Artigo CientficoTtulo: Proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para o processo de compras

Autores: Josadak Astorino Marola Jos Henrique de Andrade

XVI SIMPEP Simpsio de Engenharia de Produo Bauru SP novembro de 2009

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Proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para o processo de comprasJos Henrique de Andrade (EESC-USP) jandrade@sc.usp.br Josadak Astorino Marola (UNIP) josadak@gestareconsultoria.com.br

Resumo: Este artigo apresenta uma proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo de compras de uma empresa de manufatura de grande porte, almejando a conduo de melhorias nestas atividades. As mudanas observadas no ambiente empresarial e intensificadas nas ltimas dcadas exigem das organizaes uma reviso das prticas e sistemas de gesto de modo a se alinharem s novas demandas e aperfeioarem continuamente seus produtos e processos. Neste sentido a mensurao do desempenho pode promover mudanas em toda a organizao, tanto nas atividades e nos processos da empresa, quanto no comportamento das pessoas envolvidas. A fim de atingir o objetivo proposto foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre os temas de interesse e um estudo de caso no setor de suprimentos de uma empresa que desenvolve e fabrica bens de capital sob encomenda. Como principais resultados observou-se que a efetiva utilizao do conjunto de indicadores de desempenho propostos como ferramenta de gesto, possibilita o direcionamento especfico de aes de melhoria nas atividades monitoradas, contribuindo grandemente para o resultado da empresa e sua integrao. Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Compras; Suprimentos; Produo sob encomenda. 1. Introduo Ao longo das ltimas dcadas tem ocorrido profundas e significativas alteraes no mundo dos negcios. Este novo contexto, exige o desenvolvimento de modelos de gesto integrados e dinmicos, abordando aspectos estratgicos para o empreendimento, a fim de se obter um adequado posicionamento competitivo e atender as demandas emergentes. Configurou-se um novo panorama decorrente de uma maior competio, causada pela entrada de novos competidores mais geis e flexveis em diversos mercados, pelo gradativo aumento do comrcio em nvel mundial e pelo advento de novas tecnologias de processo e gesto (CORRA e GIANESI, 1993; GAITHER e FRAZIER, 2005). Como forma de responder s demandas provenientes deste cenrio fundamental que as organizaes melhorem continuamente os produtos e servio que disponibilizam ao mercado consumidor, agregando valor ao cliente e otimizando a utilizao dos recursos organizacionais (materiais, financeiros e humanos). Na rea de suprimentos, na qual predominam as atividades relacionadas compra de materiais e servios, as exigncias e demandas no so diferentes. Lima (2004) destaca que tem aumentado a importncia da atividade de compras nas empresas, tanto na gesto e suprimento de materiais, quanto na seleo e desenvolvimento de fontes de fornecimento. Aspectos justificados, principalmente, por conta da expressiva participao dos materiais adquiridos de fontes externas empresa na composio dos produtos finais e ao processo de desverticalizao da produo.

