UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

TOKOVI UPRAVLJANJA USLUGAMA Usluga je zadovoljenje ljudskih potreba. Na svakom mestu se susrećemo sa uslugom. Počev od kupovine karte u autobusu ili tramvaju, pa preko kupovine štampe sve do odlaska u samoposlugu gde kupujemo životne namirnice za svakodnevni život. Budućnost razvoja društva se ogleda u uslugama. Znači, uslužne delatnosti su budućnost za zapošljavanje, razvoj i pogled u budući bolji život. Sve uslužne delatnosti su nisko akumulativne i potreban je veoma veliki broj radnika da bi se ostvario “neki” profit. Pod pojmom “neki” profit podrazumevamo mali profit uz ostvarenje velikog broja radnika. Tercijalne delatnosti (usluge) su budućnost razvoja društva i kao takvu to treba posmatrati. Primarne delatnosti (poljoprivreda) se ogleda u velikoj količini proizvodnje hrane. To je posledica brzog razvoja sekundrarne (industrije) delatnosti. Danas mi po zapadu imamo imanja po nekoliko stotina hektara. Tako ukrupljena dobra omogućavaju da nabavimo kompletnu mehanizaciju za obradu te zemlje. Pod kompletnom mehanizacijom podrazumevamo sve vrste traktora, kombajne, navodnjavanja, melioracije zemljišta, tako da su pomenute površine isplative za proizvodnju. Kada bi visoko razvijene zemlje izdvajale deo za gladne, ne bi se danas dešavalo da neki narodi, grupe ili pojedinci umiru od gladi. Znači rešio bi se problem ishrane ljudi i svi bi bili zadovoljni. Kako visoko razvijene zemlje to ne žele, dešava da i danas ljudi umiru od gladi. Ako posmatramo drugu stranu, onda možemo videti da se deo hrane uništava, ali se ne dostavlja gladnima. Na ovakav način pojavljuje se problem gladnih, koji svakdonevno umiru. Danas imamo veliki problem da budu svi siti. Posmatrajući SAD gde 5% farmera proizvodi kompletnu ishranu, takoreći za “ceo” svet, onda možemo reći da su radna mesta u primarnoj proizvodnji popunjena. Sekundarna proizvodnja se svakdonevno razvija, unapredjuje i egzistira na svetskom tržitu. Kako se u novije vreme pojavljue veliki broj istih proizvoñača to se konkurencija povećava i ubrzava razvoj jer se traži jeftin i kvalitetan proizovd. To nam govori da su svetski kapaciteti veliki i glomazni, a to govori da će mali izvoñači propasti ili promeniti asortiman proizvoda i na taj način opstati. Iz svega napred iznetog bolja budućnost se očekuje u tercijalnoj delatnosti i to koristimo da sve zahteve kupaca ispoštujemo, što znači sve kupce zadovoljimo kako u pogledu kvaliteta usluga, tako i u pogledu cene koja privlači kupce (turizam, saobraćaj, ugostiteljstvo, zanatstvo, itd.).

MESTO, ULOGA, ZNAČAJ I VRSTE USLUGA Mesto i uloga usluga je zadovoljenje ljudskih potreba. Kako je čovek u svom razvoju sve bogatiji neminovnost je da su njegovi zahtevi sve veći. Danas, u Japanu ne može da se zamisli ljudski rod koji se bavi intelektualnim radom a ne ide bar triput nedeljno na masažu tela. Ko se tako ne ponaša, on se smatra nekulturnim čovekom. Sem nabrojanog, postoji još niz usluga koje danas čovek koristi, da bi ulepšao i produžio svoj žovotni vek. Bogatsvto čoveka se ogleda i u probirljivosti jela i njegovom ponašanju prema istom. Savremene bolesti ko sto su visok krvni pritisak, holesterol, visok šećer, itd. iziskuju kvalitetniju ishranu koja ne omogućava takve bolesti. Lakša ishrana podrazumeva korišćenje različitih vrsta ribe, piletine, teletine, uljarice, sveže voće i povrće, pečurke i raznovrsnu prirodnu hranu. Pravilna ishrana smanjuje zdrasvstvene tegobe i produžava ljudski vek. Danas čovek i ne može da zna šta mu sve treba, da bi zadovoljio svoje prohteve. Zbog toga se u narednih 20 godina predviña 70% novih proizvoda koji treba da zadovolje ljudske potrebe. Brzim razvojem nauke i tehnologije predviña se jos kvalitetniji život, ali da bi se to ostvarilo neophodno je ulagati još veća sredstva u razvoj, koji će omogućiti rešenje većeg broja problema. Najznačajniji je u oblasti usluga što će omogućiti: zapošljavanje velikog broja ljudi svih zanimanja i obrazovanja, različitog doba starosti kao i stvaranje menadžera za uslužne delatnosti. Sem napred nabrojanog, očekuje se ubrzani i kvalitetni razvoj, što će omogućiti još veće zapošljavanje i ekspanziju pojedinih delatnosti. Sve usluge možemo podeliti grubo u dve grupe:

1. proizvodne usluge. 2. neproizvodne usluge.

PROIZVODNE USLUGE Proizvodne usluge obuhvataju one aktivnosti koje pomažu u formiranju dela proizvoda, koji zadovoljavaju ljudske potrebe. Proizvodne usluge se javljaju kao posledica neke uhodane proizvodnje. Ove usluge mogu biti u okviru jeden ili više operacija. Najčešće neisplativosti kupovine skupe opreme primoravaju proizvoñača da koristi usluge od onih koji poseduju takvu skupocenu opremu. Sigurno korišćenje takve usluge povećava cenu proizvoda. Zatim postoji mogućnost za proizvodnju nekog podsklopa, sklopa ili više elemenata, jer proizvoñač tog proizovda ne poseduje odgovarajući prostor, opremu u kadrove, te mu je ista

