47257622 tallerdeproblematica pro danis

Taller de problemática Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍNFACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOSESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

“DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L. ”

INTEGRANTES:

AMANQUI TACAR ANIBAL.FERNÁNDEZ MURIEL WILLY.IBEROS QUISPE VICTOR.MALLMA ROJAS JENNEY.MONTOYA LOPEZ JESÚS.SOLARI MARTÍNEZ, GIULIANA.

DOCENTES:

ING. JOSE PAZ MACHUCA .ING. SERGIO SALAS VALVERDE.

AREQUIPA - 2006


INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 RAZÓN SOCIAL 01

1.2 CONSTITUCIÓN 01

1.3 LOCALIZACIÓN 01

1.4 OBJETIVOS 01

1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA 02

1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD 02

1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL 02

1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO 02

1.9 RÉGIMEN LABORAL 03

1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES 03

1.10.1 Registro ventas 04

1.10.2 Registro Sunat 04

1.10.3 Registro Sunarp 04

1.10.4 Registro Municipal 04

1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL 04

1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA 04

1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO

DE LA EMPRESA 04

1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA

INDUSTRIAL 04

1


CAPITULO II

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

2.1 OBJETIVOS 06

2.2 METAS 06

2.3 PLANES 06

2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA

EMPRESA 07

2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL 07

2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL 07

2.7 MANUAL DE FUNCIONES 08

2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 09

2.9 RECURSOS 09

2.9.1 Potencial humano 09

2.9.2 Maquinaria y Equipo 10

2.9.3 Recursos Financieros 10

2.9.4 Materia Prima e Insumo 10

2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL 11

2.10.1 Órganos de Dirección 11

2.10.2 Órganos de Asesoramiento 12

2.10.3 Órganos de Apoyo 12

2.10.4 Órganos de Línea 12

2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS

SUMINISTROS 12

2.11.1 Logística 13

2.11.2 Compras

13

2.11.3 Almacenes 13

2.11.4 Suministros 13

CAPITULO III

ADMINISTRACION DE PERSONAL

2


3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA. 14

3.2 POLITICAS DEL PERSONAL 14

3.2.1 Reclutamiento: 14

3.2.2 Selección: 15

3.2.3 Contratación: 15

3.2.4 Integración: 15

3.2.5 Capacitación y Entrenamiento: 16

3.2.6 Control y Registros: 16

3.2.7 Ascensos y Promociones: 16

3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL: 17

3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos: 17

3.3.2 Sistemas de Remuneraciones: 17

3.3.3 Estructura de remuneraciones: 18

3.3.4 Aumentos: 18

3.3.5 Incentivos: 19

3.3.6 Bonificaciones: 19

3.3.7 Gratificaciones y Premios: 19

3.3.8 Compensación: 19

3.4 EVALUACION DE PERSONAL: 19

3.5 RELACIONES LABORALES: 20

3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato: 20

3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos: 20

3.5.3 Sanciones: 20

3.5.4 Negociaciones:

20

3.5.5 Normas Laborales: 20

3.5.6 Conflictos: 20

3.5.7 Comunicaciones: 21

3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL 21

3.6.1 Estadística de Personal: 21

3.6.2 Ingresos: 22

3.6.3 Traslados: 22

3.6.4 Reemplazos: 22

3.6.5 Despidos: 22

3


3.7 REGISTRO Y CONTROL: 23

3.7.1 Horario de Trabajo. 23

3.7.2 Control de Asistencias: 23

3.7.3 Horas Extras: 23

3.7.4 Estadísticas de Personal: 23

3.7.5 Archivo de Personal: 23

3.8 BIENESTAR SOCIAL: 24

3.8.1 Servicio Social: 24

3.8.2 Servicio Médico. 24

3.8.3 Seguros: 24

3.8.4 Préstamos y Adelantos: 24

3.8.5 Actividades Culturales: 24

3.8.6 Actividades Recreativas: 25

3.8.7 Actividades Deportivas: 25

3.8.8 Movilidad: 25

3.8.9 Refrigerio: 25

CAPITULO IV

GESTION DE LA PRODUCCIÓN

4.1 GENERALIDADES: 26

4.1.1 Tipo De Producción: 26

4.1.2 Estructura De Información y Decisión: 27

4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS : 27

4.2.1 Ergonomía 27

4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual 32

4.2.3 Balanceo de líneas 50

4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA: 50

4.3.1 Movimiento de materiales 50

4.3.2 Redistribución de la planta 51

4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO 54

4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado 54

4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M) 54

4


4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 55

4.5.1. Pronósticos 55

4.5.2. Plan de producción. 56

4.6 GESTION DE STOCK 56

4.6.1 Políticas de Stock 56

4.6.2 Niveles de reposición 57

4.6.3 Compras 57

4.6.4 Administración de Almacenes 57

4.7 GESTIÓN DE CALIDAD 57

4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión 58

4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales 58

4.7.3 Círculos de la calidad 58

4.7.4 Control total de la calidad 59

4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 59

4.8.1 Mantenimiento Correctivo 59

4.8.2 Mantenimiento Preventivo 59

4.8.3 Costos de mantenimiento industrial 59

4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos 59

4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos 60

4.8.6 Proyectos de mantenimiento 60

4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal. 60

4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 60

4.9.1 Programas de Seguridad Industrial 60

4.9.2 Programas de higiene industrial 61

4.9.3 Reglamentos 61

4.9.4 Estadísticas de accidentes 61

4.9.5 Enfermedades Profesionales 61

CAPITULO V

GESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN

5.1 MERCADO 62

5.1.1 Oferta 62

5.1.2 Demanda 63

5


5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA 64

5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 65

5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES 66

5.5 POLÍTICA DE PRECIOS 66

5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS 66

5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS 67

5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS 67

5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE 67

5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS 67

CAPITULO VI

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA 68

6.1.1 Evolución de ventas

68

6.1.2 Costos unitarios de producción

70

6.1.2.1 Estructura 70

6.1.3 Utilidades 73

6.1.4 Planes económicos de la empresa

74

6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA 74

6.2.1 Estados financieros 74

6.2.1.1 Análisis de los balances generales 74

6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos

por su naturaleza 75

6.2.2 Ratios o índices financieros 75

6.2.2.1 Índice de liquidez 75

6.2.2.2 Índice de autonomía financiera 76

6.2.2.3 Índice de rentabilidad 76

6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO 77

6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS 77

6.4.1 Registro de compras 77

6


6.4.2 Registro de ventas 77

6.4.3 Inventarios y Balances 77

6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL 78

6.6 PLANES Y PROYECTOS 78

6.6.1 A Largo Plazo 78

6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA 78

6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA 78

CAPITULO VII

SISTEMAS DE CONTROL

7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR 79

7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y

COMPARACIÓN CON LA ANTERIOR 79

7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 80

7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC. 80

7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO

DE LA EMPRESA 80

CONCLUSIONES 81

RECOMENDACIONES 83

CAPITULO VIII

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

7


8.1. INTRODUCCIÓN 84

8.2. DECLARACIÓN DE MISIÓN 85

8.2.1. Elementos de la declaración de Misión 85

8.2.1.1. Clientes 85

8.2.1.2. Productos o servicios

85

8.2.1.3. Mercado 86

8.2.1.4. Infraestructura y Tecnología

86

8.2.1.5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y

la rentabilidad

86

8.2.1.6 . Filosofía 87

8.2.1.7. Concepto de sí misma 87

8.2.1.8. Interés por la imagen pública

87

8.2.1.9. Interés por los trabajadores

87

8.2.2. Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"

87

8.3. ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA 88

8.3.1 Recopilación de Información 89

8.3.2 Matriz EFE 93

8.3.3. Matriz de Evaluación De Factores Externos Efe 97

8.3.4. Análisis e Interpretación de la Matriz EFE 98

8.4. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 99

8.4.1. Recopilación De La Información 99

8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento 105

8.4.3. Matriz EFI 107

8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Externos EFI 110

8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI 111

8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad 112

8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado 114

8


8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-

Cuantitativa 115

8.5. ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 118

8.5.1 Generalidades 118

8.5.2. Objetivos A Largo Plazo 119

8.5.3. Matriz AODF 119

8.6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA 121

8.6.1. Estrategia FO 121

8.6.2. Estrategias DO 123

8.6.3. Estrategias FA 124

8.6.4. Estrategias DA 124

8.7. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA

ACCION (PEYEA) 125

8.7.1. Pasos para elaborar la Matriz PEYEA 125

8.7.2. Evaluación de la Matriz PEYEA 128

8.7.3. Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo 128

8.8 BALANCED SCORECARD (BSC) 129

8.8.1. Generalidades 129

8.8.2. Perspectivas Del Balanced Scoredcard 130

8.8.3. Mapa Estratégico 131

8.8.4. Matriz De Planificación 134

CAPITULO IX

METODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL

9.1. INTRODUCCION 138

9.2. COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE

CALIDAD SIX-SIGMA. 140

9.2.1. Definir el producto 140

9.2.2. Identificar los requisitos de los clientes 140

9.2.3. Comparar los requisitos con el producto 141

9.2.4. Describir el proceso 141

9.2.5. Implementar el proceso 141

9


9.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD. 142

9.3.1. Diagrama de Flujo de Procesos 142

9.3.2. Diagrama de Causa-Efecto 143

9.3.3. Diagrama de Pareto 143

9.3.4. Histograma 145

9.3.5 Gráfica de Corrida 145

9.3.6 Gráfica de control 145

9.3.7. Diagrama de Dispersión 145

9.3.8 Modelo de Regresión 146

9.4. GRAFICA DE SIX SIGMA 146

9.5. ESTRATEGÍA DE MEJORA.

147

9.6. CONCLUSIONES 149

CAPITULO X

ASPECTOS TECNICOS

10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN 150

10.2 MANUALES 150

10.2.1 Manual de Funciones 150

10.2.1.1 Objetivos Generales 150

10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones 152

10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos 152

10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos

152

10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de

Puestos 153

10.2.2.2.1 Observación directa 153

10.2.2.2.2 Cuestionario 154

10.2.2.2.3 Entrevista directa 156

10.2.2.2.4 Método Mixto o Combinado 157

10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis

Ocupacional 158

10


10.2.2.4 Levantamiento de Información y

Redacción de las

descripciones de los Puestos muestra 161

10.2.3 Manual de Procedimientos 188

CAPITULO XI

DISTRIBUCION DE PLANTA

11.1. GENERALIDADES 203

11.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN 203

11.3. ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES 204

11.3.1. Tabla Relacional De Actividades 204

11.3.2. Distribución de Planta Propuesta 210

11


PARTE I

DIAGNOSTICO PARA LA FABRICA DE CALZADO

"PRO - DANIS E.I.R.L"

0


CAPITULO I IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 RAZÓN SOCIAL

"Pro- danis E.I.R.L"

1.2 CONSTITUCIÓN

Esta pequeña - empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el año de

1989, en la modalidad de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

(E.I.R.L.) , por el Ing. Oscar Sucapuca como persona natural para luego registrarse

como Persona Jurídica el 01 de julio del 2005.

1.3 LOCALIZACIÓN

La pequeña - empresa esta ubicada en el Distrito de Paucarpata, en la

Urbanización Meliton Carvajal Manzana A lote 3.

1.4 OBJETIVOS

Fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencia de nuestro

público consumidor.

Mantener e incrementar las exportaciones del producto en Bolivia

(Cochabamba, la Paz y Santa Cruz).

Creación de nuevas fuentes de trabajo.

Incursionar en otros mercados como las ciudades de Lima y el Norte.

1


1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA

Es una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).

1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD

La Empresa de acuerdo a la organización jurídica en que lleva a cabo su

funcionamiento se basa en el uso de capital privado.

1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL

La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el

CIIU 19208

1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO

La empresa se encuentra dentro del Régimen General, por el cual está obligado a

llevar los siguientes libros:

Registro de ventas e ingresos

Registro de compras

Como requisito para su funcionamiento utiliza facturas, boletas de venta.

Esta inscrita bajo este régimen por voluntad del dueño debido a que el pago del

impuesto a la renta es menor (2.0%) que en el régimen especial (2.5%), además

este régimen le permite descargar algunos gastos (carga familiar, servicios de

agua, luz, teléfono) en el Balance.

Para la empresa resulta beneficioso porque este ahorro le permite tener un ingreso

mayor.

2


1.9 RÉGIMEN LABORAL

Fabrica de Calzado “PRO- DANIS E.I.R.L.”, se encuentra en el régimen laboral

privado, bajo la modalidad de contratos indeterminados siendo la remuneración

por destajo.

En la actualidad la empresa cuenta con 19 trabajadores cuando la producción es

baja y 30 cuando es alta.

1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES

1.10.1 Registro ventas:

La empresa cuenta con dos computadoras donde anteriormente se

registraba las ventas siendo ahora realizado de forma manual en un

cuaderno que lleva la gerente.

1.10.2 Registro Sunat

Persona Jurídica con empresa RUC: 20454041292

1.10.3 Registro Sunarp

Registro de persona jurídica de la Sunarp

Partida 110-55893

Asiento A0001

Titulo No 2005 00035528

1.10.4 Registro Municipal

Consta de la licencia municipal Nro. 345-92 (Municipalidad de

Paucarpata).

3


1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

La empresa si inicio con un capital de 2000 dólares, con el transcurso de los años

el capital ha ido incrementándose.

1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

La empresa fue fundada en el año de 1989 por el Ingeniero Oscar Sucapuca siendo

su localización en Urbanización Meliton Carvajal Mz. A lote 3 en el distrito de

Paucarpata en un inicio fabricaba calzado en general y sus mercados principales

eran las ciudades de Arequipa y Tacna posteriormente incursiono en las ciudades

de Cuzco y Puno y actualmente solo se dedica a la producción de calzados

deportivos (chimpunes y choteras) siendo su mercado en un 90% Bolivia (La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz) y 10% Arequipa.

En el año 2003 la administración paso a manos de la Sra. Gliceria Calisaya

(esposa del dueño) debido a que el Ingeniero Oscar Sucapuca abrió una empresa

dedicada a la producción de suelas que actualmente actúa como proveedor de su

fábrica de calzado.

1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO DE LA

EMPRESA

La existencia de un mercado potencial en Bolivia

La permanente innovación de diseños que le permite estar a la vanguardia

de diseños del mercado.

1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA INDUSTRIAL

La legislación peruana contempla a las actividades consideradas en la gran

división de la clasificación industrial internacional uniforme (CIIU), como

aplicables de y para la Ley General de Industrias, la cual se identifica como Ley

Nº 23407 considerando tanto a personas naturales como jurídicas cuya actividad

sea la manufacturera industrial.

4


El CIIU define así las actividades manufactureras:

“Se entiende como industria manufacturera a la transformación mecánica o

química de sustancias inorgánicas u orgánicas en productos nuevos, ya sea que el

trabajo se efectué con maquinas o a mano, en fabricas o domicilio, o que los

productos se vendan al por mayor o al por menor. El montaje de las partes se

efectúa con maquinas o mano en fabricas o en el domicilio”.

Pro - danis esta considerada como fábrica de calzado , bajo el CIIU 19208.

5


CAPITULO IIORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

2.1 OBJETIVOS

Desarrollar el personal

Desarrollar la organización

Consolidar y Mejorar la Calidad Total

Mantener el Crecimiento Sostenido de la empresa

Optimizar los niveles de Eficiencia y eficacia en toda la producción

Lograr que el producto que esté elaborado y fabricado a satisfacción del

cliente

Lograr ampliar el mercado tanto en la frontera con Bolivia como en

Arequipa.

Lograr que el producto llegue a los mas recónditos del Sur del Perú

2.2 METAS

Las metas no están establecidas en documentos formales, a través de

conversaciones se deduce las siguientes metas:

Fabricar Calzado en general logrando una optima calidad, en una cantidad

apreciable.

Abastecer el mercado peruano.

Abastecer mercados externos.

6


2.3 PLANES

Planes a corto plazo:

o Introducir el producto con diferente marca al mercado limeño

o Trasladar la actual localización de la fábrica a un local más amplio

ubicado en Río Seco.

Planes a largo plazo:

o Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para incursionar en el

mercado Norteamericano.

2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA

Mejorar la disposición de planta para reducir el tiempo de recorrido en los

procesos

2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL

No se ha encontrado ningún tipo de organigrama formal.

2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL

Se recabo información de la estructura con la que funciona la empresa, y a través

de las instrucciones recibidas elaboramos el siguiente organigrama:

7


GRAFICO: 2.1

ORGANIGRAMA INFORMAL

Fuente: Elaboración Propia

2.7 MANUAL DE FUNCIONES

La empresa no cuenta con Manuales de Funciones de manera formal. La no

existencia de manuales de funciones no perjudica al desarrollo de las actividades

en producción ya que los trabajos se realizan independientemente y el personal

que labora son especialistas en su campo (Maestros en su Arte). Esto se dificulta

cuando el administrador no se encuentra por periodos largos (compra de

mercadería )

La carencia de los manuales de funciones es perjudicial para la empresa ya que no

se conoce a cabalidad la naturaleza y amplitud del trabajo de cada unidad, la

ubicación de cada cargo dentro de la empresa y el propósito del mismo, no se

enmarca la autoridad dentro de limites precisos, ni se describen las relaciones

formales y funcionales de la empresa y los cargos hacia el exterior e interior.

2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

8


La empresa no cuenta con manual de procedimientos.

Esto genera desconocimiento de los trabajadores de las acciones a seguir en caso

de surgir cualquier tipo de contingencia dentro del centro de trabajo,

especialmente con el personal nuevo.

2.9 RECURSOS

2.9.1 Potencial humano

El potencial humano de PRO- DANIS es un grupo humano eficaz y que

conocen su trabajo , se puede considerar que son maestros en su arte, pero

lamentablemente en épocas de baja producción se debe prescindir

aproximadamente del 30% de los trabajadores operativos.

Se puede dividir en dos grupo a la empresa:

Grupo administrativo: Gerente General

Grupo operativo : comprende a toda la línea de producción la cual

se muestra a continuación.

CUADRO 2.1 POTENCIAL HUMANO

Numero de trabajadores

OFICIO Producción baja Producción altaCortado 2 3Estampado y marcado 1 1Bordado y picado 1 2Desvastado y pintado 1 1Aparado 9 15Armado y pegado 2 3Enzuelado 1 2Cosido y lijado 1 1Acabado 2 3

20 31

2.9.2 Maquinaria y Equipo

9


CUADRO 2.1 MAQUINARIA

CANTIDAD MAQUINA

3 Troqueladora

1 Desvastadora

1 Picadora

3 Bordadoras

1 Repujadora

15 Aparadoras de una aguja

2 Aparadoras de dos aguja

2 Remalladora

2.9.3 Recursos Financieros

Los recursos financieros de la empresa se encuentran constituidos

por las aportaciones que efectúa el propietario, las que vienen a ser la

reinversión de las utilidades de la empresa.

En la empresa funciona un capital de $20000 de aporte propio del

dueño, no tiene deudas bancarias, ni pagares para evitar riesgos que

son altos, según las condiciones de préstamo exigidas por los bancos.

2.9.4 Materia Prima e Insumo

El material que se utiliza para el proceso de producción es el que se

nombra a continuación:

Planta

pum-1

Cemento universal (k-150)

Pegamento superkal

Cuero box semimate negro

Belur negro

10


Pasador telar negro 120

Carnaza

Hilo

Espuma de 1/2

Espuma de 1/4

Plantilla estampada

Sintético para lengüeta entera

Sintético para1/2 lengüeta

Bolsas plásticas

Tallas

Estampado de lengüeta

Contrafuerte de talón

Disolvente 9120

Contrafuerte de lona para puntera

Puntadora

Sintético para peto y figura

Estampado 1/2 lengua + relieve

Tinte negro

Sesgo de primera

Crema lux negro

Papel despacho

Por cambio de piezas (2%)

Lona para refuerzo de costados.

2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL

2.10.1 Órganos de Dirección

La Gerente la Sra. Gliceria Calisaya (esposa del dueño), es el órgano de

dirección de la empresa, quien dirige, controla y toma las decisiones para

el manejo del mismo., la cual posee años de experiencia en el manejo de la

empresa pero tiene desconocimiento de formación gerencial y la toma las

decisiones es realizada de manera muy subjetiva lo cual pone en desventaja

11


al negocio al carecer del conocimiento de técnicas de administración que

estén encaminadas a una gestión optima del mismo.

2.10.2 Órganos de Asesoramiento

Se considera al contador como un asesor externo en la Administración

para la toma de decisiones de carácter financiero . Este cumple sus

funciones solo por intervalos de tiempo(2 veces al mes), debido a que

sugiere un gasto elevado mantener un contador en la empresa a tiempo

completo.

2.10.3 Órganos de Apoyo

Se considera al encargado de diseño como órgano de apoyo.

2.10.4 Órganos de Línea

En esta categoría se encuentra el departamento de producción.

2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS SUMINISTROS

2.11.1 Logística

La empresa no utiliza métodos de pronósticos en forma técnica; estos lo

realiza la gerente en base a la experiencia.

La empresa trabaja bajo pedido, las temporadas de mayor producción son

la campaña escolar y a mediados de año; totalmente en contraposición con

las épocas navideñas y de verano, que son temporadas bajas.

Se realizan pronósticos de manera informal, pese a esto la gerencia no ha

tenido problemas pues a pesar de que realiza una producción en base a

pedidos , genera un porcentaje para su stock, para pedidos esporádicos.

12


Esta modalidad de pronóstico no es confiable, ya que no solo se debe

tomar en cuenta el volumen anterior de la producción, sino otros factores

como: ingreso per capita, disposición de materia prima, crecimiento

demográfico, índices económicos.

Respecto a los inventarios la empresa lleva un control informal de sus

inventarios en cuadernos., que son fácilmente entendidos por la

propietaria, ya que en cualquier momento que se requiera algún dato sobre

el movimiento de inventarios los puede obtener fácilmente sin dificultad.

2.11.2 Compras

Respecto a la compra de materia prima este es realizado por la gerente de

la empresa quien utiliza 2 fuentes de abastecimiento tanto en la ciudad de

Arequipa., como en el País de Bolivia (que para el ingreso de la materia

prima al Perú esta no es declarada en Aduanas).

2.11.3 Almacenes

Existe 3 almacenes que cuentan con inmobiliario(estantes) necesario para

el suministro del material o del producto ; 2 destinadas al almacenaje de

materia prima y otra para los productos terminados.

