55. escuela eficiente, comunidad en crecimiento

8/3/2019 55. ESCUELA EFICIENTE, COMUNIDAD EN CRECIMIENTO

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ESCUELA Y GESTION DIRECTIVAJORGE EDUARDO NORO

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secretaria le dijo a la inquieta encargada de la limpieza: Esta escuela funciona porque somosmuchos los que nos empeamos en llevarla adelante. Te diste cuenta en qu condicionesestn las instalaciones?. (7) La inquieta encargada de la limpieza les dijo a los ocasionales yasombrados padres que concurran a la escuela: Ustedes son los padres del alumno Fulano?

Alumno de Tercer ao? Ustedes s que la pasan bien: dejan sus hijos algunas horas aqu,

quieren que los eduquen y ni siquiera pagan las cuotas. (8) Los asombrados (no ocasionales)padres del alumno Fulano le dijeron al atribulado Administrador y Representante Legal: Situvieran una buena escuela y todo funcionara a la perfeccin, seguramente todoscumpliramos con nuestras obligaciones. (9) El atribulado Administrador y RepresentanteLegal le dijo a la Supervisora recin llegada: Si el sistema fuera coherente, si la provincia

manejaba mejor los recursos, si las indicaciones fueran claras y precisas, si la Transformacinhubiera sido racionalmente planificada y si Ustedes desempearan la funcin que lescorresponde, esta escuela sera perfecta... y as sucesivamente.

El Director del Nivel, consultado el Subsecretario, en nombre del Ministro que cumplardenes del Gobernador mand cerrar la Escuela. Y muchas otras. Y alguien, simplemente,

pas a completar en cada caso - algunos papeles y a colocar una faja de clausura.

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(1)Los padres del alumno Fulano, presentes en la reunin, le dijeron al Director:Hay muchascosas que se pueden cambiar, pero realmente es muchsimo lo que hacen, viendo lascondiciones en que trabajan. (2) El Director se encontr con el Administrador y

Representante Legal y le dijo: Faltan tantas cosas! Pero, es milagroso lo que diariamente se

hace con los recursos disponibles... (3) El Administrador estaba organizando los horarios delpersonal de limpieza y le dijo a la inquieta ordenanza: Valoro mucho lo que hace por este

viejo edificio. En las aulas y las galeras se aprecia la presencia de su trabajo. (4) La inquieta

ordenanza se acerc a la ventanilla de la oficina y le dijo a la Secretaria:Todos dicen que aqufunciona ordenadamente todo lo administrativo, pero muchos son los que comentan quetens una gran capacidad para escuchar a todo el mundo y para resolver los problemas que sepresentan. (5) La Secretaria comparta un caf con la experimentada profesora y le dijo: Con

personas como Usted nos sentimos seguros. Ha sabido renovarse con el paso de aos y leotorga solidez a la tarea de la escuela. (6) La experimentada profesora, en el camino de salida,le dijo al alumno: La verdad que no es fcil entenderlos... pero, cunto se aprende de las

nuevas generaciones y cunto nos rejuvenece trabajar con chicos como Ustedes!. (7) El

alumno sorprendido se encontr con la Supervisora y le dijo: Nuevamente por aqu? Nosviene bien a todos... porque de vez en cuando alguien tiene que decir qu es lo que se hacebien y qu es lo que no funciona en esta escuela. (8) La Supervisora, mientras revisaba

algunos registros, le dijo al preceptor: Sin Ustedes la escuela no podra subsistir: son los quele ponen directamente el odo a los problemas y a las realidades de los alumnos. (9) Y el

preceptor al alcanzarle una planilla de notas le dijo al joven profesor: Seguramente no todaslas cosas te salen bien... pero los chicos aprecian tu esfuerzo por darle una dinmica distinta alas clases. Con un poco de paciencia sabrn interpretar tus intenciones... Y as

sucesivamente.

A muchos se les ocurri que tal vez no eran necesarias tantas rdenes y disposicionesexternas... y que ni siquiera eran necesarias las comunicaciones, las disposiciones, lasresoluciones. Ni quienes, con sus firmas, las producan. Comprendieron que la escuela era otracosa.


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JORGE LUIS BORGES : LOS DOS REYES Y LOS DOS LABERINTOS3

Cuentan los hombres dignos de fe que en los primeros das hubo un rey de las islas de

Babilonia que congreg a sus arquitectos y magos y les mand construir un laberinto tanperplejo y sutil que los varones ms prudentes no se aventuraban a entrar, y los que entrabanse perdan. Esa obra era un escndalo, porque la confusin y la maravilla son operacionespropias de Dios y no de los hombres.

Con el andar del tiempo vino a su corte un reyde los rabes, y el rey de Babilonia (para hacerburla de la simplicidad de su husped) lo hizopenetrar en el laberinto donde vag afrentadoy confundido hasta la declinacin de la tarde.Entonces implor socorro divino y dio con la

puerta. Sus labios no profirieron quejaninguna, pero le dijo al rey de Babilonia que len Arabia tena otro laberinto y que, si Diosera servio, se lo dara a conocer algn da.Luego regres a Arabia, junt a los capitanes ysus alcaldes y estrag los reinos de Babiloniacon tan venturosa fortuna que derribcastillos, rompi sus gentes e hizo cautivo almismo rey

Lo amarr encima de un camello veloz y lollev al desierto. Cabalgaron tres das y le dijo:Oh, rey del tiempo y sustancia y cifra delsiglo!, en Babilonia me quisiste perder en unlaberinto de bronce con muchas escaleras,puertas y muros: ahora el Poderoso ha tenido

a bien que te muestre el mo, donde no hayescaleras que subir, ni puertas que forzar, nifatigosas galeras que recorrer, ni muros quete veden el paso...Luego le desat las ligaduras y lo abandon enmitad del desierto, donde muri de hambre ysed.

La gloria sea con Aquel que no muere.

MATERIAL DE TRABAJO

Ninguno de los hijos es igual a otro. Cada uno tiene su carcter y sus capacidades.

Como padres hemos intentado brindarles a todos las mismas oportunidades y para esono hemos elegido siempre la misma escuela. Ahora que ya estn en la universidad es

interesante hacer un balance de la experiencia. MARIO, el mayor, fue inscripto naturalmenteen una reconocida escuela cercana: tenamos asegurado un efectivo control de las actividades,una generosa participacin como padres y la certeza de que iban a atenderlo como en casa.

AGUSTIN hizo sin problemas el primario en el mismo establecimiento... pero cuando lleg elmomento del secundario haba algunas cuestiones que no nos convencan y optamos por otraInstitucin: ordenada, segura, confiable, exigente, de prestigio. No nos dieron lugar para queinterviniramos... pero la eficiencia con que se manejaban evitaba palabras y malentendidos.Con SEBASTIN aos despus aparecieron las dudas. Pareca claro que deba seguir elcamino de los hermanos en el nivel primario... pero los cambios producidos en la Direccindespertaban algunas inquietudes. Las caractersticas especficas del ms chico requeran unaescuela con capacidad de contener y de exigir. No tuvimos suerte. No fueron solamente losfracasos escolares, sino esa sensacin de desorden y de indeterminacin permanente lo quenos oblig a trasladarlo a la escuela de AGUSTN. Creamos que era la decisin ms acertada,pero en este caso - el tipo de direccin, el manejo de la informacin, el trato de las personas,

3 El Aleph (1949). Obras Completas. (1989) p. 607

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las escasas explicaciones y las reacciones de SEBASTIN nos obligaron a un nuevo cambio.Termin en una escuela pequea, que haba iniciado recientemente sus actividades y quellevaba adelante las tareas con ms entusiasmo y creatividad, que con recursos y experiencias.

MARIO afront con esfuerzo y responsabilidad la universidad, aunque vive aorando su

secundario perdido; AGUSTN cort definitivamente con su escuela en el momento mismo dela graduacin: con una envidiable capacidad de adaptacin abord las exigencias de la carreraque eligi, solo interesado en su futuro. SEBASTIN todava no ha podido reponerse del primerfracaso en el nivel superior: est tratando an de encontrar su lugar...

Lunes. Cuesta arrancar con las clases de literatura y despertar a los adolescentes que

todava siguen navegando en su fin de semana. Los lunes tienen esa condena, pero venira esta escuela aunque sea el primer da de la semana es venir al paraso. Hay un clima

especial que se respira en cada uno de los rincones. Esos mismos adolescentes, que me miransemidormidos y que abren sus carpetas para proseguir con el trabajo convenido, saben queestn bien atendidos. Yo misma encuentro en el saludo de los colegas o en la infaltable

presencia de los Directivos gestos de confianza y acompaamiento. A veces miro las paredesgastadas, los bancos deteriorados, las comodidades que faltan y los justifico porque s quecompensan con calidez humana lo que los recursos materiales y la falta de una eficienteadministracin no pueden aportar. Y lo saben los padres, y lo reconocen los alumnos...

Aunque soy preceptor por la maana, vivo de escuela en escuela por la tarde y por lanoche. Ms que un docente educador soy un deambulador pedaggico. Ya estoyacostumbrado como muchos colegas. Tantos cambios y tantas instituciones me permiten

comparar. Soy preceptor desde mis pocas de estudiante del profesorado y me ha cuestasacarme el cargo de encima para dedicarme totalmente a ensear matemtica. Creo que mehice algunos ilusiones: supuse que con el paso del tiempo (experiencia) y con mi ttulo deprofesor (capacitacin) iba a poder ocupar algn otro espacio. En esta escuela es imposible.Los dueos tienen muy claro la funcin que cumple y seleccionan al personal segn el perfil dela Institucin y segn las demandas del momento. Tiene gran habilidad para sondear lasopiniones de los padres porque saben que son los que en definitiva deciden y sostienen laescuela. El personal viene y va segn los requerimientos: han cambiado los equipos deconduccin y los profesores duran en la medida en que se muestren comprometido con elprestigio y las exigencias de la Institucin. Uno no puede quejarse de la organizacin impecableque nos rodea, el equipamiento tecnolgico, el crecimiento y el mantenimiento del edificio, elracional incremento de la matrcula, la estrategia de planificacin y del control. Sin embargo,faltan otras cosas... Uno tiene la impresin de que los alumnos se quedan a mitad de camino,de que nos estamos ocupando solamente de una parte de sus vidas... Cuando los jueves por latarde tengo que dar clases en una sencilla escuela de la periferia, en medio de las dificultades,encuentro un clima y una presencia humana que me permite encontrarle otro sentido y otrasdimensiones a mi tarea docente. Creo que en algn momento tendr que optar.

