posible en la mayoría de los casos.

El crecimiento y la expansión de la empresa es un proceso que puede ocurrir

en cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son

características del crecimiento y la expansión empresarial, entre otros, los

siguientes signos:

· Incremento del número de socios.

· Penetración en nuevos mercados.

· Fabricación de nuevos productos.

· Mayor volumen de ventas y utilidades.

· Ampliación de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.

· Número de personas ocupadas.

· Tecnología utilizada

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la

empresa en categorías o grupos según su nivel y grado de expansión:

“Famiempresas”: Se caracterizan por ser una forma de organización

familiar, en la cual el mercado es extendido casi únicamente a su núcleo

familiar y amigos.

Microempresa: Su producción es artesanal y su volumen reducido. Se

caracterizan por ser una forma de organización socio-económica dedicada a

la producción de bienes o servicios para un mercado mínimo local.

Pequeña Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para

mercados locales, su tamaño es limitado, es intensiva en mano de obra no

calificada, sus productos son generalmente bienes de consumo final, su

organización es simple.

Mediana Empresa: Es una categoría intermedia entre pequeña y gran

industria. El número de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los

200, generalmente se ubica en las grandes ciudades, su tecnología en

algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnología y formas de organización sofisticadas y

complejas, es poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital. Opera

generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra calificada.

-MADUREZ.

En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posición relativamente

estable en el mercado. La competencia es intensa y su estrategia se

encuentra en la defensa de sus mercados. En términos generales, esta etapa

puede considerarse una de las más largas dentro del ciclo de vida de la

empresa

-DECLINACIÓN.

Una de las características de esta etapa es la pérdida de participación en el

mercado y el debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas

circunstancias hacen que la unidad de producción sea presa fácil de sus

competidores.

-LIQUIDACIÓN.

Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento

desaparece todos los factores favorables que la mantenían operando.

• Estructura Básica.

1.- Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como

unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada

como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona

(por lo general, el propietario).

2.-Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por

personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.-Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las

personas que conforman la empresa.

4.-Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los

miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.-Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,

como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

6.-Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y Habilidades que

poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.-Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa

para realizar pagos e Inversiones a corto, mediano y largo plazo para su

desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de

operaciones (por citar algunas).

Administración:

•Historia:

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración;

algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los

comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de

las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias

antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala

pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las

aplicaciones de la administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los

siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble

en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de

la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin

embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones

donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer

acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de

la revolución industrial.

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que

comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas

clásicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo

teórico a la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de

precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James

Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas técnicas de producción

tales como la estandarización, procedimientos de control de

calidad, contabilidad analítica y planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas

introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la

Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario

sobre Administración en 1881.

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que

las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como

la ingeniería, la sociología, la psicología, la teoría de sistemas y las relaciones

industriales fueron desarrollándose.

•Evolución:

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su

contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la

administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las

cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de

las lecciones centrales del presente capítulo, y del libro en general, es que los

problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la

suerte de las organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme

usted vaya estudiando la teoría de la administración, verá que aunque la

preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy diferentes

de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la década de 1990,

aún se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de

nuestros días. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos

podemos poner en sus zapatos como estudiantes de administración. Suponga

que usted está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las

plantas de Ford a principios del siglo XX.

-Sociedad primitiva:

Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinación de esfuerzos

y la división natural del trabajo de acuerdo al sexo y edad entre mujeres y

hombres.

Dio paso a la formación de las hordas y gens, es una formación de grupos de

personas unidos por vínculos de sangre y varias hordas o gens de modo

pasan a formar tribus que era una „‟forma superior de organización de la

sociedad primitiva‟‟.

-Pueblo Judío:

Es el primero en aceptar el monoteísmo. Practico formas de capitalistas

desde el año a.C. e influyo en Europa, en diversas épocas a través de

inmigración constante que realizo.

-Administración Egipcia:

Egipto tenia una economía planeada y un sistema administrativo bastante

amplio, que ha sido clasificado por Weber como „‟burocrático‟‟.

La idea que prevaleció la antigua egipcio es la dinastía debido a tener una

severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población a fin de

garantizar cada uno de los miembros de la comunidad prosperidad.

-Administración China:

Según Confucio paso la juventud en la pobreza china sentó un buen gobierno.