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Alinhado ao propsito de melhoria contnua e importncia da atividade de compras no contexto organizacional, este trabalho tem o objetivo de apresentar um conjunto de indicadores de desempenho que possibilite o monitoramento deste processo operacional do negcio. A fim de atingir o objetivo proposto foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre os temas relacionados e um estudo de caso no departamento de suprimentos de uma empresa de grande porte localizada no interior do Estado de So Paulo, a qual desenvolve e fabrica bens de capital sob encomenda. 2. Reviso bibliogrfica 2.1 Indicadores de desempenho O desenvolvimento e utilizao de novas tcnicas para aplicao de indicadores de desempenho na gesto empresarial vm se consolidando nas ltimas duas dcadas, tornandose uma disciplina que envolve a medio, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos processos organizacionais, possibilitando a contnua avaliao da performance da organizao e a busca de aprimoramento (MARCCELLI, 2000). Conforme Kaplan e Norton (1997), numa organizao o que no medido no gerenciado. Saltrio e Webb (2003) apud Sobreira Netto (2006, p.19), corroboram com esta idia afirmando que o que medido e usado nas avaliaes de desempenho organizacionais gerenciado. De maneira simplificada, pode-se afirmar que indicadores de desempenho so mtricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e sadas geradas, pautada por um nmero de referncia (meta). Posto de outro modo, os indicadores desempenho so um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente definidos no processo estratgico da organizao. Tradicionalmente a utilizao de indicadores de desempenho fundamentava-se apenas nas informaes da rea financeira e por meio da utilizao dos oramentos e resultados financeiros como input os gestores tomavam suas decises. Kaplan e Norton (1997) observam que medies exclusivamente financeiras no so mais eficazes no controle estratgico de uma organizao, sendo necessrias medies que considerem valores intangveis, tais como aprendizado e crescimento. Uma perspectiva mais recente, voltada para os processos de melhoria contnua, apregoa o uso de indicadores definidos com base em fatores crticos que interferem diretamente no processo operacional, os quais podem proporcionar uma reao em curto espao de tempo, possibilitando que a empresa alinhe seus esforos e energia rumo estratgia traada (AXSON, 1999). Slack et al. (1999) propem a utilizao de cinco objetivos de desempenho para a funo produo de uma organizao, os quais podem suportar a estratgia organizacional e serem explorados nas demais reas de negcio, sendo eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Dois interesses distintos so considerados ao se medir o desempenho de uma organizao. O primeiro diz respeito ao pblico externo, representado pelo mercado acionrio, poder pblico, sindicatos e sociedade, os quais so atendidos pela contabilidade financeira sob a forma de balanos patrimoniais e sociais. O segundo diz respeito ao pblico interno, diretores, gerentes e demais funcionrios, e deve ser atendido por sistemas

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estruturados de medio de desempenho que possibilitem aferir a eficincia do processo operacional medido (SELLITO e WALTER, 2006). Este ltimo interesse o que afeta significativamente a competitividade da organizao, influenciando diretamente os resultados que atendem o primeiro. Conseqentemente, isto impulsionou a adoo e criao de indicadores especficos para as demais reas operacionais das organizaes, que no s a financeira. A mensurao do desempenho pode promover mudanas em toda a organizao, tanto nas atividades e nos processos da empresa, quanto no comportamento das pessoas envolvidas (gerentes e funcionrios dos mais variados nveis) e no relacionamento com as organizaes externas (clientes e fornecedores). Hampton (1992) apud Sobreira Netto (2006) ressalta que existem trs questes recorrentes quando da formulao de um sistema de medio de desempenho: o que, quando e como medir. A figura 1 mostra uma sntese integrativa dos principais pontos que devem ser observados e pblicos que devem ser atendidos por um sistema de indicadores de desempenho, destacando o papel deste sistema como meio de possibilitar a integrao entre a Estratgia da Organizao (o que fazer? Eficcia) e a realizao das atividades nos processos operacionais (onde e como alocar os recursos disponveis? Eficincia).Estratgia

Viso

Misso

Plano Estratgico Objetivos Metas

Fatores Crticos de Sucesso

Perspectivas e Mtricas que comporo o sistema de medio de desempenho

FIGURA 1 Consideraes para proposio de um sistema de indicadores de desempenho. Fonte: Elaborao prpria.

Resolvidas as questes tcnicas e operacionais relacionadas adoo de um sistema de indicadores de desempenho (definio das mtricas, base de dados a ser utilizada, assim como a ferramenta para anlise e o processo para apresentao dos resultados), segue-se para o processo de implantao desse sistema, o qual demandar apoio e comprometimento dos gestores da organizao.