La propuesta era demasiado tentadora como para no atenderla. Me lleg justo cuandoyo vena de superar trabajosamente un conflicto en mi escuela y reclamaba mayorseriedad en los compromisos econmicos. Directora desde hace ms de diez aos,

suced al grupo fundador al frente de la Institucin. En este momento llegu como salvadora desde una escuela cercana para resolver situaciones crticas. Deb afrontar con msentusiasmo que medios, con ms coraje que proyectos las dificultades de una escuela que sebrindaba generosamente al medio, pero que sacrificaba a quienes trabajaban en ella. Fueronmuchos los que se cansaron y abandonaron el barco. Al comenzar el ao, alguien me cit parauna entrevista y me ofreci hacerme cargo del equipo de conduccin de esta Escuela. Las

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condiciones eran ideales desde el punto de vista laboral (buena remuneracin, dedicacinexclusiva, colaboradores capacitados, recursos, trayectoria de la institucin); lo quedespertaba mis sospechas eran las razones de la convocatoria. No me dieron mayoresexplicaciones sobre el Director y la Gestin anterior. Posteriormente supe que haban llevadouna administracin impecable, estaban embarcados en otros proyectos y acordaron

desvincularse. Casi al concluir la entrevista, me atrev a formular la pregunta: Por qu mellamaron a m?. Me miraron en silencio, sonrieron y RODRIGO que haba sido mi alumnohaca mucho tiemporespondi: En primer lugar debemos confesarle que estamos haciendouna serie de entrevistas y que Usted representa una de nuestras apuestas ms fuertes; ensegundo lugar nos interesa su experiencia en el tipo de escuela de donde proviene. Aunqueparezca mentira nosotros hemos resuelto todos los problemas organizativos, hemos dotado dela eficiencia necesaria al Establecimiento y creemos que estamos respondiendo a lasdemandas de los padres y de los alumnos... pero hay un valor educativo agregado que nopodemos despertar ni transmitir. Por eso recurrimos a Usted. Se trata de esa capacidad delucha, de relacin y de servicio que est ms all de lo planificado y que multiplica losresultados. Usted no ha dejado nunca de ser una educadora. Me convencieron.

Les confieso que el proceso de adaptacin fue duro y que el intento de ensamblar los dosestilos de conduccin y de organizacin aun en situaciones ideales no resulta sencillo. Culser la escuela que definitivamente elegir como propia y definitiva?.

Vivo recorriendo escuelas. Escuelas reales y escuelas virtuales. En mi tarea de

supervisor generalmente me encuentro con papeles, informes, planillas que me remitena diversas escuelas... pero s que las escuelas reales son las que visito, las que recorro,

las que superviso, asesoro y controlo. A pesar de mi experiencia es difcil definir cules son loscaracteres de una escuela ideal: a veces veo escuelas desordenadas pero con excelentesresultados en la promocin de sus alumnos; otras, la escuela se muestra impecable en susaspectos administrativos y edilicios, pero los conflictos circulan por sus galeras o sus oficinas;hay escuelas que estn construidas a fuerza de entusiasmos y de buena voluntad, con unaincondicional adhesin de sus miembros, pero que necesitan una organizacin institucionalque les permita ahorro de esfuerzos y de recursos humanos; algunas parecen estar siempreempezando porque sus aprendizajes son eternos y sus errores permanentes; otras reposansobre figuras carismticas y referenciales que tienen la habilidad de neutralizar todos losproblemas... Uno supervisa en nombre del sistema y quisiera encontrar una institucinorganizada y eficiente, con roles bien delimitados y ejercidos, con proyectos claros y unaplanificacin coherente... y, al mismo tiempo, una comunidad educativa (alumnos, docentes,padres) con alto contenido relacional y compartiendo activamente los mismos objetivos. Unaescuela significativa para sus usuarios y revelante para el medio social en el que se encuentra.

PARA USTEDES, CUL ES LA MEJOR ESCUELA?

La que se ocupa de nosotros, se da cuenta de nuestros problemas. La que es como nuestra propia casa, un lugar de encuentro La que sabe prepararte para la vida, pero te deja vivir tu vida. La que te exige con justicia pero sabe considerar tus problemas y tus situaciones

personales. No te regala nada, pero sabe esperarte. La que no olvids nunca, la que llevs en tu alma, la que te sirve siempre de referencia en

las dificultades de la vida. La que tiene buenas personas y forma buenas personas.

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La que te da los medios para afrontar el futuro, para caminar solo. La que te haceguardar en la mochila saberes, conocimientos, recursos que en algn momento de la vidauno puede sacar y utilizar.

La que nos recibe con alegra, nos permite ser felices y mantiene las puertas abiertaspara que regresemos.

La que nos desarrolla buenas alas, nos ensea a volar, crea un clima de libertad y confadefinitivamente en nosotros.

PROPUESTAS PARA LA REFLEXIN Y EL TRABAJO

INSTITUCION ESCUELA COMUNIDAD

VALORAN CRITICAN VALORAN CRITICAN

PADRES

DOCENTE

PRECEPTOR

DIRECTORA

SUPERVISORA

ALUMNOS

LA ESCUELA COMO INSTITUTO Y LA ESCUELA COMO COMUNIDAD EN CRECIMIENTO

01.LA ESCUELA EN EL MERCADO DEL CONOCIMIENTO Y LAS COMPETENCIAS. LAINSTITUCIN ESCOLAR Y LA GESTIN DIRECTIVA FRENTE A LAS DEMANDAS DE LOSNUEVOS PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES: (1) CALIDAD, (2) EFICIENCIA, (3)SATISFACCIN DE LOS USUARIOS, (4) SIGNIFICATIVIDAD SOCIAL, (5) REASIGNACIN DEROLES, (6) FUNCIONES ESPECFICAS Y POLIVALENTES

Son numerosos los discursos que se han instalado en el mbito educativo y que tienensu origen en la sociologa, en las teoras de las organizaciones, en los mbitos de las empresas


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y en el gerenciamiento efectivo de los sistemas productivos. Las formulaciones se exhibencomo repertorios de recursos para el mejoramiento global de una organizacin social, peroocultan (o definen) una filosofa especfica que supone una concepcin de la realidad, unavisin de la persona y de las relaciones intersubjetivas, una definicin del trabajo, de laproduccin y de la riqueza... 4

Estos discursos son en s mismo instrumentales. Quienes han hecho uso de ellos hanintentado en un primer lugar dotar de mayor rigor a los procesos educativos escolares,generar mayores logros con similares recursos, producir mayor impacto social (relevancia),imponer un orden administrativo y de gestin en el conjunto de las acciones educativas de lainstitucin escolar. Como todo instrumento, encubre sin negarlo una concepcin de laeducacin, de la escuela, de los actores institucionales y de las demandas sociales conrespecto al sistema educativo (principalmente las provenientes del sector productivo yeconmico).

En general el trayecto de ingreso de estas concepciones ha tenido una lgica progresivay en su recorrido se va deslizando subrepticiamente una serie de presupuestos que en modoalguno han sido objeto de discusin y acuerdos...

(1) la educacin no tiene solamente un fin en s misma;(2) la educacin est al servicio de las demandas sociales;(3) entre las demandas sociales est la formacin de competencias para competir en el

mercado laboral y productivo;(4) los miembros escolarizados que ingresan al sector de los servicios y de laproduccin no siempre disponen de las competencias que el sistema demanda;(5) es el sistema el que debe sugerir o imponer a las escuelas las demandas en laformacin de los recursos humanos;(6) para que efectivamente tales sugerencias o imposiciones puedan ser eficazmenteaplicadas se considera oportuno trasladar (extrapolar) recursos organizacionales y degestin de un sector (dominante, hegemnico, dotado de reconocimiento social) al otro(criticado, ineficiente, confuso).

De qu recursos o instrumentos estamos hablando? No se trata de hacer aqu unaexposicin de los mismos, sino de efectuar una breve referencia de algunos planteos quesobrevuelan materiales dedicados a la organizacin de las empresas, gerenciamientos dediversa ndole, revistas especializadas, pginas de internet (tambin pginas dedicadas a

4 El estudio de cualquier objeto o fenmeno natural o humano requiere de una trama categorialenglobada en un marco terico para su develamiento e interpretacin. La teora sociolgicacontempornea procura analizar cualquier realidad social desde dos puntos de vista radicalmenteopuestos:EL SISTEMA: El concepto de sistema o la sociedad como sistema hace prevalecer la faceta organizativa,estructural, institucional; la realidad humana desaparece y surge el sistema, la estructura.

4Pone nfasis

en la cohesin estructural; busca vnculos abstractos y regulaciones formales; toma la sociedad comoequilibrio y fin en s misma y rompe con el pasado.EL MUNDO DE LA VIDA4: prima una concepcin de la realidad social como el conjunto de relacionesinterpersonales, inmediatas, cara a cara. Pone nfasis en la actividad intersubjetiva; subraya el espritucomunitario y el acervo cultural; asume la sociedad como humanidad y tiene proyeccin histrica.

Existen variadas POSICIONES INTERMEDIAS que intentan unificar ambas tradiciones o concepcionestericas, considerando que se trata de visiones parciales y compatibles en la construccin y anlisis de lasociedad en general y de las diversas instituciones u organizaciones sociales en particular


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educacin), organismos de control del sistema educativo de diversos pases y, tambin,publicaciones para los Directivos de las escuela: 5

01.Las escuelas como organizaciones aprendientes (inteligentes): tienden a administrar elconocimiento y a registrar y documentar su quehacer sustantivo en busca de la eficacia de

su misin, la eficiencia de sus procesos, la efectividad de sus micropolticas y la pertinenciade su compromiso social.

02."Productividad"/1: se entiende por sta a la razn que existe entre lo producido y elesfuerzo empleado para producirlo: ser productivo no es trabajar ms arduamente sinohacerlo ms inteligentemente. La productividad atiende a la efectividad de los procesos, ala eficacia en el resultado y a la eficiencia en el esfuerzo. Consiste en hacer mas con losmismos recursos o lo mismo con menos recursos. Para incrementar la productividad, y porlo tanto los beneficios, se requiere entonces que lo que se haga tenga calidad. La calidadlleva a incrementar la productividad si (1) mejora el resultado haciendo ms cosas bien y(2) si lo que se hace implica la utilizacin de menos recursos.