2.11.4 Suministros

La empresa utiliza energía eléctrica de uso doméstico, Este gasto en la cual

incurre la empresa también incluye el gasto realizado por la familia ya que

este servicio se deriva de un solo medidor de energía eléctrica, lo que trae

como consecuencia un sobre - costo.

13


CAPITULO IIIADMINISTRACION DE PERSONAL

3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA.

Tomando como punto de referencia la definición de áreas por la actividad que

se realiza dentro de una empresa, la distribución por áreas de la fabrica de

calzado PRO-DANIS es la siguiente:

Área Administrativa: La gerente de la empresa.

Área de Producción: Se cuenta con 19 operarios en épocas de

producción baja y con 11 operarios variables, los cuales ingresan a

trabajar en épocas de producción alta. Normalmente, dentro de esta área, la

política de trabajo ha sido NO DESPEDIR, solamente en casos extremos

de incumplimiento y/o conductas incorrectas.

3.2 POLITICAS DEL PERSONAL

3.2.1 Reclutamiento:

La empresa sigue la política de reclutar mano de obra calificada.

El gerente general es normalmente la persona encargada de dicho

reclutamiento, el cual no sigue ningún proceso técnico, solamente la

experiencia de los dueños, el medio que utiliza para reclutar a su

14


personal es por referencia de los mismos trabajadores y/o familiares, y

mediante avisos en el periódico “El Pueblo”.

3.2.2 Selección:

Comienza con una entrevista personal directamente con el gerente,

seguido de un periodo de prueba después de este periodo y según el

desempeño del postulante al puesto el gerente tomará la decisión de

aceptarlos en la empresa o no. También se toma en cuenta el

entusiasmo por aprender y trabajar y las ganas de superación del

postulante.

Los únicos requisitos que se piden son personal capacitado y que gocen

de buena salud.

3.2.3 Contratación:

Es realizado por medio de contratos verbales directamente con el

trabajador, este contrato va sujeto a modalidad de naturaleza temporal

de trabajo individual, según Art. 101 y se basa en la confianza entre

trabajador y dueño.

El tiempo del contrato es por el periodo de 1 año, pudiendo ser

renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser avisada por el

trabajador con un periodo de 15 días de anticipación.

3.2.4 Integración:

El gerente cumple con presentar a los nuevos empleados al personal ya

existente, así como hace hincapié en la colaboración que debe hacerse

con este nuevo personal, para que exista una buena integración entre

ellos.

15


3.2.5 Capacitación y Entrenamiento:

El nuevo personal recibe tareas ya establecidas por el dueño según el

trabajo que realizara en el proceso productivo. Generalmente el nuevo

personal que se integra ya sabe la tarea que va realizar, en otras

palabras, es personal ya calificado.

La empresa tiene como política principal: " La práctica lo hace todo”.

La política de integración es adecuada ya que una presentación facilita

la relación inicial de los trabajadores.

3.2.6 Control y Registros:

Existe un control y registros el cual se encuentra en poder del la

gerente. Existe un archivador el cual contiene el nombre de los

trabajadores que han pasado por la empresa desde su inicio, así como

las fechas de salida de trabajadores. Aquí también se registra los cargos

y labores que desempeñan en la empresa.

El control ejercido por el supervisor es adecuado, ya que no permite la

existencia de errores en todo el proceso de producción.

3.2.7 Ascensos y Promociones:

No existen ascensos ni promociones, ya que los puestos importantes de

la empresa están ocupados por los dueños. Aquí si se tiene una mayor

consideración por la experiencia de los trabajadores, los cuales por

tiempo de servicio se les asignan responsabilidades en sus respectivas

áreas.

16


3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL:

3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos:

Por lo que se pudo observar en la empresa, no existe como sistema una

categorización de puestos, Esta categorización se realiza en base a la

experiencia del dueño.

Lo que hemos podido observar es que por ser esta una microempresa

posee una categorización de puestos plana.

3.3.2 Sistemas de Remuneraciones:

El sistema de remuneraciones de la empresa es de dos tipos:

En base al trabajo por pieza o sea oficio por destajo: Este tipo

de trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se

expresan términos monetarios y que se retribuye al operador en

proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se

garantiza una percepción diaria constante. Este tipo de plan de

remuneraciones es aplicado por ser de carácter sencillo lo cual

permite un fácil entendimiento por parte del trabajador así como es

muy sencillo su aplicación. Se debe de aclarar que es a través de

este método se logra una mayor eficiencia por parte del trabajador,

ya que permite de acuerdo al trabajo realizado una mejor

remuneración.

Una de las desventajas de este tipo de plan de remuneraciones

es la calidad. Normalmente el trabajador por querer obtener

mayores beneficios económicos no realiza una buena labor

disminuyendo de esta manera la calidad del producto o aumentar

los desperdicios del mismo. En esta categoría se encuentran los

cortadores, aparadores, enzueladores

17


Trabajo por jornal: en este tipo de trabajo los empleados

cumplen con un horario de trabajo determinado. Los puestos que

se encuentran en este tipo de remuneración son los encargados de

bordado, pintura y los desbastadores.

3.3.3 Estructura de remuneraciones:

En cuanto a los trabajadores, como se ha explicado el pago es en base al

trabajo por pieza o destajo o por jornal.

A continuación se expone una tabla donde sé considerar pagos

promedios que se efectúan por docena confeccionada en las diferentes

áreas.

CUADRO 3.1 SALARIOS

OFICIO

Salario

Destajo por docena de

zapatos (S/)Jornal

(sueldo mínimo)Cortado 3,5 -Estampado y marcado - 460Bordado y picado - 460Desvastado y pintado - 460Aparado 20 -Armado y pegado 4,2 -Enzuelado 3 -Cosido y lijado - 460Acabado 1,75 -

3.3.4 Aumentos:

La empresa no contempla un aumento a menos que la situación

económica lo requiera, cabe aclarar que por encuesta a los propios

trabajadores se ha podido apreciar en base a sus comentarios que esta

18


empresa les paga un poco más por docena manufacturada que las demás

micro, y pequeñas - empresas del ramo.

3.3.5 Incentivos:

La pequeña- empresa no posee un programa de incentivos pero el dueño

hace siempre hincapié en la importancia de cada trabajador para el

desempeño eficiente de cada área de la empresa.

3.3.6 Bonificaciones:

Existen bonificaciones cuando al termino del contrato se decide no contar

con los servicios del trabajador entonces se le da una bonificación

deacuerdo al tiempo de servicio.

También a parte de su sueldo semanal se les da su dominical o sea el

sueldo de un día mas de trabajo.

3.3.7 Gratificaciones y Premios:

El único tipo de gratificación y/ o premio dada por esta micro-empresa se

efectúa en fechas navideñas que por lo general es un sueldo semanal y una

canasta navideña.

3.3.8 Compensación:

la empresa no cuenta con ningún tipo de compensaciones.

3.4 EVALUACION DE PERSONAL:

La evaluación de personal se realizara a criterio del dueño por medio de la

iniciativa, labor y honradez de sus trabajadores.

19


3.5 RELACIONES LABORALES:

Las relaciones laborales se llevan de una manera informal.

3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato

La empresa nunca ha contado con un sindicato de trabajadores.

3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos

No se produce algún tipo de quejas o reclamos, debido a que existe un

poco de temor a la gerente por su trato hacia los trabajadores.

3.5.3 Sanciones

Durante el ciclo operativo de la empresa, solo ha tenido problemas con

un trabajador por efectos de conducta, esto sucedió en el año de 1999,

al cual se le separo de la empresa

3.5.4 Negociaciones

Se realizan directamente con el gerente, se trata de cultivar la relación

trabajador - gerente. Existe documentos, para los convenios de trabajo.

3.5.5 Normas Laborales

Existen normas laborales escritas, pero al momento de la selección de un

nuevo integrante este es recomendado en el respeto y cumplimiento de sus

obligaciones para un normal desempeño de las actividades cotidianas.

3.5.6 Conflictos

No existen conflictos entre los trabajadores y los dueños, excepto

cuando suelen haber pequeñas diferencias en cuanto al nivel de

20


producción hecha en su labor diaria. A sucedido a veces en que por

ambición de los propios trabajadores se hayan creado conflictos en cuanto

al número de docenas confeccionadas, pero estos problemas no han tenido

mayor trascendencia.

3.5.7 Comunicaciones

La comunicación entre los trabajadores y los dueños es muy franca y

directa, se ha establecido en el transcurso de los años una confianza lo

cual le permite a los trabajadores decir lo que piensan siempre y

cuando sea con respeto. Por parte de los dueños estos se sienten

satisfechos con el desempeño de sus trabajadores, brindándole a veces

ayuda que no les compete en temas fuera de la empresa, toda esta

comunicación se realiza en su mayoría en forma oral.

3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL

3.6.1 Estadística de Personal

La empresa no cuenta con estadísticas de personal, porque utiliza

criterios muy subjetivos, en cuanto a la contratación y rotación de

personal.

Trata de llevar un control del personal a través de un cuaderno donde se

anota el trabajo realizado por estos durante una semana.

A continuación se tiene un cuadro donde se puede apreciar el número de

trabajadores; que ingresaron y que aún permanecen en la empresa.

21


CUADRO 3.1 ESTADISTICA DE PERSONAL

2001 2002 2003 2004 2005

Trabajadores al inicio de la año 19 20 18 20 19

Ingresos 12 11 13 11 12

Retiros o despidos 11 13 11 12 12

3.6.2 Ingresos

Los ingresos de trabajadores se realizaron cuando se necesitaba mas

mano de obra porque en esa temporada los pedidos de producto terminado

eran mayores por lo que se necesitaba mayor producción.

3.6.3 Traslados

La empresa no permite los traslados de personal externos, debido a que

no cuenta con filiales. Sólo permite los traslados internos cuando se hace

necesaria la presencia de un trabajador más en alguna sección de la

empresa esto se puede deber a un mayor trabajo.

3.6.4 Reemplazos

El reemplazo se realiza cuando ocurre la inasistencia de algún

trabajador y el empleado mas acorde a los requerimientos de puesto es

el que debe cubrir dicho puesto.

3.6.5 Despidos

El despido se produce realizando previo aviso a al trabajador, ya sea por

incumplimiento de ciertas normas o por faltas graves a la empresa.

El despido ocurrido en la empresa fue ocasionado por el mismo

trabajador ya que en reiteradas oportunidades llegaba tarde o cometía

actos de indisciplina para con los dueños y sus mismos compañeros.

22


3.7 REGISTRO Y CONTROL

3.7.1 Horario de Trabajo

El horario de trabajo es de de 7:30 a.m. a 8 p.m., con una tolerancia de

media hora Los trabajadores cuenta con una hora para ir al refrigerio

(esta hora es desde 1 p.m. hasta las 2 p.m.). La empresa trabaja de lunes

a viernes y sábados medio tiempo.

3.7.2 Control de Asistencias

El control de asistencias se realiza por posición de puestos la gerente

cada cierto tiempo hace una inspección del puesto de trabajo para ver

la asistencia del personal al recinto de trabajo.

3.7.3 Horas Extras

Las horas extras se realizan cuando hay un aumento en la producción,

dichas horas siguen el mismo sistema de Remuneración por destajo y el

personal esta obligado a realizarlas en época de temporada o campaña.

3.7.4 Estadísticas de Personal

En el caso de los trabajadores por destajo no se controla la hora de

entrada y hora de salida esto muchas veces esta determinado por la

eficiencia y destreza del trabajador para realizar su labor. En cambio si

se hace un control con el personal que trabaja por jornal para verificar

su trabajo diario.

3.7.5 Archivo de Personal

La empresa cuenta con un archivo formal de personal.

23


3.8 BIENESTAR SOCIAL

3.8.1 Servicio Social

Por la forma del contrato este no estipula ningún beneficio social. La

empresa no cuenta con una asistenta social. El dueño se solidariza con el

personal cuando este tiene algún problema.

3.8.2 Servicio Médico

No cuentan con servicio medico, pero se les otorga facilidades como

inasistencias, causados por problemas de salud.

3.8.3 Seguros

Los trabajadores de la empresa no cuentan con un seguro, y están

sujetos a modalidad de naturaleza temporal del trabajo individual D.

Leg 728. Art. 101.

3.8.4 Préstamos y Adelantos

Los dueños prestan dinero a los trabajadores cuando estos lo necesitan

esto le permite obtener la confianza de sus empleados, el monto de

este préstamo es acordado entre el trabajador y el dueño de la empresa

en cuanto a los intereses depende del tiempo acordado para el pago y la

devolución se puede realizar mediante descuentos del salario del

trabajador.

3.8.5 Actividades Culturales

Esta empresa no realiza actividades culturales.

24


3.8.6 Actividades Recreativas

El dueño autoriza pequeñas reuniones en los días de cumpleaños de los

trabajadores. En estas participa el dueño y casi todos los trabajadores. A

parte de estas no existe un programa de actividades definido que se

mantenga año tras año.

3.8.7 Actividades Deportivas

La empresa a lo largo de los años ha inculcado la práctica del fulbito.

Estos encuentros se realizan con empleados de otros talleres de la zona.

Por lo general se juega los sábados a medio día. Esto permite la

mayor unión de los empleados y el confraternizar con gente fuera de la

empresa.

3.8.8 Movilidad

Al ser gran parte los trabajadores de la zona, la movilidad es innecesaria

para realizar el traslado hasta la empresa.

3.8.9 Refrigerio

La empresa no brinda refrigerio a sus empleados, pero se permite que un

familiar o alguien cercano a estos vayan a la empresa llevándoles algo de

comida.

25


CAPITULO IVGESTION DE LA PRODUCCION

4.1 GENERALIDADES

4.1.1 Tipo De Producción

La producción se realiza en base a pedidos, esto se viene haciendo

desde que la empresa inicio sus actividades.

Cabe aclarar que sólo se produce en grandes cantidades y sin necesidad de

existencia de pedidos previendo la época de temporada o campaña que se

da durante 4 meses al año, estos son: mayo, junio, julio y agosto

Esto se debe a que en estos meses existe una mayor cantidad de

demanda proveniente del mercado de calzado., Es en estos meses donde

se llega a alcanzar la mayor producción en la empresa.

La empresa establece producción para stock cuando se acerca la

temporada de mayor demanda, ya que existen clientes eventuales los

cuales solicitan zapatos, en estos meses y son llevados a otros lugares

como Cuzco, Puno, y con la frontera de Bolivia.

Si solo se fabricara en el momento del pedido la empresa no se daría

abasto para cumplir con este o tendría que aumentar su personal y demás

recursos.

26


4.1.2 Estructura De Información y Decisión

De acuerdo a lo manifestado por el gerente en la empresa se puede

establecer dos tipos de estructura de información para la confección

de los productos:

a. Por Moda: Cada cierto tiempo el dueño realiza viajes a otros

puntos del país con la finalidad de observar los cambios que ocurren

en tales mercados es así como percibe lo que agrada y lo que no.

Este tipo de información también suele llegar a través de los

clientes que se encargan de distribuir el producto a diferentes

mercados. De esta manera esta empresa produce modelos

novedosos de acuerdo con las preferencias del mercado para

muchas partes del país gracias a los distribuidores.

b. Por Temporada: Se producen tanto modelos innovadores como

modelos ya existentes en el mercado, la decisión es tomada

directamente por el gerente general, el cual utiliza su experiencia

como factor de discernimiento para la toma de decisiones. Otra

forma de recabar información que sirva para la producción es en

tiempo de temporada o campaña.

4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS

4.2.1 Ergonomía

El motivo por el cual decidimos aumentar este punto en el

diagnóstico, se debe principalmente a q nos permitirá realizar un

estudio completo del sistema hombre-máquina-entorno, de esta

manea comenzaremos a analizar los diversos factores del entono que

influyen sobre el sistema, y trataremos prevenir su influencia

negativa de las conexiones laborales sobe el individuo, trataremos en

recomendaciones, luego de este estudio, el eliminar los posibles

riesgos y condiciones negativas para así poder optimizar el

27


rendimiento del individuo y del sistema hombre- máquina- entorno

en su conjunto.

a. Marco teórico

El análisis ergonómico del medio ambiente parte de los siguientes

aspectos:

El individuo sometido a las influencias del medio ambiente. El

estudio conlleva el análisis de las características individuales (edad,

sexo, adaptación, preparación, etc.) y de las características de las

influencias laborales (seguridad, comodidad ,salud).

Influencia o combinación de influencias que inciden en el individuo.

El estudio de los mecanismos d influencia físicos , fisiológicos y

psicológicos del entorno permite determinar los tipos de influencia en

el individuo y su alcance.

Importancia y aceptación de las distintas influencias. Con base en la

interacción de las distintas influencias, puede determinarse como

influye el entorno en los cuatro componentes de la actividad del

hombre, dichos componentes son:

- Motivación. Disposición para cumplir con el trabajo.

- Operatividad. Eficacia en el desempeño.

- Actividad. Regulación de la actividad específica.

- Componente básico. Estado de las funciones físicas que

aseguran la capacidad no específica del trabajo.

b. El ambiente de trabajo

Es un factor esencial en el rendimiento humano. Ese tiende a

deteriorarse a medida que trascurre el tiempo, unas veces como

consecuencia de la fatiga física y otras como resultado de

28


aburrimiento, y la falta de motivación. Se hace necesario controla que

el hombre no trabaje mas allá de los límites básicos d su resistencia, y

que las condiciones ambientales sean adecuadas para evitar

sobrepasar los límites de su resistencia al esfuerzo. El individuo se

enfrenta en el trabajo a una serie de problemas de eliminación, de

temperatura, humedad, ruido, vibraciones, e iluminación.

El ruido

Definimos al ruido como el sonido no deseado, causa efectos

patológicos en el organismo humano (perdida temporal de la

audición, aburrimiento, fatiga, rechazo y falta de percepción), a

continuación presentamos una tabla, la cual nos servirá para

realizar una comparación con respecto a los datos obtenidos en

la empresa.

29


Dba TIPO DE AMBIENTE28 Estudio de radiodifusión, sala de conciertos33 Sala de teatro (500 asientos, sin amplificación)

35Salones de música salones de clase (sin amplificación), oficina muy silenciosa( uso moderado de teléfono) , oficina de ejecutivos y salas de conferencia para 50 personas.

38 Apartamentos, linteles

40Hogares, salas cinematográficas, hospitales, iglesias, tribunales, bibliotecas.

43

Oficina silenciosa, locales satisfactorias para conferencias en una mesa de 5 metros; voz normal a distancias d 3 a 10 metros, uso satisfactorio del teléfono, oficinas privadas o semi privadas; salas de espera y pequeñas salas de conferencias par 20 personas.

45 Salas de redacción, salas de juntas (con amplificación del sonido)47 Tiendas de menudeo

48Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 2 a 2.5 metros uso moderado del teléfono, voz normal a distancias a 2 a 6 metros, oficinas de tamaño mediano y oficinas individuales

50 Oficina secretariales (principalmente para mecanografía)

55

Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 1 a 1.5 metros. Uso del teléfono ligeramente difícil en ocasiones; voz normal a distancia de 1 a 2 m, voz fuerte a distancia de 2 a 4 m, grandes salas de ingeniería y proyectos, restaurantes.

63

Locales no satisfactorios para juntas de mas de 2 o 3 personas; Uso del teléfono ligeramente difícil ; voz normal a distancia de 0.3 a 0.6 m, voz fuerte a distancia de 1 a 2 m. Áreas secretariales (mecanografía) áreas de contabilidad (máquinas de oficina), salas de planos.

65Locales MUY RUIDOSOS ; ambiente de oficinas poco satisfactorio se dificulta el uso de teléfono.

50 a 80 Fábricas

Además podemos establecer periodos de exposición máxima

diaria a los niveles de ruido permitidos por la administración

para la salud y la seguridad en el trabajo. (OIT)

RUIDO (dba)

Exposición máxima por día en horas

85 1690 895 4100 2105 1110 0.5115 0.25

30


Los datos registraos en la empresa PRO-DANIS fueron los

siguiente, para las áreas con mayor porcentaje d permanencia

de los trabajadores.

Operación Promedio (db)Aparado (costura) 72Armado y pegado 61Acabado 45Cardado y picado 66Cortado 59Bordado 78

Comparando los datos obtenidos en la empresa con los

márgenes anteriormente señalados en las tablas, podemos

afirmar que no existe peligro inminente de perdida de audición,

en ningunas de las áreas de trabajo debido a que estos se

encuentran por debajo de las exposiciones máximas por día,

aunque estos se encuentren dentro del rango de fábricas (muy

ruidosos).

La máquina que origina un mayor ruido en la empresa es la

bordadora la cual se encuentra alejadas de las demás áreas de la

empresa, esto aunque crea mayor desplazamiento del producto

en proceso, disminuye la concentración d ruido en la empresa.

La iluminación

La iluminación racional d los locales de trabajo es uno de los

elementos de los cuales depende la eficiencia laboral del

hombre ya que de esta manera se incrementa la capacidad del

trabajo y del sistema visual del conjunto Hombre-Máquina,

evitando además errores e incrementando la productividad.

Las siguientes dos tablas nos permitirán comparar los

resultados encontrados en la empresa con las normas

internacionales para la iluminación.

31


CATEGORÍA PRINCIPAL TRABAJO LUX SOBRE

EL TRABAJOCorredores de hospitales de noche 30

Alumbrado Salones de baile 50

Corredores de hospitales de día 200

4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual

El proceso productivo comienza con la orden por parte del administrador

en las cantidades, modelo, series del calzado a producir entregando para

esto los materiales e insumos. Luego se desarrolla las operaciones

siguientes:

Cortado

Es la operación de corte de las piezas a utilizar en la producción del

calzado (cuero, cartón, plantillas, etc.) ya sea en material natural o

sintético, esta operación es ayudada por una variedad de moldes

denominadas troquel es una material de hojalata ya estandarizada de

acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mínimo

desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las

piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.

Inspección

Aquí se verifica la calidad en el corte de acuerdo al modelo

establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la etapa de

armado (la etapa más larga del proceso) donde la inspección previa

es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.

Desbastado

Proceso en donde se verificar que las piezas de cuero que vienen del

proceso anterior estén completas y realizar la operación de desbaste

verificando en todo momento la uniformidad y pulido de los bordes

para que las piezas puedan pasar al siguiente proceso.

32


Pintado

En este proceso se realiza el pintado de las diferentes piezas según

al modelo a diseñar.

Marcado

Después del pintado pasa al proceso de marcado donde con la ayuda

de moldes o reglas se marcan las futuras costuras.

Aparado

Al igual que el proceso anterior, se verifica ante todo la conformidad

de las piezas que llegan a esta parte del proceso, con una inspección

visual.