usluga neophodna. Sem nabrojanog postoji potreba i za nkom tehnološkom operacijom koja može da se obavi kod neke specijalizovanje radnje koja vrši smao takvu vrstu usluge. Proizvodi domaće radinosti su proizvodi koje može da obavi specijalizovani proizvoñač. To su najčešće zanatlije koje proizvode robu u nekoliko primeraka. To nam govori da proizvodne usluge pomažu u realizaciji formiranja proizvoda uslužne proizvidne delatnosti, zatim zanatstvo i dr. Jednim rečju sve što pomaže formiranju finalnog proizvoda, naziva se proizvodnom uslugom. Te proizvodne usluge mogu biti male, srednje, i velike a dužina trajanja kratka i dugačka, a po finansijskoj vrednosti jeftina i skupa. Izvoñenje operacije u uslugama mogu biti različite a obuhvataju sve struke koje se bave proivodnjom. NEPROIZVODNE USLUGE Neproizvodne usluge obuhvataju one aktivnosti, koje se odnose na zadovoljenje ljudskih potreba. Ove usluge se odnose na : ugostiteljstvo, turizam, saobraćaj, fizikalnu terapiju, trgovinu, ulepšavanje, avio usluge i dr. Neproizvodne usluge su posledica dobrog standarda prohtava i ostaloh okolnosti, koje su omogućile postojanje zahtevane usluge. U ugostiteljstvu neproizvodne usluge omogućavaju da čovek konzumira hranu i piće čime se zadovoljava. Ukoliko postoji izbor velikog broja jela i pića, čovek se oseća prijatnijim i zadovoljnijim, pri čemu se podrazumeva odgovarajući kvalitet. Zadovoljavanje obima, kvaliteta i finansijske vrednosti usluge nam omogućuje da je klijent zadovoljan i da će ponovo doći kada ima vremana kod istog prodavca usluga. Ukoliko turističko preduzeće ili agencija organizuje zanimljive izlete po zemlji ili inostranstvu, a može i da kombinuje uz nisku finansijsku podršku, to nam govori da će korisnik uslige biti zadovoljan kvalitetom obavljenog posla i uvek će putovati sa tom turističkom agencijom ili turističkim preduzećem. Ako je neki taksista predusetljiv, obrazovan, vaspitan i pruža visok kvalitet usluge, onda ima razloga da se uvek traži taj taksista. Znači postoji veliki broj neproizvodnih usluga, s tim što se njihov broj svaki dan uvećava, ali će na tržisštu optati samo one koje su jeftine i kvalitetne. Povećacanjem broja neproizvodnih usluga, omogućava se povećanje broja zaposlenih, ali samo kvalitetni opstaju na ograničenom tržištu.

KAPACITETI UPRAVLJANJA U USLUŽNIM SISTEMIMA Kapaciteti proizvodnih uluga se izračunavaju, kao kod proizvodnih sistema. Znači čovek se prilagoñava zahtevima mašine, ureñaja ili sredstva kojim upravlja. Kapaciteti neproizvodnih usluga imaju svoje specifičnosti i na osnovu zahteva tih specifičnosti možemo da izračunamo kapacitet. Najčešće se kapacitet izračunava na osnovu broja radnih mesta kao i broja sati provedenih na davanju usluga. Ako imamo jednu turističku agenciju, koja ima četvoro zaposlenih u birou za prodavanje usluga-izleta, onda je njihov dnevni kapacitet:

Godišnji kapacitet iznosi za 256 dana:

gde je:

Ukoliko imamo kombinaciju mašinskog i ručnog rada onda izračunavamo posebno mašinski, a posebno ručni i njihov zbir čini ukupni kapacitet. Iz ovog proizilazi da je u uslužnim delatnostima dosta teško izračunati kapacitet. Kako u uslugama uvek više učestvuje (sem kod izuzetnih) čovek, odnosno njegov ručni rad, onda se najčešće kapacitet izračunava po napred opisanom obrascu.

Ukoliko želimo da izračunamo kapacitet radionice za proizvodne usluge (zanatstvo i dr.) onda se isti računa kao u zaglavlju 8. Tu je dato izračunavanje: ugrañenog, raspoloživog, potrebnog i iskorišćenog kapaciteta, kako za proces proizvodnje tako isto i za proizvodno uslužne delatnosti. Upravljanje kapacitetom je veoma različito u zavisnosti od vrsa usluga. Proizvodne usluge su lakše za upravljanje, jer tu najčešće imamo kombinaciju mašine i čoveka u procesu rada, tako da smo u mogućnosti da merimo proizvodni rad. U zavisnosti od proračunatog i iskorišćenog kapaciteta vršimo uticaj svih relevantnih faktora da bi iskorišćeni kapacitet bio što veći. Kod neprouzvodnih usluga, veomo je teško i složeno upravljati. Tu se vremena trajanja pojedinih aktivnosti predviñaju i kao takva normiraju, što utiče na kvalitet usluge. Glavno je kod usluge kvaliteta, te ako se toga pridržavamo, onda oredviñeno vreme usluge možemo samo predviñati. Znači teško je planirati usluge, kao i spretnost ljudi koji obavljaju usluge.

PRIMER IZ PRAKSE Agencija se bavi pomaganjem u kući starih i bolesnih lica. Ista poseduje 10 zaposlenih medicinskih sestara, koje svakodnevno minimum od 4 časa obavljaju uslugu u kući klijenta (kupca). Jedanput mesečno se dostavlja račun klijentu (kupcu) za izvršenu uslugu, koju isti namiruje. Da bi bila uspešna, agencija svakodnevno izračunava svoje kapacitete, da bi mogla sutradan da oganizuje započeti posao. Na slici 11.1. data je dnevna tabela potrebnog i iskorišćenog kapaciteta, da bi se izračunao broj potrebnog i stvarnog osoblja. Na slici 11.2. data je tabela potrebnog i iskorišćenog mesečnog kapaciteta. Tu se vidi da svi izvršioci imaju popunjen mesečni fond sati od broja 1-5 (slika 11.1.) dok preostali pod brojem 6 i 7 (slika 11.1.) imaju i to pod brojem: 6 ima ukupno sati: 4x4+4x4+4x4+4x31=48+124=172 7 ima ukupno sati: 4x4+4x4+4x4+4x8+4x8=48+32=112 1 ima ukupno sati: 8x27=216