Donde desempeño cargos de magistrado local. Al retirarse dejo escrito sobre

la vida publica:

Dijo que para que ocuparan posiciones publicas, deberían conocer las

condiciones del país.

Consideraba que el arte de gobernar había de tener presente los asuntos

públicos sobre todas las cosas y en practicarlos.

-Administración Democrática Griega:

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto

que sus estados tuvieron:

Monarquías: gobiernos de uno solo

Aristocracias: gobierno de la nobleza o clase alta

Tiranías: gobierno de una sola persona

Democracias: gobiernos del pueblo

En los tres primeros gobiernos de Grecia tuvo poca importancia pero en el

gobierno democrático si tuvieron gran trascendencia. Su sistema de gobierno

consistía en una asamblea popular denominada la eclesial, el cual residía la

autoridad máxima.

En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través

de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos

-Administración Romana:

El espíritu del orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se

lograra parte de las guerras y conquistas, en la organización de las

instituciones fuese de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se

puede dividir en las dos etapas principales por las cuales paso la evolución

romana: la república y el imperio.

La primera época de la república comprendió a roma como ciudad y la

segunda a su transformación en imperio mundial, y es justamente este último

periodo el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo

administrativo que ha dado.

-Evolución Organizativa Medieval:

Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas

organizativos como resultado del debilitamiento del poder central del imperio

romano.

La autoridad paso al terrateniente el tuvo poder extraordinario para fines

tributarios y de policía dentro de su dominio.

El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de autoridad que

delegaba el rey quien investía a su vasallo como autoridad revocable.

Los campesinos gozaban de su economía en donde el señor feudal les

prestaba la tierra.

-Administración en la Edad Moderna:

En el tiempo comprendido entre la antigüedad y el inicio de la edad moderna,

la filosofía se dirigió hacia una variedad de preocupaciones que nada tenían

que ver con los problemas administrativos.

•Conceptos: Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,

materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el

fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser

económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por

la organización.

•Principales Personajes:

- Frederick Winslow Taylor:

Conocido como el “Padre de la Administración científica”. Su interés principal

era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción

y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método

científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de

armonía y cooperación del grupo, el logro de la producción máxima y el

desarrollo de los trabajadores.

Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo

inicial de la Administración. Sus experiencias como aprendiz, empleado

común, capataz, maestro mecánico y por último como ingeniero jefe de una

compañía de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de

primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las

grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administración.

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la

de acrecentar la eficiencia en la producción, no sólo disminuir los costos y

elevar las utilidades sino también hacer posible un salario más alto para los

obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nación es próspera

si su trabajo es productivo. El trabajo y la administración científica son los dos

factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso

desarrollar a partir de cuatro principios:

1. La organización científica del trabajo.

Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para

reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la

simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo.

2. La selección científica y la capacitación del trabajador.

Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y

propiciar la educación y prosperidad del trabajador. A partir del análisis del

trabajo, la administración debe precisar los requisitos para el desempeño

eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes más aptos.

3. Cooperación entre directivos y operarios

Es buscar la armonía y la integración mediante una estructura funcional en

donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por

consiguiente el derecho a dar órdenes y el estímulo económico con sistemas

de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las

unidades producidas.

4. División del trabajo entre administradores y operarios

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, los

operarios de la ejecución, del trabajo manual.

La contribución significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de

productividad mediante la precisión de responsabilidades de los gerentes para

especializarse en la planeación del trabajo. Este criterio se continúa aplicando

con diferentes nombres, tanto en países industrializados como en los que

están en vía de desarrollo.

- Henry L. Gant:

Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación

armónica” entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una

mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto,

subrayó la importancia de la enseñanza, de desarrollar una comprensión de

sistemas tanto por parte de los obreros como de la dirección y de apreciar que

en “todos los problemas de la Administración el elemento humano es el más

importante”.

Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y hacer

posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo,

así como del costo, en la planeación y el control del trabajo. Esto le condujo a

diseñar la famosa Gráfica de Gant, siendo considerada por algunos

historiadores sociales como el invento social más importante del siglo XX.

-Frank y Lilian Gilbreth:

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado

en esta disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en

1924, continuó al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la

“primera dama de la Administración” durante toda su larga vida de 93 años.