El proceso de cocido de las piezas constituye la segunda actividad

más largas y delicadas del proceso. Consiste en ensamblar las piezas

por medio de costuras.

En este etapa podemos diferenciar tres tipos de aparadores los cuales

son:

a. El primer grupo esta encargados de unir las diferentes piezas

gracias a que cuentan con maquinas de una aguja.

b. El segundo grupo encargado de la estética del calzado gracias

a los marcados realizado en el proceso de marcado y esto

debido a que cuentan con maquinas de dos agujas.

c. Y el tercer grupo encargado para realizar el remallado del

calzado.

Inspección

Aquí se verifica la calidad en el cocido, el picado, de acuerdo al

modelo establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la

etapa de armado (la etapa más larga del proceso) donde la

inspección previa es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.

Armado

33


En este proceso se coloca la puntera, talonera a la camiseta y se

forma el calzado en las hormas, pegando luego la planta de caucho.

Esta etapa tiene tres aspectos primordiales

Colocar puntera y talonera

Es importante en esta operación que las punteras y taloneras que

llegan del área de corte sean uniformes, así mismo se verifica la

cantidad necesaria de estos, según los modelos a trabajar.

Pegado de plantilla falsa( armado en sí)

Es el armado de la camiseta del calzado en una horma mediante

el colado de la misma en una plantilla.

Lijado

En este proceso se realiza el lijado de los borde de la camiseta con

la horma con la finalidad de que cuando se eche el pegamento este

quede totalmente fijo con la planta.

Horno

Este proceso se realiza gracias a un horno el cual aplica....

Acabado

Es el cosido de la planta de caucho a la camiseta armada y pegada a

la planta, aquí se verifica las especificaciones de color, grosor,

calidad del hilo a emplear de tal manera que se guarde la

uniformidad con el modelo y se asegure el refuerzo de la suela de

caucho al modelo en si. Luego se pega la plantilla, verificando la

uniformidad (en color talla) del corte de la plantilla interna.

Inspección

Luego se inspeccionan el modelo considerando: La uniformidad de

bordes y del color, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del

modelo así como verificar que los pasadores y los adornos

34


correspondan a las especificaciones del modelo.

Embalado

Al envasar los pares de calzado se debe ver las tallas y de acuerdo a

eso se sitúan en sus respectivos empaques como cajas o bolsas y se

almacenan ordenadamente.

A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO.

Se anexa en las siguientes hojas

B. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO:


C. DIAGRAMAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO


D. DIAGRAMA DE RECORRIDO


DIAGRAMA DE BLOQUES NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/2

DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006

NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL

DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:

35


DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/1




36


DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/2



234

OperacionesInspecciones

RESUMEN

37



DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 2/2


38




232346

OperacionesTransporte

InspeccionesAlmacenes

3Demoras

RESUMEN

39

Taller de problemática EmpresarialPRIMERA PLANTA

Taller de problemática EmpresarialSEGUNDA PLANTA

41


DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO

NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/8 DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006 NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:

ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) ()Almacén de cueros y otros. X

- Recepción del cuero. 10s X

- Registrar. 2m X

- Seleccionar el cuero. 5m X

A taller de corte. X

- Cargar la M.P. 15s X

- Trasladar al corte 2m X

Cortado. X

- Recepcionar el cuero. 5s X

- Inspeccionar el cuero. 5s X

- Tender el cuero. 15s X

- Colocar los troqueles. 2s X

- Cortar el cuero, según modelo 2m X

- Retirar los troqueles. 2s X

A zona de desbastado. X

- Cargar las piezas. 5s X

- Subir a desbastado. 1.5m X

Desbastado. X

- Recepcionar las piezas. 5s X

42


- Desbastar las piezas. 40m X

Pintado. X


- Pintar las piezas. 20m X

Marcado. X


- Colocar los moldes 15s X

- Marcar las piezas. 3m X

- Retirar los moldes. 15s X



ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)A zona de aparado. X


- Trasladar a aparado. 30s X

Almacén de cueros y otros. X

- Recepcionar el microporoso. 10s X

- Registrar. 2m X

- Seleccionar el microporoso. 5m X

A zona de corte. X

- Cargar el microporoso. 15s X

- Trasladar al corte. 1m X

Cortado. X

- Recepcionar el microporoso. 5s X

- Inspeccionar el microporoso. 5s X

- Tender el microporoso. 15s X



- Retirar de los troqueles. 2s X

A zona de aparado. X

- Cargar la piezas. 5s X

- Trasladar a aparado. 1.5m X

43



- Recepcionar del cuero. 10s X

- Registrar. 2m X

- Seleccionar del cuero. 5m X

A zona de corte. X

- Cargar la cuero. 15s X



ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Trasladar al corte. 2m X

Cortado. X

- Recepcionar el cuero. 5s X

- Inspeccionar el cuero. 5s X

- Tender el cuero. 15s X



- Retirar de los troqueles. 2s X

A zona de estampado. X


- Trasladar a estampado. 30s X

Estampado. X


- Preparar la mezcla. 1m X- Colocar las piezas debajo de la malla. 2s X

- Estampar el diseño. 1m X

- Retirar la piezas. 2s XA zona de estampado dimensional. X

- Cargar las piezas. 5s X- Trasladar a estampado dimensional. 5s X

44


Estampado dimensional. X

- Recepcionar las piezas. 5s X- Colocar los moldes sobre las piezas 24s X

- Planchado en calor 24s X

- Planchado en frío 24s X

- Sacar los moldes. 24s X



ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)A zona de aparado. X


- Trasladar a aparado. 30s X

Aparado (bordado) X

- Recepción de las piezas. 5s X

- Coser sobre lo marcado. 20m X

- Unir petos con el cuerpo. 10m X- Unir tapas con el cuerpo y forro. 25m X

- Unir punteras con el cuerpo. 10m X

- Marcar los talones y remallar. 10m X

- Unir talones y atraques. 10m X- Unir forro de felpa y acolchonar con espuma. 20m X

- Voltear o acolchar la lengua 20m X

- Poner cachitos 10m X- Unir la lengua con la camiseta. 10m X

A zona de picado. X


- Traslado a picado. 10s X

Picado X

- Recepción de las camisetas. 15s X

45


- Picar camisetas. 8m X

A zona de pegamento. X


- Bajar a pegado. 1m X

Pegado X

- Recepción de las camisetas. 5s X

- Mojar bordes con agua. 30m

IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO


ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Cortar los bordes. 10m X

- Colado de los bordes. 10m X

- Pasar con puntimax. 3m X- Poner pegamento alrededor del corte. 7m X

- Poner sujetadores. 3m X

Secado del pegamento 10m X

A zona de armado X

- Cargar las camisetas. 5s X

- trasladar a armado. 5s X


- Recepcionar el cartón. 10s X

- Registrar. 2m X

- Seleccionar el cartón. 5m X

A zona de corte. X

- Cargar el cartón. 15s X

- Trasladar al corte. 1m X

Corte. X

- Recepcionar el cartón. 5s X

- Inspeccionar el cartón. 5s X

- Tender el cartón. 15s X


46


- Cortar el cartón, según modelo 1.5m X

- Retirar los troqueles. 2s X

A zona de armado. X


- Trasladar a armado. 5s X

Armado X



ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Recepcionar las plantillas 5s X

- Buscar hormas según numero. 1m X- Unir las plantillas con la horma. 3m X

- Cortar al ras de la horma. 3m X

Pegado. X

- Lijar bordes de la plantilla. 5m X- Echar pegamento a los bordes de la plantilla 5m X


Armado X

- Unir horma con la camiseta. 15m X- Pegar los talones de la camiseta con la horma. 10m X

A zona de lijado. X

- Cargar el armado. 5s X

- Trasladar a lijado. 10s X

Lijado X

- Recepcionar el armado. 5s X

- Lijar los bordes del armado. 20m X

- Inspeccionar el lijado. 5s X

- Desempolvar lo lijado. 1m X

Pegado. X- Echar pegamento a los bordes de la plantilla. 5m X

47



A zona de horno. X


- Trasladar a horno. 5s X




ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Recepción de las plantas. 10s X

- Registrar. 2m X

- Seleccionar las plantas. 5m X

A zona de lijado. X

- Cargar las plantas. 5s X

- Trasladar las plantas 30s X

Lijado X

- Recepción de plantas. 5s X

- Lijar bordes de la planta 20m X

- Desempolvar las plantas. 1m X

A zona de pegado. X

- Cargar las plantas. 5s X

- Trasladar las plantas 5s X

Pegado X


- Cortar bordes de la planta 5m X- Echar pegamento al borde las plantas. 5m X

Esperar secado 10m X

A zona de horno. X


- Trasladar a horno. 5s X

Pegado X


48


- Recepción del armado. 5s X

- Colocar en calentador. 20m X

- Juntar planta con armado. 20m X

- Colocar en horno. 10m X



ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVACION() (m.) (min)- Sacar del horno. 5m

A zona de cosido. X

- Cargar el calzado. 5s X

- Trasladar a cosido. 10s X

Cosido. X

- Recepcionar el calzado 5s X

- Sacar sujetadores. 1m X

- Sacar horma. 30m X

- Coser borde de la planta. 20m X

A zona de acabado. X


- Trasladar a acabado. 10s X

Limpiar y empaquetar X

- Recepcionar el calzado. 5s X

- Cortar hilo de cosido. 5m X

- Limpiar el Terokal. 10m X

- Echar crema luz. 20m X

- Poner numero. 5m X

- Poner plantilla. 5m X

- Poner pasadores. 20m X

- Limpia del calzado. 10m X

- Limpia del bordado. 10m X

- Poner el bolsa. 5m X

- Poner en estante. 5m X

A almacén de P. T. X

49



- Trasladar a almacén. 20s X

Almacén de P. T. X

50


Medición del trabajo

La empresa para medir el trabajo de los operarios lo hace mediante la

docena de unidades producidas por unidad de tiempo

4.2.3 Balanceo de líneas

BALANCE DE LÍNEA OPERACIÓN (en minutos) T OPTIMO Tm T

PESIMISTACortado de piezas de cuero 2.00 2.40 2.80Devastado 0.40 0.50 0.60Bordado 0.30 0.40 0.50Aparado por producto 4.00 5.00 6.00Picado y hojalillado 2.00 2.50 3.00Armado 3.50 5.00 6.50Enzuelado 2.00 2.50 3.00Acabado 6.50 7.50 8.50Embolsado 0.40 0.50 0.60TIEMPO DE CICLO POR UNIDAD 21.10 26.30 31.50

NOTA: los tiempos están en minutos, el tiempo de ciclo describe el

tiempo que necesitaría una persona en realizar un par de chimpunes.

Como se puede aprecias la operación de mayor duración es el acabado,

los tiempos hallados para esta operación han sido determinados en base a

un promedio de trabajo por persona.

4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA

4.3.1 Movimiento de materiales

El manipuleo de materiales dentro de la empresa es realizado de la

siguiente manera:

La encargada del almacén de cueros es la esposa del dueño. Quien se

encarga de repartir todos los insumos a los maestros cortadores.

51


Existe también otra persona quien se encarga de dar materia prima

tanto a los aparadores como armadores, enzueladores, devastadores

en general.

4.3.2 Redistribución de la planta

La empresa presenta la siguiente distribución de planta que se muestra en

la siguiente hoja:

52


PRIMERA PLANTA

53


SEGUNDA PLANTA

54


4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO

La capacidad de planta actual es de 924 pares semanales, las cuales están

distribuidos de diferente manera para sus mercados de Arequipa , y Bolivia .

DESTINO PRODUCCIÓN POR PARESAREQUIPA 10%BOLIVIA 90%

Su producción en los diferentes meses es:

MES PARES POR MESEnero 200

Febrero 260Marzo 310Abril 370Mayo 440Junio 460Julio 460

Agosto 440Setiembre 370Octubre 310

Noviembre 260Diciembre 200

4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado

Es difícil dar un número que refleja la cantidad de mercado que abarca esta

empresa, ya que prácticamente la mayor parte la producción es llevada a

Bolivia, por lo cual no se puede determinar el número exacto de

competidores ya que este tipo de actividades se presta para la confección

en forma artesanal, lo cual hace dificultoso su conteo.

4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M)

a. Horas hombre

La empresa cuenta con un margen de utilización de horas basado en

55


el número de piezas producidas. Como se explicó anteriormente el

número de horas utilizadas estaba directamente influenciada con la

destreza y práctica del trabajador ya que este era remunerado con el

sistema a destajo. En un promedio se tiene unas 48 horas semanales

de labor por trabajador. Bajo este promedio se establece hasta una

DISMINUCIÓN del 50 % de horas semanales, esto se da

regularmente en épocas de baja producción.

b. Horas maquina

La utilización de las máquinas en un promedio que considera un

turno de trabajo de 12 horas por día, se tiene:

Máquinas de costura recta (Aparadora)= 2264 horas al

año(62.72%)

Nota: estos datos son obtenidos de acuerdo al trabajo que se

realiza con respecto a la utilización de las máquinas en las

diferentes áreas, no están considerados los domingos ya que

estos días no se trabajan.

Como definimos anteriormente la empresa debe su producción a los

calzados, esto varía de acuerdo al pedido que se tenga.

4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

4.5.1 Pronósticos

En la empresa no se ha establecido ningún método formal para establecer

la producción en diferentes periodos. Sólo se hace un cálculo en base a los

pedidos recibidos del mismo mes o semana en comparación con un

periodo anterior (vale decir 1 año). Se puede establecer que el

comportamiento del mercado es el mismo año tras año en este rubro. En

56


algunos casos no se toma en cuenta ningún dato histórico( sea numérico o

empírico) se produce en base a una demanda espontánea.

4.5.2 Plan de producción

La planeación es realizada por el dueño el cual se basas en su experiencia

para considerar el planeamiento de producción.

El control del avance se realiza de forma diaria, ya que se realiza los

trabajos en forma de pequeños lotes (por la forma de pago a destajo)

tratando de cumplir con las cantidades que son especificadas por el dueño

día a día.

Al no contar con una programación, no se puede tener idea de la

carga de trabajo que se le debe asignar a cada operario, y esta

asignación al final se da de forma espontánea según las habilidades

propias de los operarios, esto es beneficioso por la forma de trabajo a

destajo.

Pero tienen el inconveniente de no poder establecer parámetros

que ayuden a determinar claramente el nivel del avance, corriendo el

riesgo de que las medidas correctivas que se deban tomar, se den a

destiempo y provoca la carencia de un método sistemático para

medir el rendimiento. (Trabajadores, insumos, materiales). Las

medidas tomadas en base a criterios sin un patrón claro no se

muestran muy adecuadas.

4.6 GESTION DE STOCK

4.6.1 Políticas de Stock

La fabrica de Calzado no cuenta con políticas de inventarios establecidas.

Esto es perjudicial ya que dificulta el conocimiento exacto de la

situación de la empresa en cuanto a la cantidad de materia prima

disponible, insumos y productos acabados, provocando una mala

administración en el manejo de materiales, falta de materia prima

57


en el momento preciso, Falta de cotizaciones en el momento de

compras, Deficiente organización en los items almacenados.

4.6.2 Niveles de reposición

No se cuenta con un nivel de reposición ya que la empresa no presenta

política de inventarios ya que las materias primas e insumos son

comprados o adquiridos cuando se agotan.

4.6.3 Compras

La empresa suele realizar compras que puedan abastecer la producción de

una semana. La compra de materiales es muy diferente tanto en cantidad

como en frecuencia. Existen productos como el cuero que se compra cada

semana y otros productos que se abastecen cada 15 días de la ciudad de

Arequipa.

Existe una computadora donde mantienen registrados el tipo de material de

cada proveedor.

4.6.4 Administración de Almacenes

No existe un control detallado ni especificado de manera escrita, este es

llevado en forma de un control de ingresos de materia prima, razón por la

cual no es posible establecer de manera formal un costo de inventario no

pudiéndose determinar la importancia y peso de los materiales dentro del

almacén.

4.7 GESTIÓN DE CALIDAD

La empresa es consiente de la necesidad del mercado, el cual no sólo exige un

precio razonable sino una buena calidad. Por esta razón se mantiene un contacto

con los trabajadores y se les recalca esta preocupación. La empresa cuenta con un

personal que se identifica con ella. La empresa por los años que tienes en el ramo

58


se puede decir que cuenta con trabajadores que llegan a ser maestros en cada área

en la que se desempeña, lo cual garantiza un producto de calidad.

También se preocupa por la innovación de los productos al ingresar al mercado

modelos nuevos, en cuanto a bordados y aparado del producto para cada año.

4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión

El dueño además de cumplir sus funciones como jefe y operador, suele

observar el proceso en sus diferentes áreas y se toma decisiones rápidas en

función de la calidad del producto que se perciba, así como se analiza el

grado de ajuste que se tenga a las especificaciones que requiera el producto.

4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales

La empresa basa sus normas técnicas en la experiencia que ha sido adquirida

durante el funcionamiento de la empresa.

Las únicas actividades referenciales control de calidad son la constante

comunicación tanto con sus clientes como evaluando la preocupación de los

trabajadores referente al producto que se confecciona.

4.7.3 Círculos de la calidad

No existe ningún círculo de calidad. El Dueño no dedica tiempo para realizar

reuniones entre los operarios ni encuentros cara a cara, debido a la falta de

tiempo para realizarlas.

Esto permite que no haya un correcto flujo de información entre los

operadores y el administrador, lo que hace que no se pueda mejorar el

proceso productivo.

59


4.7.4 Control total de la calidad

La empresa no cuenta con programas de control total de la calidad. Esto no

permite el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y

extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos

de los productos y servicios.

4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

4.8.1 Mantenimiento Correctivo

La empresa prefiere gastar en mantenimientos preventivos que en

correctivos, esto debido al alto costo que ocasionaría el reara este tipo de

máquinas. Muchas de ellas tendrían que ser llevadas a la Ciudad de Lima

para su reparación lo cual ocasionaría gastos muy altos para la empresa.

4.8.2 Mantenimiento Preventivo

La empresa realiza un mantenimiento a las máquinas, como son:

Lubricación 15 díasCambio de lija 1 mesLimpiado de la máquina 6 días

4.8.3 Costos de mantenimiento industrial

Los costos de mantenimiento son relativamente bajos, la empresa ha

adoptado por un mantenimiento preventivo que correctivo. El costo es bajo

dado por lo que lo realiza cada operario que lo utiliza.

4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos

La empresa no ha reconstruido máquinas. Algunas de las máquinas que

utiliza proceden de una compra de segunda mano realizada en los

60


comienzos de la empresa. Cabe aclarar que la empresa no cuenta con un

mecánico.

4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos

El gerente de la empresa, no aplica ningún tipo de método técnico, para

medir la Confiabilidad de sus máquinas, pues sólo se basa en que un

mantenimiento preventivo evitaría una falla inesperada.

4.8.6 Proyectos de mantenimiento

La empresa no cuenta con proyectos de mantenimiento, porque su política

se basa en el constante mantenimiento, no ha considerado una

programación de actividades exceptuando las anteriormente mencionadas.

4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal.

Brindar capacitación a los operarios sobre la mecánica de las maquinarias

para que ellos mismos puedan solucionar problemas menores sin necesidad

de recurrir a un técnico especializado.

Esto hace que los operarios tengan más cuidado al operar las máquinas, a

reducir los tiempos perdidos por paradas para mantenimiento de los

equipos.

4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

4.9.1 Programas de Seguridad Industrial

La empresa no ha considerado la implementación de un programa referente

a la seguridad industrial, da consejos a los trabajadores sobre los cuidados

que se deben tener a la hora de trabajar.

61


4.9.2 Programas de higiene industrial

La empresa tiene la política de que cada trabajador se hace responsable de

su ambiente laboral, por tanto de él depende que se encuentre limpio. Los

trabajadores se encargan por áreas de trabajo de mantener limpio , este se

comprueba que involucren a la empresa en su totalidad.

4.9.3 Reglamentos

Las normas que se dan en la empresa son brindados en forma oral, para

regular las características que debe reunir el área de trabajo, así como debe

existir cierto orden para trabajar de forma más eficiente.

4.9.4 Estadísticas de accidentes

La empresa no ha reportado accidentes graves, más bien estos han sido

leves, tanto así que se podía trabajar luego de ocurrido uno de estos

accidentes, los más frecuentes eran en el momento del armado, estos

accidentes se presentaron cuando los trabajadores tenían alguna

distracción. No existe estadísticas que comprueben los accidentes

producidos en la empresa.

4.9.5 Enfermedades Profesionales

La pequeña- empresa no ha registrado ningún tipo d enfermedad

profesional desde sus inicios, tampoco conoce de alguna enfermedad

profesional que pudiese surgir a causa de este tipo de trabajo. Existe una

probable tendencia de intoxicación y / o adicción en el área de armado y

pegado, debido a las instalaciones de gases tóxicos (terokal)

62


CAPITULO VGESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN

5.1 MERCADO

5.1.1 Oferta

No existen datos de producción de los últimos 15 años en la Región

Arequipa ni en los artículos relacionados con la actividad (cueros, plantas

de caucho, etc.). Para poder hallar la oferta de calzado en la Ciudad de

Arequipa se considerara el número de Pymes divididas en dos segmentos

las que tienen más de 10 trabajadores y las que tienen hasta 10 trabajadores

y que están legalmente constituidas.

Pymes hasta 10 Trabajadores: 270

Con una producción promedia aproximada de: 12 docenas semanales; por

lo que significa una producción mensual de 48 docenas mensuales y 576

docenas anuales

Pymes que tienen más de 10 trabajadores : 10

Con una producción promedia aproximada de: 50 docenas semanales; por

lo que significa una producción mensual de 200 docenas mensuales y

2400 docenas anuales

63


De esta producción se considera que el 10 % es destinado para la

exportación y venta en otras ciudades del Perú como se muestra en el

siguiente cuadro.

CUADRO 5.1 OFERTA

Nº de Empresas

Producción

promedio

(docenas anual/

empresa)

Total producción

por segmento

(doc. anual)

Oferta

(- 10%)

(pares)

+10 trabajadores 10 2400 24000

Hasta 10 trabajadores 310 576 886

Total 24886 22397.4


Nota: No se esta considerando a las empresas informales.

La empresa no cuenta con un historial de oferta pero se puede señalar que

se produce el calzado en base a pedidos, y por tanto se señalaría que la

oferta es equitativa a la demanda la cual se muestra en el siguiente punto.

5.1.2 Demanda

Actualmente la demanda del producto es estacional siendo las temporadas

mas altas os meses desde abril a septiembre.

Los principales demandantes se presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO 5.2 DEMANDA

Arequipa 10% de la producción

Bolivia 90% de la producción

64


A continuación se muestra los cuadros representativos de la demanda

promedio.