Jovanović Vojin

Petrović Srećko

Jovanović ðoka

Mitrović Dragica

Kosić Bisa

ime klijenta (kupca) ime izvršioca usluge

A B C D E 1. Adamović Vesna 8-12 14-18 2. Zubović Zagorka 16-20 3. Šulović Zorica 12-16 8-12 4. Maksimović Milica 6-14 5. Nedović Jelena 18-22 6-10 6. Spasić Vesna 14-18 7. Jazić Gordana

zbir 8-8 8-8 8-8 8-8 8-8

Slika 11.1.Tabela potrebnog iskorišćenog dnevnog kapaciteta

Ako uzmemo da prosečni mesec ima 176 časova, onda je stepen korišćenja kapaciteta sledeći:

za izvršioca usluge 1 ( Adamović Vesnu ) iznosi:

za izvršioca usluga 6 ( Spasić Vesnu ) iznosi :

za izvršioca usluge 7 ( Jazić Gordanu ) iznosi:

Iz napred obračunatog sledi da je izvršilac usluge 1 (Adamović Vesna ) imala iskorišćenje kapacitet 122,7%, dok je 6 ( Spasić Vesna ) imala iskorišćenje kapaciteta 97,7%, a izvršilac usluge 7 ( Jazić Gordana ) imala je najmanji stepen iskorišćenja kapaciteta 63,6%. Iz ovoga se vidi izvršilac usluge 7 ( Jazić Gordana ) nije imala svoju klijentelu ( kupca ), već je svuda radila na zameni, tj. Kada su ostali imali slobodne dane izvršilac usluge 6 ( Spasić Vesna ) ima samo jednog klijenta, koga opslužuje 4 sata, a ostalo vreme radi na zameni ostalih izvršioca, koji imaju slobodne dane. Ako se izračunati kapacitet uzima kao koeficijent predviñene plate, onda vidimo da izvršilac usluge 1 ( Adamović Vesna ) ima najveću, dok izvršilac usluge 7 ( Jazić Gordana ) ima najmanju platu. Na napred prikazani način se vrši planiranje i kontrolisanje izvršenja kapaciteta, a samim tim i menadžment usluga. Već smo ranije rekli da je menadžment upravljanje koje obuhvata: planiranje, organizovanje i kontrolisanje tako da je jasno ovo objašnjenje. Mislim da se kroz ovaj primer iz prakse najbolje pokazalo kako se izračunava potrebni i iskorišćeni kapacitet i kako njime upravlja.

AGREGATNO PLANIRANJE U USLUGAMA U poglavlju 8 prikazano je agregatno planiranje proizvodnje što bi moglo da se odnosi i na proizvodne usluge. Za neprouzvodne usluge je takoñe isti princip planiranja. Znači kod agregatnog planiranja je najvažnije uskladiti tražnju sa pružanjem usluge, a sve se čini da bi se zadovoljio kupac. Često se dešava da je tražnja veća od pružanja usluga. Onda se taj problem rešava tako što se uvćava svoj sopstveni kapacitet. Znači osoblje radi svakog dana šesnaest sati. Radi 8 sati, pa odmara 12 sati da bi opet radili 8 sati itd. Ukoliko ne možemo tako da organizujemo posao, onda zapošljavamo novu radnu snagu na odreñeno vreme, da bi zadovoljili klijenta ( kupca ). Ukoliko ne možemo da ispunimo ovaj uslov, onda organizujemo stručnjaka iz druge frime u dogovoru sa njihovim poslodavcima. Ako ni to ne možemo da odradimo onda ubeñujemo klijenta ( kupca ) da istu uslugu uradimo kasnije, kada smo rasterećeni. Napred nabrojane mogućnosti su one koje mogu da definišu agregatni plan usluga za jednu godinu. Ako bi sačinili jedan agregatni plan turističke usluge – hotela koji su otvoreni cele godine, a nalazi se na moru onda bi imali sliku 11.3. na kojoj bi se nalazio maksimalni broj odraslih osoba koju hotel prima godišnje. Taj broj je 3.400 odraslih a dece 500 po nedelji. Hotel je otvoren cele godine, druge kategorije i ima 6 jednokrevetnih soba, 26 dvokrevetnih i 5 apartmana, letnji termin je 260 dana, a razdaljina od mora je 300 metara. Dnevni boravak u ovom hotelu je 80$. Z tabeli predstavlja borj gostiju koji je primljen u druge hotele, jer u istom nije bilo mesta. Da bi zadovoljili klijente ( kupce ) moralo se rešavati na ovaj način. Da je hotel bio 100% popunjen, onda bi ukupan prihod bio 730,098$ i kada bi se odbili svi troškovi onda bi troškovi bili 552,000$, aprofit 178,098$. Ovo je samo jedan primer od primera kako se radi godišnji agregatni plan usluge. Na sličan način se sačinjavaju i ostali planovi nepkucanjeoizvodnih usluga.

Slika 11.2. Tabela potrebnog i iskorišćenog mesečnog kapaciteta

( delimično iskorišćenje do 9.marta )

MESEC

Odrasli-nedelja

Deca-nedelja

Tipično odrasli red/nedelja

Totalni prihod

Janurar 56 5 160 9400 Februar 48 7 160 8300

Mart 79 8 160 13300 april 163 34 210 37800 Maj 191 10 210 41200 Jun 216 14 210 46800 Jul 225 26 260 61900

Avgust 251 38 260 70200 Septembar 230 18 210 50200

Oktobar 187 13 210 40600 Novembar 81 4 160 13300 Decembar 67 5 160 11100

123 18 260 34300 SUMA

% od mas 1917 56,38

200 40%

438400 60,05%

Ukupan prihod 438 400 Prihod odraslih gostiju 153 360 Prihod dečijih gostiju 16 000 Ukupan prihod gostiju 169 360 Fiksni troškovi 240 000 Ukupni troškovi 409 360 Profit 29 040

