5 metafore e 8 principi unificanti per leggere il contesto ... · 5 metafore e 8 principi...

5 metafore e 8 principi unificantiper leggere il contesto

organizzativo

Verona, 6 maggio 2011Verona, 6 maggio 2011

Contributo della Dott.ssaContributo della Dott.ssaAnna PiazzaAnna Piazza

Cosa faremo?

Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchina

Metafora 2: l’organismoMetafora 2: l’organismo

Metafora 3: il cervelloMetafora 3: il cervello

Metafora 4: la culturaMetafora 4: la cultura

Metafora 5: i sistemi politiciMetafora 5: i sistemi politici

Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchina





Cosa faremo?

2 assiomi della psicologia2 assiomi della psicologiasocialesociale

3 principi motivazionali3 principi motivazionali

3 principi di elaborazione3 principi di elaborazione

2 assiomi della psicologia2 assiomi della psicologiasocialesociale

3 principi motivazionali3 principi motivazionali

3 principi di elaborazione3 principi di elaborazione

Ogni teoria (metafora)Ogni teoria (metafora)

porta con sé due conseguenzeporta con sé due conseguenze

Permette di capirePermette di capirecose importanticose importanti

Sarà fuorviante,Sarà fuorviante,

falsa e incompletafalsa e incompleta

Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchinaNatura del lavoroNatura del lavoromeccanica e ripetitivameccanica e ripetitiva

Le procedureLe procedurestandardizzatestandardizzate

Orari, pause, cicliOrari, pause, cicliproduttiviproduttivipredeterminatipredeterminati

saluti, sorrisi esaluti, sorrisi esuggerimenti deglisuggerimenti deglioperatori previsti dalleoperatori previsti dallepolitiche aziendalipolitiche aziendali

Natura del lavoroNatura del lavoromeccanica e ripetitivameccanica e ripetitiva

Le procedureLe procedurestandardizzatestandardizzate

Orari, pause, cicliOrari, pause, cicliproduttiviproduttivipredeterminatipredeterminati

saluti, sorrisi esaluti, sorrisi esuggerimenti deglisuggerimenti deglioperatori previsti dalleoperatori previsti dallepolitiche aziendalipolitiche aziendali

Teorie meccanicisticheTeorie meccanicistiche

Le originiLe origini

1776 Adam Smith1776 Adam Smith

Lode allaLode allariduzione dellariduzione delladiscrezionalità deidiscrezionalità deilavoratorilavoratori

17401740 –– 17861786

Federico ilFederico ilGrande di PrussiaGrande di Prussia

Rese i soldati delRese i soldati delsuo esercito deglisuo esercito degliautomiautomi

1776 Adam Smith1776 Adam Smith

Lode allaLode allariduzione dellariduzione delladiscrezionalità deidiscrezionalità deilavoratorilavoratori

17401740 –– 17861786

Federico ilFederico ilGrande di PrussiaGrande di Prussia

Rese i soldati delRese i soldati delsuo esercito deglisuo esercito degliautomiautomi

Teorie meccanicistiche (1)Teorie meccanicistiche (1)

1946 Max Weber1946 Max Weber(sociologo)(sociologo)

Prima teoriaPrima teoria

Definisce laDefinisce laburocrazia comeburocrazia comeforma diforma diorganizzazioneorganizzazioneprecisa, affidabile,precisa, affidabile,efficiente, regolareefficiente, regolare

scetticismoscetticismo1946 Max Weber1946 Max Weber(sociologo)(sociologo)

Prima teoriaPrima teoria

Definisce laDefinisce laburocrazia comeburocrazia comeforma diforma diorganizzazioneorganizzazioneprecisa, affidabile,precisa, affidabile,efficiente, regolareefficiente, regolare

Teorie meccanicistiche (2)Teorie meccanicistiche (2)TeoriaTeoria

dell’organizzazionedell’organizzazioneclassica.classica.