El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés

que tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de

talentos. Por esta razón Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los

principios de la administración científica, es necesario considerar a los

trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El

afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo

justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la

administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo,

organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”.

Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es

la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más

bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.

-Henry Fayol

Conocido como el “Padre de la teoría moderna de la administración”,

contribuyó a la teoría de Administración a través de estas hipótesis:

1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparición del

método positivista.

2. El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa depende de

la búsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicación “de principios,

de leyes o reglas” de carácter flexible, no absoluto y que deben usarse

independientemente de las condiciones cambiantes y especiales.

3. Se debe dar prioridad a la subordinación del interés particular al interés

general” lo cual puede leerse como: el interés del empresario debe primar

sobre el interés del trabajador, o también, el interés de quienes tienen el

poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales.

El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos básicos:

1. Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una estructura

básica de la empresa mediante operaciones o agrupación de funciones

básicas de la organización.

2. Proceso administrativo de gerencia, funciones básicas de los directivos o

elementos de la administración.

3. Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad

administrativa o los principios generales de la administración.

Fayol descubrió que las actividades de una empresa industrial podían

dividirse en 6 grupos:

Técnicas o de Producción: fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados, intercambio.

Financieras: Búsqueda y uso óptimo del capital.

De seguridad: Protección de la propiedad y de las personas.

Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,

estadísticas, precio de costo.

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y

control.

Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño,

Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto,

dedicó la mayor parte de su libro al análisis de las Administrativas.

Además propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen

funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como los

principios generales de la administración por lo cuál se verán a fondo más

adelante.

-Hugo Münsterberg:

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de

aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica.

Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:

Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas

para el trabajo que van a hacer.

En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y

más satisfactoria de trabajo de cada persona.

Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores

resultados posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos

y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y

que a través de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y

elevar su “nivel de vida”.

-Walter Dill Scott:

Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de

la aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la

mercadotecnia y acerca del desarrollo de prácticas de administración de

personal con la selección adecuada.

Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a

los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió

en parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el

pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le

denomina enfoque de la administración del “hombre social”.

-Max Weber:

Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de burocracia

más amplio y técnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al

estudio de las organizaciones de gran tamaño en expansión, privadas y del

estado, en una “economía capitalista de mercado”.

El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida formalmente

por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento

normativo y dinámico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las

características técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones,

así como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de

planeación en las organizaciones.

La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por escrito.

Sistema de administración de personal profesional de carrera.

El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de

la burocracia.

Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la

cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica

organizacional que el sistema de administración burocrática racional no prevé.

Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una

modernización y un proceso de racionalización sistémica en formas de

gestión con capacidad de interacción, más flexible a los cambios culturales y

del ambiente y con sistemas de información automatizados.

La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opción de

administración participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio

para mejorar su productividad y eficacia.

-Vilfredo Pareto:

Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas

sociales” de la organización y la administración. Pareto consideraba la

sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o

elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas.

Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar

equilibrio al recibir influencias externas o internas.

Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer

que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.

Consideraba también que la tarea de la elite en cualquier sociedad es

proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

-Elton Mayo y F.J. Roethlisberger:

Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento

de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.

Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se debía a

factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre

los miembros de un grupo laboral y la administración eficaz: un tipo de

administración que comprendiera la conducta humana, especialmente la

conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como

motivación, dirección y comunicación.

En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la necesidad de una

comprensión más amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales

de la administración.

-Chester Barnard:

Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que recibió una

fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en

Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias.

Su análisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales

ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos,

Barnard estudió sus tareas principales en el sistema donde operan.

Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de

esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard abordó las razones

y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teoría se concentra en los

principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones

y el liderazgo.

• El Proceso Administrativo:

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que

constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo

formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y

control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria

de estas funciones fundamentales de la administración es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que

van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y

para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas

prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

• El Papel Del Administrador:

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que

se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre

diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y

control de las actividades de su departamento o división en el nivel

intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,

orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto

más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan

las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la

empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado

estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador

debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de

ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta

un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc. ya

que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo

más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué

circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

•Funciones:

Las divisiones de un hotel y secciones, pueden ser clasificadas de casi tantas

maneras como el propio hotel.