Slika 11.3. Tabela agregatnog plana i poslovanja hotela

IME KLIJENTA

1 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

A -1,3 A -6,7 A, B 1,3 Jovanović Vojin

B -1,5 B -6,7 B -1,5 Petrović Srećko

C -2,5 C -6,7 Jovanović ðoka

D -3,6 C -7 Mitrović Dragica

E -4 C -7 Kostić Bisa

UPRAVLJANJE REDOVIMA ČEKANJA Malo ljudi uživa u čekanju u redu, ali to je prirodna posledica kratkoročnih viškova zahteva nad zalihama. U ovom delu biće govora o fizičkim redovima čekanja koji čine ljudi. Za mnoge situacije vezane za držanje zaliha mogu se formalno napraviti modeli redova čekanja, ali i ako su oni matematički slični modelima menadžerskih zadataka, ipak se od njih dosta razlikuju. Slično, se može pomisliti, na primer, na pacijente koje provode mesece na čekanju da uñu u bolnicu, kao zadatak redova čekanje, ali mi smo ovo pitanje onda posmatrali kao problem agregatnog planiranja, koji se odnosi na dugoročno nepodudaranje zahteva i snabdevanja. Ovde se razmatra većina svakodnevnih situacija u kojima ljudi moraju da čekaju u redu odreñeni period kako bi dobili odreñenu uslugu. Kvalitetom koji proizilazi iz iskustva ljudi koji čekaju u redu mora se pažljivo upravljati, jer on očigledno formira ključni deo percepcije potrošača o kvalitetu u celini. Red čekanja sam po sebi može se posmatrati kao neefikasno korišćenje resursa ili kao prebacivanje resursa na druge poslove. Ovde se razmotra upravljanje redovima čekanja u organizacijama, kao i psihološki i matematički modeli koji se mogu koristiti da bi se kvalifikovali neki ključni aspekti ponašanja ljudi u redovima čekanja.

MATEMATIČKI MODEL SA PRIMEROM Upravljanje redovima čekanja se može i matematički prikazazi na slici 11.4. Poisson-ova raspodela vrednosti dolazaka. Prvo-došli, prvi-uslužni ( FCFS – First-come, First-served ) Jedan uslužni sistem sa negativnom eksponencijalnom raspodelom

Pretpostavka

Verovatnoća da nema potrošsača u sistemu Prosečan broj potrošača u redu

Prosečan broj potrošača u sistemu

Prosečno vreme koje potrošač provede u redu

Prosečno vreme koje potrošač provede u sistemu

Slika 11.4. model redova čekanja M/M/1

U jednom supermarketu srednja vrednost dolazaka je 10 , a srednja vrenost usluge je 20 . Izračunati:

� intenzitet prometa, � verovatnoću da nema potrošača u sistemu, � prosečan broj potrošača u redu, � prosečan broj potrošača u sistemu, � prosečano vreme koje potrošač provede u redu, � prosečno vreme koje potrošač provede u sistemu.

Rešenje:

� intenzitet prometa je:

� verovatnoća da nema potrošača u sistemu:

� prosečan broj potrošača u redu je:

� prosečan broj potrošača u sistemu je:

� prosečno vreme koje potrošač provede u redu:

� prosečno vreme koje potrošač provede u sistemu:

PLANIRANJE I KONTROLISANJE TOKOVA MATERIJALA Svrha ovog poglavlja je opis metoda po kojima se planira i kontrolišu tokovi materijala u realizaciji proizvodnje. Izučavaju se klasične metode, koje se realizuju uz pomoć računara, kao i filozofija “tačno na vreme” koja se koristi za upravljanje proizvodnjom. Zadatak upravljanja toka materijala:

� predstavlja opštu koncepciju lanca upravljanja u proizvodnji, � opisuje resore planiranja proizvodnje, � utiče na proizvodnju “tačno na vreme”, tako što se ista odvija nesmetano, a ista isključivo

zavisi od tačnosti isporuke materijala

cilja svega ovoga je da se kvalitetno upravlja proizvodnjom, donese odgovarajuće odluke i kontrola.

ZNAČAJ PLANIRANJA I KONTROLE TOKOVA MATERIJALA Značaj planiranja materijla je veoma veliki jer blagovremeno nabavljeni materijal nam omogućuje da kontrolišemo njegove tokove, da bi se proizvodnja odvijala nesmetano. Kao što smo ranije rekli, nesmetani odnosno kontinuirani tok proizvidnje se realizuje sa materijalom, alatima i ispavnim sredstvima rada ( mašine, ureñaji i dr. ) uz pomoć ljudskih resursa sa neophodnom energijom koja pokreće sredstvo rada. Iz ovoga se vidi da ukoliko neki od nabrojanih resursa nedostaje prestaje proces proizvodnje. Znači sem posedovanja materijala, neophodno je imati i tačno definisanu količinu da bi proizvodnja održala svoj kontinuitet. U ovom poglavlju je usmerenje prema planiranju i kontroli tokova materijala, a manje prema fizičkom kretanju materijala. Na slici 12.1. dato je kretanje materijala od operativne pripreme ( gde se formiraju dokumenti trebovanja, koji služe za izuzimanje materijala iz skladišsta ) do radioničke pripreme. U radioničkoj pripremi se materijal reže ili seče na odreñene dimenzije, posle čega se isti savija po odreñenoj tehničkoj radioničkoj dokumentaciji. Takav poluproizvod ili element doprema se do proizvodne linije.

Slika 12.1. Tokovi kretanja materijala

Drugi deo materijala kreće se ka proizvodnoj liniji. Na proizvodnoj liniji se formira podsklop ili sklop proizvoda. Više sklopova i podsklopova čine proizvod koji funkiconiše kao samostanlan na tržištu ili više vrsta podsklopova i sklopova dostavlja drugom proizvodnom sistemu koji formira svoj proizvod koji samostalno plasira na tržište. Ovaj zadatak planiranja obavlja operativno planiranje koje ima zadatak da definiše: mašine, ureñaje, alate, pomoćne pribore i količinu reprodukcionog materijala koji se transformiše u elemenat, podsklop i sklop, čija je konstrukcija definisana radioničkom tehničkom dokumentacijom proizvoda. Kako se proizvod tokom vremena inovira i unapreñuje kroz konstrukciju i dizajn, to je neophodno da se istovremeno unapreñuje i tehnologija proizvodnje,