Francese H.Francese H.FayolFayol

Inglese L. UrwickInglese L. Urwick

Americano F. W.Americano F. W.MooneyMooney

Oggi ancora molto inOggi ancora molto inuso:uso:

MBOMBO (management(managementby objectives)by objectives)

PPBSPPBS (planning,(planning,programming eprogramming ebudgeting system)budgeting system)

Francese H.Francese H.FayolFayol

Inglese L. UrwickInglese L. Urwick

Americano F. W.Americano F. W.MooneyMooney

Oggi ancora molto inOggi ancora molto inuso:uso:

MBOMBO (management(managementby objectives)by objectives)

PPBSPPBS (planning,(planning,programming eprogramming ebudgeting system)budgeting system)

Principi teorie classichePrincipi teorie classiche

Unità del comandoUnità del comando

Catena del comandoCatena del comando

Ambito del controlloAmbito del controllo

Autorità eAutorità eresponsabilitàresponsabilità

DisciplinaDisciplina

GiustiziaGiustizia

SubordinazioneSubordinazioneinteressiinteressiindividualiindividuali

Spirito di corpoSpirito di corpo

Rapporti di lavoro aRapporti di lavoro alungo periodolungo periodo

Unità del comandoUnità del comando

Catena del comandoCatena del comando

Ambito del controlloAmbito del controllo

Autorità eAutorità eresponsabilitàresponsabilità

DisciplinaDisciplina

GiustiziaGiustizia

SubordinazioneSubordinazioneinteressiinteressiindividualiindividuali

Spirito di corpoSpirito di corpo

Rapporti di lavoro aRapporti di lavoro alungo periodolungo periodo

Concetti principaliConcetti principali

OrganizzazioneOrganizzazionecomecome sistemisistemirazionalirazionali costituiticostituitida partida parti

StrutturaStrutturagerarchica egerarchica edisciplinadisciplina

OrganizzazioneOrganizzazionecomecome sistemisistemirazionalirazionali costituiticostituitida partida parti

StrutturaStrutturagerarchica egerarchica edisciplinadisciplina

L’organizzazione scientificaL’organizzazione scientificadel lavorodel lavoro -- TaylorTaylor

Responsabilità solo alResponsabilità solo aldirigentedirigente

Metodi scientificiMetodi scientifici

Selezione personeSelezione persone

AddestramentoAddestramento

Controllo produttivitàControllo produttività

Responsabilità solo alResponsabilità solo aldirigentedirigente

Metodi scientificiMetodi scientifici

Selezione personeSelezione persone

AddestramentoAddestramento

Controllo produttivitàControllo produttività

Punti di forza della metafora 1Punti di forza della metafora 1

Condizioni favorevoli e aumento dellaCondizioni favorevoli e aumento dellaproduttivitàproduttività Compiti chiariCompiti chiari

Ambiente stabileAmbiente stabile

Riproduzione prodotti ugualiRiproduzione prodotti uguali

Fondamentale la precisioneFondamentale la precisione

Docili componenti umaneDocili componenti umane

Condizioni favorevoli e aumento dellaCondizioni favorevoli e aumento dellaproduttivitàproduttività

Punti di debolezzaPunti di debolezzaSottovalutazione degli aspetti umani:Sottovalutazione degli aspetti umani:

Lavoratori come automiLavoratori come automi

TurnoverTurnover

Modellamento persone sulle esigenzeModellamento persone sulle esigenzeorganizzativeorganizzative

Passività e dipendenza istituzionalizzataPassività e dipendenza istituzionalizzata

Notevole resistenza al cambiamentoNotevole resistenza al cambiamento

Burocrazia ottusaBurocrazia ottusa

Sottovalutazione degli aspetti umani:Sottovalutazione degli aspetti umani:

Lavoratori come automiLavoratori come automi

TurnoverTurnover

Modellamento persone sulle esigenzeModellamento persone sulle esigenzeorganizzativeorganizzative

Passività e dipendenza istituzionalizzataPassività e dipendenza istituzionalizzata

Notevole resistenza al cambiamentoNotevole resistenza al cambiamento

Burocrazia ottusaBurocrazia ottusa

Sistemi apertiSistemi aperti

Cicli vitaliCicli vitali

Fattori diFattori dibenessere ebenessere esvilupposviluppo

Diversi tipi diDiversi tipi diorganizzazioneorganizzazione



Cicli vitaliCicli vitali

Fattori diFattori dibenessere ebenessere esvilupposviluppo

Diversi tipi diDiversi tipi diorganizzazioneorganizzazione

Importanza deiImportanza deibisognibisogni sociali deisociali deilavoratori E. Mayo 1930lavoratori E. Mayo 1930