Un método involucra clasificar una división operada o sección como

Un centro de ingresos, vende servicios a los huéspedes. Los centros de

ingresos incluyen la recepción, ambientes de alimentos y bebidas y teléfono.

Aun cuando un centro de ingresos no sea operado por el propio hotel (como

es con frecuencia el caso con tiendas al por menor), el dinero que el centro de

ingresos paga por arrendar el espacio del hotel, contribuye al ingreso del

hotel. Los centros de apoyo, también llamados centros de costo, incluyen ama

de llaves, contabilidad, ingeniería y mantenimiento y la división de recursos

humanos.

Los términos frente de la casa y detrás de la casa, pueden ser utilizados para

clasificar los departamentos del hotel, las divisiones y personal

Las áreas del frente de la casa están donde los huéspedes actúan

recíprocamente con los empleados. Tales áreas incluyen la oficina de

recepción, restaurantes y salones de descanso

•Características De La Administración:

1. Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que

existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir

coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en

el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los

elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los

mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de

otros fenómenos de índole distinta (en la empresa funciones económicas,

contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo

es específico y distinto a los que acompaña. Se puede serun magnífico

ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo

administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de

la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la

mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por

eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma

Administración. Así, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,

desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

•Diseño De Los Puestos De Trabajo:

Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los factores

tecnológicos, económicos de organización y humanos, es sin duda

fundamental para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores,

teniendo efectos positivos en el trabajo y el bienestar de las personas. Por el

contrario, un diseño inadecuado, puede conllevar la aparición de riesgos para

la salud y la seguridad y provocar efectos negativos combinados con otros

riesgos ya existentes. Un diseño correcto de los puestos de trabajo supone un

enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy variados

factores entre los que cabría destacar los espacios, las condiciones

ambientales, los distintos elementos o componentes requeridos para realizar

la tarea (y sus relaciones), las propias características de la tarea a realizar, la

organización del trabajo y, por supuesto, como factor fundamental, las

personas involucradas.

•Diseño De Organizaciones:

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a

lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización esta

debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser

limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa

sobreviva y prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una

asignación de responsabilidad. La asignación de responsabilidad esencial,

incluso si la organización se compone de un solo hombre. Porque él debe de

distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.

El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso más

importante en el proceso de reorganización de una empresa, la construcción.

La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya

escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la

empresa. El empleo del término “ideal” no ésta referido en el sentido de

construir una organización por ciento eficiente, “perfecta, sino más bien al

contraste con la organización actual.

Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de

la empresa. Sin la comprensión general y específica de la situación actual y

una buena comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la

posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma

considerable.

•Especialización De Los Puestos De Trabajo:

La especialización del puesto de trabajo es uno de los parámetros de diseño

de la estructura organizativa de la empresa.

La especialización del puesto de trabajo hace referencia a la división del

trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por completo una parte

del proceso productivo. Lo contrario de especialización del puesto de trabajo

es ampliación del puesto de trabajo.

Los puestos pueden especializarse en 2 dimensiones:

Por su «ámbito» o «amplitud» o dimensión horizontal: según las distintas

tareas que abarca un puesto de trabajo y qué amplitud tienen dichas tareas,

puede hablarse de:

especialización horizontal del puesto.

ampliación horizontal del puesto.

Por la «profundidad» o control ejercido sobre el trabajo o dimensión vertical:

según el control que tiene el trabajador sobre las tareas que realiza, puede

hablarse de:

especialización vertical del puesto.

ampliación vertical del puesto.

• Formalización, Capacitación y Adoctrinamiento:

-FORMALIZACIÓN: se trata de la estandarización o normalización de los

procesos de trabajo que llevan a cabo los miembros de una empresa turística.

-CAPACITACIÓN: proceso de enseñanza y de aprendizaje de los

conocimientos, habilidades y destrezas relacionados con un puesto en una

empresa turística.

-ADOCTRINAMIENTO: proceso mediante el cual un nuevo miembro de una

empresa turística aprende los valores, las normas y los esquemas de

comportamiento imperantes en la misma.