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2.2 Compras papel e atividades Porter (1986), ao propor a anlise da Cadeia de Valor de uma indstria, posiciona o setor de compras como a atividade de apoio, interagindo com as atividades-fim para que o valor aos clientes flua ao longo do processo. O setor de compras responsvel pela aquisio de materiais e servios para a produo ou para a prestao de servios e tem como atividades principais: a prospeco, identificao e homologao de fornecedores; a conduo dos processos de licitao e aquisio; o estabelecimento de contratos de fornecimento; a integrao com as demais reas organizacionais de forma a assegurar tempos de entrega compatveis, adequao de custos e qualidade dos fornecimentos, assim como a contunidade da operao (SLACK et al., 1999; LIMA, 2004). Lima (2004) destaca que toda operao produtiva depende fundamentalmente de insumos obtidos de terceiros, caracterizando uma relao entre comprador (cliente) e vendedor (fornecedor), observando, ainda, que ao longo dos ltimos anos essa relao teve sua amplitude aumentada em funo dos volumes e valores negociados. Segundo Slack et al. (1999), as empresas tm comprado cada vez mais materiais e servios de fornecedores especialistas, tendo em vista que elas tem se tornado mais focalizadas em um conjunto restrito e bem definido de tarefas, aumentando a importncia e a contribuio das atividades de compras. E neste sentido, conforme Lima (2004), a rea de compras passou a assumir responsabilidades mais abrangentes, indo alm da tarefa tpica de comprar (negociar preo, prazo e qualidade junto ao fornecedor), fazendo com que as decises de compras deixassem de ser isoladas, tornando-se cada vez mais integradas com as decises de outras reas que exercem um papel igualmente estratgico para a organizao. A partir de uma concepo mais contempornea, a funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas, integrando a cadeia de suprimentos e por este motivo muitas empresas passaram a denominar esta funo como Suprimentos, a fim de demonstrar seu papel no gerenciamento da cadeia e no simplismente nas tradicionais transaes de compras em si (MARTINS e ALT, 2000). A figura 2 mostra os elos de ligao de uma empresa com sua cadeia produtiva, salientando o papel de vendas em direo aos clientes e de suprimentos em direo aos fornecedores, destacando o Planejamento e Controle de Produo (PCP) como elo de interligao no contexto interno da organizao, assim como as diversas interfaces com as demais reas funcionais. Esta perspectiva demonstra uma viso ampliada do setor de compras no sistema produtivo como um todo, tornando fundamental seu alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao e a explorao dos potenciais ganhos advindos, o que ocorre a partir da melhoria do desempenho das atividades relacionadas.

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Clientes

Vendas Manuteno Engenharias

PCPProduo Finanas Suprimentos

FornecedoresFIGURA 2: Interligao do sistema produtivo com as fontes de fornecimento via Suprimentos. Fonte: Adaptado de Tecmaran (2009)

A fim de promover a melhoria de desempenho destas atividades fundamental a definio de mtricas operacionais alinhadas estratgia da organizao, assim como seu acompanhamento sistemtico pautado pelos resultados das atividades, as quais, predominantemente, devem proporcionar confiabilidade e disponibilidade de materiais e servios no tempo certo a um custo adequado. 3. Metodologia e estudo de caso Em vista dos procedimentos metodolgicos utilizados, o presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso. Segundo Yin (2001, p.32), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e no qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Este tipo de procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Os dados obtidos para anlise e proposio do conjunto de indicadores de desempenho das atividades de compras da rea de suprimentos foram obtidos com base em entrevistas realizadas com compradores, gerentes funcionais e com o gerente geral da rea, por meio da anlise de documentos, relatrios e do sistema ERP utilizado na empresa. Por questes de confidencialidade e preservao das informaes da companhia seu nome no ser identificado, sendo denominada como Empresa. A Empresa atua no fornecimento de bens de capital e sistemas industriais completos, assim como peas de reposio para diversos setores industriais. Est no mercado desde 1920 e tem sua matriz localizada no interior do Estado de So Paulo. A Empresa encontra-se segmentada em quatro divises de negcio, atendendo a segmentos industriais distintos. Possui um parque fabril composto por seis plantas indstrias e nove fbricas, alm de escritrios administrativos e comerciais distribudos pelo Brasil. Emprega um total de seis mil funcionrios, diretos e indiretos, contando, tambm, com dois mil terceiros na sua equipe de colaboradores, alm de uma ampla cadeia de fornecedores e sub-fornecedores.