operativna priprema

skladištenje materijala

radionička priprema

proizvodnja

kako kroz alate i pomoćne pribore tako i kroz upotrebu materijala “nižeg” kvaliteta pri čemu to ne utiče na funkcionalnost, dizajn i kvalitet proizvoda. Planiranje i kontrola tokova materijala su tekuće aktivnosti i imaju direktan uticaj na kupca, a to se ogleda da se ne može sačiniti model, koji se može koristiti za sve tokove materijala u donošenju odluka. Planiranje i kontrola tokova materijala se mora raditi u različitim vremenskim intervalima, jer su nekad značajni finansijski efekti pri planiranju (nedostatak obrtnih sredstava), ljudski resusrsi upravljanja ( nedostatak informacija ) ili se javlja neki drugi problem. U našem slučaju se uvek misli na operativno planiranje koje se više odnosi na zaposlenost kapaciteta mašine, ali koje nam omogućuje da tačno obavestimo kupce kada će odreñeni broj proizvoda biti završen, tj. kada ćemo proizvod isporučiti kupcu. Ovakav svakodnevni posao nam govori i o upravljanju kvalitetom. Ranije smo rekli da je kvalitet uporeñenje proizvednog proizvoda sa tehničkom dokumentacijom, gde je najodgovornije lice upravnik ili direktor pogona, koji se oseća najsposobnijim, najiskusnijim i čovekom sa najvećim proizvodnim znanjem.

SISTEMI UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM Dalje prelazimo na strategijski prikaz razmatranja odreñenih metoda koje su isprobane i testirane kao pristupi menadžmentu materijalnih tokova u proizvodnom smislu. Neki od ključnih pristupa su prikazani na slici 12.2. Važno je napomenuti da je ona zasnovana na pristupu “disagracije” po kojem se svaki nivo zaliha posebno razmatra. Ovo dovodi do lakše analize, pogone za obradu bez kompjutera ( ova analiza je nastala pre pojave računara ), a takoñe nam dozvoljava da razmatramo neka osnovna pitanja vezana za ravnotežu koja su važna u svakom pristipu.

Slika 12.2. Sistemi upravljanja proizvodnjom

SSC

Naučna kontrola

zaliha

MPR

MPR II Planiranje

resursa proizvodje JIT Just - In - Time

OPT Optimizovana

tehnologija proizvodnje

Ostala tri pristupa prikazana na slici 12.2, biće objašnjena u daljem tekstu, pri čemu se mora naglasiti da stvarni sistemi implementiraju u proizvodnju i mogu biti mešavina svih ovih pristupa u odnosu na specifičan način upravljanja. Tako, jedna organizacija može koristiti MRP II kao opšti okvir planiranja, OPT da bi izolovala uska grla i ostvarila srednjeročne termin planove, JIT kao sredstvo kontrole rada u radionicama u cilju sprečavnja pojave uskih grla i SSC za kontrolu zaliha sirovina, u cilju onemogućivanja njihove nabavke od nepouzdanih snabdevača.

PLANIRANJE RESURSA PROIZVODNJE Ideja da se na jednom mestu vrši planiranje svih zaliha i tokova materijala u proizvodnom sistemu nije nova, već je zaista veoma očigledna potreba za time. Tokom prethodnog veka bilo je mnogo pokušaja da se ovakav način planiranja ostvari, ali su svi ovi pokušaji rezultovali u parcijalnim pristipima i korisnim pravilima planiranja iz razloga što je problem upravljanja previše težak za manuelni sistem. Sprovedimo jedan eksperiment da bi se videlo da li možemo da specificiramo sistem kontrole materijalnih tokova. Ovo će nam omogućiti da razbistrimo misli po ovom pitanju. Prvo, moramo da imamo dobre izvore podataka o projektovanim zahtevima potrošača. Poznavanje zahteva potrošača uslovljava voñenje i na žalost mi moramo da koristimo miks stvarnih narudžbina i prognoza zasnovanih na prošlim zahtevima za specifičnim proizvodnim linijama ( treba obratiti pažnju da ne možemo da vršimo prognozu u zbirnim novčanim izrazima, već planiramo proizvodnju odgovarajućih artikala ). Mi čemo se, naravno, suočiti sa ozbiljnim problemima u prognozi novih i izmeni postojećih proizvoda, pogotovu ukoliko promena prati rast u navici njihovog kupovanja. Pretpostavimo da možemo da napravimo zajednički list zahteva za datim proizvodom u odeñenom budućem vremenskom periodu i da te podatke čuvamo u bazi podataka zvanoj “Glavni proizvodni plan” ( MPS – Master Production Schedule ), pri čemu je veoma važno da ova baza podataka nastane kao rezltat meñusobnog delovanja proizvodnje i marketinga. Naravno, mi ćemo se manje pouzdati u MPS ukoliko se podaci odnose na daleku budućnost. Drugo, mi moramo da dobro poznajemo proizvodne karakteristike fabrike u smislu proizvodnih mogućnosti ( Šta se može uraditi? ). Ovo mora takoñe da uključi i karakteristike proizvoda, procesna vremena, dostavljanja i sl. Moramo biti obavešteni o novim proizvodima i promenama postojećih proizvoda. Kolekciju podataka kja sadrži podatke koji se odnose na proizvodnju proizvoda nazvaćemo “ Račun materijala” ( BOM – Bill of Materials ). Ona je obično hijerarhijski urañena ( npr. da bi izmeñu ostalog napravili sto potrebne su četiri nogara, svaka od tih nogara zahteva različite