•El Diseño De La Estructura:

El diseño estructural se realiza a partir de un adecuado balance entre las

funciones propias que un material puede cumplir, a partir de sus

características naturales específicas, sus capacidades mecánicas y el menor

costo que puede conseguirse. El costo de la estructura siempre debe ser el

menor, pero obteniendo el mejor resultado a partir de un análisis estructural

previo.

El diseño estructural debe siempre de obtener un rendimiento balanceado

entre la parte rígida y plástica de los elementos, ya que en muchas ocasiones,

un exceso en alguno de estos dos aspectos puede conducir al fallo de la

estructura.

-El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman

decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la

estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la

organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño

organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo

tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de

diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la

organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación

del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los

gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias

y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un

proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen

implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias

sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las

diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de

autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El

organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es

el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto

como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son

agrupadas en grupos de unidades; éstas son, a su vez, agrupadas en grupos

más grandes; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo

final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en

principio: dadas las necesidades totales de la organización el diseñador

bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un

procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas

específicas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de

especialización deseado y se determina cuán formalizada debe ser cada una,

así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir.

El próximo paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y

cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y

luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más

extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por

supuesto, un procedimiento “de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la

jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión

asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del

diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de

arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza

reconociendo las estructuras específicas, para así desplazarse directamente

de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el

diseño de organización en el vacío. En general, se procede con conocimiento

de estructuras pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos

común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de

estructuras existentes).

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño

estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el

sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo

ello lleva a que existan “ estructuras intermedias y variaciones estructurales ”

(Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades

intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales

puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir incorporándose

las nuevas circunstancias del entorno.

Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones

están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos

bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha

estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados

comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas

para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que

hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos

especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organización si bien

aún no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas

persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedará más

remedio que transformar la estructura de la organización adecuándola a las

nuevas circunstancias.

• Diseño De La Superestructura y La Agrupación De Las Unidades:

El diseño de la superestructura consiste en determinar el número de

puestos y la agrupación de los mismos en unidades más amplias. Primero

creando agrupaciones de primer orden y continuar agrupando, formando

conjuntos cada vez mayores hasta completar toda la jerarquía, siguiendo por

tanto un proceso ascendente.

- Agrupación en unidades:

A través del proceso de agrupación en unidades se hace posible la

implantación del sistema de autoridad formal y se constituye la propia

jerarquía de la organización. Uniendo ambos conceptos reflejamos el

organigrama organizativo.

El proceso de agrupación es el siguiente: se agrupan los puestos individuales

en unidades de primer orden, que a su vez se unen y forman las unidades de

segundo orden, y así sucesivamente hasta agrupar el total de la organización.

-Repercusiones de la agrupación:

Debido a que la agrupación constituye un soporte básico para la coordinación

del trabajo en la organización, hay que tener en cuenta tres repercusiones

importantes de dicho parámetro:

Mediante la agrupación es posible el establecimiento de un sistema de

supervisión común entre puestos y unidades. En cada unidad se designa un

directivo que se responsabiliza de todas las acciones de su unidad. Por tanto,

la agrupación de unidades es el parámetro de diseño mediante el que se

incorpora a la estructura organizativa el parámetro de diseño de la supervisión

directa.

Debido a que la agrupación de puestos y unidades puede originar que se

lleguen a compartir recursos comunes, ello propicia un contacto informal entre

los miembros de las unidades, lo que estimula la coordinación mediante la

adaptación mutua.

La agrupación puede generar medidas comunes de rendimiento. Estas

medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de las

actividades que realizan, propiciando la incorporación a la estructura de un

tercer mecanismo, la normalización de los outputs.

También es de destacar, que a pesar de que la agrupación estimula una

mayor cooperación dentro de una misma unidad, se crean problemas de

coordinación entre distintas unidades, pues la comunicación se focaliza

internamente y se aísla a los miembros de otras unidades.

Bases y criterios de agrupación

Para el diseño de la agrupación de unidades se tienen en cuenta dos

premisas: las bases sobre las que se van a agrupar los puestos en unidades y

éstos en unidades de mayor volumen; y los criterios a usar en la selección de

dichas bases de agrupación.

-Bases de agrupación:

Encontramos seis tipos de bases de agrupación de unidades:

1. Agrupación por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan según

los conocimientos y habilidades específicos que requiere el puesto y que

aportan los empleados al mismo.