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Desde 2005 a Empresa intensificou um processo de Melhoria e Mudana em suas prticas de gesto e processos, em vista do crescimento significativo de suas vendas, tendo registrado em 2008 um faturamento cinco vezes superior ao resgistrado em 2004. Com este incremento significativo de suas vendas e faturamento, tambm acompanhado por seu volume de produo e consequentemente de materiais adquiridos de fontes externas de fornecimento, houve uma sobrecarga na rea de suprimentos no que se refere s atividades de compras. Esses aspectos intensificam a importncia de se melhorar o gerenciamento e o desempenho das atividades de compra. 4. Conjunto de indicadores proposto A configurao do sistema produtivo da empresa desenvolvimento e fabricao de bens de capital sob encomenda direciona o desdobramento dos objetivos de desempenho das atividades de compras, os quais esto relacionados, essencialmente a: atender com confiabilidade os prazos de entrega solicitados pela rea de PCP; obter um elevado nvel de confiabilidade junto s fontes de fornecimento, possibilitando a manuteno de um baixo volume de estoque, assim como evitar interrupes na produo por falta de materiais ou servios; minimizar o tempo de espera das requisies disponibilizadas pelo PCP, transformando-as em pedidos de compras; adquirir materiais com custo que atenda a verba orada para o projeto; adequar as condies de pagamento ao fluxo de caixa da empresa, estendendo ao mximo o ciclo de desembolso. Em consonncia com estes objetivos de desempenho para as atividades de compra, observando a configurao do sistema de produo da empresa e atentando para o fato de que os indicadores devem completar-se foi desenvolvido um conjunto de indicadores de desempenho, para subsidiar a anlise dos gestores. Seguindo-se a linha proposta pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), os indicadores de desempenho podem ser relacionados a dimenses, sendo estas: Financeira, Prazo, Tempo, Pessoas, Qualidade, Segurana e Sociedade. Estas dimenses so caracterizadas pela varivel e processo medidos. No caso em anlise, foram desenvolvidos indicadores relacionados dimenso financeira e tempo, conforme mostra figura 3.DimensoFinanceira Tempo

Volume de compras Economia nas compras Prazo mdio de pagamento Ciclo mdio de desembolso

Pontualidade no atendimento s requisies de compra Tempo mdio de permanncia das requisies Prazo solicitado

FIGURA 3: Indicadores propostos e suas dimenses. Fonte: Elaborao prpria.

Importante frisar que os dados so predominantemente extraidos da base de dados do ERP da empresa e so tratados em planilhas Microsoft Excel, com a incluso de parte das

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informaes advindas de outros relatrios, com por exemplo, verbas previstas em oramentos de projetos. Os detalhes sobre objetivo, frmula e importncia de cada um destes indicadores so apresentados nas prximas sees. 4.1 Volume compras (comprado versus planejado) Este indicador de desempenho tem como objetivo aferir a preciso do planejamento do volume de compras mensal da empresa ao contrapor o volume de compras efetivado versus o volume planejado, ms a ms, com base na projeo de faturamento do plano oramenrio (budget). Seu clculo realizado conforme a frmula apresentada abaixo:

A importncia deste indicador de desempenho reside no fato de que ele permite acompanhar a eficincia do planejamento das compras da Empresa, fazendo uma conexo com a varivel faturamento. 4.2 Economia nas compras O indicador relacionado economia nas compras tem como objetivo mensurar qual a contribuio da atividade de compras para a obteno de vantagens econmicas e consequente impacto na margem de contribuio de determinado projeto ao comparar os valores de compra com a verba orada do projeto. Segue abaixo sua frmula de clculo:

Este indicador permite aferir a qualidade dos oramentos realizados na Empresa, assim como a eficcia de suprimentos em buscar fontes de fornecimento que atendam os objetivos relacionados ao custo dos produtos. 4.3 Prazo mdio de pagamento Este indicador de desempenho avalia a contribuio de suprimentos no que se refere negociao de prazos de pagamento, aspecto importante relacionado preservao de caixa da empresa e adequao ao fluxo de caixa previsto para o projeto, interligando os eventos de pagamento negociados na venda ao cliente e as sadas de caixa fundamental no gerenciamento de projetos de grande porte, no sentido de viabilizar fluxo de caixa positivo para o projeto. Sua frmula de clculo :

4.4 Ciclo mdio de desembolso Assim como o indicador relacionado ao prazo mdio de pagamento, o ciclo mdio de desembolso mostra a contribuio das compras para o gerenciamento do fluxo de caixa do projeto. Sua diferena reside no fato de que no seu clculo so tomados como parmentro o percentual de desembolsos realizados antes e depois da entrega do material ou servio adquirido.

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Desta forma, seu clculo fundamenta-se em duas frmulas, as quais so:

A contribuio e importncia do uso deste indicador para a gesto das compras reside na busca de negociaes que minimizem o desenbolso antes da entrega, preservando o caixa da Empresa. 4.5 Pontualidade no atendimento s requisies de compra Este indicador de desempenho mede um aspecto de fundamental importncia no setor empresarial pesquisado confiabilidade no prazo de entrega. Ele verifica o quo pontual o atendimento do prazo solicitado nas requisis de compras que so recebidas no departamento de suprimentos, os quais iro impactar no prazo de entrega final do produto ao cliente. Seu clculo realizado conforme a frmula:

Cabe destacar que um elevado nvel de pontualidade de entrega contribue para o atendimento do prazo negociado com o cliente e com a reduo dos nveis de estoque. 4.6 Tempo mdio de permanncia das requisies (at a colocao de pedido) O indicador de desempenho relacionado ao tempo mdio de permanncia das requisies de compras at a colocao do pedido, como a prpria denominao indica, mede o tempo decorrente entre o recebimento da requisio de compras pela rea de suprimentos e o fechamento do pedido de compra com o fornecedor do item. Sua frmula de clculo :

O objetivo da gesto de suprimentos no que tange a este indicador de desempenho minimizar o tempo de permanncia das requisies, agilizando o processo de negociao junto aos fornecedores. importante atentar que a qualidade da negociao medida pelos demais indicadores da dimenso financeira, possibilitando a anlise de possveis perdas em tempo de negociao que ocasionam ganhos em termos econmicos. 4.7 Prazo solicitado pelo requisitante Este indicador avalia a qualidade do prazo solicitado pelo requisitante em comparao com o lead time cadastrado para o item no sistema ERP. Seu objetivo aferir se os prazos para fornecimento so respeitados, aspecto que impacta significavamente nos demais indicadores de desempenho e na performance de suprimentos. Seu clculo segue a frmula abaixo:

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Sua importncia est no fato de permitir que seja verificada a aderncia do prazo solicitado pelo requisitante e o prazo necessrio para a aquisio do item e alternativamente indicar a necessidade de busca de novas fontes de fornecimento em funo do perfil de atendimento da demanda projetado para a organizao, por exemplo, focado na agilidade de entrega com curtos prazos para fornecimento. 5. Utilizao dos indicadores na gesto e acompanhamento das atividades de compras A fim de ilustrar a utilizao destes indicadores de desepenho na gesto da empresa estudada, foram analisados os dados referentes ao perodo de janeiro a dezembro de 2008, ano no qual seu uso j havia sido sedimentado na empresa e incorporado nas reunies de avaliao de desempenho realizadas mensalmente com a participao de todos os gestores das reas operacionais da companhia. A tabela 1 mostra um extrato dos dados de julho a dezembro, assim como as respectivas metas e mdias referentes ao perodo de janeiro a dezembro.TABELA 1 Resultado dos indicadores de desempenho Indicador Volume de compras (%) Economia nas compras (%) Prazo mdio de pagamento (dias) A Ciclo mdio de desembolso (%) D Pontualidade no atend. req. (%) Tempo mdio perm. req. (dias) Prazo solicitado (%) 85 55,0 5 40 89,4 52,0 6 21 89,1 58,0 4 22 81,0 52,0 5 22 84,3 54,0 5 25 78,8 52,0 6 26 84,9 53,0 5 24 84,2 54,0 5 23 Meta* -7,0 30 15 Jul. 110,6 6,0 19 10,6 Ago. 110,5 5,0 23 10,9 Set. 111,2 6,0 27 19,0 Out. 111,6 7,0 29 15,7 Nov. 111,4 5,0 30 21,2 Dez. 111,5 1,0 28 15,1 Mdia* 109,2 7,5 24,6 16,8