Producción Mensual (*)

CUADRO 5.3 PRODUCCION

PRODUCCION BAJA

(Docenas)

Semanal Mensual

50.00 200.00

PRODUCCION

TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)

Arequipa 10.00 % 20.00 60.00 % 12.00 40.00 % 8.00

Bolivia 90.00 % 180.00 85.00 % 153.00 15.00 % 27.00

PRODUCCION ALTA

(Docenas)

Semanal Mensual

115.00 460.00

PRODUCCION

TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)

Arequipa 10.00 % 46.00 60.00 % 27.60 40.00 % 18.40

Bolivia 90.00 % 414.00 85.00 % 351.90 15.00 % 62.10

*Se considera que la producción es equitativa a la demanda.

5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA

La empresa no cuenta con un planeamiento formal de ventas, esta solo es en base

a la revisión de información pasada con respecto a pedidos y ventas así pues, La

65


gerente se guía por criterios subjetivos derivados de experiencia pasada, Se

levanto información respecto a sus máximas y bajas producciones promedio,

durante el año 2005 todo esto siempre es en base a pedidos.

CUADRO 5.4 VENTAS

Evaluación de

Ventas (S/)

Docenas de zapatos

por mes

Enero 60000 200

Febrero 78000 260

Marzo 93000 310

Abril 111000 370

Mayo 132000 440

Junio 138000 460

Julio 138000 460

Agosto 132000 440

Septiembre 111000 370

Octubre 93000 310

Noviembre 78000 260

Diciembre 60000 200

TOTAL 1224000 4080

Fuente = Elaboración propia.

5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

El canal de distribución desde la fábrica hasta el cliente final consta de 4

elementos.

FIGURA 5.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: Elaboración propia

PRO- DANIS MAYORISTA

MINORISTA CLIENTE

66


5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES

La empresa anteriormente trabajaba con muchos distribuidores directos tanto

mayoristas como minoristas, pero esto ocasionaba conflictos sobre todo por el

aspecto del precio que se otorgaba a cada cual, pero actualmente trabaja solo con

7 clientes mayoristas; 2 en Cochabamba, 2 en Santa Cruz, y 3 en la Paz cuyos

pedidos no bajan de 20 docenas para arriba.

En Arequipa vende sus productos a un pequeño mayorista quien distribuye el

calzado en las galerías que se ubican la calle Pizarro.

5.5 POLÍTICA DE PRECIOS

La empresa fija sus precios con respecto a dos factores:

Los Costos de Producción que tiene la Empresa.

Los Precios que maneja el Mercado del Calzado.

Se calcula el costo incurrido para una docena de productos terminados, se le añade

el 10% a 12% de utilidad para obtener el precio real o de venta a mayorista

El costo por docena es aproximadamente de S/ 265, y el precio al mayorista es de

S/ 300, este precio esta estipulado bajo la condición de pedidos mayores a 20

docenas parar arriba, de no ser así, el precio seria mayor.

5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS

La empresa no cuenta con una política de descuentos debido a que el único

descuento es el que hace, al bajar el precio por docena a los mayoristas debido a

que es importante brindarles un margen de ganancia para que se sientan

conformen ofreciendo y vendiendo el producto.

67


5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS

Anteriormente se realizaba publicidad en alguna radios locales pero esto no

generaba un aumento de ventas esto puede ser debido a que su mercado principal

es el boliviano, por eso actualmente no se realiza publicidad pues la empresa se

apoya en el prestigio y reconocimiento que tiene la marca ya existente en el

mercado boliviano.

5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS

La empresa cuenta con un almacén para los productos terminados de 25 m2 la cual

esta ubicada en la primera planta del local esta a su vez cuenta con 4 estantes de

aluminio donde se coloca los pares de chimpunes perfectamente embolsados y

para su posterior venta al exterior

5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE

El empaque que se utiliza para los productos terminados es papel periódico que se

introduce dentro de cada chimpún o chotera para mantener el armado o forma de

estos y bolsas de polietileno transparentes para cada par de chimpunes luego para

cada lote de pedido se almacena en sacos de plástico para su posterior venta.

5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS

Cuando se encuentra fallas en la mercadería por parte de los mayoristas esta es

devuelta y se realiza el cambio inmediato del producto posteriormente se debe

investigar quienes son los responsables del error y pueden ser sancionados con

amonestaciones o directamente con un descuento salarial.

68


CAPITULO VIGESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA

La empresa “PRO-DANIS” no realiza una evaluación económica propiamente

dicha ya que la información es registrada en cuadernos que lleva la Gerente

Señora Gliceria Calisaya.

Esto conlleva a un desconocimiento real de la situación financiera de la empresa,

agravándose aun más al no tener registros formales completos, ordenados y

procesados.

6.1.1 Evolución de ventas

No existe una evaluación objetiva pues no hay cifras al respecto, se ha

elaborado junto con el dueño una estadística de cómo ha sido a grosso

modo las ventas mensuales las cuales se muestran en el siguiente cuadro

desde el mes de julio del 2005 en el cual el dueño cambio la constitución

de la empresa de personal natural a persona jurídica.

69


CUADRO 6.1

EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

Precio por docena (S/)= 300

Evaluación de Ventas (S/)

Docenas de zapatos por mes

Jul-05 138000 460Ago-05 132000 440Sep-05 111000 370Oct-05 93000 310Nov-05 78000 260Dic-05 60000 200Ene-06 60000 200Feb-06 78000 260

FIGURA 6.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

6.1.2 Costos unitarios de producción

70


6.1.2.1 Estructura

La estructura de costos en la empresa es de la siguiente manera:

Costos de materiales directos e indirectos:

Comprende los costos de materia prima que incluye las

diferentes cueros, forros, plantas, falsas, hilos, pegamentos;

materiales extras incorporados como: pasadores, tintes,

etiquetas, números, banderas; y materiales extras de

empaque.

Costos de mano de obra directa:

Comprende los salarios de las personas que laboran en las

diferentes secciones.

Costos de mano indirecta:

Comprende el salario que se le otorga al encargado del

diseño.

Gastos de fabricación:

Estos costos comprende: depreciaciones de maquinaria, luz,

agua, teléfonos, alquiler, mantenimiento, repuestos,

desgaste de hormas y equipo etc.

Gastos administrativos:

Comprende los pagos a:

Gerencia general

Contador

71


Gastos de venta:

Son los referidos al pago de transportar la mercadería hacia

los puntos de venta como en la frontera con Bolivia en

Desaguadero

CUADRO 6.2 COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

Mano de Obra directa Costo /docena (S/)

Cortado 3,5Estampado y marcado 2,3Bordado y picado 2,3Desvastado y pintado 2,3Aparado 20Armado y pegado 4,2Enzuelado 3Cosido y lijado 2,3Acabado 1,75

TOTAL 41.65

CUADRO 6.3 COSTOS MANO DE OBRA INDIRECTA

Mano de Obra Indirecta

Costo /docena (S/)

Diseñador 1,5

72


CUADRO 6.4 COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS

precio por unidad(S/) cant. por docena S/ Planta PUM-1 5el par 12pares 60,00 Cemento universal (k-150) 200la lata 0,012latas 2,40 Pegamento superkal 130la lata 0,114latas 14,82 cuero box semimate negro 4,6el pie 22pies 101,20 belur negro 6,5el metro 1,53metros 9,95 pasador telar negro 120 15,5la gruesa 0,166gruesas 2,57 carnaza 7el kilo 1,2kilos 8,40 hilo 15el cono 0,15conos 2,25 espuma de 1/2 6la plancha 0,2planchas 1,20 espuma de 1/4 3,2la plancha 0,125planchas 0,40 plantilla estampada 16el metro 0,25metros 4,00 sintético para lengüeta entera 8el metro 0,4metros 3,20 sintético para1/2 lengüeta 11,5el metro 0,13metros 1,50 bolsas plásticas 3,5la bolsa de 100 0,12bolsas 0,42 tallas 0,6el metro 0,33metros 0,20 estampado de lengüeta 120el millar 0,024millares 2,88 contrafuerte de talón 10,3el metro 0,19metros 1,96 disolvente 9120 60la lata 0,006latas 0,36 contrafuerte de lona para puntera 3,5el metro 0,083metros 0,29 puntadora 60la lata 0,0166latas 1,00 sintético para peto y figura 12,5el metro 0,25metros 3,13 estampado 1/2 lengua + relieve 2la docena 1docena 2,00 tinte negro 21,5el litro 0,04litros 0,86 sesgo de primera 13el rollo 0,22rollos 2,86 crema lux negro 20el litro 0,04litros 0,80 papel despacho 3,5kilo 0,2kilos 0,70 por cambio de piezas (2%) 4,6el pie 0,5pies 2,30 lona para refuerzo de costados 3el metro 0,21metros 0,63

TOTAL MATERIAL DIRECTO 232,26

CUADRO 6.5 GASTOS DE FABRICACIÓN

Costo /docena (S/)

Gastos de Fabricación 1,5

CUADRO 6.6 GASTOS DE VENTA

Gastos de Venta Costo /docena (S/)

Transporte 5.5

73


CUADRO 6.6 GASTOS ADMINISTRATIVOS

Costo /docena (S/)

Gastos administrativos 3.584

CUADRO 6.6 COSTO DE PRODUCCIÓN / DOCENA

Costo /docena (S/)

Costo de producción 289.52

6.1.3 Utilidades

Las utilidades de esta empresa varían de acuerdo al volumen de ventas.

Las utilidades aproximadas se muestran en el cuadro siguiente desde julio

del 2005 son:

Precio por docena (S/) = 300

Costo por docena (S/) = 289.52

CUADRO 6.7 UTILIDADES PERIODO JULIO 2005 –FEBRERO 2006

PeriodoDocenas de chimpunes

por mes

Ingresos por Ventas

(S/)

Egresos (S/)

Utilidad(S/)

Jul-05 460 138000 133178.51 4821.49Ago-05 440 132000 127388.14 4611.86Sep-05 370 111000 107121.845 3878.155Oct-05 310 93000 89750.735 3249.265Nov-05 260 78000 75274.81 2725.19Dic-05 200 60000 57903.7 2096.3Ene-06 200 60000 57903.7 2096.3Feb-06 260 78000 75274.81 2725.19

74


6.1.4 Planes económicos de la empresa

No existe un planeamiento económico fijo, La gerente de la empresa actúa

de acuerdo a sus pedidos, basándose en su experiencia acumulada en sus

años de actividad, determina la cantidad de calzado deportivo a producir y

los costos en los que incurrirá para la elaboración de los mismos.

6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA

6.2.1 Estados financieros

6.2.1.1 Análisis de los balances generales

No se pudo acceder a la información actualizada sobre los

balancees generales debido al cambio de constitución de la

empresa, pero se nos proporciona la siguiente información que

nos ayudara al análisis posterior

CUADRO 6.8

BALANCE GENERAL AL 28 DE FEBRERO DEL 2006

ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Tributos por pagar 1403Caja y Bancos 5280 Proveedores 58128Clientes 18180 Cuentas por pagar diversas 25295Mercaderías 230986 Total activo Corriente 254446 Total Pasivo Corriente 84826 Inmueble maquinaria y equipo 227414 Beneficios sociales 303Total activo no Corriente 227414 Total Pasivo no Corriente 303 PATRIMONIO Capital 300396 Resultados Acumulados 58210 Resultados del Ejercicio 38125 Total Patrimonio 396731

TOTAL ACTIVO 481860 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 481860

75


CUADRO 6.9

ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

JULIO DEL 2005 A FEBRERO 2006

Ventas netas 750000(-)Costo por ventas 691,556.25 Utilidad bruta 58,443.75 (-)Gastos administrativos 8960(-)Gastos de ventas 13750Utilidad operativa 35,733.75

6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos por su naturaleza

En estos momentos no existe algún tipo de financiamiento al que

allá accedido la empresa, pero senos indico que hace 2 años se

había pedido un préstamo a una entidad financiera el cual ya

había sido pagado en su totalidad, otra fuente de financiamiento

es el propio dueño que puede cubrir un financiamiento

proveniente de sus otras empresas.

6.2.2 Ratios o índices financieros

6.2.2.1 Índice de liquidez

Liquidez. = Activo Corriente

Pasivo Corriente

Liquidez. = 254446/ 84826

Liquidez. = 2.9%

Esto nos indica que la empresa se encuentra con un alto grado de

hacer frente a la capacidad de pago..

76


6.2.2.2 Índice de autonomía financiera

Endeudamiento Patrimonial. = Pasivo total

Patrimonio

Endeudamiento Patrimonial. = 85129/396731

Endeudamiento Patrimonial. = 0.2146

Esto nos quiere que por cada sol que pertenece al patrimonio

0.2146 pertenecen al pasivo Total

6.2.2.3 Índice de rentabilidad

A) Rentabilidad Ventas Netas. = Utilidad Neta *100

Ventas Netas

Rentabilidad Ventas Netas. = 35733.75 / 750000 *100

Rentabilidad Ventas Netas. = 4.76%

Esta cifra nos indica que mas del 4.76% es ganancia.

Por cada sol en ventas netas el 0.0476 pertenecen a la utilidad

B) Rentabilidad Patrimonial = Utilidad Neta *100

Patrimonio- Utilidad Neta

Rentabilidad Patrimonial = 35733.75 *100

( 396731- 35733.75 )

Rentabilidad Patrimonial = 9.8%

77


Esta cifra nos indica que la rentabilidad del patrimonio es

positiva

Por cada sol que pertenece al patrimonio 0.098 pertenece a la

utilidad neta

6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

Este punto es basado a la supervisión y control de los trabajadores dentro de la

empresa

6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS

6.4.1 Registro de compras

Cuenta con registro de compras, la cual es manejada por la gerente y el

contador

6.4.2 Registro de ventas

Cuenta con un registro de sus ventas, el cual no refleja las ventas reales de

la empresa, debido a que se usa una artimaña para reducir impuestos , esto

resulta al final un tanto perjudicial pues no se lleva el control preciso de

ventas, sino de un amanera informal.

6.4.3 Inventarios y Balances

Esto es desarrollado por el contador que lleva un control de los balances

financieros.

78


6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL

La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el

CIIU 19208

6.6 PLANES Y PROYECTOS

6.6.1 A Largo Plazo

Los únicos planes que tiene la empresa en mención es buscar el ingreso en

un cadena reconocida de calzados como es PAYLESS , y para esto debe

buscar cumplir con ciertas normas y estándares de calidad con las cuales

cuenta PAYLESS

6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

La empresa genera 20 puestos de trabajo en promedio lo cual contribuye al

progreso de la sociedad , pero lamentablemente se realiza proyectos sociales en

pro del empleado.

6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA

La empresa no desarrolla ninguna evaluación ecológica, pero se preocupa de la

protección de sus trabajadores aunque esta sea a veces un tanto insuficiente, pues

en el área de lijado y pegado no cuenten con la adecuada protección.

79


CAPITULO VIISISTEMAS DE CONTROL

7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR

La disposición de planta resultó ser un inconveniente para el incremento de

la eficiencia y productividad, que esta distribuida de una forma inadecuada

ya que la línea de producción se encuentra distribuida en los dos pisos del

local, y esto algunas veces produce demoras en la línea de la producción.

El índice de utilización de recursos (H-H) tiene un valor aceptable ya que los

operarios no tienen muchas horas muertas, esto gracias q que no realizan una

sola tarea sino varias, lo que impide el tiempo muerto.

La empresa no realizo ningún planeamiento ni control estadístico, ya que en

la producción se dan pedidos constantes

El incremento no fue notable en el capital de trabajo, debido a que el dueño

esta incursionando en otros negocios.

7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y COMPARACIÓN CON LA

ANTERIOR

No se ha podido realizar la evaluación debido a que no se cuenta con una

comparación entre años del progreso de la empresa, por comenzar sus operaciones

como persona jurídica desde julio del 2005.

80


7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Igualmente no se ha podido realizar este análisis por carecer de la información

necesaria para aplicar la medición de la productividad

7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC.

En la empresa el control de asistencia se realiza en un cuaderno , así como

ingresos de personas y los diversos materiales u objetos que porten.

La empresa cuenta con los requisitos y documentos necesarios obligatorios, para

su funcionamiento los cuales están al día:

Registro Sunat

Registro Sunarp

Registro Municipal

No se cuenta con manuales de procedimientos ni de funciones, lo que hace que las

funciones del operario no estén bien definidas, los procedimientos se llevan en

forma desordenada.

7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO DE LA

EMPRESA

La existencia permanente de mercado.

Innovación en los productos.

81


CONCLUSIONES

ASPECTOS POSITIVOS

“PRO DANIS” cuenta con personal altamente calificado, sus trabajadores son

expertos en el oficio que se les asigna, tal como se pudo constatar.

Lo expresado en el punto anterior garantiza la calidad en la confección del

Calzado en “PRO DANIS”

En “PRO DANIS” se procura estar siempre a la vanguardia de las tendencias de

la moda en la confección de calzado, intentando brindar a su publico modelos

actuales en el calzado.

La experiencia con la que cuenta el gerente de la Empresa es un punto fuerte,

debido a que lleva 17 años en el negocio del Calzado.

82


ASPECTOS NEGATIVOS

Se concluye que la Empresa “PRO DANIS”” , carece un Plan Estratégico ,

donde se encuentren planteados: Misión , Visión, Objetivos a Largo Plazo ,

Estrategias , Acciones; también evaluar sus Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas, así como a la Competencia.

La Empresa “PRO DANIS” no cuenta con un Estudio de Mercado que le

permita ver su posicionamiento, como se está organizando el mercado

actualmente, las preferencias y gustos de los clientes, todo ello se hace sólo

basado en la experiencia.

La planta de Producción no se encuentra muy bien distribuido debido a que las

operaciones se realizan y a si se pierden tiempos valiosos que pueden generar

mayor producción en menos tiempo.

La Empresa cuenta con muy poca información histórica de las producciones

realizadas, salarios, ventas , compra de materia prima, registros financieros ,etc.

Lo cual no permite al dueño una evaluación veraz de la real situación de la

empresa, que debe ser conocida por él en manera general, pero obvia detalles

que son importantes en la Gestión de la Empresa.

La empresa no cuenta con manuales de funciones y procedimientos que ayuden

al trabajador cuales son las tareas y prodecimientos que debe realizar en su

trabajo.

83


RECOMENDACIONES

Desarrollar un planeamiento estratégico para los próximos 3 años estableciendo

la misión, la visión, análisis interno y externo de la empresa, la realización de un

Balance Score Card y establecer estrategias de acción, tomando en cuenta el

medio ambiente, la capacidad de la organización y los valores y aspiraciones del

dueño.

Desarrollar el método de six sigma para mejorar la satisfacción del cliente

interno y externo de la empresa.

Crear un manual de funciones y de procedimientos en la empresa

Hacer propuestas para una redistribución de planta

84


PARTE II

“ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL Y PROPUESTA DE

SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L”

86


CAPITULO VIIIPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

8.1 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene el objetivo de formular e implementar estrategias para la

empresa de calzado "PRO-DANIS" que le permitan alcanzar sus objetivos, y de

esta manera ser proactiva y competitiva, siendo un requisito imprescindible para

ello el compromiso de todos los miembros de la empresa.

La secuencia a seguir se inicia con la elaboración de la declaración de la misión y

visión de la empresa donde se define el negocio, visualiza a la organización a

largo plazo, lo que quiere ser y a quien debe servir, posteriormente se hacen

análisis externo e interno para identificar las oportunidades y amenazas del

ambiente exterior, así como las fortalezas y debilidades en lo interno, además de la

elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo en la cual se compara la capacidad

de respuesta de nuestra empresa y la de nuestros competidores en relación a los

principales factores críticos determinantes en la evaluación externa e interna.

En base a toda la información objetiva obtenida se toman decisiones subjetivas

para la elaboración reobjetivos a largo plazo, elección de estrategias, utilizando

herramientas como la Matriz de la Gran Estrategia, Matriz FODA, Matriz de

Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA. Para el proceso de

implementación de estrategias se han definido objetivos anuales y los programas

de acción.

Finalmente se ha realizado el Cuadro de Control Integral (BSC) el cual conecta el

día a día de la organización con su misión y visión, traduciéndolas en objetivos

84


metas e indicadores (financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje) así

como mediciones del desempeño de la organización a través de mapas

estratégicos.

Los beneficios que se obtendrán con la elaboración del presente plan estratégico se

tendrán tanto en el proceso como en los resultados. Durante el proceso se consigue

un vínculo emocional y un sentido de misión, una adecuada comunicación y un

trabajo en equipo con altos índices de sinergia entendiendo el papel de cada

miembro de la organización.

8.2 DECLARACIÓN DE MISIÓN

La Empresa de calzado "Pro Danis" en la actualidad no cuenta con una misión

planteada, y para poder elaborar dicha Misión se ha hecho uso de fuentes de

información obtenidas por medio de entrevistas del grupo de trabajo con el

Dueño y sus trabajadores.

8.2.1 Elementos de la declaración de Misión

A continuación se desarrollará los elementos que han sido considerados

por la empresa de calzado "PRO-DANIS" en la declaración de su misión.

8.2.1.1 Clientes

Todas aquellas personas que gustan vestir calzado deportivo. Los

clientes de Pro-Danis son los distribuidores en Bolivia (La Paz,

Santa Cruz y Cochabamba) y en Arequipa en las tiendas de

Pizarro.

8.2.1.2 Productos o servicios

La Empresa Pro-Danis cuenta con una Línea de Producción de

Calzado Deportivo de calidad, buena presentación y acabado,

satisfaciendo las necesidades de recreación de consumidores.

85


8.2.1.3 Mercado

Los productos ofertados se destinan al País de Bolivia

principalmente en las ciudades de Cochabamba, la Paz y Santa

Cruz; y a la ciudad de Arequipa

8.2.1.4 Infraestructura y Tecnología

Infraestructura:

La construcción es de material noble y piso de cemento,

tiene agua potable, desagüe, teléfono propio y luz.

Tecnología

Se considera un factor importante la tecnología ya que le

permite producir en mayores cantidades, con mayor

Acabado y así lograr productos de calidad, por ello cuenta

con tecnología en cuanto Troqueladoras, Desvastadoras,

Picadoras, Bordadoras, Repujadora, Aparadoras de una

aguja, Aparadoras de dos aguja, Remalladoras.

Esta maquinaria es la necesaria para el nivel de producción

actual con los niveles de calidad de producción con que produce.