2. Agrupación según el proceso de trabajo y la función: consiste en basar la

agrupación de la unidad según el proceso o actividad que realiza el

trabajador. El trabajo también se puede agrupar dependiendo de la función

básica que se desempeñe en la organización.

3. Agrupación según el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el momento en el

que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden realizar la misma

actividad pero en distintos momentos de tiempo.

4. Agrupación según el output: Consiste en agrupar unidades en función del

producto fabricado o del servicio prestado.

5. Agrupación por clientes: Se crean distintos grupos en función del trato a tener

con los distintos tipos de clientes.

6. Agrupación por zonas geográficas: Se forman agrupaciones dependiendo de

las distintas regiones geográficas en las que opera la organización.

Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en muchos

casos la agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por

clientela coinciden, por lo que para evitar confusión se distingue entre la

agrupación por actividades según fines, es decir, atendiendo a las

características de los mercados; o la agrupación según los medios o

funciones, usados para crear los productos y servicios de la organización.

Por ello, todas las bases de agrupación se unen y forman dos categorías

únicamente: agrupación según el mercado, que engloba las bases según

output, cliente, y de lugar; y la agrupación funcional, que comprende

conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones.

-Criterios de agrupación:

Existen cuatro criterios fundamentales a disposición de las organizaciones

para el diseño de puestos y unidades.

La decisión de agrupar en base a mercado, o en base a función viene

determinada por la propia organización y por el afán de resolver de una forma

más concreta los problemas internos que presentan interdependencias:

1. Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de trabajo

pueden presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se pasa a la

siguiente) o recíproca (el trabajo se mueve en distintas direcciones).

2. Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de trabajo.

3. Interdependencias de escala o tamaño.

4. Interdependencias sociales: los miembros de una organización tienden a

formar grupos para hacer más fácil el apoyo mutuo en situaciones inciertas.

Dependiendo de las necesidades de cada organización se aprovecharán o no

de dichas interdependencias.

Por tanto, al diseñar la superestructura debe existir un consenso entre los

factores más objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, escala y

procesos; y de aquellos factores más subjetivos que tienen que ver con las

interdependencias de personalidad y necesidad social.

-Agrupación según la función:

Una organización así agrupada puede compartir los recursos humanos y

físicos de diferentes flujos de trabajo, por lo que se favorece la especialización

y el desarrollo profesional. Se centra en los conocimientos, habilidades,

procesos y en las interdependencias de escala y procesos. La estructura en

base a funciones no presenta un mecanismo de coordinación como tal del

propio flujo de trabajo, pero sí podemos decir que suelen ser las más

burocráticas en tanto en cuanto el trabajo no precisa de demasiada

cualificación.

-Agrupación por mercados:

Pretende que las unidades que resulten del diseño, reflejen los flujos de

trabajo. Las organizaciones o unidades agrupadas en base al mercado

aportan sus beneficios propios al resultado global. Para su coordinación

interna se recurre a supervisión directa y adaptación mutua normalmente por

lo que nos encontramos ante organizaciones menos burocráticas.

•Estructuras Funcionales:

Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en

determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple

con el principio de unidad de mando.

Características de la organización funcional:

·Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.

·Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad

parcial y relativa.

·Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

·Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos

cargos especializados.

·Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

-En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios

supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en

los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una

situación problemática al supervisor más adecuado para resolver su

problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución

sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se

especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas

como la rotura de una maquinaria.

• Estructuras De Mercado:

En la economía, la estructura del mercado (también conocida como forma del

mercado) describe el estado de un mercado con respecto a los ofertantes y

los demandantes del mismo.

Las formas principales del mercado son:

Competencia perfecta, en la cual el mercado consiste en un número muy

grande de firmas produciendo un producto homogéneo, y un número muy

grande de personas demandando ese producto.

Competencia monopolística, también llamada mercado competitivo, donde

hay una gran cantidad de firmas de la independiente que tiene una proporción

muy pequeña de la cuota de mercado.

Oligopolio, en el cual un mercado es dominado por un número pequeño de las

firmas que poseen más del 40% de la cuota de mercado.

Oligopsonio, un mercado dominado por muchos vendedores y algunos

compradores.

Monopolio, donde hay solamente un abastecedor de un producto o de un

servicio.