Argyris, Herzberg eArgyris, Herzberg eMcGregorMcGregor

Forme organizzativeForme organizzativealternative allealternative alleburocraticheburocratiche

Teorie organicisticheTeorie organicistiche


Importanza deiImportanza deibisognibisogni sociali deisociali deilavoratori E. Mayo 1930lavoratori E. Mayo 1930

Argyris, Herzberg eArgyris, Herzberg eMcGregorMcGregor

Forme organizzativeForme organizzativealternative allealternative alleburocraticheburocratiche

Anni ’60 RelazioniAnni ’60 Relazioniumane del Tavistokumane del Tavistok

InstituteInstitute

Organizzazioni comeOrganizzazioni comesistemi socio tecnicisistemi socio tecnici


Metafora biologica/ organismo umanoMetafora biologica/ organismo umano

1. Adattamento all’ambiente1. Adattamento all’ambiente

2. Selezione ambientale delle organizzazioni2. Selezione ambientale delle organizzazioni

Teorie organicistiche (1)Teorie organicistiche (1)Sistemi apertiSistemi aperti

Metafora biologica/ organismo umanoMetafora biologica/ organismo umano

1. Adattamento all’ambiente1. Adattamento all’ambiente

2. Selezione ambientale delle organizzazioni2. Selezione ambientale delle organizzazioni

Importanza dell’ambienteImportanza dell’ambiente

Presenza di sottosistemiPresenza di sottosistemi

Allineamenti/coniugare i sottosistemiAllineamenti/coniugare i sottosistemi

Concetti principaliConcetti principaliSistema apertoSistema aperto

OmeostasiOmeostasi

VarietàVarietà

EvoluzioneEvoluzionesistemicasistemica

EquifinalitàEquifinalità

Struttura eStruttura efunzione sifunzione siinfluenzanoinfluenzano

Sistema apertoSistema aperto

OmeostasiOmeostasi

VarietàVarietà

EvoluzioneEvoluzionesistemicasistemica

EquifinalitàEquifinalità

Struttura eStruttura efunzione sifunzione siinfluenzanoinfluenzano

Principi teorie organicistichePrincipi teorie organicisticheApproccioApprocciosituazionalesituazionale

Burns e Salker anniBurns e Salker anni’50; Wooward;’50; Wooward;Lawrence e LorschLawrence e Lorsch

ODOD (organizational(organizationaldevelopment)development)

ArmonizzazioneArmonizzazionee equilibrio trae equilibrio trastrategia,strategia,struttura,struttura,tecnologia,tecnologia,bisogni,bisogni,aspirazioni easpirazioni eambienteambiente

ApproccioApprocciosituazionalesituazionale

Burns e Salker anniBurns e Salker anni’50; Wooward;’50; Wooward;Lawrence e LorschLawrence e Lorsch

ODOD (organizational(organizationaldevelopment)development)

Non c’è unNon c’è unmodellomodelloorganizzativoorganizzativovalido in assolutovalido in assoluto

SoddisfazioneSoddisfazionebisogni interni ebisogni interni eadeguamentoadeguamentoall’ambienteall’ambiente

ArmonizzazioneArmonizzazionee equilibrio trae equilibrio trastrategia,strategia,struttura,struttura,tecnologia,tecnologia,bisogni,bisogni,aspirazioni easpirazioni eambienteambiente

La varietà delle specieLa varietà delle specie

Teorie organicistiche (2)Teorie organicistiche (2)

ImpreseImpreseorientate alorientate almercatomercato eeall’all’ambienteambiente

ImpreseImpreseorientate alorientate almercatomercato eeall’all’ambienteambienteImpreseImpreseorientate allaorientate allaproduzioneproduzione eeall’all’efficienzaefficienza

Adhocrazia, aAdhocrazia, agrappolo, a cespuglio,grappolo, a cespuglio,matricialematriciale

BurocrazieBurocrazie

Punti di forza/Punti di debolezzaPunti di forza/Punti di debolezza

Importanza del rapportoImportanza del rapportotra organizzazione etra organizzazione eambienteambiente

Sopravvivenza garantitaSopravvivenza garantitadall’attenzione aidall’attenzione ai bisognibisogni

Flessibilità eFlessibilità edifferenziazionedifferenziazione delledellespeciespecie