8.2.1.5 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

La empresa Pro Danis busca generar ganancias, hacerla crecer y

mantenerla en el mercado. Toma en cuenta la rentabilidad

buscando reducir los costos , produciendo su propia materia

prima y comprando sus insumos secundarios en el País de Bolivia

a bajo precio.

86


8.2.1.6 Filosofía

Cuenta con principios de honestidad, responsabilidad y

puntualidad. Además aspira ampliar su mercado a otras ciudades

del Perú como son Lima y Trujillo y el Resto del país. Su

prioridad es otorgar un producto de calidad así como diferentes

modelos al gusto del cliente.

8.2.1.7 Concepto de sí misma

Cuenta con un amplio conocimiento en el elaboración de

Calzado Deportivo debido a que el Dueño es Especialista en este

Rubro por los diversos conocimientos adquiridos como

empresario.

8.2.1.8 Interés por la imagen pública

No es relevante a la empresa orientarse asuntos sociales ni

ambientales.

8.2.1.9 Interés por los trabajadores

Se preocupa por el bienestar de los trabajadores, en la medida de

los recursos de la empresa, ofreciendo condiciones favorables

para que efectúen sus labores.

8.2.2 Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"

MISION

“Somos una empresa de rubro de calzado, que se dedica a producir y

comercializar calzado deportivo de optima calidad, fabricando nuestra

propia materia prima como: plantas y cuero; garantizando en el producto

la utilización de materiales de primera calidad y finos acabados, contando

87


con tecnología que posibiliten ofertar nuestros productos a precios

competitivos basados en un enfoque de orientación al cliente. Competimos

en el mercado Boliviano y Peruano.

Creemos que el desarrollo humano es una de las metas más valiosas de

nuestra empresa y que la capacitación es una condición superior para

nutrir el crecimiento de las habilidades de nuestro personal y sea

conmensurable con su contribución para la operación eficiente de la

empresa. Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético

basado en los principios de honestidad, puntualidad y responsabilidad

fomentando el amor por el trabajo contribuyendo así al desarrollo de la

sociedad.

“PRO-DANIS” es una empresa reconocida cuya ventaja competitiva

es la constante innovación de sus modelos contribuyendo al desarrollo

de la industria del calzado deportivo de Arequipa.”

VISION

Nos vemos como una Empresa de calzado líder en el medio que

cumple con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su

participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo

productos de optima calidad, costos competitivos, la constante

innovación y confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de

nuestros trabajadores con un mejoramiento continuo de los procesos,

manteniéndonos a la vanguardia de la protección del medio ambiente,

con una proyección social.. Todo esto basado en nuestra filosofía

empresarial de honestidad, puntualidad y responsabilidad.

8.3 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

El propósito del análisis externo es elaborar una lista de oportunidades que la

empresa podría aprovechar y de amenazas que se deberían enfrentar. Con ello

88


pretendemos elaborar una lista de los factores claves para el éxito que podrían

influir en nuestro negocio.

8.3.1 Recopilación De Información

Se ha recopilado información concerniente al medio en cual se desarrollan

las actividades de nuestra empresa (actualidad, clientes, competencia, etc.).

1. Fuerzas Externas Claves

Se ha tomado en cuenta un listado de Amenazas y Oportunidades

contando para ello fuerzas externas.

Se hace un análisis exhaustivo de las fuerzas externas claves, las

cuales vamos a describir a continuación.

A. Fuerzas Económicas

Entre las principales fuerzas que afectan a nuestra empresa de

Calzado son a inflación, la tasa de interés y el PBI entre los

principales fuerzas:

La primera fuerza económica es la inflación, el cual vemos que

su comportamiento hace aproximadamente 10 años, fue

decreciente. Sin embargo, actualmente puede notarse un

incremento constante del índice inflacionario tal como muestra

la gráfica a continuación, pero que no es muy significativo, lo

que hace que en el país se viva un clima relativo de estabilidad

de precios.

89


GRÁFICA 8.1

COMPORTAMIENTO DE LA INFLACIÓN (1980 – 2005)

En cuanto a la tasa de interés podemos observar en el siguiente

cuadro, las tasas de interés de las instituciones financieras han

ido descendiendo gradualmente a partir del año 2000, debido en

parte a la creación de entidades financieras especializadas en la

realización de préstamos con mayores facilidades a las

pequeñas y micro empresas. Tales como las EDPYME y la

Caja Municipal.

GRÁFICA 8.2

TASAS DE INTERÉS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (1997 – 2004)

90


Fuente: INEI

La tercera fuerza económica principal es le Producto Bruto

Interno que se muestra en el grafico y muestra la variación entre

enero de 1995 y año pasado. Actualmente se encuentra en un

proceso de levantamiento.

GRÁFICA 8.3

EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO BRUTO INTERNO (1997 – 2004)

Estas fuerzas económicas resultan importantes para nuestra

empresa, pues nos indican de algún modo que la estabilidad

económica de nuestro país es estable.

B. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales

El crecimiento del contrabando de calzado en frontera con puno

y Desaguadero compite deslealmente con empresas de calzado

de toda la ciudad de Arequipa, afectando a los consumidores.

Presencia de informalidad y contrabando en el sector de

Empresa de calzado.

La informalidad ha generado una menor venta de las empresas

de calzado formales y un menor uso de la capacidad instalada

91


en esta industria lo que ha llevado al cierre de muchos negocios

especialmente en la región sur, por lo que se convierte en una

amenaza.

C. Fuerzas de la Competencia

Excesiva cantidad de Talleres de Calzado a inmediaciones a la

zona de trabajo

Esto obliga a la empresa a buscar nuevos mercados donde

vender sus productos.

D. Fuerzas Tecnológicas

La existencia de maquinarias y equipos de mayor tecnología

mejorarían la calidad de los productos así como disminuir el

tiempo de ciclo y mayores volúmenes de producción.

Disponibilidad de tecnología para el sector de calzado.

El sector de Calzado tiene una tecnología de baja a media,

prioritariamente las empresas informales no poseen tecnología

avanzada todo su proceso es manual e incluso son mínimas las

maquinas y equipos que poseen. Las empresas formales en su

gran mayoría poseen maquinarias que les permiten trabajar con

mayor productividad.

En el medio proveedor de maquinarias existen empresas

extranjeras que venden maquinarias y equipos de mayor

tecnología que agilizan el proceso disminuyendo los costos de

procesos obteniendo mayor productividad, estas pueden ser

adquiridas por las empresas de Calzado del medio.

Por oto lado otro factor crítico en el sector del calzado en

Arequipa se viene dando una mayor preocupación por la

calidad de sus productos y la beuna relación con sus

92


distribuidores, dándoles una actitud positiva del cliente ante

nuestra calidad.

E. Fuerzas gubernamentales

Se ha visto que el gobierno a través de su institución de

recaudación de impuestos (SUNAT), viene efectuando cobros

que nuestra empresa no podría pagarlas en su totalidad ya que

solo lo ase al mínimo posible evadiendo impuestos.

En cuanto a estos cobros excesivos se teme que el gobierno no

pueda proteger a la industria de calzado de estos impuestos

cuantiosos a no ser una regularización de los mismos.

8.3.2 Matriz EFE

La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar a la fábrica de

Calzado PRO-DANIS E.I.R.L. a nivel externo; para conocer sus

oportunidades y amenazas, y evaluar como aprovecha las oportunidades y

evita las amenazas.

1. Metodología

Paso 1: Se procede a conversar con el gerente y el encargado de

producción

Paso 2: Elaborar una lista de factores críticos o determinantes para

el éxito. Primero las oportunidades y luego las amenazas.

Paso 3: Asignar pesos relativos a cada factor con la utilización de

un método semi-cuantitativo llamado jerarquización de factores.

Paso 4: Calificar cada factor entre 1 a 4, para definir si las

estrategias de la empresa están respondiendo eficazmente a cada

factor.

93


En el caso de la empresa en estudio, la matriz EFE es la siguiente:

DESCRIPCIÓNOPORTUNIDAD (O)

AMENAZA (A)

Oferta de mano de obra barata O

Alta disposición de tecnología en el

mercado

O

Estabilidad económica del país O

Buena relación con distribuidores O

Actitud positiva de los clientes ante la

calidad de los productos de la empresaO

Disponibilidad de créditos financieros O

Incremento del contrabando A

Mercado con bajo poder adquisitivo A

Aparición y crecimiento de talleres que

se dedican al rubro de elaboración de

calzado.

A

Desprotección a la industria y leyes anti-

técnicasA

Alta presión del organismo fiscal

(SUNAT)A

OPORTUNIDADES:

O1: Oferta de mano de obra barata

O2: Alta disposición de tecnología en el mercado

O3: Estabilidad económica del país

O4: Buena relación con distribuidores

O5: Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los

productos de la empresa

O6: Disponibilidad de créditos financieros

94


AMENAZAS:

A1: Incremento del contrabando

A2: Mercado con bajo poder adquisitivo

A3: Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de

elaboración de calzado.

A4: Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas

A5: Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)

2. Asignación de Peso Relativo

Para la asignación del peso relativo de los factores se ha

realizado un método semi-cuantitativo de jerarquización de

factores que consiste en atribuir un coeficiente de importancia

a cada factor después de su identificación, se basa en la

comparación de la importancia de un factor respecto a todos

los demás atribuyéndole una nota del 1 al 3:

Donde:

1: poco importante

2: importante

3: muy importante

Esta calificación se realizó en base al criterio del grupo

de trabajo conjuntamente con los miembros de la

organización. A continuación se muestra la tabla de

comparación de factores:

95


MATRIZ EFE

O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5

O1O1 O3 O1 O1 O6 A1 A2 A3 A4 A5

2 3 1 1 3 3 1 2 3 3

O2O3 O4 O2 O6 A1 A2 A3 A4 A5

2 3 2 3 3 3 1 2 3

O3O3 O3 O3 O3 O3 A1 A4 A5

2 2 3 3 3 2 3 3

O4O5 O4 O4 A2 O4 A4 A5

2 3 3 3 3 3 3

O5O5 O5 A2 O5 A4 A5

2 3 3 3 2 3

O1 = 0.030O6

A1 A2 A3 A4 A5

O2 = 0.015 3 3 3 3 3

O3 = 0.134A1

A1 A1 A4 A5

O4 = 0.090 2 3 2 2

O5 = 0.075A2

A2 A2 A5

O6 = 0.045 3 2 2

A1 = 0.119A3

A4 A5

A2 = 0.112 3 3

A3 = 0.022A4

A5

A4 = 0.157 2

A5 = 0.201 A5

96


8.3.3 Matriz De Evaluación De Factores Externos Efe

Factores determinantes del éxito Peso CalificaciónPeso

Ponderado

OPO

RT

UN

IDA

DE

S

Oferta de mano de obra barata 0.030 1 0.030

Alta disposición de tecnología en

el mercado0.015 1 0.015

Estabilidad económica del país 0.134 3 0.402

Buena relación con distribuidores 0.090 2 0.180

Actitud positiva de los clientes

ante la calidad de los productos de

la empresa

0.075 2 0.150

Disponibilidad de créditos

financieros0.045 1 0.045

AM

EN

AZ

AS

Incremento del contrabando 0.119 2 0.238

Mercado con bajo poder

adquisitivo0.112 2 0.224

Aparición y crecimiento de talleres

que se dedican al rubro de


0.022 1 0.022

Desprotección a la industria y

leyes anti-técnicas0.157 4 0.628

Alta presión del organismo fiscal

(SUNAT)0.201 4 0.804

TOTAL 2.735

97


8.3.4 Análisis e Interpretación de la Matriz EFE

A. Orden jerarquizado de factores

ORDEN JERÁRQUICO

Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)

Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas

Estabilidad económica del país

Incremento del contrabando

Mercado con bajo poder adquisitivo

Buena relación con distribuidores

Actitud positiva de los clientes ante la calidad de

los productos de la empresa

Disponibilidad de créditos financieros

Oferta de mano de obra barata

Aparición y crecimiento de talleres que se

dedican al rubro de elaboración de calzado.

Alta disposición de tecnología en el mercado

B. Análisis de los factores mas importantes y su interrelación

La oportunidad mas importante que tiene la empresa es la de

aprovechar la estabilidad que existe en el país, es decir que existirá

estabilidad monetaria en los clientes.

En el mercado la existencia de cobros de impuestos que realiza la

Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT)

es una amenaza muy importante debido al cobro excesivo de

impuestos. Y esto va a par con la desprotección a la industria y leyes

ante-técnicas que no ayudan al crecimiento de las micro y pequeñas

empresas. Estos son factores en los cuales tenemos que incidir para

poder formular nuestras estrategias, tomando en cuenta nuestras

98


fortalezas y debilidades aprovechando la buena calidad que tiene el

producto frente a productos de la competencia.

C. Análisis del valor promedio ponderado

La fábrica de calzado PRO-DANIS E.I.R.L. ha obtenido un valor

promedio de peso ponderado de 2.735 lo cual nos indica que la

empresa se encuentra por encima del promedio, en una situación

favorable para su crecimiento y desarrollo.

8.4 EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

Reunimos para recabar información sobre actividades de la empresa en sus

diferentes áreas funcionales como administración, marketing, contabilidad,

producción, investigación y desarrollo, sistemas de información.

En base a un conjunto d preguntas clave se analizo de cada área funcional los

aspectos importantes, identificando los factores críticos internos como se muestra

a continuación:

8.4.1. Recopilación De La Información

A. ADMINISTRACIÓN

1. ¿Aplica la empresa conceptos de administración

estratégica?

La empresa no aplica conceptos de Administración

Estratégica, ya que se limita al cumplimiento de los pedidos

que le hacen sus clientes según las características establecidas

por ellos.

99


2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?

Los objetivos y metas de la empresa, no son mensurables

debido a que cuentan con un carácter cualitativo, lo que

impide que se realice una evaluación del crecimiento

progresivo de los mismos.

3. ¿ la gerente planifica con eficacia?

No realiza una planificación formal, básicamente realiza una

planificación empírica, en base a la experiencia que tiene en

el negocio.

4. ¿ la gerente delega correctamente su autoridad?

la gerente delega autoridad a un supervios, lo cual tiene que

comunicárselo a la gerente cada ves que deba de tomar

decisiones para dar soluciones a problemas con prontitud.

5. ¿La estructura de la organización es apropiada?

La empresa no posee una estructura de organización formal lo

que trae como consecuencia no poder asignar cuales son las

tareas que le corresponden a cada miembro.

6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son

claras?

La empresa no cuenta con una descripción ni especificación

de los puestos

100


7. ¿El ánimo de los empleados es alto?

El ánimo entre los trabajadores no es tan bueno, ya que

trabajan mas que todo en base al temor de la gerente, pero

existe confraternidad entre los empleados.

8. ¿Es baja la rotación de operarios y el ausentismo?

La rotación de los operarios es relativamente alta, su tiempo

de permanencia en la empresa es de temporadas y en base a

su capacidad de desarrollarse en el campo de trabajo. El

ausentismo es bajo debido a que se realizan descuentos por el

tiempo que falten.

9. ¿Los mecanismos de control son efectivos?

Los mecanismos de control son efectivos pues se cuenta con

un cuaderno de control de asistencias, como también el

número de docenas que produce cada operario. No realizan

otro mecanismo de control.

B. MARKETING

1. ¿Los mercados están eficazmente segmentados?

Los mercados están segmentados según el criterio y la

experiencia de la gerente. No se ha realizado un estudio

adecuado para identificar cuales son las características de su

mercado meta.

101


2. ¿La organización esta en buen posicionamiento frente a

sus competidores?

Sus competidores no estan tanto al nivel de la empresa,

debido a que sus procesos productivos, su capacidad de

planta, inclusive sus ingresos son similares.

3. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz para las

ventas?

No cuenta con una organización eficaz de ventas pero tiene

distribuidores con las que realiza un acuerdo previo de

pedido.

4. ¿La calidad de productos y/o servicios?

La calidad de los productos son buenos, pues se encuentra en

constante innovación de modelos de calzado deportivo.

5. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

Se maneja precios flexibles dependiendo de la cantidad que se

acuerde con el cliente, y los niveles de volumen de pedido

son altos.

6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para

promociones y publicidad?

No realiza promociones ni publicidad

102


7. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de

marketing?

No existe planificación alguna por lo tanto no se le asigna

presupuesto, ni recursos.

8. ¿Tienen los responsables de marketing la experiencia y

capacitación adecuadas?

No existen responsables de marketing, solo se cuenta con al

experiencia del distribuidor el cual se encarga de venderlo al

cliente final.

C. PRODUCCIÓN

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?

Sus proveedores son confiables y están ubicados en el país de

Bolivia como son Cochabamba, Santa Cruz y la Paz y

también así como en Arequipa

2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los

equipos, las maquinarias y la oficina?

Instalaciones: El local de la empresa es de material noble,

cuenta con tres ambientes y servicios higiénicos. Su problema

no cuenta con una circulación de aire, lo que hace que no

circule el olor a terokal.

Equipos y Maquinaria: Estas se encuentran en buenas

condiciones porque cada operario se encarga de revisarlas

antes de iniciar con un pedido nuevo. Se realizan algunos

mantenimientos correctivos cuando surge algún imprevisto.

103


Oficina: Es un área pequeña que cuenta con un escritorio, es

utilizada por el dueño de la empresa.

3. ¿Son eficaces las políticas para el control de inventarios?

Realiza un control de inventarios , donde las anotaciones son

en un cuaderno los cuales son revisados por la dueña de la

empresa.

4. ¿Son eficaces las políticas para el control de calidad?

No son muy complejas sus formas de control de calidad lo

único que realizan es identificar las fallas en la prenda

confeccionada y se realiza su reproceso.

5. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación

tecnológica?

No, Por el momento no hace una renovación de tecnología

debido a que sus capacidades de producción no lo ameritan.

D. DESARROLLO

Su mayor interés, por el momento es desarrollar nuevos modelos

de acuerdo a la tendencia del mercado, para estar a la vanguardia

de la innovación y evitar ser desplazados por la competencia.

E. SISTEMAS DE INFORMACION

Sus sistemas de información son llevados a cabo por un contador y

por el dueño de la empresa.

104


A. Sistema de información contable

Esta información la maneja el contador, solo registra los

egresos, ingresos, cuentas por cobrar y pagar de la empresa.

En casos excepcionales brinda asesoria contable a la empresa.

B. Sistema de información administrativo

Contiene información sobre el personal de producción.

8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento

A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA

Fortalezas:

Relación horizontal entre los integrantes de la empresa

(Operario – Administrador)

Debilidades:

Falta de un programa de administración estratégica integral.

Inadecuada administración de personal

B. AREA DE MARKETING

Fortalezas:

Precios justos y cómodos con alta calidad.

Cartera de clientes estable.

105


Debilidades:

Ausencia de puntos de venta

No cuenta con estrategias de promoción y publicidad

C. ÁREA DE PRODUCCIÓN

Fortalezas:

Es su propio proveedor de sus materias primas principales

como son las plantas y el cuero

Innova sus productos constantemente

Debilidades:

Pocas significativas.

D. AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION

Fortalezas:

Posee información disponible para el diseño e innovación

de modelos.

Debilidades:

El clima organizacional de tensión por parte de los

empleados hacia la actitud de la gerencia, no permite un

buen flujo de información entre la gerencia y el personal.

.

.

8.4.3. Matriz EFI

106


La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar al diario La

Republica a nivel interno; para conocer sus ventajas competitivas y sus

debilidades y evaluar como aprovecha sus fortalezas y supera sus

debilidades.

A continuación se da a conocer la metodología a seguir para realizar la

evaluación:

PASO 1: Se procede a una auditoria interna con el fin de analizar la

situación de la empresa en cada área como Marketing, Producción,

Administración, Finanzas, I&D y Sistemas de Información

PASO 2: Elaborar lista de factores críticos o determinantes para el

éxito(entre diez y veinte. Primero las fortalezas y luego las debilidades

PASO 3: Asignar peso relativo a cada factor con la utilización de un

método semicuantitativo llamado jerarquización de factores:

0 no es importante

1 muy importante

PASO 4: Calificar cada factor, entre 1 a 4, para definir si las estrategias de

la empresa están respondiendo con eficacia a cada factor:

4 = fortaleza mayor

3 = fortaleza menor

2 = debilidad mayor

1 = debilidad menor

107


PRINCIPALES FACTORES INTERNOS

DESCRIPCIÓNFORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Calidad de sus productos F

Baja tasa de ausentismo de sus

empleadosF

No tiene deudas con ninguna entidad F

Es su propio proveedor de las materias

primas principales como son las plantas

y el cuero

F

Innova sus productos constantemente F

No cuenta con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de

trabajo

D

Ausencia de puntos de venta D

No se realiza ningún tipo de

investigación de mercadoD

No cuenta con estrategias de promoción

y publicidadD

El clima organizacional de tensión por

parte de los empleados hacia la actitud

de la gerencia.

D

108


JERARQUIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL

ÉXITO EN EL ANÁLISIS INTERNO

1. Poco superior

2. Superior

3. Muy superior

F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5

F1 F1

3

F1

2

F4

3

F5

1

D1

3

F1

2

D3

2

D4

1

D5

3

F2 F2

2

F2

3

F5

3

D1

3

D2

3

D3

3

D4

1

F2

1

F3 F3

2

F3

3

D1

2

D2

3

F3

3

F3

2

D5

3

F4F4

2

D1

3

D2

3

F4

2

D4

2

F4

1

F5 D1

3

F5

2

F5

3

D4

3

D5

2

D1 D1

2

D1

2

D4

1

D5

2

D2 D2

2

D2

2

D5

3

D3 D3

3

D3

2

D4 D4

2

D5

109


8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Internos EFI

Factores determinantes del éxito Peso CalificaciónPeso

Ponderado

FOR

TA

LE

ZA

S

Calidad de sus productos 0.069 2 0.138

Baja tasa de ausentismo de sus

empleados0.060 1 0.060

No tiene deudas con ninguna

entidad0.099 3 0.297

Es su propio proveedor de las

materias primas principales

como son las plantas y el cuero

0.099 2 0.198

F1= 0.069

F2= 0.060

F3= 0.099

F4= 0.099

F5= 0.060

D1= 0.178

D2= 0.129

D3= 0.099

D4= 0.099

D5= 0.129

110


Innova sus productos

constantemente0.060 1 0.060

DE

BIL

IDA

DE

SNo cuenta con manuales de

funciones y especificaciones de

cada puesto de trabajo

0.178 4 0.712

Ausencia de puntos de venta 0.129 3 0.387

No se realiza ningún tipo de

investigación de mercado0.099 3 0.297

No cuenta con estrategias de

promoción y publicidad0.099 3 0.297

El clima organizacional de

tensión por parte de los

empleados hacia la actitud de la

gerencia.