materijale, svaki od materijala dalje zahteva... ). BOM takoñde uključuje vodeća vremena za svaku fazu operacija ( npr koliko je potrebno vremena da bi se sklopio sto ili serija stolova? ). Kad nam trebaju podaci o karakteristikama dobavljača materijala, praktično o obimu koji se može isporučiti i povezanom vodećem vremenu ( vreme koje proñe od prijema porudžbine od stvarnog prijema robe ). Na kraju, potrebne su nam ažurne informacije o trenutnom stanju zaliha materijala bilo da se nalazi u magacinu ili u proizvodnom procesu. ( inventarski dokumetni ). Ovo su zahtevne specifikacije informacija, od kojih se većina konstantno menja. Firme koje pokušavaju da implementiraju centralno kompjuterizovano planiranje mogu da propadnu u pokušaju da iz prvog prikupe podatke ili ako pokrenu sistem sa neadektvatnim informacijama. Ovde je koristno mesto da se upoznamo sa centralnim pitanjem projektovanja sistema planiranja, odnosno područje zbog kojeg su ovakvi sistemi jaki u suočavanju sa netačnim podacima. Mi bi želeli da projektujemo sistem sa značajnim stepenom snage, ali je glavni problem sa visoko integrisanim sistemom plraniranja materijala ta da je male greške ili netačnost u na primer, dostupnost neke komponente za bližu budućnost. Naravno, postoje i drugi problemi koji mogu da utiču na planove kao što su loš kvalitet, kvar mašina kao i promena mišljenja potrošača. Stoga, moramo da pronalazimo načine da naš proizvodni sistem učinimo jakim ne samo u suočavanju sa netačnim podacima nego i u drugim mogućim poremećajima. To možemo učiniti kroz korišćenje različitih mera kao što su držanje zaliha, neiskorišćeni kapacitet ili uvoñenje tolerancija u vremenska predviñanja. Očigledno je da postoje značajni troškovi oko izgradnje sistema koji se čak mogu smatrati izgubljenim novcem. Ovakav pristup može voditi do nesmotrenog odnosa dela osoblja po pitanju kontrolisanja ovih mera. Možemo pokušati da napravimo proizvodni sistem fleksibilnijim kako bi nam dao prostor za brže reagovanje na nastale probleme, kao što su prebacivanje izrade na drugu mašinu ili promena snabdevača materijala. Meñutim, fleksibilnost sisitema za sobom povlači potrebu za donosenjem većeg broja odluka, što zahteva veći broj informacija. Predpostavimo da je moguće sve ove podatke okupiti na jednom mestu, i to u formi kompjuterizovane baze podataka. Postavlja se pitanje kako da se ovi pdoaci povežu kako bi se stvorio efikasan sistem planiranja i kontrole. Jedan pokušaj da se ovo pitanje reši dat je na slici 12.3. koja prikazuje veoma jednostavan sistem planiranja zahteva za materijalima ( MRP – Material Requirements Planning ):

� poznate prognoze narudžbina i zahteva formiraju MPS ( koji predstavlja dokument po kojim cela organizacija treba da radi ).

� MPS, BOM i Inventarski dokumenti se analiziraju kroz proces koji se naziva “umrežavanje i razvrstavanje podataka” da bi se kreirao detaljan plan potreba u radionicama ( uključujući i proračun vremana ) kao i onoga što je potrebno da se naruči od isporučilaca ( uključujući i proračun vremena ).

� stvarni rad se kontroliše u odnosu na ono što je planirano, kako bi se proizvela tražena roba prema specifikacijama i ukoliko je potrebno vrši se planiranje ako se menjaju zahtevi kupaca ili neki drugi faktori. Vrši se ažuriranje inventarskog dokumenta ili nabavljene robe.

Ovo na prvi pogled izgleda veoma jasno meñutim, postoje brojni problemi koji se moraju razmotriti.

� MRP obuhvata tzv. “poznate porudžbine”, ali one o kojima su se najverovatnije dogovorili kroz proces ugovaranja porudžbine gde prodajno osoblje obaveštava kupce kada se proizvod može proizvesti i isporučiti. Ovo zauzvrat zahteva poznavanje termina planova, a time i kontinualnog ciklusa planiranja ukoliko je neophodno replaniranje. U najgorem slučaju ovakav način rada može da dovede do nestabilnosti, ali u praksi mogu se iznaći neki jači načini da se odgovornost poveća u odnosu na date termin planove.

� pojedinačna proizvodna vodeća vremena ( od računa materijala do snabdevača ) mogu da

stvore ukupno vodeće vreme koje ne zadovoljava potrebe kupaca tako da nije konkurentno. U takvom slučaju, moramo ili naći načine da smanjimo vodeća vremena ili da proizvedimo prema prognozi ( i time zadržavamo gotove proizvode prema projektovanim zahtevima ) ili da držimo zalihe delimično završenih proizvoda. Ovo rakoñe dovodi do povećanja troškova u sistemu, ali ovime se može upravljati kroz držanje minimalnih zaliha ili delova koji se teško nabavljaju, tako da se može brzo odgovoriti na specifične zahteve za proizovodom.

� ovaj način planiranja i kontrole se obično vezuje za serijsku proizvodnju i može biti neekonomičan za proizvidnju različitih zahtevnih serija proizvoda. Iz većeg broja tehničkih razloga želimo da proizvodimo u fiksnim serijama. Ovo takoñe može voditi ka dodatnim zalihama. Sledeća i važnija implikacija je da proizvodna vodeća vremena u velikoj meri zavise od veličine serije – na najnižem nivou potrebno je duže veme da se kompletira serija X ukoliko je potrebna serija Y takoñe velika.

� Ako dalje razmotrimo vodeća vremena, možemo se zapitati zašto ona uzimaju tačno odreñene vrednosti? To delimično zavisi od procesnog vremena serije, ali takoñe uključuje u velika vremena čekanja serije da odreñena mašina ili radnik bude slobodan. Ipak stvarno vreme čekanja mora da zavisi od termina planova tako da izgleda da se ovo vrti u nedogled – termin planovi zavise od vodećih vremena koja sa druge strane zavise od termina planova. Ovo pitanje rešava OPT ( dato u daljem tekstu ).

� Čak i ako uspemo da razložimo MRP proces tako da postavimo planove za sve radničke aktivnosti, opet se možemo suočiti sa ogromnim problemom. Mi smo u celoj diskusiji uopšte veoma malo pominjali kapacitet. Moguće je da se desi da mi jednostavno nemamo dovoljno kapaciteta ( ili dovoljno potrebnog raspoloživog kapaciteta na odreñenim mašinama ) da bi ispinili termin plana. Moramo da već u najranijim tačkama izrade planova uključimo proces kapaciteta, ali kako da ovo uradimo dok ne znamo kakvi su termini planova?.