Monopolio natural, un monopolio en el cual la eficacia de la economía, resulta

ser la causa del aumento en la escala del tamaño de la firma.

Monopsonio, cuando hay solamente un comprador en un mercado.

La forma de competencia imperfecta es absolutamente idéntica a las

condiciones de mercado realistas donde algunos competidores, monopolistas,

oligopolistas, y duopolistas monopolísticos existen y dominan las condiciones

de mercado.

Estas preocupaciones algo abstractas tienden para determinar alguno pero no

todos los detalles de un sistema concreto específico del mercado donde los

compradores y los vendedores satisfacen y confían realmente al comercio.

La secuencia correcta de la estructura del mercado de la mayoría a menos

competitivo es competición perfecta, competición imperfecta, oligopoly, y

monopolio puro.

Los criterios principales por los cuales uno puede distinguir entre diversas

estructuras del mercado son: el número y tamaño de productores y

consumidores en el mercado, el tipo de mercancías pero para eso necesitan

correlacionarse.

•Estructuras Matriciales:

U organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y

productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras.

Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos

de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los

puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras

funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el

responsable surgen importantes controversia.

• El Tamaño De Las Unidades:

El tamaño será menor si se realizan trabajos complejos que necesiten el

contacto del jefe con sus subordinados

El tamaño será menor si el trabajo requiere una supervisión muy estrecha por

parte del jefe

El tamaño será menor si el jefe realiza muchas tareas operativas

El tamaño será mayor si las personas que forman la unidad están

suficientemente capacitadas, cualificadas y tienen las habilidades necesarias

El tamaño será mayor si en la unidad existe un alto grado de delegación de

responsabilidades a los subordinados

El tamaño será mayor si el trabajo de la unidad se encuentra normalizado

• El Diseño De Las Conexiones:

*¿Es suficiente con el sistema jerárquico?

*¿Se han contemplado todas las interacciones?

*¿Cómo se solucionan las interdependencias no resueltas?

Parámetros del diseño de las conexiones

Sistemas de Planificación y Control del Rendimiento

Enlaces Laterales

• Los Mecanismos De Enlace Laterales:

-Contacto Directo.

-Rol o puesto de enlace.

-Grupos de trabajo temporal y permanente.

-Rol integrador sin mando y con mando.

• La Descentralización En Las Organizaciones Turísticas:

La descentralización puede entenderse bien como proceso o como forma de

funcionamiento de una organización. Supone transferir el poder, de

un gobierno central hacia autoridades que no están jerárquicamente

subordinadas. La relación entre entidades descéntrales son siempre

horizontales no jerárquicas. Una organización tiene que tomar decisiones

estratégicas y operacionales. La Centralización y la Descentralización son dos

maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la

estructura organizacional de las empresas de forma concordada.

•Tipos De Descentralización:

-Centralización

-Descentralización Horizontal

-Descentralización Vertical

•Descentralización Vertical:

•Descentralización Horizontal:

• El Diseño De La Organización Turística y El Entorno:

-Parámetros de diseño:

Especialización horizontal

Especialización vertical Formalización del comportamiento

Capacitación y Adoctrinamiento

Agrupación de unidades

Tamaño de las unidades

Planificación de Acciones

Control del rendimiento

Mecanismos de enlace

Descentralización vertical

Descentralización horizontal

-Factores de contingencia:

ENTORNO

-REGLAS:

PARÁMETROS DE DISEÑO vs. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

• El Modelo Contingente De La Organización:

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva

perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y

en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el

Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito

de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos

idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes

triunfadores.

Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no

necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De

ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se

dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara

en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño

del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y

cooperación de los miembros del grupo, etc.

YaTannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar

en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas

del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la

situación.

Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se

ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o

situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar

el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teorías son un

tanto más complejas porque requieren identificar tanto las variables críticas

específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre

ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las

conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques

para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y

consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

• La Influencia Del Entorno En El Diseño Organizativo:

Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica debe ser la estructura

Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada debe ser la

estructura

Cuanto más diversificados sean los mercados de la empresa turística, mayor

es su propensión a dividirse en unidades de mercado

En caso de hostilidad extrema en el entorno, la empresa turística debe

centralizar su estructura, al menos temporalmente.