Selezione naturaleSelezione naturalemina la capacità dimina la capacità diinfluenzare il futuroinfluenzare il futuro

Armonia e unitàArmonia e unitàdifficili da otteneredifficili da ottenere

Individui= risorseIndividui= risorse dadasvilupparesviluppare

Importanza del rapportoImportanza del rapportotra organizzazione etra organizzazione eambienteambiente

Sopravvivenza garantitaSopravvivenza garantitadall’attenzione aidall’attenzione ai bisognibisogni

Flessibilità eFlessibilità edifferenziazionedifferenziazione delledellespeciespecie

Selezione naturaleSelezione naturalemina la capacità dimina la capacità diinfluenzare il futuroinfluenzare il futuro

Armonia e unitàArmonia e unitàdifficili da otteneredifficili da ottenere

Individui= risorseIndividui= risorse dadasvilupparesviluppare


ElaborazioneElaborazionedelledelleinformazioniinformazioni

SistemiSistemiinformativiinformativi

Herbert SimonHerbert Simonanni ’60anni ’60 --’80’80

James MarchJames Marchanni ’60anni ’60 --’80’80

Teorie dell’autoTeorie dell’auto--organizzazioneorganizzazione


Parte logicoParte logicorazionalerazionale

RazionalitàRazionalitàlimitatalimitata

Parte intuitivoParte intuitivoirrazionaleirrazionale

Herbert SimonHerbert Simonanni ’60anni ’60 --’80’80

James MarchJames Marchanni ’60anni ’60 --’80’80

Parte logicoParte logicorazionalerazionale

RazionalitàRazionalitàlimitatalimitata

Parte intuitivoParte intuitivoirrazionaleirrazionale

Teorie dell’autoTeorie dell’auto--organizzazioneorganizzazione

OrganizzazioniOrganizzazionisenza confini:senza confini:

dislocazione didislocazione diparti ovunqueparti ovunque

LearningLearningorganizationsorganizations(Argyris, Shon,(Argyris, Shon,Senge,Senge,Nonaka eNonaka eTakuchi)Takuchi)

OrganizzazioniOrganizzazionisenza confini:senza confini:

dislocazione didislocazione diparti ovunqueparti ovunque

LearningLearningorganizationsorganizations(Argyris, Shon,(Argyris, Shon,Senge,Senge,Nonaka eNonaka eTakuchi)Takuchi)

Le learning organisation (1)Le learning organisation (1)

Regola fissa :Regola fissa : cambiamentocambiamento

Sistemi in grado diSistemi in grado dicorreggere glicorreggere glierrorierroriautomaticamenteautomaticamenteee miglioraremigliorare leleprocedureprocedure

ee

“intelligenza“intelligenzaattiva” cheattiva” checreacreainnovazione einnovazione escommette sulscommette sulfuturofuturo

Sistemi in grado diSistemi in grado dicorreggere glicorreggere glierrorierroriautomaticamenteautomaticamenteee miglioraremigliorare leleprocedureprocedure

“intelligenza“intelligenzaattiva” cheattiva” checreacreainnovazione einnovazione escommette sulscommette sulfuturofuturo

Le learning organisation (2)Le learning organisation (2)

Organizzazioneolografica

Imparare adapprendere

Inserire l’interonelle piccoleparti

Organizzazioneolografica ridondanza

Differenziazionenecessaria

Minimodiregole

Evoluzione e produzioneEvoluzione e produzionedidi innovazioneinnovazione

Autorità diffusaAutorità diffusa

Consapevolezza deiConsapevolezza deilimiti per il raggiungimentolimiti per il raggiungimentodegli obiettividegli obiettivi

FlessibilitàFlessibilità ad ogni livelload ogni livello

Sfrutta a pieno leSfrutta a pieno lepotenzialità dellapotenzialità dellatecnologiatecnologia

Il cervello non èIl cervello non èrappresentabilerappresentabilein modo univocoin modo univoco

AperturaAperturamentale,mentale,tolleranzatolleranzadell’incertezza edell’incertezza edel caosdel caosdifficilmentedifficilmenteaccettabiliaccettabili daldalmanagementmanagementtradizionaletradizionale


Evoluzione e produzioneEvoluzione e produzionedidi innovazioneinnovazione

Autorità diffusaAutorità diffusa

Consapevolezza deiConsapevolezza deilimiti per il raggiungimentolimiti per il raggiungimentodegli obiettividegli obiettivi