0.129 3 0.387

TOTAL 2.833

111


8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI

A. Orden jerarquizado de factores

ORDEN JERÁRQUICO

No cuenta con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de trabajo

Ausencia de puntos de venta

El clima organizacional de tensión por parte de los

empleados hacia la actitud de la gerencia.

No tiene deudas con ninguna entidad

No se realiza ningún tipo de investigación de mercado

No cuenta con estrategias de promoción y publicidad

Es su propio proveedor de las materias primas

principales como son las plantas y el cuero

Calidad de sus productos

Baja tasa de ausentismo de sus empleados

Innova sus productos constantemente

B. Análisis de los factores mas importantes y su

interrelación

En la empresa el no contar con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de trabajo es una amenaza muy

importante debido a que los trabajadores no tienen una guía ni

especificaciones precisas de cómo realizar su labor y esto puede

influir en la calidad de los productos; otra de las amenazas

relevantes son el clima de tensión que en los últimos años se ha

creado debido a la poca comunicación que existe entre la

administradora y el personal de producción. Estos son factores en

los cuales tenemos que incidir para poder formular nuestras

estrategias, tomando en cuenta nuestras fortalezas y debilidades

112


aprovechando la buena calidad que tiene el producto frente a

productos de la competencia.

C. Análisis del valor promedio ponderado

En la matriz de evaluación interna (EFI) realizado para la fabrica

de calzado PRO-DANIS E.I.R.L.; hemos identificado los factores

internos claves como son las fortalezas y debilidades.

Podemos ver un resultado de 2.833 el cual esta por encima de la

media (2.5) lo cual nos indica que la empresa utiliza bien sus

estrategias para aprovechar las fortalezas que tiene y superar de

manera eficiente sus debilidades, lo cual nos da una idea de que

la empresa se maneja muy bien en el aspecto interno.

8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad

Con el análisis respectivo se ha logrado identificar 13 factores internos que

consideramos vitales para la empresa y los representaremos en la siguiente

tabla:

113


CUADRO 8.1

JERARQUIZACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS FACTORES PARA LA

EVALUACIÓN DE LA MATRIZ EFI

Factores internos

Ani

bal

Wyl

li

Jesú

s

Vic

tor

Giu

lian

aProm. Orden C.F

1Experiencia de varios años en el rubro de

calzado.8 1 1 1 1 2.4 1 F

2Falta de un programa de administración

estratégica integral.2 2 2 3 4 2.6 2 D

3Precio justo y cómodo con productos de alta

calidad.3 10 3 2 2 4 3 F

4 Disponibilidad inmediata de inversiones. 1 3 4 7 7 4.4 4 F

5Maquinarias y equipos en excelente estado

operativo.7 4 5 5 3 4.8 5 F

6 Cartera de clientes estable. 4 7 6 6 6 5.8 6 F

7La empresa no cuenta con una organización

de marketing5 8 7 8 8 7.2 7 D

8 Política de precios flexible. 10 11 11 4 5 8.2 8 F

9Relación horizontal entre los integrantes de

la empresa9 6 10 9 9 8.6 9 F

10 Inadecuada administración de personal 11 5 8 10 10 8.8 10 D

11Infraestructura no diseñada para fines

productivos.6 12 12 12 12 10.8 11 D

12 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 14 18 9 11 11 12.6 12 D

13Posee información disponible para el diseño

de nuevos producto12 13 13 14 14 13.2 13 F

14Poco intercambio de información entre el

contador y el administrador.13 14 14 13 13 13.4 14 D

15Falta de conciencia sobre la importancia de

los sistemas de información.15 15 15 15 15 15 15 D

FUENTE: Elaboración propia

114


NOTA: Para hallar el orden prioritario final se realizó un promedio entre

los 4 órdenes lógicos sugeridos por cada integrante de grupo considerando

el orden creciente de los mismos (promedios) se fue asignando la prioridad

final, tomando en cuenta que se haya obtenido un resultado coherente, se

logro llegar a un acuerdo en cuanto a su priorización, la cual se justificara

en el siguiente punto.

8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado

Le asignamos el orden 1 a “Experiencia de varios años en el rubro de

confecciones.” debido a que el administrador anteriormente ya poseía una

empresa de confecciones, que lamentablemente tuvo que cerrar por

problemas financieros, pero que le sirvió de retroalimentación para no

volver a cometer algunos errores.

Le asignamos el orden 2 a “Falta de administración estratégica integral”

debido a que la empresa no tiene una política de planificación estratégica

formal, su máximo horizonte de planificación es de un año lo cual se

traduce en ineficiencia en la detección de problemas y en la pérdida de

oportunidades actuales.

Le asignamos el orden 3 a “Precio justo y cómodo con productos de alta

calidad” debido a que esto ha permitido tener una gran aceptación entre sus

clientes, traduciéndose en la gran acogida a pesar de ser una empresa

relativamente nueva.

Le asignamos el orden 4 a “Maquinarias y equipos en excelente estado

operativo.” debido a que en los últimos años se han adquirido nueva

maquinaria, además que periódicamente les realizan mantenimiento para

que funcionen en optimas condiciones, haciendo que las demoras por

inoperatividad de las maquinas sean mínimas o no existan.

115


Le asignamos el orden 5 a “Cartera de Clientes estables” esto permite que

la demanda que posee actualmente sea mas o menos continua, lo que es

favorable, si se quiere meterse de lleno a un proceso de crecimiento.

Le asignamos el orden 6 a “Disponibilidad inmediata para inversiones” a

que existen entidades financieras, que sin mucho trámite y papeleo, les

otorga créditos para poder crecer la empresa, sin mucho trámite y papeleo.

Le asignamos el orden 7 a “No cuenta con una organización de Marketing”

esto es perjudicial, pues hace que la empresa sea desconocida para muchas

personas, además que no refuerza el posicionamiento y no trata de atrapar

nuevos clientes.

Le asignamos el orden 8 a “Relación horizontal entre todos los integrantes

del grupo” debido a que esto origina el conocimiento de la problemática

laboral por parte del administrador permitiéndoles tomar decisiones más

justas y adecuadas, en el tema de producción.

Le asignamos el orden 9 a “Política de precios flexible” debido a que la

empresa no necesita recurrir a entidades financieras o similares para

financiar sus gastos adicionales y/o proyectos.

8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-

Cuantitativa

Una vez elaborada la Matriz Semi-cuantitativa, podemos determinar el

orden final de los factores planteados, este orden a la vez, nos va a ayudar

a determinar los pesos que deben asignarse a cada factor. Veamos:

De acuerdo al orden asignado anteriormente se procedió a asignarles pesos

equivalentes según la posición a la que pertenecen.

116


CUADRO 8.2

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

NºFactores críticos para el éxito Peso Calificación

Peso

ponderado

FORTALEZAS

1Experiencia de varios años en el rubro de

confecciones.0.16 4 0.64

2Precio justo y cómodo con productos de alta

calidad.0.1 4 0.4

3 Disponibilidad inmediata de inversiones. 0.08 3 0.24

4Maquinarias y equipos en excelente estado

operativo.0.07 3 0.21

5 Cartera de clientes estable. 0.05 4 0.2

6 Política de precios flexible. 0.04 3 0.12

7Relación horizontal entre los integrantes de la

empresa0.02 3 0.06

8Posee información disponible para el diseño de

nuevos producto0.01 3 0.03

DEBILIDADES

1Falta de un programa de administración estratégica

integral.0.14 2 0.28

2La empresa no cuenta con una organización de

marketing0.10 1 0.1

3 Inadecuada administración de personal 0.08 1 0.08

4 Infraestructura no diseñada para fines productivos. 0.07 1 0.07

5 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 0.05 2 0.1

6Poco intercambio de información entre el contador

y el administrador.0.02 1 0.02

7Falta de conciencia sobre la importancia de los

sistemas de información.0.01 2 0.02

TOTAL 1.00 2.57

FUENTE: Elaboración Propia

117


Cabe resaltar que a diferencia de la evaluación externa, la cual

buscamos hacerla menos subjetiva por ser factores que no podemos

controlar o manejar al ser externos , en el análisis interno nos

dejamos guiar un poco más por nuestra intuición, gracias al

conocimiento que se tiene de la organización a nivel interno.

Para poder asignar los pesos en la matriz precedente, tomamos como

referencia la importancia que otorgamos a cada factor en la

clasificación según el orden de prioridad, en esta sección logramos

justificar la ubicación de cada uno. Cabe resaltar que a pesar de tener

un orden, se repitieron los pesos en un caso, lo que no quiere decir

que tenga idéntico valor para el análisis; simplemente esos valores

poseen una importancia relativa entre ellos y consideramos que su

coincidencia es relevante para este estudio.

El factor de mas importancia es la experiencia, la empresa esta

respondiendo correctamente debido a que aprovecha los métodos de

trabajo adquiridos de la experiencia de trabajar con Franky y Ricky,

que de alguna manera, hace que el acabado final de las prendas, sea

de calidad.

El segundo factor de mas peso es la “Falta de un programa de

administración estratégica integral”, en el que la empresa no

responde muy bien, si bien es cierto si se plantean objetivos y metas,

pero no logra hacerlo de una manera optima

El hecho que la empresa no se preocupe por realizar un estudio de

marketing, hace que mucha de sus cualidades, se desmeriten, al ser

poco conocida en el mercado.

No responde bien a la “infraestructura, no diseñada para fines

productivos, pues las mejoras que realizan son muy empíricas, no

estructuradas, que si bien es cierto mejora las condiciones de trabajo,

118


no son instaladas, ni puestas en marcha, siguiendo parámetros de

calidad, tal como sucede con las instalaciones eléctricas, sanitarias

por ejemplo.

Responde bien al hecho de tener información disponible sobre

diseños, seria bueno que este clasificado y correctamente

documentado, pero por el momento no tienen muchos problemas al

consultarlos.

8.5 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

8.5.1 Generalidades

Para el análisis de los objetivos, es necesario que éstos respondan a las

necesidades de la empresa y a lo que esta quiere alcanzar, tanto en el corto

como en el largo plazo, de acuerdo a la misión y visión de la empresa,

como también al posicionamiento de la empresa.

Se deben establecer prioridades en los objetivos desde los más importantes,

para resolver los problemas generales de la empresa hasta los más

específicos y complementarios buscando la integración y armonía entre

ellos.

Estos objetivos deberán ser mensurables, alcanzables y deben tener un

indicador con el cual se puedan controlar, tanto su avance como su

cumplimiento al final del periodo establecido.

Las estrategias al constituirse en las diferentes acciones y decisiones a

tomar oportunamente en un ambiente competitivo e incierto, servirán de

herramienta para alcanzar los objetivos propuestos en los diferentes

niveles.

119


8.5.2 Objetivos A Largo Plazo

Los siguientes objetivos han sido resultado del análisis realizado en las

etapas anteriores gracias a las matrices EFE y EFI, además de toda la

información recabada y analizada para la realización de las mismas, sin

dejar de lado la intuición propia de los estrategas en este caso los

miembros del equipo de trabajo partiendo del estado ideal en el que

quisiéramos encontrarnos actualmente presentado en la misión y visión de

la organización.

Por orden de importancia nuestros objetivos son:

1. fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencias de

nuestro público consumidor.

2. mantener e incrementarlas exportaciones del producto en Bolivia

(Cochabamba, La paz y Sta. Cruz).

3. Incursionar en otros mercados en las ciudades de Lima y el norte.

4. Creación de nuevas fuentes de trabajo.

8.5.3 Matriz De Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fortalezas

(AODF)

La previsión del futuro de la empresa es contrastada con el análisis

realizado de los aspectos de la industria y del entorno global, así como de

su capacidad actual, de modo de orientar su desarrollo en la perspectiva de

largo plazo. El desempeño de la organización es un esfuerzo concentrado

que requiere del estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades

internas de la misma, así como de las oportunidades y amenazas externas

que puede tener un efecto positivo o negativo en la empresa y en sus

esfuerzos para lograr el futuro deseado.

120


MATRIZ DE AMENAZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDADES – FORTALEZAS (AODF)

MATRIZ AODFAmenazasOportunidadesDebilidadesFortalezas

FORTALEZAS1. Calidad de sus productos2. Baja tasa de ausentismo de sus empleados3. No tiene deudas con ninguna entidad4. Es su propio proveedor de sus materias primas

principales como son las plantas y el cuero5. Innova sus productos constantemente

DEBILIDADES1. No cuenta con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de trabajo2. Ausencia de puntos de venta3. No se realiza ningún tipo de investigación de

mercado4. No cuenta con estrategias de promoción y

publicidad5. El clima organizacional de tensión por parte de los

empleados hacia la actitud de la gerencia.

OPORTUNIDADES1. Oferta de mano de obra barata2. Alta disposición de tecnología en el mercado3. Estabilidad económica del país4. Buena relación con distribuidores5. Actitud positiva de los clientes ante la calidad

de los productos de la empresa6. Disponibilidad de créditos financieros

ESTRATEGIAS – FO

Compra de maquinaria y equipo para la planta de producción (O2,O6,F1,F5)

Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la capacitación. (O1,O3,O6,F2)

Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4,O5,F2) Adquisición de locales propios o

alquilados(O3,O5,O6,F1,F3)

ESTRATEGIAS – DO Desarrollo de mas canales de distribución

(O4,D2,D4)

AMENAZAS1. Incremento del contrabando 2. Mercado con bajo poder adquisitivo3. Aparición y crecimiento de talleres que se

dedican al rubro de elaboración de calzado.4. Desprotección a la industria y leyes anti-

técnicas5. Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)

ESTRATEGIAS – FA Mejoramiento de los atributos de los

productos (A3,F1,F4,F5)

ESTRATEGIAS – DA

Incrementar el numero de nuevos mercados(A2,A3,D2)

mayor capacitación en técnicas de administración a la gerencia (A1,D5)


121


8.6 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA

8.6.1 Estrategia FO

Compra de maquinaria y equipo para la planta de producción (O2,

O6, F1, F5)

Oportunidades

Alta disposición de tecnología en el mercado.

Disponibilidad de créditos financieros.

Fortalezas

Calidad de sus productos.

Innova sus productos constantemente.

Lo que se plantea consiste básicamente es la adquisición de maquinaria y

equipo que permita incrementar la productividad, pues se pueden

aprovechar la facilidad financiera y prestamos que otorgan diversas

entidades bancarias que permitan mejorar aun mas la calidad de los

productos asi como su innovación.

Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la

capacitación. (O1, O3, O6, F2)

Oportunidades

Oferta de mano de obra barata.

Estabilidad económica del país.


Fortalezas

122


Baja tasa de ausentismo de sus empleados.

Aprovechando la oferta de mano de obra, que es barata es que se podrá

capacitar al personal y desarrollar sus competencias mediante desembolsos

de dinero puesto que la estabilidad económica del país y la disponibilidad

de créditos permitirán la ejecución de dicha estrategia.

Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4, O5, F2)

Oportunidades

Buena relación con distribuidores.

Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de

la empresa.

Fortalezas

Baja tasa de ausentismo de sus empleados.

.

Existiendo una relación conforme con los distribuidores y una actitud de

aceptación de los clientes a los productos de la empresa y asi como

fortaleza la baja tasa de ausentismo de sus empleados, obteniendo

información acerca de sus sugerencias es que se podrá llevar a cabo un

mejoramiento en el ambiente de trabajo lo que conllevara al desarrollo de

las competencias del personal y una mejora en la productividad.

Adquisición de locales propios o alquilados (O3, O5, O6, F1, F3)

Oportunidades

Estabilidad económica del país.

Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de

la empresa.

123



Fortalezas


No tiene deudas con ninguna entidad.

La empresa actualmente no tiene deudas pendientes con ninguna entidad y

con la estabilidad económica del país es que se da la posibilidad de

adquirir locales propios o alquilados puesto que también cuenta con una

actitud positiva de los clientes hacia la empresa, ya sea con aporte propio

del dueño como el de obtener créditos financieros.

8.6.2 Estrategias DO

Desarrollo de más canales de distribución (O4, D2, D4)

Oportunidades

Buena relación con distribuidores.

Debilidades

Ausencia de puntos de venta.

No cuenta con estrategias de promoción y publicidad.

Dado que no se cuenta con puntos de venta, es que se puede aprovechar la

relación actual existente con los distribuidores es que se puede impulsar

un mayo desarrollo en el número de canales de distribución, ya sea

mediante la adquisición de locales propios o alquilados mencionado

anteriormente.

8.6.3 Estrategias FA

Mejoramiento de los atributos de los productos (A3, F1, F4, F5)

124


Amenazas

Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de


Fortalezas


Es su propio proveedor de sus materias primas principales como

son las plantas y el cuero.

Innova sus productos constantemente.

Se tiene una desventaja que es la proliferación cada vez mayor de

competencia en este rubro, pero se cuenta con materia prima que es

abastecida en su mayor parte por la misma empresa., entonces puede

mejorar los atributos de los productos que permitan a la empresa

diferenciarse de sus competidores.

8.6.4 Estrategias DA

Incrementar el número de nuevos mercados (A2, A3, D2)

Amenazas

Mercado con bajo poder adquisitivo.

Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de


Debilidades

Ausencia de puntos de venta.

125


Al tener como desventaja la ausencia de puntos de venta y crecimiento de

talleres que se dedican al mismo rubro, se establecer a como estrategia el

incrementar el número de nuevos mercados de manera que siempre

podamos disponer de demanda y poder satisfacerlos con el producto que

ese mercado requerirá.

Mayor capacitación en técnicas de administración a la gerencia

(A1,D5)

Amenazas

Incremento del contrabando.

Debilidades

El clima organizacional de tensión por parte de los empleados

hacia la actitud de la gerencia.

La gerencia no tiene un buen trato con sus propios empleados lo cual se

constituye como una debilidad muy fuerte ya ante esto se plantea mayor

capacitación en técnicas de administración.

8.7 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA

ACCION (PEYEA)

8.7.1 Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

Seleccionar variables que incluyan fuerza financiera (FF) ventaja

competitiva (VC) estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria

(FI).

Asignar un valor numérico

De acuerdo al grado de impacto y desempeño en este aspecto.

A. Factores de Dimensión Interna

126


Fuerzas Financieras (FF)

Rendimiento sobre la inversión: + 2

Facilidad para salir del mercado: + 2

Riesgos implícitos del negocio: + 2

PROMEDIO: + 2

Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado: +1

Calidad del producto: +2

Lealtad de los clientes: +1

Manejo de capacidad de la competencia: - 4

Conocimientos tecnológicos: - 1

Control sobre proveedores y distribuidores: + 1

PROMEDIO: - 0.16

B. Factores de Dimensión Externa

Fuerzas Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnológicos: -2

Variabilidad de la demanda: +2

Barreras para entrar en el mercado: -4

Presión competitiva: -5

Tasa de inflación: -1

Escala de precios de productos competidores: +1

Elasticidad de la demanda: +1

PROMEDIO: -1.14

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento: + 3

Potencial de utilidades: + 3

127


Estabilidad económica: + 2

Aprovechamiento de recursos: + 1

Conocimiento tecnológico: -1

Intensidad de capital: + 2

Productividad: + 3

PROMEDIO: +1.86

La suma de los valores del eje x es: 1.86 - 0.16 = +0.70

La suma de los valores del eje y es: 2.00 - 1.14 = +0.86

Con los valores calculados se determina el punto resultante (+0.70, +0.86)

GRÁFICA 8.4

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

FF

Conservadora Agresiva

VC FI

Defensiva Competitiva

EA

(+0.70,+0.86

128


8.7.2 Evaluación de la Matriz PEYEA

La empresa es considerada financieramente fuerte y esta obteniendo

ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.

Las estrategias recomendadas: desarrollo de mercado, penetración en el

mercado y desarrollo del producto.

8.7.3 Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo

A. Desarrollo de mercado

Objetivo(s) que persigue:

Incrementar nuestra participación en la ciudad de Lima y al

norte en para el siguiente año.

Acciones a tomar:

Mayor publicidad para dar a conocer el producto.

B. Penetración de Mercado

Objetivo (s) que persigue:

Incrementar el nivel de ventas de la producción propia en un

20%

Acciones a tomar:

Realizar campañas de publicidad resaltando los atributos del

producto.

C. Desarrollo de Productos

129


Objetivo(s) que persigue:

Incrementar el número en 2 modelos en el transcurso de los

siguientes tres años.

Acciones a tomar:

Adquirir de máquinas adecuadas para el desarrollo de los

nuevos productos.

Contratar y capacitar al personal para que ejecuten de manera

óptima todas sus tareas.

8.8 BALANCED SCORECARD (BSC)

8.8.1 Generalidades

El BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las

organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es

vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos

que han de utilizar para alcanzarlos.

El BSC, traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

equilibradas:

La P. financiera

La P. clientes.

La P. procesos

La P. aprendizaje y desarrollo.

130


La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse nuestros esfuerzos individuales y colectivos de la empresa. La

definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la

implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría

de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que

debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se

están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

VisiVisióón, n, MisiMisióón y n y

EstrategiaEstrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

8.8.2 Perspectivas Del Balanced Scoredcard

P. FINANCIERA

En el aspecto Financiero necesitamos lograr:

Incrementar la rentabilidad

P. CLIENTES

131


Aquí debemos establecer cómo queremos ser vistos por nuestros clientes

para lograr ser exitosos:

Incrementar el numero de nuevos mercados

P. PROCESOS

Procesos en que debemos mejorar:

Mejorar atributos de los productos

Aumentar la productividad

Renovar equipo y maquinaria

Desarrollar mas canales de distribución

P. APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Como debemos aprender para alcanzar nuestros objetivos y nuestros

trabajadores son la base para lograrlo debemos:

Desarrollar las competencias del personal

Mejorar el ambiente de trabajo

8.8.3 Mapa Estratégico

Definición de Visión: El punto inicial para poder diseñar un modelo de

BSC es la definición de la visión y estrategias

VISIÓN

“Nos vemos como una empresa de calzado líder en el medio que cumple

con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su

participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo productos de

optima calidad, costos competitivos, la constante innovación y

confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de nuestros trabajadores

132


con un mejoramiento continuo ce los procesos, manteniéndonos a la

vanguardia de la protección del medio ambiente, con una proyección

social. Todo esto basado en nuestra filosofía empresarial de honestidad,

puntualidad y responsabilidad”.

Objetivos principales y sus indicadores

A. Mejorar el ambiente de trabajo.- Se trabajará con

el indicador compuesto “Nivel de Satisfacción”, el cual permitirá

medir, mediante recabación de información, que tan bien se

encuentra el ambiente en que laboran los trabajadores.