03."Productividad"/2: el desarrollo de los programas (completos o incompletos) y la nota finalde acreditacin permite determinar los niveles de productividad alcanzados por el alumno,pero este parmetro puede tambin evaluar la efectividad del profesor comprobandocuntos contenidos cubri (eficiencia) y con qu resultados (eficacia)... y de la institucin,a travs de la suma de todos los profesores, el desarrollo de sus respectivos programas y lacertificacin de las correspondientes acreditaciones.6

04.Control de calidad/1: algo tiene calidad si sus caractersticas, atributos o cualidades lodistinguen de otro como igual, mejor o peor. En este sentido, y llevado al mbitoeducativo, la educacin tiene calidad si cubre las especificaciones del diseo curricular, sila operacionalizacin del curriculum satisface las necesidades de aprendizaje de losestudiantes y las expectativas de sus padres, si hay relevancia y pertinencia en loscontenidos; hay calidad en la educacin si los alumnos educados satisfacen lasnecesidades de la comunidad al colaborar en la solucin de problemas y si, comparada conotro sistema educativo semejante, se puede distinguir como mejor.

05.Control de calidad/2: la compleja trama de referentes de la educacin hace ver a laescuela como una organizacin que ha fracasado en su funcin educativa al no poderpresentar resultados tangibles y objetivos. Pero la escuela puede ser vista como unaorganizacin educativa susceptible de ser administrada como un sistema totalizador, condeterminadas funciones interrelacionadas, cuyos medios y procesos para alcanzar susfines, metas y objetivos no slo deben estar basados en una dimensin pedaggica o una

5Tomamos como referencia el alcance de los siguientes conceptos, aunque hay cierta equivocidad en su

uso y defincin: (1) EFICACIA: lograr los objetivos propuestos. (eficacia en la misin) .(2) EFICIENCIA:hacerlo de la mejor manera posible. (recursos, procesos y resultados) (3) EFECTIVIDAD: obtener losmejores resultados (impacto social o productivo) . Lo que interesa es marcar: (1) RESULTADOS, (2)RELACION ENTRE RECURSOS, PROCESOS Y RESULTADOS, (3) CALIDAD E IMPACTO DE LOS RESULTADOS

6 El alumno puede acreditar con 7(siete) o con 10(diez) puntos un programa que desarroll el 50, 70 100 % de sus contenidos. En cada caso la productividad mostrar sensibles variables: 7 x 50 10 x 70 10 x 100 o 10 x 50... Puede imaginarse las proyecciones del clculo al observar la totalidad de las

materias o espacios curriculares y el valor de cada libreta en cada una de las instituciones... y elconsecuente valor (prestigio?relevancia social? ) de las Instituciones. Tambin deberan medirse losrecursos con los que los alumnos logran la aprobacin o acreditacin (estudio, esfuerzo, azar, copia...)


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econmica. La estandarizacin de un sistema de calidad no implica que los bienes,servicios o formacin de los alumnos tengan que ser iguales en todo el mundo; lanormalizacin de los sistemas y procesos apela al diseo particular de lo que laorganizacin desea lograr, a la documentacin de cmo se hacen las cosas y a laverificacin de cmo se hicieron. Los controles de calidad no establece parmetros

externos de control de las organizaciones, sino la coherencia organizacional para alcanzarlas metas propuestas. Se trata de lograr con los recursos disponibles los fines impuestos.No compara instituciones entre s, ni hace un ranking de las mismas, sino simplementecertifica la efectividad de los procesos y de los resultados... 7

La organizacin eficaz exige (1) lneas jerrquicas rgidas, (2) una coordinacin mximade las funciones, (3) un clculo estrecho y preciso de las tareas que se deben cumplir respectoal objetivo a lograr. Esa instrumentalidad pura corre el peligro de chocar contra la subjetividadhumana. La impersonalidad de la organizacin engendra en el individuo reacciones sicolgicasde adaptacin, defensa de la autonoma, inversin de medios, fines, repliegue sobre feudos,sabotaje...

All aparece como estrategia el fenmeno inverso: la necesidad de re-socializar yhumanizar los miembros de las organizaciones; se recomiendan estructuras msdemocrticas, donde las comunicaciones sean mas abiertas, dejando sitio a los sentimientos ya la expresin subjetiva. Se produce un cruce entre la estructura de la organizacin y su lgicade exigencias, y las demandas de los individuos que la componen. Las organizaciones reclutan,contratan o movilizan individuos de los cuales esperan que se cian a las categoras defunciones definidas por el aparato. Pero estos individuos no han esperado su funcin oficialpara ser y definirse. Existen antes y despus de la organizacin, aunque no puedan negar quela vivencia profesional en la medida en que el trabajo sea el principal modo de insercin delyo en el medio social es un componente importante de la vivencia general. 8

Estos instrumentos de organizacin no son en s mismos ni totalmente buenos, nitotalmente malos. Alejados de maniquesmos extemporneos, debera concluirse en unarevisin crtica de los mismos, analizando el rol que cumplen y los fines a los que sesubordinan. Tales instrumentos pueden estar al servicio de propsitos diferentes, potenciandoel sentido de la educacin o desnaturalizndola. Cuando la organizacin multiplica susdemandas de eficiencia (resultados), se obsesiona por los controles de calidad, dependeexclusivamente las demandas y de los monitoreos externos y ajusta sus ofertas a la medida desus clientes... corre el riesgo de desfigurar la funcin misma de la educacin escolar,ajustndose a un modelo de funcionalismo social que responde a los paradigmas vigentes ynecesarios en otros mbitos. 9

El mundo de lo escolar y de lo institucional es plural y complejo. La escuela es como lavida: sucede mientras estamos ocupando en planificarla. (Lennon) Pretender uniformarlo con

respuestas tipos y aproximaciones normatizadas puede representar un intento arbitrario deordenamiento a priori de lo real, corriendo el riesgo de que lo real no responda a las

7 Los aspectos fundamentales de esta enumeracin han sido extrado de RUBN HERNNDEZ RUIZ,Certificacin ISO 9000 en educacin? (1999) El material original trabaja con el control de gestin delas Universidades.8

SIMARD Jean J, y POUPART Robert, Estrategias organizacionales y desarrollo sociolgico de losCentros Locales de Servicio Comunitario. (CLSC) 73-74

9Es el caso de las grandes estructuras educativas, aceitadas en sus mecanismos organizativos,

demandas socialmente, pero con riesgos evidentes de despersonalizacin, de exclusin, desubordinacin de los propsitos especficamente educativos a las imposiciones de la macroestructura.


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imposiciones organizacionales y tericas. El educador, directivo/educador, no es alguienencargado de gerenciar una cadena de produccin en la que las variables han sidodebidamente ponderadas y cuya ejecucin ha contemplado an las desviaciones yanormalidades; se aproxima ms a un artesano que tiene ante s el modelo que quierealcanzar, pero que quiere (y debe) construirlo con el material mismo que tiene entre sus

manos. No le impone a la materia una forma, sino que le pide a la materia que le indique qutipo de forma es la que tiene en s misma contenida: un educador no moldea desde afuerahacia adentro (desde s hacia el otro), sino desde la interioridad del otro hacia la explosin desu personalidad integral10, no impone desde la estructura hacia sus actores sino que construye

a partir de sus actores reales las estructuras. Pese a todo ese directivo/educador asociadono a una produccin en serie, sino a una creacin artesanal puede (y debe) disponer derecursos que le permitan administrar con mayor rigor y eficiencia sus recursos, su tiempo, susespacios, su personal, los mensajes, los contextos sociales, las relaciones con los otrossistemas y subsistemas.

Es interesante escuchar, adems, el paradjico mensaje de las organizacionesempresariales en la crisis de sus modelos de gestin, entrecruzando versiones en la lucha porla subsistencia empresarial, laboral y personal.

POSIBILIDADES LIMITACIONES

La clave es trabajar en equipo y atender ala diversidad.

Los conflictos existen porque se trabajacon personas diferentes. La falta dediscusin no sirve de nada.

La competencia es sana y beneficiosa parala organizacin, porque cada uno debeaspirar a ser el mejor.

Las IDEAS son las monedas del futuro. Hoycualquiera puede comprar conocimientospor kilos, pero lo importante es encontraruna IDEA nueva, algo que no estdisponible en el mercado delconocimiento (ya consultado por lacompetencia). Hay una plaga demismidad y poca originalidad.

Lo que interesa es la innovacin radical,no lineal (costos, prcticas, tecnologa,ventas)...Es la nica manera de escapar ala hiper-competencia.

Las organizaciones que quieren prosperar

La mayora muestra sntomas frecuentesde angustia y de ansiedad.

La competencia y las demandas de lasorganizaciones vuelve a las personas muysusceptibles y se sienten perseguidos.

Sufren una inestabilidad permanente quetransmiten a su casa y a su vida privada.

Es frecuente la sensacin de miedo. Loque produce miedo no son tanto losproblemas como su desconocimiento y laincertidumbre frente a situacionescomplejas.

Cuando se est en un sistema en queadems de las batallas de los negocios hay100 batallas ms, eso consume muchams energa y tiempo.

Preocupan ciertas conductas en los nivelesgerenciales; entre ellas, la neurosis de los

domingos: se refiere a aquellos que

recurren a la sobrecarga de trabajo paraprotegerse de las exigencias pulsionales. 11

10Cfr. Relato de ASIMOV y la pelcula homnima: HOMBRE BICENTENARIO. Ms all de lo que

representa como reflexin antropolgica sobre la hominizacin del robot y robotizacin del hombre(con sucesivos implantes artificiales)... hay un momento de su desarrollo en el que el robot pararemediar un error descubre en s mismo la capacidad de armar TALLAS... pero su arte consiste endescubrir en el interior de la madera las figuras que esperan que alguien pronuncie las palabras

levntate y mustrate...11 En muchos lugares se escucha la misma frase: Si entra se salva: esta disyuntiva en una sociedad essuicida. Salvarnos si entramos (y si sabemos permanecer)m perdernos si no atravesamos las barreras de


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a largo plazo deben ejercitar el cambiopermanente. No proponen productosmejores, sino inventan empresas mejores.

En el mundo de la competencia todaempresa necesita constantemente nuevas

ideas, nuevas perspectivas, nuevasmaneras de pensar productos, servicios,clientes. Por eso toda empresa necesita lainfusin de sangre nueva y joven.

Es necesario manejar la turbulenciadescontrolada que puede conducir alcaos... y el estancamiento que acostumbraa la rutina y genera comodidad.

Antes, la condicin buscada era la de lagran capacidad para tomar decisionesfrente a situaciones complejas. Hoy se

siguen valorando a los ganadores degrandes batallas... pero se busca en los

jvenes la capacidad de aprendizajepermanente y se supone en ellosversatilidad para manejarse con el cambioconstante y adaptacin a la naturalcondicin de complejidad.

El Director de una gran empresa es alguienque tiene una mirada RADAR sobre larealidad y tiene una reconocida capacidad(experiencia) para procesar la informacin

que recibe.