FlessibilitàFlessibilità ad ogni livelload ogni livello

Sfrutta a pieno leSfrutta a pieno lepotenzialità dellapotenzialità dellatecnologiatecnologia

Il cervello non èIl cervello non èrappresentabilerappresentabilein modo univocoin modo univoco

AperturaAperturamentale,mentale,tolleranzatolleranzadell’incertezza edell’incertezza edel caosdel caosdifficilmentedifficilmenteaccettabiliaccettabili daldalmanagementmanagementtradizionaletradizionale


OrganizzazioniOrganizzazionicome sistemicome sistemidi costruzionedi costruzionedella realtà =della realtà =sistemi culturalisistemi culturali

Conoscenze,Conoscenze,valori, diritto,valori, diritto,riti quotidianiriti quotidiani……

Stili diversiStili diversi

OrganizzazioniOrganizzazionicome sistemicome sistemidi costruzionedi costruzionedella realtà =della realtà =sistemi culturalisistemi culturali

Conoscenze,Conoscenze,valori, diritto,valori, diritto,riti quotidianiriti quotidiani……

Stili diversiStili diversi

Organizzazione = processo diOrganizzazione = processo diattivazione della realtàattivazione della realtà

T. Peters e R. Waterman: ilT. Peters e R. Waterman: ilsuccesso delle organizzazionisuccesso delle organizzazioni

consiste nelloconsiste nello sviluppo di culturesviluppo di culturecoesivecoesive (1982)(1982)

T. Peters e R. Waterman: ilT. Peters e R. Waterman: ilsuccesso delle organizzazionisuccesso delle organizzazioni

consiste nelloconsiste nello sviluppo di culturesviluppo di culturecoesivecoesive (1982)(1982)

Anni ’80 e ’90Anni ’80 e ’90 TotalTotalQualityQuality,, Servizio alServizio alclientecliente: falliscono se non: falliscono se nonc’è vero cambiamentoc’è vero cambiamentovaloriale e di significativaloriale e di significati

Mission,Mission,obiettivi,obiettivi,struttura, …struttura, …tutto hatutto hanaturanaturaculturaleculturale

Le organizzazioni come sistemiLe organizzazioni come sistemiculturaliculturali

Grado diGrado disviluppo dellasviluppo dellasocietàsocietà

DifferenzeDifferenzetransnazionalitransnazionali

Culture eCulture esottoculturesottocultureorganizzativeorganizzative

SocietàSocietàindustrializzata/industrializzata/Società unitàSocietà unitàfamiliarifamiliari

Grado diGrado disviluppo dellasviluppo dellasocietàsocietà

DifferenzeDifferenzetransnazionalitransnazionali

Culture eCulture esottoculturesottocultureorganizzativeorganizzative

Cultura nazionaleCultura nazionaleconforma leconforma leorganizzazioniorganizzazioni

Frammentazione,Frammentazione,slogan comunislogan comuni

Attenzione alAttenzione al significatosignificatosimbolicosimbolico di aspettidi aspettirazionali e concretirazionali e concretidell’organizzazionedell’organizzazione

Creazione diCreazione di sistemisistemicondivisi di significaticondivisi di significati: ruolo: ruolodel managementdel management

Relazioni traRelazioni traorganizzazione e ambienteorganizzazione e ambientesono costruzione socialesono costruzione sociale

CambiamentoCambiamentoorganizzativo comeorganizzativo comecambiamento valorialecambiamento valoriale

Manipolazione per ilManipolazione per ilcontrollo dell’elementocontrollo dell’elementoumano:umano: accettazioneaccettazionevalori organizzativivalori organizzativi

SemplificazioneSemplificazionedell’osservatoredell’osservatore(differenza tra(differenza traosservazione e vissuto eosservazione e vissuto edifficoltà di misurazione)difficoltà di misurazione)


Attenzione alAttenzione al significatosignificatosimbolicosimbolico di aspettidi aspettirazionali e concretirazionali e concretidell’organizzazionedell’organizzazione

Creazione diCreazione di sistemisistemicondivisi di significaticondivisi di significati: ruolo: ruolodel managementdel management

Relazioni traRelazioni traorganizzazione e ambienteorganizzazione e ambientesono costruzione socialesono costruzione sociale