B. Desarrollar las competencias del personal.- En

relación a este objetivo planteado lo mediremos según el “Número de

cursos dictados a sus trabajadores“. Todo esto con el fin de

acrecentar el nivel de competencias de estos.

C. Desarrollar mas canales de distribución.- Se

tomará en cuenta como medida el “numero de canales de

distribución”. ya que el fin es tener un mayor numero de

distribuidores que puedan llegar más fácilmente hacia nuestros

clientes.

D. Renovar equipo y maquinaria.- El “Número de

maquinas adquiridas con mayor tecnología”, nos permitirá ser mas

eficientes en el proceso productivo.

E. Aumentar la Productividad.- Nos basaremos en el

“Porcentaje del incremento de la productividad”, indicador que será

la consecuencia de las medidas a tomar como son la elaboración de

un sistema de costos, realización de un estudio de tiempos y la de un

programa de incentivos..

133


F. Mejorar atributos de los productos.- Mediante el

“numero de atributos que posea el producto” (mayor flexibilidad,

durabilidad, modelos).

G. Incrementar el numero de nuevos mercados.-

Mediante la medida del “Porcentaje del mercado cubierto”,

mostraremos que mediante la elaboración de un plan de marketing y

el crecimiento en la producción cubriremos una porción mayor del

mercado.

H. Ser una empresa de alta rentabilidad.-

Utilizaremos el siguiente indicador, “porcentaje de incrementos

económicos con relación al año anterior”, objetivo que será logrado

mediante la elaboración de diversos índices de rentabilidad y ratios.

134


FUENTE: Elaboración Propia

8.8.4 Matriz De Planificación

135


OBJETIVOS INDICADORES METAS INDUCTOR INICIATIVAS RESPONSABLEFECHAS CONTROL

INICIO FIN FORMA FRECUENCIA INFORMACION

mejorar el

ambiente de

trabajo

indicador

compuesto

para medir la

satisfacción

2006

2007

2008

2.5

3

3.5

Gerente y

Dpto. de

producción

recabar

información

sobre posibles

sugerencias del

personal

Sra. Gliceria

Calisaya

01/05/0

6

01/1

1/06 escrita semestral

reporte de

sugerencias

llevadas a cabo

desarrollar

las

competencias

del personal

numero de

cursos

recibidos

2006

2007

2008

2

3

4

Dpto. de

producción,

gerente

establecer

contacto con

entidades del

gobierno que

realicen

capacitación en

el rubro calzado

deportivo

Sra. Gliceria

Calisaya

01/05/0

6

01/0

8/06

verbal/

escritotrimestral

reporte de

avances

mayor

capacitación en

técnicas de

administración

Sr. Oscar

Sucapuca

01/06/

06

01/0

7/06 escrito mensual

avance de

cursos llevados

a cabo

136


desarrollar

mas canales

de

distribución

numero de

canales de

distribución

2006

2007

2008

1

3

5

gerente

adquisición de

local(es)

propio(s) o

alquilado(s)

Sr. Oscar

Sucapuca

01/05/

06

01/0

5/07 verbal anual

numero de

cotizaciones

mayor incursión

y contactos

distribuidores

Sra. Gliceria

Calisaya

01/05/

06

01/0

6/06 verbal mensual

reporte del

numero de

contactos

realizados

renovar

equipo y

maquinaria

numero de

maquinas

adquiridas con

mayor

tecnología

2006

2007

2008

1

2

3

gerente

mayor inversión

en maquinaria y

equipos

Sra. Gliceria

Calisaya

01/10/

06

01/1

0/07 escrito anual

informe de las

maquinas

compradas

aumentar la

productividad

% de

incremento de

la

productividad

2006

2007

2008

2.5

3.5

4.5

Dpto. de

producción

elaborar un

sistema de

costos

Srta. Jenney

Mallma

01/08/

06

14/0

6/06

escrito

cada dos

semanas

informe de

avances

realizar un

estudio de

tiempos

Sr. Jesús

Montoya

01/08/

06

07/0

6/06

escrito semanal informe de

avances

137


elaborar un

programa de

incentivos

Srta. Giuliana

Solari

01/09/

06

07/0

6/06 escrito semanal

informe de

avances

mejorar

atributos de

los productos

numero de

atributos del

producto(durab

ilidad,

flexibilidad,

mayor

variedad en

modelos)

2006

2007

2008

1

2

3

Dpto de

producción

Realizar un

Diagnóstico y

Evaluación de

la Producción

de cada uno de

los trabajadores.

Sr. Aníbal

Amanqui

01/10/

06

14/0

6/06

escrito

cada dos

semanas

informe de

avances

incrementar

el numero de

clientes

% del mercado

cubierto

2006

2007

2008

4%

5%

6%

Dpto. de

producción,

gerente

mayor

publicidad

Sra. Gliceria

Calisaya

01/11/

06

01/0

5/07

escrito semestralinforme de

ejecuciones

incrementar

la

rentabilidad

% de

incrementos

económicos

con relación al

año anterior

2006

2007

2008

4%

6%

8%

Dpto. de

producción,

gerente

elaborar

diversos índices

de rentabilidad

y ratios

Sr. Víctor

Iberos

01/12/

06

01/0

1/07escrito mensual

informe de

avances

138


CAPITULO IXMETODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL

9.1 INTRODUCCION

La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres

etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y

el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida

(brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se

comenten errores que afectan la calidad del producto. Todos los días un defecto es

creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba,

análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo,

materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en

los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6ó), que es una

metodología de calidad de clase mundial.

Se aplica Six-Sigma para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al

costo más bajo; en los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad,

ocasionado por:

a. Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el

control de materiales.

b. Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

138


c. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto;

utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los

procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.

d. Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo,

capacitación a trabajadores y mejora de la calidad. Debido a esto, se decide

aplicar la metodología 6ó en los procesos industriales para prevenir el costo

de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.

Al aplicar Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden

detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella,

productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que

es de gran importancia esta metodología. Una compañía que no utiliza la

metodología 6ó, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones

externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta

en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para

alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad

total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel

mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas

estadísticas)). La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones

entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.

Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al

mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento

de la empresa.

La misión del 6ó es proporcionar la información adecuada para ayudar a la

implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier

actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los

participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información,

las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo

administrativo.

El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y

gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para

139


elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de

detectar los defectos (el 6ó tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón. El

nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para

aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

9.2 COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE CALIDAD SIX-

SIGMA.

El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de

pasos que se muestran a continuación:

9.2.1 Definir el producto

En la sección del aparado se realiza todo lo relacionado a las costuras del

cuero según los modelos de los chimpunes, costuras como lengüetas,

taloneras, parte de los costados de los chimpunes también realiza los

remallados que consiste en dar estética al chimpum.

9.2.2 Identificar los requisitos de los clientes

Cosido de manera moderna como chimpunes de marca como Adidas,

Nike, etc

Que tenga un buen acabado en las costuras del chimpum

Que las costuras sean resistentes

La estética del cosido

140


9.2.3 Comparar los requisitos con el producto:

REQUISITOS DEL CLIENTE REQUISITOS DEL PRODUCTO

- Cosido de manera moderna como

chimpunes de marca como adidas, nike

- Cosido de manera similar a la e las

marcas conocidas como Pro-Danis

(Bolivia)

- Que tenga un buen acabado en las

costuras del chimpum

- El acabado es de manera aleatoria debido

a que los aparadores no tienen la misma

experiencia

- Que las costuras sean resistentes - La utilización de un mismo tipo de hilo

para los diferentes modelos de chimpunes

- La estética del cosido - La estética depende de los modelos

9.2.4 Describir el proceso

En el proceso de aparado o primero que se realiza es una inspección de las

piezas que llegan de las secciones de cortado y desbastado, luego se

procede a repartir a los aparadores para que realicen la costura según el

modelo, para realizar el cosido se tiene que tener en cuenta el tipo de aguja

según el espesor de la pieza.

El proceso de aparado de las piezas debe considerarse como critico, ya que

constituye una de las actividades mas largas del proceso; por esta razón se

debe evitar a toda costa tener reporcesos, ya que estos demorarían

aproximadamente el triple del tiempo de ciclo del modelo por

confeccionar.

9.2.5 Implementar el proceso

Para poder satisfacer al cliente de acuerdo a sus necesidades la fabrica de

calzado Pro-Danis deberá modernizar sus maquinas aparadoras y capacitar

a los trabajadores para mejorar el acabado del producto para realizar

cosidos de manera mas eficiente similar a los de la competencia

9.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.

141


La metodología 6ó utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas

herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el

porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-

Sigma son:

9.3.1 Diagrama de Flujo de Procesos

Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia

de pasos, así como las etapas críticas. Es una representación grafica de una

secuencia de pasos en un proceso. Identifica las principales fases y

problemas en el proceso.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

9.3.2 Diagrama de Causa-Efecto:

142


Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias

de los problemas en el proceso. Nos permite:

Identificar las causas y efectos que ocasionan problemas en el

proceso.

Identificar factores que se deben mantener constantes, factores de

ruido y críticos.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

9.3.3 Diagrama de Pareto:

Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en

proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una

(empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea

mas accesible).nos permite:

143


Identificar las categorías de mayor ocurrencia de entre las menos

importantes.

Es utilizada en forma estratificada para enfocarse en un área precisa.

DIAGRAMA DE PARETO

Insumos deficientes 35%

Ruptura de agujas 25%

Manejo inadecuado de las maquinas 20%

Falta de habilidades 15%

Sobrecalentamiento de la maquina 5%

100%

144


9.3.4 Histograma:

Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma

gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia

central. Se caracteriza por:

Provee la forma de distribución de los datos.

La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente

Los limites de especificación (inferior y superior), se pueden

sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

9.3.5 Gráfica de Corrida:

Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo,

para detectar cambios significativos en el proceso. Se caracteriza porque:

Es utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo

Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.

9.3.6 Gráfica de control:

Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los

límites superior e inferior. Se caracteriza porque:

Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación

Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar.

9.3.7 Diagrama de Dispersión:

Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual

del coeficiente de correlación. Se caracteriza porque:

Permite hacer estimaciones a primera vista

Identifica puntos extraordinarios

145


9.3.8 Modelo de Regresión:

Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una

variable de entrada. Se caracteriza porque:

Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se

colectan datos

Cuantifica la fuerza del modelo

9.4 GRAFICA DE SIX SIGMA

La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos

registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica

se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo

el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6ó

es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es

cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del

proceso de variación, que indica que en cero variación no se presenta alguna

alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier

actividad a realizar.

Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.

Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-

Sigma: desde el nivel 1ó al nivel 6ó ), obteniéndose la distribución de datos y los

porcentajes de error en la gráfica siguiente. La mayor parte de los criterios de

evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden

modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica

los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde

68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el

valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que

dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están

distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte derecha e

izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan

ambos lados de la gráfica.

146


La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en

base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas

para las mejoras y contra-mejoras de dichos procesos.

9.5 ESTRATEGÍA DE MEJORA.

El programa de mejora es una etapa importante en la elaboración de un producto

que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas:

Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del

producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso,

tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las

“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del

proceso en la elaboración del producto.

Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto.

Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores

comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de

147


aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso,

en base a los resultados del análisis.

Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan

mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para

conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso

estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de

control del proceso. En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del

personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los

candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la

implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas

del ciclo de entrenamiento son completados con cinco días de instrucciones en el

salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo. Las personas

encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad

de analizar los procesos y se muestran a continuación:

Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y

apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los

obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en

revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo

completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son

responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para

el negocio.

Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir,

analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente,

la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente

seis semanas.

Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su

capacitación es de tres a cuatro semanas.

9.6 CONCLUSIONES

148


La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de

obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las

compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6ó elaborando inspecciones

visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se

puede observar el comportamiento de los procesos.

Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al

máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del

cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma,

debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente,

en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe

entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six-Sigma,

ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos.

Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la

metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las

capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

Mediante el comportamiento observado anteriormente mediante las herramientas

de mejora de la calidad utilizadas nos podemos dar cuenta de cuales son las causas

aparentes de la mala apariencia de los chimpunes de la empresa Pro-Danis,

mediante ese análisis nos podemos dar cuenta de las posibles soluciones que se

podría dar a ese problema.

149


CAPITULO XASPECTOS TÉCNICOS

10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN

La empresa no cuenta con una estructura orgánica formal, esto con lleva la falta de

manuales de funciones y procedimientos que ayuden a los trabajadores a realizar

de la mejor manera sus funciones, por lo cual el grupo decidió elaborar los

manuales como apoyo técnico en la fábrica de calzado PRO – DANIS

10.2 MANUALES

Los manuales son documentos que sirven para comunicar y coordinar. De esta

manera permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática,

información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,

políticas, sistemas, procedimientos, etc.) así como las instrucciones y lineamientos

que se consideran necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

10.2.1 Manual de Funciones

10.2.1.1 Objetivos Generales

Servir como instrumento básico para la racionalización de

funciones y descripción de puestos.

150


Permitir ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del

trabajo y evitando de esta manera la repetición de

instrucciones.

Utilizarlo como medio de integración y orientación para el

personal de nuevo ingreso, facilitando así la adaptación a su

nuevo trabajo.

Proporcionar información a los trabajadores sobre sus

actividades, ubicación dentro de la estructuración general de

la organización y de la línea de autoridad.

Ayuda a la coordinación de actividades y evitar

duplicidades.

Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Fomentar un mejor aprovechamiento de los recursos

humanos y materiales.

Permite controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo

de este modo evitar alteraciones arbitrarias y uniformizar

las rutinas de trabajo.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Servirá como referencia para compensar en forma equitativa

y justa a los trabajadores.

Simplificar la determinación de responsabilidades

permitiendo aumentar la eficiencia de los trabajadores lo

cual constituye una base para el análisis y mejora.

Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de

la empresa.

Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo

que deben hacer y como deben hacerlo.

151


10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que

respecta a la descripción de tareas, ubicación,

requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y

capacitación del personal ya que describen en forma

detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un

sistema.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de

trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por

fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluación del control

interno y su evaluación.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que

deben hacer y como deben hacerlo.

10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos

10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos

El análisis de puestos es la piedra fundamental en todos los

programa de administración de personal. Sin el no puede

determinarse la cantidad de personal necesario, ni su selección,

tampoco es posible detectar a las personas que requieran de

información, ni el contenido de un programa de entrenamiento, es

decir, que el análisis de puestos participa en diferentes programas

de entrenamiento, promociones, de traslados, de compensaciones,

etc.

152


El análisis de puestos es uno de los pasos preliminares, más

importantes para desarrollar con eficiencia una serie de

actividades del personal dentro de una empresa, porque

proporciona la información necesaria para llevar a cabo dichas

actividades. Una empresa puede elaborar un buen plan de

personal, de evaluación de puestos, de valoración de meritos,

puede establecer políticas de administración y control eficiente;

sin embargo, si los datos sobre los cuales se desarrolla están

diferentes actividades son erróneos o incompletos, todo esfuerzo,

tiempo, dinero, resultan inútiles, Es necesario que los datos sean

exactos y precisos.

10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de Puestos.

Los métodos mas utilizados en el análisis de puestos son:

Observación directa

Cuestionario

Entrevista directa

Mixto o combinado (entrevista-observación)

10.2.2.2.1 Observación directa:

Consiste en obtener la información mediante la

observación directa y sistemática de los trabajadores

durante la ejecución de sus tareas.

Ventajas:

Velocidad de los datos obtenidos, debido a que

se originan en una sola fuente (analistas de

cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los

intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante del cargo deje de

realizar sus labores.

153


Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y

repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos

obtenidos y la forma básica del análisis de

cargos ( que hace, como lo hace y porque lo

hace).

Desventajas:

Costo elevado porque el Analista DE cargos

requiere invertir bastante tiempo para que el

método sea completo.

La simple observación, sin el contacto directo y

verbal con el ocupante del cargo, no permite

obtener datos importantes para el análisis

No se recomienda aplicarlo en cargos que no

sean sencillos ni repetitivos.

10.2.2.2.2 Cuestionario:

El cuestionario debe elaborarse de manera que permita

obtener respuestas correctas e información útil.

Ventajas:

Permite obtener datos recogidos sobre los

puestos con mayor rapidez que cualquier otra

técnica.

Posibilita obtener mayor riqueza de información

porque pueden participar mayor numero o la

totalidad de los trabajadores lo que no ocurre en

la entrevista.

Permite corregir errores porque los supervisores

revisan los cuestionarios respondidos por los

154


trabajadores antes de ser analizado por el

analista.

Se puede conseguir información a bajo costo en

comparación con otras técnicas.

Desventajas:

La construcción de el cuestionario es difícil

porque tiene que adecuarse a cada empresa y a

los puestos que se van analizar dentro de ella,

teniéndose por ello muchas veces que preparar

mas de un cuestionario.

Hay personas que tiene mucha dificultad para

llenar el cuestionario incluso a algunas les es

imposible expresarte en forma ordenada y

coherente por escrito. Esto se pone de manifiesto

cuando se utilizan los cuestionarios con el

personal obrero.

Las interpretaciones terminológicas tanto por los

encuestados como por lo analistas hacen difícil

la integración de los datos.

Existe entre los trabajadores, algunas veces, la

tendencia de sobre valorar su trabajo o de

infravalorarlo, lo que los lleva en el primer caso

a extensiones innecesarias, o en el segundo caso,

a omisiones de datos importantes.

Las carencias de contacto personal directo no

permite aclarar dudas y ahondar puntos.

El número de correcciones necesarias a los

cuestionarios llenados por los subordinados,

hacen esta tarea difícil y laboriosa.

En resumen, por las ventajas señaladas, esta

técnica es recomendable, en situaciones donde se

requiere una información rápida y cuando es

155


dirigida a personas que tiene la capacidad

suficiente para responder por escrito en forma

adecuada, tal es el caso, de trabajadores

administrativos o de oficina.

10.2.2.2.3 Entrevista directa:

La entrevista para el análisis de puestos es una

interacción oral entre el analista, el trabajador y el

supervisor, para recoger la información necesaria para

realizar el análisis de puestos.

Ventajas:

Los datos relativos a un puesto se obtienen de

quienes lo conocen mejor

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las

dudas

Este método es el de mejor calidad y el que

proporciona mayor rendimiento del análisis,

debido a la manera racional de reunir los datos

No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a

cualquier tipo o nivel de cargo.

156


Desventajas:

Una entrevista mal conducida puede llevar a que

el personal reaccione de modo negativo, no lo

comprenda ni acepte sus objetivos.

Puede generar confusión entre opiniones y

hechos

Se pierde demasiado tiempo, si el analista de

cargos no se prepara bien para realizarla

Costo operativo elevado: exige analistas

expertos y parálisis del trabajo del ocupante del

puesto

10.2.2.2.4 Método Mixto o Combinado (Entrevista-

Observación):

Consiste en observar a los trabajadores mientras

ejecutan sus tareas y entrevistar a los supervisores y

otro personal de la planta que tenga información sobre

los puestos.

Ventajas:

Permite obtener información en forma completa

y precisa de los datos relacionados con un

trabajo

Evita las respuestas erróneas ante

interpretaciones inadecuadas de las preguntas

por parte de los trabajadores.

Permite seleccionar adecuadamente los datos y

requerimientos

Posibilita la obtención de datos considerados

como no importantes por los trabajadores

Desventajas:

157


Requiere mucho tiempo y esto se acentúa

cuando hay que analizar un gran numero de

puestos.

Es costoso porque se requiere de personal

adicional para el análisis

Dado el tiempo y costo que demanda su

utilización, no posibilita la participación de todo

el personal y por lo tanto la riqueza informativa

se ve afectada negativamente.

Al analizar las ventajas y desventajas de cada método el grupo ha

optado por utilizar para acopiar la información para la zapatería

“PRO-DANIS E.I.R.L.” el método mixto de Entrevista-

Observación.

10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis Ocupacional

158


FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS

1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Titulo del Puesto: _________________________________ Código: ___________ Nombre del Colaborador: __________________________ Área: _____________

Cargo superior inmediato: ____________________________________________ Analista: __________________________________________ Fecha: ___/___/____

2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

2.1 Resumen o finalidad del Puesto

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.2 Descripción de Tareas (ordinarias, periódicas, ocasionales)

Tareas Diaria Semanal Quincenal Mensual

159


3. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

3.1 Experiencia y entrenamiento

Experiencia previa similar o relacionada necesaria para ocupar el puesto de

trabajo: ______________________________

Tiempo para familiarizarse con los detalles y desempeñar el puesto de

trabajo razonablemente: _______________________

3.2 Esfuerzo Mental y Visual

Grado de Concentración

Tiempo de Aplicación del EsfuerzoEsporádico Intermitente Constante

PequeñaMedianaAlta

3.3 Responsabilidad por Equipos

Equipos Continuamente Con Frecuencia En Ocasiones

3.4 Responsabilidad por métodos y procesos

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

160


3.5 Condiciones Ambientales

Físicas

Objetables

10.2.2.4 Levantamiento de Información y Redacción de las

descripciones de los Puestos muestra.

El levantamiento de información que se realizo en la empresa

“PRO – DANIS E.I.R.L.” fue hecho en el transcurso de 3 días, en

el cual, con el apoyo incondicional del gerente Ingeniero Oscar

Sucapuca y todo el personal, pudo llevarse a cabo.

El presente análisis se realizó a todos los puestos operativos que

conforman la organización.

A continuación se desarrolla la descripción de los Puestos

Muestra:

Mala Buena Excelente

Iluminación

Ventilación

Temperatura

Mobiliario

Pocas veces En ocasiones Con frecuencia

Olores

Ruido

161


DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 1

1. IDENTIFICACION GENERAL

1.1 Denominación del puesto: Jefe de producción

1.2 Código del Puesto: PRO-P01

1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción

1.4 Puesto de su superior inmediato: ----

1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00

2. DESCRIPCIÓN

2.1. Finalidad o sumario del Puesto:

El objetivo del puesto es controlar, verificar y optimizar el proceso de

producción para cumplir con las metas de la fabrica

2.2. Tareas o Funciones

Tareas Diaria Semanal Mensual

Controlar el proceso en cada sección de la

producciónX

Inspeccionar el proceso X

Coordinar con el encargado de logística y

de ventas los pedidosX

Realizar planes de producción X

3. ESPECIFICACIONES

3.1. Experiencia:

Se necesita una experiencia mayor a 1 año en cargos similares.

162


3.2. Esfuerzo Mental y Visual:

Se requiere un extremado y constante concentración en su trabajo de

supervisión de toda la producción y el cumplimento de metas.