Hoy el liderazgo no depende del esfuerzohecho o del tiempo dedicado: est basadoen la inestable meritocracia de losresultados.

El sistema que los envuelve exige tantoesfuerzo, tanta energa canalizada en unasola direccin que se torna peligroso. Hoyla violencia de los resultados exigidos esenorme.

Haber pasado ms tiempo en la empresano implica necesariamente saber ms: 20aos no siempre son 20 aos deexperiencia, sino UN ao repetido por 20.

El gran desafo de los responsables de lasorganizaciones es manejar el largo plazocon un pie en las decisiones inmediatas.

Desde la empresa se ha entendido que esnecesario cierta dosis de humanidad:proponer un ideal comn sostenido porun conjunto de creencias y principios talescomo la preocupacin por la persona, labsqueda de la calidad y la sintona entreel progreso social y el econmico.

Hay jefes a los que les agarra gerentitis,una actitud intolerante, pero olvida que laautoridad emerge del respeto que puedangenerar alrededor por ser un buen ser

humano y por la capacidad.12

En el desarrollo de la gestin institucional escolar podemos distinguir al menos tresmomentos:(1) El modelo antiguo basado en la fuerza creativa y fundacional de la voluntad y el esfuerzo depersonas o grupos con una alta carga de voluntarismo y convicciones.(2) La sistematizacin del manejo de la institucin escolar, a travs de la organizacin y laadministracin escolar, asumiendo una metodologa de trabajo autnoma y descriptiva,generalizando experiencia y estrategias de funcionamiento del sistema.

(3) La transferencia de modelos empresariales y de las teoras de las Organizaciones a losprocesos y a la gestin escolar, asumiendo no slo la metodologa sino hasta el vocabulario (yla filosofa) del discurso hegemnico.

Tal como se especifica en el desarrollo posterior, hay cuestiones institucionales quepueden obedecer (y es conveniente hacerlo) a los planteos organizacionales: seguridad, usode los espacios, distribucin del tiempo, asignacin de roles, clculo de recursos,

entradas (o si somos expulsados)... As morimos todos: unos encerrados adentro (tratando de defenderdesesperadamente lo que tenemos o creemos tener) y otros encerrados afuera, imposibilitados de

entrar. (SCHVARTEIN:81)

12 cfr. seleccin de diversas entrevistas, artculos de opinin y documentos presentados en elSUPLEMENTO ECONOMICO de CLARN. 1999-2000


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ordenamiento curricular, calendario de compromisos y obligaciones... y hay cuestioneseducativas que no deben someterse a tales paradigmas si se quiere mantener la identidad dela escuela y respetar su funcin educativa (humanizadora).

02. LA ESCUELA NO ES SOLAMENTE UNA ORGANIZACIN13, SINO COMUNIDAD DEPERSONAS CARACTERIZA POR LAS DEMANDAS DE SUS MIEMBROS, LA ATENCIN DELA DIVERSIDAD, EL RECONOCIMIENTO DEL OTRO Y EL VALOR DE LA MISIN ORIGINAL.LA INSTITUCIN ESCOLAR ES TAMBIN UN MBITO DE ENCUENTRO, DE REALIZACINY DE CRECIMIENTO.

La mayora de las escuelas han respondido a una demanda fundacional expresada en unmandato social que gener la respuesta en trminos de educacin y de institucin formal. Elmandado aparece como implcito cuando alguien (una persona, una agrupacin, un grupo deeducadores) geogrfica, poblacional o sectorialmente descubre y seala una necesidad yentreve la posibilidad de satisfacerla; y se considera explcito cuando algunos miembros de lacomunidad se constituyen para formular el proyecto y, en numerosos casos, para ponerse alfrente de su concrecin. Esta vuelta a los orgenes es un momento clave en el discurso

escolar (en la construccin de la propia historia) porque determina la identidad original (selloinstitucional). Esa identidad puede sufrir una serie de modificaciones en el curso del tiempo,

produciendo adaptaciones a indiscutibles cambios sociales o de contextos, pero a diferenciade otras organizaciones tiene aspectos centrales innegociables.

13 Respondiendo a los propsitos instrumentales del presente desarrollo utilizamos con el siguientealcance los trminos:INSTITUCIN: respuesta instituyente y creativa para responder a una carencia o a una necesidadfundamental de la sociedad. Se construye como una respuesta real, se estructura de manera formal,tiene existencia social y asume un aspecto normativo. Son reguladores de actividades humanas,marcando ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de funcionamiento social.Representa una dimensin abstracta de la realidad social: son cuerpos normativos, jurdicos y culturales.(ej. salud, educacin, justicia, prcticas deportivas, prcticas religiosas).ORGANIZACIN: son los procedimientos que ponen en funcionamiento las instituciones que

materializan, hacen efectivas y reales las instituciones. La organizacin es el escenario que se construyepara que la institucin pueda funcionar. Las organizaciones son las materializaciones del cuerpo devalores, creencias y reglas que las instituciones presentan. (hospital, escuela, tribunales, clubes, iglesias)Las organizaciones tienen mayor peso histrico porque opera como factor instituyente sobre lo

instituido en la medida en que somete a prueba la respuesta abstracta de la institucin; padecen eldesgaste del tiempo y generan los cambios en el seno de la sociedad.COMUNIDAD: es el encuentro gratuito y generoso de personas que se asocian en torno a un proyectocomn.Se garantiza la calidad y la intensidad de la comunicacin, priman las relaciones afectivas, ofreceun espacio de identificacin, y el comportamiento y la globalidad de las actividades respondencoherentemente al tipo de vida que se ha elegido. Sus miembros forman una trama que fortalece losmensajes, la seguridad y la co-responsabilidad. Tiende a favorecer la satisfaccin de las necesidadeshumanas fundamentales, crece en los miembros la dinmica de pertenencia y el sentido de bienestar.

Como COMUNIDAD EDUCATIVA se transforma en un sujeto comn que sirve y facilita el crecimiento detodo: da y recibe, consciente de que en la solidaridad educativa cada uno se desarrolla al mismo tiempoque acepta y promueve el desarrollo del otro, favoreciendo el desenvolvimiento del conjunto.


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En numerosas instituciones (generalmente asociadas, por afinidad o por pertenencia, a loreligioso) sobrevuela un carisma (sello, gracia, distincin) que otorga identidad a lacomunidad, genera pertenencia y fidelidad a principios explcitos (consignas, mensajes,cdigos, escritos fundadores, mtodos especficos, personajes histricos que operan como

referentes, fechas simblicas, rituales, etc.). Las escuelas expresan un ideal educativo que secomparte con otras escuelas asociadas, y sus miembros (alumnos, docentes, familias) sesienten incorporados a un plus institucional que no siempre saben evaluar, pero del que se

saben orgullosos poseedores.

Las escuelas construyen su sentido a travs de su historia: saben que su presencia en elcontexto social se prestigia con el paso de los aos. Las conmemoraciones anuales son muchoms que actos formales: representan la persistencia de un proyecto (construido yreformulado) y de una misin (recibida) que se proyecta y se prolonga en el tiempo, y quealimenta el presente y la continuidad. Pero la historia no es en s misma un reaseguro desubsistencia y de proyeccin temporal.

No se puede desconocer, sin embargo, que algunas instituciones educativas persiguen unfin ms pragmtico expresado en una respuesta empresarial a una necesidad o demandasocial. Es una oferta que sale a cubrir algunos nichos des-cubiertos del mercado. Pero an enestos casos, el gerenciamiento de la organizacin no olvida los caracteres de la escuela yestratgicamente suele descubrir, convocar o tentar a grupos de educadores (directivos ydocentes) para que sean los portadores y voceros del producto que el mercado consume. Enellos, en sus discursos explcitos o en el currculo oculto, estn los contenidos definitorios de lafuncin educadora.

Se sabe que las prcticas educativas son algo ms que una serie de actividades quepueden objeto de una determinada organizacin, de recursos racionalmente planificados ycalculados, de resultados predefinidos en trminos de expectativas previsibles y de rigurososcontroles de calidad que pueden merecer la calificacin de una auditora externa...Lasprcticas educativas tiene dimensiones que suponen el encuentro de las personas, el respetode su diversidad, de los ritmos, de los tiempos, de las capacidades, de las libresdeterminaciones (libertad de aprender, de crecer, de ser). La comunidad educativa trabaja conpersonas, trabajan el mismo material (humano) que constituye a quienes operan en ella:directivos, administradores y docentes comparten con los alumnos la misma naturalezahumana: estn expuestos a sus fragilidades, a sus claudicaciones, a sus xitos, a sus fracasos, alas determinaciones que provienen irremediablemente de los contextos intra-institucionales yextra-institucionales... Estas variables, demasiado humanas, son las que convierten a laescuela en una organizacin relativamente previsible y sometida a los rigores de laorganizacin, a menos que dictamine la automatizacin de los humanos o la anulacin de todorasgo de humanidad, desnaturalizando a la misma escuela. 14

La escuela, y la educacin (en ella y fuera de ella), es un fenmeno complejo e inciertoque obliga a la construccin de respuestas aproximativas a partir de las situaciones quecotidianamente se presentan. Los seres humanos son imprevisibles (en sus reacciones, en susafectos, en sus rendimientos, en sus crisis, en la constelacin de intereses) y con esos sereshumanos se construye la escuela real. Los profesores o los directivos no son expertos porque

14Aunque suene a formulacin exagerada, ciertas estrategias de CAPACITACION o ENTRENAMIENTO en

el seno de las EMPRESAS de PRODUCION de BIENES o de SERVICIOS, crean condiciones tan estrictaspara el capacitador, los capacitandos y los conocimientos o procedimientos que para lograr el grado deeficiencia requerida se asumen caracteres deshumanizantes como los mencionados.