CambiamentoCambiamentoorganizzativo comeorganizzativo comecambiamento valorialecambiamento valoriale

Manipolazione per ilManipolazione per ilcontrollo dell’elementocontrollo dell’elementoumano:umano: accettazioneaccettazionevalori organizzativivalori organizzativi

SemplificazioneSemplificazionedell’osservatoredell’osservatore(differenza tra(differenza traosservazione e vissuto eosservazione e vissuto edifficoltà di misurazione)difficoltà di misurazione)


FenomenoFenomenoorganizzativo =organizzativo =sistema politicosistema politico

Rappresenta modalità concrete perRappresenta modalità concrete pergestire l’ordine e il coordinamento digestire l’ordine e il coordinamento diazioni di individui conazioni di individui con interessiinteressipotenzialmente diversi e conflittualipotenzialmente diversi e conflittuali

Forme di governo più diffuseForme di governo più diffuse

AutocraziaAutocrazia

“Lo faremo“Lo faremocosì”così”

DemocraziaDemocraziarappresentativarappresentativa/ diretta/ diretta

“Come“Comedobbiamodobbiamofarlo?”farlo?”

AutocraziaAutocrazia

“Lo faremo“Lo faremocosì”così”

CogestioneCogestione

“facciamolo“facciamoloinsieme”insieme”

DemocraziaDemocraziarappresentativarappresentativa/ diretta/ diretta

“Come“Comedobbiamodobbiamofarlo?”farlo?”

BurocraziaBurocrazia

“dobbiamo“dobbiamofarlo così”farlo così”

TecnocraziaTecnocrazia

“è meglio farlo“è meglio farlocosì”così”

Rapporto individuo/società/organizzazioneRapporto individuo/società/organizzazioneModelloModelloUnitarioUnitario

ModelloModelloPluralistaPluralista

ModelloModelloRadicaleRadicale

InteressiInteressi RealizzazioneRealizzazionedi obiettividi obiettivicomunicomuni

CoalizioneCoalizioneelastica,elastica,diversità didiversità diinteressiinteressi

Campo di battagliaCampo di battagliatra gruppi contra gruppi coninteressiinteressicontrapposticontrapposti

ConflittoConflitto FenomenoFenomenooccasionale eoccasionale edeviante dadeviante darimuovererimuovere

FenomenoFenomenoinevitabile einevitabile epotenzialmentepotenzialmentepositivo epositivo efunzionalefunzionale

FenomenoFenomenoinevitabile e talvoltainevitabile e talvoltalatente perchélatente perchésoppressosoppresso

ConflittoConflitto FenomenoFenomenooccasionale eoccasionale edeviante dadeviante darimuovererimuovere

FenomenoFenomenoinevitabile einevitabile epotenzialmentepotenzialmentepositivo epositivo efunzionalefunzionale

FenomenoFenomenoinevitabile e talvoltainevitabile e talvoltalatente perchélatente perchésoppressosoppresso

PoterePotere ConcettoConcettoignorato eignorato esostituito dasostituito daleadership,leadership,controllo,controllo,autoritàautorità

Mezzo perMezzo perrisolvere irisolvere iconflitti diconflitti diinteresse, è unainteresse, è unavariabilevariabilecrucialecruciale

FenomenoFenomenofondamentale chefondamentale cheriflette la divisione diriflette la divisione diclasse, riguarda iclasse, riguarda iprocessi di controlloprocessi di controllosocialesociale

Politica = tabùPolitica = tabù(spesso discussa(spesso discussaprivatamente eprivatamente econfidenzialmente)confidenzialmente)

Conseguenze dell’Conseguenze dell’accentuazione dellaaccentuazione dellalettura politica =lettura politica =sfiducia, doppi fini,sfiducia, doppi fini,vincitori e vinti…vincitori e vinti…

Rischio diRischio disopravvalutare il poteresopravvalutare il poteredel singolodel singolo eesottovalutare quellosottovalutare quellodelle dinamichedelle dinamichesistemichesistemiche

Ogni attivitàOgni attivitàorganizzativa haorganizzativa haorigine daorigine da interessiinteressispecificispecifici

Razionalità parzialeRazionalità parzialedelle organizzazioni:delle organizzazioni:non c’è neutralitànon c’è neutralità