� Teško je znati kakvi su efekti koji problemi, promene ili drugi poremećaji koji se često dešavaju u proizvodnji prouzrokuju na čitav sistem. Da li će termim planova biti dovoljno jaki da ih prevaziñu ili će morati da se menjaju? Odgovor na ovo pitanje nas dovodi do činjenice da moraju da postoje dobre veze sa dobavljačima i kupcima.

� Na kraju MPS ( kao i BOM ) se kontinualno menja kroz projektovanje proizvoda i kroz našu želju da se ispune zahtevi korisnika. Zaista svrha MPR-a je da obezbedi plansko sredstvo za upravljanje kontinualno promenljivim modelima potrošačkog zahteva. Koliko često je potrebno da se vrši replaniranje? Da li je nemoguće da se u svakoj fazi replaniranja uvedu drastične promene u termin planova tako da je svako uvežbavanje u velikoj meri beznačajno?

Trebalo bi da bude jasno iz ove skupine potencijalnih problema da se jednostavan MRP sistem mora značajno adaptirati ili jednostavno neće raditi. Ne postoji jednostavan način da on proradi u svim situacijama. Problem je zaista veoma kompleksan i težak ( iako je utrošena velika količina rada da se napravi centralizovan planski rad zasnovan na upotrebi računara ) iz razloga koji su ranije pomenuti u diskusiji i upravljanju lancem snabdevanja. Ovo može biti težak zadatak, ali je isto tako nagrada višestruko značajnija. Na slici 12.4. prikazani su neki načini da se rad MRP-a poboljša. Mora se ipak reći da se neki od problema koji se mogu otkloniti osnovni problemi. Glasovna promena koja se ovde uvodi je uvoñenje različitih formi provere kapaciteta. Na taj način agregatno planiranje obezbeñuje dugoročni okvir za obim rada koji se može vršsiti u različitim vremenskim periodima. Grubo planiranje kapaciteta treba da obezbedi trenutnu proveru mogućnosti MPS-a pre nego što se preñe na obradu delova. Veliki broj planskih metoda ( fino planiranje kapaciteta ) može se koristiti u kasnijim fazama da bi se ostvarili fini planovi i termin planovi. Ključna stavka je uvoñenje formalnog sistema “kontrole promene” za račun materijala, naročito zbog toga što su česte promene proizvoda izazvane od strane mnogih organizacija kao put ka konkurentnosti.

Proizvod

Slika 12.3. osnovni MRP

Konačni termin plan kapaciteta je izazov sam po sebi. Čak i kada smo zadovoljni zbog činjenice da postoji višak kapaciteta, mi ipak imamo problem u alociranju toka kapaciteta na proizvodne aktivnosti u cilju da sa minimalnim troškovima svakodnevno zadovoljimo zahteve potrošača po pitanju rokova. Ako postoji veliki broj ručnih tehnika za rešavanje ovakvih problema, ipak je najbolje da se koriste relevantni kompjuterski programi koji ove metode koriste. U njihovom nedostatku, proces je moguće načiniti korišćenjem elektronskih tabela i racionalnih baza podataka.

Porudžbine

Prognoza zahteva

Glavni proizvodni

plan

Račun materijala (BOM )

Obrada delova

Transakcije na zahtevima

Inventarski dokumenti

Nalog za nabavku

Proizvod

Operacije

Kontrola u radionici

Narudžbine radionica

Zastoji Zastoji Proizvod

Slika 12.4. Zaokruženi MRP

Uprkos problemima koji se javljaju u pokušaju da se napravi integrisani sistem materijalnih tokova, prednosti koje se odavde mogu dobiti su tolko značajne, da su vršeni pokušaji da se napravi čak i veći stepen integracije. MRP II ( Planiranje proizvodnih resursa - Masnufacturing Resorce Planning ) povezuje sam MRP sa drugim komercijalnim i inžinjerskim sistemima za projektovanje u cenu kao korak ka računarski integrisanoj proizvodnji ( CIM – Computer Integrate Manufacturing ).

Novi agregatni

plan

Nove inicijative

Glavni proizvodni plan Grubo planiranje

kapaciteta

Inžinjering kontrole promena

Račun materijala ( BOM )

Delovi

Transakcije sa zalihama

Inventarski dokumenti

Porudžbine

Prognoza zahteva

Nalog za nabavku

Narudžbine radionice

Kontrola u radionici

Planiranje kapaciteta

Prodaja

Operacije

ISKUSTVO PROIZVODNJE “JUST IN TIME” Proizvodnja “ tačno na vreme”, nam govori da se svi elementi proizvoda, kao i gotovog proizvoda proizvode i termiraju po defeinisanom operativnom planu. To nam govori da se proizvodnja obavlja svakodnevno bez skladišta. Znači svaki dan ispred proizvodnog sistema, pre rada stigne odreñena količina reprodukcionog i ostalog potrebnog materijala, koji će se transformisati istog dana u gotov proizvod. Na kraju smenskog rada gotovi proizvodi se upakuju i transportuju do odreñenog kupca, koji je tu robu ranije naračio. Znači, u ovom slučaju imamo takvu tehnologiju i organizaciju da se svakodnevno proizvede odreñeni broj proizvoda, koji se odmah plasira na tržište. Svako radno mesto u proizvodnji je snabdeveno svim potrebnim materijalima, alatima, pomoćnim priborima, priručnim skladištem za materijal koji se svakodnevno trasnformiše iz materijala u elemente, koji se potom na montažnoj liniji pretvaraju u proizvod, ukoliko je proizvod srednje složen ili složen. Ukoliko je proizvod prost ( kašika, viljuška, šahovska figura, žica itd. ) onda se posle prve ili neke druge, treće ili četvrte, tehnološke operacije formira proizvod. Znači, proizvodnja “tačno na vreme” se odvija bez skaldišta i sa stanovišta troškova je najjeftinija. Ove zadnje tvrdnje da su ograničeni zarobljenja obrtana sredstva samo za jedan dan. Svaka proizvodnja teži da se obavi “tačno na vreme”, ali za to su potrebni odreñeni uslovi. Ova organizacija je moguća samo kod visoko industrijski razvijenih zemalja, gde u svako doba dana i noći tržište je snabdeveno svim vrstama, kvalitetom i arsotimanom kako reprodukcionog, potrošnog materijala tako i sa alatima, pomoćnim priborom sve što je neophodno za realizaciju tehnološkog procesa proizvodnje. Ukoliko nismo u mogućnosti da ovo realizujemo za kompletnu proizvodnju, onda se trudimo da to učinimo što je moguće više, gde dobrim organizovanjem smanjujemo zarobljavanje obrtnih sredstava. Smanjivanjem obrtnih sredstava imamo više slobodnih sredstava koja nam omogućuju da obnavljamo češće osnovna sredstva ( mašine i urañaje ) a samim tim dolazimo do novih mašina i ureñaja, koje su savremenije u odnosu na postojeće, a to omogućava veću produktivnost, što utiče na povećanje mase ukupnog prigoda, a samim tim i na uvećanje profita što je cilj svake proizvodnje.