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saben aplicar recetas estandarizadas, sino precisamente porque saben construir respuestasinnovadoras a situaciones desconcertantes. El directivo es el que sabe manejar con criterio lasvariables institucionales y las exigencias de las personas que la componen: tiene la mejorrespuesta posible para una situacin dada... que no se convertir en receta necesaria paraotras situaciones... 15

Presentadas sus peculiaridades y riquezas, no podemos soslayar los riesgos de estainstitucin-comunidad que acenta los rasgos personalizantes y se propone crecer en nivelesde humanidad. (1) Que se instale un clima familiar que contagie de informalidad procesos queen s mismo exigen el cumplimiento de funciones especficas y de roles que se ejercen ennombre del sistema (acreditacin, competencias, insercin en el medio social y productivo);(2) Que la consideracin de las personas, de sus situaciones problemticas o sus carenciasdesarticulen los fines estipulados, transformndola en un centro asistencial, en unaconsultora psicolgica, en un mbito de contencin social, etc, desnaturalizando tambin elrol de sus actores que se des-profesionalizan en sus tareas y trivializan sus funcionesespecficas, subordinndolas a objetivos que se consideran institucionalmente ms

importante; (3) Cuando la comunidad es exageradamente contenedora y personalista se caeen el riesgo de convertir a la escuela en un paraso artificial 16 (en una incubadora social) queno permite a sus miembros(egresados) acceder con la debida preparacin al complejo mundode lo real.17

En suma la institucin escolar que necesariamente funciona como organizacin, tiene unpropsito educativo y como tal atiende a la construccin de personas autnomas a travs dela mediacin cultural. Solo en el contexto de una comunidad cargada de rasgos humanizantespuede cimentarse la posibilidad de adquirir el saber y la cultura, de ordenar de maneraautnoma la propia vida, de encontrar una constelacin axiolgica coherente y de organizar elpropio proyecto existencial, definiendo en ser y el hacer en la sociedad. Es verdad que no todaenseanza genera aprendizajes ni todo aprendizaje depende de estmulos exteriores. Sinembargo hay situaciones que hacen ms previsibles y facilitan las condiciones de aprendizaje.La escuela es un mundo de personas: es la relacin del hombre que educa con el hombre quese educa y exige no soslayar la situacin de humanidad de ambos. Pero la escuela no rechaza

15Es curioso como en un mbito de CIENCIAS Y TECNOLOGAS DURAS como es el campo de la

INGENIERIA, se escuchan expresiones tales como:La ingeniera es el arte de tomar decisiones y poneren juego la voluntad, disponiendo de datos, pero datos que son siempre inexactos e incompletos. Setrata de seleccionar entre varias soluciones aquellas que mejor puede funcionar. La ingeniera trabaja

con tres elementos: LA VOLUNTAD, LA INCERTIDUMBRE Y EL CRITERIO.... No trabajan con similarescriterios quienes estn al frente de una escuela? Cfr.Ing. SOBREVILA M., Enseando la Ingeniera.(1993),16

Una reciente declaracin de una importante organizacin multinacional (TECHINT) hace mencin a unencuentro con los responsables de las UNIVERSIDADES: Los ejecutivos sienten que los egresados de lasuniversidades no conocen las herramientas que se requieren para sobrevivir en este mundo global. Uno de los puntos ms crticos es la falta de capacidad que se ve en los jvenes para seleccionarinformacin, poder discernir y decidir qu se debe hacer en un momento dado. Es curioso que mientrasla empresa en los ltimos 10 aos ha generado tres cambios para determinar el ingreso de los jvenesprofesionales, la Universidad revisa sus programas cada 20 aos. Les preocupa su grado de madurezemocional, la capacidad de tolerancia a la presin y a la incertidumbre. En las universidades seencuentran con un marco seguro, conceptual, frente al cual las personas funcionan en el sistema, peroluego tienen dificultades al chocarse con la realidad. La universidad es una BURBUJA y salir de ella esexponerse a las amenazas del mundo real (sociedad+trabajo+empresa). Fuente: CLARIN17

Es en caso de escuelas chicas y de los prolongados duelos que genera la separacin, los eternos

deseos de volver, la resistencia a abordar situaciones problemticas o extraas... o la tentacin deconvertir a los alumnos en un pblico cautivo al que no se deja escapar( y con el que se est dispuesto anegociar condiciones).


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la presencia de normas y prescripciones, ni se excluye la necesidad de crear condiciones decalidad y de excelencia en los procesos y en los resultados.

No se debe renunciar a las propuestas innovadoras en materia de organizacin: procesosefectivos, eficacia en el resultado y eficiencia en el esfuerzo . Peroes necesario recurrir a otras

variables que midan, con otros parmetros, la calidad y la productividad de las instituciones entrmino de relaciones, de respeto de las personas, de atencin de la diversidad, deacompaamiento de los procesos, de descubrimiento de talentos y de otras... y que, sobretodo, certifiquen los avances teniendo en cuenta los puntos de partida, las condiciones en quelas prcticas educativas se producen, las circunstancias (favorables o desfavorables) en que lasactividades se llevan a cabo. En ltima instancia, quin puede certificar con precisin yseguridad el futuro personal y laboral de cada uno de los egresados? Quin puede asegurarsu felicidad, su realizacin, su significatividad social, su trascendencia?

Las escuelas nacen por una voluntad positiva que convoca a los actores para aunaresfuerzos en pos de objetivos educativos comunes. En un primer momento prima la idea de la

misin, la conciencia de la novedad y del propsito comn. Posteriormente, en un segundomomento, aparecen los intereses particulares: los docentes tienen sus propias aspiraciones,los padres sus exigencias, los alumnos sus expectativas... y cada sector lucha, conciente oinconscientemente por hacerse lugar en la institucin y para cumplir lo que explcita oimplcitamente busca. Necesariamente debe llegar una sntesis dialctica en la que seconstituye la organizacin: hay acuerdos concretos y especficos que atienden a la realizacinde las aspiraciones individuales pero que coinciden en los comunes denominadores y le otorgaidentidad y poder a la organizacin. Los actores de la escuela se saben semejantes y distintos,compiten y cooperan entre s, defienden su individualidad y se abren a la comunidad. Cadasujeto acepta los lmites que impone la organizacin para garantizar su permanencia. Laorganizacin restringe las libertades y el todo prevalece sobre las partes: 18 si predominaranlos intereses particulares (la guerra de todos contra todos), la institucin se destruira.

Todas las organizaciones se nutren de repeticiones y recurrencias. Palabras, gestos,temas, hbitos, lugares, rutinas de trabajo, incentivos, sanciones. Las conductas se vuelvenrutinarias y estables, y se hacen muy difciles de desestabilizar. Los que ingresan a lasInstituciones escolares rpidamente se amoldan a las prcticas institucionales: susinnovaciones son vistas como transgresiones y generalmente son neutralizadas por elcontexto. 19 Todo proceso de organizacin y de institucionalizacin conlleva un proceso deresistencia al cambio. Se establece algo y se le da forma para que permanezca fiel a la ideaque le dio origen. La escuela no es una excepcin al respecto. Deberan tenerlo en cuenta laspropuestas de transformacin que han silenciado los procesos de re-organizacin institucionaly que han pretendido construir sobre lo ya edificado. Los factores constitutivos son los que

dan vida a las instituciones, pero al mismo tiempo refuerzan lo existente y se oponen a loemergente. No es extrao que las transformaciones (tambin las educativas) puedan fracasarporque: 20(1) no existe intencionalidad, ni absoluta, ni relativa, de cambio; (2) hay fallas en lacomunicacin, los mensajes no llegan o no se construye un cdigo comn (el cambio generasus propios discursos) ; (3) se observan errores en las estrategias de gestin del cambio(tiempos, orden y secuenciacin en el cambio de los diversos actores, ritmos y procesos); (4)

18 SCHVARSTEIN L., Diseo de organizaciones. Tensiones y Paradojas. Paids. pp. 263 ss.19 La gestin del cambio debe ser congruente con la lgica de la organizacin, a menos que se quieradestruir a la organizacin misma (SCHVARSTEIN: 283). Para ello es necesario generar transformaciones

en los operadores que recorren la organizacin (tiempo, espacio, roles, discurso, sistema de trabajo,evaluacin y control). Si esto no sucede es probable que todo permanezca igual.20 SCHVARSTEIN: 288


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hay problemas de encuadre de los diversos roles (en el presente y en futuro) en el contextodel cambio. 21

La funcin directiva consiste en crear este raro equilibrio entre los genuinos interesesindividuales (lo que cada uno ha venido a buscar a la escuela) y los principios de la

organizacin (conductas previsibles que se esperan de cada uno de los actores en el contextoen el que acta) : la asignacin de roles, la capacitacin, los diversos refuerzos contribuyen acrear estas condiciones. Cuando en las instituciones educativas se producen transformaciones,los actores viven como amenazan el cambio en la medida en que el equilibrio entre susexpectativas y lo instituido haya encontrado un estado de equilibrio que no creen convenientealterar. Si la organizacin es sinnimo de eficiencia y de progreso, lo es tambin de estabilidady de resistencia. A menos que la cultura organizacional haya instalado el discurso del equilibrioprovisorio y la situacin de cambio como paradigma de la misma organizacin. Es el caso delas Instituciones educativas?

LA ESCUELA EN EL CRUCE DE LAS CULTURAS INSTITUCIONALES

INSTITUCION EFICIENTE COMUNIDAD EN CRECIMIENTO

Sociedad como referencia,racionalmente organizada ensus fines y procedecimientos.

MODELO SOCIAL

Familia que crea en el obrar suscdigos, redefine sus metas ynegocia sus estrategias(informales)

Profesionalizacin de losrecursos y de las estrategias,con clara divisin de roles yfunciones. Previsin de lasacciones y anticipacin deresultados.

GESTION

Creativa y voluntariosa. Maspreocupada por resolver lassituaciones que se presentan quepor imponer un orden prescripto.Con capacidad para manejarsituaciones complejas e inciertas.

Mayor formalidad en la Lealtades y fidelidades, basadas en

21Algunas expresiones suelen acompaar la resistencia al cambio en las organizaciones... y en las

instituciones escolares: (1) Estamos bien as como estamos; (2) Esto parece arriesgado: (3)

Volvamos a lo conocido; (4) No cambiemos lo queya funcion antes; (5) Para qu cambiar si no hayriesgos a la vista; (6) Habr consecuencia imprevisibles; (7) Lo que hay que cambiar no me involucra

inmediata y directamente; (8)Nada funciona y caemos en picada. Si empezamos a bajar, es imposibl eparar; (9) Para estos cambios no disponemos de recursos. Si el Directivo est comprometido con el

cambio y lo ve institucional y educativamente necesario, lo considera como como un supervit detrabajo estimulante, interesante y til para hacer; si se considera un insurgente talentoso, trabajadore inteligente y la institucin no puede cambiar, no quiere cambiar o no admite que necesita cambiar, esmuy probable que est en el lugar equivocado, aunque en el momento correcto. Debe encontrar o

formar otros insurgentes como l que realmente lo acompaen o pensar en otra institucin. Muchasveces, la mejor opcin personal y profesional es irse para no matar las propias capacidades. Cfr. CLARNECONOMICO. 22/10/200.


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definicin de los contratos.Subordinacin a un proyectoinstitucional, mas all de loscaracteres personales. Acentopuesto en las capacidades, por

sobre los sentimientos.