* Valores referentes ao perodo de janeiro a dezembro Fonte: Relatrios da empresa estudada.

A variao verificada na evoluo do indicador relacionado ao volume de compras demonstra que, em mdia, o volume de compras efetivo tem sido maior do que o planejado na ordem de 9%. Valor aceitvel em funo de estar associado varivel faturamento. Em termos de planejamento para a rea de suprimentos, destaca-se o fato de que variaes muito elevadas neste indicador, tanto para mais, quanto para menos, comprometem sua eficincia em termos de atendimento das requisies recebidas, tendo em vista que a estrutura da rea pode se inviabilizar em funo da carga de trabalho. No havia uma meta estipulada para este indicador. Em relao economia nas compras, observou-se que no primeiro semestre so registrados maiores nveis de economia em detrimento do segundo semestre do ano, contribuindo para a obteno de uma mdia de 7,5%. Tal resultado decorre do fato de que a maior parte dos componentes comprados-acabados, que geram a maior parcela da economia, acontece no primeiro semestre do ano. importante destacar que as economias obtidas contribuem diretamente no resultado financeiro da companhia aumentando seu lucro lquido antes do abatimento de impostos e taxas. A evoluo do prazo mdio de pagamento, comparada meta estipulada, demonstra

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dificuldades para consecuo da meta. Fato interessante observado que dois grandes fornecedores de matrias-primas tem uma representatividade elevada neste indicador e impem suas condies de pagamento pr-estabelecidas. Ao excluir-se os pedidos desses fornecedores do clculo, a mdia eleva-se para 33 dias. Com relao ao ciclo mdio de desembolso, antes e depois da entrega, observou-se que em termos de realizao das metas estipuladas, as negociaes de compras tem sido eficazes, fato demonstrado pela mdia anual, apresentando no entanto uma alta variao de negociao para negociao, conforme demonstram os dados ms a ms. A anlise dos dados referentes pontualidade no atendimento das requisies de compras permite identificar um baixo desempenho em relao a este requisito, situao j identificada pelos gestores, tendo em vista a baixa meta estabelecida quando comparada importncia deste indicador para o cumprimento do prazo de entrega negociado com o cliente. O indicador referente ao prazo solicitado complementa esta anlise na medida em que demonstra elevada divergncia do mesmo em relao aos lead times para obteno dos itens, pois mesmo com uma meta baixa (40%), sua mdia no ano fica em 23%. Estes aspectos demonstram a necessidade de reviso nas prticas atualmente adotadas tanto para o aprazamento das requisies pela rea de PCP, quanto do desenvolvimento de novas fontes de fornecimentos que atendam este padro de demanda verificado na empresa estudada, sendo tambm necessria uma verificao das informaes de lead time cadastrada no ERP. O tempo mdio de permanncia das requisies de compras at a colocao do pedido demonstra uma estabilidade registrando em mdia 5 dias permanncia na rea de suprimentos at o fechamento do pedido. Melhorias neste indicador podem se promovidas com base na negociao de contratos de fornecimento com fornecedores cativos e na integrao entre os sistemas de gesto, pautada pela definio de polticas de materiais consistentes para os itens. De modo geral, foi possvel observar que a incluso dos indicadores de desepenho na pauta da gesto provocou mudanas de comportamento tanto na rea de suprimentos, quanto nas reas que emitem requisies, tendo em vista que a anlise do conjunto de indicadores propostos aponta de maneira direta e objetiva as causas das ineficincias no processo de compras. Por fim, destaca-se que o resultado final fortemente influenciado pelas transaes especficas, tendo em vista que os materiais, no geral, so comprados para fins pontuais (produo sob encomenda, com dificuldade para manuteno de estoques), salientando a importncia do papel de suprimentos no sentido de fortalecer o relacionamento com fornecedores a fim de manter parcerias que possibilitem a manuteno de baixos volumes de estoque,pontualidade na entrega e custos transacionais aceitveis. 6. Consideraes finais Como deixa clara a reviso da literatura e a anlise do cenrio atual de negcios, o mercado est cada vez mais competitivo por uma srie de razes, motivo pelo qual deve haver um realinhamento da gesto com base nos parmetros de desempenho predominantes no setor de atuao. Este realinhamento obtido por meio da reviso das prticas de gesto e dos processos operacionais da organizao, alinhados s metas estratgicas, com a utilizao de sistemas de informao consonantes nova realidade, assim como procedimentos estruturados que permitem medio e controle. O que se v em muitas organizaes a existncia de muitos gestores inundados por uma avalanche de dados e informaes que no agregam valor ou no direcionam as aes