Sottolinea tendenzeSottolinea tendenzeee tensionitensionidisintegratricidisintegratrici

Variabile politica nelVariabile politica nelcomportamentocomportamentoumanoumano


Politica = tabùPolitica = tabù(spesso discussa(spesso discussaprivatamente eprivatamente econfidenzialmente)confidenzialmente)

Conseguenze dell’Conseguenze dell’accentuazione dellaaccentuazione dellalettura politica =lettura politica =sfiducia, doppi fini,sfiducia, doppi fini,vincitori e vinti…vincitori e vinti…

Rischio diRischio disopravvalutare il poteresopravvalutare il poteredel singolodel singolo eesottovalutare quellosottovalutare quellodelle dinamichedelle dinamichesistemichesistemiche

Ogni attivitàOgni attivitàorganizzativa haorganizzativa haorigine daorigine da interessiinteressispecificispecifici

Razionalità parzialeRazionalità parzialedelle organizzazioni:delle organizzazioni:non c’è neutralitànon c’è neutralità

Sottolinea tendenzeSottolinea tendenzeee tensionitensionidisintegratricidisintegratrici

Variabile politica nelVariabile politica nelcomportamentocomportamentoumanoumano

Due assiomi dellapsicologia sociale

1. le persone si costruiscono una1. le persone si costruiscono unaloro realtàloro realtà

2. le influenze sociali sono2. le influenze sociali sonopervasivepervasive

Due assiomi dellapsicologia sociale

1. le persone si costruiscono una1. le persone si costruiscono unaloro realtàloro realtà

2. le influenze sociali sono2. le influenze sociali sonopervasivepervasive

Tre principimotivazionali

1. acquisizione1. acquisizionedelladellapadronanzapadronanza

2. ricerca2. ricercadell'affiliazionedell'affiliazione

3. valorizzazione3. valorizzazione"di me e il mio""di me e il mio"

Caso 5Caso 5

dirigentedirigenteneoassuntoneoassunto

Tre principimotivazionali

1. acquisizione1. acquisizionedelladellapadronanzapadronanza

2. ricerca2. ricercadell'affiliazionedell'affiliazione

3. valorizzazione3. valorizzazione"di me e il mio""di me e il mio"

Caso 5Caso 5

dirigentedirigenteneoassuntoneoassunto

Caso 3Caso 3

gruppo internigruppo internigruppo esternigruppo esterni

Caso 2Caso 2

Catena diCatena dimontaggiomontaggio

Tre principi dielaborazione

1.1. conservatorismo: le opinioniconservatorismo: le opinioniconsolidate sono lente aconsolidate sono lente acambiarecambiare

2. accessibilità: le informazioni2. accessibilità: le informazioniaccessibili esercitano l'influenzaaccessibili esercitano l'influenzapiù fortepiù forte

3. superficialità o profondità: spesso si3. superficialità o profondità: spesso sivaluta superficialmente, alcunevaluta superficialmente, alcunevolte in modo più approfonditovolte in modo più approfondito

Caso 1 e 6Caso 1 e 6

Stesso modello eStesso modello eTask forceTask force

Tre principi dielaborazione

1.1. conservatorismo: le opinioniconservatorismo: le opinioniconsolidate sono lente aconsolidate sono lente acambiarecambiare

2. accessibilità: le informazioni2. accessibilità: le informazioniaccessibili esercitano l'influenzaaccessibili esercitano l'influenzapiù fortepiù forte

3. superficialità o profondità: spesso si3. superficialità o profondità: spesso sivaluta superficialmente, alcunevaluta superficialmente, alcunevolte in modo più approfonditovolte in modo più approfondito

Caso 4Caso 4Operai, impiegati,Operai, impiegati,

quadriquadri

Caso 5Caso 5

Metodo ringiMetodo ringi

Principale riferimentobibliografico

Gareth MorganGareth MorganImages. Le metafore dell’organizzazione.Images. Le metafore dell’organizzazione.

Franco Angeli, 2002.Franco Angeli, 2002.

Gareth MorganGareth MorganImages. Le metafore dell’organizzazione.Images. Le metafore dell’organizzazione.

Franco Angeli, 2002.Franco Angeli, 2002.

5 metafore e 8 principi unificanti per leggere il contesto ... · 5 metafore e 8 principi...

Documents