RELACIONES YCONTRATOS

adhesiones personales a las ideas ya sus referentes. Alto grado deafectividad y compatibilidad decaracteres, que potencia ladisponibilidad de los miembros. Los

sentimientos subordinan las tareasSe producen por divergencias enlas posiciones y en lasestrategias. Pueden serresueltos desde la jerarqua y elpoder, o negociados porconsensos.

CRISIS YCONFLICTOS

Surgen del desencuentro entre laspersonas. La imposibilidad deresolver situaciones (fracasos)produce enfrentamientos yfracturas. O los silencia el tiempo(no se resuelven) o se vuelvenirreversibles.

Se privilegian los canalesformales, confiando sobre todoen las notificaciones y registros.

Se considera la informacincomo un recursoinstitucionalmente necesariopara la eficiencia. Puededosificarse o retacearse.

COMUNICACIN

Canales informales, espontneos,fluidos. Se confa en la circulacinde la informacin y de los

conocimientos. No tiene barrerasni concentracin. Hay informantesclaves.

Jerarquizados y formales,atienden a la administracin derecursos y a la consecucin delas metas establecidas. Se sloconfa en las consultas formalesy en los consensos.

EQUIPOS DECONDUCCIN

Abiertos, comunicados, pocodefinidos (polifuncionales): confanen sus capacidades y se sabenrespaldados por la comunidad. Lasconsultas son informales yasistemticas.

Las delegaciones del poder y dla responsabilidad son objeto deseguimiento y control. Lasdecisiones tienen responsables

jerrquicos. Promociones,concursos y ascensos.

RESPONSABILIDADESY DECISIONES

Se delegan espontneamentefunciones y responsabilidades.Interesa el funcionamiento y eldinamismo de la comunidad porsobre la asignacin personal delogros y decisiones. Designaciones.

Procedimientos formales yrecursos permanentes, comogaranta del cumplimiento delos objetivos y de los rolesasignados.

EVALUACIN YCONTROL

Espontnea y asistemtica. Losacentos estn puestos en lasimpresiones, opiniones, estadogeneral, percepciones delfuncionamiento de la comunidad.

Resultados comprobables apartir de los esfuerzosplanificados y las accionesdesarrolladas.

NIVELES DEEFICIENCIA

Bienestar de las personas y de lacomunidad: ausencia de conflictosy buen nivel de entendimientogeneral.

Reuniones formales, asignacinde tareas, comunicados,operativos de control,publicidad de resultados.

RITUALES

Encuentro interpersonales, fechasfundacionales, reuniones deanimacin y de participacin.

Orden y eficiencia. Uso racionalde tiempos, de recursos y deactores. Planificacin y control

como garanta de los resultados.Calidad en los procesos y en los

FORTALEZAS

Creatividad. Espritu de lucha,sentido de pertenencia. Defensa delos ideales de la comunidad.

Fidelidad a las personas (actores ydestinatarios). Sentido de


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resultados. adaptacin a las demandas y a losusuarios.

Formalidad y burocracia. Frenosen las intermediaciones y en lasdecisiones jerrquicas.

Resistencia al cambio ydesconcierto ante situacionesimprevisibles y complejas.

DEBILIDADES

Desorden. Improvisacin. Prdidade tiempo y de recursos.Aprendizajes permanentes y uso

escaso de estrategias comprobadasy efectivas. Demasiadas opinionesy escasa planificacin

Sociedad y fututo altamentecompetitivos que aguarda a losegresados.Competencias necesarias parael mundo laboral.Institucin como espejo social.

OPORTUNIDADES

Compromiso con la comunidad,con la sociedad (transformacin) ycon las personas. Perfil crtico ysolidario. Valorizacin de loscaracteres individuales y de lasriquezas personales. Inclusin.

Deshumanizacin. Exclusin.Ausencia de oportunidades que

atenten contra la planificacinracional (sociedad incierta).Fracasos laborales y sociales.

AMENAZAS

Ingenuidad. Incapacidad de lucha.Ausencia de oportunidades.

Desproteccin frente a lasdemandas sociales y laborales(sndrome de burbuja)

ANALIZAMOS NUESTRA PROPIA REALIDAD INSTITUCIONAL ESCOLAR:

01. Qu rasgos obedecen a los caracteres de la institucin eficiente?02. Cules responden a la comunidad en crecimiento?03. Cules de los dos perfiles predomina?04. En qu sectores se reproducen uno u otro modelo? Por qu?05. Qu aspectos enumerados son vistos como una virtud institucional?06. Cules como un defecto o una dificultad a transformar?07. Cmo crear, al mismo tiempo, una INSTITUCIN EFICIENTE y una COMUNIDAD EN

CRECIMIENTO?

03. LA ESCUELA DEBE CONJUGAR CORRIENTES DE PENSAMIENTO Y DE ORDENAMIENTOINSTITUCIONAL: CONSTRUIR DESDE LA GESTIN DIRECTIVA Y CON EL APORTESOLIDARIO DE TODOS SUS MIEMBROS UNA COMUNIDAD CON IDENTIDAD Y

FUNDAMENTO (PASADO, CARISMA, VALORES) Y UNA INSTITUCIN CON PRINCIPIOSORGANIZACIONALES QUE DINAMICEN SU FUNCIONAMIENTO EN TRMINOS DEEFICIENCIA, DE CALIDAD Y DE RESPUESTA SOCIALMENTE SIGNIFICATIVA.

La definicin de la funcin educativa de la escuela exige la delimitar su perfilorganizativo e institucional. La visin crtica de distintas prcticas escolares permitediferenciar estilos contrapuestos para proponer y generar una sntesis superadora: (eficienciay calidez)

INSTITUCIN Y ORGANIZACIN COMUNIDAD Y ANIMACION


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Si a la escuela le compete primordial yexclusivamente (como funcin privativa yespecfica) la transmisin sistemtica ycrtica del patrimonio cultural actualizado...

la eficiencia de la organizacin deberaajustar los mecanismos de planificacin,articulacin y control de los procesos deenseanza y los consecuentementeprocesos de aprendizajes... La escuela debeser un mbito debidamente preparado yacondicionado para realizar en un tiempodebidamente acotado y con la utilizacinracional e innovadora de los recursos lamayor cantidad de logros en materia deconocimientos estables, de adquisicin de

diversos contenidos, de aprendizajessignificativos y acordes a las demandas delos tiempos.Los roles de cada uno de los actores debenestar debidamente acotados y responden aun paradigma que conjuga lapolifuncionalidad institucional y laespecializacin profesional. En torno alconocimiento (como instrumento social ycultural) se contemplas subsidiariamentelas situaciones personales para su adecuada

transferencia.Se trata de una organizacin que confa ensus estructuras y que se vuelve efectiva yoperativa en su burocrtica configuracin,que no est dispuesta a negociarpermanentemente con situaciones o casosparticulares.Este planteo organizacional supone y exigeconsecuentes concepciones de losaprendizajes, mecanismos de seleccin, depermanencia y de exclusin para garantizarla supervivencia del sistema(institucin) porencima de las contingencias individualesque pudieran afectarlo.

Si a la escuela le compete una funcineducadora que toma como eje y referencia latransmisin de la cultura, a la que accede demanera sistemtica, crtica y creativa, no puede

soslayar el referente de la educacin del cadauno de los individuos como derroterofundamental. La escuela es una institucin queeduca a travs de la transmisin de la cultura oque transmite la cultura para contribuir adefinir la educacin de sus miembros.La estructura institucional apunta a un tipo deorganizacin en la que se subordinan losobjetivos de la institucin a la presencia y a losrequerimientos de las personas (o se formulana partir de sus aportes y de sus riquezas).

La institucin debe lograr por la va delcrecimiento vital de las personas la progresivaadquisicin de los saberes conceptuales, sobrela base de los saberes procedimentales yexigiendo definiciones en el plano actitudinal yaxiolgico.La Institucin convoca por otro tipo deeficiencia: el de la maduracin progresiva desus miembros (todos ellos, en cada uno de susestamentos), de los convencimientos, de loscriterios, de los saberes de vida, de la

incorporacin reflexiva y pensante en unasociedad en construccin.La escuela como institucin exige unacomunidad en crecimiento, una comunidad

inteligente (en trminos de aprendizajes

genuinos).Confa en una organizacin que se construyesobre la marcha, que rectifica sus pasos yrecupera la senda; en una trama institucionalque acompaa el caminar de cada uno de susintegrantes, que los anima en sus desnimos yque no puede permitirse que se le pierda

ninguno de sus miembros...22Las concepciones de aprendizaje y el procesomismo de acceso al conocimiento y al saber setraduce en recursos y estrategias que prolongael clima institucional y que atiende ms a lasposibilidades que los objetivos, a lascondiciones de inicio que a las imposiciones delsistema (expectativas de logro tejida con laamplia diversidad de los usuarios).

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Cabra incorporar aqu las paradojales referencias del EVANGELIO y de la preocupacin del PASTORpor encontrar las ovejas perdidas, aun postergando el necesario cuidado de las ovejas dciles del

rebao...


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INTERROGANTES INTERROGANTES Se Puede pensar en el todoorganizacional e institucional por encimade las demandas de los sujetosintervinientes del proceso?

Se niega toda posibilidad deadaptar el esquema organizativo a losritmos y a las exigencias de los usuariosmas all de las concepciones apriorsticasdel sistema? La subsistencia inicial de lasinstituciones (orden, logros, eficiencia,resultados) , no puede convertirse con eltiempo en un factor des-estructurante ygenerador de conflictos?

No se corre el riesgo de adaptar lafuncin cultural de la escuela a las desigualesposibilidades de los actores y multiplicar enel tiempo las diferencias que las demandas

sociales desnudan? No se cae en un discutible proceso deadaptacin que puede relativizar los logros yvolverlos escasos para enfrentar el mundoreal? No se desarma exageradamente laestructura institucional con riesgos dedisolucin y de anarqua?

Tal vez haya que pensar la integracin de ambos modelos acompaando esa indefinicin quefeliz o paradjicamente acompaa a este tipo de sistema u organizacin.

Uno de los errores radica en considerar a los educandos como mquinas triviales: Lasmquinas triviales se distinguen de las que no lo son en que a una regulacin fijadacomo constante, reaccionan a un determinado input, produciendo un determinadooutpout. Si se las ha programado correctamente, dan siempre una determinadapregunta la respuesta correcta, sin tener en consideracin su respectiva situacin. Lasmquinas no triviales, por el contrario, se preguntan a s mismas y reaccionan acualquier transformacin del proceso input-outpout segn su estado momentneo. A

una pregunta responden unas veces de una forma, otras de otra, segn sea el estado lque las ha llevado su outpout precedente. Son menos seguras pero reacciona msflexiblemente que las triviales.