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para reas e atividades especficas nas quais devem promover melhorias. Neste sentido a adoo de sistemas estruturados de medio de desempenho, focados nas atividades operacionais as quais efetivamente geram os resultados proporciona uma ferramenta valiosa para a gesto, auxiliando a integrao dos objetivos estratgicos e as metas operacionais. Outro fato relevante que a rea de suprimentos no desempenho de suas atividades de compras dentro da concepo contempornea de atuao (papel na gesto da cadeia de surprimenos), pode contribuir significativamente para a evoluo do desempenho global da organizao na medida em que integra-se s demais reas de negcio (explorao das interfaces). Esta integrao potencializada pela adoo de um conjunto de indicadores de desempenho complementares, conforme ilustra o estudo de caso aqui apresentado. Para a empresa objeto de estudo, um aperfeioamento do conjunto de indicadores propostos reside na reviso das metas, alm de mapeamento do processo de aquisio de materiais e servios.Como sugesto para estudos futuros, os autores indicam a realizao de pesquisas a fim de explorar as possibilidades de integrao dos processos empresariais por meio do cruzamento dos indicadores de desempenho especficos, assim como sua incorporao nos modernos sistemas de gesto integrados.Referncias AXSON, D.A.J. The facets route to right answers: refining approaches for better decision making through performance reporting. Chicago: Strategy & Leadership, a publication of Strategic Leadership Forum, may-jun, p. 6-10, 1999. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1993. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. 8a. ed. So Paulo: Pioneira, 2005. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratgia em ao: o Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LIMA, J.C.S. Um estudo sobre a reconfigurao da funo compras em empresas do setor automotivo. Tese de Doutorado. Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2004. MARCCELLI, R.P. O papel dos indicadores de desempenho na estratgia das organizaes para o aprimoramento dos processos: um estudo de caso. Dissertao de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000. MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise de industrias e da concorrncia. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SELLITTO, M.A.; WALTER, C. Avaliao do desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrnicos segundo critrios de competio. Revista Produo, v.16, n.1, So Paulo, jan-abr, p.34-47, 2006. SLACK, N.; CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. e JOHNSTON, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. SOBREIRA NETTO, F. Medio de desempenho do gerenciamento de processos de negcio BPM no PNAFE: uma proposta de modelo. Tese de Doutorado. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2006. TECMARAN. Disnponvel em: http://www.tecmaran.com.br (acesso abril/2009). YIN,R.K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2a. ed. Porto Alegre-RS: Bookman, 2001.

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