OPTIMALNA TEHNOLOŠKA PROIZVODNJA Svaka proizvodnja se sastoji od niza tehnoloških linija, čiji se tok završava na montažnoj tehnološkoj liniji, ukoliko proizvodimo složen proizvod. Svaki proizvod je složen ukoliko ima

više od jednog elementa. Proizvod koji ima jedan element je prost proizvod. Kako čovek koristi više složenih proizvoda, onda možemo smatrati da se bavimo proizvodnjom složenih proizvoda, koje ćemo u daljem tekstu razmatrati. Kada smo objasnili složenost proizvoda onda možemo objasinti optimalnu tehnološku proizvodnju. Optimalna tehnološka proizvodnja se odnosi na složene proizvode, a obuhvata sve troškove ( od pripreme do kupca ), što kraće vreme izrade, što smanji transportni put kretanja i sve ostalo što karakteriše takvu proizvodnju. Sem troškova, tu se podrazumeva i organizacija, kvalitet, dizajn, unapreñenje-razovoj koji se uvek prilagoñava zahtevima kupca. Da bi izračunali optimalnu tehnilošku proizvodnju neophodno je sačiniti matematički model. Ovaj model bi imao sledeći put: Prvo se odredi optimalni proizvodni plan. Optimalni plan proizvodnje se izračunava preko funkcije cilja. Funkicja cilja se definiše kao veličina doboti svakog proizovda, pa se traži količina proizvoda koja donosi najveću dobit. Ako bi to matematički prikazali, onda bi imali sledeće jednačine:

- funkcija cilja ograničenja - tržište

- kapacitet

Znači ovde imamo jednačinu od 5 nepoznatih, a ograničenja 7 jednačina opet sa 5 nepoznatih. Iz ovoga se može zaključiti koliko kojih proizvoda treba proizvesti da bi se ostvarila maksimalna dobit ( profit ). Kada smo izračunali optimalni plan proizvodnje, odreñujemo minimalan transportni put pri obradi radnog predmeta. Izračunavamo troškove rastojanja izmeñu mašine za svaki radni predmet i težimo da ti troškovi meñuoperacijskog transporta budu minimalni. Ovde su ograničenja: vreme, kapacitet, zastupljenost plata, realna proizvodnja znači da svaka količina koja se proizvde bude veća od 0. Sem napred iznetog takoñe želimo da normiramo optimalno vreme - tehnološko vreme za izradu proizvoda. Znači sve tehnološke operacije su optimalne. Kada sačinimo zbir tehnoloških i trasnportnih operacija koje su takoñe optimalne dobijamo optimalnu tehnološku proizvodnju. Sem nabrojanog zbira moramo se truditi da tehnološko vreme proizvodnje stalno smanjujemo, kroz konstrukciju specijalnih alata i pomoćnog pribora, što omogućava da održimo optimalnu tehnološku proizvodnju. Zadatak svakog inžinjera u fabrici je smanjenje tehnološkog vremena proizvodnje, bilo kroz alate i pomoćne pribore, bilo kroz inovaciju novopredloženu, pa se na taj način skraćuje vreme proizvodnje, što utiče na povećanje produktivnosti (veći broj komada u istoj vremenskoj jedinici). Znači optimalna tehnološka proizvodnja podrazumeva najkreće vreme proizvodnje, to se postiže optimalnim izborom tehnoloških operacija, definisanjem optimalnog meñuoperacijskog

transporta, kao i stalnim usavršavanjem tehnoloških operacija ( inovativne inicijative, pronalasci, razna tehnička unapreñenja i dr. ). Ukoliko postoji mogućnosti može se postojeći tehnološki proces mehanizovati pa i automatizovati, što donosi još veše od predloženih ušteda te se i na taj način smanjuje tehnološko vreme proizvodnje. Ovo se sve čini da bi proizvodnja bila jeftinija, efikasnija i konkurentnija kako na domaćem tako i na svetskom tržištu. U novije vreme u svetu se sve više pojavljuje novih proizvoñača postojećih proizvoda. To nam govori da se cene industrijske robe sve više smanjuju, jer se proizvod kroz razvoj sve više usavršava, a samim tim postaje konkurentan na tržištu. Taj razvoj i unapreñenje su brzi i efikasni, što tera postojeće proizvoñače da svoj proizvod unaparede i budu i dalje konkurentni na tržištu. Ta neprekidna “trka” omogućuje da se proizvod dovode do “savršenstva”, što posebno zadovoljava kupca. Svakako usavršeni proizvod se uklapa u domenu elektrotehnike i elektronike pa je isti pouzdan i kvalitetan, a samim tim i dugotrajan. Savremena optimalna tehnološka proizvodnja se ogleda u njenoj primeni. Kada ima proizvod veliki broje elemenata onda i tehnološka priprema proizvodnje je specifična, zasniva se na grupnoj ili tipskoj tehnologiji. Ta tehnologija grupiše površine koje se istorodno obrañuju na odreñenoj mašini alatki. Grupisanjem istih tipova obrade postižemo kraće vreme vreme tehnološke razrade. Ovaj postupak se uklapa u optimalnu tehnološku pripremu pa se kao i takav danas izuzetno koristi za fleksibilnu proizvodnju, gde imamo veliki asortiman malih serija proizvoda.