Es evidente que todos los sistemas, todos los nios, todos los escolares y educandos sonmquinas no triviales. Pero el hecho cierto es que, en aras de la seguridad y lafiabilidad, se suele tratar a los educandos como mquinas triviales en lugar de dar mayorlibertad de movimiento al Yo, de permitirle una mayor inseguridad en su relacin con

el programa, se aferra el educador a una idea de libertad entendida como aceptacin delo necesario, como disposicin a hacer por propia voluntad lo que se consideranecesario. Las mquinas triviales son ms fciles de observar y de evaluar..

(LUHMAN,1990)23

1. Todo el esfuerzo por seleccionar, secuenciar, organizar, sistematizar y transmitir la cultura ytodo el esfuerzo por adquirirla de manera ordenada, sistemtica, coherente y permanente esun proceso que debe responder a paradigmas organizacionales claros. Y debe estar en manosde especialistas que sepan lo que hacen y de lo que hacen, a los que se les debe hacer rendircuenta por lo que realizan y por lo que omiten, en cualquier institucin. La profesin deldocente (con los nombres que podamos asignar) responde a esta funcin. En este sentido

23 Adems de LUHMAN, Teora de la sociedad y de la pedagoga y Presupuestos estructurales de unapedagoga reformista, Anlisis sociolgico de la pedagoga moderna. hay otros autores que abordan

esta particular condicin de lo humano y su imprevisible construccin de respuestas, ms all del juegode los estmulos y las respuestas estandarizadas. Entre ellos, los tradicionales materiales de SCHELER ( Elpuesto del hombre en el Cosmos) y CASSIRER(Antropologa filosfica)..


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es importante separar la obligacin profesional de ensear y el derecho inalienable del sujetode aprender (depende exclusivamente de l y de su decisin); pero el mismo rigor profesional(compromiso tico) obliga al docente contagiar del mismo entusiasmo por el conocimiento aleducando: operar como un despertador de aprendizajes, como alguien que genera la con-versin hacia el conocimiento: Yo deseo aprender los contenidos (significativos) que esa

persona (significativa) sabe y ensea. El otro para aprender me necesita y yo lo necesitoporque laboralmente otorga sentido a mi obrar docente, pero el proceso de internalizacin delos contenidos (aprendizajes) es individual.

2. El clima institucional para estas funciones debe responder tambin a los paradigmasorganizativos signados por la eficiencia y el control de los tiempos y la creativa distribucin delos espacios. Mucho tienen que decir al respecto las tcnicas organizaciones que trabajan en elgerenciamiento de diversos procesos productivos y que apuntan a la certificacin de losestndares de calidad. No se trata de determinar desde tales paradigmas las prcticasespecficamente educativas, sino de aportar ideas y soluciones creativas a problemas que lapuesta en marcha de la institucin escolar produce. La cultura institucional es una identidad

colectiva que hay que construir y reforzar. Es una cultura que da forma a la realidad y alpensamiento, establece nuevas formas de obrar y ofrece la oportunidad de pertenecer ycontribuir a una meta colectiva. La cultura organizacional es una metfora que designa el

estado de espritu colectivo o el as se hacen las cosas aqu. Se trata de la identidad, del

carcter, el estilo, el clima organizacional, la justificacin de los comportamientos. Se asemejaa un teatro o a una representacin: los actores desempean papeles en dramas que tienenargumentos. La cultura organizacional es el resultado de un proceso de experimentacin ydescubrimiento. Establecida, se transmite naturalmente entre los miembros y los ingresantes.24

3. Todo el esfuerzo por contener al ser humano que concurre a la escuela en un momento desu vida (y en algunas horas da) y atender a su educacin, a su promocin humana integraldebe encuadrarse en un contexto ms amplio e imprevisible. Esta tarea transita por losmensajes institucionales, por los contenidos transversales, se expresa en el lenguaje total de lainstitucin, se encarna en el sentido de la convivencia, en las redundante definiciones de ladisciplina interior, la autonoma moral, la claridad axiolgica y la formacin de actitudeseducativamente favorables. Esta imprevisibilidad reposa sobre la atencin personalizada detodos (y cada uno), la atencin de la diversidad y de la variedad de casos que asoman enhorizonte escolar. No se trata de un complemento o de una actividad subordinada a unafuncin primordial y absoluta, sino parte activa de la misin, en construccin dialctica y endilogo activo con los objetivos precedentes. Puede asociarse a la teora de laCONTINGENCIA25 que ha sido incorporada por los estudios sobre las organizaciones. En las

24Nosotros nos opondramos a cualquier cosa que pudiera causarle dao a la Institucin = (1) fidelidada la institucin; (2) relacin directa entre el bienestar personal y el de la institucin (si la atacan, meatacan); (3) La institucin es lo ms importante; (4) se le atribuye vulnerabilidad a la institucin, unacualidad humana: necesita proteccin, (5) el estado de la institucin es ideal y debe mantenerse. Lacultura y la identidad institucional estn compuestas de realidades simblicas y cargadas de sentido, quelos Directivos deben interpretar, reforzar e influenciar. Cfr. ABRAVANEL Harry, Cultura organizacional yautoridad simblica., en CULTURA ORGANIZACIONAL. Aspectos tericos, prcticos y metodolgicos.Legis.25 Se habla de las Teora del Diseo de CONTINGENCIAS y se alude a las exigencias de situaciones que seescapan de los modelos mecanicistas y organicistas, y acentan el punto de vista de las situacionescontingentes. Bajo qu circunstancias y en que situaciones ciertas estrategias son eficaces? Se admite

que se trata de modelo muy complejos porque incluye la incertidumbre del entorno, la borrosidad de lascircunstancias, la variabilidad de los sujetos y la eleccin estratgica. Cfr. entre otros GIBSON y otros,Las organizaciones. Comportamientos. Estructura. Procesos.


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instituciones educativas, los sujetos-objetos del proceso educativo no tienen uncomportamiento estandarizado que puede predeterminarse de manera necesaria yplanificarse con resultados absolutamente previsible. Conquistarlos para que admitan sercomprometidos con su propia formacin (educacin) es en muchos casos el punto departida. Y en muchas escuelas ni siquiera se logra ese primer paso.

4. Sin la sistemtica transmisin de la cultura, la escuela desvirta en su funcin socialespecfica, traiciona sus objetivos fines fundacionales. Sin la atencin al proceso humanizantela institucin/comunidad educadora atenta contra sus usuarios eliminando los verdaderoscontextos en los que se realizan los procesos de transmisin de saberes, la enseanza y losaprendizajes. El control de la calidad de los resultados debe necesariamente unirse paracumplir el rol educativo con la calidez de las relaciones que se establecen en el contexto delas instituciones: ambas se convierten en variables interdependientes que mutuamente sesostienen y se refuerzan.-

5. Tambin aqu los roles deben ser profesionalmente especficos: algunos podrn cumplir

ambos roles (en una admirable polivalencia funcional, innata o adquirida)... pero otrosnecesitan ser sustituidos o complementados a la hora de atender a los ritmos de loseducandos: sus intereses, su atencin, su comprensin, sus criterios de convivencia, suubicacin en el medio escolar y social, el manejo de los tiempos de los aprendizajes, latrabajosa formacin de sus actitudes, los esfuerzos y los procesos para retener contenidos,para transferir los saberes, la creatividad para resolver situaciones problemticas, paraacreditar los contenidos. Para estos roles se necesitan otros profesionales y otra concepcinde la institucin escolar. Pero sin estos agentes y sin estas prcticas institucionales no hayescuela y, por supuesto, no hay educacin.

6. Son otros los presupuestos, otros los conceptos de eficiencia... y otra medicin de calidadque debe generar esta doble perspectiva institucional. La misma medicin de calidad debercertificar las mltiples dimensiones de las actividades de la escuelas y no slo el presente (enun corte sincrnico), sino el proceso (diacrnico) que determina desde donde se ha partido,con qu contexto social y familiar y cules son los logros determinables como aportesgenuinos de la escuela...

7. Corresponde a un nuevo tipo de GESTION DIRECTIVA en construccin y en aprendizajeconstantes - crear las condiciones para la armonizacin de ambas vertientes, en autnticoestabilizador de fuerzas y de tensiones

(1) organizacin y creatividad/ (2) institucin y comunidad/ (3) planificacinracional e imprevisibilidad/ (4) sistema y personas/ (5) productos y procesos/ (6)control de calidad y ritmos personales o grupales/ (7) resultados y esfuerzos/ (8)transmisin cultural y educacin/ (9) contenidos y proyecto de vida/ (10)rendimiento final y condiciones previas/ (11) adquisicin de conocimientos yvalores/ (12) visin general y atencin a la diversidad/ (13) certezas y conjeturas/(14) respuestas e interrogantes/ (15) definiciones e incertidumbres/ (16)proyectos innovadores e identidad institucional/ (17) escuela-empresa y escuela-familia/ (18) pragmatismo y utopa/ (19) paradigma de la simplicidad y paradigmasde la complejidad/ (20) pensamiento nico y visin compartida.

Se trata de superar falsas antinomias e innecesarias condenas. Interesa abandonar banderasde luchas estriles. El DIRECTIVO de hoy tiene sus ojos puesto en el presente y el porvenir,dispone de recursos para agilizar el funcionamiento de su institucin (trabajo en equipo, visin


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conjunto, manejo de las incertidumbres, criterio compartidos, capacidad de negociacin,espritu de creatividad, pensamiento lateral) pero atiende con pasin, con vocacin, con unhumano compromiso con lo humano.

8. Estamos hablando de un DIRECTIVO con estrategias de informacin, de consulta, de

formacin de consensos y de decisin. Las escuelas son estructuras institucionales que sealimentan de circuitos informativos; muchos de ellos dependen del uso de canales formales decomunicacin (encuentros o reuniones). Es frecuente que las mismas en lugar de cumplir consu cometido se desve de los mismos construyendo diversos estilos de reunin 26, sin lograr elclima necesario y los recursos de participacin que aseguren : (1) un real conocimiento de lasituacin; (2) una fluida y confiada circulacin del conocimiento y de la informacin; (3)procesos de decisin racionales, creativos, innovadores, abiertos, debatidos, consensuados; (4)el justo lmite entre la consulta y la deliberacin, y la decisin y ejecucin; (5) los compromisosde cada uno de los miembros a partir de las decisiones asumidas.