3.3. Responsabilidad por Errores:

Errores detectados en operaciones inmediatas, siendo su responsabilidad en

la eficiencia de la producción

3.4. Responsabilidad por equipos y/o herramientas:

Probabilidad constante de causar daño a los equipos, si es que exagera las

horas de producción y el desgaste de la maquinaria.

3.5. Condiciones Ambientales:

Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido

ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la fabrica.

163




1.1 Denominación del puesto: Bordador y Picador



1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción


2. DESCRIPCIÓN

2.1 Finalidad o sumario del Puesto:

Es el encargado de realizar los modelos de bordado, sobre las piezas de

cuero del calzado, Además realiza un picado proporcional y uniforme para

formar los ojales en el calzado.

2.2 Tareas o Funciones

Tareas Diaria Semanal

Verificar Códigos de bordado X

Realizar bordados de piezas X

Verificar la conformidad de las

piezas de forma visualX

Realizar los ojales en el calzado X

Coordinar modelos de bordados a

utilizar con el diseñadorX

Mantenimiento de su maquina X

164


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares

3.2 Esfuerzo Mental y Visual:

Se requiere una adecuada concentración.

3.3 Responsabilidad por Errores:

Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar

confusión y perdida de tiempo.

3.4 Responsabilidad por equipos y /o herramientas:

Probabilidad de causar daño a la maquina de bordado, requiriendo

moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento No hay

probabilidad de causar daño en la maquina de picado por ser de fácil uso.

3.5 Condiciones Ambientales:


ocasionado por el funcionamiento de las maquinas en el segundo piso de la

planta.

165




1.1 Denominación del puesto: Cortador





2. DESCRIPCIÓN


Proceso de corte de las piezas a utilizar en la producción del calzado ya sea en material natural o sintético, esta operación es ayudada por un molde o troquel de acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mínimo desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.



Corte de las piezas a utilizar en la

producción del calzado (cuero,

cartón, microporoso )

X

Verificación de que las piezas no

tengan defectosX


166


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares


Se requiere una adecuada concentración en el proceso de corte.


Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar

confusión y perdida de tiempo.

3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:

Probabilidad de causar daño a los equipos y/o herramientas. Se requiere

moderado cuidado y atención de la maquina troqueladora y al uso de

moldes (troquel).



ocasionado por el funcionamiento de las maquinas del primer piso, y

olores provenientes de la sección de enzuelado.

167




1.1 Denominación del puesto: Aparador





2. DESCRIPCIÓN

2.1 Finalidad sumario del Puesto:

El colaborador debe ser muy cauto en el proceso de identificar el correcto

proceso que se halla realizado en las piezas anteriormente para proceder a

realizar las costuras de las piezas, en costura simple y costura doble.



Verificar la conformidad de las

piezas de forma visualX

Ensamblar las piezas cortadas y

marcadas por medio de costuras.X


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de entre 4 a 6 meses en tareas similares,

debido a que es una tarea minuciosa.

168



Se requiere concentración elevada para conseguir costuras adecuadas


Errores detectados en operaciones inmediatas, es de gran importancia

realizar buenas costuras para la obtención de un producto de calidad.


Probabilidad de causar daño a los equipos y herramientas, se requiere

moderado cuidado y atención.


Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de las

remalladoras que se encuentran en la sección de aparado.

169




1.1 Denominación del puesto: Enzuelador





2. DESCRIPCIÓN


Encargado de colocar las suelas correspondientes a las hormas de los

calzados por tallas, teniendo en cuenta el uso del material adecuado.



Colocar puntera y talonera X

Pegado de plantilla falsa. X


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.

170



Se requiere una moderada concentración por el contacto directo con

material de cuidado.


Errores detectados en operaciones inmediatas, Y cuidado en tareas propias

que al ser erradas ocasionaran demoras en el proceso.


Probabilidad de causar daño a su equipo de trabajo, se requiere moderado

cuidado y atención.


Condiciones extremadamente desagradables, por exposición constante a

los olores del pegamento (cemento blanco).

171




1.1 Denominación del puesto: Marcador





2. DESCRIPCIÓN


Colaborador vital para el proceso de producción debido a su gran

importancia de realizar un buen trabajo de marcado sobre las piezas

cortadas para su posterior cocido y armado de las piezas a la horma.



Marcado de piezas de cuero para

aparadoX

Realizar marcado en piezas para

el picadoX

3. ESPECIFICACIONES

3.1. Experiencia:

Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.

172



Se requiere un concentración elevada debido que su labor repercutirá en el

éxito de las tareas precedentes.


Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea que el

proceso comience y termine bien.


No hay probabilidad de causar daño por ser una tarea q no requiera uso de

maquinaria.

3.5. Condiciones Ambientales:

Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido de la

maquinaria.

173




1.1 Denominación del puesto: Desvastador





2. DESCRIPCIÓN


Inspeccionar las piezas cortadas y marcadas para el posterior pulido del

material de modo que pueda ser aparado, esto es importante debido a que

las maquinas de aparado no puede coser piezas muy gruesas.



Verificar que las piezas de cuero que

vienen del proceso anterior estén

completas

X

Realizar la operación de desvaste de

las piezas

X

Verificar la uniformidad y pulido de

los bordes para que las piezas puedan

pasar al siguiente proceso.

X


174


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:





Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea se

pueda realizar el aparado.


Probabilidad de causar daño a la maquina de desvaste .Se requiere

moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento.



ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la sección de

aparado (remalladoras).

175




1.1 Denominación del puesto: Armador





2. DESCRIPCIÓN


El personal en este puesto se encarga del proceso donde se coloca la

puntera, talonera a la camiseta y se forma el calzado en las hormas.



Colocar puntera y talonera. X

Pegado de plantilla falsa. X

Mantenimiento de su maquina. X

3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:


176





Errores detectados en operaciones inmediatas, de esta tarea dependerá que

las piezas estén sujetas a la horma.


Probabilidad de causar daño por un mal uso a la maquina de aparado, se

requiere moderado cuidado y atención. Por ser de gran importancia en la

producción y su alto costo.


Condiciones muy desagradables por maniobrar maquina que ocasiona gran

ruido y la cercanía a la sección de enzuelado perceptible de fuertes olores

a cemento blanco.

177




1.1 Denominación del puesto: Encargado de acabado





2. DESCRIPCIÓN


Es el encargado(a) de inspeccionar el calzado terminado: uniformidad de

bordes, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del modelo así como

colocar los pasadores y los adornos correspondan a las especificaciones

del modelo.



Verificar que el producto tenga un

buen terminado

X

Pintar y retocar el cuero para un

buen aspecto

X

Quemar Hilos sobrantes en el

calzado

X

Colocar pasadores, plantillas,

stickers de tallas etc.

X

178


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de 1 mes en tareas similares.


Se requiere una concentración media.


Errores detectados en operaciones inmediatas, estos pueden ser por mal

colocación de tallas, o una mal inspección del trabajo anterior, que

ocasionara confusión en la tarea de embalado y retraso en las entregas.


No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa

importancia.



maquinaria

179




1.1 Denominación del puesto: Diseñador


1.3 Ubicación Organizacional: -

1.4 Puesto de su superior inmediato: Gerencia


2. DESCRIPCIÓN


Encargado de la innovación en la empresa, en la búsqueda constante de

nuevos modelos para estar deacorde con lo gustos variables del mercado.


Tareas Diaria Mensual

Buscar nuevos modelos X

Mejorar diseños X

Coordinar con el jefe de

producción cambios en diseñoX

Coordinar con bordador y

encargado de estampado y/o

pintado, la aplicación de nuevos

diseños

X

180


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia mayor a 6 meses en tareas similares.


Se requiere una alta concentración.


Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y puede

ocasionar confusión si es que no se esclarece o explica al equipo de trabajo

el procedimiento a seguir por cada modelo.


No hay Probabilidad de causar daño, debido a que este es un trabajo

netamente de ingenio.



maquinaria

181




1.1 Denominación del puesto: Lijador y Encargado de pasado





2. DESCRIPCIÓN


El colaborador a cargo se encarga de proporcionar al calzado ya armado el

pulido en sus puntas para conseguir que en el proceso de pegado de suela

sea eficaz, así como, realizar la última pasada o cocida al calzado, y

mediante esto asegurar que la suela quede bien pegada a la horma.



Verificar el proceso de armado X

Lijar bases de las piezas ya armadas X

Moldear la pieza a la base X

Verificar que la suela este bien

pegada a la hormaX

Realizar cocida de la suela con la

hormaX


182


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:



Se requiere una concentración media, y constante por el contacto directo

con equipo de cuidado.



ocasionar confusión y perdida de tiempo en la producción.


Probabilidad de causar daño en la maquinaria a su cargo por ser de alto

costo.


Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de la

maquinaria, así como el polvo ocasionado en el área de trabajo.

183




1. Denominación del puesto: Embalador

2. Código del Puesto: PRO-P12

3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción

4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de producción

5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00

2. DESCRIPCIÓN


Es el encargado de embalar los calzados dentro de bolsas correspondientes

hasta su almacenamiento en el almacén de productos terminados.



Colocar papel periódico para mantener

forma del calzado

X

Colocar bolsas de polietileno a cada par

de calzado

X

Colocar las bolsas embaladas dentro de

un costal con un código referido al lote

X

184


3. ESPECIFICACIONES

3.1 Experiencia:

Se necesita una experiencia de 2 meses en tareas similares.




Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y pueden

ocasionar perdida de tiempo por la mala codificación de los códigos por

modelos y tallas.


No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa

importancia.


Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido.

185




1. Denominación del puesto: Encargado de estampado

2. Código del Puesto: PRO-P13

3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción

4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción

5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00

2. DESCRIPCIÓN


Es el encargado de aplicar sobre las piezas de cuero , el adecuado diseño

de figuras correspondientes a cada modelo.



Realizar el estampado adecuado

a cada piezaX

Coordinar tipo de estampado a

utilizar para cada modelo con el

diseñador

X


3. ESPECIFICACIONES

3.1. Experiencia:


186






ocasionar confusión y perdida de tiempo.


Probabilidad de causar daño a sus plantillas. Se requiere moderado cuidado

y atención así como un mantenimiento y limpieza de sus moldes

3.5. Condiciones ambientales

Esta expuesto a condiciones desagradables leves, concernientes por el

ruido de las maquinas de aparado.

187


10.2.3 Manual de Procedimientos

El manual de procedimientos será el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de la

funciones de la unidad administrativa y de producción. El manual incluye

además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando

su responsabilidad y participación, contendrán información y ejemplos de

formularios, autorizaciones o documentos necesarios facilitando las

labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la

conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta

realizando o no adecuadamente.

Estos manuales de procedimientos propuestos, se desarrollaran para cada

una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos

administrativos y operativos que correspondan a dicha área, de acuerdo

con los lineamientos y exigencias establecidas por la empresa.

Para establecer los principales procedimientos que se realizaran durante el

periodo operacional de la empresa, se usaron flujogramas que

interrelacionan las diversas áreas, responsabilidad del personal,

documentos a utilizar en lo que se refiere a:

A. Procedimiento para la Compra de Materia Prima e Insumos

Para realizar la compra de la materia prima e insumos para la

producción, se lleva a cabo un procedimiento en el cual están

involucrados:

Producción.

Almacén de Materia prima.

Gerencia.

Proveedor.

Contabilidad.

188


Se inicia en la planta, cuando el

jefe de producción elabora una requisición de material.

La requisición de material es

enviada al almacén de materia prima.

El almacén recibe la orden de

requisición y evalúa la existencia de stock.

Si existe materia prima

almacenada, se provee a la planta.

Si no existe materia prima en

almacén, se elabora una solicitud de compra, que es enviada a

Gerencia.

Gerencia, otorga Visto Bueno a la

solicitud y procede a elaborar una Orden de Compra.

La orden de compra es envidad a l

proveedor, quien despacha la materia prima y elabora la guía

de remisión y factura.

El proveedor despacha el material

solicitado hacia la empresa.

El almacén de materia prima recibe

el material que ha sido despachado por el proveedor.

Se envía la copia de la factura a

contabilidad, que recepcionan y archiva el documento.

Registra la entidad de materia

prima y elaborar un Kardex para su archivo.

Gerencia verifica la factura, y

procede a autorizar el pago contenido con el proveedor.

El almacén de materia prima envía

el material solicitado producción.

La planta recibe el material

solicitado.

189


FLUJOGRAMA 1: Procedimiento para la compra de materia prima e insumos

190


B. Procedimiento para la Contratación de Personal

Para este procedimiento se encuentran involucradas las siguientes

instancias:

Jefatura Producción.

Gerencia.

Postulante al Puesto de Trabajo.

Se inicia en la Jefatura de

Producción en el cual se solicita el personal.

Jefatura de Producción establece

las Especificaciones del Puesto mediante un documento que

es presentado a la Gerencia.

La gerencia recibe y aprueba la

solicitud, iniciando el Reclutamiento de Personal.

La gerencia recepciona y

selecciona los expedientes que pasaran a la fase de entrevista.

Luego de la entrevista con el

postulante, el Gerente es el encargado de tomar la decisión de

contratación.

El postulante seleccionado, es

remitido a la Jefatura de Producción solicitante para su

capacitación.

191


FLUJOGRAMA 2: Procedimiento para la contratación de personal

192


C. Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores

Para seleccionar a los proveedores que facilitaran la materia prima e

insumos a la fabrica se tomarán en cuenta los siguientes pasos. Cabe

resaltar que nuestros proveedores estarán en continua evaluación y

por algún motivo alguno de ellos ya no cumple con los tiempos de

entrega o los estándares de calidad, la empresa se vera obligada a

renunciar a sus servicios y a la contratación de otro, estando

involucrados:

Gerente General.

Proveedor.

Se inicia cuando el Gerente General

obtiene información sobre los posibles proveedores a través

principalmente de referencias, además de medios

informativos secundarios.

El Gerente se comunica con los

proveedores que previamente haya seleccionado, para que

ellos le puedan brindar información más exacta acerca del

producto y otro tipo de detalles de interés para la selección.

Los proveedores remiten dicha

información a la Gerencia General de la Empresa.

La evaluación de los proveedores

está íntimamente relacionada con el tipo de producto o

insumo que se requiera.

La Gerencia General procede a

evaluar a los proveedores pre seleccionado, tomando en

cuenta criterios como: la confiabilidad de la empresa, calidad

de los productos que ofrece y la confianza en los plazos de

entrega.

Luego se procede a una evaluación

del producto a través de muestras que manden los

193


proveedores. Lo que se busca es que estas muestras cumplan

con las especificaciones requeridas.

Una vez que el proveedor pasa

ambas selecciones ingresa al registro de proveedores de la

empresa.

FLUJOGRAMA 3: Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores

194


195


D. Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria

En el caso de tener que realizar el mantenimiento correctivo a una

máquina, se llevan a cado los siguientes pasos, e intervienen:

Jefe de producción.

Empresa encargada del mantenimiento.

El jefe de producción detecta la

falla en una de las máquinas e informa a la empresa

encargada del mantenimiento.

Dicha empresa envía personal a la

planta para identificar e inspeccionar el equipo que esta

fallando.

Las personas encargadas revisan la

máquina y elaboran un presupuesto.

El jefe de producción recibe y

analiza el presupuesto correspondiente a la reparación de la

máquina y lo aprueba o rechaza según las ventajas que

ofrezca.

Si no lo aprueba pide un reajuste

del mismo, de lo contrario coordina con otra empresa de

mantenimiento.

Si el presupuesto es. aceptado, se

procede a realizar el mantenimiento a la máquina

correspondiente.

Toda la reparación hecha es

descrita en la historia de la máquina.

196


FLUJOGRAMA 4: Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria

197


E. Procedimiento de llamada de atención.

En el caso de tener que realizar una llamada de atención a algún

operario, se llevan a cado los siguientes pasos, aplicados a:


Trabajador.

Gerente General.

Se inicia en el área correspondiente

cuando el Jefe Producción detecta un comportamiento

inadecuado por parte de un trabajador.

El jefe convoca al trabajador y le

expone el problema.

El trabajador expone las razones y

debe enfrentar la decisión de mejorar la conducta observada.

Si mejora su conducta, termina el

procedimiento.

Si no mejora la conducta, el jefe

ordena informa del hecho al gerente.

El gerente convoca al trabajador y

le expone nuevamente el problema.

Si no mejora la conducta el gerente

deberá aplicar la sanción correspondiente después de la

llamada de atención al trabajador.

198


FLUJOGRAMA 5: Procedimiento de llamada de atención.

199


F. Procedimiento de Aplicación de nuevos diseños

En el caso de realizar un nuevo diseño en los modelos del calzado, se

llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:

Gerente General.

Encargado de diseño.


Se inicia cuando el gerente en una

constante búsqueda encuentra nuevos modelos que se puedan

aplicar en la línea de producción.

Estos son seleccionados y se

entregan al encargado de diseño para que proceda hacer el

diseño de los modelos y acomodarlos a los requerimientos

con los cuales cuenta la fabrica.

Estos diseños son asignados al jefe

de producción que se encarga del proceso de producción de

los mismos.

Si existe problemas en su

realización este regresa al encargado de diseño para que

aplique un ajuste al diseño del modelo de lo contrario pasa sin

ningún problema el proceso.

Luego es inspeccionado por el jefe

de producción quien da el visto bueno o no del prototipo del

diseño, si esta de acuerdo el modelo es incorporado a la línea

de producción, si no lo regrese a la etapa de diseño, para una

nueva revisión.

200


FLUJOGRAMA 6: Aplicación de nuevos diseños

201


G. Procedimiento de quejas y devolución de mercadería.

En el caso de que se produzca una queja y /o devolución en la

mercadería, se llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:

Cliente (mayorista).

Gerente General.


Se inicia cuando un cliente realiza

una queja por alguna falla en la mercadería lo que puede

conlleva básicamente en la devolución de la mercadería.

El gerente recepcióna la queja y

ordena al jefe de producción la apertura de una investigación

para hallar la responsabilidad de la falla y a su vez entrega la

reposición de la mercadería al cliente.

El jefe de producción identifica a

los trabajadores responsables, los cuales se les realiza una

llamada de atención.

El jefe de producción elabora un

informe al gerente quién lo recepciona, analiza y lo archiva la

información en los expedientes del personal.

202


FLUJOGRAMA 7: Quejas y devolución de mercaderías.

203


CAPITULO XIDISTRIBUCION DE PLANTA

11.1 GENERALIDADES

La distribución de planta tiene como objetivo fundamental hallar una distribución

óptima de las áreas de trabajo, de maquinarias y equipos que sea la más segura y

satisfactoria para el personal.

Para determinar la distribución del interior de una fábrica, existente en el proyecto,

es necesario diseñar un plano para colocar las maquinas y equipos de manera que

permita a los materiales avanzar con mayor facilidad a más bajo costo y con el

mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se

despachan los productos terminados.

11.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN.

a. Facilitar flexibilidad y expansiones futuras.

b. Lograr eficacia en el recorrido de la materia prima, mano de obra, etc.

c. Utilización adecuada del espacio.

d. Mejores condiciones de trabajo y seguridad.

e. Facilitar supervisión y mantenimiento.

f. Aprovechar las condiciones naturales de los edificios, (luz, ventilación y

humedad)

g. Lograr armonía con la organización general de la empresa.

h. Eliminar demoras innecesarias.

204


i. Establecer condiciones óptimas de calidad.

11.3 ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES

11.3.1 Tabla Relacional De Actividades.

La tabla relacional de actividades es un cuadro organizado mediante

diagonales de intersección, se puede establecer las diversas relaciones que

se dan entre las funciones, actividades y sectores varios de una planta

industrial.

Constituye un gráfico resumen que nos permite representar las actividades

en función de los objetivos de proximidad y recorrido de los productos.

CUADRO 11.1: ESCALA DE VALORES

VALOR RAZÓN DE PROXIMIDAD

A

E

I

O

U

X

XX

Absoluto necesario

Especialmente necesario

Importante

Normal

Sin importancia

No recomendable

Altamente indeseable

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico se encuentran las relaciones de actividades de la planta de

producción, relación que se muestra por medio de un código de líneas, para

el trazado se toma como base la tabla relacional de actividades, para lo

cual se desarrolla la alternativa más óptima de distribución de planta.

205


CUADRO 11.2: MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LAS RELACIONES

CÓDIGO MOTIVOS

1 Por conveniencia

2 Por flujo de Materiales y/o información

3 Por comodidad y cercanía

4 Por ruido, salubridad

5 Por inspección y supervisión

6 Por secuencia de operaciones

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Para diagramar las relaciones de actividades se ha considerado la

utilización de los siguientes cuadros:

CUADRO 11.3: CÓDIGO DE LAS PROXIMIDADES

Código Proximidad Color N° de Líneas

A Absolutamente Importante Rojo 4 rectas

E Especialmente importante Amarillo 3 rectas

I Importante Verde 2 rectas

O Ordinaria o normal Azul 1 recta

U Sin importancia --- 0 recta

X No recomendable Pardo 1 zigzag

XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag

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208


ALTERNATIVA 1

209


ALTERNATIVA 2

210


11.3.2 Distribución de Planta Propuesta:

DISTRIBUCION DE PLANTA PROPUESTA EN EL AREA

DISPONIBLE DE LA EMPRESA

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FOTO 1: CALZADO PRO-DANIS

FOTO 2: ING. OSCAR SUCAPUCA( Dueño Pro-Danis)

FOTO 3 :ENCARGADO DE DISEÑO

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FOTO 4 : ALMACEN DE MATERIA PRIMA

FOTO 5 : ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

FOTO 6 : CORTE(TROQUELADOR)

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FOTO 7: CORTE SIMPLE

FOTO 8 : ESTAMPADO CON RELIEVE

FOTO 9 : ESTAMPADO SIMPLE

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FOTO 10 : MARCADO DE FORRO

FOTO 11 : BORDADO

FOTO 12 : MARCADO

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FOTO 13 : DESVASTADO

FOTO 14 : APARADO(REMALLADO SIMPLE)

FOTO 15 : APARADO(REMALLADO DOBLE)

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FOTO 16 : PEGADO

FOTO 17 : ARMADO

FOTO 18 :SECADO DEL PEGAMENTO

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FOTO 19 : LIJADO

FOTO 20 : ENZUELADO

FOTO 21 : COSIDO O REMATADO

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FOTO 22 : ACABADO

FOTO 23 : DISEÑO DE PLANTA DEL CALZADO

FOTO 24 : PRODUCTO TERMINADO (CHIMPUN PRO-DANIS)

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