9. No se pueden soslayar que en numerosas oportunidades las decisiones institucionales

escolares se encuentran con (1) situaciones claras o confusas, (2) objetivos definidos o difusosy (3) procedimientos estructurados o intuitivos, voluntaristas o emocionales. Con ese materialdebern construirse las decisiones, ya que la combinatoria de estas variables permite ver unaserie de situaciones en las que es clave la presencia del Directivo que sabe GESTIONAR desdela experiencia y la fuerza de su rol, con claro respaldo institucional, y con los recursos tcnicosinstrumentales27 de los paradigmas organizacionales. 28

10. De qu GESTION HABLAMOS? El DIRECTIVO debe ser el capitn de un barco que navegaen un mar tempestuoso y que tiene entre sus manos sofisticados instrumentos pero una naveen permanente remodelacin. Qu se le pide al CAPITAN? 29

26(1) Reuniones perversas en las que se calla ms de lo que se dice y se retacea la informacin,

generando confusin y sospechas; (2) reuniones obsesivas en la que priman ms los aspectos formales ylas posturas rgidas que la circulacin de la informacin y el debate de decisiones; (3) reunioneshistricas en las que se sueltan las energas subjetivas movilizando mas emocional que racionalmente alos miembros de la institucin o (4) reuniones depresivas en las que priman la sobrevaloracin de lasdificultades y los fantasmas del mundo externo por sobre las decisiones y las acciones. (WOSCOBOINIK MAZZA, Modelos de decisin, un emergente.)27 Los DIRECTIVOS y sus equipos deberan recurrir con inters a los INSTRUMENTOS Y SUBSIDIOS DECAPACITACION que circulan en las diversas empresas que administran o tercerizan la formacinpermanente del personal en cuestiones tales como : (1) Toma de decisiones, (2) Manejo de los grupos,(3) xito en las reuniones, (4) Sistemas de control, etc. No slo se trata de un material valioso en sus

afirmaciones y estrategias, sino que tiene recursos de exposicin y desarrollo que seran de utilidad parael uso en la REUNIONES DEL PERSONAL, de CONSEJO CONSULTIVOS o RESOLUTIVOS, REUNIONES DEPADRES, etc. As, por ejemplo, la Consultora ANDERSEN CONSULTING facilitaba a los empleados de unapoderosa empresa Siderrgica un interesante material del que simplemente mencionamos: EL METODODE LOS OCHO PASOS: (1) Constituir el equipo de trabajo. (2) Describir el problema. (3) Implementaracciones correctivas y verificar su efectividad. (4) Definir y verificar las causas reales (identificaralternativas de solucin). (5) Implementar las soluciones definitivas. (6) Verificar la efectividad de lasacciones correctivas. (7) Prevevir la recurrrencia del problema. (8) Felicitar al equipo de trabajo.- Cadapaso dispone del correspondiente instructivo para su realizacin efectiva. Por qu no recurrir a estosinstrumentos que pueden facilitar procesos de organizacin institucional y de gestin directiva?28 ver el desarrollo de los autores citados WOSCOBOINIK MAZZA analizando el caso de Lasorganizaciones sin fines de lucro.29

Hemos trabajado ampliamente la funcin DIRECTIVAS y las METFORAS en el libro anteriormentecitado, ESCUELA POSIBLE, EDUCACIN NECESARIA. Captulo 6. A l nos remitimos para ampliar eltrabajo y la reflexin.


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o Haberse preparado profesionalmente para el ejercicio del cargo.o Confiar en sus aprendizajes, pero relativizar el valor de sus saberes.o Conocer en profundidad el barco y sus tareas de remodelacin.o Conocer a la perfeccin el mar, sus rutas y sus peligros.o Confiar en los prcticos y en los expertos.o

Valorar la carga que el barco transporta, conocer a los pasajeros.o Interpretar cada viaje como una aventura diferente.o Disponer de una tripulacin confiable (conquistarla, modelarla)o Ocuparse mucho y preocuparse lo suficiente.o Estar en todo como el ltimo responsable, sabiendo delegar tareas.o Estar atento a los signos y a las seales (debe ser un profeta)o Ser un buen lector de las cartas y los instrumentos de navegacin.o Motrarse sereno (no inconsciente) y contagiar esperanza (no resignacin)o Tener autoridad, una autoridad construida con prudencia y consensos.o Ser el primero en abordar el barco y el ltimo en abandonarlo.

Tanto se le pide que el DIRECTIVO se debe transformar su DIRECCIN, en un EQUIPO DEGESTION.

ESCUELA YINSTITUCIN EFICIENTE

ESCUELA YCOMUNIDAD DE PERSONAS

1. Son numerosos los discursos que se haninstalado en el mbito educativo y que tienenorigen en las teoras de las organizaciones y en

el gerenciamiento efectivo de los sistemasproductivos.2.Estos discursos son en s mismoinstrumentales: sirven para dotar de mayorrigor a los procesos educativos escolares.3.El trayecto de ingreso de estas concepcionesha tenido una lgica progresiva, aunque conaspectos discutibles.4. Estos instrumentos de organizacin no sonen s mismos ni totalmente buenos, nitotalmente malos.

5. Algunas instituciones educativas persiguenun fin ms pragmtico expresado en unarespuesta empresarial a una necesidad odemanda social6. El mundo de lo escolar y de lo institucionales plural y complejo. Pretender uniformarlocon respuestas tipos y aproximacionesnormativizadas puede representar un intentoarbitrario de ordenamiento a priori de lo real.

1. La mayora de las escuelas han respondido auna demanda fundacional expresada en unmandato social que gener la respuesta en

trminos de educacin y de institucin formal.2. En numerosas instituciones sobrevuela uncarisma (sello, gracia, distincin) que otorgaidentidad a la comunidad, genera pertenenciay fidelidad a principios.3. Las escuelas construyen su sentido a travsde su historia.4. Las prcticas educativas son algo ms queuna serie de actividades que pueden serobjeto de una determinada organizacin, derecursos racionalmente planificados y

calculados y de resultados predefinidos.5. La escuela, y la educacin (en ella y fuera deella), es un fenmeno complejo e incierto queobliga a la construccin de respuestasaproximativas.6. No se pueden soslayar los riesgos de lainstitucin-comunidad que acente solamentelos rasgos personalizantes.7. No se debe renunciar a las propuestasinnovadoras en materia de organizacin:procesos efectivos, eficacia en el resultado y

eficiencia en el esfuerzo.


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GESTION DIRECTIVACOMUNIDAD CON IDENTIDAD E INSTITUCIN CON EFICIENCIA

1. Todo el esfuerzo por seleccionar, secuenciar, organizar, sistematizar y transmitir la culturaes un proceso que debe responder a paradigmas organizacionales claros.2. El clima institucional para estas funciones debe responder tambin a los paradigmasorganizativos signados por la eficiencia y el control de los tiempos y la creativa distribucin delos espacios.3. Todo el esfuerzo por contener al ser humano que concurre a la escuela en un momento desu vida (y en algunas horas da) y atender a su educacin, a su promocin humana integraldebe encuadrarse en un contexto ms amplio e imprevisible.4. Los roles deben ser profesionalmente especficos: algunos podrn cumplir varios roles, perootros necesitan ser sustituidos o complementados a la hora de atender a los ritmos de loseducandos.

5. Sin la sistemtica transmisin de la cultura, la escuela desvirta su funcin social especfica,traiciona sus objetivos fines fundacionales. Sin la atencin al proceso humanizante de unainstitucin/comunidad educadora, atenta contra sus usuarios eliminando los verdaderoscontextos en los que se realizan los procesos de transmisin de saberes, la enseanza y losaprendizajes.

INSTITUCIN ESCOLAR: LA GESTION DE SENDEROS QUE SE BIFURCAN 30UNA GUA PARA REVISAR LAS PRACTICAS INSTITUCIONALES

1. Qu aspectos de larealidad escolar pueden serobjeto de un ordenamientoprevio, seguro y eficaz?

ORGANIZACION3. Cmo podemos dotar derigor organizacional a lamisin principal de la escuela:la transmisin de la cultura?

CREATIVIDAD2. En qu tipo de actividadesescolares se impone mayorgrado de improvisacin ycreatividad?

INNOVACION

4. Qu situaciones exigenintervenciones personales ypersonalizantes par garantizarla funcin educativa?

ESTRUCTURA DE PODER5. Qu roles deben cumplir laGestin Directiva paraafrontar las cambiantesdemandas de la escuela real?

EFICIENCIA

6. Cmo se define laprofesionalidad de losdocentes en cada una de sus RESULTADOS

30Jorge Luis BORGES, en Ficciones (1944) publica EL JARDN DE SENDEROS QUE SE BIFURCAN. Al

margen del relato, hay algunas frases que se justifica transcribir:Dejo a los varios porvenires (noa todos) mi jardn de senderos que se bifurcan. En todas las ficciones cada vez que un hombre seenfrenta con diversas alternativas, opta por una y elimina las otras: aqu opta por todas y crea diversosporvenires, diversos tiempos, que tambin proliferan y se bifurcan.(...) Crea en infinitas series de

tiempos, en una red creciente y vertiginosa de tiempos divergentes, convergentes y paralelos. Esa tramade tiempos que se aproximan, se bifurcan, se cortan o que secularmente se ignoran, abarca todas lasposibilidades. (Obras Completas. 477-479)


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disciplinas? Y su vocacin?

7. Qu aspectos escolares einstitucionales deben serconsiderados innegociables ycules pueden ser objeto de

discusin y consensos?

PROCESOS

8. Cundo la intervencinjerrquica es imprescindible ycuando debe primar laopinin y la co-

responsabilidad de losactores?

PROMOCION PERSONAL9. Con qu modelo deorganizacin se acompaanlos crecimientos y los ritmospersonales de los educandos?

DIVERSIDAD

10. Qu estrategias de laorganizacin se debenpriorizar en la organizacincurricular y en los criterios deacreditacin?

COMUNIDAD E IDENTIDAD

11. En qu aspecto eldirectivo y el docente debencumplir roles especficos y encules son necesariamentepolifuncionales?

PROFESIONALIDADY VOCACION

12. Qu aspectos deben sersupervisados y evaluadosdesde la organizacininstitucional y cules debenencuadrarse en otro tipo decontrol de gestin?

CLIMA RELACIONAL

13. Cules pueden ser losrecursos para autogestionarla responsabilidad comn y losmecanismos de control de losresultados?

INCERTIDUMBRES

14. Cmo se atiende a lacreatividad, al compromiso, ala promocin personal ylaboral, a la identidad de lapropia comunidad?

TIPOS DE RACIONALIDADPENSAMIENTO COMPLEJO

15. Cules son los factoresque desencadenan crisis yfracturas en una institucinescolar? Sus consecuencias?

COMPROMISOINST

55. escuela eficiente, comunidad en crecimiento

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